Entrevista:

Félix MuñozConsultor de marketing y comunicación

Febrero 2014

La Revista de los Directivos

NOTICIAS DIR&GE:think tank retos y tendencias ecommerce

MANAGEMENT:the american way of business: a particular view from ny

¿ESTÁ PENSANDO EN EXPORTAR? CONFÍE EN DHL EXPRESS,

EL ESPECIALISTA EN INTERNACIONAL.Con expertos locales en la gestión de aduanas y una red global propia, le ayudaremos a llegar a 220 países

y 120.000 destinos en todo el mundo.

Acceda a más información sobre DHL Express en:

www.dhl.es

Revista dir&ge:Edición:DIR&GE. Directivos y Gerentes.Diseño y maquetación:Alejandro LendínezFotografía de portada:Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

Estamos ante un contexto cambiante, agi-tado y frenético. Y por si fuera poco, sin una gran cantidad, en nuestras alforjas profesio-nales, de eso que ya comienza a ser uno de los bienes más preciados de un manager, el tiempo.

Ciertamente en este entorno de la sobreinformación, pero con la carencia de tiempo para poder filtrarla, ordenarla y consumirla, nos sentimos imposibilitados para ponernos al día, para poder identificar y manejar los nuevos conceptos, soluciones y estrategias que posibi-litarían una clara mejora en nuestras estrategias y operaciones, inde-pendientemente del área en el que nos encontremos. No creo ser el único que ha dicho en más de una ocasión “Me encantaría poder co-nocer más en profundidad las ventajas que puede aportar BIG DATA (por ejemplo) a mi compañía, pero el día a día me come.” (Las sonri-sas que creo percibir tras las lectura de esta frase :), me hacen pensar que efectivamente esto no me ocurre sólo a mí…)

Pero sea como fuere, nuestro tiempo, nuestro tesoro, nuestro bien más preciado en nuestro circo de tres pistas, debe ser enriquecido profesionalmente para nuestro bien y el de nuestras empresas. La pa-sada semana, celebrando un Think Tank de DIR&GE sobre comercio electrónico tuve el placer de compartir con 10 de los mayores exper-tos en eCommerce de España, visiones, retos y tendencias y pudimos comprobar como compartir conocimiento entre los managers es clave para nuestro progreso, para nuestra evolución, para dar respuesta a nuestras inquietudes, y porque no, tal y como paso durante este más que interesante desayuno, dar respuesta a alguno de los problemas de nuestro día a día como managers.

Es cierto, que el día a día nos absorbe, pero debemos encontrar tiem-po para poder dar rienda suelta a nuestras inquietudes y necesidades de desarrollo profesional, venciendo en ocasiones a nuestros ladro-nes de tiempo (y en otros a la propia pereza que vez en cuando, tiene la cortesía de hacerse presente) y compartir con otros directivos, en un contexto cualificado y orientado, nuestro conocimiento y recibir el de otros de forma colaborativa, lo que nos hará mejores profesionales y mantener nuestros conocimientos al día, para seguir jugando un papel clave en el desarrollo de nuestras organizaciones.

Un afectuoso saludo,

3»

Editorial

Juan Carlos LozanoPRESIDENTE DE DIR&GE

Innovación pág. 4

Estrategías de la empresa innovadora PACO CORMA

Marketing pág. 8

El éxito de una marca reside en sus valores FERNANDO BARRENECHEA

Management pág. 10

The American way of Business: A Particular view from NY MIGUEL ÁNGEL PÉREZ LAGUNA

Entrevista pág. 14

FÉLIZ MUÑOZConsultor de marketing y comunicación

Tendencias pág. 18

Curiosidades del Marketing JOSÉ M. PINA - EDICIONES PIRÁMIDE

Columnistas pág. 20

El riesgo de ser propagandista JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

Columnistas pág. 23

10 modelos de negocio que funcionan en las empresas RUBÉN GARCÍA Columnistas pág. 28

El paso de grupos de trabajo a equipos de alto rendimiento WWW.CONTUNEGOCIO.ES

Noticias pág. 32

El consumidor funciona por expectativas y su exigencia online es cada vez mayor THINK TANK DIR&GE

Sumario

www.directivosygerentes.com

El desarrollo del directivo, clave en el progreso

de las organizaciones

L a Innovación es una de las pa-labras más repetidas en los úl-timos 2-3 años. La Estrategia, como palabra asociada a las em-

presas y a los negocios en general, pare-ce haber existido siempre y sin embargo es de relativa reciente utilización (1962-A.D. Chandler) y una de las más céle-bres obras es del año 1980-M. Porter. La mezcla de ambas, lo que denomina-

mos Estrategia Innovadora o también Estrategia de la Empresa Innovadora, se está abriendo paso en la actualidad ya que ha habido una tendencia a separar la Innovación como si de una actividad se-gregada se tratara dentro de la empresa y no como elemento cardinal de la misma. Una vez realizado el anterior enfoque, cabe entrar de lleno en las Estrategia In-novadora de la empresa y que ya adelan-

PACO CORMA

INNOVACIÓN

4«

estrategias en la empresa innovadora

INNOVACIÓN

directivosygerentes.com 5»

tó en 1985-P.Drucker. Tenemos cuatro Estrategias específicas: 1. Meterse a lo grande

2. Imitación creativa

3. Encontrar y ocupar nichos especializados

4. Cambiar las características económicas de un producto, mercado o industria.

Cada una de ellas presenta características diferenciadas aunque en ocasiones puedan parecer similares ya que “ocu-par un nicho” puede confundir-se con “golpear donde nadie ha golpeado”. Asimismo pueden aplicarse simultaneando algu-nas ya que no son excluyentes. Para clarificar más si cabe vea-mos unos ejemplos concretos:

a) DuPont con el nylon es un ejemplo claro de “Meterse a lo grande”. Más recientemente podemos verlo en Pascual con el tetrabrik inicial. Y más recien-te todavía Nestlé con Nespres-so. Una mención especial en este campo merece el Walkman y el Discman de Sony ya que fue una innovación disruptiva y con una estrategia de “meterse a lo grande” aunque dejó una puer-ta abierta enorme a la estrate-gia que veremos seguidamen-te como “imitación creativa”.

b) Para el caso de “imitación creativa” es necesario citar uno de los ejemplos más claros: Apple desarrolló el primer or-denador “personal” e IBM no creía en dicha posibilidad co-mercial. Pero la adoptó y nació el PC, quitó el liderazgo a Apple y desarrollo su liderazgo en este terreno. Volviendo al caso del Walkman y Discman de Sony,

enlacemos ahora con el iPod de Apple y que podemos defi-nir dentro de una estrategia de “imitación creativa”. Alguien podría preguntarse ¿Cómo no se le ocurrió el iPod a Sony? La respuesta podría ser que la es-trategia de Sony era otra, lanzar un nuevo avance tecnológico, la música portátil, mientras que en el caso de Apple era avanzar lo existente de forma creativa.

c) “Encontrar y ocupar un ni-cho especializado” no es fácil y por ello mismo es una estra-tegia difícil de imitar. Ejemplos como el de Intel, Dolby, Braun, Gillette, Chupa Chups nos ayu-dan a comprender esta estra-tegia. Podemos preguntarnos ¿Son el Nespresso, el Pc o el iPod nichos especializados?; son productos y con usuarios masivos y, a pesar de ello, supu-

sieron un nicho al inicio aunque sin recorrido como nicho. Otro ejemplo es el de Balearia con su nicho especializado en tra-yectos hasta las islas Baleares.

d) “Cambiar las características económicas de un producto, mercado o industria” es el más complejo ya que habitualmen-te contempla lo que conoce-

mos como Modelo de Negocio. Ejemplos como la “mensajería” frente al correo postal, Dell y su forma de venta, Amazon y su forma de venta, El Corte In-

[ La Innovación es una de las palabras más repetidas en los

últimos 2-3 años ]

6

ENTREVISTA

«

glés y su garantía de calidad. Esta estrategia requiere más recorrido, requiere tiempo ya que implica cambios incluso en la forma de actuar y ello obli-ga a un enfoque diferenciado. En todos los casos podemos en-contrar ejemplos para ilustrar-

nos más fácilmente la Estrate-gia Innovadora, no hace falta poner ejemplos lejanos y en todos los capítulos los encon-tramos en empresas españolas. Incluso es cuestión de pymes aunque sean menos conocidas para el gran público. Pero hay muchas pymes que se han cen-

trado en alguna de estas estra-tegias y han resultado exitosas. Por mi trabajo conozco bastan-tes aunque no sean conocidas por el gran público global y siempre resulta más divulgati-vo ofrecer ejemplos reconoci-bles por todos. Baste con fijar la atención en nuestro entorno y veremos empresas con al-guna de estas características. ¿Crees que hay que definir una estrategia innovadora o se pue-de ser innovador “generalista”?

INNOVACIÓN

[ ¿Crees que hay que definir una estrategia innovadora o se puede

ser innovador “generalista”? ]

www.u-tad.com902 50 49 48

Programas de postgrado

Solicita información

Lidera la revolución digital, ¿estás preparado?

Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

D esde el comienzo de mi carre-ra profesional en distintas dis-ciplinas y sectores, siempre he sentido la curiosidad de

conocer porqué algunas compañías tie-nen la capacidad de crear marcas exito-sas a nivel global y otras fracasan en sus intentos. Mi viaje a través de esta disci-plina que es el branding me ha permitido dar en parte respuesta a esta cuestión.

Si le preguntas a cualquier persona del marketing o comunicación acerca de lo que es una marca probablemente te responda que se trata de la mezcla de percepciones racionales y emocionales de un producto o servicio en la mente de los consumidores. Esto por el mo-mento parece ser cierto, de hecho en un mundo en el que vivimos invadidos de multitud de productos y marcas, los componentes emocionales de las marcas

Fernando Barrenechea

8«

el éxito de una marca reside en sus valores

MARKETING

directivosygerentes.com 9»

de éxito son atributos mucho más poderosos que las percep-ciones puramente racionales de rendimiento del producto. Los avances tecnológicos com-binados con los cambios en los patrones de vida y de consu-mo, han sido visto por muchos como una amenaza para mu-chas de las marcas existentes. Sin embargo, estos cambios fundamentalmente son un ca-talizador para la creación de nuevas marcas y el desarrollo de las existentes. El éxito se basa en el desarrollo continuo de las percepciones positi-vas hacia la marca lo que en la mayoría de los ca-sos pasa por adaptarse al consumidor y a una mejor conexión con los mismos. Si le preguntas a un espe-cialista en branding, te dirá que el éxito también pasa por for-talecer los valores de la marca, lo que en gran parte pasa por un trabajo interno de cultura de marca. Esta visión está más dirigida a identificar y expresar los valores que determinan la cultura de una compañía; sien-do esta un factor determinante de éxito a largo plazo de cual-quier empresa. La importancia de este enfoque es ampliamen-te reconocida, lo que se obser-va en la lucha de la mayoría de las empresas por transmi-tir sus valores corporativos. Estos valores por lo general se expresan en "Misión, Visión y Valores". En muchos casos, es-tos valores se establecen como reflejo de la realidad y consti-tuyen un elemento clave en la

generación de marca. Sin em-bargo, lamentablemente estos valores se "fabrican" no refle-jando los verdaderos valores en poder de una marca. Esto genera una falta de conexión que se traduce en una desco-nexión entre lo que una empre-sa dice ser, y lo que realmen-te los consumidores perciben que es en base a sus experien-cias. Los valores que definen una compañía son su espíritu y como tal el atributo mas reco-nocible para la construcción de marcas de éxito a largo plazo.

Muchas empresas han teni-do un éxito espectacular en el corto plazo a partir de una idea brillante, un avance tec-nológico o un líder inspirador. Sin embargo, pocas llegan a consolidarse, como lo han he-cho Apple o Google, teniendo una caída igualmente de es-pectacular que su éxito. La ma-yoría de las historias de éxito demuestran que para que una empresa prospere en el largo plazo tiene que poseer un con-junto de valores que la guían más allá una gran idea o un lí-der carismático y visionario. La mayoría de las acciones que se trabajan desde el lado del marketing y la comunicación tienden a concentrarse princi-palmente en los consumidores y sus percepciones de un pro-

ducto, marca o servicio, obvian-do trabajar internamente en los valores y percepciones exis-tentes dentro de la empresa. La realidad viene a mostrar que el éxito de algunas de las marcas mas poderosas del mundo re-side en este segundo aspecto. Así, muchas de las marcas de éxito se crearon hace más de 100 años. Nestlé en 1816, Proc-ter & Gamble en 1837, Unilever en 1885, Coca Cola en 1886, 3M en 1902 y, L'Oréal en 1907. Todas estas compañías tienen en común que poseen un con-junto identificable de valo-

res, una cultura, que guía su rumbo desde sus inicios. Sus culturas son muy distintas y bien conocidas por los que trabajan con ellos. Han visto muchas marcas que mueren pero crean nuevas marcas

en su lugar en base a un pro-ceso de adaptación constan-te. Todas ellas han pasado por momentos difíciles, pero han sobrevivido por su fuerte iden-tidad y cultura que se refleja en los productos y servicios que se han comercializado y ase-guran su éxito a largo plazo. En definitiva, las personas que trabajan en marketing y comu-nicación deben en muchos ca-sos girar su vista hacia dentro de la empresa, esforzando en entender y expresar los valo-res de empresa en todo lo que hacen, por difícil que esto sea. Estos valores deben ser refle-jados en las marcas y con cual-quier elemento de relación con los consumidores.

E ntre la 8ª avenida y la calle 34, muy cerca del Madison Squa-re Garden y al lado de uno de los hoteles más clásicos de la

gran manzana, el New Yorker, siempre me fijo en uno de los carteles publicita-rios que se sitúan muy cerca de las clá-sicas cabinas telefónicas neoyorkinas. Es un anuncio de una empresa dedica-da al mundo de la tecnología de tantas

que pululan por aquí ( y eso que no es-tamos en San Francisco) que demues-tran una vez más que la competencia puede llegar a ser un estímulo cuando lo que realmente ofrecemos no es sólo un servicio sino un espíritu , una mane-ra de vivir la vida y los negocios. El fa-moso “american way of life” llega, sin duda, a todos los rincones de la vida en Manhattan, no sólo en Times Square.

management

10«

the american way of

business: a particular

view from ny

MIGUEL ÁNGEL PÉREZ LAGUNA

El comercial en cuestión se re-sume en la siguiente senten-cia: “ceos are born competiti-ve... Help them is our calling” Hace falta leer entre líneas para comprender que las em-presas americanas, evidente-mente con su propia idiosincra-sia, sus manías, y seguramente con un millar de defectos, tie-nen una prioridad bien visi-ble en el modo de acercarse a las personas. Y es que tienen muy claro a quien se quieren dirigir, y cómo es su cliente. ¿Quiere decir eso que en Espa-ña no sabemos hacerlo? Claro que no, nuestro expertise es o puede ser tan excepcional como el suyo, o mejor incluso. Pero cuantas pequeñas y me-dianas empresas en España han desaparecido no solo por las crisis, que ha disfrazado mucha incompetencia en forma de fra-caso social y político colectivo, sino por no adaptarse nunca al

cliente de la manera casi visce-ral que se plantean aquí la in-mensa mayoría de los negocios. Está claro que nuestro orgu-llo patrio también es un obs-táculo. He oído a varios em-presarios de cierto renombre darme con entusiasmo, cuan-do me planteaba venirme a Estados Unidos para mejorar competencias y hacer contac-tos, grandes felicitaciones por una decisión que iba a mejorar mi inglés de forma indudable. De todos esos directivos, solo uno me comentó lo interesan-te que sería crear lazos con empresarios latinos de 3º ge-neración, esto es, bien insta-lados (de los cuales muchos ya no hablan ni español. Lo puedo asegurar porque les es-toy dando clase) dado que compartíamos una cultura co-mún, y que podríamos tratar de crear sinergias productivas

Por fin alguien con visión (¿de verdad es tan difícil?). Lamen-tablemente su empresa apenas tenía nada nuevo que ofrecer al mercado. Y esa es otra dife-rencia importante. Aquí en NY mi experiencia (siempre mi ex-periencia, que no tiene por qué ser la de otro) me dice que la iniciativa, la innovación y sobre todo la asunción de riesgos se ve como un valor añadido. Lo que en España muchas veces calificamos de locura, arrogan-cia (como un gran coucher dijo es más bien un ancestral temor al talento) aquí se sientan a verlo, se toman su tiempo en decidir si realmente tienes algo bueno que ofrecer, algo que ellos no han hecho antes, o que no han intentado todavía. Muchos directivos dirán que ellos ya han asumido muchos riesgos en su vida, pero sin duda serán aquellos que no de-sean crecer más allá de unos objetivos ya amarillentos de

MANAGEMENT

directivosygerentes.com 11»

12«

no cumplirse nunca, o al me-nos en los últimos ejercicios. Y de acuerdo, no todo el mundo tiene los recursos ni la capaci-dad de hacerlo. Sí. No todo el mundo vale para asumir ries-gos, o no se lo puede permitir. Aquí el espíritu converge con el objetivo, o lo que es casi lo mismo, el cliente tiene una for-ma de vida, un estilo concreto, y nosotros vamos a vivir en la casa del cliente. Y vamos a es-tar años aprendiendo lo que necesita, lo que quiere, lo que desea, y nos equivocaremos, y volveremos, esta vez con algo más nuevo, pero sin dejar de tener la mirada en un hogar al que deseamos pertenecer. Es importante recalcar las equi-vocaciones. Claro que se equi-vocan. En España aún hay gente que se ríe de los “guiris” cuan-do intentan hablar español. En vez de alabarlo, de bendecir ese esfuerzo. No diremos que NY es la cuna de la paciencia. Pero aprendí lo que ellos va-loran el fracaso en un recien-

te encuentro con una direc-tora financiera de un popular brand store en Union Square: Mientras glosaba con entu-siasmo mis habilidades, com-petencias, contactos, referen-cias, reputación, mis objetivos de empleo en el continente americano, mi disponibilidad internacional, etc. Muy educa-damente me interrumpió con un “hold your horses, my dear friend” (lo podríamos traducir como nuestro “para el carro, querido amigo”). Y enseguida me preguntó “Deseo de veras que me ha-bles de cómo has aprendi-do de tus fracasos. Si nunca has tenido ninguno, no tiene mucha credibilidad para mi”

No sólo eso, sino que me animó a aventurar en qué creía que iba a fallar en los próximos cin-co años. Que perspectiva tan bizarra, e incluso deprimente. Pero para una experimenta-da directora que, antes de ser financiera , había sido jefa de

personal más de 10 años, signi-ficaba buscar uno de los gran-des valores en los negocios a este lado del charco. Cómo se levantan las personas después de haber caído. Y si son cons-cientes de donde les pueden llevar sus debilidades actuales. En España, y yo también lo he hecho, no lo voy a negar, oja-lá no fuera así, nos quitamos muchas veces candidatos de en medio cuando se ven tropiezos, malas decisiones, o carreras que no tienen una progresión aritmética (algunos recluta-dores todavía no saben que la vida no va en un eje de coorde-nadas y abscisas). Más allá de los casos donde la persona nunca evoluciona a ninguna parte por su desidia o por falta de ambición, puede darse por rechazado en un pro-ceso en el 90% de las ocasiones quien se atrevió a cambiar de sector sin éxito (el que diga que no, falta a la verdad, o es la ex-cepción) , quien ha tenido que volver sobre sus pasos (“este es

MANAGEMENT

directivosygerentes.com 13»

un pobre infeliz que tiene que comenzar de nuevo”) o cerrar un negocio (“por algo habrá ce-rrado, no nos vale”) Somos víctimas en muchas ocasiones de la hipótesis del mundo justo de Lerner. Si es un don nadie, será por-que no se merece otra cosa. Que gran sensación cuando me preguntan por lo que apren-dí de mis errores, e incluso de lo que puede ser un obstácu-lo en el futuro. Porque en ese momento dejó de serlo para convertirse en una nueva meta. Por eso es tan importante que realmente nos interesemos por lo que hacen las primeras

potencias mundiales. Siempre habrá excusas para no hacerlo. Alguien hablará de herencias históricos, de injusticias terri-toriales, o de que los ameri-canos son poco más que niños con juguetes, o que no saben bien lo que es un caña con un pincho de tortilla (en esto úl-timo tengo que dar toda la ra-zón. No lo saben. Pero tampoco les hace falta). NY sin duda es una tierra de oportunidades. Quizás más de conexiones, de aprendizaje, que de trabajo real actualmen-te (la inmigración aquí cada vez es más dura, necesitas la consabida visa y alguien te tie-ne que esponsorizar para ello. Aunque tú lo puedes hacer si

montas aquí una empresa). Pero mi visión del mercado, de las personas, de las formas de relación con clientes y traba-jadores se ha transformado en un foco mucho más alejado de tópicos y vagos conceptos. Sea en España o en Latinoaméri-ca donde mis pasos me lleven, el “american way of business” será desde ahora otro nuevo re-ferente para seguir en esa me-jora continua que representa el espíritu de quien desea crecer con sus objetivos, y no simple-mente ser esclavo de ellos.

MANAGEMENT

14«

entrevista

félix muñozConsultor de Marketing y Comunicación

Félix Muñoz es un reconocido profesional del Marketing y la Comunicación, con una amplia experiencia acumulada en grandes marcas

y compañías. Durante 25 años ha trabajado en la Compañía Coca-Cola (en cuatro ocasiones), la petrolera Cepsa, Movistar y Telefónica.

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 15»

» ¿Pasa la comunicación por un momento de crisis? Si entendemos por crisis un cambio brusco que afecta al mo-delo de funcionamiento de la comunicación, definitivamente estamos ante una enorme crisis. Pero no es una crisis provoca-da por la situación económica, sino que es fruto del cambio de modelo que la tecnología y el agotamiento del modelo que hemos conocido en el siglo pa-sado han provocado.

» ¿Cuál es el nuevo mode-lo de negocio? ¿Cuál es el reto al que tendrán que enfrentarse las marcas?

El verdadero reto es adaptar-se al nuevo escenario en el que la gente ya no es influida únicamente por los medios de comunicación convencionales y por la publicidad tradicional, sino que la influencia ahora se produce por un boca a boca po-tente y sofisticado en donde las redes sociales, las aplicaciones y los nuevos sistemas de infor-mación en internet son las cla-ves de la comunicación.

» ¿Qué requisitos debe tener el actual gestor del marketing y comunicación? Ante todo gran capacidad de innovación, comprender bien las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, ser tre-mendamente creativo y tener una buena capacidad para de-sarrollar estrategias de comu-nicación que sirvan para gestio-

nar adecuadamente una marca.

» Has estado en prime-ra línea de batalla en grandes compañías, ¿Qué te motivó a dejarlo y comenzar como con-sultor independiente?

Después de 25 años dentro de la empresa y teniendo muy claro que la comunicación y el marketing son lo que me gusta hacer, quería ahora seguir ha-ciéndolo pero desde la posición de independencia que no tie-nes cuando trabajas para una marca. Además quería poder compatibilizar lo que en una empresa es difícil de hacer: se-guir aprendiendo a la velocidad que hoy se precisa, mantener mi actividad de formador de los nuevos y futuros profesionales y seguir trabajando en proyec-tos de marketing reales a través de proyectos de consultoría.

» ¿Qué recomendaciones le darías a las startups que estén comenzando a crear su marca?

Que antes de ponerse a hacer nada en comunicación piensen y diseñen muy bien la estra-tegia para posicionarse como marca ante sus futuros clientes y que sean creativos en la cone-xión con ellos a través de todas las posibilidades que internet ofrece hoy. No es una cuestión de dinero sino de imaginación y talento.

» En tu libro recientemen-te publicado se muestra una recopilación de las mejores campañas de los últimos 60 años de Coca Cola ¿Cuál es el secreto de “La marca de la feli-cidad”, título de la obra?

El secreto no es más que saber que la magia no está en el pro-ducto, sino en las personas que conectan continuamente con la marca y en la manera de esta-blecer un diálogo abierto con ellos y una relación a largo pla-zo.

» ¿Crees que Coca Cola ha sido una marca visionaria e in-novadora en el marketing y la

ENTREVISTA

16

ENTREVISTA

«

comunicación con el cliente?

Lo ha sido y seguro que lo se-guirá siendo. Coca-Cola es consciente de que no puede re-lajarse ni dejar de innovar con-tinuamente si quiere mantener otros cien años su posición pri-vilegiada.

» ¿En qué situación se en-cuentra actualmente la marca España? ¿Cuáles son sus nece-sidades?

La marca España no se toma en serio y así nos va. No hay una clara estrategia compartida, no hay plan y lo único que hace-mos continuamente es deva-luarla con las peleas internas entre los partidos políticos, la corrupción, la pésima clase política que tenemos y la com-petencia desleal que hacen las propias autonomías. Tenemos uno de los mejores países del mundo, con una situación geo-gráfica privilegiada, una cultu-ra rica y variada, una manera de vivir deseada desde todos los rincones del mundo, el se-

gundo idioma más hablado en el mundo civilizado, una repre-sentación de deportistas que son la envidia de casi todos los países, una Casa Real con un prestigio exterior incuestiona-ble… sin embargo nos empeña-mos en destrozar todo eso de manera artificial por los inte-reses políticos y las ambiciones desmedidas de nuestros diri-gentes y de algunos empresa-rios. La necesidad de España es contar con líderes que sepan estar a la altura de las circuns-tancias y que puedan alinear los objetivos tan distantes de tantos grupos.

» Futuros proyectos

Seguir ayudando a empresas de todo tipo a mejorar su mar-keting como herramienta para mejorar la competitividad y ga-rantizar que la economía mejo-re.

» ¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como

DIR&GE? ¿Qué aspectos de la misma son los que más valo-ras?

Creo que todas las asociacio-nes con un fin común y claro son bienvenidas y útiles para aquellos que las promueven y participan. Hoy hemos pasado de un mundo donde reinaba la economía de pura competencia a otra de colaboración entre profesionales y proyectos.

» ¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

Es una visión personal y subjeti-va por tanto. Para mí ante todo tiene que ser buena persona, tener muy claros sus principios y ser tremendamente coheren-te con ellos: Decir lo que piensa y hacer lo que dice. Un líder no lleva a la gente a ningún sitio, simplemente hace que la gente le siga de manera natural. La-mentablemente tenemos pocos y nos hacen falta más en todos los ámbitos de la vida.

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 17

ENTREVISTA

»

ENTREVISTA

Dónde están los clientes? Es una de las grandes preguntas que nos hacíamos y nos seguimos haciendo para que nuestros negocios pro-gresen adecuadamente. Por supuesto, la respuesta dependerá del sector en que se encuentre nuestra compañía, pero algo que en ge-neral podríamos afirmar, y que aún a muchas personas les podría seguir sorprendiendo, es que nuestro cliente está más cerca de lo que pensamos.

Dentro de nuestra estrategia corporativa solemos tener identificado el perfil de nuestro cliente, segmento de edad, género, ubicación y hasta sus hábitos, pero algo que muchas veces se nos escapa es que nuestro potencial cliente, podría estar sentado a nuestro lado en el teatro, en la cafetería donde tomamos el café o leyendo nuestro time-line en twitter.

El pasado mes de Mayo celebrábamos un desayuno profesional DIR&GE en el Hotel Intercontinental y Gabriel Rodríguez, Gerente de la Unidad de Canales on-line de ALSA, compartió con todos los asistentes una afirmación que viniendo de un sector con un histó-rico muy tradicional, como es el transporte de viajeros, me hizo re-flexionar y ha dado lugar a estas líneas. La afirmación se produjo en respuesta a la pregunta sobre el porqué de la fuerte apuesta que está haciendo Alsa en el entorno on-line, las redes sociales y el ecommer-ce. La sencilla pero contundente respuesta de Gabriel fue “nuestros clientes están en estos espacios y debemos utilizar todos los medios para llegar a ellos”. Y esta utilización y posicionamiento ha significa-do que el peso de la facturación a través del canal on-line sea de más del 25%..

Efectivamente, hay que estar allí donde está nuestro cliente y en el panorama on-line esto significa estar en todos los canales, web, móvil, redes sociales, porque muchas veces no sabemos quién será nuestro próximo cliente y la diferencia entre estar y no estar puede suponer que estemos dejando escapar o aprovechando un volumen de ingresos adicionales a nuestros canales más tradicionales o habi-tuales y una prima importante en nuestra imagen, visibilidad y posi-cionamiento de marca

Un afectuoso saludo,

Artículo pág. 4

¿Qué formación para emprender? PACO CORMA

Artículo pág. 6

Persiguiendo la excelencia MICHAEL JORDAN

Entrevista pág. 12

MARCOS ALVES

CEO y Socio Fundador de el Tenedor.es

Tendencias pág. 18

Entrevista a Juan Carlos Lozano

Presidente de DIR&GE Artículo pág. 22El Contenido y los nuevos mediosestán cambiando el marketing, para bien FERNANDO BARRENECHEA

Artículo pág. 26

El conocimiento es dinero MANUEL G. SILVA

Artículo pág. 28

Los 3 Pilares de un Buen Negociador VÍCTOR H. MANZANILLA Artículo pág. 32

Las 5 Dimensiones que fijan el rumbo hacia la gestión 2.0 ANDRÉS ORTEGA

Análisis pág. 35

Diferenciación, seguridad, fideliz ación y gestión de compras recurrentes, claves en el backoffice de un ecommerce

Noticias pág. 37

Promociones pág. 46

Parque Empresarial "La Finca". Pº Club Deportivo, 1, Edif. 15A y 17. 28223 Pozuelo de Alarcón - Madrid

Torre Europa. Pº de la Castellana, 95, Planta 16. 28046 Madrid

centro de negocioscentro de negocios

Despachos con todo incluido

Salas de Reunión y Formación

Área de Coworking

Oficinas Virtuales

Todos nuestros Espacios están totalmente equipados y disponibles desde horas

Salas de Reunión 40€/hora Telesecretaria por 69€/mes Atención Exclusiva y Gestión Personalizada de Llamadas.

www.busining.com info@busining.com +34 900 900 410 @busining

de D

escuento para U

suar

io

s de dir&ge -

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

AF_anuncio_busining_directivos_y_gerentes.pdf 1 05/02/13 16:20

18«

tendencias

Curiosidades del marketing: Qué nos revelan las investigaciones de

mercado más recientesJosé M. Pina - Ediciones Pirámide

¿Le interesa el marketing?¿Quiere conocer los estudios que pueden cambiar y

sugerir nuevas vías para el éxito comercial? Si ha respondido afirmativamente a

las dos preguntas anteriores este libro puede ser de su interés.

» En primer lugar, el li-bro aborda los retos que supo-ne conquistar a un consumidor exigente, que no puede salir de casa sin su teléfono móvil, y que utiliza múltiples canales para relacionarse con los demás. Pese a estar más «conectado» que nunca, este consumidor se encuentra desorientado y ne-cesita confiar en las marcas, las cuáles pueden constituir una auténtica religión y un «amigo» en quien confiar. Sin embargo, la amistad que ofrecen tanto las empresas como sus clien-tes no es incondicional, preva-leciendo siempre los objetivos particulares.

» Mediante distintos ejemplos, el libro derriba la teoría de un consumidor ra-cional y muestra que las emo-

ciones y los sentidos dominan el comportamiento humano. Factores fisiológicos, como la actividad genética y neuronal, pueden explicar desde los pro-cesos de imitación en el mer-cado hasta la amabilidad de los comerciales. Y estrategias como la fijación de precios gra-tuitos son auténticas llamadas al plano más irracional de los compradores.

» En el libro también se presta atención a dos «males»

del siglo XXI, el exceso de in-formación y la falta de tiempo, los cuáles explican conduc-tas como el deseo de simplici-dad y de menor variedad a la hora de comprar. Finalmen-te, el libro profundiza en las necesidades de distinción y socialización, las cuales man-tienen un complejo equilibro en la mente del consumidor.

E n la actualidad muchas universidades y centros de investiga-ción desarrollan estudios sobre marketing que son publicados en prestigiosas revistas. Dichos estudios tienen valiosas impli-

caciones empresariales aunque la gran mayoría siguen «ocultos» para sus destinatarios. En este sentido, el libro «Curiosidades del marketing» es una pe-queña ayuda para que el lector descubra lo que otros expertos ya han descubierto.

[ " El libro derriba la teoría de un consumidor racional y muestra que las emociones y los sentidos dominan " ]

TENDENCIAS

directivosygerentes.com 19»

«

El riesgo de ser propagandista

Columnistas

E n la actualidad los ca-l ifican de expertos en autoayuda. En el pa-sado se utilizó con frecuencia el térmi-

no propagandista. Soslayando otras acepciones, propagandista es quien se centra en la divulgación de ideas sin necesariamente entenderlas, sin preocuparse por los fundamentos (o por la ausencia de los mismos), sin atender al bien o al mal que provo-can.

Para muchos -desafortunadamente, porque lo acaban pagando duramen-te- valen las soluciones epidérmicas. Frente a éstos, las personas más ave-zadas aspiran a asentar su existen-cia en principios sólidos; cimientos consistentes que, cono sucedió con la casa de ladrillo construida por el mayor de los cerditos en el popular cuento, no corran el riesgo de que-

brarse ante la llegada de la siguiente oleada de superficialidades que sólo resuelven cuestiones formales, por-que ignoran las de fondo.

Cuando falta capacidad de reflexión, se habita cerca del fanatismo. Perso-nas de pocas ideas caen fácilmente en él al ser seducidas por presuntas argumentaciones ayunas de consis-tencia intelectual.

Propagandistas ha habido muchos. Uno destacado fue Hitler, bien ase-sorado por Goebbels. Hans Schemm, nombrado por el cabo austriaco mi-nistro de educación en 1933, resumía de manera contundente la tesis no-dal de los nazis, que es común a la de cualquier grupo de extremistas: “a partir de ahora no les debe importar averiguar si esto o aquello es verdad, sino sólo si está de acuerdo con el

20

Javier Fernández Aguado Socio Director de Mind Value

COLUMNISTAS

directivosygerentes.com 21»

sentido de la revolución nacionalsocialista”. Ese último término podría ser sustituido por el de director general, maestre, führer, prela-do, presidente, secretario general o cualquier otro término que las organizaciones emplean para designar a su máximo responsable.

El mundialmente conocido filósofo Heidegger, en su época de rector de la Universidad de Friburgo-Brisgovia, lo exponía así: “ni los pos-tulados ni las ideas son las reglas de vuestro ser. Sólo la persona del Führer es la realidad alemana presente y futura y también su ley”. Y puede sustituirse el término Führer por cual-quiera de los empleados anteriormente y rea-l idad alemana por el nombre de la organiza-ción que corresponda.

El fanatismo propio del propagandista, carente de autocrítica y de capacidad de conceptualiza-ción, bloquea en todo o en parte el raciocinio. Incluso quienes en determinado ámbito de co-nocimiento pueden ser brillantes, en otros en los que han sido encandilados se manifiestan como plenamente incompetentes. Un ejem-plo más de la Alemania nazi: el historiador de Gotinga, Ulrich Kahrstedt, con motivo del ani-versario del Reich (1934) sentenciaba: “recha-zamos la ciencia internacional, rechazamos la república internacional de sabios, rechazamos la investigación por la investigación”.

La verdad no importa para el propagandista, independientemente de la ideología, tenden-cia o fe que esgrima. Lo único relevante es lo que en un momento determinado pueda in-teresar en función de sus objetivos puntua-

COLUMNISTAS

[ " Propagandista es quien se centra en la divulgación de ideas sin necesariamente entenderlas,

sin preocuparse por los fundamentos (o por la ausencia de los mismos), sin atender al bien o al mal

que provocan " ]

« 22

les. Por esto, no es andadero esgrimir la ló-gica ante el fanático. Para él, es prescindible. Hasta comportamientos como la mentira, el robo o la estafa adquieren carta de ciudada-nía en quienes han situado espurios fines gru-pales por encima de la sensatez. Al final –el fanático lo descubre sólo tardíamente-, esos objetivos del conjunto no eran sino el escudo para el enriquecimiento del máximo directivo y de sus conmilitones.

La historia se repite una y otra vez en las or-ganizaciones, pero innumerables personas tro-piezan en las redes de los señuelos organiza-tivos. Pensar por libre no es fácil, ni resulta asequible para todos.

COLUMNISTASCOLUMNISTAS

[ " La historia se repite una y otra vez en las organizaciones, pero innumerables personas

tropiezan en las redes de los señuelos organizativos. Pensar por libre no es fácil, ni resulta asequible para

todos " ]

10 modelos de negocio que funcionan hoy en empresas

Columnistas

U na de las cosas que les pasa a mu-chas compañías tecnológicas cuan-do comienzan su

andadura es que los modelos de negocio no terminan de estar de-finidos o se mueven en la tesitura de cuál debe ser su modelo de ne-gocio concreto

Los modelos de negocio con el nú-cleo económico-financiero de una brillante idea, el motor que defi-ne la forma de hacerla rentable.

Hace unos años en internet era di-fícil poder tener claro cuales eran los modelos de negocio más ade-cuados y para muchas compañías

la prueba-error fue una constan-te, muchos de esos modelos de negocio funcionaron y han creado compañías multimillonarias, otros se quedaron en la prueba error y ayudaron a definir los modelos actuales.

Lo primero de todo es entender cuales son los modelos de nego-cio para elegir el más adecuado para tu compañía.

En función del producto o servi-cio que vendas o la forma que en-tiendas que tus usuarios y clien-tes ven el mercado, son caminos y maneras para definir cuál puede ser el más acertado de los mode-los de negocio para ti.

Rubén García CEO de Strategy.im (Strategy. Internet Marketing)

directivosygerentes.com 23»

COLUMNISTAS

Los 10 modelos de negocio desglosados:

1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis Este tipo de modelos van a necesitar volú-menes importantes de usuarios, los gran-des modelos en esta línea a día de hoy podrían ser plataformas como Facebook

(Facebook Ads) o Google (Adwords).

2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios Este es el caso de los software libres, por ejemplo, donde el producto es gratuito

y lo que se cobra es por los servicios de adaptación, instalación, configuración, parametrización, etc. En este modelo la inversión en marketing es siempre el producto y, por ello, es algo que no pue-de parar de adaptarse, esto hace que las compañías con este modelo tengan tam-bién comunidades de desarrolladores que aportan tiempo y conocimientos al pro-ducto principal, otro ejemplo podrían ser

los cms tipo WordPress, Joomla, etc.

3.- Modelos de negocio Freemium Es una evolución natural del todo gratis basado en publicidad, se basa en ofrecer un servicio gratuito de buen nivel al inicio,

[ " Lo primero de todo es entender cuales son los modelos de negocio para elegir el más adecuado para

tu compañía " ]

COLUMNISTAS

« 24

COLUMNISTASCOLUMNISTAS

de forma que genere un buen volumen de usuarios y posteriormente ofrecer una se-rie de servicios premium para los clientes que sean más exigentes y que quieran te-ner mayores funcionalidades a las aporta-das por el servicio gratuito, un modelo de este tipo puede ser por ejemplo Linkedin.

4.- Modelos de negocio ba-sados en el Coste del pro-ducto Se basa en incrementar un porcentaje de margen sobre el coste de un producto el valor de venta, requiere tener una buena tecnología que te permita obtener de 2 a 5 veces de margen el coste de un producto pero ojo, porque es un modelo que no fun-

ciona muy bien cuando hay mucha com-petencia. Muchos ámbitos de tecnología o segmentos de tecnología vertical se basan en estos modelos que permiten tener un amplio margen sabiendo que el cliente tie-ne pocas opciones donde elegir, si se mue-ven dos o tres competidores está bien.

5.- Modelos de negocio de valor añadido Funcionan en entornos de clientes que es-tán dispuestos a pagar el valor añadido, no son muy viables para ámbitos abiertos tipo las redes sociales o demás, pero si son factibles para todos aquellos modelos profesionales en los que los clientes están dispuestos a pagar un precio para solucio-

COLUMNISTAS

directivosygerentes.com 25»

nar problemas serio o para ponerse al día de forma constante.

6.- Modelos de negocio de fijación de precios o com-pras por volumen Estos modelos funcionan en todos aque-llos negocios en los que existe una compra en función del uso por volumen de usua-rios que los consuman o utilicen, por ejem-plo, puede ser Salesforce, que es un CRM que cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto, esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementación y mantenimientos, y en función del número de licencias que se utilizan el coste es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el precio es $10, de 11 a 30 el precio es $9, etc.

7.- Modelos de negocio ba-sado en el posicionamiento competitivos Modelos de negocio que funcionan princi-palmente en entornos altamente competi-tivos y en los que las compañías se posicio-nan para captar nuevos clientes o usuarios de forma masiva con costes de producto muy muy pequeños, en estos modelos de negocio el valor añadido o la diferencia-ción de productos o servicios es muy pe-queña, sólo se compite por precio, este no es un gran camino si una compañía es una start-up que necesita algo absolutamente

diferenciador e innovador principalmente.

8.- Modelos de negocio ba-sado en características del producto por rango de pre-cios Son modelos que interesan mucho al pú-blico objetivo de los mismos, aunque tie-nen unas necesidades de desarrollo bas-tante importantes, y se basan en servicios o productos a precios pequeños a los que después se les van sumando módulos que aportan más funcionalidad al cliente, es-tos módulos tienen que aportar una exce-lente funcionalidad y requiere en muchas ocasiones de pruebas y mantemientos, ya que la mayoría muchos de estos modelos de negocio se basan en desarrollos contra server de aplicaciones y demás. Cuando un cliente pide una mejora los desarrolla-dores hacen esa mejora que repercute ha-bitualmente en todos los clientes.

9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar Este modelo se define así porque indica que la hoja de afeitar tiene varias capas, aunque tu parece que las compras todas el secreto está en que tendrás que seguir uti-lizando el producto y pagando una y otra vez después, es el caso de las impresoras cuyo coste de venta de la impresora nor-malmente es muy bajo pero los cartuchos que compras después tienen un coste que

« 26

COLUMNISTASCOLUMNISTASCOLUMNISTASCOLUMNISTAS

hace que pagues el coste de la impreso-ra una y otra vez. Son modelos de negocio que buscan crear mercados cautivos.

10 .- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios Funcionan cuando el objetivo es ganar di-nero con una cartera de productos y en los que juegas con diferentes factores, sean de mercado, de precios, de clientes, de usos, etc. Los sistemas de gestión de

activos son un ejemplo de estos modelos como producto que utilizan los que explo-tan el negocio, como por ejemplo los de ámbito patrimonialista, stocks, e incluso grandes compradores publicitarios.

directivosygerentes.com 27»

COLUMNISTAS

«

El paso de grupos de trabajo a

equipos de alto rendimiento

Columnistas

Según un artículo escri-to por Javier Villalba y publicado en el blog de Telefónica Movis-tar contunegocio.es,

si las empresas no crean espa-cios donde las personas puedan ser reconocidas para expresarse libremente, apunten dudas o pro-pongan ideas, implementen nue-vas formas de trabajo o sientan la necesidad de afiliarse en equipos de proyecto, será muy difícil que el equipo termine siendo de alto rendimiento y contagie con su en-tusiasmo al resto.

"La obtención de los resultados responde a una estructura conse-cuencia de una acción colectiva, que provoca cambios que termi-

nan por convertirse en logros".

El equipo de alto rendimiento es capaz de concebir logros y ejecu-tar acciones que producen cam-bios en su entorno, que general-mente derivan en ventajas que le hacen alcanzar las metas que se propusieron, los resultados que van ligados a criterios de rentabi-lidad, beneficio, provecho o utili-dad.

En este sentido, según Villalba, es producir más y mejor e ingeniár-selas para aumentar los pedidos en situaciones críticas del mer-cado. Si para ello se superan los viejos usos para tomar la delante-ra y encontrar nuevos nichos que nadie se había fijado, se percibe

28

Fuente www.contunegocio.es

COLUMNISTAS

directivosygerentes.com 29»

un plus para mantener la confianza en los grupos de interés, atraer clientela y afian-zar la reputación.

Encontrar nuevas vías que consigan renta-bilizar los productos y/o servicios, y descu-brir negocios en situaciones complicadas se consigue entre todos, con la producción del talento interno y con la elevación de la moral del grupo.

"Enfrentarse a los retos obteniendo resul-tados que estén por encima de la media es lo que consiguen las organizaciones de alto rendimiento, cuya capacidad correspon-de a todos los miembros sin excepción".

Estos equipos están formados por gru-pos de trabajo bien entrenados y cohe-sionados donde prevalece el sentimiento de eficacia colectiva, que se origina en la confianza al compromiso, a las capacida-des y las contribuciones potenciales de los compañeros. Ellos consiguen hacerse con una identidad que les hace sentir orgullo de pertenencia, con logros que sean tan-gibles o intangibles son adquiridos me-diante esfuerzos, renuncias, desvelos…en definitiva como beneficios que producen capital social.

En este sentido es posible hacer germinar la eficacia colectiva y por tanto la optimi-zación de esfuerzos colectivos que hagan

[ " La obtención de los resultados responde a una estructura consecuencia de una acción colectiva, que

provoca cambios que terminan por convertirse en logros " ]

COLUMNISTAS

COLUMNISTAS

evolucionar a las empresas organizadas. Esto se consigue mediante una estrategia basada en la confianza de los trabajado-res, en su eficacia y en el espíritu de equi-po, con una identidad que les diferencie. Crear equipo no es fácil. Hay que ge-nerar oportunidades para que puedan ayudarse mutuamente, compartan co-nocimientos y complemente sus sa-beres, haciendo ver que es mejor un desempeño colectivo, un espíritu de co-laboración con vivencias compartidas. Cuando el equipo de trabajo se encuentra en un entorno jerarquizado y burocrático, el propio trabajo frustra, desanima, des-moraliza y termina influyendo en la con-fianza de los miembros que no alcanzan a encontrar espacios de confort.

"Son las organizaciones flexibles las que consiguen una iniciativa individual y pro-pician el protagonismo del equipo".

Algunas acciones inmediatas que pue-den contribuir a conseguir la confianza de equipo es pedirles que participen en la producción de procesos de cambios. Cuando la acción colectiva sea precursora de estos cambios, el compromiso será es-pontáneo y se estará en condiciones para la transformación de un grupo de trabajo a un equipo de alto rendimiento.

COLUMNISTAS

« 30

21

Noticias

EL CONSUMIDOR FUNCIONA POR EXPECTATIVAS Y SU EXIGENCIA

ONLINE ES CADA VEZ MAYOR

La experiencia del cliente y su perfil como consumidor en un entorno multicanal; las redes sociales y su medición como eje de la estrategia empre-sarial; los medios de pago, la adaptabilidad logística y de movilidad; las características principales del mercado nacio-nal e internacional, y la evolu-ción así como las perspectivas de futuro del sector han sido los temas clave abordados en “Retos y Tendencias del eCom-merce 2014”.

El objetivo de los “Think Tank DIR&GE” es reunir a directivos de organizaciones de diferen-tes ámbitos para compartir sus

visiones y experiencias sobre temáticas empresariales de ac-tualidad.

El “Centro de Innovación BBVA” ha sido el espacio ele-gido para acoger el Think Tank, enfocado a apoyar el desarro-llo del sector a través de la compartición de conocimien-tos de profesionales del entor-no eCommerce y digital.

Los participantes Nacho So-malo, Fundador Lonesome Digital; Fernando Maudo, Director General España de Vente-privee.com; Borja Za-mácola Ballestero, Director de Marketing e Internacional

Neck&Neck; Aquilino Peña, Fundador de Kibo Ventures; Paloma Real, Directora de In-novación para MasterCard Es-paña y Portugal; Juan Sandes, CEO de Celeritas; Raimundo Sala, Director de ventas de Pa-yPal España y Portugal; Juan Sevillano, Country Manager Spain de Rocket Fuel y Alber-to Aguilera, Senior Go To Mar-ket Manager de V.me by Visa Spain compartieron su visión profesional en un intenso de-bate que ha facilitado las cla-ves a tener en cuenta por las empresas que se incorporan o trabajen en el sector del co-mercio electrónico.

La estrategia de negocio del comercio electrónico en Espa-ña se ha centrado generalmen-te en un perfil de consumidor online con una edad de entre 30 y 40 años que vive en gran-des ciudades, como Madrid o

Destacados expertos del mundo eCommerce se reúnen en el primer Think Tank DIR&GE “Retos y Tendencias del eCommerce” para debatir sobre la actual idad del sector Todos los direct ivos part ic ipantes coinciden en que se deben romper y e l iminar las dist inc iones entre los entornos onl ine y off l ine y los canales de comunicación

(web, mobi le, tablet) para crear una experiencia única e integral en el c l iente

Reconocidos profesionales y referentes del comercio electrónico y del mundo digital en España, se reunieron el pasado 18 de febrero en Madrid para debatir y compartir conocimientos en el primer Think Tank organizado por la red profesional B2B DIR&GE para hablar sobre “Retos y Tendencias del eCommerce”.

« 32

Barcelona.

Gracias a compañías como Vente-privee comienza a surgir un tipo de consumidor que ha-bita en pequeñas localidades y ha perdido el miedo a comprar online, también por la facili-dad que le ofrece el entorno multicanal actual.

Según Juan Sandes “en España se está generando el problema de la pirámide invertida de po-blación, ya que las tiendas on-line están dejando fuera a las personas mayores que repre-sentan un sector y volumen im-portante”. Para esos entornos no familiarizados, “que están como los clientes online actua-les pero hace 6 años”, los ex-pertos recalcan la importancia de darles un extra de seguri-

dad y comunicación que gene-re una experiencia de usuario homogénea y consistente.

Dentro de los factores más influyentes para el compra-dor online, entre los que se encuentran las ofertas, para Borja Zamácola “existe una tendencia en Estados Unidos donde la calidad prima y va ganando terreno, algo que lle-gará a Europa”. Una calidad del servicio entendida como todos factores que engloban la compra online, entre los que están las condiciones de pago o el servicio de entrega y de-volución.

Pero la realidad del mercado es que “hay que ir dejando que las cosas maduren ya que en este panorama cambiante hay

que ir un paso por delante en un camino donde falta aún mu-cho por recorrer” según Fer-nando Maudo.

Dentro de los perfiles de con-sumidor y potencial consumi-dor que existen, también son varias las expectativas que es-tos usuarios tienen a la hora de comprar por Internet.

· Aparte de dos parámetros fundamentales como son la seguridad y el precio, el móvil va a ser clave para el acceso a Internet.

En este sentido Nacho Somalo destacó que de las 35 empresas del Ibex 35 sólo dos disponen de una web adaptada al móvil. Para Somalo “la bajada de pre-cios en las tarifas de datos y el

De izquierda a derecha: Beatriz Santano, Dir. Ejecutiva de DIR≥ María Sañudo, Dir. de MKT de Vente-privee; Alberto Aguilera, Senior Go To Market Manager de V.me by Visa Spain; Nacho Somalo, Fundador Lonesome Digital; Juan Sevillano, Country Manager Spain de Rocket Fuel; Paloma Real, Dir. de Innovación para MasterCard España y Portugal; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Fernando Maudo, Dir. Gral España de Vente-privee; Aquilino Peña, Fundador de Kibo Ventures; Juan Sandes, CEO de Celeritas; Raimundo Sala, Director de ventas de PayPal España y Portugal; Borja Zamácola, Dir. de MKT e Internacional Neck&Neck y Raquel Capellas, Account Director de Weber Shandwick.

NOTICIAS

directivosygerentes.com 33»

NOTICIAS

NOTICIAS

uso de Smartphones han me-jorado la experiencia de usua-rio, por lo que hay quien está empezando a navegar directa-mente desde el móvil y que co-menzará a comprar desde este dispositivo antes que hacerlo desde el PC”.

En este contexto, Raimundo Sala explica que “es importan-te que se comience a cambiar el planteamiento de eCommer-ce por el de Connecting Com-merce, es decir, encontrar la misma experiencia de usuario en la tienda online que offline”.

· La experiencia del cliente es clave en un escenario donde, según Fernando Maudo, “el ser humano funciona por ex-pectativas y las del mundo on-

line no son las mismas que las del mundo físico”. Debido a las elevadas expectativas del mundo online, el nivel de exi-gencia del cliente cada vez es mayor.

En el mundo online se deben tener en cuenta características propias como es la compra im-pulsiva, por lo que para Alber-to Aguilera “es indispensable darle al cliente lo que quiere para que sienta que tiene el control”.

· Hay que seducir al cliente online.

Una herramienta fundamen-tal para conquistar al usuario son las recomendaciones. Se-gún Borja Zamácola “hay que

integrar el conocimiento offli-ne con el online”, algo que en su marca lo hacen mediante la tarjeta de fidelización.

También destaca la eficiencia, como las ofertas, aunque de-pende de la política empresa-rial de cada tienda online.

Cobran importancia las apps móviles, siempre y cuando la marca sea capaz de generar contenido actualizado y que aporte valor añadido, ya que para Paloma Real “la app crea marca y vínculo con el cliente, siempre que tenga capacidad para sacarle partido al móvil y sea rápida”.

Además Juan Sevillano, desta-ca el correo electrónico como

« 34

otro de los métodos para atraer al usuario “dentro de un público segmentado median-te una base de datos a la que le gusta recibir emails”, y para el que, coinciden todos los ex-pertos, la calidad de contenido es clave para mantener la tasa de suscripciones.

Como canal de atención y co-municación con el cliente des-tacan las redes sociales que añaden valor en la experien-cia de compra. Para Nacho So-malo, “las redes sociales fun-cionan como un bar en el que compartes cosas con tus ami-gos, pero si como marca somos capaces de darles herramien-tas para que mientras hablen puedan acceder o enseñar el producto, mucho mejor”.

· Dos elementos clave: Logísti-ca y medios de pago

Uno de los elementos indis-pensables para toda tienda on-line es el servicio de envío.

Para Juan Sandes “las ex-pectativas son diferentes de-

pendiendo del usuario y van variando, por lo que hay que ofrecer una variedad de ser-vicios logísticos”. Sandes des-tacó la importancia de buscar alternativas en la entrega.

Un dato característico de Espa-ña es que 1 de cada 3 entregas no se hacen porque el cliente no se encuentra en casa, ya que la mayoría dan la dirección de su domicilio a expensas de saber que no van a estar.

Por ello es importante bus-car alternativas en la entre-ga. Para Sandes “deben existir redes y puntos de convenien-cia, previamente publicados y con unos horarios estableci-dos, donde se pueda ir a reco-ger el producto con facilidad”.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el in-cremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como re-forzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

NOTICIAS

directivosygerentes.com 35»

NOTICIAS

Asimismo se tiene que hacer frente a la “logística inversa”, ya que actualmente muchas entregas se hacen en tienda por la dificultad que supone la devolución.

Pero al igual que el usuario de-manda una variedad de servi-cios logísticos lo mismo hace cuando quiere pagar.

Para Raimundo Salas, Director de ventas de Paypal España y Portugal, “el método de pago sirve para facilitar la interna-cionalización de las empresas locales”.

Para que el método de pago en eCommerce sea efecti-vo es fundamental que tenga una aceptación mundial y sea una experiencia homogénea,

de manera que ofrezcas mar-cas de confianza y soluciones compatibles y flexibles que se adapten al mercado.

Asimismo Paloma Real añade que “el pago debe ser indoloro y rápido ya que a nadie le gus-ta pagar”.

Algo que reafirma Alberto Agui-lera, quien además recuerda la importancia de "ofrecer a los compradores formas de pago sencillas y seguras que facili-ten el proceso de compra" a la vez que destaca que las "car-teras digitales como V.me by Visa están suponiendo un cam-bio radical en este sentido".

En palabras de Aquilino Peña “lo más importante es la pre-disposición del consumidor en

una cultura de compra a dis-tancia en auge, donde la ofer-ta es la que llega a desarrollar la demanda. Con una propues-ta de valor sólida el mercado ha sido desarrollado”.

Para el mercado del comercio electrónico en España, una de sus necesidades más urgentes es que las grandes compañías se unan al sector por su capa-cidad de movilización. Según Peña “en España faltan que los grandes evolucionen en el mundo eCommerce, ya que sin ellos las startups lo tienen difí-cil para contactar con millones de usuarios por desconfianza”.

« 36

NOTICIAS

LÍDERES CONVISIÓN DE FUTURO

Programas Dirección General Los Programas de Dirección General de ESADE están dirigidos a directivos capaces de liderar el cambio y hacer más competitivas sus organizaciones.

PMD® - Program for Management DevelopmentPróximas ediciones: Madrid: Marzo 2014, Octubre 2014 Barcelona: Marzo 2014, Octubre 2014.Solicita una entrevista personal.

AMP - Advanced Management ProgramPróxima edición: Noviembre 2014, Madrid, Barcelona,Philadelphia (The Wharton School).

CONTACTO

Campus Madrid: laura.merino@esade.edu - Tel. 913 597 714Campus Barcelona: cristina.duarte@esade.edu - Tel 932 804 008

YOUR PARTNER FOR GLOBAL LEARNING

Executive Education

Revista dir&geContacto: revista@directivosygerentes.comPublicidad: publicidad@directivosygerentes.com