Teoria de las Restricciones

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Miguel Ángel AguerreConsultor

TEORÍA DE RESTRICCIONES

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TEMAS Y CONCEPTOS GENERALES






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Identifique y elimine los cuellos de botella implementando la Teoría de Restricciones

Cómo identificar las restricciones o cuellos de botella

Cómo liberar las restricciones a través de la planeación del proceso

anterior al punto crítico.

Cómo equilibrar el material y la producción.

Cómo sincronizar el proceso de producción para obtener un flujo continuo y

hacer más fluidos los procesos.

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Definición Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de

espera, transporte, WIP, inventario, movimiento y defectos) en productos

manufacturados.

Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos

continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y

elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

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Definición Lean Manufacturing, principios claves:

Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y

solución de los problemas en su origen.

Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que

no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los

recursos escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de

la productividad y compartir la información.

Procesos "pull” – los productos son jalados (en el sentido de solicitados)

por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

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Definición Lean Manufacturing, principios claves:

Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad

de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad

correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al

cambio.

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Eliminando Dificultades

Si eliminamos una causa principal, los efectos que estaba causando

deben ser reducidos de forma considerable.

Los clientes nunca cambian sus pedidos.

Los proveedores siempre suministran a tiempo cualquier cosa que pidamos.

No tenemos problemas de ausentismo con nuestros trabajadores.

Éstos están perfectamente entrenados y son disciplinados.

Nuestros procesos son confiables.

Nuestras máquinas nunca se averían.

Nuestra calidad es insuperable.

Los datos están siempre disponibles y son confiables

USTED PUEDE DECIDIR LA POLÍTICA QUE PREFIERA

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El Síndrome de las Eficiencias

"Si un trabajador no tiene nada que hacer se le busca algo que hacer“

“Los trabajadores no quieren que les vean sin hacer nada”

“Los encargados buscan trabajo para su gente”

“Los directivos intentan alcanzar altos porcentajes de eficiencia”

“La empresa interferirá si las eficiencias son bajas”

“Gestionemos intentando maximizar la eficiencia de todos los

recursos y a la vez cumplir con todos los pedidos de nuestros

clientes.”

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Nuestra Organización es una Cadena

Pensamiento Cartesiano

La analogía de la cadena:

Medida principal: PESO

Una mejora en cualquier eslabón es una mejora de la cadena.

MEJORA GLOBAL = SUMA DE MEJORAS LOCALES

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Nuestra Organización es una Cadena

Pensamiento Sistémico

La analogía de la cadena:

Medida principal: RESISTENCIA

Muchas mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la

cadena.

MEJORA GLOBAL SUMA DE MEJORAS LOCALES

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Hemos encontrado al enemigo

¡Somos nosotros!

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Enfoque Lean de la Producción

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El Proceso TOC

Paso 1: IDENTIFICAR la (s) restricción (es) del sistema.

Paso 2: Decidir cómo EXPLOTAR la (s) restricción (es) del sistema.

Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4: ELEVAR la (s) restricción (es) del sistema.

Paso 5: Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 (No

permitir que la INERCIA se convierta en una restricción del sistema).

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Paso 1: IDENTIFICAR la(s) restricción(es) del sistema

En la planta ¿Cuáles son las restricciones del sistema?

Paso 2: Decidir cómo EXPLOTAR la(s) restricción(es) del sistema

El Proceso TOC

Programa de entregas para el producto A

Día

1. ___________________________

2.

Cantidad

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Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

El síndrome de las eficiencias está todavía vivo y perjudicando a las

organizaciones. Estar siempre ocupado se ha convertido en la ética de trabajo.

¿Cuál es la filosofía de trabajo que deberíamos establecer en su lugar?

LA FILOSOFÍA DEL "CORRECAMINOS"

El Proceso TOC

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Paso 4: ELEVAR la(s) restricción(es) del sistema.

Paso 5: Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1

(No permitir que la INERCIA se convierta en una restricción del sistema).

Normalmente restricciones políticas...

El Proceso TOC

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¡Funcionó! ...

Pero no perfectamente.

¿Qué hicimos todavía mal?

¿Por qué?

Problemas en nuestra Planta

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Actualmente sabemos que, debido a la feroz competencia existente,

debemos embarcarnos en un proceso de mejora continua.

¿Es posible la mejora continua si nos dejamos llevar por

nuestra tendencia natural y nos concentramos en reducir

los gastos?

Proceso de Mejora Continua Lean Manufacturing - TOC

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Principios básicos Lean Manufacturing - TOC

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Analogía con una tropa

Inventario

en procesoMateria

prima

Producto

terminado

Teoría Drum – Buffer – Rupe (DBR)

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Aplicación a Operaciones

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Teoría del DBR

Drum (Tambor)

Buffer (Amortiguador)

Rope (Cuerda)

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Gestión de Buffers

Los buffers nos permiten:

Establecer prioridades en los recursos no cuellos de botella,

mantenimiento, utillajes, herramientas, etc.

Orientar los esfuerzos de mejoras locales (Luego se aplican las

herramientas de TQM, JIT, etc.).

Evaluar el desempeño de cada departamento de forma "sistémica".

Detectar cambios de recursos con limitación de capacidad por cambios

en el “Mix" de pedidos.

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Proceso en un Sistema Productivo

Planificación (DBR)

IDENTIFICAR y decidir cómo EXPLOTAR las restricciones (cuellos de

botella o recursos más cargados, Mercado) – DRUM (tambor).

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior:

Filosofía del “Correcaminos”

BUFFER (colchón): envío y montaje

ROPE (cuerda): Material, instante de lanzamiento, iniciativa sobre

piezas comunes.

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Planeandosegún Drum Buffer Rope

(TamborAmortiguadory Cuerda)






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Work

Stn 1Work

Stn 2

Work

Stn 3

Work

Stn 4

Work

Stn 5

Work

Stn 6

Proveedor ClienteYYY YYX

Restricción

Programar

Cuello de Botella

Buffer BufferLiberar

ProgramaPrograma

embarque

Enfoque DBR en la Cadena de Logística

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Análisis del Flujo de Lean Manufacturing - TOC

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¿Qué recurso limita la salida de la planta?

Demanda

Mercado:

60 Unidades

Por

Semana

95

708060

80 75 50 120

MP

MP

2 3

4 5 6 7

8

1

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Optimizar y Explotar el cuello de botella

No sobrecargar – Nivelar la carga con base a la demanda

Maximizar el uso (lunches, breaks, overtime, …)

Realizar PM, Utilizar el mejor Staff

Tamaňo Lote (salvar tiempos de Set-Up)

95

708060

80 75 50 120

RM

RM

2 3

4 5 6 7

8

1 Demanda

Mercado:

60 Unidades

Por

Semana

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Crear Planes Estables

TIME

BUFFER

95

708060

80 75 50 120

RM

RM

2 3

4 5 6 7

8

1

Liberar plan en los no-

cuellos de botella

segun el plan del

cuello de botella

Liberar materiales

En base al cuello

de botella

TIME BUFFERS Demanda

Mercado:

60 Unidades

Por

Semana

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Ejecutando el Plan

Monitorear el suministros de

materiales

TIME BUFFERS

TIME

BUFFER

95

708060

80 75 50 120

RM

RM

2 3

4 5 6 7

8

1

Monitorear el contenido del Buffer

Demanda

Mercado:

60 Unidades

Por

Semana

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Gestión de los Buffers - Amortiguadores de tiempo

Los buffers permiten enfocarse en

lo importante y son una alerta

temprana para proteger al DRUM

y a las fechas de entrega contra

Murphy.

Los recursos que no son

restricción deben funcionar según

la regla FIFO, salvo que el estado

de los buffers indique otra cosa.

O.K.

Mirar y

planificar

ACTUAR

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Etapas de un proyecto DBR

1.- Análisis DBR

2.- Diseño DBR

3.- Implementación

4.- Mantenimiento y Actualización

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Objetivos de Mejora con DBR

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En una empresa real ...

¿Qué tipo de restricciones cree usted que son más comunes en nuestras

empresas: políticas o físicas? ¿Cuáles cree usted que son más fáciles de

identificar?

En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto

es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor

desempeño en relación a su meta.

Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se

puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

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En una empresa real ...

¿Cómo identificamos las restricciones del sistema?

¿Cómo podemos optimizar sus respectivos programas?

¿Dónde debemos colocar los buffers?

¿Qué materias primas debemos lanzar?¿Cuándo?¿Qué cantidades?

¿Cómo podemos saber el impacto que una incidencia puede tener sobre el

cumplimiento de las fechas comprometidas?

¿Cómo asignamos prioridades a las tareas de mantenimiento?

¿Cómo podemos saber cuál es nuestro mix de productos ideal?

Etc.

... necesitamos que nuestro software esté

basado en TOC

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Los cuellos de botella gobiernan el Throughput y el Inventario

La utilización de un no-cuello de botella está determinada por las restricciones

del sistema

El tiempo perdido en un cuello de botella es tiempo perdido por todo el

sistema

El tiempo “ahorrado” en un no-cuello de botella es un “espejismo”

Lote de producción y lote de transferencia son cosas distintas

Los lotes de producción deberían ser variables

El programa de producción se establece considerando todas las restricciones

del sistema

El plazo de fabricación es una consecuencia del programa de producción

Reglas TOC en Producción y Gestión de Materiales

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¿Cuál es LA META de una empresa?

Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro

Para “Ganar más dinero ahora y en el futuro” una empresa

necesita ...

Mercado (Entorno) satisfecho

Empleados satisfechos

Punto de vista de los Dueños

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¿Cuándo nos acercamos a LA META?

T GOI

Inventario (I)

Dinero “almacenado” en la

empresa

Inventarios de materias

primas, en proceso y

productos terminados

Edificios

Máquinas

Efectivo

Etc.

Gastos de Operación

(GO)

Dinero que la empresa

gasta aunque no

produzca

Sueldos

(semanales,

mensuales, etc.)

Amortizaciones

Alquileres

Cuotas de

préstamos

Etc.

Throughput (T)

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Velocidad a la cual la empresa genera dinero (a través de las ventas)

Nótese que el thruput asociado a un producto es similar al concepto de

contribución marginal llevado a su expresión más pura.

La diferencia entre ambos es que EL THRUPUT NO EXISTE HASTA QUE

EL PRODUCTO ES COBRADO.

El thruput asociado a un producto se define matemáticamente de la

siguiente manera: T = N x (PV - G1A1)

Siendo:

T : Thruput del producto.

N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo.

PV : Precio de venta del producto.

G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el

volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de

terceros, comisiones por ventas, etc.

THRUPUT (T)

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Nuestra tendencia natural es ... un NUEVO ENFOQUE

Gastos de Operación (GO)

Throughput (T)

Inventario (I)

Throughput (T)

Inventario (I)

Gastos de Operación (GO)

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Sistema de Gestión basado en TOC

La meta: “Ganar más dinero ahora y en el futuro”

Aumentando el Througput

Reduciendo los Inventarios

Reduciendo los Gastos Operativos

Aumento de Throughput

Mayor Satisfacción de Clientes

Menor Plazo de Entrega

Cumplimiento de las Fechas Pactadas

Mejor Relación entre Operación y Ventas/Marketing

Mejor Manejo de Mix de Productos - Free Items

Mayor Capacidad de Planta por la Sincronización de Operación con la

Demanda.

Aumentar:

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Sistema de Gestión basado en TOC

Disminución de Inventarios

Materias Primas, WIP y Producto Terminado

Definición Estratégica de Buffers

Control de Nivel de Buffers

Sincronización de Operación con la Demanda

Disminución de Gastos Operativos

Menor Necesidad de Activación

Menor Necesidad de Horas Extras

Menor Necesidad de Operaciones Externas (Outsourcing)

Programas de Producción más Estables

Dónde empezar

La base del pensamiento lean es la palabra muda, que significa "desperdicio" o

"despilfarro". Según el sistema de producción de Toyota (TPS), todo aquel recurso

o proceso que no agrega un valor real al producto es un desperdicio.

Reducir:

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¡Gracias!

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