Revisa y ajusta la operación de tu empresa Autor Hugo

Taller: Revisa y ajusta la operación de tu empresa. Documento Contenido Matriz. Mayo de 2012. © Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.

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Revisa y ajusta la operación de tu empresa

Autor

Hugo Jairo Plazas Ruiz*

Contenido matriz

Bogotá, D. C., mayo de 2012

* Performance management partner. Investigador, consultor, docente y auditor internacional

en desarrollo organizacional, sistemas de gestión, optimización y automatización de procesos. Ingeniero especialista.


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Contenido

I. Los procesos de producción, comercialización o prestación

del servicio y su estandarización

A. Introducción

B. El concepto de proceso

II. Documentación de estándares

III. Mecanismos de divulgación e interacción

A. La importancia de manejar el cambio en la estandarización

B. El papel de los recursos humanos en el proceso de estandarización

C. Influencia de la planeación y la medición del desempeño en la

estandarización

IV. Directrices de planificación

A. Requisitos del producto / servicio

B. Proceso de producción, comercialización o prestación del servicio

C. Identificación de controles

D. Programación de la producción

V. Mejoramiento de procesos

Referencias


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Presentación

La gestión de operaciones cubre a toda la empresa y es esencial en el

negocio, particularmente en lo que corresponde a la producción,

comercialización o prestación del servicio. Implica organizar los procesos,

independientemente de cómo estén distribuidas las áreas o de cuáles sean

los niveles decisorios o jerárquicos y las líneas de comunicación, que se

pueden representar en un organigrama, pero que son muy limitadas para

establecer la manera de dirigir y controlar la empresa.

Se parte de un ejercicio completo de planeación estratégica y sus derivados

organizacionales inmediatos que provean la información necesaria para

determinar los procesos, así como su encadenamiento y sus relaciones

mutuas.

Los resultados proporcionarán las condiciones fundamentales para operar

eficazmente la empresa al momento de la realización de esa organización

por procesos; asimismo, se constituirán en la base completa y funcional

para evaluar e implementar las modificaciones que surjan de cambios

externos e internos, junto a las mejoras que se planteen de diversas

fuentes. También se estabilizarán y revelarán varios componentes

interactuantes necesarios, como una estructura organizacional coherente y

equilibrada, la evaluación de todo tipo de riesgos, incluidos los

operacionales, ambientales, en seguridad y salud ocupacional,

reputacionales y legales en general, entre otros.

Con todo lo anterior, la empresa podrá establecer la manera planificar su

producción y optimizar sus procesos.

En este taller se tratan específicamente los elementos para comprender los

conceptos y los métodos generales de revisión y ajuste de las operaciones

relacionadas con la producción, comercialización o prestación del servicio en


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la empresa. Por tanto, su objetivo es proporcionarle al empresario los

conceptos y herramientas generales para evaluar sus operaciones de

producción, comercialización o prestación del servicio y adecuarlas, a fin de

promover el control de sus procesos y obtener los resultados planeados.

Además, pretende dar elementos para gestionar los procesos empresariales

que participan en todo el desempeño de la producción, comercialización o

prestación del servicio o a un grupo coherente de procesos misionales con

los que se gestiona una línea de producción, una sede geográfica o un

proyecto particular.


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I. Los procesos de producción, comercialización o prestación del

servicio y su estandarización

A. Introducción

En la gestión de operaciones de las empresas se visualiza la tendencia a

organizarse por procesos.

Las organizaciones deciden cuáles son sus procesos críticos; determinan la

secuencia e interacción entre los mismos y establecen sus recursos,

monitoreo y control (NTC-ISO 9001, 2008).

Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas a través

de secuencias y decisiones, las cuales transforman unos elementos de

entrada en resultados, productos o salidas (NTC-ISO 9000, 2005).

Los procesos describen la forma en que fluye el trabajo a través de la

organización. Estos se deben describir de manera que les permita conservar

el conocimiento de la empresa, toda vez que constituyen la base para la

mejora y el entrenamiento de las personas responsables de realizar una

determinada actividad, con miras a asegurar la satisfacción del cliente final

(Agudelo T. y Escobar B., 2007, p.49).

B. El concepto de proceso

En la figura 1.1 se explica el concepto de proceso de una manera que

modifica los paradigmas tradicionales, precisa detalles críticos y permite

entender las razones mediante las cuales se puede hacer funcional esta

forma de organización.


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Figura 1.1. Modelo de proceso La propuesta metodológica plantea la alternativa de manejar siete (7)

componentes básicos, a través de los cuales se comprende un proceso en

su conjunto, los cuales sirven tanto para desarrollar un proceso nuevo,

como para evaluar uno existente.

El proceso es un módulo completo de la organización, que puede

representarla en su totalidad como si se tratara de un megaproceso o puede

constituirse en la unidad más pequeña de la misma que logra un objetivo

específico. La interacción de esas pequeñas unidades completas constituye

el sistema de procesos de la organización.

El orden para abordar los siete (7) componentes del proceso, bien sea en su

desarrollo o su evaluación, obedece a un análisis basado en el balance de

los componentes y la forma en que se interrelacionan cronológica y

cíclicamente hasta que se llega a un equilibrio funcional entre ellos. Estos

componentes son:

1.Objetivo: representa el fin que se va a lograr al ejecutar el proceso. El

objetivo orienta el flujo de la entrada hacia la salida, así como su

interrelación.


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2.Resultados, salidas o productos: corresponden a las consecuencias

intencionales o no intencionales de la ejecución del proceso. Las

consecuencias intencionales están directamente relacionadas con el objetivo

propio del proceso o con los requerimientos que se hacen desde otros

procesos relacionados, los cuales exigen salidas por generarse desde este,

las cuales implican la adecuación de los demás componentes para su

producción.

Las salidas no intencionales son consecuencias relacionadas con la

naturaleza de la ejecución del proceso, las cuales no son motivadas por el

objetivo establecido ni por solicitudes de otros procesos y pueden ser no

deseadas o constituirse en subproductos o coproductos, según su

importancia.

3.Actividades: operaciones o tareas que se llevan a cabo para ejecutar el

proceso. Normalmente se especifican y documentan total o parcialmente,

en conjunto o por separado, en procedimientos u otras formas igualmente

conocidas como: protocolos, métodos, instrucciones, normas, guías,

manuales, entre otras.

También se emplean documentos que apoyan la realización de las

actividades en cuanto a la toma de decisiones o realización de cálculos, los

cuales se conocen como especificaciones o información; por ejemplo un

plano de un equipo que se usa con el procedimiento de mantenimiento para

efectuar una reparación, o con el procedimiento de compras para

determinar un número de parte, o con el procedimiento de instalación para

establecer dimensiones, entre otras posibilidades.

Finalmente, se necesitan documentos que sirven de evidencia de las

actividades realizadas o de los resultados alcanzados, los cuales se conocen

como registros.


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La documentación puede presentarse en diversos medios de soporte, como

textos escritos, imágenes, sonido o video, en diferentes alternativas según

corresponda, como papel, cintas magnéticas, discos ópticos, entre otros.

4.Recursos: hace referencia a tres (3) categorías (NTC-ISO 9001, 2008):

Talento humano: se trata de las personas que realizan las actividades

para transformar las entradas en resultados. Estas personas deben

desempeñar funciones, asumir responsabilidades, ejercer autoridad y

rendir cuentas ante sus superiores o las autoridades.

Para responder a estas condiciones se requiereser competentes respecto a

su educación, formación habilidades y experiencia, lo cual implica por una

parte estudios académicos formales e informales respecto al orden jurídico

educativo o a las certificaciones que pueda expedir un organismo

reconocido; pasantías, estadías, inducciones y otras formas de capacitación.

Por otra parte, es imprescindible demostrar que se cuenta con las

características fisiológicas y comportamentales para asumir un cargo o un

rol y que se han confrontado las diferentes situaciones que exige ese cargo

o papel para acreditar experiencia.

Infraestructura: hace referencia a instalaciones, equipos y servicios

necesarios para el funcionamiento de la organización. Incluye

edificaciones, máquinas, vehículos, medios de comunicación, equipos

de medición, entre otros.

Entorno de trabajo: son las condiciones según las cuales se lleva a

cabo el trabajo, e incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y

medioambientales (por ejemplo, la temperatura, los esquemas de

reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).

El entorno o ambiente de trabajo exige control para asegurar su

participación positiva en la realización de las actividades y el logro de

los resultados.


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Los diferentes recursos tienen que cumplir, por tanto, requisitos

según los términos indicados anteriormente, y se debe conocer cuáles

son los procesos que los suministran, cuyo origen puede ser interno o

externo a la organización: de clientes, proveedores, autoridades o la

comunidad.

Adicionalmente, los recursos deben ser objeto de mantenimiento.

Un recurso que incumple puede causar que las salidas sean

insatisfactorias.

5.Entradas: los elementos que transforma el proceso en función del

objetivo. Normalmente son salidas de otros procesos que guardan una

secuencia con este y que pueden ser internos a la organización, incluido

este mismo proceso o provenientes de las autoridades, los clientes, los

proveedores o la comunidad.

Es necesario que se hayan establecido y se mantengan documentados los

requisitos de las entradas para que puedan evaluarse antes de ingresar en

el proceso, puesto que el incumplimiento de esos requisitos reduce la

probabilidad de que las salidas cumplan, ya que tanto las actividades

operacionales como las de seguimiento, medición y control comúnmente no

pueden corregir esos incumplimientos.

6.Seguimiento y medición: involucra dos conceptos:

Seguimiento o monitoreo: es la vigilancia continua, supervisión,

observación crítica o determinación del estado y evaluación de la

información con el fin de identificar cambios en el nivel de

desempeño requerido o esperado.

Medición: proceso para determinar el valor de una magnitud.


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A los procesos siempre debe hacérse les seguimiento o monitoreo

para conocer su desempeño (NTC-ISO 9001, 2008). En casos

particulares se requiere medición para precisar la información, bien

sea con equipos de medida o a través de otros instrumentos como

encuestas.

Una manera de representar el seguimiento es empleando indicadores

de gestión.

7.Control: el conjunto de acciones orientadas al cumplimiento de los

requisitos. El control implica intervenir para modificar los riesgos de

incumplimiento.

Tanto las actividades de monitoreo y medición como las de control se

representan gráficamente por fuera del cuadro que contiene las

actividades y los recursos, pero realmente la mayoría de esas

actividades son realizadas dentro de la secuencia del propio proceso,

por una parte de los recursos humanos internos al proceso,

empleando parte de la infraestructura y en las condiciones del mismo

proceso.


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II. Documentación de estándares

Aun cuando no es la principal actividad en la revisión y ajuste de los

procesos, se necesita iniciar por este tema para crear las condiciones a fin

de soportar la estandarización y su puesta en práctica. Se requiere

identificar internamente necesidades, expectativas y alterativas

relacionadas con:

a. Estructura documental: nomenclatura y clasificación. Puede tenerse

un manual en el que se describa la generalidad de los procesos y se haga

referencia a los mismos, así como al registro de actividades y resultados

que se requieran. Se pueden elaborar procedimientos para las diferentes

actividades y desarrollar formularios en papel o en presentación electrónica

(por ejemplo, una hoja de cálculo), para dejar evidencia de las actividades

que se realizan o los resultados que se obtienen.

b. Forma de los diferentes documentos: plantillas para los documentos

que las necesiten, como manuales, procedimientos y especificaciones.

c. Disponibilidad y acceso: ubicación de la documentación en los

diferentes lugares en donde se requiera acceder a ella o ingresarla, así

como la manera de hacerlo.

d. Actualización: mecanismos para ingresar documentos nuevos o

modificar los existentes cuando sea conveniente y permitido.

e. Manejo de obsoletos: reubicación de documentos que no sean

aplicables y su debida identificación en caso de que se permita el acceso a

alguien por razones justificadas.

f. Tiempo de retención y disposición de registros: definir por cuánto

tiempo se mantienen los registros y lo que se hace con ellos al terminar ese

tiempo.


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III. Mecanismos de divulgación e interacción

Se necesita determinar métodos y medios para la comunicación y creación

de hábitos de uso de los estándares operacionales, así como el monitoreo y

control relacionados. Cada administrador de procesos debe establecer el

modo más conveniente para lograrlo, según las características de su

empresa.

Se trata de promover el uso de los estándares para garantizar la

homogeneidad en el comportamiento, la realización de las actividades, el

registro, reporte y análisis de los eventos, por lo cual se debe:

a. Determinar los requisitos internos de cumplimiento de estándares;

por ejemplo, desarrollar políticas o procedimientos relacionados.

b. Establecer los medios de seguimiento, medición y control en los

procesos; por ejemplo, definir actividades de inspección periódica, equipos

de medición necesarios y maneras de solucionar los eventos no deseados

que se presenten.

c. Dotar de herramientas para comunicar y dar trámite a las

desviaciones del cumplimiento; por ejemplo, asignar responsables, proveer

planillas de reporte, definir reuniones planeadas para analizar y dar

soluciones.

A. La importancia de manejar el cambio en la estandarización

Con el fin de minimizar el impacto en sus operaciones, disminuir los riesgos

de seguridad y salud ocupacional, económicos, financieros, de pérdida de

productividad, bajos niveles de satisfacción del cliente, rezago tecnológico,

entre otros, las organizaciones deben prepararse para gestionar el manejo

del cambio, entendido este como la capacidad de transformación de la

organización y sus equipos de trabajo a fin de alcanzar los objetivos

estratégicos del negocio.


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Aun cuando los cambios han estado presentes en las organizaciones a

través de los años, siendo algunos de ellos muchos más drásticos como en

la época de la industrialización o la tecnificación industrial, muchas

organizaciones aun hoy día no son conscientes de que deben prepararse

para afrontarlos y que la mayor adaptabilidad que se tenga para lograr esto

de una forma más rápida y expedita, puede hacer la diferencia entre los

sobrecostos o la optimización de los recursos generados por los procesos de

cambio, que inciden directamente en que la organización se vuelva

competitiva o no en su nicho de mercado, con lo cual garantice su

supervivencia.

Anteriormente, los cambios eran liderados por las cabezas de las

organizaciones quienes como capitán de barco manejaban el timón de sus

empresas y determinaban los lineamientos o la trayectoria de las mismas,

pero dependía en grado extremo de la habilidad y la competencia de la

persona a cargo, y cuando por circunstancias de relevo generacional o por

retiros en la dirección principal se efectuaban transiciones, las

organizaciones corrían el riesgo de quedar a la deriva, pues no se contaban

con lineamientos racionales e impersonales que con base en los objetivos

estratégicos de la organización permitieran tener claridad sobre el horizonte

de planeación, que les facilitase afrontar el cambio con mayor serenidad y

certeza de la meta por alcanzar.

Las empresas han encontrado en la estandarización de sus procesos, a

través de la definición de políticas, normas y procedimientos de trabajo, una

manera de poner orden tanto en la ejecución de actividades como en las

características del personal que las realiza y los equipos operacionales que

se integran a las actividades y a las personas.

“Dentro de los factores que pueden hacer a las organizaciones más

competitivas, el acelerado cambio tecnológico es el más importante”

(Montejo M. , 2005 p. 25). Por tal razón, la norma NTC - OHSAS 18002

(2009, p. 19) plantea que cada vez que se presenten cambios en tecnología

(incluido el software), equipos, instalaciones, o entorno de trabajo,


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procedimientos nuevos o actualización de los mismos; diseños, prácticas

laborales, especificaciones o normas nuevas o revisadas; diferentes tipos o

calidades de materias primas; cambios sustanciales en la estructura

organizacional y en el personal, incluyendo los contratistas, modificaciones

en los dispositivos y equipos o controles de seguridad y salud, es

fundamental que la organización considere “los peligros y riesgos

potenciales asociados con nuevos procesos u operaciones en la etapa de

diseño, al igual que los cambios en la organización, las operaciones, los

productos, servicios o proveedores existentes”.

B. El papel de los recursos humanos en el proceso de

estandarización Frederick W. Taylor dio origen a una teoría basada en las relaciones entre el

trabajador y los sistemas de producción basados en máquinas, que en el

momento eran de uso generalizado. Él manifestó que el objeto de principio

de la administración será garantizar la prosperidad máxima del empleador,

junto con la prosperidad máxima de cada empleado. Taylor consideró que el

mejor método de lograr esto era garantizar que cada trabajador funcione a

su máxima eficiencia, logrando de este modo el máximo grado de trabajo

posible como resultado de la capacidad natural. Esto podría ser garantizado

por un detallado control del proceso, el cual sería la responsabilidad

primaria de administración, no del trabajador (Gestión del Cambio en las

Organizaciones).

Con el transcurso de los años, Henry Ford, el fundador de la Ford Motor

Corporation, determinó que para poder efectuar un detallado y

principalmente adecuado control del proceso, se requería la estandarización

de las actividades por desarrollar, con el fin de que el personal que

desempeña las labores las conozca específicamente, lo cual redundaba en

mejoras de la calidad de los productos realizados.

Sin embargo, nada obtiene una organización que juiciosamente realice el

trabajo de estandarización de sus procesos, si no efectúa una fuerte


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sensibilización, entrenamiento y concientización en su personal en los

beneficios que se obtienen tanto para la empresa como para ellos con la

aplicación de los estándares.

Aun cuando hoy día con el desarrollo de las nuevas tecnologías como el

computador personal y la internet, se le ha dado una gran relevancia al

conocimiento de los trabajadores, lo cual significao la transformación de una

economía centrada en los procesos productivos a una economía basada en

el conocimiento, esto no implica que hayan perdido relevancia los modelos

de estandarización desarrollados; por el contrario, estos garantizan que la

organización no dependa solamente de las habilidades, experiencia y

conocimiento del trabajador, en términos generales de su competencia, sino

que pueda apoyar el desarrollo de sus actividades en las normas,

estándares y procedimientos definidos para la consecución de los objetivos

estratégicos del negocio.

C. Influencia de la planeación y la medición del desempeño en la estandarización

Para alcanzar el propósito de que las personas planeen las operaciones y

sean medidas en función de la realización, hay que trabajar de manera

conjunta con el área de recursos humanos a fin de buscar la adaptación de

las conductas de los individuos involucrados en el proceso.

Conviene, por tanto, establecer objetivos de planificación, desarrollo de

estándares, aplicación, monitoreo de su puesta en práctica y mejoramiento

en los puntos anteriores. Así se pueden definir indicadores de gestión y

hacer seguimiento a su funcionamiento.


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IV. Directrices de planificación

En el ejercicio de la planificación deben participar personas internas o

externas que conozcan a fondo el producto y la empresa, particularmente

en lo que respecta a la producción, comercialización o prestación del

servicio, de modo que sus resultados sean objetivos y completos.

A. Requisitos del producto / servicio

Elaborar la ficha técnica de producto / servicio que se fabrica, comercializa o

presta.

Se trata de un documento que contiene, entre otros datos, la lista de

requisitos del producto que exige normalmente el cliente, los legales y los

que la empresa indica como propios de su proceso o como valores

agregados.

Con esa información se adecuan los procesos para controlar el

cumplimiento.

Bogotá Emprende ha configurado una hoja de cálculo para apoyar esta

actividad, denominada 6 Herramienta Ficha técnica.

B. Proceso de producción, comercialización o prestación del

servicio

Elaborar los diagramas actuales o previstos de cada proceso de producción,

comercialización o prestación del servicio, considerando:

Pasos del proceso de producción, comercialización o prestación

del servicio.

Flujo, indicando inicio y finalización, actividades, decisiones,

documentos, espera/retraso, almacenamiento y obtención de

datos.


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Tempo de duración de cada paso.

Bogotá Emprende ha configurado una hoja de cálculo para apoyar esta

actividad, denominada 5 Herramienta Diagrama de proceso.

C. Identificación de controles

Los controles son la parte de la administración de los procesos relacionada

con el cumplimiento de los requisitos, por tanto, su aplicación reduce el

riesgo de falla a condiciones aceptables por la empresa, según la naturaleza

de cada negocio.

Se recomienda cruzar los diferentes requisitos del producto / servicio con

las actividades del proceso de producción, comercialización o prestación del

servicio. Establecer las características por controlar en las actividades de los

procesos, para lograr los requisitos o evitar su incumplimiento.

Esto se puede llevar a cabo en una tabla simple en la que la primera

columna se encuentren los pasos del proceso y en la primera fila los

requisitos del producto / servicio que se fabrica, comercializa o presta.

Dentro de las celdas que se forman se describen los controles relacionados

con actividades, equipos, materias primas, insumos y riesgos a la seguridad

y salud ocupacional, de contaminación ambiental, financieros, legales o a la

reputación de la empresa. Un formato modelo se puede encontrar en las

herramientas adjuntas a este contenido.

La especificación que debe cumplir la característica por controlar en el

proceso o en sus resultados, se presenta en forma de:

Un valor nominal con tolerancia o su intervalo permisible; por

ejemplo, si la característica a controlar es “cantidad de un insumo

químico”, la especificación puede ser: “15 g 0,2 g” o, en otro

caso, “30 a 35 miligramos por litro”.


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La condición al respecto; por ejemplo, si la característica es “los

resultados de las inspecciones deben ser revisados por el jefe”, la

especificación puede ser: “Firma del jefe en el registro, al terminar

la inspección”.

D. Programación de la producción

Es una actividad que consiste en la fijación de secuencias y horarios de la

producción, comercialización o prestación del servicio, de acuerdo con la

prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para

lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la

producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los

productos / servicios a través de las etapas de realización.

Se comienza con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la

planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros

de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es influido por:

1. Materiales: para cumplir las fechas comprometidas para su entrega.

2. Disponibilidad del personal competente: para mantener bajos costos

al utilizarlo eficazmente, lo cual en ocasiones afecta la fecha de

entrega.

3. Capacidad de producción de la maquinaria: para tener una utilización

adecuada, deben observarse las condiciones ambientales,

especificaciones, requisitos de los materiales y la experiencia en las

operaciones.

4. Sistemas de producción: realizar un análisis y seleccionar el más

adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.


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La función de la programación de producción tiene como finalidad:

Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

producción.

Mantener productiva la mano de obra disponible.

Cumplir los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, pero por lo

menos se requiere una lista de actividades organizadas secuencialmente

con indicaciones de oportunidad en inicio y terminación e interdependencia.


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V. Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de un proceso es el incremento en la capacidad que tiene

para cumplir los objetivos y requisitos establecidos. Se parte de la base de

que ese proceso ya está dando los resultados esperados y tiene bajos

riesgos de fallar en el logro de las exigencias actuales.

Por lo anterior, si el proceso está dando los resultados esperados es un

candidato por mejorar.

Una vez se han elaborado los instrumentos indicados en los capítulos

anteriores, conviene hacer lo siguiente para comenzar a mejorar los

procesos:

a. Revalidar las fichas técnicas de producto / servicio que se fabrica,

comercializa o presta, para ajustarlas a la mejor conveniencia para

cliente y empresa.

b. Elaborar las fichas técnicas de producto / servicio que se compra para

producir, comercializar o prestar servicios, de manera que se

estandarice el producto adquirido.

c. Frente a los controles determinados y la programación de la

producción, revisar los pasos de los procesos, tanto en cantidad como

en el orden, para minimizar y aprovechar mejor los tiempos.

d. Respecto a los tiempos de realización, revaluarlos con relación a:


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1. Controles: funcionalidad, costo / beneficio.

2. Distribución de la infraestructura: ubicación de oficinas, maquinaria,

almacenes y las diferentes áreas de trabajo

3. Competencia de las personas asignadas: conocimientos, habilidades y

experiencia.

En este ejercicio también deben participar funcionarios que conocen a fondo

el producto y la organización, particularmente la producción,

comercialización o prestación del servicio, de modo que sus resultados sean

objetivos y completos.


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Referencias

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Antioquía: ICONTEC.

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