COMPETITIVIDAD

Hoy en día es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general.

Tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, esto provoca una evolución en el modelo de empresa y empresario.

 

NIVELES DE COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD INTERNA:

-Se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc.

-La empresa compite contra si misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

COMPETITIVIDAD EXTERNA:

-Esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado.

-Tener grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica.

- Logrado este nivel de competitividad, debe prepararse para la competitividad futura, buscando nuevas oportunidades de mercado como: generar nuevas ideas y producto.

¿QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?

EMPRESAS QUE GENERAN VALOR: Tener una estrategia integral que se sustente en la satisfacción al cliente y logre la maximización del valor de los accionistas.

Las empresas que generan valor deben tener los siguientes elementos:

*Objetivo

*Plan estratégico

*Sistema de medición

*Proceso

*Toma de decisiones.

  

VALOR ECONOMICO AGREGADO (VEA)

-Es la medida de desempeño donde evalúa la generación de valor.

-Genera importantes cambios en la conducta organizacional, los gerentes y empleados piensan y actúan como dueños del negocio.

VALOR AGREGADO DE MERCADO (VAM)

Es una medida de valor absoluto que permite evaluar las perspectivas del negocio.

LAS SIETE CRISIS DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME)

• Crisis de lanzamiento

• Crisis de liquidez

• Crisis de delegación

• Crisis de liderazgo

• Crisis de financiamiento

• Crisis de prosperidad

• Crisis de continuidad.

•

EL ANÀLISIS ESTRATEGICO

En esta etapa se realiza los siguientes pasos:

Diagnostico estratégico: Tiene tres niveles:

• Diagnostico del macro entorno o global

• Diagnostico del micro entorno

• Diagnostico interno de la organización.

  

Diagnostico del macro entorno: Este diagnostico puede afectar a todas las organizaciones en menor o mayor grado, es decir las fuerzas político- legal, económico, tecnológico y social.

 

TECNICAS PARA REALIZAR LOS PRONÒSTICOS

FUERZA POLÌTICO – LEGALES

FUERZAS ECONOMICAS

Producción Interno Bruto

Tasa de interés

Tasa de inflación

Valor del dólar 

FUERZAS TECNOLOGICAS

FUERZAS SOCIALES

Diagnostico del micro entorno

Influye en las operaciones de todas las empresas en general.

Para este análisis la empresa emplea las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter (Universidad Harvard).

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

2. Rivalidad entre competidores existentes.

3. Amenaza de productos o servicios sustitutos.

4. Poder de negocios de los clientes.

5. Poder de negociación de los proveedores.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

1. Listar la forma de manifestación de cada fuerza del macro y micro entorno.

2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza clave sobre la organización.

3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto.

4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de los factores clave. Formula IEI (intensidad del efecto del impacto). Mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto.

5. Determinar la posición estratégica externa de la organización PE (Posición estratégica externa).

RECURSOS QUE SE DEBEN EVALUAR PARA UN DIAGNÓSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

Recursos Humanos

Recursos organizacionales

Recursos físicos

Otros recursos:

Publicidad

Imagen y reputación

Poder de compra

Calidad

Cuota de mercado

Estructura organizacional

FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. La dirección general como proceso integrado.

2. El control de las funciones gerenciales.

3. El sistema de control de gestión mediante planos y presupuestos .

4. Otros instrumentos del control de gestión:

• Contabilidad financiera

• Análisis de ratios

• Auditoria y control interna

5. La relevancia del análisis del entorno empresarial.

EL ARTE DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

• No recetar remedios para los síntomas.

• Usar diagramas de asuntos de discusión.

• La importancia de la formación.

EL PESAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS DE 1970-2000

El Estilo de Planeación

El Estilo Visionario

El Estilo del Aprendizaje

EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL

En 1962, Alfred D. Chandler, definió la estrategia de una empresa como:

• La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

• La adopción de cursos de acción para alcanzar metas y objetivos.

• La asignación de recursos para alcanzar metas.

Años después Chandler y Hofer, describieron el proceso de la administración estratégica en dos etapas:

• Análisis o planeamiento estratégico.

• Implementación del plan estratégico.

Este concepto fue cambiando a medida que las empresas se enfrentaban a un nuevo entorno competitivo. Esto se dio en tres etapas:

La del portafolio de inversiones: análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación en el mercado.

 

La del potencial de generar utilidades futuras: el P.E se orientaba en base al atractivo del mercado donde competía.

 

La de los escenarios de juego: basado en el análisis del FODA.

Por otro lado se diseña al plan estratégico corporativo como el plan que define:

• La misión y visión corporativa.

• Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)

• Planea nuevos negocios.

Asimismo se diferencia los conceptos de:

• La Planeación; solo produce planes que se traducen en maniobras para aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación.

• La Estrategia; es un proceso de pensamiento mas elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.

LA VISIÓN COMO PLATAFORMA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

El futuro de las organizaciones será el de la flexibilidad y la optimización de los recursos a través del crecimiento estratégico, la afectividad organizacional y la

innovación continua como respuesta a entornos cambiantes. Y además esto debe ser congruente con el aprendizaje organizacional alcanzado.

El éxito de las empresas dependerá de como se proyecten hacia el futuro, y apliquen el valor agregado de manera auténticamente integral.

APRENDIZAJE, CAMBIO Y CULTURA EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

- Las tasas de inmortalidad empresarial, son altas incluso mayores a la de los seres humanos. Muchas desaparecen o se quedan paralizadas porque se

resisten al cambio, porque poseen una baja cultura empresarial y por la falta de estrategias competitivas sostenibles en el mercado.

- En la actualidad, los entornos cambian a ritmos muy rápidos, al igual que las tecnologías y los mercados. Por ello la globalización exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces. Esta necesidad de cambios se convierte en una visión a futuro, pero son pocas las organizaciones que logran gestionar bien, dichos cambios.

- Además La cultura empresarial cumple un papel importante dentro de la organización la cual desarrolla dos culturas, una operativa y la otra ejecutiva. Los que conforman dichas culturas, deben conocer las estrategias, objetivos y metas de la organización para un buen funcionamiento interno y externo, dando como resultado logros competitivos a nivel del mercado.

EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los puntos débiles y fuertes de la empresa frente al entorno) y de la selección de un compromiso estratégico, entre estos dos elementos que satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Ansoff y hayes resumen las deficiencias de planificación estratégica en tres puntos:

1° se centra en variables económicas y tecnológicas.

2° hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y reduciendo al mínimo las últimas, sin hacer ningún cambio interno para lograrlo.

3° se centra en la fase de formulación de la estrategia, obviando la parte de implementación y control de la misma. su carácter de deficiencia se debe a que la base de la planificación estrat1égica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseñada va a tener éxito y esto no es así, pues hay que tener en cuenta otros factores como es el de su ejecución.

La dirección estratégica es un proceso que está articulado en dos grandes procesos:

1° formulación de la estrategia; se centra cien por cien en la planificación, y además cubre las deficiencias de esta.

la estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjugación de tres elementos:

• Capacidades internas

• Análisis del entorno

• Misión de la compañía y aspiraciones de la dirección.

2° implementación y control: la puesta en practica de la estrategia elegida es el objetivo de esta fase. para ello es necesario diseñar las líneas de acción y plantearlas en los distintos planes estratégicos tácticos, programas y presupuestos.

Una de las características que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad frente a los cambios del mercado.

Los componentes de la estrategia:

1° ámbito de actividad: nos referimos a cual es el negocio o negocios a los que se dedica una empresa.

Tiene tres dimensiones que permiten definir una actividad se pueden identificar varias opciones, siendo los casos extremos para la empresa.

• El continuar atendiendo las necesidades tradicionales de sus mercados habituales con su tecnología actual.

• El cubrir nuevas necesidades del mercado en nuevos mercados con unas tecnologías nuevas.

2° capacidades distintivas: se incluyen en este componentes los recursos (físicos, financieros, humanos…) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas…) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

3° ventajas competitivas: son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.

4° sinergia: permite explotar las complementariedades en las habilidades y deficiencias de los tres componentes anteriores (ámbito de actividad, capacidades distintivas, y ventajas competitivas) para alcanzar un alto grado de coordinación en la empresa.

Los niveles de estrategia: son las necesidades practicas de mejorar el management frente a un entorno cada vez mas turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad.

En unja empresa que desarrolla una sola actividad se podría aceptar dos niveles:

• Estrategia de empresa

• Estrategia funcional

• En un entorno turbulento sera necesaria la identificación de tres niveles:

• Estrategia de empresa

• Estrategia de negocio

• Unidad estrategia de negocio 1

• Unidad estrategia de negocio 2

• Marketing

• Rr.Hh

• Producción

• Finanzas

Diagnostico estratégico: es el análisis interno cuyo objeto es determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, y por otro lado el análisis externo que determinara las oportunidades y amenazas para la empresa.

Para realizar el análisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de los siguientes métodos:

Análisis funcional: tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y débiles.

Áreas funcionales:

• Marketing

• Producción

• Finanzas

• Recursos humanosManagement

2° perfil estratégico de la empresa: es una representación grafica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales .

El perfil estratégico es una forma de presentar los resultados del análisis funcional sustituyendo el enfoque parcial de éste por un enfoque global de la empresa.

3° la cadena de valor: popularizada por porter(1988), constituye un valioso instrumento en el análisis interno.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes conjuntos:

• Actividades primarias

• Actividades de soporte y apoyo

• El sistema de valor

4° Análisis de las competencias: es la evaluación de la competencia que está en nuestro entorno.

5° Análisis de apalancamientos: es la evaluación global de la competencia ya que esta es imprescindible.

Análisis externo:

Puede ser a nivel macroenómico, donde se estudia el entorno genérico y nivel microeconómico en el que se estudia el entorno específico.

Algunos de los factores que afectan a las empresas de una economía pueden ser:

• Factores ecológicos

• Factores demográficos

• Factores culturales

• Factores económicos: evolución del pib, inflación, tió de interés…

• Factores políticos

• Factores tecnológicos: desarrollo de nuevas tecnologías.

Análisis del mercado: se lleva a cabo por el área de marketing de una empresa. Se enfoca principalmente en tres cuestiones

• La segmentación del mercado. Significa que el mercado va hacer dividido en grupos homogéneos de clientes, de forma que cada uno responda de forma distinta frente a una misma estrategia.

• Motivación del cliente

• Necesidades insatisfechas que pueden ser cubiertas

Análisis del sector: tenemos que considerar una triple dimensión.

Rivalidad entre competidores.

Para evaluar la rentabilidad de un sector tenemos que estudiar una serie de factores sobre la rivalidad entre empresas.

• Números de empresas en el sector:

• Competidores equilibrados

• Crecimientos del sector

• Costos fijos

• Diferenciación del producto

• Costos de cambios

• Capacidad instalada

• Competidores diversos

• Barreras de salida

Amenazas de nuevos competidores.

Es decir que las empresas entrantes incurrirán en unos costos que harán que si sitúen en posición de desventajas frente a las ya instaladas.

Las distintas barreras de entrada son debidas a.

• Economía de escala

Poder de negociación proveedores/clientes: es el poder de cada uno para establecer sus condiciones. Hay factores que favorecen o perjudican al poder de negociación :

• Concentración de empresas

• Productos sustitutivos

• Rentabilidad del sector

• Proporción de ventas/compras del sector

• Diferenciación del producto

• Amenaza de integración vertical

• Información sobre el sector

Productos sustitutivos: hay que distinguir entre sustitutos funcionales y sustitutos no funcionales:

Sustitutos funcionales: son aquellos productos que cubren las mismas necesidades o la misma función. Tenemos que presentar cuatro factores:

• Si existe costos de cambio para el cliente

• Relación calidad precio de los diferentes sectores

• Rentabilidad de los sectores

• Propensión marginal del cliente a sustituir.

Sustitutitos no funcionales.

• Grado de concentración

• Segmentación del mercado

• Grado de madurez del sector

• Análisis de la competencia

• Grupo estratégico

Análisis estratégico

Efecto experiencia y efecto aprendizaje

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje

Efecto aprendizaje: consiste en el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo un mayor número de unidades del producto

Efecto experiencia: es la generalización del efecto aprendizaje

El efecto experiencia permite que el costo real de valor añadido total por la empresa disminuya en términos unitarios y no solos de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la experiencia mas podremos ajustar los costos.

Ventaja: Si aprovechamos el efecto experiencia podemos tener una ventaja en costes sostenida

Riesgos: la experiencia acumulada solo constituye fuente de ventaja competitiva cuando es claramente superior a la de los rivales

Matrices de cartera

Matriz BCG Boston Consulting Groupn o también llamada matriz de crecimiento

Su objetivo es determinar la asignación adecuada de los recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

Procedimiento: se clasifica las distintas actividades en base a dos dimensiones:

La cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad estratégica como expresión de la posición competitiva de la empresa.

La tasa de crecimiento de mercado de cada actividad, como expresión del interés presente y futuro de la actividad

La dimensión cuota relativa de mercado indica la capacidad de generación de fondos, mientras la tasa de crecimiento indica la necesidad de fondos.

Esta matriz parte de una serie de hipótesis:

Cuanto mayor sea el crecimiento de mercado, mayor será el consumo de recursos por parte de la empresa

Cuanto mayor es la participación en el mercado, mayor es la cantidad de recursos que genera la empresa.

La combinación de estos dos elementos podemos encontrar los siguientes productos:

Matriz general electric – Mc Kinsey

También llamada matriz atractivo de mercado – posición competitiva

Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posición competitiva, no solo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinación de muchos factores.

Factores que configuran la posición competitiva y el atractivo de mercado

Cuando hablamos de la posición competitiva hablamos de distintos factores, pues decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado

La ventaja competitiva

Es cualquier característica de la empresa que la diferencia de las otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir

Tiene tres requisitos:

1 es necesario que las empresas conozcan que es lo que quieren sus clientes

2 que la diferencia en la característica respecto a los rivales sea tal como para q se constituya una diferencia con respecto a los rivales.

3 que sea sostenida/sostenible, que se mantenga en el tiempo

Características del mercado de competencia perfecta

Productos estandarizados

Facilidad de entrada a un sector debido a

Tecnología conocida

Costos homogéneos

Los clientes deciden comprar a un fabricante o a otro en función del precio

 

Imperfecciones básicas del modelo

Diferenciación de productos

Diferenciación de costos

Ventajas competitivas claves:

Ventaja competitiva en diferencia de producto: serán aquellas características del producto que diferencian a la empresa del resto de competidores

Ventajas competitivas en costes: serán características de la empresa que la diferencian del resto de competidores por su estructura de costos

 

Cambiando la ventaja competitiva

Hay tres estrategias:

Liderazgo en costos: cuando la empresa busca una ventaja en costos en todo el mercado

Diferenciación: la empresa busca una ventaja de diferenciaicon en todo el mercado

Estrategia competitiva enfoque / especialización /nicho: consiste en centrarse en un segmento de mercado. Reduce su ámbito de competencia

Estrategias competitivas

Conjunto de acciones que una empresa pone en practica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

Su objetivo es el de alcanzar la cuota de mercado mas alta posible, q al final acaba convirtiéndose en rentabilidad

Estrategia de ventaja en costo

Consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia

Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos mas bajos del sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo.

Conclusión

La empresa líder es una empresa difícil de atacar puesto que tiene una posición solida.

Además tiene una rentabilidad mínima garantizada

Las fuentes de la ventaja en costos pueden ser muy diversas:

Economía de escala

Efecto aprendizaje

Estrechos lazos con proveedores y clientes

Acceso a materias primas a precio inferior

Interrelación entre actividades

Economías y costos compartidos

Volumen

Localización geográfica

En la medida en q la empresa sea capaz de aprovechar estos factores tendrá una estructura de costos menor

Estrategia de ventaja por diferenciación

Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente, es decir, el producto ofrecido por la empresa es percibido como único por los clientes.

La diferenciación actúa como barrera de entrada o de protección ante la competencia

Fuentes de diferenciación: cuando decimos q un producto es diferente a otro nos basamos en:

Las características técnicas del producto pueden ser características observables en productos (diseño, tamaño, color, etc); o pueden ser debidos por los complementos al producto o servicio principal

Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

Según el ciclo de vida de la empresa:

Crecimiento

Inestabilidad y crisis

Saneamiento

Cosecha

Desinversión

Liquidación

 

Estabilidad y supervivencia

Estrategia de crecimiento:

- estrategia de crecimiento estable

- estrategia de crecimiento real

Subfaces:

Planificación Inicio Penetración Crecimiento acelerado Transición

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Objetivo:

Reconducir a la empresa a una nueva etapa de crecimiento

-Estrategia de saneamiento: Se utiliza cuando la empresa esta en una fase de inestabilidad

Los puntos principales de esta actuación son:

Restructuración del liderazgo

Reducción y/o reasignación de activos

Reducción de costes

Reposicionamiento de la empresa

-Estrategia de cosecha: La situación de la empresa es relativamente buena.

Objetivo:

Reducir inversiones en una parte de la empresa

Reducir inversiones o gastos necesarios para el desarrollo

-Estrategia de desinversión: Consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades, o partes de la empresa

-Estrategia de liquidación: el objetivo no es el de continuar con la empresa sino el de proceder a la venta de la misma

ESTRATEGIAS SEGÚN EL SECTOR

Identificamos 4 tipos distintos de sectores (o industrias), y en cada uno de ellos podemos desarrollar diferentes estrategias. Los sectores a considerar son:

1) Sectores fragmentados.

2) Sectores emergentes o nuevos.

3) Sectores maduros.

4) Sectores en declive.

Sectores fragmentados.- No es posible obtener ventajas en costes sobre los competidores. En estos sectores existen muchas empresas con poca participación en el mercado y sin líderes.

Alternativas estratégicas:

• Introducción de economías de escala y de nuevas técnicas en las actividades de la cadena de valor.

• La focalización, para estandarizar productos y servicios que rompan la fragmentación.

• Un crecimiento a través de adquisiciones y/o fusiones.

• Una estrategia de nicho.

Sectores emergentes o nuevos.- Son sectores de reciente aparición, y son de gran incertidumbre tecnológica y estratégica. La aparición de un elevado número de empresas conlleva a la inestabilidad del sector. Sus costes iniciales son altos y tienen un horizonte a corto plazo.

Alternativas estratégicas:

• Direccionar estrategias hacia el bajo coste o diferenciación.

• Consolidar innovaciones tecnológicas y configurar la estructura del sector.

• Adoptar estrategias de alianza o cooperación.

Sectores maduros.- Tienen mayor competencia directa por su participación en el mercado, donde los clientes son cada vez más exigentes. Su capacidad de producción es excesiva. Se le da un mayor énfasis al coste y al servicio.

Alternativas estratégicas:

• Expansión internacional para lograr alargar su ciclo de vida.

• Compra de compañías rivales con problemas financieros.

• Estrategias de diferenciación en calidad, servicios o distribución.

• Diversificación.

Sectores en declive.- Esta es la etapa final en el ciclo de vida de un sector, la demanda decrece, existen fuertes barreras de salida, y las empresas desean mantenerse como sea en el mercado.

Alternativas estratégicas:

• Tratar de situarse como líder en este sector.

• Mantener la posición relativa respecto a la competencia.

• Reducir segmentos no rentables.

• Recuperar al máximo las inversiones realizadas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

En las estrategias de crecimiento, podemos distinguir entre:

1) Estrategia de crecimiento estable.

2) Estrategia de crecimiento real.

1) Estrategia de crecimiento estable .-

Es la estrategia en la cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos, por encontrarse dentro de un mercado estable. Adoptando esta estrategia, la empresa seguirá con los mismos productos/servicios en los mismos mercados.

Motivos para su elección:

• El deseo de mantener una estrategia que hasta ahora ha dado buenos resultados.

• La resistencia a los cambios.

2) Estrategia de crecimiento real .-

Esta estrategia supone un cambio en los objetivos o en el nivel de éstos. Implica una tasa de crecimiento diferente.

Motivos para su elección:

• Motivaciones de los directivos.

• Estudios demuestran que la performance de las empresas aumenta cuando éstas crecen.

El crecimiento real en base a la especialización, supone o puede suponer:

a) Penetración:

Busca atraer nuevos clientes, con el producto actual en el mercado actual.

b) Expansión o desarrollo de mercado:

El producto se coloca en nuevos mercados.

c) Expansión o desarrollo de productos:

Lanzamiento de nuevos productos en el mercado actual.

LA DIVERSIFICACIÓN

Es la adición de una actividad nueva y distinta a las ya existentes, es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misión.

El éxito de la diversificación depende de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad.

Existen los siguientes tipos de diversificación:

1) Diversificación concéntrica o relacionada.

2) Diversificación conglomeral o no relacionada.

¿POR QUÉ DIVERSIFICAR?

Existen varios motivos:

1) Necesidad de invertir los excedentes financieros.

2) Reducir el riesgo global de la empresa, diversificar el negocio para reducir los riesgos.

3) Reforzar la posición competitiva ajustando la estructura de costes.

4) Rejuvenecer la cartera de actividades.

Hay dos tipos de diversificación:

1) Integración Vertical.

• Tratan de ampliar la magnitud competitiva de la empresa.

• Las empresas pueden expandir su gama de actividades de 2 formas:

a) Hacia atrás: fuentes de abastecimiento.

b) Hacia adelante: usuarios finales.

2) Internacionalización:

Las empresas salen de las fronteras nacionales por los siguientes motivos:

a) Cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado, la empresa busca nuevos mercados con demanda insatisfecha.

b) Cuando la empresa busca ventajas en costes, por lo que establecen nuevas plantas.

c) Por la existencia de un tamaño mínimo eficiente.

d) Por la globalización de las industrias o sectores.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS O ALIANZAS DE COOPERACIÓN

La cooperación es un acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr determinados objetivos.

Las razones que existen para cooperar son:

• Los rápidos y frecuentes cambios tecnológicos.

• La puesta en común del “know-how”.

• El acceso a mercados, a nivel multinacional.

• Búsqueda de apoyos financieros y reducción del riesgo financiero.

• Endurecimiento de la competencia.

Entre las formas de cooperación podemos distinguir:

1) La franquicia.

2) La subcontratación.

3) Los consorcios.

4) Contrato sobre actividades concretas.

5) La Join-Venture.

COMUNICACIÓN: UNA NECESIDAD ESTRATÉGICA

El origen de la comunicación está ligado al hombre, su proceso de socialización y los procesos de trabajo. Por esta razón, la ciencia de la comunicación tiene como objetivo primordial el acto de compartir, de comunicar.

El fenómeno de comunicación en la empresa es de carácter necesario para el éxito de la organización.

Es innegable el vínculo entre la comunicación y la actividad laboral, ya que ésta se forma y desarrolla sobre la base de la actividad conjunta del hombre para lograr un objetivo.

COMUNICACIÓN PRODUCTIVA EN EL TRABAJO

No importa cómo piense un directivo de la comunicación, él “NO PUEDE NO COMUNICARSE”.

En todos los momentos de la vida empresarial se está comunicando algo. Todas sus acciones, incluyendo sus inacciones, comunican alguna cosa.

Existen formas distintas de ver el problema de la comunicación por parte de los directivos, y están relacionados con el acato o no de los principios y actitud.

Paradigmas de la comunicación

Paradigma antiparticipativo (mentalidad de la escasez)

Donde los jefes piensan en la comunicación como un proceso lineal, de una sola vía. Yo hablo y usted escucha. Yo propongo y usted responde. Yo ordeno y usted cumple. Mi comunicación es una causa y su respuesta es el efecto.

Este orden es un arma de la dirección para imponer su dominio usurpando a los verdaderos dueños: “los trabajadores” .

Paradigma de interdependencia (mentalidad de la abundancia)

Es la apreciación por la que abogo , ve a la comunicación como un proceso circular, de dos vías. Las dos personas hablan, y ambas escuchan. Ambas proponen y ambas responden, ambas trazan acciones y ambas ejecutan, ambas toman decisiones y ambas las implementan. Bajo este paradigma el desarrollo de la comprensión de los demás es tan importante como influir sobre ellos.

Analicemos en el seno de este paradigma el proceso de la comunicación.

La comunicación es entendimiento mutuo.

No puede existir una organización sin comunicación

Un ciclo de comunicación incluye la “colaboración” entre el emisor y el receptor.

Por otro lado los ciclos de comunicación incompletas generan incertidumbre y tensiones, incrementando la presión y la insatisfacción. Ellos se convierten en costosos negocios inconclusos.

En conclusión se puede afirmar que el éxito de un directivo depende en gran medida de su habilidad para entender los procesos de comunicación de la organización donde labora y poder incidir en ellos de manera positiva.

Funciones de la comunicación:

La comunicación es el proceso mediante el cual los proyectos y las relaciones son creados, mantenidos, alterados y a veces destruidos, es la transmisión y comprensión de un significado que una parte comparte con otra involucrada.

Funciones que la comunicación cumple en una empresa:

Inspeccionar y controlar

• Motivar

• Emocionar

• Informar

• Alinear

La direccion de la comunicación:

• Descendente

• Ascendente

• Lateral

Estas pueden ser formales o informales, pero ambas son útiles , deben garantizar ante todo la velocidad de la información, la precisión y la satisfacción de los miembros involucrados.

Barreras para la comunicación efectiva:

• Los filtros: cuando se manipula la información

• Las emociones: es la forma como se siente el receptor en el momento de recibir el mensaje.

• El lenguaje: el significado de las palabras no estan en las palabras si no en lo que nosotros impregnamos en las palabras.

• La percepción selectiva: los receptores escuchan de manera selectiva, de acuerdo con sus necesidades motivacionales, experiencias antecedentes y todo esto se proyecta al decodificar la información.

Actitudes que se manifiesten en favor de lograr .

• Aceptación

• Empatía

• Interacción

• Congruencia

Componentes basicos para la comunicación eficaz: según ricardo porras existen 5 componentes basicos para la comunicación eficaz,

• Autoconcepto

• Escuchar, saber escuchar implica aplicar 3 requisitos fundamentales:

• Intensidad

• Empatía

• Aceptación

• Claridad

• Control:

• Detenernos y preveer cualquier explosión

• Investigar lo que nos dicen y por qué lo dicen (escuchar)

• Averiguar cual es la causa del contacto comunicativo

• Averiguar si hay razón en lo que se está diciendo

• Dialogar con la reacción y admitir si estamos equivocados

• Comunicarse con la otra parte con el fin de que se haga comprender, en caso de quedar algo oscuro.

• Haga preguntas, diga que entendió cuando verdaderamente comprenda los motivos de la otra parte y si tiene razón disculparse.

• Intégrese con la otra parte y logre que de la diversidad de alternativas surja la mejor.

• Aurrevelación: el hacerse comprender se relaciona con tres aspectos que no deben olvidar a la hora de comunicar nuestras ideas:

• Ethos, está relacionado con el carácter de la persona.

• Pathos, se basa en la confianza y la aceptación.

• Logos, está relacionada con la lógica con la que tratamos el asunto.

Recordemos la formula antes de concluir:

1 actitud + 3 principios + 5 componentes básicos.

Conclusiones:

La comunicación derrumba las barreras de la soledad, los aislamientos que existen entre los miembros de la organización y quienes la dirigen.

La comunicación eficaz y eficiente debe conducir a una mayor democratización de la organización, y para ser democrático, un sistema de comunicación debe reunir ciertas condiciones como son:

• Reciprocidad de intercambios

• Pluralidad de puntos de vista

• Relaciones directas entre emisores y receptores

• Descentralización de los circuitos de información

• Respeto a la libertad participación

• Permitir la Proactividad humana, su autodeterminación y autonomía.

A través de una comunicación eficaz en su trabajo se ganan beneficios como:

• Competencia incrementada y confianza

• Flexibilidad incrementada

• Poder

• Habilidades mejoradas

• Satisfacción de realmente trabajar juntos con otros.

Estrategia creación e inconsciente:

En primer lugar se necesita una semilla, germinarla y hacerla parte de nosotros y si estamos preparados en conocimientos, brotaran buenas ideas y estrategias que operen cambios en sus empresas, mientras mas rica sea su experiencia mas fecunda será la semilla.