Resource Based Theory

5/14/2018 Resource Based Theory - slidepdf.com

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Teoria da Visão Baseada em Recurso

TEORIAS DA ESTRATÉGIA - PROF. CARLOS ALBERTO GONÇALVES - BH 01/03/11

André Barreto AmaralJohnny Victor Matos Abjaud



WERNERFELT, Birger. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2.(Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180.

Birger Wernerfelt

J.C. Penney Professor of ManagementProfessor of Marketing

Wernerfelt has held positions in Marketing (MIT) , Economics (Univ. ofCopenhagen), and Strategy (Northwestern Univ., Univ. of Michigan) and has doneresearch in all three areas. His current research compares alternative ways oftrading services.

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt




Birger Wernerfelt

Em contraposição a OI a RBV enfatiza as forças e fraquesas (SWOT) das organizações na busca de respondera questão: Porque algumas organizações apresentam desempenho superior?

A origem da firma como conjunto de recursos está nas teroias de Penrose (1959) e Rubin (1973).

Principais questões que podem ser respondidas pela visão baseada em recursos:

(a) Em quais recursos atuais a diversificação deve se basear?(b) Quais recursos devem ser desenvolvidos através da diversificação?(c) Em qual sequência e em quais mercados a diversificação deve ocorrer?(d) Quais tipos de organizações deverão ser adquiridas?

Insights

1. Organizações diversificadas podem ser vistas por outra perspectiva;2. Resource position barriers;

3. Resource-product matrix;4. Fusões e aquisições sob a perspectiva de “pacote de recursos”.

Segundo Wernerfelt, até os anos 90 foi dada pouca atenção à RBV em função da dificuldade de modelarmatematicamente determinados recursos.




Birger Wernerfelt

Recursos e Rentabilidade

O que são recursos?

São ativos tangíveis e intangíveis que estão ligado semi-permanentemente à organização.Ex.: marcas, funcionários qualificados, parcerias, máquinas, capital, produção eficiente, etc.

A. Efeitos Gerais

1. Monopólio no controle de recursos por parte de fornecedores;2. Recursos ofertado em mercado monopsônio;3. Disponibilidade de recursos substitutos.

B. Vantagem de Primeiro Entrante (Barreira de posição de recurso)

1. Vantagem de custo em ser o primeiro entrante, em alguns casos o custo aumenta com a demanda;

obs.: “Uma barreira de entrada sem uma barreira de posição de recurso deixa a organização vulnerávelpara entrantes diversificados, e uma barreira de posição de recurso sem uma barreira de entradaimpede que a organização explore a barreira”.




Birger Wernerfelt

C. Recursos Atrativos

São recursos que permitem a criação de barreira de posição de recurso.

I. Capacidade Produtiva

- Retornos reduzidos para novos entrantes

II. Lealdade dos Consumidores

- Custo mais alto para obtenção de recursos similares

III. Experiência de Produção

- Apenas no caso de barreiras contra cópias (análogo à curva de aprendizado)

IV. Liderança Tecnológica

- Retornos acima da média para os melhores desempenhos (análogo à competição chamberliana)




Birger Wernerfelt

C. Fusões e Aquisições

Na RBV, fusões e aquisições podem ser vistas como formas de obtenção de recursos estratégicos, tais

como imagem de marca e tecnologias proprietárias.

Devido à dificuldade de investigar certos aspectos dos recursos, alguns compradores utilizamestratégias simples, como:

(a) foco em recursos suplementares (mais dos mesmos recursos que já possui);(b) foco em recursos complementares (que criem sinergia com os que já passuem).


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Birger Wernerfelt

Gestão da Dinâmica dos Recursos

O foco na experiência organizacional originada da

produção de produtos/serviços.

Recursos e a Sequência de Entrada

Matriz Recurso-Produto

Stepping Stones - NEC

Recurso

Mercado

I II III IV V

A

B

C

D

X

X X

X

X

X

X

X

Recurso

Mercado H a b i l i d a d e

P r o d u ç ã o

C o n t a t o s

I n t e r .

III IV

C o n t a t o s

D o m é s t i c o s

Domestico

Internacional

Turn Key

D

X

X X

X

X

X

X

X

Recurso

Mercado E s c a l a d e

M o n t a g e m

M a r k e t i n g

d e C o n s u m o

III IV

T e c n o l o g i a

E l e t r o n i c a

Chips

Ap. Estéreo

C

Computadores

X

X X

X

X

X

X

X


http://slidepdf.com/reader/full/resource-based-theory 8/292007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Jay B. Barney

Jay Barney is a Professor of Management and holder of the Chase Chair for Excellencein Corporate Strategy at the Max M. Fisher College of Business, The Ohio StateUniversity. He received his undergraduate degree from Brigham Young University andhis master's and doctorate from Yale University. After completing his education,Professor Barney joined the faculty at the Anderson Graduate School of Managementat UCLA. He moved to Texas A&M University in 1986, and joined the faculty at OhioState in 1994.

Delwyn N. Clark

Delwyn Clark is the Associate Dean Research and a Professorof Strategic Management at Waikato Management School.She has a BSc from the University of Auckland, a BMS and aDPhil in management systems and strategy from theUniversity of Waikato. Delwyn's current research interestsfocus on strategy models, innovation processes and micro-enterprises.




Cap. 3 - Firm resources and sustained competitive advantage

Com base nos argumentos apresentados nos dois primeiros capítulos do livro os autores concluem que:

“firmas que exploram recursos e capacidades que já possuem ao escolher e implementar estratégiassão mais propensas a obterem vantagens competitivas do que firmas que adquirem os recursos e ascapacidades necessárias para implementar a estratégia a partir dos fatores de mercado maiscompetitivos.”

Ex.: Empresa de Mel e Própolis e a caixa de primeiros socorros.

Cap. 1 - Por que algumas organizações apresentam desempenho superior?

Cap. 2 - A vantagem competitiva deve ser abordada tendo em vista o custo total de implementaçãodas estratégias.




ANÁLISE SWOT

Origem:

Harvard Business School (USA)

Autores:Kenneth AndrewsRoland Christensen

Críticas:O framework da analise SWOT não fornece uma

abordagem lógica para a identificação as forças efraquesas da firma (RBV).

Fraquezas

Forças

Ameaças

Oportunidades

Modelo Baseadoem Recurso Modelo Ambientalde Vantagem Competitiva

Interno Externo




5 FORÇAS - PORTER

Origem:

Harvard Business School (USA)

Autores:Michael Porter

Teorias fundadoras:Estrutura-Conduta-Desempenho (Bain &Mason)

Críticas:Tem como princípio a homogeneidade dasorganizações, com exceção do tamanho;

Considera a heterogeneidade dos recursoslimitada devido à mobilidade dos mesmos.

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNA INDÚSTRIA




VRIO Framework

Origem:Ohio State University (USA)

Autores:Jay Barney

Teorias fundadoras:Visão baseada em recursos (Penrose)

Críticas:

ValiosoRaroImperfeitamente Imitável

* Condição Histórica Única* Ambiguidade Causal * Complexidade Social * Insubstituível

Organização

Heterogeneidade dos recursos

Imobilidade dos recursos

Vantagem CompetitivaSustentável




Premissas:

Vantagem Competitiva Sustentável:

Atributos:

Q. Os recursos e capacidades da org. permitem que ela responda às ameaças e oportunidades?

Só pode haver vantagem competitiva se houve alguma heterogeneidade e imobilidade de recursos.

I) Heterogeneidade dos Recursos da firma

II) Imobilidade dos Recursos da firma

Na lógica da visão baseada em recursos, uma organização possui vantagem competitiva quandoapresenta criação de valor econômico superior à das org. marginais de uma mesma indústria e quandooutras org. não podem replicar os benefícios de uma estratégia.

I) ValiosoRecursos valiosos permitem às organizações aumentarem o valor econômico que elas criam, sejaaumentando a propensão ao consumo, reduzindo os custos ou ambos.

Segundo os autores, os recursos da organização devem ser avaliados dentro do contexto da estratégia e deambiente mercadológicos específicos. Com isso, eles propõe uma sinergia com as teorias da OI.




II) RaroRecursos raros são difíceis de serem encontrados, escassos ou até mesmo exclusivos. A competênciagerencial é o recurso mais importante na implementação de estratégias.

Os autores não esclarecem o quão raro os recursos devem ser para criarem vantagem competitivasustentável.

III) Imperfeitamente ImitávelPara serem fonte de vantagem competitiva sustentável os recursos não podem ser duplicados ousubstituíveis. Para isso, esses recursos devem apresentar uma ou uma combinação das seguintescaracterísticas:

a) Condição Histórica Única:O período da história pode influenciar diversas características idiossincráticas das org., seja a vantagemde primeiro entrante ou em casos em que o caminho de obtenção/desenvolvimento de um recursos édemorado.

b) Ambiguidade causal:

Para que um conjunto de recursos seja fonte de vantagem competitiva sustentável, a relação entre esses eo desempenho org. deve ser ambigua, mesmo para as organizações detentoras dessa vantagem.

Isso acontece em três situações: a) Ativos invisíveis ou baseados em suposições [ex.: cultura, sinergia];b) Impossibilidade de precisar quais recursos geram a VCS;c) Complexas redes de interações entre pessoas, grupos e tecnologia.

Q. Os recursos são controlados apenas por um pequeno grupo de org.?




c) Complexidade social:Com frequência os recursos e capacidades então permeadas por complexos fenômenos sociais.Competência política, cultura e reputação são fenômenos sociais complexos, difíceis ou impossíveis deserem imitados.

d) Não substituível:Recursos substituíveis são equivalente na capacidade de gerar vantagem competitiva sustentável, atravésde estratégias diferentes.

Ex.: Uma boa equipe gerencial pode ser desenvolvida para eliminar uma vantagem de um concorrente como mesmo recurso, mesmo que elas não se tornem idênticas. Por outro lado, um líder carismático com uma

clara visão do futuro da org. poderia ser substituído por um processo de planejamento estratégico formal.

IV) OrganizacionalAlém de possuir recursos e capacidades raros, valiosos e difíceis de imitar, a org. deve estarpreparada para explorar o potencial desses recursos para obtenção de vantagem competitivasustentável.

Q. As organizações sem recursos apresentam desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los?

Q. As políticas e os processos estão organizados de forma a possibilitar a exploração dos recursos?




Os recursos e capacidades são...

Valiosos? Raros? Custosospara Imitar?

Exploráveispela Organização?

Implicação p/Competitividade?

DesempenhoEconômico:

Não --- NãoDesvantagem

Competitiva

Abaixo do

Normal

---

Sim --- IgualdadeCompetitiva NormalNão

Sim NãoVantagem

Competitiva Temp. Acima do

NormalSim

Sim NãoVantagem

Competitiva Temp. Acima do

NormalSim Sim



2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage


Discussão:

A) Vantagem competitiva sustentável e bem estar socialECD (rendas monopolísticas) x VBR (rendas da eficiência)

B) Vantagem competitiva sustentável e teoria e comportamento organizacional

A VBR se contrapõe à economia clássica por considerar em suas análises a complexidade das

organizações, numa espécie de humanização da estratégia.

C) Dotação da organização e vantagem competitiva sustentável

A VBR se contrapõe aos ecologistas populacionais por considerar que a competência gerencial é umrecurso essencial, mesmo que seja apenas para identificar boas oportunidades de negócios.

d l d



2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Leonardo Burlamaqui

Dr. em Economia da Industria e da Tecnologia pela UFRJ - 1995.

ATUALMENTE E PROFESSOR ADJUNTO DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DEJANEIRO, PROFESSOR COLABORADOR DO PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EMPOLITICAS PUBLICAS, ESTRATEGIAS E DESENVOLVIMENTO NA UNIVERSIDADE FEDERALDO RIO DE JANEIRO, MEMBRO DO CONSELHO DE DIRECAO DA OTHER CANONFOUNDATION, MEMBRO FUNDADOR DO MULTIDISCIPLINARY INSTITUTE FORDEVELOPMENT AND STRATEGIES (MINDS), E MEMBRO DA INTERNATIONAL J. A.SCHUMPETER SOCIETY.

Adriano Proença

Engenheiro de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), Mestreem Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) eDoutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro(1994), com doutorado-sanduíche na Warwick University (UK). Atualmente é professoradjunto da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tem experiência na área deEngenharia de Produção, com ênfase em Gerência de Produção, atuandoprincipalmente nos seguintes temas: Estratégia Empresarial, Estratégia &Organizações, Gestão Estratégica, Modelos de Gestão, Gestão Estratégica daInovação.

L d B l i & Ad i P





Proposições:

Inovação e estratégia são duas faces da mesma moeda.

I) Convergência entre a Teoria da Economia Evolucionária e VBR

Particularmente quanto às considerações sobre o dinamismo das capacitações organizacionais esobre o ‘comprometimento estratégico’ inerente à construção de posições competitivas defensáveisno tempo. (p.82)

Para teoria evolucionária (neo-schumpeteriana) o capitalismo é um processo histórico, e portantodinâmico, onde a mudança, e não a estabilidade, é o fato mais relevante, e mais carente deinvestigação.

Schumpeter: Inovação e empreendedorismo.Sob a perspectiva de um mercado dinâmico proporcionado pela EE, a inovação requer visão,propensão ao risco, capacidade de tomar decisão em meio a um futuro obscuro, e talentoorganizacional.

Inovação - Conjugação de atividades empresariais e condições de financiamento, tendo aobscuridade do futuro e o peso do passado como limites.

As inovações schumpeterianas são motivadas pela percepção de oportunidades no ambiente que sãotransformadas em ganhos extraordinários pelos agentes econômicos mais audaciosos e efetivos.

"

"

L d B l i & Ad i P





Competição Monopolista (Chamberlin) x Concorrência perfeita (lucro = tx. juros)

Segundo a VBR os lucros extraordinários são oriundos da escassez, no ambiente, de recursosespecíficos da organização.

Recursos singulares são a essência da vantagem competitiva sustentável.

Rendas ricardianas - são rendas oriundas do desempenho intrínseco das terras mais férteis.

VBR x OI (Porterismo)

- Posição de recursos ao invés de posição produto-mercado;- Heterogeneidade dos recursos das organizações;- Baixa mobilidade dos recursos em contraposição à mobilidade perfeita;- Os custos de construção de recursos singulares não pode sombrear os lucros;- Dificuldade de imitação e substituição análogo às barreiras.

"As conclusões da VBR incluem, portanto, em um primeiro momento, como fontes de vantagemcompetitiva, a heterogeneidade e a baixa mobilidade dos recursos, e os limites ex-post (mecanismosde isolamento) e ex-ante (custos de construção inferiores à renda a ser auferida) à competição."(p.87)

Recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, mas devem sempre ser percebidos em seu caráter deestoque, em contraposição às atividades da firma. (?)

L d B l i & Ad i P





Penrose e as capacitações organizacionais. Foco nos serviços proporcionados pelo uso dos recursos enão nos recursos em si. Competência gerencial.

O grande mérito da VBR foi relacionar a historicidade singular de uma org. na determinação dodesempenho superior.

Rendas schumpeterianas = Inovação = Capacitações dinâmicas

Capacitações dinâmicas incluem o desempenho da empresa ao criar e desenvolver novos produtos,processos e rotinas, e responder eficientemente e eficazmente a mudanças ambientais.

Interpretação pós-keynesiana

a) agentes dotados de poder de escolha;

b) tempo econômico (irreversível e expectacional);c) incerteza.

Os agentes econômicos são criativos e dotados de liberdade de escolha, pelo menos parcial. Como ocontexto de decisão nunca se repete e o futuro é desconhecido, as diversas ações dos diversosagentes econômicos implicam e vários futuros possíveis.

" " (p.91)

II)

L d B l i & Ad i P





Comprometimento estratégico - as decisões são sempre tomadas em condição de incerteza, tendopor base a memória (passado) e as espectativas (futuro).

Empreendedor como herói das tragédias gregas.“Em poucas palavras: investir é tornar ilíquido, sem a garantia quer de liquidez, quer de valorizar ocapital investido. A contrapartida é que investir pode significar a criação de uma fonte de lucrosextraordinários (i.e., rendas ricardianas e schumpeterianas)” (p.96)

Decisões estratégicas são cruciais por definirem o potencial e as restrições de desempenho futuro.

Elementos de rigidez ou Inabilidades centrais

Capacitações evolucionárias - “dependência de percurso não é sinônimo de obrigação de destino” (p.99)

L d B l i & Ad i P





III) O processo da estratégia

Estratégia como Padrão e não como plano ou posição.

Aprendizado estratégico x Visão organizacional

Agir pensando estrategicamente.

Necessidade de um Modelo de Gestão - “que tenha por premissa a necessidade de ser competitivo emuma determinada posição, em um determinado momento, pela constituição de uma base específicade recursos; mas que procure assegurar a capacidade da organização migrar, a baixo custo, paraoutras formas de entender e operar sua relação com o mercado e a concorrência.” (p. 104)

EstratégiaPretendida

EstratégiaRealizada

Estratégianão Realizada

EstratégiaEmergente

Aprendizado Estratégico

J B B Mik W ight & D id J K t h J



2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Mike Wright

BA (CNAA), MA (Durham), PhD (Nottingham)

Professor of Financial Studies, Director of Centre for Management Buy-out Research.

David J. Ketchen Jr.

Lowder Eminent Scholar in Entrepreneurship and a Professor of Management atAuburn University.

He earned his Ph.D. at the Pennsylvania State University. His research interestsinclude entrepreneurship and franchising, methodological issues in organizational

research, strategic supply chain management, and the determinants of superiororganizational performance.

X

Jay B Barney Mike Wright & David J Ketchen Jr





VBR e os cinco campos de estudos

I) Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos pode gerar fontes de vantagem competitiva sustentável devido àscaracterísticas idiossincráticas que se formam como resultado de práticas, sistemas e rotinas.

Pesquisas falharam em demonstrar empiricamente que a GRH é dependente de um percurso, nãoimitável e de causa ambígua.

Framework preliminar: Wright et al. (próxima página)

II) Finanças e Economia

Ainda são poucas as referências da VBR nos periódicos de economia, talvez devido às dificuldades emlidar alguns construtos, tais como ambiguidade de causa, tautologia e heterogeneidade da firma.

III) Empreendedorismo

Foi dado destaque para a importância da heurística no comportamento empreendedor, habilitandopessoas com esse perfil a responder de forma rápida e acertiva às mudanças no ambiente através doaprendizado e da experiência.






Foi ressaltando ainda que os empreendedores possuem processos cognitivos, capacidadeexploratória, compreensão das oportunidades e capacidade de articular conhecimentos variados emambientes sociais complexos.

VI) Marketing

Os autores apontam que pouco esforço foi direcionado no sentido de compreender as relações entrea VBR e o merketing, principalmente no tocante à necessidade de identificação precisa de como asorg. concebem, gerenciam e sustenta valores (benefícios) para os consumidores.

V) Negócios Internacionais

A VBR tem nos ajudando a compreender melhor quais os recursos e capacidades são necessários ouusuais nos processos de internacionalização e nos benefícios das parcerias internacionais nos casosde competição doméstica.











Agenda de pesquisas futuras

I) Recursos, capacidades dinâmicas e conhecimento

Q. É possível às org. gozarem de vantagens competitivas sustentáveis em ambientes hiper-competitivos?

A habilidade de mudar rápido e silenciosamente, aproveitando as oportunidades do ambiente emantendo-se alerta aos estímulos é uma fonte de VCS. No entanto, maiores estudos empíricos podemmelhorar a compreensão desses fenômenos.

II) Governança Corporativa

Q. Sob quais condições a Governança Corporativa pode ser fonte de VCS?

Maiores estudo ainda precisam ser empreendidos, no entanto, é provável que no caso de falha dosistema de governança a org. não consiga realizar todo o potencial proporcionado pelos recursos ecapacidades que ela detêm.

III) Management buyout and venture capital financing




2001 The Resource Based View of the Firm: Ten years after 1991


IV) Ambiente Institucional

V) Empreendedorismo

VI) Áreas de trabalhos adicionais

VII) Questões metodológicas

- Medida de aprendizado organizacional no processo de industrialização;- Problemas sérios nos métodos de pesquisa que buscam correlação entre VBR e GRH;- Dificuldade com mensuração de recursos intangíveis.

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