Abril 2015

La Revista de los Directivos

Entrevista:

Fernando FerrandoDirector de Sostenibilidad

EndesaMOBILE:

TODOS TENEMOS DERECHO A LA TECNOLOGÍA

SMART TOURISM:SMART DESTINATIONS: HACIA LA GESTIÓN INTELIGENTE DEL

DESTINO TURÍSTICO

ECONOMÍA COLABORATIVA:LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LA ECONOMÍA COLABORATIVA

DIBUJAN UN NUEVO PRESENTE

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Revista dir&ge:Edición:DIR&GE. Directivos y Gerentes.Diseño y maquetación:Alejandro LendínezFotografía de portada:Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

El nuevo contexto digital y global, el nuevo consumidor hiperconectado y las nuevas gene-raciones están configurando, de forma natural y acelerada, que los managers tengan que adap-tarse a una velocidad que en muchos casos, con nuestro intenso día a día, nos resulta difícil de alcanzar.

Los tiempos están cambiando, el nuevo mana-ger surge de una confluencia de situaciones y evoluciones del mercado de las que no podemos quedarnos al margen.

Uno de los últimos estudios de Harvard Business Review revela que cada empresa debe de tener distintos tipos de líder, con lo que todos son igual de valiosos entre sí, y deben complementarse. Para Forbes hay dos perfiles que no deben faltar en una organización, el líder realista y el líder visionario.

Independientemente de a cuál pertenezcas, hay muchos aspectos clave y de creciente tendencia y valor en el día a día de un directivo. En esta ocasión me detendré en 3 de ellos:

Networking: no entendido como una recolección o colección indiscrimi-nada de contactos y tarjetas, si no como el desarrollo de unas relaciones sólidas y cuidadas. El tiempo no puede ser excusa para no mantenernos co-nectados con personas con las que coincidimos en visiones o responsabili-dades profesionales, con las que nos alineamos en intereses o posibilidades de sinergia y colaboración

Crecimiento: el manager de hoy debe estar permanentemente actualiza-do en conocimiento, novedades y tendencias. El mercado, las nuevas so-luciones y herramientas, el cliente, la competencia, todo evoluciona muy rápidamente y debemos estar al día de qué pasa a nuestro alrededor para tomar las mejores decisiones.

Liderazgo: Ahora más que nunca se necesitan managers líderes, personas que sean capaces de sacar el máximo partido de los recursos de que dispo-nen y que sus equipos puedan llegar a la cumbre de sus posibilidades. El manager de este siglo XXI, un siglo de ceros y unos, un siglo completamente global y social, debe ser motor, impulsor de sus organizaciones, el mejor o la mejor transmisora del objetivo, cultura y valores de la misma. Un líder al que se siga por sus motivaciones y convicciones, y que sea la punta de lanza de su compañía, como siempre fue, pero sin miedo a exponerse, a ponerse en primera línea y ser la seña de identidad de lo que su marca representa.

Un fuerte abrazo,

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Editorial

Juan Carlos LozanoCEO DE DIR&GE

Mobile pág. 4

Todos tenemos derecho a la tecnología IVÁN SÁNCHEZ

Smart Tourism pág. 8

Smart destinations: hacia la gestión inteligente del destino...

ÍÑIGO DE LA SERNA Innovación pág. 14

Innovación y talento, retos para una industria renovada GENERAL ELECTRIC

Economía Colaborativa pág. 20

Los modelos de negocio de la economía colaborativa dibujan... ALBERT CAÑIGUERAL

Entrevista pág. 24

Fernando Ferrando DIRECTOR DE SOSTENIBILIDAD DE ENDESA

Tendencias pág. 32

Comunicar para transformar PILAR BUIL GAZOL Y PABLO MEDINA AGUERREBERES

Marketing Digital y Comercio Electrónico INMA RODRÍGUEZ ARDURA

Financiación pág. 40

¿Qué papel juegan las grandes compañías en la nueva economía startup? JAVIER MEGIAS

Talentoscopio pág. 43

El liderazgo feliz, ventaja competitiva para el CEO... MARTA DÍAZ BARRERA

Noticias DIR&GE pág. 46

La presencia global como garantía de futuro INTERNATIONAL STRATEGY

Sumario

El futuro del management

directivosygerentes.com

A comienzos del mes de mar-zo Barcelona acogió uno de los hitos más importantes de

la tecnología a nivel mundial, el Mobile World Congress. Es la cita anual por ex-celencia, donde las empresas presentan sus gadgets más sofisticados, así como las nuevas tendencias y avances del sec-tor. De hecho, en BQ hemos participado

Iván Sánchez | director de organización de BQ

MOBILE

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Todos Tenemos derecho a la Tecnología

MOBILE

activamente en el MWC 2015 mostrando de primera mano las últimas incorporaciones a nuestra familia. Sin embargo, aunque esta cita se celebra en nuestro país, los grandes pro-tagonistas siguen siendo em-presas de origen americano y asiático. Y el motivo es que en Europa hemos perdido el co-nocimiento de cómo se hace tecnología. Es algo que, como sociedad, debemos cambiar. La tecnología nos hace avanzar como sociedad. Nos enrique-ce como personas, rompe con

las barreras de lo establecido y hace posible lo imposible. Es el motor que nos ayuda a pro-ducir todas esas ideas geniales que creamos en nuestra men-te y a mejorar esas que no lo son tanto. Pero mientras, como usuarios, concibamos nuestra relación con la tecnología como algo pasivo (sabemos cómo se usa, pero no cómo funciona o como se crea) no sacaremos todo ese potencial. La tecnolo-gía nos enriquece cuando en-tendemos cómo funciona de verdad y cómo se crea para, a continuación, dar el siguiente

paso y crearla nosotros mismos. A disfrutar creando tecnolo-gía debemos aprender desde pequeños. Nosotros hemos tardado 31 años (la media de edad de la compañía) en crear nuestro primer smartphone y eso es demasiado tiempo. En España somos grandes con-sumidores de ella, de hecho, la penetración de la telefo-nía móvil se encuentra en el 108,8 % (*fuente CNMC diciem-bre 2014), pero necesitamos dar el siguiente paso y dejar de ser una sociedad de usua-rios para convertirnos en una sociedad de makers. De una a otra hay un paso: la educación. Precisamente, nuestra verda-dera vocación es la educación. Queremos alimentar la pasión por la tecnología en las si-guientes generaciones y para ello utilizamos la electrónica y la robótica, enseñándoles los tres ejes de la tecnología: hard-ware, software y diseño. Y esta es la verdadera revolución edu-cativa. No hay mucha diferencia entre que los niños aprendan en una pizarra normal o en una digital, porque en el segundo caso la tecnología está siendo utilizada como una herramienta pasiva. No hay un salto cualita-tivo. Por eso, nosotros hemos articulado nuestro proyecto educativo alrededor de la robó-tica y la electrónica, que permi-te al niño descubrir realmente, como usuario activo, qué es la tecnología, cómo se crea y cómo él mismo puede hacerlo. Estamos llevando este plan-teamiento a las escuelas

[ La tecnología nos hace avanzar como sociedad. Nos enriquece como

personas, rompe con las barreras de lo establecido y hace posible lo

imposible ]

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españolas, formando a los for-madores (los maestros, que serán los guías de los más pe-queños) con resultados muy positivos. A través de nuestro programa educativo fomenta-mos el desarrollo de las habili-dades necesarias para el apren-dizaje de la tecnología como son la creatividad, la innova-ción, el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la co-municación y la colaboración. Aptitudes que, además, son útiles para muchas otras áreas del conocimiento y de la vida.

Estamos muy involucrados en el aprendizaje tecnológico de los más pequeños porque for-ma parte de nuestro ADN, pero para acelerar el proceso es fun-damental implicar a toda la so-ciedad, hacerla partícipe. Por ello apoyamos la tecnología libre y la diversidad. No cree-mos en las patentes y aposta-mos por las licencias creative commons. Todo nuestro cono-cimiento lo liberamos y lo ha-cemos accesible al resto del mundo. De esta forma, nuestro departamento de innovación no está encerrado en cuatro paredes; nuestro departamen-to de innovación es el mundo. Las comunidades son hoy en día los departamentos de I+D del mundo y son un fenómeno

MOBILE

[ Todo nuestro conocimiento lo liberamos y lo hacemos accesible al resto del mundo ]

inédito en la historia hasta aho-ra. Personas de todo el mundo compartiendo su conocimiento y ayudando a que la tecnología avance de forma colaborativa. Nosotros queremos contribuir y pertenecer a esas comunidades. Afortunadamente, hay otras empresas que comparten nues-

tra misma filosofía y que están contribuyendo a hacer avanzar la tecnología y su conocimien-to. Hace unos meses lanzába-mos Aquaris E4.5 Ubuntu Edi-tion, el primer smartphone con sistema operativo Ubuntu del mundo. Este terminal supone un nuevo hito en la telefonía móvil, ya que sitúa el conteni-

do como centro de la experien-cia de usuario y permite a los usuarios desarrollar y mejorar ellos mismos el terminal. Los Scopes de Ubuntu suponen una reinvención de la experiencia móvil, permitiendo al usuario acceder rápida y visualmente al contenido digital más im-portante. En nuestro caso, es-tamos orgullosos de que nues-tros usuarios sean los primeros del mundo en poder disfrutar de un terminal tan innovador. Pero uno de los elementos más enriquecedores de este proyec-to ha sido trabajar con Canoni-cal, la empresa detrás de Ubun-tu y otra de esas compañías que ven la tecnología como algo que debe compartirse y que pone al usuario en el centro de la experiencia tecnológica. Las empresas debemos ir de la mano de los avances que expe-rimentan los usuarios e incluso incentivarles con nuevas alter-nativas y ayudarles en todo mo-mento a usarla, entenderla y crearla. El mercado español es un caldo de cultivo muy intere-sante para impulsar este objeti-vo. Somos grandes consumido-res, debemos dar el siguiente paso, que es ser grandes creado-res de ella. Es el espíritu maker. Como decía, simbólicamen-te nosotros hemos tardado 31 años en diseñar de cero nuestro primer smartphone, queremos que las próximas generaciones puedan hacerlo mucho antes. .

[ El mercado español es un caldo de cultivo muy interesante para impulsar este objetivo. Somos

grandes consumidores, debemos dar el siguiente paso, que es ser grandes

creadores de ella ]

MOBILE

7»directivosygerentes.com

E l turismo representa un poten-cial de crecimiento para España que nuestras instituciones no

pueden permitirse pasar por alto. Según datos de Exceltur, Alianza para la Exce-lencia Turística, este sector experimentó en 2014 un crecimiento superior al 7% en la recepción de turistas extranjeros –unos 65 millones de ellos eligieron nues-tro país como destino de vacaciones –, y el PIB turístico creció un 2,9%, frente al

Íñigo de la Serna | Presidente de la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI)

SMART TOURISM

smarT desTinaTions: hacia la gesTión inTeligenTe del desTino

TurísTico

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1,4% previsto para el conjunto de la economía española. Mu-chos expertos sostienen que el turismo puede actuar como im-portante palanca para la recu-peración económica y la gene-ración de empleo, una tesis que adquiere consistencia si nos atenemos a este dato: la acti-vidad turística lideró la crea-ción de empleo neto en 2014, con más de 53.000 nuevos afi-liados a la Seguridad Social. Se trata de un sector que ha sabido comprender y absorber desde el primer momento las ventajas de utilizar las nuevas tecnologías, y desde hace años todos los agentes implicados en su cadena de valor, públicos y privados, se sirven de ellas para mejorar la competitivi-dad de su negocio, accediendo a nuevos mercados, posicio-nando sus servicios, atrayendo nuevos clientes y fidelizando a los existentes. La innovación es en sí misma una estrategia

del sector turístico, que está respaldada institucionalmente desde el Ministerio de Indus-tria, Energía y Turismo a tra-vés de la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (SE-GITTUR), creada a finales de 2002 como instrumento de en-lace entre las nuevas tecnolo-gías y la promoción turística. Las Tecnologías de la Informa-ción y la Comunicación (TIC) son críticas para mejorar la eficiencia y la rentabilidad de las empresas del sector, pero también lo son para promocio-nar y comercializar el turismo español en el extranjero, y a nivel nacional se han llevado a cabo iniciativas públicas rele-vantes para aumentar la visibi-lidad de la marca España, como la puesta en marcha del portal Spain.info. En la actualidad, el objetivo se centra en realizar un uso “inteligente” de esas tecnologías que repercuta en una gestión inteligente de los destinos turísticos, tal y como se recoge en el Plan Nacional e Integral de Turismo 2012-2015.

¿Qué es un destino inteli-gente?

Los destinos turísticos inteli-gentes, o smart destinations, son hoy día una tendencia cla-ra no sólo a nivel estatal, sino que también las ciudades y regiones se han lanzado a de-sarrollar iniciativas de promo-ción turística inteligente, vin-culándolos en muchos casos a sus estrategias de smart city. La definición que hace SE-GITTUR de un destino turístico inteligente –basándose en las aportaciones del Subcomité de Destinos Turísticos Inteligentes del Comité Técnico de Norma-lización 178 de AENOR– es la de "un destino turístico inno-vador, consolidado sobre una infraestructura tecnológica de vanguardia, que garantiza el desarrollo sostenible del terri-torio turístico, accesible para todos, que facilita la interac-ción e integración del visitante en el entorno e incrementa la calidad de su experiencia en el destino". Y como consecuencia

[ Se trata de un sector que ha sabido comprender y absorber desde el primer momento las ventajas de utilizar las nuevas tecnologías ]

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SMART TOURISM

de todo esto, “estimula el in-cremento de la competitividad a través de la capacidad innova-dora, lo cual repercute en una mejora de la percepción del destino y en una mayor capaci-dad productiva de la empresa, generando una mayor calidad de vida para los residentes”. Se trata, pues, de establecer una estrategia de revaloriza-ción del destino mediante un mejor aprovechamiento de los atractivos naturales y cultu-rales, la creación de recursos innovadores, y la mejora en la eficiencia en los procesos de producción y la distribución. En definitiva, el destino inte-ligente engloba los conceptos de sostenibilidad, conocimien-to e innovación tecnológica en torno a los destinos turísticos. Conseguir esto no es tarea fácil, por lo que se hace necesaria la colaboración público-privada para que tanto las empresas del sector como las administra-ciones públicas, las entidades de I+D+i e incluso las dedicadas a la formación contribuyan a convertir el modelo tradicional de gestión del destino turísti-co en una smart destination. Distintivo “smart destina-tion”

Recientemente, el ministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, ha presenta-do el distintivo “smart destina-tion”, creado por este Ministe-rio para reconocer el esfuerzo

de aquellos destinos que están trabajando en su conversión en destinos turísticos inteligentes. Dentro de la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), que actualmente engloba a 62 municipios que están apostan-do con firmeza por convertir-se en una smart city, existen varias iniciativas al respecto que merece la pena destacar.

De hecho, de los cinco prime-ros de estos distintivos que se van a otorgar, tres pertenecen a ciudades de RECI: Marbella, Las Palmas de Gran Canaria y Palma de Mallorca. Ésta última lidera el subgrupo de traba-jo de smart destinations den-tro de RECI, dado que dispone ya de un recorrido notable en este ámbito, con la aprobación

SMART TOURISM

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SMART TOURISM

del Plan director de la trans-formación de la Playa de Palma hacia la smart city, la infraes-tructura smart WiFi en la Pla-ya de Palma y la constitución de la SmartOffice para cana-lizar todas las actuaciones del Ayuntamiento en esta materia. La Comunidad Valenciana es otro enclave muy comprometi-

do con las smart destinations, con sus tres capitales de pro-vincia integradas también en RECI. Recientemente, el Ins-tituto Valenciano de Tecnolo-gías Turísticas (Invat·tur) ha presentado el ‘I Manual Ope-rativo para la Configuración de Destinos Turísticos Inteli-gentes’, un documento de ca-rácter práctico que pretende

facilitar un modelo basado en determinadas tecnologías y métodos de trabajo para desa-rrollar las smart destinations, abordando aspectos como la gobernanza, la sostenibilidad, la conectividad y sensoriza-ción, la información al turista, la innovación en la gestión de destinos, etc. Asimismo, permi-te a los destinos llevar a cabo un análisis de autodiagnóstico para conocer el nivel de desa-rrollo en el que se encuentran dentro del modelo estableci-do, y así ser conscientes de los ámbitos que deben potenciar. Innovación turística

Gracias al uso inteligente de la tecnología es posible alcanzar un mejor aprovechamiento de los recursos turísticos y mejo-rar la eficiencia de los procesos de producción y comercializa-ción de la oferta, pero también servirse de la información ge-nerada por los propios siste-mas de gestión para facilitar la toma de decisiones y ofrecer al visitante una mejor experiencia en el destino. La sensorización y la interacción entre los obje-tos (Internet de las Cosas) faci-litan la recolección y transmi-sión de datos que es necesario almacenar, analizar y gestionar. Para ello, han surgido nuevos modelos de gestión de la infor-mación, como las nuevas pla-taformas de Big Data y Open Data, cuyo valor fundamental es la capacidad de generar Sis-temas de Inteligencia Turística. Por otro lado, dado el

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carácter transversal del turis-mo, los efectos positivos de la gestión inteligente e innovado-ra del destino repercuten posi-tivamente en otros sectores, como la movilidad, la seguri-dad, la sanidad, la energía o la cultura, proporcionando nue-vas oportunidades de negocio para pymes y emprendedores, no sólo para grandes empresas. Un entorno de gran calado y

proyección es el de las aplica-ciones de dispositivos móviles (apps), que permiten al visitan-te su integración e interacción con el destino, accediendo a todo tipo de información y de servicios: sobre transporte o alojamiento, sobre naturaleza, cultura, gastronomía; sobre el estado del mar, para encon-trar compañeros de viaje, para comprar entradas… Son miles

las apps existentes, y SEGITTUR lleva dos años elaborando y ac-tualizando una guía que recoge cerca de 200 que considera las mejores. También las entidades locales están desarrollando sus propias apps para facilitar el ac-ceso a los servicios de la ciudad. Existen infinidad de posibilida-des dentro del ámbito turísti-co para desarrollar iniciativas de base tecnológica, canaliza-das o no a través de apps, para ofrecer todo tipo de utilidades de interés para el visitante: herramientas de traducción, sugerencias de parkings próxi-mos o localización de plazas libres de aparcamiento, sis-temas de geolocalización, de realidad aumentada, video-guías y audioguías para rutas turísticas, videomapping o pro-yecciones en monumentos… Las herramientas están ahí, el impulso institucional tam-bién; los visitantes, por suerte no nos faltan. Entre todos los agentes, públicos y privados, debemos ser capaces de expri-mir las oportunidades que nos ofrece la innovación aplicada al turismo para, como empe-zaba diciendo, ser capaces de aprovechar al máximo todo el potencial de crecimiento que nos ofrece este sector, y para que nuestro país se sitúe a la cabeza mundial de los destinos turísticos inteligentes.

[ Las herramientas están ahí, el impulso institucional también; los visitantes, por suerte no nos faltan. Entre todos los agentes, públicos y privados, debemos ser capaces de exprimir las oportunidades que nos ofrece la innovación aplicada al turismo ]

SMART TOURISM

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CUSTOMER EXPERIENCE

H oy en día se habla mucho de innovación y no hay ne-gocio o sector que no per-

ciba este concepto como la única ma-nera de seguir avanzando y no quedar estancado para siempre. Pero ¿qué se entiende exactamente por innovación? Seguramente la creación y desarrollo de nuevas ideas y productos es un ele-mento fundamental para la mejora de la

INNOVACION

innovación y TalenTo, reTos para una indusTria renovada

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General Electric | www.ge.com

competitividad de una nación, pero la innovación por sí sola no es suficiente para el creci-miento de una sociedad. Para que este concepto se convierta realmente en el motor de desa-rrollo de los países es impres-cindible que cuente con el apo-yo de un nuevo paradigma de industrialización capaz de con-jugar las nuevas tecnologías de fabricación con la creación de un empleo de calidad, mejor remunerado y menos sujeto a las fluctuaciones del mercado. De hecho, si se mira hacía atrás, está comprobado que el viejo modelo que contemplaba una separación radical de la indus-tria y el mundo digital se ha que-dado obsoleto. Hoy en día las empresas del sector industrial que quieren seguir creciendo y desarrollándose tienen que ser capaces de evolucionar para pa-sar de simple compañía manu-facturera a experto en el mun-do del software y analíticas. En otras palabras, se trata de apostar por lo que se conoce como el concepto de Industrial Internet: un nuevo paradigma que está llamado a transfor-mar los modelos de negocio y el panorama socioeconómico a través de lo que ya se deno-mina una nueva revolución in-dustrial. Esta incipiente etapa de transformación industrial viene marcada por la tecnolo-gía y representa una gran opor-tunidad para los estudiantes de hoy en día, que podrán apro-vechar sus ventajas siempre y cuando pongamos a su dispo-sición la formación y las con-

diciones adecuadas para ello. En última instancia, la recom-pensa para Europa en general, y para nuestro país en particular, puede ser realmente grande. El informe de GE "The Industrial Internet - Pushing the Bounda-ries of Minds and Machines: a European Perspective" revela que Industrial Internet podría aportar 2,2 billones de euros al PIB europeo –más de 91.000 millones de euros a España– de aquí a 2030. Esto equivale a al-rededor de una cuarta parte del tamaño actual de la economía de la zona euro. Además, la in-dustria podría ahorrar miles de millones de euros si Industrial Internet lograra un aumento de

tan sólo un 1% en la producti-vidad anual durante los próxi-mos 15 años, y estas son las es-timaciones más conservadoras. Industrial Internet también po-dría ser el catalizador de una re-volución de la productividad en Europa, que ayudaría a ahorrar cientos de miles de millones de euros en tiempo y recursos malgastados en sectores euro-peos clave, como la atención sanitaria o la energía. Y es que el potencial de las tecnologías de datos en conjunción con In-ternet es tal, que supondrá la inclusión de nuevos modelos de producción y la consecución de cotas de eficiencia empresa-rial insospechadas. El objetivo

[ Industrial Internet: un nuevo paradigma que está llamado a transformar los modelos de negocio y el panorama socioeconómico a través de lo que ya se denomina una nueva revolución industrial ]

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INNOVACION

INNOVACION

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INNOVACION

puede alcanzarse combinando máquinas conectadas a Inter-net, diagnóstico de productos, software y funciones analíti-cas para lograr que las opera-ciones comerciales sean más eficientes, proactivas y predic-

tivas, además de estar estra-tégicamente automatizadas. No obstante, aunque el desa-rrollo de Industrial Internet se basará en la tecnología, el cam-bio real dependerá de la dis-ponibilidad del talento. De la misma manera que hoy día la automatización de los procesos industriales hace prescindir de perfiles de trabajadores que fueron importantes en el pasa-do, es evidente que la innova-ción tecnológica está generan-do la necesidad incipiente de contar con nuevas y más espe-cializadas figuras profesionales con elevada formación técnico-científica. Contar con talento

es pues un desafío importante para Europa y para España. Se-gún las estimaciones más re-cientes, en el futuro próximo, técnicos e ingenieros serán de los perfiles más demandados tanto en nuestro país como en el extranjero y se prevé que de aquí a 20 años haya 50 millo-nes de vacantes en estos sec-tores sin cubrir en la Unión Europea. Esto es consecuencia de la doble presión que ejercen el cambio demográfico y una formación que sólo ahora está empezando a alinearse con las tendencias emergentes. En esta

tesitura, el viejo continente competirá con otros países y re-giones del mundo por dicho ca-pital humano, lo que requerirá importantes reformas laborales y estructurales en toda Europa que faciliten la movilidad de los profesionales dentro de la UE y permitan atraer a exper-tos cualificados de otras zonas. Este reto podría suponer una oportunidad para España, que tiene una tasa de desempleo juvenil de casi un 51%. Pero el esfuerzo deberá ser conjunto. A pesar de las oportunidades para los licenciados actuales y futuros en determinados sec-

tores y de la existencia de un sistema educativo consolidado y de nivel, el número de titula-dos en ingeniería sigue sufrien-do un leve aunque constante declive desde hace varios años. Debemos, por tanto, buscar la mejor manera de maximizar nuestros limitados recursos para lograr que España apro-veche el potencial con el que cuenta, mediante la creación de un destacado nodo de ta-lento para Industrial Internet. Según un reciente estudio de GE y Accenture sobre la pene-

tración del concepto de Indus-trial Internet en las empresas de los diferentes sectores in-dustriales, alrededor del 90% de los ejecutivos de las com-pañías analizadas percibe los procesos de gestión y análisis de grandes volúmenes de da-tos (Big Data Analytics, según el argot inglés) como una de las principales prioridades para el crecimiento futuro de su firma. Además, el 66% de los sujetos entrevistados está convencido de que su empresa podría per-der la posición de mercado en la que se encuentra si no adop-ta la estrategia de Big Data e incorpora rápidamente las tec-nologías para el tratamiento de

[ Los ejecutivos perciben la falta de expertos en temas de Big Data Analytics como uno de los principales problemas de las empresas ]

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estos grandes volúmenes de da-tos en su estrategia de negocio. En este marco, los ejecutivos perciben la falta de expertos

en temas de Big Data Analytics como uno de los principales problemas de las empresas. En particular, más de la mitad de los encuestados cree que actualmente en las compañías hay un déficit de profesiona-les en áreas tan fundamentales como el de análisis de datos, interpretación de resultados y recopilación y consolidación de datos. Por esta razón, la bús-queda de talentos con conoci-mientos técnicos-científicos y la colaboración con universi-dades y centros de investiga-ción, para crear los expertos del futuro, representa la gran apuesta de muchas empresas. De hecho, otros estudios re-cientes tanto nacionales como internacionales sobre el mer-cado laboral subrayan que perfiles como ingenieros, ana-listas y programadores serán los más buscados por las em-presas en los próximos años. En este sentido, invertir para crear sistemas formativos ade-cuados será prioritario para dar

respuesta a las necesidades fu-turas tanto del sector empresa-rial como de nuestros jóvenes; de la misma manera que lo será promover más la matricu-lación en estudios vinculados a la ciencia, la tecnología analíti-ca, la ingeniería y las matemá-ticas. Así se lograría desarrollar nuevas profesiones y capaci-dades que aglutinen la expe-riencia en software de analítica de datos y en diversas ramas de ingeniería, y que mejoren las aptitudes multilingües. Por lo tanto, si desde la univer-sidad y la colaboración público-privada se ahondase en progra-mas educativos afines, España podría ser referente en la for-mación de científicos de datos de primer nivel. Además, la educación podría mantener el ritmo de este entorno en cons-tante cambio fomentando una relación cercana con la indus-tria. La formación de reciclaje, destinada a reorientar carreras de las personas desempleadas, también podría proporcionar oportunidades para muchos de los nuestros.

La inversión privada en In-dustrial Internet se centrará en aquellos países y regiones que hayan creado un entorno que propicie su desarrollo, y la disponibilidad de mano de obra cualificada será crucial para atraer dicha inversión. En esta misión, la clave del éxito de cada nación residirá en el establecimiento de pla-nes educativos y de inversión que reduzcan la distancia que

existe entre la formación aca-démica y las necesidades más pragmáticas de las empresas. Para entenderlo es suficien-te pensar que a día de hoy el 50% de los ofertas de empleo demandan alguna variante de formación técnica en los perfiles buscados y se prevé que este dato será superior al 71% en la próxima década. En este contexto, dada la mag-nitud de la oportunidad que representa Industrial Internet, España podría gozar de una po-sición inmejorable para maxi-mizar sus beneficios colaboran-do con otros Estados miembros de la UE de cara a construir y desarrollar la bolsa de talento necesaria, reasignar la inver-sión para incorporar rápida-mente las nuevas tecnologías a su capital y crear un marco que facilite un flujo de información sencillo y seguro entre países. En definitiva, nuestro país po-dría beneficiarse de la nueva revolución industrial no solo desde el punto de vista de de-sarrollo empresarial, sino de posibilidades de formación y empleo para las generaciones venideras; pero esto sólo será posible como resultado de un esfuerzo conjunto en la crea-ción del talento que se deman-dará en un futuro inminente. Asegurémonos de no desapro-vechar esta oportunidad.

INNOVACION

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L os titulares en la prensa espa-ñola dan una idea de la escala que ha tomado el consumo y

la economía colaborativa: “Una nueva tendencia económica se abre paso en la agotada cultura del consumo”, “La imparable economía colaborativa”, “El potencial económico del consumo co-laborativo”, “De cliente a ciudadano coproductor”, “Consumo colaborativo, la polémica moda del emprendimien-to tecnológico”, “Guerra total entre los sectores tradicionales y las nuevas plataformas de consumo colaborati-

vo”, “El consumo colaborativo puede coexistir con la economía tradicional”. Y el que más me gusta, desde El Mundo: “El futuro nunca estuvo tan presente”. Ir a dormir a casa de un amigo o pedir-le prestado el coche a un familiar no es nada nuevo: compartir y colaborar se ha hecho toda la vida. La diferencia es que, ahora, estas iniciativas de consumo co-laborativo utilizan la tecnología, permi-tiendo que comportamientos que se han dado desde siempre dentro de los en-tornos de confianza (amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc.) adquieran

ECONOMÍA COLABORATIVA

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los modelos de negocio de la economía colaboraTiva

dibujan un nuevo presenTe

Albert Cañigueral | fundador de www.consumocolaborativo.com y Connector e la red global www.ouishare.net

una escala y una velocidad sin precedentes. Los servicios de consumo colaborativo facilitan el encuentro entre la oferta y la demanda, y ponen en con-tacto a desconocidos, a la vez que proporcionan los mecanis-mos necesarios para generar un nivel de confianza suficien-te para que los intercambios y las transacciones tengan lugar. Bienvenidos a la sociedad co-laborativa, donde las personas se organizan voluntariamen-te para crear un valor en co-mún. Una economía directa y distribuida, donde el acceso desplaza a la propiedad, y van cayendo las barreras entre la producción y el consumo. Sim-ple y revolucionario a la vez. La economía colaborativa se ha convertido en una fuerza económica disruptiva. Tanto es así que los nuevos modelos de negocio que genera la econo-mía colaborativa son ya lo sufi-cientemente importantes como para que los reguladores (con-sulta pública de la CNMC), las empresas tradicionales (Room-Mate, Kia Motors, etc.), la pren-sa económica (Expansión, Cin-coDías, etc.) y las escuelas de negocio (ESADE, IESE, IE, etc.) se hayan interesado por él.

¿AUGE JUSTIFICADO?

Pero, este auge, ¿está realmente justificado? La verdad es que sí. Sólo hay que observar algunas de las cifras más relevantes a escala glo-bal para darse cuenta del impacto de esta nueva forma de consumo: - En tan sólo seis años, Airbnb, la web que ofrece alquileres temporales en habitaciones o casas de ciudadanos particulares, · Dispone de 800.000 anuncios en 34.000 ciudades de 190 países distintos. Ninguna de las mayores cadenas hoteleras del mundo (Intercontinental, Marriot, Hilton) llega a las 700.000 habitacio-nes. · Sólo en Barcelona, que es la tercera ciudad del mundo para Air-bnb, encontramos cerca de 12.000. · Tras la última inversión la empresa ha sido valorada en 13.000 millones de dólares.

- Las principales plataformas de trayectos compartidos en Europa (BlaBlaCar y Carpooling) suman más de 12 millones de miembros y se estima que cerca de 2 millones de europeos comparten reco-rridos cada mes. BlaBlaCar recibió 100 millones de dólares de in-versión y ha iniciado ya su expansión a la India y América Latina. - La aplicación móvil para venta de objetos de segunda mano Wa-llapop ha conseguido más de cinco millones de descargas poco más de un año de vida. Gestiona transacciones (compra/venta, trueque y regalo) por valor de 20 millones de euros cada mes. - Las diversas modalidades de crowdfunding (recompen-sas, donación, préstamos y equity) se estima que mo-vieron más de 10.000 millones de dólares sólo en 2014. Esta cifra se dobla año a año.

ECONOMÍA COLABORATIVA

21»directivosygerentes.com

[ Bienvenidos a la sociedad colaborativa, donde las personas se organizan voluntariamente para crear un valor en común ]

A la vista de estos datos ya nadie se atreve a decir que se trata de “cuatro hippies digitales”. Además hay que recalcar que si algo toma tal escala es que funcio-na bien y cumple con las expectativas de los usuarios.

EFICIENCIA A TODOS LOS FRENTES Tras esta nueva economía se esconde una fuerte característica, que es la búsqueda de la eficiencia en todos los frentes. Como escribió en su blog John Winsor, CEO de Victors&Spoils, “básica-

mente, el valor económico se crea a partir de ineficiencias eco-nómicas [...] A pesar de que comenzó poco a poco, ahora, gra-cias a la revolución digital, todos los sectores de la economía se ven influenciados por una tendencia global hacia la eficiencia”.

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ECONOMÍA COLABORATIVA

Como escribe Javi Creus, fun-dador de IdeasForChange: “Las organizaciones de la economía abierta y colaborativa son ca-paces de hacer cosas que las tradicionales no son capaces de hacer ahora, y de hacer-lo muchas veces de una forma más económica, más transpa-rente y más eficiente. A ve-

ces insultantemente mejor.” A nadie le gusta estar en el sector que sufre la disrup-ción digital pero lo cierto es que el efecto de internet y lo digital resulta imposible de evitar. Esconder la cabeza o darle la espalda a la realidad no ayudará a resolver la situa-ción. La confrontación directa, como hizo la industria musical con Napster, solo ayudo a que aparecieran nuevos competi-dores como Spotify o iTunes. La economía colaborativa afec-ta y afectará a todos los secto-

6 retos legales del consumo colaborativo Como en otras actividades económicas, las cuestiones norma-tivas son múltiples. Los 6 principales retos legales para estas plataformas son:

1 Normativa de Consumidores y usuarios: El intercambio de bienes y servicios en plataformas P2P supone un cambio en el esquema

actual de la normativa de consumidores y usuarios, circunstancia que no significa que este tipo de actividades impliquen una falta de seguridad y de protección del consumidor.

2 Fiscalidad: La realización de una actividad económica debe cumplir con las obligaciones en materia tributaria que les sea de aplicación.

La economía colaborativa tiene en este ámbito uno de sus mayores retos, circunstancia que está sirviendo de crítica por parte de sectores empresariales tradicionales.

3 Legislación laboral: Además del debate acerca de la necesidad de darse de alta como autónomo en ciertos casos hay un deba-

te abierto acerca de cómo calificar a nivel laboral la relación de la plataforma con sus usuarios “productores”. En Estados Unidos hay varios juicios en curso que pueden ayudar a definir la situación.

4 Protección de datos: Los datos tienen especial importancia para acreditar la veracidad de quien está detrás de la oferta de pro-

ductos y servicios. Además es importante valorar el concepto de privacidad, la reputación, la confianza y la calidad de estos servi-cios.

5 Régimen de responsabilidad: La figura del intermediario por de-finición tiene que responder de potenciales responsabilidades

por infracciones, mal uso o daños por parte de los usuarios que hacen uso de una plataforma. Sin embargo, en la economía cola-borativa el intermediario puede llegar a tener una posición de más responsabilidad por la actividad que realiza al incurrir en un mayor grado de control de la actividad de sus usuarios.

6 Licencias y autorizaciones: Diversos segmentos de la economía co-laborativa tienen concurrencia con sectores regulados sometidos

a regímenes de autorización previa, sin que ello suponga que hablemos de actividades idénticas. Los regímenes de autorización y licencia exis-tentes carecen de la flexibilidad y vigencia para modelos disruptivos. En todo caso la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) ha rechazado una regulación exprés para el consumo colaborativo. El presidente de la CNMC José María Marín advirtió de que “las respuestas deben ser propor-cionales al problema” y recalcó “prohibir es una herramien-ta excesivamente fácil” y que requiere “especial cuidado”.

res. Para seguir siendo relevan-tes en un sector cada vez más importante es imprescindible aprender de lo colaborativo y di-bujar una estrategia de adapta-ción a la sociedad colaborativa. En un entorno de disrupción es siempre mejor estar al ti-món y controlar los tiempos.

PARA SABER MÁS

• OuiShareFest es el mayor en-cuentro anual de economía co-laborativa. Este 2015 se celebra en Paris del 20-22 de mayo. La mejor manera de explorar de manera rápida, profunda e in-teractiva lo que ofrece la socie-dad colaborativa. http://2015.ouisharefest.com/

• El libro Vivir Mejor Con Menos (Conecta 2014) es una guía de fácil lectura para introducirse de manera amplia en el consu-mo colaborativo y los retos que presenta. http://www.consu-m o co l a b o rat i vo . co m / l i b ro / • El estudio Pentagrowth ana-liza las 5 palancas que las em-presas de la economía cola-borativa y abierta usan para conseguir estos crecimientos exponenciales. Imprescindi-ble. http://pentagrowth.com/ • Para seguir la actualidad los blogs http://www.consumo-colaborativo.com/ y http://m a g a z i n e . o u i s h a r e . n e t /es/ son buenas referencias.

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ECONOMÍA COLABORATIVA

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entrevista

Fernando Ferrando Director de Sostenibilidad de Endesa

Nacido en Huesca (España) en el año 1957, Fernando Ferrando es Ingeniero Superior Industrial por la Universidad ICAI y Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense.

En Endesa ha desempeñado el cargo de Director de Eficiencia Energética (2012-2014); y Director General de Energías Renovables de Endesa S.A. (2007-2012). Previo a su incorporación a Endesa fue director General de Gamesa Energía (2001-2006) y desempeñó también las funciones de Coordinador

del Área de Servicios y la de Administrador de Gamesa Solar y Administrador Wind to Market. Ha desempeñado funciones de Consejero Delegado de Itsemap Ambiental (1995), Director de División de

Estudios y Sistemas del Instituto de Energías Renovables (1980-1984), y fue responsable del área de Energías Renovables en el Instituto Tecnológico para Postgraduado (1980-1984).

ENTREVISTA

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ENTREVISTA

» ¿Cuál es la situación ac-tual del modelo energético en España?

El modelo energético actual en España es un modelo depen-diente y medioambientalmente no sostenible al estar basado mayoritariamente en fuentes de energía procedentes del pe-tróleo.

Frente a un modelo depen-diente principalmente utilizado para la cobertura de necesida-des de movilidad y climatiza-ción nos encontramos con una alternativa que sería el favore-cer (o al menos no perjudicar) el uso de la electricidad, cuya generación, en cambio, tiene una dependencia del exterior muy reducida (20%) y sin emi-siones de CO2 en casi las 2/3 partes.

» ¿En qué consiste la propuesta de Endesa de cam-bio hacia un nuevo mode-lo energético sostenible? ENDESA propone un nuevo mo-delo energético donde exista ante todo un compromiso con la Sostenibilidad, es decir, donde

la cobertura de las necesidades energéticas de los ciudadanos se realice de forma respetu- osa con el medioambiente. Para ello, un elemento clave de este nuevo modelo energético es la electrificación de la de-manda energética. Por esto, entendemos que, si bien será un proceso gradual y evolutivo, se debe tender a la sustitución progresiva de los combustibles fósiles que son importados, es-casos y contaminantes por la electricidad como vector ener-gético final, más eficiente, con cero emisiones en el punto de destino (y cada vez menos en origen) y que puede ser pro-ducido localmente incluso en el mismo punto de consumo a través de energías renovables. Este nuevo modelo energético está perfectamente alineado con las exigencias y objetivos europeos tanto a 2020 como los fijados ya tentativamente para 2030 y 2050.

» ¿Cómo podríamos de-finir “la ciudad del futuro” en este contexto?

La ciudad del futuro ha de ser ante todo una ciudad sostenible desde un punto de vista 360º. La ciudad del futuro ha de ha-cer un esfuerzo por garantizar que los ciudadanos dispongan de unos servicios públicos y privados de calidad, eficientes y que contribuyan a mejorar su calidad de vida. Estos servicios implican, por ejemplo, cubrir las necesidades energéticas de hogares y empresas de una

[ ENDESA propone un nuevo modelo energético donde exista ante todo un compromiso con la Sostenibilidad ]

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forma sostenible (calor, frío, iluminación, ACS), promover una movilidad urbana sin con-taminación o la gestión ópti-ma de los residuos, del agua u otros servicios sociales.

» ¿Cuál es el objetivo de la Estrategia Española de Sos-tenibilidad de las empresas? ¿Qué papel juega Endesa en ella?

La estrategia española de Res-ponsabilidad Social Empresa-rial tiene como objetivo orien-tar y apoyar el desarrollo de las prácticas de sostenibilidad en las empresas, administraciones públicas y organizaciones públi-cas y privadas, con el fin último de impulsar la integración de la sostenibilidad en la estrategia de las organizaciones. Este ob-jetivo está totalmente alineado con el enfoque de Endesa de la sostenibilidad, un enfoque práctico, de integración en la definición e implementación de

la estrategia del negocio de los aspectos sociales, ambientales y éticos.

Además somos conscientes de que una gran empresa como Endesa sólo podrá implemen-tar con éxito su estrategia de sostenibilidad si a su decidido esfuerzo individual se une la asunción por parte de toda la sociedad de los principios que inspiran la estrategia españo-la de responsabilidad social: clientes, proveedores, admi-nistraciones públicas, etc. Por ello esta estrategia española de RSE supone un marco excep-cional de impulso de la RSE ya que entre sus objetivos incluye fomentar la integración de las prácticas de responsabilidad social en las Pymes, impulsar la ejemplaridad de las admi-nistraciones públicas o integrar los principios de responsabi-lidad social en las políticas de consumo.

Por todo lo anterior Endesa ha

tomado parte activa tanto en la elaboración de la Estrategia, mediante su participación en el CERSE (Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas), como en la difusión de la misma, una vez publicada, en diferentes eventos a lo largo del territorio nacional.

» ¿En qué consiste la ini-ciativa “Ciudad y Energía”?

La iniciativa Ciudad y Energía de ENDESA tiene como objetivo afrontar los retos energéticos de las ciudades del siglo XXI. Para ello, propone fomentar la electrificación de la demanda como base fundamental para contribuir al desarrollo soste-nible de las ciudades. Ciudad y Energía dispone de una se-rie de líneas de actuación que abarcan el ámbito interno y el ámbito externo.

Desde el punto de vista inter-no trabajamos por disponer de una la oferta de productos y servicios muy ligados a la co-bertura de las necesidades rea-les de los consumidores inclu-yendo alcances integrales y en base a los últimos desarrollos tecnológicos.

Desde el punto de vista ex-terno, creemos que debemos trabajar en la regeneración ur-bana desde todos los puntos de vista: la rehabilitación de edificios, la movilidad sosteni-ble, la generación distribuida y el desarrollo de las smart grid que permitan dar entrada a un modelo energético en el que el consumidor sea el centro del sistema.

ENTREVISTA

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» ¿Existe una conciencia-ción por parte de la ciudadanía española en temas de sosteni-bilidad?

Cada vez se está produciendo un mayor nivel de exigencia por parte de la ciudadanía españo-la en lo que respecta a las con-ductas esperadas por parte de las empresas. Si bien el concep-to de sostenibilidad continúa siendo poco conocido o aso-ciándose mayoritariamente a atributos ambientales, lo cierto es que los elementos que com-ponen la gestión responsable o sostenible de los negocios sí son valorados: la ética, el buen gobierno, la transparencia, la responsabilidad fiscal, la ges-tión ambiental responsable, la reducción de emisiones de CO2 o la inclusión social son aspec-tos que, en ocasiones de forma acentuada por la actual crisis, se valoran por parte de los ciu-dadanos.

En todo caso, todavía queda mucho camino por recorrer para alcanzar el nivel de con-cienciación de otras sociedades como las del norte de Europa. Todavía no existe en España una relación tan directa como en otros mercados como para

que actuaciones responsables de las empresas sean premia-das por los consumidores y los ciudadanos en general y mu-chas veces se producen única-mente movimientos de rechazo o movilización social puntual ante fallos graves en elementos de gestión social, ambiental o ética por parte de las empre-sas.

» ¿Cómo puede ayudar el sector empresarial en este ám-bito?

La mejor forma de ayudar por parte del sector empresarial sería la integración plena de la sostenibilidad en la realidad de la empresa, en su planificación estratégica y en el día a día de los negocios. Y para conseguir esto se pueden apoyar en un conjunto amplio de medidas: El compromiso firme, claro, con-tinuo y ejemplarizante de sus máximos directivos con la sos-tenibilidad, la integración real de los elementos sociales, am-bientales y éticos en la planifi-cación del negocio, la dotación de estructuras que permitan la gestión de la sostenibilidad, la formación y sensibilización continua que permita que la cultura de la sostenibilidad se

convierta realmente en parte del ADN de la empresa, la fi-jación de objetivos de variable relacionados con el desempeño en materia de sostenibilidad, la fijación de objetivos concretos, finalistas, ambiciosos que per-mitan avanzar en la integración de la sostenibilidad. Y, una vez alcanzadas estos compromisos y mejoras reales, comunicán-dolo de forma clara a los ciu-dadanos.

Es verdad que se está produ-ciendo un cambio disruptivo en la sociedad, con un empodera-miento del ciudadano a nivel co-lectivo favorecido por el acceso a una información sin límites y a una comunicación “colectiva” e inmediata, propiciado por las nuevas tecnologías, y que es-tán llevando a nuevos modelos de relación entre los agentes sociales. Y por otro lado, a nivel individual, la concienciación del cliente/consumidor de

[ La iniciativa Ciudad y Energía de ENDESA tiene como objetivo afrontar los retos

energéticos de las ciudades del siglo XXI. ]

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querer ser parte activa en la toma de decisiones y en la ges-tión de la cobertura de sus ne-cesidades energéticas finales bajo criterios de responsabili-dad con el medioambiente y las siguientes generaciones, una sostenibilidad entendida en sentido amplio.

Nos encontramos en un contex-to en el que los nuevos mode-los de relación social y la evo-

lución de la tecnología desde un punto de vista de progreso constituyen la base del cambio de muchos de los paradigmas actualmente en vigor.

» ¿En qué proyectos con-cretos está inmersa Endesa en materia de sostenibilidad? ¿Y los proyectos de cara al futuro próximo?

Endesa, por su perfil, por el impacto del tipo de actividad que realiza y por la naturale-za de bien básico del producto que suministra, la electricidad, siempre ha integrado de forma natural las variables sociales, ambientales y éticas en la ges-tión de su negocio. Es compli-cado, por tanto, destacar unos pocos proyectos. Intentamos identificar las expectativas de

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nuestros grupos de interés y planificar acciones para dar respuesta a esas expectativas. Así, por ejemplo, respecto a nuestros clientes tenemos en marcha un plan de excelencia en la atención comercial, que, entre otros resultados, en 2014 ha conseguido reducir el tiem-po medio de resolución de re-clamaciones un 24%. Este plan acompaña a diferentes planes para garantizar la excelencia en la calidad de suministro, como el plan de automatización de la red de media tensión. Adicio-nalmente, siendo sensible a la coyuntura económica actual, Endesa ha desarrollado un con-junto amplio de acuerdos con ayuntamientos para garantizar el suministro de personas en situación de vulnerabilidad, es-tando cubierto más del 50% de los clientes de Endesa por este tipo de acuerdos.

En relación con las personas,

además de mantener planes específicos en materia de se-guridad laboral para cumplir el objetivo de “cero acciden-tes”, sigue impulsando temas como la diversidad, habiendo, por ejemplo, firmado en 2014 el acuerdo con el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igual-dad para promover la presencia de mujeres en puestos de res-ponsabilidad o la conciliación, habiendo renovado en 2014 el certificado de Empresa Fami-liarmente Responsable. Tam-bién desarrolla una intensa ac-tividad en materia ambiental, organizada a través del Plan de Medioambiente que ha permi-tido alcanzar puestos muy des-tacados en el CDP y mantener el nivel de potencia instalada con certificación ISO 14001 muy cercano al 100%, desarro-llando herramientas muy avan-zadas de gestión como la Hue-lla de Carbono.

De cara al futuro, además de mantener el nivel de excelen-cia en los temas anteriores, Endesa se plantea dos retos fundamentales en los que cen-trar su actividad en materia de sostenibilidad: jugar un papel activo en la electrificación de la sociedad, situando al cliente como eje sobre el que pivotar la actuación de la empresa y el compromiso social.

» ¿Qué consejos le daría a un directivo para que contri-buya a una mejora sostenible en España? ¿Y en el caso de las pymes?

Que se esfuerce al máximo en captar las exigencias de aque-llos cuyas necesidades preten-de satisfacer con la actividad de su empresa y tenga la ener-gía y valor suficiente como para cambiar la forma de hacer tra-dicional, innovar en procesos, en productos y en servicios para conseguir que su empresa cumpla el fin social que, como toda empresa, tiene. Que sea capaz de analizar sin prejuicios basados en la situación actual las oportunidades de negocio que los aspectos ambientales y sociales pueden proporcionar a su negocio. Y que sea ético, porque sin este elemento todo lo demás carece de sentido.

En el caso de las pymes, que sean conscientes que la soste-nibilidad no tiene que ver sólo con el tamaño y que, en dife-rentes escalas y con un mayor o menor grado de complejidad y sofisticación en la gestión, los

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principios de la sostenibilidad se pueden aplicar a todos los ámbitos de la gestión. Innovar en productos, servicios o pro-cesos para conseguir ser más eficientes y hacer más con me-nos recursos, menos impacto ambiental y menor coste eco-nómico o conseguir hacer más para más gente, con negocios más inclusivos, tener prácticas responsables en la gestión de los recursos humanos o reali-zar acciones de voluntariado, entre otros muchos elementos de sostenibilidad, no son te-mas exclusivos de las grandes corporaciones. Y existen herra-mientas como las que propor-ciona la red española del Pacto Mundial a través de su aplica-ción para realizar informes de progreso, o guías de la propia red española y otros foros de referencia como el Club de Ex-celencia en Sostenibilidad que pueden ayudar a las PYMES a integrar la sostenibilidad a su escala en su gestión.

En materia de acción social, Endesa destinó en el año 2014 alrededor de 11 millones de euros (según metodología LBG), incluyendo la inversión de las Fundaciones, con un 42% dedicado al desarrollo social y calidad de Vida, y un 37% desti-nado a educación y formación.

Entre los proyectos a futu-ro, querría poner el acento en aquellos que tienen que ver con el acceso universal de la energía, un problema de cre-ciente preocupación social en España, y que en nuestra última encuesta sobre materialidad a nuestros grupos de interés ocu-pa ya el segundo lugar, tras la creación de oportunidades la-borales). Endesa viene tiempo trabajando en esta materia, y ha firmado ya 72 acuerdos con ayuntamientos para evitar el corte de suministro a familias en situación vulnerable. La po-breza energética es un proble-ma de renta de las familias, de precios de la electricidad (que

incorporan cargas ajenas al su-ministro) y también de calidad de las viviendas en España, y la solución debe abordar cada una de sus aristas.

» ¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

El liderazgo ante todo debe ser fruto de la capacidad para ge-nerar confianza y dar respuesta a las demandas que la sociedad está realizando, y esto no es po-sible si dentro de los atributos del líder no se incluyen la i nte-gridad, la formación y la expe-riencia y por supuesto la firme voluntad de introducir la solida-ridad en su más amplio sentido tanto personal como temporal.

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tendencias

Comunicar para transformarEdiciones Pirámide - Pilar Buil Gazol y

Pablo Medina Aguerrebere

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» Inditex, Mercadona, Santander, Repsol o Telefóni-ca son marcas españolas que gozan de buena reputación. Inditex ocupa la primera posi-ción en el estudio Merco 2014 seguida de Mercadona y del Banco Santander. La reputación tiene que ver con el aprecio que hay hacia una marca por parte de los diferentes grupos de interés (consumidores, em-pleados, agentes reguladores, medios de comunicación, in-versores, etc.). Se trata de un sumatorio de intangibles que es complejo de gestionar por parte de los departamentos de comunicación, pero que resulta imprescindible para cualquier compañía.

» descubre y reflexiona sobre el papel que desempe-ña la función de comunicación en estas compañías líderes en sus respectivos entornos. De la mano de los Directores de co-municación de estas empresas, se expone la visión directiva que hay sobre la comunicación y el role que esta función des-empeña en la construcción de la cultura corporativa y en la gestión de la reputación.

» Una de las ideas que se desprende de este libro es que la comunicación tiene que de-jar de ser una función departa-mental o exclusiva del área de marketing para convertirse en una función profesional con di-mensión de gobierno. Durante muchos años, los profesionales que trabajaban en el departa-

mento de comunicación se han dedicado a la promoción o a las relaciones con los medios, de hecho, su función estaba li-mitada a apoyar las ventas o a conseguir noticias favorables en los medios. De ahí también que el perfil de las personas dedicadas al área de comuni-cación fuera técnico y careciera de habilidades directivas. Este modelo, que todavía sigue vi-gente en muchas empresas, se debe a la concepción errónea que sobre la comunicación tie-nen los dirigentes de algunas organizaciones. Si el objetivo es salir en la página de un diario, se entiende que sólo sea nece-sario un profesional proceden-te del periodismo, e incluso de cualquier otro ámbito con tal que posea ciertas dosis de em-patía y unas mínimas destrezas comunicativas. Al final, en es-tos casos, la comunicación es vista como una técnica, como un complemento o una aplica-ción, y no como algo estratégi-co ni propio del gobierno cor-porativo.

» En cambio, las empresas con buena reputación demues-tran que la comunicación sirve para dirigir la compañía, es de-cir, que gracias a la comunica-ción las organizaciones toman mejores decisiones, se reducen los escenarios de riesgos y se mejora la eficacia. Por lo tanto, limitar las áreas de responsa-bilidad del dircom a los temas de naturaleza puramente co-municativa constituye un caso de miopía directiva, que puede afectar negativamente al fun-

cionamiento interno y externo de la organización. En todas las marcas analizadas en este libro, se comprueba que el director de comunicación debe dedicar-se a resolver problemas de la

TENDENCIAS

Pilar Buil Gazol

Pablo Medina Aguerrebere

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TENDENCIAS

institución y a cuestiones es-tratégicas de carácter general que transformen la organiza-ción. Según Juan Manuel Mora, Vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra: “La transformación no se logra mediante procesos, protocolos, rutinas, técnicas y destrezas, sino que se hace a través de nuevas ideas, nuevos produc-tos, nuevos enfoques, nuevos proyectos, nuevas relaciones. Las iniciativas que abren hori-zontes o construyen relaciones son fundamentales para dina-mizar la organización”.

» Esta transformación sólo es posible si el dircom está en el inicio del proceso de toma de decisiones, y existe una bue-na escucha, es decir, si desde la dirección de comunicación hay una escucha activa y atenta, tanto de la dimensión interna como externa de la organiza-ción. Esta escucha tiene como punto de partida el silencio y la

búsqueda de la verdad. Lo cual puede suponer incomodidad para la organización porque lo que se recibe no siempre resul-ta favorable, sin embargo, sólo así se puede empezar a cons-truir. No se trata por lo tanto de una escucha selectiva en la que se percibe lo que interesa para reforzar las decisiones o las convicciones personales, sino que es una escucha que busca conocer el panorama completo de la realidad (las percepcio-nes, los hechos, las opiniones, etc.).

» Al mismo tiempo, en el proceso de construcción de re-putación, resulta fundamental crear una cultura corporativa. Esta cultura se refiere, entre otros aspectos, al conjunto de valores, costumbres o prácticas que son propias de la compañía y que, por lo tanto, le diferen-cian del resto de las organiza-ciones. Y el principal prota-gonista de dicha cultura es el

empleado, el cual, al igual que su organización, debe basar su comportamiento en el bien y la verdad. Los empleados se con-vierten en los auténticos res-ponsables de difundir la cultura corporativa desde dentro de la organización hacia fuera. Pre-servar esa cultura y difundirla es una de las responsabilidades del dircom, tal y como explica el director general de comuni-cación y relaciones institucio-nales de Inditex, Jesús Echeva-rría: “El verdadero reto para un profesional de la comunicación consiste primero en entender, segundo en respetar y terce-ro en difundir los valores de la organización, intentando aña-dir valor. Lo único decisivo es la suma de personas que crean una cultura invisible dentro de la empresa, lideradas siempre por el primer ejecutivo. La or-ganización está siempre por encima de cualquiera de noso-tros”.

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TENDENCIAS

» Esta concepción de la comunicación explica que esta función esté integrada en el cuadro de mando de la alta di-rección de estas compañías y que se contemple al CEO como el máximo responsable de la marca, es decir, de aquel con-junto de intangibles que hacen única a la organización y que le permiten diferenciarse de la competencia. El dircom del Banco Santander Juan Manuel Cendoya es contundente en este aspecto: “El guardián de la marca y el máximo respon-sable de la marca suelen ser los propios ejecutivos, es decir, el presidente de la compañía y su consejero delegado: para ellos, la marca y la reputación son funciones ‘indelegables’, ya que son innatas a sus cargos”. Por eso, también se entiende que las empresas con buena re-putación, conscientes del gran valor que tiene la imagen de marca, preserven su identidad gráfica de un modo celoso y respetan su logo durante déca-das. Como explica la directora general de Comunicación y de Presidencia en Repsol, Begoña Elices, el logo identifica muy

bien la cultura de la compa-ñía. Así la misión, la visión, los valores, la cultura y la imagen se convierten en ejes vertebra-dores de la compañía, en crea-dores de un patrimonio corpo-rativo que va más allá de las personas concretas que traba-jan en dicha institución y que la diferencia estratégicamente. En esta misma línea, se mues-tra firme Jaume Giro, el direc-tor general de Comunicación en el grupo “la Caixa”: “Nues-tra marca, representada por nuestro símbolo –la estrella de Miró-, refleja nuestra identidad y nuestros valores de confian-za, compromiso social, lideraz-go y honestidad”.

» Esta dimensión cultural de la comunicación lleva a otra clave de éxito en la gestión de la reputación que es la cohe-rencia. En todos los casos es-tudiados en este libro (Banco Santander, Mercadona, Inditex, Universidad de Navarra, Caixa Bank, Repsol, Telefónica, Accio-na, Gas Natural Fenosa y Mu-tua Madrileña), se comprueba que no se puede construir una buena reputación si el discurso

y la acción no van alineadas. Es decir, el relato y los hechos tienen que ir de la mano por-que el principal acto de comu-nicación de una compañía es su propio comportamiento. Es mediante la toma de decisiones en que se plasman sus valores. “A lo largo de mi carrera profe-sional, he visto fracasos estre-pitosos en empresas que han contado historias que no eran reales, y el consumidor no les ha perdonado. Todo tiene que estar en su sitio. Todo tiene que ir alineado: percepciones, repu-tación, trato al empleado, ges-tión de proveedores y clientes, valores, etc. –explica Begoña Elices, directora general de co-municación y de presidencia en Repsol-. Estamos en un mundo con techo de cristal en el que todo se acaba sabiendo y en el que la reputación es muy frágil y tiene que cuidarse con auten-ticidad”.

» Este principio de la co-herencia, junto con nueve más que se van desgranando a lo largo de los distintos capítulos constituyen lo que los autores denominan “las palancas de cambio” sobre las que deberán trabajar en los próximos años los dircoms que deseen aportar reputación a sus compañías. La experiencia de los dircoms entrevistados avala que la co-municación contribuye a hacer realidad la misión de la com-pañía convirtiendo la marca en una institución memorable.

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tendencias

Marketing Digital y Comercio Electrónico

Ediciones Pirámide - Inma Rodríguez Ardura

» Todo lo que tiene que ver con el marketing digital no deja de crecer y transformarse, nutriéndose de nuevas tecno-logías, y de innovadores con-ceptos e iniciativas de negocio.

Estos cambios en el panorama de marketing, la buena acogida de muchas iniciativas de nego-cio digital, y el uso que los con-sumidores hacen de las nue-vas herramientas para dotarse de mayor poder en su relación

con las empresas, no son más que botones de muestra de los especulares cambios a los que hoy día se enfrentan empresas, profesionales y directivos.

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» Cuando en los años 2000 a 2010 escribí las primera edi-ciones de este libro, entonces titulado Marketing.com y co-mercio electrónico en la socie-dad de la información, me pre-ocupaba especialmente que se conocieran las implicaciones de negocio derivadas del uso de lo “digital”, y las ventajas que entonces este entorno ofrecía, tanto en el terreno de la comu-nicación de marketing como en la investigación de mercados y en la distribución comercial. Por entonces era bastante fre-cuente que tecnología y mar-keting no fueran de la mano, de forma que las iniciativas de marketing en Internet se desli-gaban de los departamentos de marketing y acababan siendo competencia de áreas de valor tecnológicas y de sistemas de información. Precisamente, en estas tres primeras ediciones hice especial hincapié en expli-car la necesidad de integrar la iniciativas de marketing digital en la estrategia de negocio de

la empresa, y en asegurar su contribución a los objetivos ge-nerales del negocio.

» Ya en su cuarta edición, y bajo el título Marketing digi-tal y comercio electrónico, el libro ofrece contenidos total-mente renovados, y muy dis-tintos de los que entonces se presentaban al lector, lo que es un reflejo no sólo de los cam-bios tecnológicos y el enorme abanico de posibilidades que ahora se les ofrecen a especia-listas y directivos de marketing, sino también de las grandes im-plicaciones de las herramientas digitales en la relación con los clientes y, cómo no, de que las preocupaciones en el terreno del marketing digital también han cambiado.

» En la esfera eminente-mente estratégica, ahora se evalúa la sintonía entre los pro-gramas de marketing de rela-ciones en línea y la lógica domi-nante de servicio, y se definen los nuevos modelos de relacio-nes con clientes en Internet y los medios sociales. También se explica cómo desarrollar inicia-tivas de marketing relacional que responden a una filosofía de inbound marketing (o mar-keting de llegada), qué indica-dores clave utilizar en el proce-so relacional y cómo ensanchar el embudo de conversión.

» Con la finalidad de me-jorar la batería de tecnologías

y métodos para el conocimien-to del mercado, se analizan las comunidades de investigación en línea, la observación netno-gráfica y la analítica social; se estudian a fondo las técnicas de minería de opiniones, aná-lisis de sentimientos y análisis de redes sociales; y se exami-nan las herramientas disponi-bles para la analítica web, las encuestas y los experimentos en línea. Asimismo, se analizan las sensaciones de presencia y los estados de flujo, y cómo contribuyen a la formación de experiencias satisfactorias de consumo en línea; y se explica cómo empoderar a los consu-midores y ganar su implicación en procesos de innovación y co-creación de valor.

» En el apartado de comu-nicación de marketing digital, se identifican los principales modelos de comunicación digi-tal boca a oreja, cómo desarro-llar comunicaciones digitales realmente integradas, las acti-vidades clave en el desarrollo del sitio web y su extensión a sitios móviles, las técnicas para evaluar y mejorar el sitio web, y las herramientas para su pro-moción; y también se estudia cómo desarrollar aplicaciones nativas.

» Asimismo, se identifican las tecnologías y procesos para la optimización natural en bus-cadores, se explica la fórmula utilizada por Google en las su-bastas de anuncios por palabras

TENDENCIAS

clave, y se presentan recomen-daciones para mejorar el posi-cionamiento en buscadores. Se analizan también las técnicas publicitarias de retargeting (di-rigidas a visitantes anteriores), la publicidad gráfica programá-tica, las condiciones en que se llevan a cabo las subastas pu-blicitarias, las funciones de ser-vidores y redes publicitarias, y los formatos publicitarios en los principales medios socia-les. Además, se explica cómo utilizar el vídeo como herra-mienta publicitaria, se señalan los elementos que favorecen la viralidad, y las características que debe reunir un videojuego de marca. Cómo no, se exami-nan las tecnologías disponi-bles para el marketing móvil de proximidad y la señalización di-gital, y sus implicaciones. Y se presenta un amplio abanico de indicadores de rentabilidad en base a los que tomar decisio-nes de planificación de medios, y se identifican los principales indicadores de la eficacia del sitio web y de los perfiles cor-porativos en medios sociales. Asimismo, se presenta y explica cómo desplegar una estrategia de implicación del consumidor en medios sociales.

» Ya en el terreno del co-mercio electrónico, se identifi-can y exploran los principales determinantes del comercio electrónico para las empresas, para lo que se consideran estu-dios longitudinales sobre el fe-nómeno, se describen los prin-cipales elementos de seguridad y sistemas de pago disponibles

actualmente, y se explica cómo crear entornos de compra in-tegrados, atractivos y útiles, y qué papel desempeñan en ellos los agregadores de opiniones y los sistemas de recomenda-ción.

» Los contenidos que se acaban de enunciar no se pre-sentan como un mero listado de técnicas, de consejos, o de ejemplos y casos de éxito, sino que se integran en el marco actual de la disciplina de mar-keting y se acompañan de es-tudios empíricos, que mues-tran la oportunidad y validez de las propuestas formuladas. Con ello me he propuesto que Marketing digital y comercio electrónico proporcione una guía completa de conceptos, estrategias y buenas prácticas, que ofrezca a profesionales y directivos los conocimientos y capacidades en base a los que emprender iniciativas de mar-keting de éxito. Por lo tanto, teoría, investigación y práctica se combinan para proporcionar un enfoque directivo y un mar-co adecuado sobre todo lo que tiene que ver con el marketing digital y el comercio electróni-co.

» Al inicio de este artículo comentaba que las preocupa-ciones en el terreno del marke-ting digital han variado. Y ello no obedece únicamente a los nuevos elementos de cambio

que aquí, brevemente, se han ido apuntado. Estos cambios son tan importantes porque, de manera agregada, dan pie a una transformación si cabe todavía de mayor calado: lo di-gital experimenta una expan-sión imparable, e invade prác-ticamente todas las esferas de actuación de la disciplina del marketing. Ahora, por lo tanto, ya no sólo hay que estudiar la tecnología para poder tomar sabias decisiones de marketing en los mercados digitales, para decidir cuánto invertir en el en-torno digital, o cómo integrar los medios digitales en la estra-tegia de negocio. En realidad, lo digital es tan importante que las estrategias de negocio digital tienen ya un papel central, son fundamentales en el programa general de marketing. Y es que todo está a punto para que el marketing digital se convierta, simplemente, en “marketing”.

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

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¿Qué papel juegan las grandes compañías en la nueva economía startup?

financiación

S i hoy en día hay algo de moda en el mun-do empresarial, son las startups: ágiles, innovadoras y dis-

ruptivas… de hecho, parece que el futuro sólo pase por ellas. Y en parte es así, pero no a corto plazo y por supuesto no es el único camino. Sin duda el famoso cambio de mode-lo productivo supone crear una eco-nomía basada en el talento, en la que la innovación y la tecnología actúan como puntales… pero la transición a ese tipo de economía no va a ser ni rá-pida ni sencilla, ya que el modelo pro-ductivo actual de España no es ese. Y mientras ese cambio va toman-do forma, va a ser necesario seguir creando empleo, generando riqueza y produciendo… o lo que es lo mis-mo, va a ser clave el papel de las empresas más tradicionales en la economía… que parecen estar de-monizadas en los últimos tiempos.

Consecuencia de este hecho surge una reflexión importante a la que nadie parece estar prestándole su-ficiente atención: ¿Cómo se pasa del punto “A”, con una economía más tradicional, basada en los ser-vicios y la industria, al punto “B” objetivo, a una economía basada en el conocimiento y la tecnología? Si analizamos lo que ha pasado en otros lugares donde esta transi-ción entre economías se ha llevado a cabo con éxito y donde el fenó-meno startup es una realidad des-de hace décadas, descubrimos que hay una pieza clave que en España parecemos estar soslayando… con-secuencia de ese ardor juvenil que hace a uno olvidarse de todo menos de lo nuevo: las grandes empresas. Y es que, aunque resulte obvio, las empresas tradicionales son uno de los pilares clave del ecosiste-ma startup… y lo van a seguir sien-do durante muchos años. Y en eco-

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Javier Megias, Emprendedor e inversor apasionado por las startups y el emprendimiento. CEO y co-fundador de STARTUPXPLORE

COLUMNISTAS

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sistemas más avanzados como Silicon Valley o Tel Aviv descubrimos que los principa-les compradores de tecnología del mundo startup son precisamente esas empresas. Porque aunque a veces en los medios nos empeñamos en pensar que todas las star-tups venden directamente al cliente final (lo que se llaman modelos B2C o Business-to-customer), la realidad es que sólo son una parte… habiendo muchísimas que crean tecnología y soluciones en entorno empre-sarial (B2B Business-to-Business o incluso B2B2C Business-to-business-to-customer). Y hablo de comprar su tecnología, no de hacer grandes desembolsos millonarios para adqui-rir la compañía. Porque sorprendentemente en España apenas hay empresas consolida-das que compren tecnología de startups, a pesar de que estas sean mejores, más bara-tas y resuelvan sus problemas de mejor for-ma. Y en el caso de las startups B2C, aunque no vendan su tecnología a otras empresas sin duda pueden hacer acuerdos con empresas establecidas para beneficiarse mutuamente. Se suele aducir que son tecnologías menos pro-badas, que implica riesgo contratar a una star-tup…etc. pero… ¿Cómo puñetas una empresa tradicional va a poder competir con el resto si no busca nuevas formas de hacer las cosas y si-gue utilizando exactamente las mismas tecno-logías y sistemas que el resto? Siempre se ha dicho eso de que “a nadie lo han despedido por contratar a IBM”, como forma de poner de ma-nifiesto que uno no se equivoca apostando por lo más establecido… pero precisamente em-presas como IBM ahora están apostando muy fuerte por incorporar tecnología startup en sus productos y en adquirir compañías punteras. Porque así es como se ha resuelto en muchos otros sitios, con un papel de intermediación de las grandes empresas proveedoras de tec-nología, que han empezar a trabajar con star-tups para prestar servicios a grandes clientes… lo que creo que es un buen punto de partida:

la empresa de tecnología (digamos un INDRA o un EVERIS en España) subcontrata la tecnología a la startup (lo que le permite ser mucho más competitiva y diferenciarse) para dar servicio a una gran corporación o administración pública. Sin embargo en España el mundo startup pa-rece estar aislado de la empresa y viceversa, con algunas honrosas excepciones del entorno de la gran empresa, como Telefónica, Bankin-ter Iberdrola, SabadellCAM…etc. Parece existir una especie de barrera invisible entre ambos mundos, que se miran con condescendencia pero que no llegan a colaborar… cuando la

COLUMNISTAS

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[ Y es que, aunque resulte obvio, las empresas

tradicionales son uno de los pilares clave del ecosistema startup… y lo van a seguir siendo durante muchos años ]

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colaboración es la única salida para ambos. Porque si las empresas tradicionales no empie-zan a incorporar soluciones más innovadoras y tecnología más disruptiva en sus productos/servicios, van a acabar compitiendo en precio. Y si las startups no empiezan a hacer acuer-dos con empresas consolidadas, su camino será mucho más duro y en algunos casos se quedarán con mercados “de juguete” cuan-do podrían alcanzar tamaños mucho más grande. Y aquí lo importante no es sólo el hecho del tamaño, sino lo que ello impli-ca: economías de escala, visibilidad, refe-rencias y experiencia demostrable que a la larga es importantísima para todo el sector. Una vez esa colaboración se establezca de for-

ma más o menos estable, se rompa el mito de que colaborar con startups es siempre arries-gado y el entorno empresarial sea consumi-dor habitual de tecnología startup, llegarán los famosos “exits”, que es el camino natural de muchas startups: crear tecnologías y ser-vicios tan importantes para sus clientes que finalmente éstos acaben decidiendo comprar-los como parte clave del negocio que son. Pero para llegar a eso, es clave que am-bos mundos, el de la startup y el de la empresa consolidada se conozcan, ven-zan sus ideas preconcebidas y estereoti-pos y empiecen a colaborar… porque son dos mundos condenados a entenderse.

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El liderazgo feliz, ventaja competitiva para el CEO

E s esperanzador ver cómo estamos vol-viendo a dar valor a las Personas. Algo que en los últimos tiempos

y en parte por la situación económi-ca que hemos vivido, se había ido quedando en un segundo plano y ha-bíamos arrinconado en una esquina. Hoy, los departamentos de Recursos Humanos ya no gestionan "huma-nos" como dice el título, sino que afortunadamente están evolucionan-do y han pasado a conocer por su nombre y apellidos a quienes traba-jan en proyectos concretos, al tiem-po que les dedican más atención. Este aperturismo está llegando a to-dos los sectores y ámbitos de actua-ción. Por poner varios ejemplos, en el de la financiación, los inversores se van dando cuenta de que no sólo a

nivel teórico sino también en la prác-tica, el equipo es más importante que la idea o proyecto en el que van a in-vertir. El análisis cuantitativo de mé-tricas debe estar siempre equilibrado con el cualitativo y uno no debería te-ner más peso o estar por encima del otro, en la medida en que los estudios numéricos y las cifras son fundamen-tales para completar el análisis del equipo. Es básico para conseguir más financiación analizar y observar com-portamientos del Talento, reflexionar sobre cómo impulsarlo o re enfocarlo para conseguir mejores resultados. En un contexto empresarial, tan-to las pymes como determinadas multinacionales españolas están

Marta Díaz Barrera, Fundadora y CEO de Talentoscopio@MartaDzBarrera

talentoscopio

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dedicando esfuerzos orientados a cuidar a sus equipos, porque por fin han caído en la cuenta de que la cuestión económica no es el único motivo para retener el Talento. Una mención especial por su apertura hacia nuevos caminos y porque traen consigo el cam-bio de mentalidades, son modelos organizati-vos como las startups que están convencidas de la importancia de contar con el mejor Talento y los mejores equipos de trabajo para alcanzar sus hitos y objetivos. No en vano están creando empleo a buen ritmo mientras que las grandes corporaciones redujeron en un 3% las contra-taciones en 2014 con respecto al año anterior. Estamos ante un escenario en el que las re-glas de gestión no están escritas ni del todo perfiladas y en el que la antigua etiqueta de Recursos Humanos ha adoptado una nueva de-nominación: Talento. Esto nos abre la puerta a plantearnos un sistema de gestión diferen-te que tiene a la Persona como epicentro. Un

sistema que se aleja de la senda que basaba todo en productos y servicios por los que el cliente como se ha demostrado, no está inte-resado. Un sistema anticuado donde la perso-na era considerada una máquina de trabajar y no valorada como el Activo indispensable. Hoy vivimos en la era de la globalidad, la internacionalización, la movilidad. La era que nos da pie a abrir la mente y a em-pezar a redescubrir el valor que tenemos como Personas. ¡Aprovechémoslo! Sin Ta-lento no hay éxito, ni retorno, ni métricas, ni márgenes, ni dividendos a accionistas. Y así llegamos al Management Positivo que es precisamente donde mejor se desarrolla este Talento. Tenemos delante la posibilidad de gestionar basándonos en un "liderazgo feliz" que ciertamente aumenta la competitividad de quienes nos rodean. El Talento ha pasado a medirse en términos de Actitud y no tanto en competencias técnicas (las famosas hard skills). Competencias que están ahora perfectamente

[ Estamos ante un escenario en el que las reglas de gestión no están escritas ni del todo perfiladas y en el que la

antigua etiqueta de Recursos Humanos ha adoptado una nueva denominación: Talento ]

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[ " reguladas por el área Digital de la Comisión Europea en lo que se conoce como las e-skills. La Actitud y el Talento como tándem perfec-to. El liderazgo positivo del CEO que vive in-merso en el siglo XXI pasa por incorporar a su equipo profesionales absolutamente empá-ticos. Él es el primero que sabe qué le inte-resa y en qué entorno vive su equipo lo que le lleva a buscar o a crear las herramientas adecuadas para motivarle en consecuencia. Es un CEO que predica con el ejemplo por-que es precisamente lo que va a pedir a las personas que trabajan con él: que escuchen, conozcan, comprendan y sepan cómo respi-ran los clientes. Sólo recibiendo la mayor in-formación posible acerca de nuestros clientes podremos crear propuestas que aporten valor. Cuidar el Talento del CEO y por ende el de su equipo, se ha convertido en el mercado actual, en una necesidad vital para alcanzar y mante-ner el éxito de cualquier empresa. Socialmen-te se ha definido y estructurado como ejemplo del que se habla en escuelas de negocios. Pen-semos en cómo los comentarios y predicciones que hace un CEO representan una potencial ventaja competitiva, en la medida en que bien encaminados pueden provocar un clara mejora de los resultados económicos e influir directa-mente en los mercados bursátiles. Echando la

vista atrás tenemos claros ejemplos de la rela-ción directa entre Talento del CEO y el valor bur-sátil en Kodak, Microsoft, Nokia y claramente Apple, compañía en la que tras la desaparición de su alma mater, tiene según la opinión de los analistas tecnológicos, un futuro incierto. Goleman nos introdujo en la famosa Inteligen-cia Emocional hace ya unas décadas, y ésta ha servido como fuente de inspiración para otro tipo de Inteligencia más centrada en el nego-cio: la Inteligencia Cultural. El mercado actual quiere CEOs con habilidad para reconocer, leer y adaptarse a otras culturas, capaces de inter-pretar detalles y gestos a veces imperceptibles para ser más efectivos a la hora de trabajar, lo que además les permite negociar más y mejor con personas de otras nacionalidades. Un dato importante al hilo del liderazgo posi-tivo: España ocupa el puesto 30 de un total de 93, en el Índice Global del Talento según un estudio que el INSEAD realizó en el año 2014. Esa posición está seis puntos por debajo de la media, lo que me hace concluir que tenemos mucho camino por recorrer, deberes por ha-cer y una reflexión profunda para establecer marcos de actuación que fomenten, impulsen y valoren el Talento del CEO y por ende el de su equipo. Definamos entornos que fomenten la innovación más allá del ámbito tecnológico y científico y confiemos en nosotros mismos y en nuestra capacidad para innovar, para sa-l irnos de los caminos establecidos a la hora de aportar soluciones a problemas complejos. Toda empresa debería de cuidar a su CEO para que nunca caiga en uno de los mayores te-mores de Steve Jobs, “Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?” Y si la respuesta es un "No" du-rante demasiados días seguidos, entonces sé que necesito cambiar algo.” Empecemos a plantearnos aplicar el Management Positivo.

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Conocer el ADN de la marca, centrarse en el público objeti-vo de cada país apelando a la emoción, actuar como una em-

presa local con visión a largo plazo, construir una relación con el operador logístico como elemento diferenciador y cui-

dar aspectos indispensables en un mercado global como la elección del proveedor, la estrategia de marketing o los

Noticias

LA PRESENCIA GLOBAL COMO GARANTÍA DE FUTURO

INTERNATIONAL STRATEGY

El conocimiento de la marca y de las características diferenciadoras del consumidor local, la adaptación de la empresa al país de destino, la oportunidad de convertir la logística en una ventaja competitiva y las herramientas básicas a tener en cuenta para operar en el mercado global son algunos de los elementos destacados en International Strategy.

Colombia y Perú, principales foco de las inversiones españolas en LATAM, fueron los países invitados a la Convención, en la que destacó el modelo de franquicias de Alain Afflelou,

métodos de pago, han sido las principales conclusiones verti-das en la Convención Interna-tional Strategy New Markets News Deals.

Los Directivos que acudieron al encuentro organizado por la red B2B DIR&GE celebrado el 11 de marzo en el Barclaycard Center de Madrid, compartie-ron las claves para conseguir el éxito en la apertura al mercado exterior. Los ponentes aborda-ron los elementos a tener en cuenta en este difícil proceso, hoy una estrategia vital para el crecimiento de las compañías.

LAS MARCAS

En el proceso de internaciona-lización “es muy importante ser consistente con el objetivo an-

tes de llegar al nuevo mercado, siendo clave el consumidor y sus motivaciones universales”, comentó Eva Ivars, Directora General de Alain Afflelou, que tiene como objetivo expan-dirse a Asia y Sudamérica me-diante su modelo de negocio de franquicias.

Eva Ivars destacó que “hay que saber con quién te vas a aso-ciar, que tenga la visión de ne-gocio y sea bien elegido porque se trata de un matrimonio”, en el que “se debe contar con una estrategia para solventar im-previstos y no bajar la guardia cuando se consiga el éxito”.

Una de las compañías espa-ñolas con más éxito interna-cional, Ticketbis, comenzó su expansión basándose en “una estrategia relativamente ba-rata que puede llevarse desde España” porque “mientras no sea estrictamente necesario es mejor no crear sociedades lo-cales en el extranjero”. Así lo explicó su CEO y Co-fundador, Ander Michelena, que comen-tó que “lo primero que hay que hacer antes de entrar en un país es registrar la marca” siendo especialmente relevan-te “contar con una estructura de costes y un planteamiento del pago local” debido a la di-versidad de métodos que exis-ten dependiendo de la zona geográfica. Ander Michelena indicó que, sobre todo en el mercado asiá-tico “es necesario adaptarse

al entorno del móvil en países competitivos, especialmente en Japón o Corea del Sur don-de el 65% de los clientes son mobile”. Para el CEO de Ticket-bis “la internacionalización no es fácil pero la oportunidad es tremenda. Con ganas, se pue-de”.Por su parte Eduardo Layrisse, Director de Marketing de Par-click.com, añadió que “para ser internacional hay que tener mentalidad internacional y no temer a lo desconocido”. Por eso en este entorno Eduardo Layrisse recomienda “inver-tir en talento ya que es fun-damental para manejar una compañía internacional”, así como “aprovechar al máximo la oportunidad que brindan los socios”.

Otros elementos del proceso de internacionalización desta-cados en la mesa de debate, moderada por Juan Sandes, CEO de Celeritas, fueron “ser muy locales con una visión glo-bal para que el cliente se sien-ta como en casa”, según Carlos Larraz, CEO de Funiglobal, o “tener una visión a largo plazo de todo lo que se lleva a cabo en los países extranjeros”, añadió Manuel Hevia, Direc-tor General de Vinoselección. Además Luis Ongil, Co-Foun-der de PERCENTIL, aconsejó “ir probando proveedores hasta dar con el partner tecnológico que funcione”, que en el caso de la logística, “es una de las primeras barreras de nuestro sector para comercializar”, in-

NOTICIAS NOTICIAS

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dica Carlos Andonegui, Direc-tor General de Vinopremier.com.

EL PARTNER LOGÍSTICO

Jesús Sánchez Lladó, eCom-merce & Parcel leader de Co-rreos, explicó que “Internet está facilitando el acceso a un entorno global” con un conti-nuo crecimiento del eCommer-ce en Europa donde “de los 565 millones de personas que utilizan la red, 264 son eShop-pers”. En este contexto “es un error intentar llegar a todo el mundo ya que todos los paí-ses no son iguales”, poniendo

como ejemplo los buscadores de Internet, “donde en China, Google ni siquiera aparece”.Por eso Jesús Sánchez Lladó, recomiendó “centrarse en qué es lo que quiere el cliente an-tes de exportar. Todos quie-ren vivir una emoción y que su compra sea equiparable a sus objetivos”.

A la hora de abrirse al mercado exterior, para Luis Soto Esca-lante, Director de Marketing y Estrategia de TNT, “es muy im-portante tener un servicio de transporte que no se vea como un coste pero sí como una in-versión, ya que es el elemento

diferenciador”. Incidió en que se deben tener presentes una serie de elementos básicos en los envíos internacionales, como “los documentos que son el lenguaje del transporte in-ternacional, la forma en cómo hablamos, por lo que es básico tenerlos organizados”. Entre ellos Luis Soto destacó la fac-tura comercial que “representa el 50% del éxito” en los envíos. EL DESTINO

International Strategy New Markets News Deals contó con la presencia de Colombia y Perú, dos de los países donde

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más proyección tiene actual-mente el tejido empresarial español.

El encuentro fue inaugurado por Pascual Martínez Muná-rriz, Asesor de Inversión Ex-tranjera en España de ProCo-lombia, entidad que ayuda a las organizaciones interesadas a implantarse en el país lati-noamericano “con mayor di-versidad por metro cuadrado”. Colombia cuenta con una po-blación de 48 millones de ha-bitantes, de los que un 55% es menor de 30 años, un dato que le convierte en un mercado de gran atractivo.

Con acceso a más de 45 países y 1.500 millones de consumi-dores, Pascual Martínez des-tacó que “Colombia representa una gran oportunidad para las empresas españolas de secto-res como la energía, las teleco-municaciones o las infraestruc-turas”, que son actualmente los pilares para el crecimiento de la región, líder en protec-ción al inversionista.

Por su parte, Bernardo Muñoz Angosto, Consejero Económi-co Comercial de la Embajada del Perú en España, clausuró la Convención resaltando que “hay que saber entender el mercado al que voy, su mane-ra de pensar, su cultura y su manera de proceder, siendo un error pensar que hablamos el mismo idioma”.

En Perú la clase media está en

continuo crecimiento, repre-sentando actualmente el 60% de la población. Hoy el mejor socio comercial de Perú es Es-paña, con más de 400 empre-sas operando en el país andino con un “efecto arrastre”, que como explicó Bernardo Muñoz, consiste en “el traslado de pro-fesionales que han dinamizado el mercado”. El Consejero Económico Co-mercial de la Embajada del Perú en España ha destacado que existe mucha demanda de “tecnócratas” en el sector pri-vado, “con una gran necesidad de inversión en infraestructu-ras”. “El año pasado se dieron 10.000 millones en obras, la mayoría a empresas españo-las. El año que viene se con-

cederán 5.000 millones más”, concluyó Bernardo Muñoz.

Patrocinada por Correos, Re-levant Traffic, TNT y Celeri-tas, International Strategy New Markets News Deals fue presentada por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, con la asistencia de un público segmentado, formado por di-rectivos y profesionales enfo-cados en el proceso de inter-nacionalización.

Acerca de DIR&GEDIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el in-cremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como re-forzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

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