04/08/15 resumen de la meta: teoria de restricciones - Documentos - Arellawawa

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resumen de la meta: teoria derestricciones

por arellawawa | buenastareas.com

La Meta: Teora de Restricciones

Despus de haber visto el video de la meta: teora de restricciones, me di cuenta de

que una empresa muchas veces olvida tomar en consideracin ciertos factores que

pueden ser de gran importancia, lo cual lleva a que los resultados de la empresa no

sean los esperados. Tambin puede causar retrasos o productividad insuficiente.

El video trata de cmo Alex Rhogo da una entrevista de lo que le paso a l en la

empresa UniCo, que el diriga que lamentablemente estaba pasando un mal

momento, pues tena retrasos en las entregas de pedidos. Un jefe del corporativo

visito la planta de produccin un da para informarle que tena 3 meses para ponerse

al corriente con los pedidos retrasados y obtener utilidades, de no ser as, cerrara la

planta.

En ese momento Alex trato de buscar solucin al problema pero no saba qu hacer

porque ya haba reducido los gastos al mximo. Luego pens en Johna, un profesor

que tuvo y que le dio algunos tips incompletos para que el buscara la respuesta de

cmo sacar adelante la empresa.

Johna le explico que la eficiencia no es la meta de los negocios, sino que toda

empresa tiene como meta obtener una utilidad y que la productividad de algn

proceso es lo que resulta en utilidad.

Tambin le dijo que el primer paso para aumentar lasutilidades es necesariamente

aumentar el throughput.

Throughput quiere decir dinero recibido de clientes menos el dinero pagado a

proveedores o precio de venta menos precio de materia prima.

El segundo paso era bajar el nivel de inventarios. Y finalmente haba que reducir los

gastos de operacin.

Los gastos de operacin es el dinero desembolsado por una empresa u

organizacin en el desarrollo de sus actividades, por ejemplo: salarios a los

trabajadores, alquiler de locales, o compra de suministros.

Alex se dio cuenta de que los robots productores estaban produciendo partes en

exceso lo cual causaba aumentos en el inventario.

Un inventario es un tipo de almacenamiento que se le da a piezas o productos que

no estn siendo usados ni vendidos y que tienen gastos.

Una compaera de trabajo le sugiri a Alex trabajar en un nuevo sistema de

comunicacin, eso es saber exactamente que preguntas hacerse entre un rea de

produccin y otra con la finalidad de que toda la planta produzca la misma cantidad o

porcentaje de piezas por hora.

En un desayuno con Jhona, el le explico lo que quiere decir promedio de produccin

por hora, el tiempo que toma cualquier proceso flucta, sea, unas veces la

produccin ser de 10 unidades y otras ser de 8 u 11.

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Despus de llevar a su hijo al campamento yhacer un recorrido caminando para

llegar a la caada, pensaba en cmo estaba administrando los recursos y mientras

pensaba esto se dio cuenta que solo caminaban y no avanzaban.

Luego descubri que avanzaban muy lento gracias a que cada vez que alguien se

detena los dems se paraban a esperarlo y as sucesivamente. Entonces hizo un

cambio de gua, puso al caminante ms lento al frente para que los dems lo sigan

pero aun as este iba muy lento, as que vieron en su mochila y vieron que tena

demasiadas cosas y los dems integrantes ayudaron cargando algunas cosas de la

carga del nio ms lento.

Fue as que Alex se dio cuenta que poda aplicar la misma tcnica en la planta y

decidi buscar el cuello de botella, que son las restricciones en algn proceso,

recursos cuya capacidad es menor que la demandada, detienen todo el ritmo de

produccin.

Aumentaron la capacidad de la maquina que mas produca ya que esta era una

restriccin que determinaba el ritmo de la produccin total. Espaciaron las horas de

descanso para aumentar capacidad en 10% y no perdieron tiempo reparando partes

defectuosas.

Finalmente llego el momento en que ya no tenan pedidos atrasados en la planta,

pero se dieron cuenta de otro problema, ya no tenan pedidos y esto era un problema

de mercadotecnia. Si empezaban aproducir sin tener compradores generaran

gastos de inventario y relacionaron esto a un crculo, pues siempre haba que buscar

una restriccin para superarla.

Se encontr con un amigo que se dedicaba a la mercadotecnia y le platico de un

amigo de ambos que necesitaba de ciertas piezas pero en dos semanas y Alex se

apresuro a decirle que l le surtira su pedido, as que se pusieron a pensar en la

solucin. El proveedor de una pieza solo poda surtir 500 por semana y ellos tenan

otras 500 en bodega.hablaron con el cliente y le ofrecieron mandarle 500 piezas por

4 semanas y cerraron el trato.

El jefe del corporativo estaba muy contento por que lograron la aumentar la utilidad y

decidi no cerrar la planta despus de todo, incluso le ofreci a Alex administrar otra

empresa.

A esto le llamaron el proceso de la mejora continua, lo cual quiere decir que siempre

haba que buscar restricciones para superarlas.

Al final solo reportaron un 12% de utilidades con el proceso de la mejora continua

que es identificar las restricciones, luego decidir cmo aprovechar los recursos, que

quiere decir cmo obtener lo mas que se pueda, despus hay que establecer

prioridades, luego debemos de elevar restricciones y finalmente tenemos que

empezar nuevamente en el paso numero uno y buscar nuevas restricciones.