PanoramaSistema de compensacin familiar: fuente de calidad de vida

Mejores PrcticasSostenibilidad: de la filantropa a la generacin de valor compartido

ActualidadPerfeccione la oferta de valor para sus colaboradores

TendenciasAplicacin del marketing para gestin humana

LiderazgoLa transicin de jefe a lder coach

Las CrisisArquitectas del cambio?

03CONTENIDO

Emplear un modelo, determinar la disposicin organizacional, disear un plan de comunica-cin, anticipar reacciones de los colaboradores, tratar la resistencia, entender como el cambio afecta al sistema y evaluarlo, son estrategias recomendadas para afrontar este proceso.

Las crisis:arquitectas del cambio?

12 Tema Central

Para confeccionar una oferta intere-sante se aconseja comenzar por de-terminar la mezcla de atributos que los colaboradores actuales perciben cmo el valor que pueden ganar al trabajar en la organizacin.

Actualidad

Perfeccionela oferta de valor para sus colaboradores

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Liderazgo

La transicin de jefe a lder coachPor medio de la tecnologa relacional que ofrece el Coaching, los lderes desarrollan mejores relaciones con personas y grupos de trabajo, con el fin de elevar la producti-vidad y conseguir los objetivos de negocio.

Panorama

sistema de comPensacin famiLiar:fuente de calidad de vida de los trabajadores colombianos

Mejores Prcticas

sostenibiLidad: de la filantropa a generacin de valor compartido

Tendencias

aPLicacindel marketing para gestin humana

04EDITORIAL

cambio, motor para el crecimiento y la evolucin empresarialEs comn que en ocasiones nos cuestione-mos el porqu de la resistencia al cambio, mxime cuando este es un tema inheren-te a nuestra naturaleza y condicin huma-na. Y la respuesta generalmente es que nos exige salir de nuestra zona de confort.

Es por eso que en este segundo n-mero de la Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos se explora cmo se gestiona el cambio y cmo se dota de he-rramientas, tanto a las personas como a las organizaciones, para afrontar el cam-bio de una manera positiva y con miras a la productividad y a los resultados.

No es un secreto que las organizacio-nes enfrentan hoy grandes retos, que son derivados de factores como su crecimien-to, su participacin en nuevos mercados, la internacionalizacin de la economa o la llegada, bien de la crisis o de los merca-dos. Es esta la razn por la cual el cambio necesita adaptar las empresas a lo que el entorno exige.

Para el logro eficaz de este proceso es importante encontrar unos colaboradores con sentido de pertenencia que sumen a su experiencia, su credibilidad y el liderazgo, unas ganas o un deseo que se encargue de movilizar a los dems hacia el logro de la visin deseada, amplia y de cobertura para bien del pas.

Otro aspecto esencial es la comunicacin permanente durante todo el proceso de cambio. En la etapa inicial, la informacin debe ser clara, que permita a los colabora-dores conocer en forma total lo que pasar con los niveles y la incertidumbre frente a las nuevas propuestas, al igual que el desarrollo de los procesos. Se deben informar los avances, logros y las mejoras visibles del desempeo, el cumplimiento y la razn de ser de los cambios a los cuales le apuntamos.

Por medio de estudios como este y sus consecuentes tpicos, adems de la inte-raccin con los ejecutivos y los lderes de gestin humana, Mi Comunidad de Recur-sos Humanos avanza en su propsito de ser un instrumento que canalice la difusin terica y prctica de las diferentes disciplinas de talento humano que se estn desa-rrollando hoy en el mundo.

Para este propsito, lo ms importante es encontrar las perspectivas de los temas tradicionales y emergentes que le permitirn a los hacedores de la gestin humana contribuir en la generacin de valor para su organizacin.

edicin nmero 02

Director ADministrAtivo

Dr. Luis Carlos Arango Vlez

subDirector comerciAl

Alejandro Fajardo Pinto

eDitor ngel Quijano Lizarazo

colAborADores Gladys Vega Valencia

Mara Fernanda QuijanoDiana Cern Otoya

Diseo y ArteCarlos Villalobos

David Castro

FotogrAFA2012 Thinkstock

PubliciDADColsubsidio

Calle 26 No. 25-50

Producido e impreso por LEGIS S.A.Derechos reservados de autor. Prohibida

su reproduccin parcial y total sin permisode Colsubsidio. Copyright Revista Colsubsidio

Dr. Luis Carlos Arango VlezDirector Administrativo

ACTUALIDAD

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Perfeccionela oferta de valor para sus colaboradores

Para confeccionar una oferta interesante se aconseja comenzar Por determinar la mezcla de atributos que los colaboradores actuales Perciben cmo el valor que Pueden ganar al trabajar en la organizacin.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

ACTUALIDAD

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Recientemente, una investigacin de la Socie-dad de Directores de Gestin Humana en Es-tados Unidos demostr que los empleadores han comenzado a evaluar de qu forma trans-miten los beneficios que sus colaboradores reciben por laborar all. En ocasiones, las organizaciones hacen esfuer-zos por consolidar una oferta que recoja las expectativas de los trabajadores, sin embargo, con el paso del tiempo, todo aquello que han conseguido no se percibe como un valor ms all de lo que otras empresas ofrecen.

Puede darse el caso tambin de que la estructura organizacional haya sido muy estable con el paso del tiempo y, como consecuen-cia, la bsqueda de beneficios adicionales para la retencin de personas no haya sido una prioridad.

Sin embargo, con una coyuntura como la actual, donde los tra-bajadores de la generacin Y (nacidos entre 1977 y el 2000) son quienes aportan al crecimiento y permanencia de las empresas, y quienes visualizan beneficios en temas como formacin para el desarrollo personal y laboral, estructuras organizacionales ms horizontales (menos jerrquicas) y la bsqueda de retos para la consecucin de metas; las empresas han comenzado a revisar sus esquemas de beneficios para ser ms competitivas y, al mis-mo tiempo, evitar la fuga de talentos.

El xito de esta tarea depende en gran parte de diagnosticar la oferta actual y definir una nueva, tomando factores como el cli-ma laboral, programas de bienestar (chequeos mdicos, bonos de alimentacin, prstamos preferenciales, seguro de vida) y pla-nes de carrera o de formacin.

Antes de avanzar le recomendamos que haga el siguiente test para determinar su conocimiento con respecto al estado de las mediciones de las necesidades de sus trabajadores:

1/Con qu frecuencia desarrolla encuestas para medir el clima organizacional?

2/Qu acciones tom frente a los resultados de la ltima encuesta de clima?

3/Tiene temor de que la gente se vaya?

4/Cree que la retencin de talento se logra con dinero?

5/Cmo est su organizacin en gestin del conocimiento?

6/Qu planes de formacin viene implementando?

7/Sus planes de responsabilidad social incluyen a sus tra-bajadores y familias?

Plan de accin

Si existen brechas en estas reas se debe comenzar por cerrar aque-llas donde tenga evidencia de problemas, insatisfaccin e inconfor-mismo laboral. Para ello se recomienda seguir el siguiente plan:

1/Analizar si el negocio ha venido tomando acciones para adaptarse a las necesidades del mercado, conforme a su es-trategia organizacional. Es necesario preguntarse qu est sucediendo en el contexto del negocio y tener en cuenta los siguientes puntos:

Temas generales: Con qu tecnologa se cuenta actualmente para los diferentes procesos? Qu entorno econmico rodea al negocio? Cules son las necesidades actuales de los traba-jadores? Cmo se encuentra el ambiente laboral?

Temas especficos: Cmo se estn llevando las relaciones con los clientes? Cules son los resultados financieros de la orga-nizacin? En qu se desarrollarn nuevas inversiones para el crecimiento del negocio? Cul es la estrategia para recuperar, mantener o aumentar la utilidad del negocio?

2/Identificar las condiciones reales de la organizacin en cuanto a rotacin. Puede aplicar frmulas como la siguiente o sus indi-cadores tradicionales:

Nmero de empleados que dejaron la organizacin

ndice de rotacin x 100Nmero promedio de empleados

Fuente: SHRM, Foundations Effective Practice Guidelines Series

=

ACTUALIDAD

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As mismo, revisar:

Cuntos colaboradores se van? (unidades de la empresa y pe-riodo del ao).

Quines se van?

Cmo se encuentra la facturacin actual de la empresa?

Cmo se encontraba en el periodo anterior? Afect el retiro de las personas?

3/Realizar una encuesta para hallar las necesidades y motiva-ciones de los empleados frente a su trabajo diario. Algunas em-presas consideran medir el clima como un indicador que exige la alta direccin, pero se quedan cortas en el desarrollo de inter-venciones. Mediante buenas prcticas es posible realizar sesio-nes con cada uno de los lderes para determinar cmo facilitan o dificultan el ambiente y cmo son percibidos en sus relaciones y estilo gerencial.

Luego de la retroalimentacin y los compromisos o planes de accin sugeridos es clave contar con un sistema que permita ha-cerles seguimiento a estos planes y medir permanentemente su evolucin para generar un verdadero cambio. En este sentido, el clima organizacional no es una responsabilidad de la gerencia o la direccin de gestin humana, sino de todos los lderes y las personas de la organizacin.

A travs de este mtodo se pueden monitorear permanente-mente los cambios organizacionales, retroalimentar cada proce-so frente a sus prcticas y alinear la estrategia de la organizacin.

4/Motivar por medio de campaas de sensibilizacin interna la importancia del colaborador para el bienestar del negocio e im-pulsar el desarrollo personal de cada uno de los empleados, me-diante el autoaprendizaje y la autogestin en su trabajo.

Es importante segmentar grupos de trabajadores, con el fin de transmitir mensajes adecuados por grupo generacional y ubicar los medios por los cuales se debe llegar a ellos, bien sean internos (como carteleras, revistas, intranet y redes sociales internas, en-tre otros); as como campaas de sostenimiento para fortalecer constantemente los mensajes de bienestar que la organizacin quiere posicionar.

5/Tomar decisiones de impacto para el negocio, especialmente en el rea de seleccin. Se recomienda hacer un listado de las im-plicaciones de estos temas:

Productividad disminuida en la funcin debido a la partida de la persona (trabajo que se deja de hacer).

Dinero invertido en la seleccin, entrenamiento y capacitacin de quien se fue.

El clima organizacional no es slo una responsabilidad de la

gerencia o la direccin de gestin humana, sino de todos los lderes y las personas de la organizacin.

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Dinero y tiempo invertido en la seleccin y entrenamiento de quienes llegan a la empresa.

Pagos realizados durante el tiempo transcurrido durante el proceso de ajuste y adaptacin del nuevo empleado.

Dinero invertido en procesos de bsqueda y seleccin de los nuevo funcionarios

7/Analizar incentivos diferentes al econmico para mantener en constante actividad a sus colaboradores. En esta lnea, el concep-to salario emocional ha venido ganando terreno en los ltimos aos y significa la retribucin que reciben los colaboradores en trminos de satisfaccin, reconocimiento, comodidad y logros dentro de un cargo. En trminos ms profundos, es la retribucin intangible que los profesionales pretenden obtener y tiene que ver con el equilibrio de vida personal-profesional, la flexibilidad de horarios, el desarrollo de carrera, la seguridad en el puesto de trabajo y el aprendizaje continuo.

8/Mantener un dilogo permanente con los colaboradores, por medio de foros, reuniones de trabajo y cafs para conocer sus im-presiones sobre los cambios realizados.

la exPeriencia cemex, que lo Posiciona como un gran emPleador

Partiendo de una comunicacin directa con sus colaboradores, la multinacional cementera y de concretos dise el programa MS PARA TI, una oferta de valor con cinco pilares bsicos que impul-san el bienestar de los trabajadores. Carlos G. Schmidt-Mumm, vicepresidente de RR. HH., explic los detalles de este tema en un reciente evento dirigido a directivos de talento humano.

a) Estrategia

La organizacin le pregunt a sus colaboradores, como el cliente ms importante, qu expectativas y mejores prcticas les gusta-ran. Para realizarlo se llevaron a cabo 10 focus group a nivel na-

cional con la participacin de 100 empleados aproximadamente y tambin se realizaron entrevistas individuales de lderes natu-rales de la organizacin. Paralelo a esto se realiz un diagnstico interno de procesos y mejoras, acompaado de un benchmark externo de prcticas de salario emocional y otros beneficios.

b) Diseo

Tras reunir la informacin y entendiendo su cultura organizacio-nal, Cemex cre un programa llamado MS PARA TI, el cual fue apoyado con una identidad grfica y de marca. Un trabajador en caricatura que fue utilizado en diferentes piezas promocionales se convirti en movilizador del programa.

c) Oferta de valor

1 Ms beneficios: involucra algunos beneficios extralegales monetarios, das adicionales de vacaciones por antigedad, chequeo mdico ejecutivo y una tarjeta de convenios.

2 Ms tiempo: se enfoca en tiempo para actividades personales que generen bienestar, compromiso y mejor desempeo.

Una estrategia de comunicaciones, que abarque

encuestas de satisfaccin, permitir evaluar el impacto de

los cambios en los colaboradores.

ACTUALIDAD

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Acciones de bienestar para mitigar fuga de talentosDe acuerdo con una medicin realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM), las siguientes acciones han dado resultado en un nmero importante de compaas estadounidenses, con el fin de aminorar los riesgos asociados con la rotacin masiva de personal y fuga de talentos:

Iniciativas de retencin Eficacia Iniciativas de retencin EficaciaBeneficios de atencin en salud 1,96 Subsidios para el cuidado infantil 2,46

Salarios competitivos 2,02 Planes de carrera 2,54

Incrementos en salarios competitivos 2,05 Uso de vestido casual 2,59

Beneficios para vacaciones 2,09 Retroalimentacin 360 grados 2,6

Plan de jubilacin 2,21 Estacionamiento en las instalaciones 2,64

Pago de horas extras 2,21 Subsidios para el cuidado de la tercera edad 2,66

Horarios de trabajo flexibles 2,25 Encuestas y focus groups 2,67

Formacin y oportunidades de desarrollo 2,26 Mtodos alternativos de solucin de controversias 2,67

Poltica de puertas abiertas 2,32 Subvenciones de transporte 2,74

Plan de beneficios 2,32 Instalaciones para desarrollar fitness 2,75

Cuidado de infantes (guardera) 2,4 Paquete de indemnizaciones 2,77

Ubicacin en el lugar de trabajo 2,41 Descanso sabtico 2,78

Pago de primas 2,43 Teletrabajo 2,79Escala: 1=Muy eficaz. 5=Poco eficaz. Fuente: SHRM, Foundations Effective Practice Guidelines Series.

Tres das libres al ao: disponer de tres das hbiles anuales, para disfrutar en jornadas de medio da o un da.

Medio da libre por cumpleaos.

Dos das libres previos al matrimonio.

Un da libre por cirugas de esposo o esposa, padres o hijos.

Un da libre para mudanza.

Programa Madres Cemex (madres con hijos menores a 4 aos): jornada de trabajo flexible, dependiendo de las necesidades.

Hijos menores de un ao, trabajar en horario corrido de 7:00 a.m. a 2:00 p.m.

Hijosdeunoacuatroaos,horariocorridode8:00a.m.a4:00 p.m.; horario mixto: trabajar en la maana desde casa y en la tarde desde la oficina o viceversa.

3 Ms desarrollo: la oferta establece un portafolio atractivo de oportunidades de estudio formal para los colaboradores (es-tudios de pregrado y/o posgrado), formacin de tcnicos fun-cionales segn rol o cargo y programas gerenciales e idiomas, bajo un marco claro de acceso.

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4 Ms carrera: estimula un mayor aprovechamiento de los procesos de planeacin de talento: revisin anual de talento, planes de sucesin, encuesta de intereses de carrera, anlisis de retencin, publicacin de vacantes para libre postulacin de empleados internos, publicacin de vacantes de inters externo para el programa de referidos con reconocimiento a empleados que apoyen la contratacin, entre otros.

5 Ms ambiente: implementacin de vestimenta casual todos los das, evento anual de reconocimiento, concurso de talento para hijos de colaboradores y lanzamiento de la Tienda Cemex con el fin de adquirir productos con la marca de la organiza-cin, entre otros beneficios.

e) Comunicacin

Involucr una campaa de expectativa de tres semanas, con mensajes de texto a celulares, correos electrnicos y avanteles, video en web y unas cartas diseadas con la marca y temas del negocio que apalancaban el siguiente concepto: T eres nuestra carta ms importante. La comunicacin fue presencial por me-dio de eventos a lo largo de un mes en cada sede de la compaa a nivel nacional y estaba acompaada de la entrega de un kit de beneficios, con una tarjeta de convenios y una valera de bonos de tiempo. De igual manera, se desarroll un promocional del pro-grama por medio de un portal de convenios.

Salario emocional como alternativaEl salario emocional lo reciben los colaboradores por medio de reconocimiento de logros, beneficios y otras prcticas organizacionales, que comprometen y motivan a las per-sonas a crecer, desarrollarse y permanecer en la compaa. Las siguientes son algunas de las medidas que se deben tomar para realizar un diseo eficaz de esta prctica:

identificar a los mejores y a los de alto potencial con el fin de llevar seguimiento de su carrera. Predecir el potencial, en particular el de largo plazo, es un juego cr-tico, donde se tratan datos especficos como el nivel de desempeo anterior y las apuestas de la organizacin en tiempos de inversin y recursos. Para trabajar con el potencial, en el mercado existen herramientas muy conocidas como el Modelo 9 box y otras que incluyen medicin e indicadores de acuerdo con las competen-cias de los colaboradores.

mejoramiento del proceso de reclutamiento, con el fin de escoger candidatos que renan algunas caracters-ticas especiales, que les permitan fcil adaptacin al entorno organizacional.

ubicar al talento en los puestos clave e incluir en un plan de mejoramiento a los de bajo rendimiento, con el fin de evaluar su progreso y rendimiento.

dar responsabilidades sobre resultados como un moti-vador, especialmente para las personas de la Generacin Y, quienes permanentemente estn buscando retos.

Establecer y poner en prctica un sistema eficaz de feedback y seguimiento formal e informal. Es im-portante preocuparse mucho por la persona y escuchar atentamente sus expectativas.

crear indicadores que midan resultados es valioso para que las personas sepan qu se espera de ellas. Esta prctica tambin impacta el conocimiento de roles profesionales con objetivos y resultados del negocio.

el dinero no lo es todo, pero es importante, ya que es una condicin necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensacin alta de los mejores facilita la re-tencin y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de retencin ms importante est formada por el horizonte de carrera, el sentido de pertenencia y el compromiso emocional.

reconocimiento pblico del logro como forma de im-pulsar a otros a conseguir metas y fidelizar a quienes ya lo estn logrando.

Tema Central

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Conoce alguna organizacin que haya te-nido que cambiar su modelo de negocio porque sus ventas se contrajeron? Tal vez le contaron de un cambio en la cultu-ra de una empresa para evitar la fuga de talentos? Qu ocurri si fue testigo del cambio en el esquema produc-tivo de una compaa, luego de un proceso de fusin?

Las

EmplEar un modElo, dEtErminar la disposicin organizacional, disEar un plan dE comunicacin, anticipar rEaccionEs dE los colaboradorEs, tratar la rEsistEncia, EntEndEr cmo El cambio afEcta al sistEma y Evaluarlo son EstratEgias rEcomEndadas para afrontar EstE procEso.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

arquitectas del cambio?

crisis:

1 Nombre de la organizacin cambiado por solicitud de la fuente.

Tema Central

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Ante estos panoramas que podran llegar a ser calificados como crisis, se podra pensar que son impulsoras del cambio? Analice-mos este interrogante con el siguiente caso empresarial:

Luego de ocho aos de trabajo y de enfrentar la creciente com-petencia local, la compaa WX Seguros1 comenz a sufrir por la alta rotacin de su personal, que en tan slo tres meses aument de 3 a 7%. El punto crtico de la situacin era el traslado de per-sonal con experiencia a compaas del ramo mucho ms jvenes en el mercado.

Histricamente, WX Seguros haba contado con un gobierno organizacional compuesto por una estructura jerrquica rgida, a travs de horarios de trabajo controlados, donde se premiaba el esfuerzo. Este modelo no haba trado ninguna consecuencia negativa a largo de los aos, ya que le permita a la organizacin mantenerse como una alternativa interesante en el mercado. Sin embargo, ante la prdida de su talento, la compaa decidi in-vestigar qu era aquello por lo que sus colaboradores decidan irse con las empresas competidoras. La razn: manejo del tiempo laboral y calidad de vida.

Qu hacer? La primera accin de la organizacin fue la de enfo-carse en el rea de Gestin Humana para analizar los procesos de trabajo actuales y analizar cmo hacer una transicin cultural, venciendo paradigmas y estructuras rgidas.

Puntualmente se realizaron tres acciones: a) Desarrollo de una red con profesionales de recursos humanos de otras industrias, para analizar historias de xito en cuanto a arreglos flexibles de trabajo y su impacto en la retencin. b) Realizacin de un estudio para determinar las necesidades de los trabajadores con respecto al equilibrio entre su tiempo en el trabajo y su vida; adems, qu programas de conciliacin laboral o de trabajo flexible seran de su inters? c) Desarrollo en el lugar de trabajo de programas de flexibilidad que analizaran los objetivos de la organizacin y las necesidades de los colaboradores.

Con base en los resultados de encuestas internas y externas, el grupo desarroll un plan de flexibilidad laboral compuesto por dos partes: trabajo a distancia (uno o dos das a la semana me-diante teletrabajo) y horarios flexibles, con horas de llegada y en-trega de resultados.

En cuanto a la metodologa de trabajo para llegar al resultado se implement un seguimiento semanal por correo electrnico sobre proyectos, planes y objetivos, as como conferencias pre-senciales dos veces por semana con equipos de trabajo, reunio-nes mensuales cara a cara con directores y reuniones mensuales entre departamentos.

Despus de casi seis meses de aplicadas las medidas, el ndice de rotacin pas del 7 al 4% y posteriormente al 2%. As mismo, la moral y la productividad de la empresa mejoraron con un aumento del 15% en el nmero de nuevos clientes. Como accin para el futuro, la organizacin estableci una encuesta anual para obtener retroali-mentacin de los trabajadores y conside-rar los cambios para mejorar el ambiente del lugar de trabajo.

Este ejemplo demuestra cmo a raz de una crisis, en este caso la alta rotacin de personal, se comenz a revisar lo que la organizacin estaba otorgando frente a la oferta profesional del mercado.

Aunque no se desarroll una metodolo-ga detallada, lo ms importante fue ven-cer los paradigmas institucionales y las estructuras organizacionales rgidas, ade-ms de apelar a la revisin de procesos e innovacin. Pasemos ahora a profundizar sobre el desarrollo de la gestin del cam-bio en las empresas.

Cambio a nivel organizaCional

El paso previo al cambio es el alineamien-to organizacional, que consiste en cono-cer de qu manera la estructura, los pro-cesos y los sistemas de la empresa operan para cumplir satisfactoriamente con el logro de los objetivos estratgicos. Ante cualquier situacin de cambio se da la

Tema Central

014

necesidad de integrar la situacin actual, ya que la organizacin no puede parar de producir, con los objetivos que se desean cumplir.

Una gua es iniciar la revisin de los siguientes aspectos, de acuer-do con Elaine Biech, experta mun-dial en cambio organizacional y liderazgo, y presidenta de EBB As-sociates Inc.:

a) Funcionales

1. Definicin de estrategias, obje-tivos y planes para el cumplimien-to de la nueva situacin.

2. Diseo de una estructura or-ganizativa acorde con las metas deseadas por la empresa.

3. Implementacin de sistemas y modelos de control.

4. Definicin de los cargos, perfiles y com-petencias de quienes sern cobijados por el cambio.

b) Operacionales

1. Consecucin de informacin: aplicar situacionalmente diversas tcnicas (encuesta de clima organizacional y encuestas especficas para conocer el grado de predisposicin al cambio or-ganizacional y entrevistas con el perso-nal, entre otros).

2. Diagnstico: muchos procesos de cambio fracasan o logran sus objeti-vos a medias, porque no efectan un relevamiento de la situacin actual. Los temas que deben evitarse son: ob-jetivos demasiado ambiciosos, falta de participacin de las reas involucradas en la definicin de objetivos, errores de presupuesto destinado a las reas suje-to de cambio, desvinculaciones antes y durante el proceso, entre otros.

3. Diseo: el primer paso en este punto es emplear un modelo metodolgico que establezca tareas definidas y acciones hacia el cambio. La experta recomienda utilizar los de Daryl Conner o David Ulrich. El propsito es mantener el foco en el progre-so organizacional y corregir aquello que se est desalineando. Ejemplos de trabajo son: cuestionar el estado actual, armoni-zar y alinear a los lderes, activar el compromiso, guiar la imple-mentacin y evaluar e institucionalizar el cambio.

Para Biech, una vez el diagnstico del cambio indique su viabili-dad, el siguiente paso es minimizar el ruido que pueda presen-tarse (comentarios no deseados), por medio de una comunica-cin abierta, clara y sostenida. De esta manera se respondern interrogantes como: qu est pasando?, por qu se debe cam-biar en este momento?, de qu manera afecta este proceso mi trabajo?, cules son las fuentes confiables de esta informacin?

Frente al tema de la resistencia, lo ideal es comprender a las perso-nas que se resisten al cambio sin juzgarlas. De la escucha detallada se puede obtener una respuesta sobre cmo actuar. Segn el libro: Thriving through change, un proceso de vencimiento de la resis-tencia en espacios como reuniones informativas es el siguiente:

Como en todo proceso de cambio existen algunos sistemas que pueden verse afectados, la siguiente lista le proporcionar un in-ventario para prestarle atencin:

Procedimientos que son parte de los procesos que han cambiado.

Se debe estar de acuerdo con el derecho de las personas a resistirse.

Se debe seguir adelante con el proceso,

agradeciendo la participacin de la(s)

persona(s).

Es necesario ofrecer salidas

a la(s) persona(s) que se resiste(n), con el fin de llevarla(s) a progresar frente al

objetivo de la organizacin.

Hay que identificar el

tipo de resistencia y explorar si se debe a rencores del pasado

o necesidad de atencin.

La resistencia

debe aflorar y debe expresarse

sin peligro. Hay que escuchar y entender

la raz del problema.

Resistencia al cambio

Tema Central

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Sistema de remuneracin y beneficios.

Seleccin y contratacin, con el fin de contar con las personas con las competencias requeridas.

Sistemas de informacin que apoyen al cambio de manera di-recta o indirecta.

Induccin a nuevos empleados.

Planeacin de la formacin requerida para que los colaborado-res alcancen los objetivos.

Apoyo a lderes de las unidades, quie-nes son los responsables de mantener las nuevas polticas a flote.

Presupuestos y cargas operativas de las personas.

Para este punto, Biech recomienda el libro de Peter Senge, El Manual de Campo de la V Disciplina, que aborda un modelo de pensamiento sistmico, donde la visin de todo superar a la suma de las partes.

Una vez el diagnstico del cambio indique su viabilidad, el siguiente paso es mini-

mizar el ruido que pueda presentarse (co-mentarios no deseados), por medio de una

comunicacin abierta, clara y sostenida.

Tema Central

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Cambio en el mbito personal

Las creencias que las personas tienen so-bre lo que les rodea determinan su forma de actuar y de pensar. Sobre esto emiten juicios de valor y a su vez toman decisio-nes en el corto y mediano plazo.

Dichas creencias vienen arraigadas por factores como el tipo de generacin al que se pertenece (Baby Boomer, genera-cin X, generacin Y, generacin Z, entre otras), entorno familiar, relaciones socia-les y experiencia con el mundo. Aunque es inapropiado juzgarlas como buenas o malas, algunas se manifiestan como limi-taciones para afrontar cualquier clase de cambio personal o que afecte su relacin con la organizacin.

Pat Mclagan, autora del libro El cambio es cosa de todos, afirma que se deben ven-cer las creencias que nos impulsan a tener conductas que sean limitantes de nuestra propia evolucin.

Segn la autora, son varias las creencias en las que debemos tra-bajar como personas en nuestro presente:

a) Interrogante: Qu es aquello calificado como normal?

Creencia limitante: la estabilidad es normal. El cambio es una excepcin.

Creencia nueva: la estabilidad y el cambio son normales.

b) Interrogante: Cundo empieza el cambio?

Creencia limitante: el cambio comienza cuando lo planeamos o estamos obligados.

Creencia nueva: el cambio empieza antes de que lo veamos.

c) Interrogante: Cul es el nivel de compromiso?

Creencia limitante: el xito sigue al compromiso.

Creencia nueva: el compromiso impulsa el xito.

d) Interrogante: Qu papel tienen los lderes?

Creencia limitante: los lderes deben impulsar el cambio y ser-vir de modelos para un proceso perfecto.

Creencia nueva: los lderes aprenden junto a todos los dems en el proceso de cambio.

e) Interrogante: Qu rol tengo como colaborador?

Creencia limitante: los colaboradores tienen un escaso poder y no se puede confiar en sus competencias para resolver asun-tos a largo plazo.

Creencia nueva: los colaboradores cuentan con capacidad de empoderamiento y son capaces de tomar decisiones.

Ante una marcada tendencia hacia las creencias limitantes, es comn ver que los trabajadores demuestren las mismas reac-ciones emocionales contra el cambio que aquellas expresadas durante periodos de afliccin por un ser querido.

Como resultado, los empleadores frecuentemente encuentran respuestas similares a aquellas identificadas por Elisabeth Ku-bler-Ross en su obra sobre personas fallecidas y pacientes ter-minales. Estas incluyen periodos de negacin, rabia, negociacin y depresin, antes de alcanzar un punto de aceptacin. Este es

Tema Central

017

el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el nor-te de la situacin y emergen las dudas. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre, la generacin de comentarios poco fundamentados y la especulacin.

Para recorrer la transicin se debe comenzar organizacionalmen-te por lo siguiente:

1. La persona debe entender el porqu del cambio, preguntar lo que no entienda y asumir su propia transicin: procesos y tra-bajo, entre otros.

Interrogantes para responder:

Qu ocurre a nivel organizacional?

Cmo, desde mi rol, contribuyo de forma positiva al cambio?

Hay alguna situacin gana-gana con el cambio?

2. Entender las interrelaciones existentes entre las partes involu-cradas en el cambio.

Interrogante para responder:

Cmo afectan mi actitud y decisiones en la interaccin con mi grupo de trabajo?

3. Reconocer la resistencia al cambio como una reaccin natural, predecible y humana.

Interrogante para responder:

Me aferro a la resistencia para justificar de antemano el fra-caso del cambio?

4. Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situa-cin de cambio genera.

Interrogante para responder:

De qu forma controlo mis reacciones, sin dejar de aceptarlas, para que el proceso de cambio sea efectivo?

5. Estimular el lado humano de cada persona, suministrando in-formacin acerca de cmo marcha el proceso de cambio.

Interrogantes para responder:

riesgos asociados a una inadecuada faciLitacin deL cambio

Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

Esfuerzos duplicados y costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos, pero con una menor cantidad de colaboradores para alcanzarlos.

Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organiza-cin a la hora de encarar los futuros o inno-vadores procesos de cambio.

Efectos desfavorables en el clima de la orga-nizacin en general.

Reconozco canales de discusin o de informacin que sean apropiados, don-de se plasmen impresiones y opiniones sobre el proceso de cambio?

Se ha creado una visin positiva sobre cmo interactuar con la situacin?

La actitud es fundamental para el cambio, sin embargo, las personas son responsa-bles por su evolucin de pensamiento. La adaptacin depende en gran medida de las acciones que se hacen a diario, como el mejoramiento de los propios procesos, la consecucin de metas y los nuevos retos.

020Liderazgo

La transicin de jefe a lder coachPor medio de la tecnologa relacional que ofrece el coaching, los lderes desarrollan mejores relaciones con las Personas y gruPos de trabajo, con el fin de elevar la Productividad y conseguir los objetivos de negocio.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Liderazgo

021

Como figura de autoridad dentro de su orga-nizacin, seguramente se ha visto en medio de situaciones de presin, como por ejemplo cuando analiza el nivel de esfuerzo de sus co-laboradores frente al resultado obtenido, ms si este no es el que se esperaba.

Despus de un anlisis, puede encontrar que si bien las personas cuentan con las competencias necesarias, les cuesta llegar al re-sultado. Se ha preguntado entonces cmo lograr que su equipo llegue a la meta? Mejor an, qu acciones ha emprendido para lograr dicha meta?

Es posible que se sorprenda al saber que el responsable de los re-sultados de su grupo de trabajo es usted, ya que como autoridad en su organizacin debe inspirarlos y transmitirles su carcter para que ellos logren los objetivos.

Deepak Chopra, gur del liderazgo mundial y quien estuvo en Colombia para presentar su libro El alma del liderazgo, indic que el principal obstculo del liderazgo es la falta de control que el lder tiene de s mismo, adems de las creencias que pueden limitarlo en su accin.

Si usted se considera un lder o cuenta con una posicin de li-derazgo es importante que responda con honestidad cul es su percepcin de los siguientes interrogantes: sus colaboradores ansan estar con usted?, desean su retroalimentacin?, vibran positivamente de acuerdo con lo que usted les transmite?

O por el contrario: evitan su presencia?, escuchan sus comen-tarios con prevencin?, celebran cuando usted no se encuentra porque por fin pueden trabajar felices?

En cualquiera de los dos casos, el peor error en el que puede caer un lder es su ego, bien sea porque piensa que puede manejar to-das las situaciones confiadamente o porque le ha dado resultado a corto o mediano plazo la frmula de la presin negativa.

Como bien lo expresa Chopra, una persona muy difcilmente se convertir en un lder autntico si no cuenta con cuatro caracte-rsticas fundamentales:

1. Esperanza: yo doy esperanza a las personas.

2. Confianza: se puede confiar en m.

3. Estabilidad: soy estable (coherente y consecuente con lo que digo o lo que hago).

4. Compasin: frente a otros (utilizo el error para impulsarlos a ser mejores en lo que hacen).

En palabras ms sencillas: es difcil que una persona d aquello que no posee. Por ejemplo, si est acostumbrado a juzgarlo todo, cmo entender la posicin del otro?; si piensa que la forma ms adecuada de ejecucin es la agresin verbal, cmo va a retroali-mentar positivamente?; si no cuenta con autoconfianza, cmo guiar a las personas para ayudarlas a salir de situaciones com-plejas o de fracasos?

AlmA de liderAzgo

La pregunta obligada entonces es: cmo ampliar nuestra propia conciencia? Chopra argumenta que un lder debera concentrar-se en lo siguiente:

1. Observar y escuchar: el lder debe comenzar por escucharse a s mismo en sus aspectos ms profundos. Quin es?, cul es su propsito?, qu espera su equipo de l?, qu espera su familia de l? Posteriormente, podr escuchar a los dems de la siguiente forma: sin interrumpir; controlando criticar, juzgar, discutir o condescender; comprendiendo el contexto o circuns-tancias de la otra persona, observando el lenguaje corporal y

Liderazgo

022

evitando distraerse. A partir de estas acciones se crean nue-vas historias con las personas. Significa entender las necesida-des de cada uno y ayudarse mutuamente hacia conseguir la meta, expresa el gur.

2. Formar lazos emocionales: crear vnculos emocionales posi-tivos con el equipo o grupos de inters es lo que le aade valor al liderazgo. Significa que un equipo se encuentre emocional-mente integrado. Un buen ejemplo es un equipo deportivo y el comportamiento que demuestran frente a la victoria o el fracaso. En otras palabras, el nimo que se dan unos a otros. Las emociones movilizan nuestras decisiones y luego le da-mos una explicacin racional para sustentarlas. Nuestro ce-rebro tiene tres componentes bsicos: el cortical o racional, el lmbico o emocional y el reptil o de supervivencia (instintivo). Chopra llama al lder a tener una resonancia lmbica con los dems, sintiendo lo que les ocurre con el fin de sincronizarse emocionalmente. El objetivo es guiar a la persona hacia donde quiere llegar. No es lo que quiero hacer como lder, sino lo que queremos lograr juntos, afirma Chopra.

3. Tener conciencia: para Chopra, una de las cualidades de los lderes excepcionales es su conexin con algo que es ms grande que s mismos, como el caso de Dios o aquello que es la fuente de toda nuestra existencia, que nos une o conecta. Esta relacin nutre nuestro espritu y nos brinda una mejor conciencia para interactuar con los dems (observar sin una reaccin condicionada).

4. Atreverse a soar una nueva realidad y concretarla: en-tre los desafos ms importantes del liderazgo se encuentra soar una nueva realidad, ms prospera y atada al cambio que necesite. Los factores que deben impulsarla son: resultado per-

Fuentes de Liderazgo

Un estudio de la Sociedad de Directores de Gestin Hu-mana de Estados Unidos identific tres roles nicos del liderazgo:

1 rol operAcionAl: (lnea tradicional y puestos de administracin general) responsable de los resulta-dos comerciales. Fija metas importantes, establece anlisis detallados de costo-beneficio, corre riesgos, tiene un conocimiento profundo de la organizacin y de los mercados, conoce las amenazas, oportuni-dades y retos.

2 rol de AsesorAmiento: brinda asesoramiento, orientacin y apoyo con respecto a un rea funcio-nal especfica. A menudo es responsable de desa-rrollar una amplia capacidad funcional y de la inter-pretacin y aplicacin de polticas organizacionales. Posee un conocimiento profundo de la empresa y excelentes destrezas personales. Altamente con-ceptual y capaz de influir a otros.

3 rol de colAborAcin: particular de la tendencia hacia organizaciones ms horizontales. Por su natu-raleza, carece de autoridad directa sobre los pues-tos operacionales. Es responsable por resultados comerciales clave. Altamente proactivo y extrema-damente flexible. Estilo de comunicacin adaptable a la situacin, personas y cultura.

seguido o la meta, anlisis de informacin, percepcin, inspi-racin (capacidad de ver varias lneas de eventos en el futuro basado en las opciones del presente), comunicacin, imple-mentacin e integracin.

5. Empoderamiento: por medio de un actuar transparente, libre de protagonismos personales y con un planteamiento co-herente se da confianza a los dems a travs del empodera-miento. Segn Chopra, este empoderamiento va ms all de la tarea por realizar y refleja el poder que se transfiere del lder, que se refleja en el grupo por medio de: estabilidad, esperan-za, confianza, empata y ecuanimidad. En estas relaciones el lder y las personas deben ser: efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, con el fin de que permanezcan en el tiempo.

6. Responsabilidad: esta es una de las caractersticas del lideraz-go que permite una disciplina integral con nosotros mismos en diferentes frentes: salud, valores, iniciativa, riesgos calcula-dos y responsabilidad.

7. Sincronicidad: por ltimo, el lder debe equilibrar to-dos y cada uno de los aspectos de su vida. Significa la correspondencia en el tiempo entre los diferentes ro-les que ejercemos a diario, siendo consecuentes en-tre lo que pensamos, trasmitimos y actuamos. Cho-pra lo resume en siete aspectos bsicos: el mundo es una extensin del yo, de qu forma nos relaciona-mos con otros?, el rol del dilogo interno, el poder de la intencin, libertad emocional (cmo controlo mis actuaciones?), armonizacin de lo masculino con lo femenino (de qu forma nivelo mi energa mascu-lina o femenina en mi hogar y mi trabajo?), conspi-racin de lo improbable (pierdo el norte cuando las cosas no suceden como espero?).

convirtindose en un lder

No es suficiente que un lder tenga la intencin de tra-bajar en equipo, si no acta conforme a las variables que definen esta competencia. Este puede ser cons-ciente de la necesidad de crear equipos y saber cmo hacerlo, pero si no implementa acciones puntuales que definan este proceder, se queda slo en la intencin y no trasciende a la accin y al logro de resultados.

En el proceso del liderazgo intervienen cuatro factores: el lder, el grupo de seguidores, la meta establecida y el contexto. Es evidente que el liderazgo no es conse-cuencia de una sola persona, sino un proceso de grupo, en el cual, a partir de la interaccin social y unas metas empresariales concretas, surge el liderazgo.

Desde el coaching un lder puede hacer que las compe-tencias que necesita para ejercer su funcin tomen un nuevo impulso o se fortalezcan.

En la transicin de jefe a lder, las conversaciones coach se han convertido en un excelente medio para acercar-se a otras personas, con el fin de guiarlos a que ellos

Liderazgo

024

mismos encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante en procesos o temas sin definir.

En el coaching existen cuatro dimensiones que son la columna vertebral de su ejecucin por medio de la comunicacin: lengua-je, emocin, corporalidad y energa. Cuando el lder coach hace la intervencin sobre una persona (coachee) utiliza las dimensio-nes con el fin de escuchar atentamente lo que el coachee pien-sa acerca de: el mundo, quienes le rodean, el pasado, el futuro y cmo interpreta hechos cotidianos, entre otros. Son estos pensa-mientos, emociones, descripciones y declaraciones los que esta-blecen los lmites del coachee y las lneas de accin para el coach.

Otra forma de autodescubrimiento que ayuda tanto al coach como al coachee en sus diferentes sesiones puede venir de los resultados de herramientas como: la evaluacin 360 grados, la evaluacin de desempeo o las ruedas del trabajo o la vida (ejer-cicio donde se descubren las prioridades y el foco que la persona le est dando a su vida).

Ninguna conversacin es igual a otra, as como los mtodos que se emplean para llegar a una solucin. El coach debe despo-jarse de su observador personal para evitar juzgar a la persona que est interviniendo. Por ejemplo, si el coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del coach, esto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o de-bilidades de la persona y aquello que las crea. El coach no habla de problemas, sino de aprendizaje. El propsito del ejercicio es que por medio de una serie de preguntas, el coachee reflexione y descubra por qu hace lo que hace y en qu debe mejorar, ase-gura Cesar Augusto Fernndez, coach ontolgico certificado.

La actitud y el lenguaje no verbal son fundamentales para el primer acercamiento entre el coach y el coachee. Una estrategia para desarrollar el proceso de coaching est en:

1 El coach debe abrir la conversacin clarificando su propsito.

2 Escuchar atentamente del coachee: situaciones, creencias, per-cepciones, afirmaciones y declaraciones.

3 Establecer un objetivo o meta de la sesin.

4 El coach debe olvidar sus creencias y slo investigar si existen barreras por parte del coachee (actitudes, modelos mentales, conductas, vaco de habilidades) y establecer cmo pueden ser removidas en caso de que sean limitantes.

5 El coach debe preguntar para que la persona d respuestas y las interiorice. Esto genera un cambio en el coachee.

6 El coach establecer un plan de mejoramiento para llevar indi-cadores de avance o progreso.

TEST: En qu estado se encuentra su liderazgo?Frente a cada caracterstica de jefe o lder, marque con un la que ms lo identifique. Pregnteles a otros cmo lo observan y trabaje en aquellos aspectos donde considera que debe mejorar.Jefe Lder coach Habla mucho Escucha muchoJuzga PreguntaBusca el control Busca el compromisoOrdena DesafaPresume AnalizaAsigna culpas Asume responsabilidadConserva su distancia Promueve el contactoQuiere razones Busca resultadosLo primero es el producto o el proceso, luego las personas Lo primero son las personas, lo dems vendr soloInspira respeto Inspira confianzaFuente: Cesar Augusto Fernndez, Coach Ontolgico Certificado. cesar@simbiosisconsultoria.com

PANORAMA

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Recientemente, una de las mayores autoridades en el mundo del tema econmico, el britnico-chipriota Christopher Pissarides, ganador del Premio Nobel de Economa en el 2010, visit nuestro pas para explicar su teora sobre la convivencia de altas tasas de desempleo con numerosas vacantes sin cubrir.Precisamente la bsqueda de entornos positivos de discusin con respecto a temas coyunturales del pas fue lo que motiv la realizacin del Foro Mundial Empleo y Prosperidad, organizado por Colsubsidio y Acoset, que se desarroll en el Centro Empresarial y Recreativo El Cubo.

Para entender sencillamente el planteamiento del nobel, el mercado laboral presenta fricciones o va-riables, como el volumen de subsidio por desempleo, costes de contratacin o despido, e intermediacin

laboral. El modelo planteado por Pissarides brinda la posibilidad de estudiar cul es el mejor entorno para disminuir dichas fricciones y analiza temas como la bsqueda de ofertas de trabajo de los desempleados, el comportamiento del reclutamiento por parte de las organizaciones y la compensacin del mercado.

Con respecto a la realidad que vive nuestro pas fren-te a su teora, el nobel precis que una de las causas del bajo crecimiento econmico para la generacin de trabajos es la informalidad, creada por una alta

SiStema de compenSacin familiar:fuente de calidad de vida de los trabajadores colombianos

En El marco dEl Foro mundial EmplEo y prospEridad,

organizado por colsubsidio y acosEt, con la participacin dEl nobEl dE Economa christophEr

pissaridEs, sE propici un dilogo social para buscar solucionEs a tEmas como la

inFormalidad y El dEsEmplEo.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

PANORAMA

026

regulacin del mercado laboral. Los costos no sala-riales son casi del 60% en Colombia, mientras que en otros pases llegan al 25%, seala.

Como una solucin, el economista propuso que los impuestos no deberan recargarse sobre el empleo, por el contrario, se debera transferir el gravamen de lo que se paga a los colaboradores hacia los ingresos de la organizacin.

La informalidad, expres Pissarides, es injusta con la sociedad, ya que la carga fiscal es llevada por quienes registran sus empresas. Esto tambin impacta el cos-to de los impuestos, ya que solo un grupo de personas asume este pago con una carga fiscal alta.

Ante esta realidad se propusieron varios escenarios donde las cajas de compensacin como Colsubsidio juegan un papel preponderante y primordial al maxi-mizar el bienestar de los trabajadores, por medio del uso certero y eficiente de los recursos que aportan to-das las organizaciones.

Precisamente, el Dr. Luis Carlos Arango, Director Admi-nistrativo de Colsubsidio, manifest la disposicin del sistema de compensacin familiar para mejorar la cali-dad de vida de los colombianos, por medio del empleo formal con el apoyo de los empresarios. El Dr. Arango reconoci la importante labor de las cajas en el pas, que han impulsado temas tan importantes como la vivienda, la formacin, la salud, la recreacin, la cultura y el bienestar de los trabajadores y sus familias.

Por su parte, el presidente de la Repblica, Juan Ma-nuel Santos, precis que se viene trabajando para bajar la tasa de desempleo del 10,4 al 10%, para ello se mantiene firme en la creacin de dos millones y medio de empleos para el 2014. Hemos cumplido la meta en el 60%, afirm.

Entre las acciones que destaca el presidente Santos se encuentra el estudio del fondo al desempleo, fi-nanciado por instrumentos como los aportes parafiscales y las cesan-tas; y el recin aprobado proyecto de teletrabajo, como modalidad para mejorar la productividad de

las empresas y estimular la generacin de empleo formal en el pas.

Sobre el tema del seguro de desempleo, el mandata-rio explic que la iniciativa pretende garantizar un in-greso durante el tiempo de bsqueda de reenganche laboral, mediante la redistribucin de las cesantas. El total de dichas prestaciones ya no seran consignadas anualmente por el empleador, sino que el 50% de estas se consignaran en una cuenta individual, que en caso de quedar sin trabajo seran redistribuidas en pagos proporcionales durante los seis meses si-guientes al retiro del trabajador. Durante esta etapa, se propone que el desempleado tenga acceso a capa-citacin y se incluya en el Servicio Pblico de Empleo.

Frente al teletrabajo, Santos precis que el Decreto 0884, que reglamenta la Ley 1221 del 2008 y que cre el teletrabajo en Colombia, indica que al pago de ho-ras extras, dominicales y festivos tendrn el mismo tratamiento como cualquier otro empleo. Adems de lo anterior, cuando las actividades laborales no de-manden gastos de movilidad, no habr lugar al auxi-lio de transporte.

Por otra parte, el presidente de Acoset, Miguel Prez, expres que el servicio que ofrecen las Empresas de Servicios Temporales (EST) es una de las mejores so-luciones para el tema del nivel de empleo en el pas, puesto que envan trabajadores hacia las organiza-ciones sin que incurran en costos asociados a selec-cin y contratacin. Pissarides aadi que las EST, al tener un control detallado de las habilidades y capa-cidades del trabajador, pueden incorporarlo a labores donde sea ms productivo.

Finalmente, el nobel argumenta que con una eco-noma orientada a servicios como la colombiana, la generacin y especializacin de dichos servicios debe ser focalizada hacia mercados externos, precisamen-te mediante el aprovechamiento de los TLC.

Christopher Pissarides, ganador del Premio Nobel de Economa en el 2010..

mejores prcticas

027

En este contexto, las empresas son cada vez ms conscientes de que su aporte a la sociedad forma parte de su perdurabi-lidad y de que la forma como desarrollan su objeto social y como responden por sus impactos tiene que ver con las soluciones que la humanidad requiere y con generar entornos favorables para sus negocios.

Las compaas, adems de producir bie-nes y servicios para la satisfaccin de las necesidades humanas, se han vinculado a lo largo de la historia y de diferentes ma-neras a la solucin de problemas sociales. Sus acciones filantrpicas van desde rea-lizar donaciones a iglesias y a organizacio-nes no gubernamentales para apalancar obras de beneficio en favor de las pobla-ciones con mayor vulnerabilidad, hasta la creacin de fundaciones corporativas con fines no necesariamente vinculados con estrategias de negocio.

Desde hace ms de una dcada y con el auge de la responsabilidad social empre-sarial se han empezado a desarrollar ac-ciones asociadas con los impactos que los negocios tienen en grupos de inters y en el medioambiente. Es as como han iden-tificado cules son esos impactos y han establecido polticas y compromisos para responder por ellos. Sus preocupaciones ahora tienen en cuenta las expectativas

Las empresas, Los gobiernos y La sociedad civiL se preguntan con mayor frecuencia cuL debera ser La mejor forma de actuar para responder ante Los retos de sostenibiLidad que enfrenta La humanidad.

SoStenibilidad: de la filantropa a la generacin de valor compartido

Por Mara Fernanda Quijano D. Jefe Departamento de Investigaciones Sociales - Colsubsidio

Garantizar un desarrollo humano integral, con crecimiento econmico sostenido y conside-rando los lmites del planeta son soluciones ante la persistente inequidad, los graves im-pactos que est dejando el cambio climtico, los conflic-tos por recursos estratgicos y la corrupcin.

mejores prcticas

028

Tres formas en las que las empresas pueden crear valor

compartido son: reconociendo productos y mercados,

redefiniendo la productividad en la cadena de valor y permitiendo el desarrollo de clusters locales.

que tienen los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes, los gobier-nos y la sociedad.

Reconocer que el logro de una estrategia de negocio y la generacin de utilidades debe estar alineado con las expectativas

de la sociedad es lo que hoy se conoce en el mundo como la creacin de va-

lor compartido, donde las empre-sas crean valor econmico y social desde sus operaciones.

En la revista Harvard Business Review (enero - febrero, 2011), Mi-

chael E. Porter y Mark R. Kramer identificaron tres formas en las

que las empresas pueden crear valor compartido: reconociendo productos y

mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y permitiendo el de-sarrollo de clusters locales.

Antes de la publicacin del mencionado artculo, algunas empresas colombianas ya contaban con prcticas de gestin res-ponsable asociadas a su estrategia de ne-gocio y objetivos empresariales.

En un estudio realizado por Colsubsidio en el 2011, donde se analizaron los repor-tes de sostenibilidad divulgados por un total de 37 de las organizaciones ms

grandes del pas, se encontr que las prcticas de responsabili-dad social apalancaban la competitividad de las mismas y res-pondan a las expectativas de sus grupos de inters y la sociedad.

Dadas las condiciones particulares del pas, en donde existe una alta inequidad en la distribucin del ingreso y un porcentaje im-portante de la poblacin se mantiene en condiciones de pobreza, as como los impactos del cambio climtico, las empresas que buscan generacin de valor social han involucrado a su cadena productiva a las comunidades donde operan.

Una de las formas como las empresas estn generando valor social se ha dado a travs de la creacin de negocios inclusivos, los cuales, segn el Consejo Empresarial Colombiano para el De-sarrollo Sostenible (Cecodes), entidad promotora de esta moda-lidad de negocios, consisten en ser una iniciativa empresarial que, sin perder de vista el objetivo final de generar utilidades, contribuye a superar la pobreza integrando a las comunidades de bajos ingresos como protagonistas en la cadena valor, como consumidores, proveedores o distribuidores, en una relacin de beneficio para todos los que intervienen .

Dentro de los casos que Cecodes ha documentado se pueden destacar los negocios desarrollados por Alpina, Bancolombia, In-dupalma y el Grupo Nacional de Chocolates.

La compaa Alpina promueve iniciativas para la promocin de emprendimientos sociales sostenibles a lo largo de su cadena de valor y para el desarrollo de las comunidades cercanas a sus plantas de produccin, por medio de la compra directa de la fruta que requiere como materia prima para sus productos a pequeos productores, fomentando y apoyando de esta manera la produccin y generando capacidades tcnicas necesarias para cumplir con las normas de calidad, precio establecido y distribu-cin que exige la organizacin.

mejores prcticas

029

Por su parte, Bancolombia estableci el Programa de Educa-cin Financiera que se incluy en 127 instituciones educati-vas, con el propsito de fortalecer la calidad de la educacin, desarrollando competencias financieras en nios y jvenes a travs del diseo de un proyecto de vida que orienta sus pro-pias acciones, el manejo de las finanzas del da a da y la toma de decisiones sobre oportunidades financieras a largo plazo. Indupalma, por otro lado, involucr a los campesinos asocia-dos en cooperativas en su cadena de valor y les dio la oportu-

nidad de ser propietarios de tierra y de un cultivo de palma, con el fin de convertirlos en proveedores de la em-presa, mejorando su calidad de vida. La Compaa Nacional de Chocolates, con el fin de reducir la dependencia del cacao importado y garantizar la oferta interna de materia prima necesaria para la empresa, estableci un programa de desarrollo de proveedores de cacao, ve-lando por la sostenibilidad de su cadena productiva y minimizando los riesgos de abastecimiento de cacao.

Los negocios inclusivos han consolidado los aportes de los empresarios a la socie-dad a partir de proyectos que crean valor econmico para sus organizaciones, ge-nerando oportunidades para la construc-cin de una Colombia incluyente, solida-ria, prospera y en paz.

030Tendencias

Aplicacin del marketing paragestin humana Un modelo de marketing, para trabajar la imagen interna de la organizacin desde el rea de talento hUmano, tiene como objetivo lograr el posicionamiento de la percepcin, pensamientos y sentimientos qUe se qUieren transmitir con respecto a cmo se sienten en general los colaboradores en la empresa y la importancia de sU rol para el fUtUro de la compaa.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Tendencias

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Hasta hace algunos aos se pensaba que el concepto de marketing se encontraba desligado de las acciones que se podan desprender del rea de gestin humana, sin embargo, la necesidad de establecer mejores y ms variados programas de retencin de talento han moti-vado a trabajar aquellos aspectos culturales y de clima organizacional que impulsan el bienestar de los colabo-radores.

El marketing conjuga todo lo relacionado entre la conexin de las personas con la emocin (traducido en un estado mental de

felicidad), que le proporciona un producto o servicio identificado por su marca.

De acuerdo con lo anterior, cmo perciben los colaboradores a la empresa?, cules son las sensaciones que se desprenden de trabajar all?, qu emociones?, qu pensamientos? En caso de que lo sepa o no, le gustara saber cmo influir en la percepcin de los trabajadores?

Un modelo de marketing para trabajar la imagen interna de la organizacin desde RR. HH. tiene como meta lograr el posicio-namiento de la percepcin, pensamientos y sentimientos que se quieren transmitir con respecto a cmo se sienten en general los colaboradores en la empresa y la importancia de su rol para el futuro de la compaa.

El objetivo es que una vez los colaboradores hayan interiorizado lo que la organizacin desee transmitir, puedan aplicar las mis-mas emociones positivas en el trabajo que realizan a diario, lo cual se ver reflejado en una mejor produccin de bienes o servi-cios y en la atencin a los clientes.

Como anlisis previo al trabajo de marketing tenga claro cmo perciben los colaboradores a la empresa. La encuesta de clima, en caso de que se venga aplicando regularmente, puede conver-tirse en una de las mejores herramientas. As mismo, haga un inventario de los beneficios no salariales que se entregan a los colaboradores, ya que este insumo servir para apoyar el posicio-namiento que se desee comunicar.

Dentro de las herramientas que pueden ayudar a conocer ms los segmentos de trabajadores estn: focus groups o reuniones de grupo, encuestas dentro de las que se pueden hacer cuestio-narios estructurados, entrevistas de dilogo a profundidad y jue-go de roles, entre otros.

Como anlisis previo al trabajo de marketing tenga claro cmo perciben los colaboradores a la empresa. La encuesta de clima

es una de las mejores herramientas.

Tendencias

032

As mismo, dentro de este proceso se requiere entender y cono-cer el funcionamiento y los objetivos de otros departamentos de la compaa. Una manera de empezar a conocer este mercado interno es con el uso de cuestionarios que contribuirn a com-prender la esencia de los mismos.

Un anlisis DOFA es primordial, pues en l se evidencian las for-talezas, debilidades, amenazas y oportunidades que existen en la compaa y reflejan cmo es la situacin actual. As mismo, exis-ten otros factores que inciden en esta etapa como los siguientes:

Entorno: aparicin de nuevos nichos de mercado, tendencias, normativa legal, entorno econmico.

Imagen: de la empresa, del sector, de los productos y de la com-petencia, entre otros.

Equipo de profesionales con los que se cuenta: equipo directi-vo y de ventas, as como colaboradores externos.

Mercado: tamao del mismo, segmentacin, anlisis de la oferta y demanda, potencial de compra y tendencias, entre otros.

b) Saber quines son los clientes

Dividir o segmentar a los colaboradores por grupo generacional ayudar a entender con mayor profundidad qu expectativas tie-nen. Un ejemplo de esto puede ser fraccionar los grupos por ni-veles alto, medio y bajo; y en las reas administrativa y comercial.

Con lo anterior se podrn determinar diferencias existentes en-tre estos grupos, qu percepciones tienen de la empresa y de su trayectoria en la misma, as como aquellos factores que los pue-den motivar.

Como dato a tener en cuenta, en la elaboracin de las encuestas para medir el estado de los colaboradores es necesario ser lo ms especficos posibles por medio de preguntas cerradas.

Un mtodo para aplicar

Olga Zhiganova, consultora senior en marketing estratgico de HL Consultores, aconseja este procedimiento para que el mar-keting de talento se posicione, tenga xito y pueda cumplir su objetivo dentro de la organizacin:

a) Conocer el mercado

En este paso se pueden usar herramientas como encuestas y opiniones de los colaboradores y lderes de los segmentos a los cuales se desea llegar. Es importante tener en cuenta que al ha-blar de mercado, se habla en este caso de los colaboradores de la empresa como objetivo.

El plan de comunicacin que se elabore para difundir este proceso en la organizacin debe comprender los canales adecuados para transmitirlo. Debe dirigirse

a los segmentos con el mensaje preciso y tener indicadores de medicin y seguimiento.

033Tendencias

c) Identificar oportunidades y obstculos

Determinar los factores o aspectos que inciden en cuanto a lo que no permite que los trabajadores se encuentren satisfechos. Por ejemplo, cuando se implement algn plan de mejora-miento interno en ambiente laboral y no se hizo seguimiento, se puede detectar que all hay una oportunidad para retomar dicho plan y ejecutarlo con xito.

d) Elaborar posicionamiento y comunicar

El plan de comunicacin que se elabore para difundir este pro-ceso en la organizacin debe comprender los canales adecuados para transmitirlo; debe dirigirse a los segmentos con el mensaje preciso y tener indicadores de medicin y seguimiento.

Dentro de este posicionamiento se utilizarn herramientas para la transmisin de los mensajes, los cuales tienen que ser cohe-rentes con las estrategias organizacionales y fciles de asimilar. Se aconseja realizar un inventario de los canales de comunica-cin internos, como boletines virtuales y fsicos, revista, intranet, televisin, carteleras, emisora y correo electrnico, entre otros.

As mismo, preguntarse: qu impacto han tenido estos canales? (indicadores de uso por parte de los colaboradores) Los canales actuales le sirven para el posicionamiento? Cmo los optimiza-ra? Qu eventos internos apoyaran este proceso? Se ha hecho alguna estrategia parecida? Qu resultados obtuvo?

indicadores para el plan de mercadeo de gestin humanaNivel de ejecucin de los objetivos de mercadeo plan-teados en el plan:

Nmero de usuarios satisfechos / Nmero total de usuarios.

Calidad del servicio que presta Gestin Humana a otras dependencias reconocidas como clientes internos:

Nmero de usuarios satisfechos / Nmero total de usuarios.

Tiempo de respuesta promedio (por servicio) / Tiempo esperado (por servicio).

Alcance de las comunicaciones creadas por el rea de Gestin Humana:

Nmero de usuarios impactados / Nmero total.

Mejora de la percepcin del rea de Gestin Humana: Nmero de trabajadores con buena percepcin / N-mero total.

Fuente: Evento Marketing Experiencial, organizado por Alta Gerencia.

e) Ejecucin

Para ejecutar lo planteado hay que determinar: fechas, respon-sables, sistemas de medicin de progresos y recursos con los que se cuentan. Los objetivos establecidos orientarn las estrategias a seguir. Deben ser concretos, ajustados a los planes de trabajo, aceptados por los departamentos de la organizacin y que gene-ren motivacin en los equipos de trabajo.

Establecer un control es un requisito importante, pues a travs de l se determina el grado de cumplimiento de los objetivos conforme se ejecutan las estrategias.

caso prctico

El siguiente caso presentado por la especialista uruguaya en ta-lento humano, Mariela Marenco, ilustra el trabajo de consultora interna desarrollado en una institucin de salud, donde trabajan ms de 500 personas y se ofrecen servicios de atencin mdica, internacin y policlnica, adems de exmenes mdicos en todas las especialidades.

a) Antecedentes

El gerente general de la institucin plantea la necesidad de me-jorar el clima laboral y el posicionamiento interno del Departa-mento de Talento Humano, ya que durante los ltimos dos aos haban tenidos varios problemas sindicales, lo cual haba llevado a desgastar la imagen del rea por las mltiples quejas que re-caan sobre su actuacin.

Se deseaba que este departamento apoyara y acompaara las definiciones estratgicas de la organizacin de manera proacti-va, al definir acciones para lograrlo.

En esta rea trabajaban siete personas en total: una gerente, otra persona responsable de la seleccin de personal y cinco administrativos.

Tendencias

034

b) Plan de accin

Todos estuvieron de acuerdo con la necesidad de llevar a cabo un plan de trabajo para darle un nuevo perfil a este sector. De esta manera se defini una estrategia para un tiempo de ejecucin de seis meses, conformada por los siguientes pasos:

Reuniones de trabajo internas entre los miembros del De-partamento de Gestin Humana hasta definir la misin de la unidad, as como disear un plan de satisfaccin al cliente interno.

Reuniones y talleres de trabajo con los responsables de los de-ms departamentos y sectores de la organizacin a los que el rea les brindaba servicio, para conocer sus percepciones, ex-pectativas y niveles de conformidad (alineacin al objetivo del sector e institucional). Participaron solo gerentes y jefes.

Se realiz una encuesta interna a una muestra de todo el per-sonal de la institucin para conocer necesidades, opiniones y expectativas sobre el rea de Talento Humano.

Se descubrieron los atributos ms valorados por el personal y lo que deseaban obtener como servicio del rea, diferenciados por sectores dentro de la institucin.

Posteriormente, se elabor una agenda de trabajo interna con jefes y supervisores de reas para lograr alinear estratgica-mente los requerimientos de los diferentes clientes internos, para lograr conocer sus niveles de satisfaccin y tambin de-finir qu indicadores seran los que mediran la evolucin de dicho trabajo. Adems, todos los sectores coincidan en varios aspectos, pero algunos requeran diferentes servicios, como las reas de Administracin, Finanzas, Servicios Mdicos y Co-mercial.

Se realiz un informe detallado a la Gerencia General y al Co-mit Directivo, sobre los acuerdos a los que haban llegado con las reas para poder alinearse en la planificacin estratgica.

Se llev a cabo una campaa interna de marketing multime-dia (intranet y correo electrnico), que se basaba en el mensa-je: T eres muy importante para nosotros, trabajamos para servirte mejor, que estaba firmado por el Departamento de Gestin Humana. Paralelamente, la campaa fue masificada internamente por medio de avisos con fotos murales dentro de las oficinas, en los comedores y en los baos del personal.

La campaa tuvo tres etapas, en donde iban cambiando los mensajes y las grficas. En total dur cuatro meses.

Se llev a cabo una capacitacin para clientes internos sobre cmo iban a trabajar mejor y de acuerdo a los estndares defi-nidos con los involucrados de cada rea.

Se implant un manual de buenas prcticas interno y se capa-cit a los involucrados.

El rea se mud de lugar dentro de la institucin, ms cerca de la gente y el personal, y menos de la gerencia.

Se realizaron varias mediciones sobre la percepcin de los cambios del rea, su posicionamiento y los niveles de satis-faccin con su actuacin, entre otros. Se hizo una al inicio del programa, otra a los dos meses y otra al final.

c) Conclusin

Se logr en cuatro meses un aumento importante en la confor-midad y satisfaccin con la actuacin del rea. Esto se evala cada seis meses y se mantiene una tendencia al aumento.

Lo anterior indica que el posicionamiento del rea de gestin hu-mana dentro de una organizacin se construye con acciones. Es necesario conocer los niveles de satisfaccin de los clientes inter-nos, pues ese es el mercado para este departamento.

Es necesario conocer los niveles de satisfaccin de los

clientes internos, pues ese es el mercado para el departamento

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