Revista Eriac Capital Humano

no. 46julio-Agosto 2009

$30 m.n.

El mejor lugar para trabajar, entrevista a Amy Lyman>

ERIACLA reViSTA DeL eJeCuTiVO De CAPiTAL HumAnO

en BuscAdel ejecutiVo comprometido

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Compromiso

4 C A P I T A L H U M A N O

CAPITAL HUMANOCONSEJO DIRECTIVO

2009-2010 Lic. Héctor Hugo Hernández Lee

PRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata GuerreroVICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo GonzálezTESORERO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Ing. Germán Alvarado ParedesSECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez

VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y LABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Y MERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda MartínezVP FORO MUNDIAL

Lic. Patricia Díaz GuzmánVP DESARROLLO GRUPOS DE ESPECIALIDAD

Ing. José Gerardo Robles Gil y MazaVP DE VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP DE VINCULACIÓN PARA LA

INICIATIVA PRIVADA

Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP COMUNICACIÓN E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza LealVP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA

CONSEJO EDITORIALIng. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Rebeca Guerra MárquezLic. Héctor Hugo Hernández Lee

Lic. Victoria Zapata

Edición:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de [email protected]

Diseño:AF Comunicación

[email protected]

Impresión:INK Servicios Gráfi cos SA de CV

Tel (81) 80 42 81 00

Carta editorialvolver a la esencia

“Tú puedes conseguir todo lo que quieres en la vida, sólo ayuda a sufi ciente gente a conseguir lo que ellos quieren”

ZIG ZIGLAR

Leí esta frase en un artículo de negocios de un periódico local hace algunos meses en referencia la necesidad de volver a hacer “lo básico del negocio” en estos tiempos de crisis. Pero, ¿qué es eso básico en el negocio? En palabras del mismo autor del artículo “la esencia del negocio es mejorar lo que otros hacen a través de la vía de la aplicación del producto o servicio que se ofrece”. Esta refl exión me lleva al tema que les traemos hoy en esta edición de la revista ERIAC Capital Humano: compromiso.

Hoy más que nunca las empresas tienen el compromiso de ofrecer a sus em-pleados un ambiente laboral digno donde se puedan desarrollar de manera plena e integral con esquemas de compensaciones atractivos y fl exibles, y con herramientas que incentiven una participación dinámica en la empresa.

Por su parte, los empleados tienen el compromiso de alinearse a las estrate-gias de negocio y tomar un rol proactivo en el mismo, buscando la trascenden-cia no sólo personal, sino de toda la corporación.

Ambas partes, a su vez, tienen el compromiso hacia afuera de ofrecer a los clientes servicios y productos de calidad, y asimismo impactar positivamente a la comunidad de la que forman parte, a través de programas de responsabili-dad social y cuidado del medio ambiente. Con esto no me refi ero a una simple actividad de altruismo, sino a un esquema de constante participación que al-cance a diferentes áreas de la comunidad de manera específi ca.

Recientemente el grupo Expansión publicó su edición especial sobre las Sú-per Empresas 2009; el ranking se hizo a partir de 14 factores que defi nen a una empresa. Liderazgo, comunicación, responsabilidad social, salarios e incentivos, motivación y herramientas para mejorar el desempeño son algunos de esos factores a partir de los cuales los empleados clasifi caron los lugares donde tra-bajan; me llamó la atención que todos –por cierto– son temas relacionados a nuestro marco conceptual de este número: compromiso.

Los invito a leer cada uno de los artículos que les hemos preparado, donde precisamente se aborda el tema desde diferentes ángulos. Asimismo, les recuer-do revisar nuestra agenda de eventos, entre los que próximamente tendremos la Liga del Empleo y los talleres hacia el Foro Mundial de Recursos Humanos.

Lic. Héctor Hugo Hernández LeePRESIDENTE ERIAC CAPITAL HUMANO

indice>Mejores PrácticasTernium, el perfi l de una ESPpor Gabriel Contreras 6

>EntrevistasLíderes y responsables de rHnos comparten su visión sobre compromiso 10

>TalentoEn busca del ejecutivo comprometidopor José Carrillo 18

>EmpresasPrioridades del Capital Humanoante la actual turbulencia económicapor Ignacio Cano 24

>EspecialEntrevista con Denisse DresserUn ejercicio de honestidadpor Gabriel Contreras 28

>TalentoEl compromiso del empleador:Los procesos de atracción y selección del talentopor José Cárdenas 32

>CulturaLa comunicación institucional¿obligación, responsabilidad o compromiso?por Jaime Redondo 36

>BienestarA ponernos verdes

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>Reseñas 40

>Reporte de la Asamblea Mensualing. jorge Luis Hinojosa Morenoen la Asamblea Mensual de EriAC 42

>Agenda 44

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5C A P I T A L H U M A N O

> Mejores Prácticas

C A P I T A L H U M A N O6

Ternium responde a la demanda global a través de su propia red de distribu-ción. Desarrolla actividades indus-triales en buena parte del territorio mexicano, especialmente en sus centros productivos en Nuevo León, Puebla, Colima, Jalisco, Michoacán, Coahuila y San Luis Potosí.

Una de las claves de la trascen-dencia de la compañía radica en el factor responsabilidad social. El de-sarrollo universitario, la salud, el de-porte, la conservación del ambiente, el consumo y la creación cultural son algunos de los aspectos que integran la visión de responsabilidad social ejercida de manera permanente por Ternium, una empresa de clase mundial que apuesta por las nuevas generaciones, pone el acento en los jóvenes y facilita su crecimiento

Ternium es una de las compañías siderúrgicas de mayor importancia y trascendencia en el continente americano. En su amplio espectro, ofrece productos de acero de diversa índole. Como empresa interna-cional, tiene sus operaciones principales en México y Argentina y presencia en Estados Unidos y Cen-troamérica; a través de ellos establece una sólida posición desde la cual atiende a sus mercados.

el perfil de una ESRTernium,

por: Gabriel Contreras

Grupo de niños de la escuela Ignacio Morones Prieto, de vuelta a su escuela luego de la visita a Chipinque patrocinada por Ternium, mostran-do una bolsa / morral de tela que promueve la conciencia ambiental.


intelectual y profesional a través de becas, programas de prácticas y en-trenamientos diversos.

Tiene sus operaciones principales en México y Argentina y presencia en Estados Unidos y Centroamérica; atiende a sus centros productivos en Nuevo León, Puebla, Michoacán y San Luis Potosí. Antonio Ramírez Moneda, titular del área de De-sarrollo Social de Ternium, habla para ERIAC y explica que “cuando una empresa toma la responsabi-lidad social para trascender en su comunidad, tiene que llevar mu-cho activo de por medio y eso se formula, primero, a través de una estrategia de responsabilidad social hacia adentro, con su personal y sus familias. Así, cuando eso se nutre adecuadamente y se potencia, la empresa puede presentarse con una calidad moral, porque atiende el bienestar del trabajador y la familia, sus aspectos educativos, y factores como salud y vivienda. Eso, visto como responsabilidad social, te pre-para para devolverle a la comunidad la vinculación industrial que tiene contigo al estar formando parte de la realidad de tus operaciones”.

Ternium asume su responsabi-lidad social como un compromiso

que significa, por ejemplo, vincu-larse con universidades y otras ins-tituciones educativas. “Son centros que están aportando el personal que en el futuro va a hacerse cargo de actividades industriales. Noso-tros, en las universidades, tenemos programas a mediano y largo plazo. En una de las revisiones que apli-camos pudimos observar que es preciso tener una fuerte presencia a través de las prácticas profesionales y la incorporación de talento”.

En su oficina, ubicada en la plan-ta de Ternium de San Nicolás de los Garza, en Nuevo León, Ramírez Mo-neda afirma que “hay muchachos que no encuentran cómo aplicar su formación profesional. Ternium resulta entonces un complemento de sus labores y les ofrece desde un verano hasta prácticas extraordina-rias o profesionales en la empresa”.Al culminar sus estudios y las prácti-cas profesionales, ellos, los mismos jóvenes, saben que pueden tener una posibilidad de incorporarse a la empresa”. A través del Roberto Rocca Education Program, un ins-trumento de apoyo educativo de estatura global de Ternium, “se reconoce a los estudiantes que se esfuerzan para poder ser profesio-nistas. Les acercamos los recursos

económicos para que continúen sus estudios, y adicionalmente el mismo programa ofrece la oportunidad de que aquéllos que tienen una maes-tría y buscan el doctorado consigan su objetivo”.

En lo correspondiente al apoyo a la educación en relación con otras universidades, Ramírez Moneda continúa: “tenemos una alianza muy importante nexos con el Cona-lep, que forma hoy algunos de los técnicos que necesita la industria. Nosotros estamos muy ligados a ellos a través de cursos, y estamos reforzando sus programas a través de cuestiones de la empresa”.

Otro aspecto importantísimo es el de la educación industrial. “Nos interesa despertar la vocación de aquellos chicos que quieren ser pro-fesionistas en una carrera industrial. Para ello, hemos celebrado un con-venio con el Museo del Acero (Mon-terrey) para que 26 mil jóvenes que están estudiando secundaria, bachi-llerato o estudios técnicos vivan la experiencia de ese museo, a fin de despertar en ellos el interés por las ciencias aplicadas y la ingeniería”.

En Ternium, añade el directivo, “también estamos preocupados


para la formación de conciencia en relación con el medio ambiente. Para ello, celebramos un acuerdo con la Fundación Chipinque, para que los niños de cuarto, quinto y sexto grado de primaria reciban consejos sobre medio ambiente de manera continua”.

Uno de los enfoques fuertes que tiene la filosofía de responsabilidad social de Ternium es que se aparta de lo asistencial, enfatiza Ramírez Moneda. “Ternium pretende adqui-rir compromisos que no culminen simplemente en una aportación económica”. Muestra de ese com-promiso a mediano y largo plazo es la estrategia social de “Proyectos

Productivos” que ha implementado en las comunidades aledañas a su operación minera, a través del impul-so de microempresas que generan valor tanto para los emprendedores como para la comunidad a la que pertenecen. Transporte de mineral, obras civiles, transporte de personal, huertas de hortalizas, producción de café, producción de aves de granja, fruta cítrica, flor de jamaica, entre otros, son algunos ejemplos del desarrollo de una cultura emprende-dora que propicia que la comunidad encuentre el camino del autodesa-rrollo y lo haga sostenible.

Otro ejemplo es “un proyecto muy interesante con la Secretaría de

Educación de Nuevo León. Estamos haciéndonos cargo de dos escuelas primarias y queremos hacer de ellas escuelas modelo”.

Uniendo esfuerzos con el ITESM, la SEP, la Academia Mexicana de Ciencias y PIENSO TALENTO Visión Educativa, Ternium está “aplicando un modelo educativo que ya está funcionando en Veracruz a través de TenarisTamsa, empresa que como Ternium forma parte del Grupo Techint) y que da como resultado que esas escuelas sean las de mejor calidad educativa”. Las escuelas en fase piloto en Nuevo León son la Juan Escutia y la Constituyentes de Querétaro.

Programa educativo con el Horno3. Es un grupo de estudiantes del CONALEP Monte-rrey 3; Plantel Adrián Sada Treviño.


En lo tocante a recreación y depor-tes, “estamos llevando a cabo dife-rentes programas en los que, además de incorporar a nuestro propio perso-nal, incorporamos a la gente que con-sidera que vale la pena participar. Así, abrimos a la comunidad el teatro, las competencias, las canchas de tenis”.

Y en el área de la cultura, “de-sarrollamos la segunda edición del Festival de Cine Latinoamericano en Monterrey. Estamos convencidos de que Nuevo León requiere de un espacio en el que se vean represen-tados los esfuerzos que se han rea-lizado en materia de cine”. Además, Monterrey se ha mostrado sensible ante el nuevo cine latinoamericano.

Vivienda, salud, recreación y consumo, desarrollo cultural, for-mación educativa, conservación del ambiente y desarrollo profesional, son conceptos que ocupan la agenda social de Ternium. Los resultados de esa política empresarial se hacen patentes en consultorios, ferias de la salud, competencias deportivas, obras de teatro, exposiciones de arte pictóricas, talleres de oficios, progra-mas de estudios, becas y programas de prácticas profesionales. La res-ponsabilidad social es uno de los ele-mentos que definen hoy en día las actividades de Ternium y es, como apuntábamos en las primeras líneas, una de las claves de su trascendencia y su éxito internacional.

“Desarrollamos la segunda edición del Festival de Cine Lati-noamericano en Monterrey. Estamos convencidos de que Nue-vo León requiere de un espacio en el que se vean representa-dos los esfuerzos que se han realizado en materia de cine”.

> Entrevistas

C A P I T A L H U M A N O10 C A P I T A L H U M A N O10

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Ya se ha vuelTo Tradición en el medio empresarial estar a la expectativa de los rankings que año con año organizaciones como Great Place to Work® Insti-tute, Inc. realizan para dar a conocer las mejores empresas para trabajar, de acuerdo a la opinión de los propios colaboradores. Este ranking, que viene siendo el resultado de un riguroso proceso de análisis, arroja siempre informa-ción valiosa sobre el clima laboral y la cultura corporativa de las empresas. Pero ¿qué es lo que hace a una empresa ser el mejor lugar para trabajar? Según Amy Lyman, Co-fundadora y Directora de Investigación Corporativa del Great Place to Work® Institute, Inc., “Crear un gran lugar para trabajar y en donde los co-laboradores puedan prosperar, es uno de los compromisos más importantes de un líder. Los beneficios que resultan del crear este gran lugar para trabajar son bien conocidos: mejor desempeño financiero, mayores ventas, mejor atracción de talento , menor ausentismo y menor estrés. Igual de importante –aunque aún no tan conocido o valorado– , es el impacto significativo de un buen lugar para trabajar en la calidad de vida de todas las personas relacionadas a la em-presa u organización”.

Para Amy, los grandes lugares para trabajar son aquéllos en donde los cola-boradores son tratados con respeto y dignidad; donde a la gente le da gusto ir a trabajar. “Los colaboradores se comprometen porque sus líderes hablan con ellos, los toman en cuenta para mejorar los procesos y los involucran en las decisiones que tienen que ver con nuevas ideas o planes de negocio. Cuando se involucra a los colaboradores en esta toma de decisiones, es más fácil que ellos se comprometan con su trabajo”.

El liderazgo viene acompañado de una gran responsabilidad, nos co-menta nuestra entrevistada. “El com-promiso de crear un gran lugar para trabajar comienza con el líder de una organización. Los colaboradores quie-ren un gran lugar para trabajar día con día, los inversionistas apuestan por empresas exitosas, y los miembros de la comunidad se benefician al te-ner una empresa con una proyección positiva. Pero definitivamente es el lí-der de la compañía quien debe tomar las riendas y marcar la pauta”.

Amy Lyman

EL MEjor lugaR PaRa TrAbAjAr

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el economisTa reGiomonTano GusTavo alarcón ha sido factor clave en el Go-bierno Federal Mexicano y el Banco Mundial. Hoy es Presidente Ejecutivo del Consejo de Relaciones Laborales y Productividad del Gobierno de Nuevo León.

La confi anza de los proveedores y las instituciones fi nancieras, la fi de-lidad de los clientes y el compromiso del personal, además de la capacidad para atraer elementos de alta calidad y una imagen positiva ante la socie-dad, son las ventajas que representa hoy el ejercicio de la responsabilidad social a nivel empresarial según el planteamiento de nuestro entrevis-tado.

El especialista formado en la UANL y en Stanford señala que la respon-sabilidad social se ha vuelto impres-cindible. Y aunque constituye una aportación voluntaria al bien común, las empresas tampoco pueden evadir-la porque suele resultar una exigencia de clientes, proveedores y de la comu-nidad en sí misma.

Alarcón plantea que si las empresas no responden a este clamor corren el riesgo de quedarse fuera del mercado. Está, por lo tanto, en su interés inmi-nente adoptar una forma de administración que incorpore en su esquema el ingrediente responsabilidad social.

La clave de las empresas contemporáneas, según esta visión, radica en de-mostrar que la responsabilidad social es compatible con los objetivos y metas de la empresa.

¿Qué papel juega el factor liderazgo en este escenario? Puede llegar a coincidir con el ejercicio de una empresa socialmente responsable, responde Alarcón, ya que es una actitud que apunta a producir con la calidad, la efi cien-cia y la oportunidad que demandan los mercados, e implica las condiciones laborales adecuadas en materia de salud, seguridad, remuneración y respeto a los derechos laborales. Todo esto, en suma, contribuye a elevar y mejorar la productividad.

Como un ejemplo de paralelismo entre liderazgo y responsabilidad social, Gustavo Alarcón refi ere “un caso muy destacado en el ámbito local y nacional, que conocemos muy bien: el de las empresas emblemáticas de la industrializa-ción regiomontana. Estas empresas fueron pioneras en crear condiciones favora-bles para los trabajadores, mucho antes de que las previera la legislación laboral, tales como la jornada de ocho horas, las facilidades para adquirir vivienda, el servicio médico y otros elementos de previsión social. Más aún, estas empresas crearon una institución educativa –el Tec de monterrey– que habría de producir cuadros de personal califi cado para ellas, pero también para el país”.

iNGrEDiENTE PaRa la PERMaNENCIa

>Gustavo Alarcón



home depoT méxico sin duda ha de-mosTrado que el compromiso con la comunidad es un deber inherente a su filosofía y parte fundamental de los valores que identifican a la em-presa, pero también ha probado que es parte fundamental de una exitosa estrategia de negocios.

“En la medida que podamos ayu-dar a tener mejores y más seguros lugares de esparcimiento, más vivien-das dignas y espacios de beneficencia social adecuados, podremos generar una espiral ascendente que permita a todos un crecimiento continuo y sostenido”. Comenta Eduardo Valenti, Director de Recursos Humanos Tien-das y Laboral de la empresa.

El ambicioso programa de respon-sabilidad social que lleva a cabo Home Depot México consiste en acercamien-tos a diferentes instituciones paraesta-tales, lugares de esparcimiento social y organizaciones particulares no lucrati-vas donde la empresa y sus asociados puedan otorgar beneficios a través de ahorros energéticos, comercialización de productos verdes, donación de pro-

ductos en especie, donativos económicos, redondeos y horas hombre, con el fin de dignificar, mejorar y elevar la calidad de las instalaciones de las instituciones o restituir su funcionamiento en caso de desastres naturales.

Los cerca de 9 mil asociados de todos los niveles de la empresa participan en proyectos como la reconstrucción de parques y remodelación de centros de salud en 46 ciudades del país, poniendo especial atención a los grupos sociales más vulnerables como niños, adultos mayores y personas con discapacidad.

El año pasado el 15% de la plantilla laboral total de Home Depot participó en al menos 1 proyecto de servicio comunitario en México, e impactó favora-blemente a 200 instituciones de asistencia social en la República, beneficiando de forma tangible a varias decenas de miles de personas.

“Devolver a la Comunidad es uno de los valores fundamentales sobre los cuales esta empresa ha sido concebida. Creemos que organizaciones como la nuestra deben retribuir a la comunidad que nos ha acogido”. Subraya Valenti.

La participación de la organización en programas para la comunidad se lleva a cabo a nivel de cada tienda (incluyendo las oficinas de apoyo en Monterrey) y su participación va desde los procesos de selección de los proyectos e institu-ciones, hasta la ejecución y culminación del plan. De esta forma cada plaza es-tablece un lazo con su entorno y se pone en contacto con las necesidades reales de la sociedad.

“Estamos y deseamos estar cada vez más comprometidos con nuestra gen-te y con quienes nos rodean, con el fin de sumar nuestro esfuerzo al de otros y procurar un mayor beneficio para la comunidad al ayudarle a elevar su ca-lidad de vida”. Agregó Roberto Vázquez, Director de Relaciones Públicas de Home Depot.

DEvoLvErA LA CoMUNiDAD>

Eduardo Valenti


DEvoLvErA LA CoMUNiDAD

C A P I T A L H U M A N O16 C A P I T A L H U M A N O16

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Ge consumer & indusTrial siempre se ha caracterizado por un alto nivel de compromiso hacia su gente, su comunidad y el medio ambiente. A través de programas, políticas y procesos específicos de recursos humanos, la empresa sustenta sus operaciones en un marco de integridad y congruencia.

“Los programas de administración de crisis, por ejemplo, le han valido a GE el que otras compañías nos tomen de modelo para mejores prácticas”, comen-ta Ricardo Chapa, Director de Recursos Humanos de la empresa que produce productos de iluminación y distribución eléctrica. “Desde aquel lamentable 9/11 que marcó la vida de muchas personas, GE Consumer & Industrial reforzó su estrategia global de administración de crisis, enfocándonos en cuatro áreas fundamentales,” señala Chapa. “La primera se refiere al lugar de trabajo: hi-giene, medidas de seguridad y medio ambiente; la segunda tiene que ver con los procesos preventivos en los hogares; la tercera con los hábitos de tránsito y manejo; y la cuarta con seguridad personal, desde qué hacer en caso de se-cuestro hasta cómo cuidar las pertenencias personales”.

Bajo el eslogan ESTOY PREPARADO, GE lleva a cabo una intensa campaña de comunicación interna a través de mercadotecnia, avisos en el pizarrón de comunicación interna, trivias y correos electrónicos que constantemente infor-man a los empleados qué hacer ante diversas situaciones. Este compromiso de GE Consumer & Industrial por sus colaboradores ha sido reconocido por ellos, que la han catalogado como una de las mejores empresas para trabajar según estudios de Grupo Expansión y Great Place to Work.

También vale la pena mencionar una nueva iniciativa proactiva lanzada por GE denóminada Healthymagination. La empresa anunció una inversión de US $ 6 mil millones de dólares para reducir 15% los costos en la adquisición de equi-

pos médicos, como máquinas portáti-les de ultrasonido. Esto permitirá ins-talaciones más rápidas en hospitales pequeños y centros médicos, así como beneficios directos a millones de per-sonas. Con esta iniciativa se proyecta desarrollar al menos cien innovacio-nes tecnológicas, encaminadas a re-ducir los precios en atención sanitaria y los costos del servicio médico.

Los US $ 6 mil millones de dólares a invertir se distribuirán en tres rubros: 3 mil mdd a investigación y desarrollo de tecnologías nuevas; 2 mil mdd en financiamiento a doctores y hospitales rurales del país, para implementar sis-temas electrónicos de registro médico; y mil mdd en el desarrollo de otros pro-ductos de GE, para ayudar a abatir los costos a sus clientes.

ESTOYPREPaRaDO>

Ricardo Chapa

> Talento


en BuSCADeL eJeCuTiVO

Hace 20 años me inicié como “headhunter” al abrir la ofi cina de aMROP International en Monterrey. Durante este tiempo he vis-to evolucionar el mercado ejecutivo no sólo en Monterrey sino en el mundo.

por: José Carrillo

DeL eJeCuTiVO comprometido


el Tema es complejo. La evolución del mercado debido a la globalización ha significado que en ciudades como Monterrey laboren cada vez más ejecutivos de origen internacional y –lo impensable anteriormente– que ejecutivos regios ahora tengan la posibilidad de desarrollar su carrera fuera de Monterrey, logrando perfiles parecidos a los de ejecutivos de otras partes del mundo.

Aquellos valores que nuestra ge-neración y la de nuestros padres nos

ufanábamos de poseer son cada vez menos un distingo de la ciudad. Cla-ro que la calidad del ejecutivo regio es de clase mundial pero, por lo mismo, su perfil es igualmente muy similar al que encontramos fuera de nuestras fronteras.

Obviamente esta evolución coinci-de con la evolución que han sufrido las empresas. El tránsito de las empre-sas por la ruta de la apertura e inter-nacionalización, aunado a las diversas crisis incluyendo la actual, han provo-

cado la existencia de un nuevo mo-delo de empleo en la ciudad, mas frío, impersonal, maduro y semejante al modelo de empleo internacional.

En estas circunstancias, ¿cómo se define el compromiso para el ejecu-tivo regio de principios del siglo XXI? Y, más difícil aun, ¿cómo se identifica en el proceso de reclutamiento esta variable en el perfil de la persona?, ¿cómo saber si se trata de un ejecu-tivo genéricamente definido como “comprometido”?

Aquellos valores que nuestra generación y la de nuestros padres nos ufanábamos de poseer son cada vez menos un distingo de la ciudad. Claro que la calidad del ejecutivo regio es de clase mundial pero, por lo mismo, su perfil es igualmente muy similar al que encontramos fuera de nuestras fronteras.


El tránsito de las empresas por la ruta de la apertura e internacionalización, aunado a las diversas crisis inclu-yendo la actual, han provocado la existencia de un nue-vo modelo de empleo en la ciudad, mas frío, impersonal, maduro y semejante al modelo de empleo internacional.

Lo primero que quiero puntualizar sobre el concepto de compromiso es que éste no debe confundirse con el concepto de lealtad. La empresa ofrece un espacio atractivo para el desarrollo de una carrera, incluyendo ingresos, desarrollo y ambiente, y el ejecutivo ofrece un desempeño rentable para la empresa. La lealtad entre ambos de-pende de la existencia de ese equilibrio definido en términos de rentabilidad. La empresa conserva al ejecutivo y el ejecutivo permanece mientras esa rela-ción es rentable para ambos.

Con esto en mente, mi propuesta es que el compromiso es una carac-terística personal e individual. Es sin embargo, una característica definible en términos absolutos. El nivel de compromiso del ejecutivo es de ori-gen; lo trae desde su entorno familiar, sus estudios, el tipo de relaciones que desarrolla y el tipo de actividades con las que complementa su vida como estudiante o trabajador.

Ese compromiso entonces lo puedo definir a través de dos palabras: HO-NESTIDAD, característica absoluta que debe manifestarse en los planos per-sonal y profesional, y RESPONSABILI-DAD, a través de la cual la persona, el ejecutivo, está consciente y actúa acorde con todo su entorno, la ecolo-gía y la sociedad.

Es en estos términos que hoy en día debemos definir el Compromiso de las personas.

Desde el punto de vista de recluta-miento, es más difícil identificar estas características en un candidato. Obvia-mente el curriculum dice mucho: qué tan consistente es la carrera del ejecutivo en cuestión, con cuáles valores va definien-do su tránsito, qué se puede percibir en la entrevista. Las pruebas por su parte nos ayudan a identificar el perfil de la

persona. Pero se debe tener una lectura más fina y desarrollar la conversación de manera más cuidadosa, tratando de encontrar señales que demuestren la existencia de dicho compromiso.

Un joven recién egresado que es únicamente un excelente estudiante es diferente a uno que fue activo durante su época estudiantil, que organizó even-tos, participó en sociedades de alumnos, fue de misiones o participó en un equipo representativo o en Difusión Cultural.

La participación activa en eventos comunitarios, en el Consejo de una Fundación, en el apoyo a una Parro-quia o en la Docencia tienen mayor peso en la trayectoria de un ejecutivo que el solo ingrediente de éxito a tra-vés de logros profesionales.

En la actualidad, es indispensable identificar estas señales de un desa-rrollo personal y profesional balan-ceado que nos indiquen grados de compromiso en una persona.

Los invito a leer una serie de artí-culos que inician en esta edición de ERIAC basados en colaboraciones que he llevado a cabo en “El Norte”, sec-ción de Negocios, y que espero les sea de agrado y utilidad.

José Carrillo es Socio Principal en Monterrey de Amrop, firma internacional de Re-clutamiento de Ejecutivos. Ha sido miembro del Consejo Mundial en dos ocasiones y preside la Práctica de búsqueda de Consejeros en Monterrey. Es Socio igualmente de Selex del Norte. Sus experiencias previas son en Planeación Estratégica y R.H. de Hermes, Synkro en México y Alfa en Monterrey.

> José Carrillo

> Empresas


optimizaciónSistemas de R.H. y Compensación

Recientemente Tower Perrin México aplicó una encuesta a 100 empresas con el fin de conocer las estrategias de compen-sación y administración de gente para amortiguar el impacto financiero derivado de la turbulencia económica que se ha pre-sentado a nivel mundial.

a pesar de que la encuesTra muesTra que muchas organizaciones han to-mado decisiones como el diferir incre-mentos salariales en este año y buscar mecanismos para reducir el costo derivado de los planes de bonos, la encuesta también nos habla de con-trastes con respecto a otras crisis que hemos vivido en el pasado, donde en dichas contracciones económicas se habían vivido reducciones significati-vas de la fuerza laboral.

por: Ignacio Cano

DE lOS

Hay un entendimiento tácito por parte de la alta gerencia sobre el he-cho de que es vital en esta crisis rete-ner a la gente de talento que aporte valor cuando se requiera y que un recorte masivo indiscriminado con un enfoque único y estricto de reducción de costos puede conllevar a proble-mas mayores en el largo plazo.

Hemos encontrado que la mayor parte de las empresas están buscando también contener costos de tipo dis-cresional, como es el caso de algunos beneficios en especie, gastos de viaje y gastos de entretenimiento, así como la reducción en los presupuestos para entrenamiento y capacitación, mos-trando en estas decisiones un enfo-que claro de corto plazo.

A pesar de que muchas organi-zaciones han emprendido ya reduc-ciones masivas de personal, el 71% de las empresas encuestadas está planeando hacer reducciones de su fuerza laboral de manera quirúrgica, buscando optimizar costos a través

de reducciones enfocadas atendiendo primero grupos de personal de bajo desempeño o aquellos puestos que nos son críticos o estratégicos. Asi-mismo, cuatro de cada cinco empresas (83%), planea congelar las contrata-ciones hasta que se tenga mayor con-trol de la situación.

Más de la mitad de las empresas

(aproximadamente el 60%) han ex-presado su preocupación por el riesgo de perder talento de alto desempeño como resultado de las iniciativas de reducción de presupuestos salariales o reducciones en bonos.

El 13% de la muestra ha decidido no incrementar salarios para el 2009 y casi el 20% reportó no haber toma-do una decisión todavía al respecto, además de que está a la expectativa de ver cómo reacciona el mercado salarial.

Respecto a los incentivos anuales o bonos correspondientes al 2008, éstos se pagaron en su mayoría. Sin embar-

go, a pesar de que la mayor parte de las empresas planea respetar el fun-cionamiento de los planes de bonos para el 2008, el 70% de la muestra piensa modificar las expectativas de bonos del 2009, a través de una nue-va definición del objetivo del bono y principalmente, a través de calibrar la métrica de los planes buscando incre-mentar el reto para la obtención del bono. Otros temas de diseño, como cambios en la elegibilidad y modifica-ciones a los programas de evaluación del desempeño también son foco de atención actualmente.

En este momento, varias organiza-ciones han iniciado planes para revisar sus sistemas de incentivos de largo pla-zo. El 74% de la muestra cuenta con un programa de incentivos de largo plazo. De ese 74%, casi la mitad (45%) pretende mantener el mismo proceso / metodología que se ha utilizado en años anteriores. En cambio, 37% ya lo ha discutido, pero consideran que todavía es muy temprano para saber qué medida tomarán al respecto.

Un resumen de los resultados de la encuesta de cómo las empresas están revisando sus planes de compensaciónpare el 2009, se muestra a continuación:


Casi todas las empresas han toma-do decisiones de corto plazo y de im-plantación inmediata durante los pri-meros meses del 2009. Sin embargo, es en este momento que las empresas han iniciado trabajos para revisar las estrategias de más largo plazo.

En Towers Perrin consideramos que

cualquier decisión que se tome con el fin de optimizar o reducir costos, debe considerar un diagnóstico estratégico de los tres ejes principales de análisis y un planteamiento no sólo de con-tención de la crisis en el corto plazo, sino con una perspectiva de más largo plazo que construya sobre las oportu-nidades que se generarán.

Las 3 perspectivas de diagnóstico y anáLisis son:

optimización de la Fuerza LaboralSe refiere a la planeación y segmenta-ción de la actual fuerza laboral, aten-diendo los puestos críticos o estraté-gicos, así como los grupos de personal de alto desempeño y alto potencial.

optimización de la remuneraciónSe refiere al análisis integral de la re-muneración total buscando optimizar el ROI sin que se afecte el nivel de compromiso laboral e incrementando el desempeño del negocio.

administración eficiente de los RiesgosEl enfoque de riesgos conlleva el análisis de todos los riesgos de tipo laboral, desde aquellos derivados de pasivos contingentes como son los planes de pensiones y sistemas de salud, hasta temas como el análisis de riesgos operativos o de adminis-tración donde podemos encontrar costos escondidos.

Estos ejes de análisis permitirán a las empresas desarrollar una estra-tegia sólida y de mayor impacto en cuanto a las oportunidades de reduc-ción y optimización de costos para enfrentar la crisis en el corto plazo, pero también permitirá contar con una plataforma de capital humano más sólida para el largo plazo.

Ignacio Cano Cervantes es Director General de Towers Perrin de México, S.A. de C.V. Towers Perrin es una firma global de servicios profesionales que ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño a tra-vés de estrategias efectivas de gente, riesgo y administración financiera. La firma ofrece soluciones con innovación en áreas de estrategia humana, diseño de planes de remuneración y sistemas de administración de talento y en áreas de adminis-tración de riesgos, asesoría actuarial y servicios financieros.

> ignaCio Cano Cervantes

> Especial


asTrid hadad, ruTh ZavaleTa, maría Tere-sa prieGo, Lydia Cacho, Julieta Venegas, Josefina Vázquez Mota, Rebeca de Alba, Diana Bracho; mexicanas que cuentan. Historias de mujeres que –de tan reales– parecen surcadas por la ficción; historias donde el infortunio, la traición, la levedad y la amargura se entremezclan; trayectos que en algún momento se traducen en gritos y susurros.

Convocadas por la prestigiosa po-litóloga, estas 39 mexicanas elevadas por sus acciones al estatus de las figuras públicas, responden por escrito. Son muy distintas, en efecto, pero las une el ingrediente liderazgo.

Testigo insobornable de la sociedad mexicana actual, Dresser decidió encar-garles la creación de un texto en el que lo esencial fuera su propia experiencia. Aho-ra comenta: “no se trata sólo de conocer sus acciones, sino de verlas en el teclado, escribiendo”, lo dice ante una taza de té. “El valor de este libro es que encierra un ejercicio de honestidad. Ellas se sientan frente a la pantalla y se desnudan de algún modo ante a la opinión pública. Ha-blan de sinsabores, de momentos íntimos, de actos personales, y nos revelan a la mujer que vive mas allá de la escena pú-blica”. En este libro, nos explica Dresser, “vemos a un grupo de mujeres extraor-dinarias que caen, se levantan, vuelven a tomar el camino y se revelan, además, dueñas de gran autenticidad y candor”.

La iniciativa editorial surge con el regre-

so de Dresser a México. “Mi objetivo era establecer puentes de interlocución con esas mujeres a las que yo admiraba desde lejos, y en este segundo tomo se confirma el proyecto: es una especie de antídoto contra la incredulidad, la decepción, el do-lor y la hostilidad que se viven en México.

“Gritos y susurros”, plantea Dresser, es un halo de luz “en medio de los nu-barrones que marcan hoy a nuestro país. Nos habla de mujeres que pisan fuerte y se rehúsan a viajar en el vagón de la retaguardia, y eso es una aportación a la construcción de ciudadanía en Mexico”.

Dresser es gente de palabras claras y directas: “hablamos de mujeres vigiladas, secuestradas, marginadas de la vida polí-tica; hablamos de la mujer en tiempos de crisis, y sabemos que nos queda mucho por hacer en los terrenos de la equidad de género. Este no es un libro político, polémico, feminista. Es un libro que nos habla de lo que significa ser mujer en México. Es un asomo a las grandes ca-rencias y las grandes esencias de nuestra sociedad”.

¿Qué tipo de esfuerzo exige la prepara-ción de un libro como “Gritos y susurros”?

“Lo preparé y lo cuidé con placer. Lo hice como un mosaico en el que se mues-tra algo de lo mejor de México. Si contri-buye a construir puentes de entendimien-to entre mujeres y hombres, perfecto; y si contribuye a que compartamos proyectos y visiones, entonces puedo decir que ha-bré cumplido con mi responsabilidad”.

ejerciciode honestidad

Analista, observadora, activista, así define su perfil Denisse Dres-ser. Ella completa el autorretrato: “soy una columnista que no hace concesiones. Soy testigo de una demo-cracia que no funciona para los ciudadanos. Y en ese terreno agreste, ahora mismo, este li-bro es una flor”. Dres-ser se refiere a “gritos y susurros” (Aguilar), cuyo segundo tomo acaba de llegar a las librerías.

por: Gabriel ContrerasCrédito Foto: john Fleming

Un



Talento

El Compromiso del Empleador :los procesos de AtrAcción y selección del tAlento

un clásico contemporáneo en materia de gestión del Capital Humano lo constituye el estudio de McKinsey & Co. conocido como La Gue-rra del Talento, trabajo que aborda el concepto de la oferta de valor al personal. En el reporte de esta investigación los autores argumentan que el talento en las organizaciones es atraído y retenido por diversas razones, mismas que las empresas deben de conocer y administrar en su afán de contar con los recursos humanos deseables. la forma de lo-grarlo se reduce a tres estrategias concretas:

por: José A. Cárdenas



crear Y manTener una propuesTa exiTo-sa de valor de parte de la empresa hacia los prospectos, lo cual incluye contar y difundir una alta reputa-ción, cultura y valores; estructurar la organización con puestos y trabajos flexibles y retadores, así como desa-rrollar un esquema de compensación innovador que ofrezca oportunida-des reales y potenciales.

adminisTrar los recursos TalenTosos como prioridad corporaTiva, tomando como plataforma la creencia real en la importancia del talento, la gestión de las conductas ideales específicas esperadas, así como asignar clara-mente responsabilidades y asegurar su seguimiento.

recluTar GenTe excepcional Y después desarrollarla aGresivamenTe, por lo que es indispensable instalar pro-cesos de promoción y movilidad permanente y administrar agresiva y diferencialmente la retención del talento, rompiendo, si es necesario, las reglas tradicionales de compensa-ciones.

Aun cuando se puede expresar en unas cuantas frases, los profesionales responsables de atraer y retener el talento coinciden en que, una vez es-tablecidas las necesidades de perso-nal en base a la planeación de recur-sos humanos correspondiente, inicia un esfuerzo complejo y sinuoso que genera una serie de derechos y com-promisos de las partes involucradas.

En este contexto, el empleador y sus representantes esperan un firme compromiso del candidato para con la organización, pero a su vez deben tomar en cuenta que la relación la-boral genera serios compromisos de su parte.

Para lograr el equilibrio es indis-pensable que la gestión del Capital Humano en estas etapas se lleve a cabo estrictamente en el marco de la filosofía de la organización y respe-tando el código de conducta implíci-to o explícito establecido.

Por una parte, el proceso de reclu-tamiento, selección, elección y con-tratación debe de estar focalizado en el perfil deseado y sobre todo en el código personal de conducta del candidato. Una práctica difundida por los administradores de recursos humanos indica que se debe “con-tratar por valores, entrenar por com-petencias y pagar por desempeño”, ya que los valores son componentes de la conducta difíciles de adqui-rir en la edad adulta. Un segundo componente del proceso de empleo tiene que ver con la equidad en la selección y elección del candidato. El tercer elemento es la veracidad y rea-lismo de la inducción y orientación del candidato en proceso de conver-tirse en empleado o trabajador de la empresa. En algunas empresas las políticas y procedimientos establecen claramente las acciones a tomar en cuanto a los tres componentes an-

tes descritos, pero en otros casos el responsable del proceso de empleo debe ser capaz de deducirlas y apli-carlas.

Es de esperarse que la mayoría de las compañías busquen contra-tar personal de principios morales adecuados y posiblemente estos candidatos a su vez indaguen carac-terísticas similares en su empleador potencial, esperando encontrar una empresa que trate a sus empleados con respeto, y tenga buena reputa-ción e integridad. De esta manera, para que la empresa logre atraer al talento deseado, algunos autores sugieren que ésta debe de elaborar y poner en operación una estrategia de reclutamiento basada en los va-lores morales de la empresa: no se trata de entregarle al candidato una lista de valores o leerle a viva voz el Código de Ética, sino que él descubra y pueda constatar de primera mano el perfil moral de la organización. Por otra parte, es importante ayu-dar a que el candidato decida y se convenza por sí mismo, por lo que es conveniente no limitar las entrevistas del prospecto con el reclutador y el supervisor, sino extenderlas a colegas potenciales u otros miembros de la organización que permitan reforzar la perspectiva de la empresa que se pretende que adquiera el candidato. El compromiso de la organización con el candidato es proveerle de la información relevante para que tome una decisión objetiva.

una práctica difundida por los administra-dores de recursos humanos indica que se debe “contratar por valores, entrenar por competencias y pagar por desempeño”


Por otra parte, si el nuevo emplea-do fue atraído presentándole un pa-norama distorsionado de lo que real-mente es la organización, su cultura y sus valores, eventualmente puede ser la causa de no lograr retenerlo, ante el desencanto de la realidad. La práctica conocida como inducción realista, tiene como propósito evi-tar este tipo de situaciones y lograr retener el candidato adecuado en el largo plazo.

Si un compromiso evidente de la organización con el candidato a formar parte de ella está basado en la información clara y realista, el imperativo de proveer al sujeto de igualdad de oportunidades durante el proceso de conocerse mutuamente está basado en el diseño de la herra-mienta de selección por excelencia: la entrevista.

La entrevista de trabajo es una etapa del proceso que es hasta cierto punto difícil de estructurar y de normar en cuanto a procedi-mientos específicos. Primero, la en-trevista, aún la semi-estructurada, depende de las características del entrevistador y muchas veces del entrevistado, ya que la dinámica de la entrevista se ajusta durante el desarrollo de la misma; segundo, el puesto en cuestión y la cantidad y calidad de la información con la que se cuente, pueden influir en el enfoque de la entrevista y, tercero, la cantidad y calidad de la informa-

ción previa disponible sobre el can-didato influye en la intensidad de la entrevista. Clive Fletcher sugiere tomar en consideración los siguien-tes puntos:

>tratar de que todos los candi-datos tengan una idea del tipo de preguntas o información que se van a manejar en la entrevista, para que no los tome por sorpresa o los ponga en desventaja.

Tomando como punto de partida que la entrevista de trabajo es para obte-ner información relevante para la se-lección del candidato, existen temas que es recomendable evitar, directa o indirectamente: inclinación políti-ca, estado marital y situación al res-pecto, vida personal del candidato, aficiones y antecedentes familiares. En el proceso clásico de la entrevista, algunos de estos temas pueden con-ducir al entrevistador a inferencias sobre la personalidad y hábitos del entrevistado, pero la línea en donde estos cuestionamientos comienzan a invadir su privacidad es realmente muy tenue.

>considerar con cautela emitir un juicio respecto a la falta de ho-nestidad o aparente deshonestidad relacionada con la información que provee el entrevistado. Es posible que la persona, por nerviosismo o exceso de cuidado en cuanto a revelar infor-mación personal, no presente toda la verdad al entrevistador.

El entrevistado se puede sentir pre-sionado y aún hostigado en entrevis-tas con más de un entrevistador. Un alto porcentaje de los candidatos pre-fieren las entrevistas uno- a -uno.

Aun cuando puede afectar a la vali-dez de la información obtenida, es conveniente poner sobre la mesa de antemano las reglas y expectativas relacionadas con la entrevista, para ambas partes involucradas.

>procurar dar retroalimentación clara y oportuna hacia los candi-datos que no son seleccionados. El entrevistado tiene el derecho moral a conocer las razones por las cuales no fue elegido.

En suma, el compromiso de la organización y representantes respecto al candidato o empleado potencial, se finca en buena mane-ra en el manejo e intercambio de información y en la comunicación efectiva que se lleva a cabo en el proceso de atracción y selección del talento. No todas las actitudes y conductas son válidas en la Guerra del Talento, porque algunas de ellas demeritan el objetivo último del profesional en la gestión del Capital Humano: atraer el talento que la organización requiere en el corto y largo plazo, y retenerlo con una oferta de valor clara y robusta, en la medida que ambas partes se vean significativamente favorecidas por dicha alianza.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Vicepresidente de Comunicación e Imagen de ERIAC Capital Humano y Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente de la Universidad Regiomontana. Entre sus diversas publicaciones, es co-autor del libro Ética en las Organizaciones, editado por McGraw Hill Latinoamericana en el 2007.

> José a. Cárdenas


> Cultura

es una buena noTicia que nuesTra menTe procure encontrar soluciones o las mejores alternativas ante una disyun-tiva, pero es una mala noticia saber que en este caso en particular no estamos planteando alternativas, no es una u otra, incluso ni siquiera es voluntario. La respuesta correcta en todo caso sería “todas las anteriores y aunque no te guste”.

Si bien los tres términos plantea-dos en el título encuentran factores vinculativos en algún punto, lo cierto es que la comunicación dentro de las instituciones no es opcional, no se puede optar por no comunicar debi-do a que la ausencia de comunicación es por sí misma una forma de hacerlo.

Cuando una esperada fuente de información no emite comunicación alguna, se abre espacio a la especula-ción, nuestra mente de manera indi-vidual trata de interpretar el silencio y empieza a recabar la información que esté a la mano. Que si cerraron un departamento, que si despidieron a tal o cual persona, que si llegó a la empresa un nuevo equipo o que si a la posada no fue ni la mitad del per-sonal. Si la fuente de información res-ponsable de hacerlo guarda silencio, la mente de cada uno corre desespe-radamente por recabar información, realizar un proceso lógico y emitir un juicio. En ocasiones, ese juicio detona una acción o decisión.

comunicAción institucionAl,

Sin duda el título de ésta columna invita a elegir. De manera natural, se plantean tres opciones y, acostumbrados desde pe-queños a seleccionar lo más adecuado, el impulso nos lleva a elegir lo que a nuestro juicio es lo mejor. Es parte de nuestra naturaleza hacerlo.

¿obligación, responsabilidad o compromiso?

La

por: Jaime Redondo

La comunicación efectiva dentro de las empresas es un factor determinante para el desarrollo armónico de la organización.


Imagine usted esto: Cada evento que rodea a un empleado dentro de un día normal de trabajo es un dato que será interpretado, cuanto más relevante sea el evento más aten-ción despertará, más información se buscará y más tiempo de reflexión le será dedicado. Cada empleado cuenta con sus propios procesos mentales y todos son diferentes, y ante el mismo estímulo, todos con-cluirán algo distinto, emitirán un juicio y formularán una hipótesis que frecuentemente es muy parecida a la de otras personas. Se reúnen, inter-cambian puntos de vista o conclusio-nes y al ser validadas por otras per-sonas las convierten en una verdad.

Pero ¿qué hay de cierto en esa verdad a la que concluyeron?, segu-ramente nada o muy poco. La mente es una especie de caballo “pura san-gre” que bien adiestrado es extre-madamente valioso, pero desbocado y sin control es altamente peligroso.

Casi todos los ejecutivos de RH o directores de empresas saben que es necesario comunicarse, eso es bueno. En muchas empresas encargan a una persona para que realice las comuni-caciones de los eventos más importan-tes, eso es mejor. Pero más allá, la co-municación es un proceso sumamente complejo y como cualquier disciplina o proceso dentro de una empresa, debe ser ejecutado por alguien competen-te. No basta con emitir un mensaje y hacerlo llegar al personal y con ello “palomear el pendiente”, no basta con tener buenas intenciones, no bas-ta con colocar hojas con monitos en el pizarrón o la vitrina del pasillo más concurrido. Eso cumple con el pen-diente de comunicar pero no garanti-za que la comunicación sea realmente efectiva, y que con ello logre su pro-pósito de manera contundente.

Pongamos especial atención al úl-timo y más importante de los factores mencionados (sin decir con esto que los otros no tengan gran valor). Ade-más de ser seres biológicos, somos

seres emocionales. No es suficiente sólo la capacitación, ni las habilidades o competencias, debemos entender y estimular los procesos emocionales de la gente. Esto típicamente se de-muestra a través del reconocimiento, los estímulos, premios, o tal vez una foto en el cuadro del empleado del mes. Si observamos, estos ejemplos no son otra cosa mas que procesos de comunicación con componentes emocionales. Las comunicaciones con estímulos emocionales son mu-cho más efectivas ya que atienden a nuestro interior, estimulan nuestros sentimientos y por supuesto, generan mejores resultados.

Sabemos que no existe proceso o actividad humana que no esté limitado por recursos (de cualquier tipo), simplemente no existe. Po-demos imaginar que no todas las empresas puedan tener sentado a un especialista en comunicación ins-titucional atendiendo este asunto. En algunos casos la responsabilidad recae en alguien dentro del área de RH, en otros, en el responsable mis-mo del área, puede ser en el gerente o dependiendo del tamaño de la estructura, hasta en el director de la empresa, que es quien emite los co-municados importantes. En cualquier caso, existen formas adecuadas de

hacerlo, formas efectivas de lograr un objetivo y técnicas que pueden sumarse a todos los esfuerzos que ya se realizan para el funcionamiento eficiente de la fuerza laboral.

Sea quien sea el que comunica y sin importar los recursos disponibles, la comunicación efectiva dentro de las empresas es un factor determi-nante para el desarrollo armónico de la organización. Es indispensable que posea un alto nivel de profun-dización, estructura y cuidado en su preparación y es sumamente impor-tante que atienda las emociones de nuestra gente. Fallar en este proceso o simplemente no comunicarse con el personal, es abrir el espacio para una estampida de pensamientos destructivos que pueden arrasar con cualquier organización.

La experiencia nos ha mostrado que existen cinco factores indispensables en un proceso de comunicación dentro de una empresa o institución: Di-mensionalidad, Oportunidad, Congruencia, Claridad y Emotividad. Para ampliar un poco estos conceptos y sin pretender establecer definiciones, podemos decir que:>dimensionalidad: Consiste en una segmentación clara y un conoci-miento profundo del grupo que será nuestra audiencia, incluyendo su cantidad, ubicación, etc.>oportunidad: Habla sobre qué información debe comunicarse y cuán-do es el momento adecuado para difundirla.>congruencia: Invita a que la información a comunicar debe estar ali-neada a las evidencias y memoria colectiva.>claridad: Sabemos que un mensaje corto, claro y conciso, cuyo objetivo específico tengamos en mente, suele ser más efectivo.>emotividad: Habla del manejo de las emociones como el componente fun-damental de cualquier comunicación que pretenda potenciar sus resultados.

Graduado de la Universidad Anáhuac en México DF, con 25 años de experien-cia en comunicación y publicidad. Des-de el 99 es director general de Eikon P&D, agencia especializada en proyec-tos de comunicación organizacional, marketing B2B, promociones, marcas y estrategias de posicionamiento. [email protected]

> Jaime redondo

> bienestar

A ponernos Verdes

Cada vez son más las empresas que se suman a un esfuerzo por cuidar el medio ambiente e impulsar proyectos de sustentabilidad. Tal es el caso de avery, líder en productos de ofi cina, que ha diseña-do todo tipo de accesorios cien por ciento reciclables. Ya podemos encontrar desde etiquetas a base de tintas vegetales, hasta carpetas cuyas pastas y aros metálicos pueden ser reutilizados. Vale la pena empezar a usar productos así en nuestras estaciones de trabajo y se-guir los siguientes “ecotips” que Avery nos ofrece para hacer de este nuestro planeta un espacio más verde y menos gris.

decir no al “junK mail”. Según datos de eco-cylce.org, pasamos un pro-medio de 8 meses de nuestras vidas lidiando con correo basura. Se puede recurrir a asociaciones como Direct Marketing Association para controlar la cantidad de correos que recibimos.

esTablecer esTaciones de reci-claje, como por ejemplo en los comedores o en áreas cercanas a las impresoras.

FomenTar los viajes de neGocios bus-cando alTernaTivas ecolóGicas, como hospedarse en hoteles que pro-muevan el reciclaje y la energía alterna-tiva, o rentar coches híbridos.

reducir el nÚmero de copias que sacamos en la ofi cina. En Esta-dos Unidos la cantidad promedio de copias al año es de 10,000 hojas. Consideremos enviar algunos de los comunicados por mail o usar hojas de desperdicio.

cambiar a Focos ahorrado-res en las áreas donde siempre tienen que estar encendidos; duran hasta 10 veces más y representan un ahorro del 75% de energía.

Para más información visita: http://www.avery.com/ecofriendly.

La comunicación efectiva dentro de las empresas es un factor determinante para el desarrollo armónico de la organización.

Jaime redondo


> reseñas

la FuerZa de la volunTad esTÁ presenTe en el cine mexi-cano de hoy. Un ejemplo de ello es “El estudiante”, una película en la que dos generaciones de artistas se dan la mano para crear un paisaje de armonía y metas compartidas.

La ópera prima del cineasta mexicano Roberto Girault nos cuenta la historia de un hombre que decide volver a la escuela a la edad de 70 años. “Es una anécdota extraordinaria”, nos dice el legendario actor Jorge Lavat, protagonista del fi lme. “Para desarrollar el personaje nos basa-mos especialmente en “El Quijote”, ya que se

trata de uno de las grandes creaciones de la lengua española”.

Según Jorge Lavat, “nos encontramos ante una historia plena de humanidad, en la que

domina una visión positiva… Son días en los que abunda la deserción escolar, y pensar en un

hombre que, en plena tercera edad, se esfuerza por aprender algo nuevo no deja de enternecernos”. Lavat se muestra orgulloso del mensaje que da trasfondo a esta película, ya que marca su regreso a la pantalla después de 28 años. “Este personaje, Chano, soy yo. Después de tantos años fuera del escenario, su vida me sorprende tanto como la del ‘Estudiante’ sorpren-derá a los espectadores”.

El Director de la película, Roberto Girault, habla para ERIAC y nos dice que “en esencia estamos po-niendo en escena la fi losofía del Quijote, porque es un personaje que cae y se levanta, lucha contra gigantes, contra fantasmas y tempestades. Es un personaje esencial de nuestra cultura”.

La pelicula “El estudiante”, cuyo estreno se anuncia para el 14 de agosto, cuenta con las actuaciones este-lares de Jorge Lavat, Cristina Obregón y Pablo Cruz.

“eL estUdiante” o La FUerZa de La voLUntad


¡saLsa!

¿La verdad en dos segUndos?la prisa es mala consejera reZa el dicho que alude a tomar “decisiones al vapor”, pero en ocasiones, según Malcolm Gladwell en su libro Blink, son las primeras impresiones y los juicios instantáneos los que nos ayudan me-jor a comprender el mundo que nos rodea. Con esto Gladwell no desdeña el peligro que representa a veces el guiarse “por instinto”, como diríamos coloquialmente. Lo que nos ofrece el autor es un interesante viaje al inconsciente adaptativo para aprender a hacer mejores juicios instantá-neos. ¿Se puede? El autor nos responde con un contundente sí. Así como aprendemos a pensar de manera lógica y deliberada, podemos aprender a seleccionar datos signifi cativos y procesarlos de tal manera que efectiva-mente nos podamos guiar por eso que a veces llamamos “sexto sentido”. ¿Qué pasaría si tomáramos en serio nuestro instinto?, nos pregunta el au-tor, ¿si dejamos de explorar el horizonte con un telescopio y empezamos a analizar nuestra manera de decidir y de comportarnos con un microsco-pio? Cambiaría nuestra forma de relacionarnos con el mundo. Bajo esta óptica, la información que obtendríamos, por ejemplo, del ver una pelícu-la, de una entrevista de trabajo o de una relación de pareja sería diferente a lo que percibimos de manera tradicional. Con Blink, Gladwell nos deja con la tarea de darle el mismo valor a lo percibido en un abrir y cerrar de ojos como a lo percibido en meses de análisis racional.

puTumaYo ha viajado al mundo laTino en búsqueda de los mejores tracks de las leyendas de la música Salsa. Su reciente lanzamiento ¡Salsa! presenta espléndidos tracks de Colombia, Cuba, Puerto Rico, Venezuela y Nueva York, donde el movimiento moderno de salsa tomó fuerza en los años 60 y 70. El Cd incluye leyendas puertorriqueñas de la Salsa en Nueva York, como el virtuoso del piano Eddie Palmieri y el cantante Cheo Feliciano (en esta ocasión compartiendo créditos con la legendaria Orquesta Aragón de Cuba). ¡Salsa! También presenta a Ricardo Lemvo, un músico congolés radicado en los Angeles cuya exquisita mezcla de estilos africanos y Salsa han formado parte importante de las colecciones de Putumayo a lo largo de los años.


> reporte de la Asamblea Mensual

el pasado marTes 26 de maYo se rea-lizó la Asamblea Mensual de ERIAC, contando con la participación del Ing. Jorge Luis Hinojosa Moreno, Delegado Regional del IMSS en Nue-vo León. Con el título “Retos de la Infraestructura del IMSS en Nuevo León”, el Ing. Hinojosa dio a conocer el estado actual del IMSS en nuestra entidad en términos de equipamien-to, infraestructura y personal, desta-cando la importancia de un progra-ma que atienda estos factores.

“Tenemos fe en que Nuevo León va a salir adelante de esta crisis y tenemos la plena seguridad de que el Instituto va a ser un factor impor-tante en el crecimiento de la planta productiva. Así como ustedes se preparan para atender sus empresas, nosotros tenemos que prepararnos para darles el servicio a nuestros derechohabientes. En 15 años no se construyó ningún hospital en Nue-vo León. Nos encontramos con una infraestructura deficiente, pues el

número de afiliados se incrementó. El equipamiento también ya ha que-dado atrás. Por fortuna, sí contamos con los mejores médicos, pero si no les damos infraestructura y equipa-miento, tenemos problemas en la calidad de servicio”, comentó el Ing. Hinojosa. Ante esta situación, se ha lanzado la propuesta del programa 500 camas, con el reto de incremen-tar en un 50% el número de camas más durante el gobierno del presi-dente Felipe Calderón.

AsAmBleA mensuAl eriAc

iMss en eL estado de nUevo León:

>Una de la entidades más importantes del país con

4,300,000 habitantes.

>Se distingue por su histórica vocación industrial y

de servicios tanto públicos como privados con

niveles de excelencia.

>Sede de la Delegación Regional Nuevo León, con

cobertura para los 51 municipios del Estado y uno

de Coahuila.

>La Delegación inició operaciones en 1945después de las de la Ciudad de México y Puebla.

>Es la Delegación con más premios de calidad: 10

IMSS, 3 Intragob y 1 Nacional de Calidad.

>Cerca de 1,100,000 asegurados, 3.3 millones

de derechohabientes y más de 57,000 patrones.

>Con el 76% en cobertura de la población del

Estado, es una de las más grandes del país.

>Presupuesto de gastos de operación que supera

los 14 MiL MiLLones de peso

incluyendo UMAEs.

>Presupuesto de ingresos de operación, que estima

alcanzar los 17 MiL MiLLones

de pesos.

Con la autorización del programa y el presupuesto para realizar estas acciones, se logrará mejorar el ín-dice de cama hospital por millar de derechohabientes usuarios, pasando de: 0.39 camas por cada mil derecho-habientes a 0.60 camas por cada mil derechohabientes.

> Agenda


AsambleasMensuales20,21,22 de Agosto2do. TallerDiplomado en Coaching

25 de AgostoIng. Javier Torres Izaguirre,Director General de MontoiMéxico

27 de Agosto2do. Taller Logrando la transformaciónTransformando el CompromisoAmy Lyman

3 de SeptiembreLiga del Empleo 2009Oportunidades ERIACCINTERMEX, salón México

Bienvenidos Socios NuevosIng. José Jorge Ruíz Barraza Principal Heidrick & Struggles

Lic. Elida Margarita Garza Cavazos Gerente Sr. De RH Panasonic

Dra. Leticia Ramos Garza Directora Dpto. Académico Admon DAF ITESM

Lic. Lorena Iñiguez Carretero Sub-directora de Planeación y Desarrollo SORIANA

Lic. Enrique E. López Morales Director Divisional Reingeniería Humana

C.P. José Manuel Contreras Martínez Executive Vice President Shore Consulting Group

Lic. Francisco J. Escobar Sepulveda Consultor Independiente reingreso


Vinculamos a tu EmpresaCon los Nuevos Talentos LIGA DEL

EMPLEO

2009Reduce tiempos y costos en procesos dereclutamiento y selección de personal.

Gran cantidad de solicitantes, por la alta difusión del evento vinculado en las principales Universidades.

Oportunidad para participar en el Ciclo de Conferencias/Talleres programadas durante el día.

CONSEJO DE RELACIONESLABORALES Y PRODUCTIVIDAD

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Para Mayor Información, Contáctese a: T: (0181) [email protected] www.eriac.com.mx

OPORTUNIDADES

CINTERMEX, Salón México Monterrey, N.L.

3 de Septiembre, 2009De 9:00 a 19:00 hrs.

EMPRESAS QUE HAN PARTICIPADO:

COSTO POR STAND: $ 5,500 Pesos + IVAASEGURA TU STANDCupo limitado 40 Stand


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Revista Eriac Capital Humano