RENSTRA TAHUN 2001 – 2005 - e-renggar.kemkes.go.id · meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 i

KKAATTAA PPEENNGGAANNTTAARR

egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan

Makassar dapat kami rampungkan.

Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil

penjabaran dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK

Makassar. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 ini BPFK Makassar telah

menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan

sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar,

tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya.

Dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan

kebijakan untuk Tahun 2015 – 2019 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur

manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019

BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya

dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang harus diimplementasikan dengan baik.

Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini

dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun

waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.

Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar Ir. Hj. Nuraeni M Nip. 196106122000032001

SS

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 ii

DDAAFFTTAARR IISSII

KATA PENGANTAR .......................................................................................................................... i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................... ii

BAB I : PENDAHULUAN

1. Latar Belakang …………………………………………………. ....................................................... 1

2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………………………………..... ...................................... 1

3. Dasar Hukum ………………………………………. ................................................................... 2

4. Sistematika Laporan.................................................................................................. 2

BAB II : GAMBARAN KINEJA TAHUN INI

1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ...................................................................... 5

2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ..................................................................... 7

BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .................................................. 8

2. Aspirasi Stake Holder Inti ......................................................................................... 9

3. Tantangan Strategis ................................................................................................... 9

4. Bench Marking ............................................................................................................. 10

5. Analisa SWOT ............................................................................................................ 10

6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ...................................................... 11

7. Analisis TOWS ........................................................................................................... 13

8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card ......................................................... 14

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

1. Matriks IKU .................................................................................................................. 16

2. Kamus IKU ................................................................................................................... 17

3. Program Kerja Strategis ............................................................................................ 33

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

1. Identifikasi Resiko ..................................................................................................... 35

2. Penilaian Tingkat Resiko ........................................................................................ 36

3. Rencana Mitigasi Resiko .......................................................................................... 38

BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL

1. Estimasi Pendapatan ................................................................................................ 42

2. Rencana Kebutuhan Anggaran ............................................................................... 42

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi .................................................... 42

b. Anggaran Program dan Pengembangan ......................................................... 42

c. Rencana Pendanaan ............................................................................................ 42

BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS .......................................... 44

BAB : PENUTUP .................................................................................................................... 46

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 1

BAB I

PPeennddaahhuulluuaann

1.1. Latar Belakang

Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kemestian.

RSB disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi manajemen organisasi yang dapat menjadi

panduan dan menjadi instrumen pengendali arah gerak sehingga rangkaian prioritas

pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya dapat bergerak

searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi. Dengan memusatkan

organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang

membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan

“bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika

tuntutan stakeholders kunci organisasi. Selain itu RSB juga merupakan perwujudan amanah

dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai

bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan

kepentingan stakeholders kuncinya.

Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini disusun menyusun

perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan

sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK

Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh

untuk mencapainya.

Dalam Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini tertuang arah dan

prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan

perkembangan tuntutan stakeholder intinya serta upaya-upaya untuk mewujudkan excellent

performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons

strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja.

RSB ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam mengantisipasi dan

mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana program kerja

strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan dalam kurun waktu

tahun 2015 - 2019.

1.2. Tujuan RSB

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini bertujuan


untuk:

a. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

b. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

kelembagaan BPFK Makassar

c. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar

dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

d. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholders inti BPFK Makassar.

1.3. Dasar Hukum

a. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan Organisasi dan

Kementerian Negara

b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan

Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.

c. Keputusan Menteri Kesehatan No. 1144/menkes/per/VIII/2010 tentang Organisasi dan

Tata Kerja Kementerian Kesehatan;

d. Keputusan Menteri Kesehatan no. 1099/menkes/SK/VI/2011 tentang indicator kinerja

utama tingkat kementerian kesehatan tahun 2010-2014;

e. Permenkes No.530/Menkes/Per/IV/2007 tentang Organisasi dan tata kerja Balai.

f. Permenkes No.363/MENKES/PER/IV/1998 tentang Pengujian dan Kalibrasi Alat

Kesehatan

g. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan

h. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

1.4. Sistematika Laporan

A. Sampul Depan

Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama Satuan Kerja.

B. Kata Pengantar

Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar.

C. Daftar Isi

Berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.

D. Bab I: Pendahuluan


Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan

Rencana Strategis Bisnis untuk periode waktu 2015 - 2019 dalam rangka pengelolaan BPFK

Makassar, tujuan Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana

Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.

E. Bab II: Gambaran Kineja Tahun Ini

Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja

finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua

bagian yaitu:

a. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

b. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

F. Bab III: Arah dan Prioritas Strategis

Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap

tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas:

a. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

b. Tujuan, Sasaran Dan Indikator

c. Tantangan Strategis

d. Bench Marking

e. Analisa SWOT

f. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

g. Analisis TOWS

h. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis

Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu

periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan

untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana

Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.

Bagian ini terdiri atas:

a. Matriks IKU

b. Kamus IKU

c. Program Kerja Strategis

H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran

strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini

juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri atas:

a. Identifikasi Resiko


b. Penilaian Tingkat Resiko

c. Rencana Mitigasi Resiko

I. BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial

Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2015 - 2019, yang

berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:

a. Estimasi Pendapatan

b. Rencana Kebutuhan Anggaran

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

2. Anggaran Program dan Pengembangan

3. Rencana Pendanaan

J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial

K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis

Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis

BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 dapat diimplementasikan.

L. BAB IX : PENUTUP

Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar

Tahun 2015 – 2019.


BAB II

GGaammbbaarraann KK iinneerr jjaa SSaaaatt IInnii

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus

mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir.

Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:

Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2010 – 2014

Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun

2010 – 2014 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 63 jenis pada tahun 2010 menjadi

91 jenis pada tahun 2014. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat

tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki. Untuk itu BPFK

Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan

kebutuhan dapat terealisasi sehingga jumlah jenis pelayanan dapat menjadi maksimal.


Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh

BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari

tahun 2010 hingga tahun 2014 terus mengalami peningkatan. Dari 173 SPK pada tahun 2010

terus meningkat menjadi 404 SPK pada tahun 2013 dan memasuki Oktober 2014 SPK yang

telah dilayani sudah mencapai 240 SPK.

Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2010 - 2014

Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang

dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi


alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014.

Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus

meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat

kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat.

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar

dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik

berikut:

Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari

tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872

juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372

M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah

mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut

berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus

meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar

berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian

Kesehatan.


BAB III

AA rraahh ddaann PP rr iioorr ii ttaass SSttrraatteeggii ss

3.

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk

menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda

organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu

lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan

untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk

memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota

organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar.

Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:

11.. VVIISSII

” Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang

terpercaya”

22.. MMIISSII

1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan

Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan

2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana

kesehatan

3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil

4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait

33.. NNIILLAAII--NNIILLAAII

Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung

tinggi nilai-nilai yaitu :

EEWWAAKKOO:: Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berarti PPAANNTTAANNGG MMEENNYYEERRAAHH untuk mencapai VViissii ddaann MMiissii

E Emphati

Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer

W Wibawa

Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local

A Akurat dan Akuntabel


Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan

K Komitmen

Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.

O Optimal

Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan.

3.2. Aspirasi Stake Holder Inti

Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen

BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai,

dan BAPETEN.

Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran

dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar

dari tabel di bawah ini.

Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti

No Komponen

Stake holders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes

- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar

- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal

2 Pemerintah Daerah Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar di daerah ybs

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal

3 Fasyankes

Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu

- Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal

- Tidak semua peralatan dapat dikalibrasi

4 Pegawai

- Tersedianya SDM yang profesional - Tersedianya peralatan standar dan

sarana prasarana yg memadai - Peningkatan kesejahteraan

- Kebutuhan akan peningkatan kompetensi

- Kurangnya peralatan Standar

5 Institusi Perguruan

Tinggi - Terwujudnya kerjasama dalam rangka

pelaksanaan magang mahasiswa - Ketersediaan Fasilitas masih minim

6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFK

Makassar dengan instansi terkait - Minimnya koordinasi dengan

instansi terkait

3.3. Tantangan Strategis


Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang

apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal

tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka

panjang.

Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa

identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang

menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah

Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar

dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran

stakeholders yang telah dipaparkan di atas.

Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut:

1. Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan

2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM

3. Keterbatasan Peralatan Standar

4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas

5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium

6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes

7. Tingginya Perkembangan Teknologi

3.4. Benchmarking

Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu

untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan

hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah

satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada

kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Adapun

organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:

- KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan

- BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi

3.5. Analisa SWOT

Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi

yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus

mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal

organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength),

Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam

kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.


Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka

disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap

organisasi yaitu sebagai berikut:

Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman

Faktor Peluang Faktor Ancaman

1. Potensi pasar yang besar dan terus berkembang

1. Globalisasi

2. Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat

2. Luas wilayah kerja dan kondisi

geografis 3. Dukungan Undang-undang dan

peraturan pemerintah 3. Pesatnya perkembangan IPTEK

4. Kepercayaan Customer 4. Munculnya Institusi Pesaing

5. Pengembangan IPTEK

Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka

disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh

organisasi yaitu sebagai berikut

Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan

Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan

1. SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas

1. Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal

2. Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi

2. Jumlah SDM masih kurang

3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas

4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal

5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008

5. Referensi acuan masih kurang

6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam

memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar

Tahun 2015 – 2019, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram

kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total

nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai

peluang dan ancaman.


Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot

penilaian sebagai berikut:

Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan

No Kekuatan Bobot Rating Nilai

terbobot

1 SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 30 60 18

2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 50 10

3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10

4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 10 40 4

5 Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 20 40 8

TOTAL KEKUATAN 100 50

No Kelemahan Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17,5

2 Jumlah SDM masih kurang 15 80 12

3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 14 80 11,2

4 Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 13 60 7,8

5 Referensi acuan masih kurang 20 50 10

6 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 13 30 3,9

TOTAL KELEMAHAN 100 62,4

Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman

No Peluang Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 30 80 24

2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10,5

3 Dukungan Undang-undang dan peraturan pemerintah

15 80 12

4 Kepercayaan Customer 25 80 20

5 Pengembangan IPTEK 15 60 9

TOTAL PELUANG 100 75,5

No Ancaman Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Globalisasi 25 40 10

2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24

3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17,5

4 Munculnya Institusi Pesaing 20 70 14

TOTAL ANCAMAN 100

65,5

Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang

menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62,


4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang

menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5,

maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi 10.

Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi

kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:

Gambar 1. Diagram Kartesius

Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi

KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa

mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability).

Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan

personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

3.7. Analisis TOWS

Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan

BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 –

2019.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK

Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk


dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-

masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar

(ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar

(iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar

(iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar

Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:

Tabel 6. Analisis TOWS

Oppurtunity Threat

Str

eng

th 1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

Wea

kn

ess 1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan

Sarpras 2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

dan Kemampuan SDM

1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka

disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK

Makassar Tahun 2015 – 2019. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebab-

akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK

Makassar Tahun 2015 – 2019 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses

bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.


Gambar 2. Peta Strategi


BAB IV

IInnddiikkaattoorr KK iinneerr jjaa UUttaammaa ddaann

PP rrooggrraamm KKeerr jjaa SSttrraatteeggiiss

4.1. Matriks IKU

Dalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu

periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka disusun sebuah bagan

yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan

untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana

Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU)

seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:

NO PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS NO KPI

KPI SATUAN BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

1 Perspektif Financial

Terwujudnya Efisiensi

1 Peningkatan PNBP Miliar

Rupiah 2,1M 2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M

2 Perspektif Stakeholder

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Tingkat Kepuasan Pelanggan

Persentase 80 83 85 87 90 92

3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan Prima

3 Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Persentase 75 80 85 90 95 100

4 Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Persentase 69 72 75 77 80 85

5 Komplain yang ditindaklanjuti

Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

6 Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Jenis Pelayanan

58 60 63 65 67 70

7 Jumlah Fasyankes yang dilayani

Jml Fasyamkes

240 300 350 400 450 500

8 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Jml Alat 8550 9000 9250 9500 9750 10000

9 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Jml Petugas 581 600 650 700 750 800

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

10 Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Jml Ruang Lingkup

11 14 15 16 18 20

11 Jenis Akreditasi KAN Jenis

Akreditasi 2 2 2 2 2 2

12 Temuan yang ditindaklanjuti

Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

13 Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Jml MOU 3 5 7 10 12 15

Terwujudnya Keamanan Fasilitas Kesehatan

14 Tingkat Kelaikan Alkes Persentase 97 97 97 98 98 98

4 Perspektif Pengembangan

Terwujudnya Budaya Kerja

15 Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

Persentase 83 84 85 86 87 88


NO PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS NO KPI

KPI SATUAN BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

Personil dan Organisasi

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

16 Kompetensi Staff Persentase 50 51 52 53 54 55

Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

17 Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Persentase 15 20 25 30 35 40

18 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Persentase 70 75 78 80 83 85

19 Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

Persentase 58 60 63 65 67 70

Terwujudnya Sistem IT

20 Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

Persentase 5 20 40 60 80 100

4.2. Kamus IKU

Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun

kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU,

bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.

Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:

IKU : 01

Perspektif : Perspektif Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi

IKU

: Peningkatan PNBP

Definisi

: Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5

Person in Charge : Kasubag Tata Usaha

Sumber Data : Data Realisasi PNBP

Periode Pelaporan

Triwulan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M


IKU : 02

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU

: Tingkat Kepuasan Pelanggan

Definisi

:

Indeks kepuasan masyarakat adalah Data dan informasi tentang kepuasan masyarakat yang diperoleh dari hasil pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya (permenpan RB Nomor: 38 Tahun 2012)

Formula : Bobot nilai rata – rata tertimbang = Jumlah Bobot = 1 = 0,071

Jumlah Unsur 14

Bobot IKU (%) : 7

Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional

Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

83 85 87 90 92


IKU : 03

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU

: Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Definisi

: Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj) dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani

Formula : Pj = Sj / Tf

Bobot IKU (%) : 8

Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis

Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan

Periode Pelaporan

Triwulan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


IKU : 04


Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU

: Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Definisi

: Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHU Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP

Formula :

Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Registrasi Sertifikat

Periode Pelaporan

Semester

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 72 75 77 80 85


IKU : 05

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU

: Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi

: Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkait dengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan

Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan dengan Jumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100


IKU : 06


Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

IKU

: Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Definisi

: Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes

Formula : Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp) dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes (Wk): Jk = Kp / Wk

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 60 63 65 67 70


IKU : 07



IKU

: Jumlah Fasyankes yang dilayani

Definisi

:

Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 300 350 400 450 500


IKU : 08



IKU

: Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Definisi

: Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5



Periode Pelaporan

Semester

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 9000 9250 9500 9750 10000


IKU : 09



IKU

: Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Definisi

: Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan Dosis Perorangan dengan menggunakan TLD

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 600 650 700 750 800


IKU : 10


Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

IKU

: Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Definisi

: Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasi ISO : 17025

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Lampiran Sertifikat ISO:17025

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 14 15 16 18 20


IKU : 11



IKU

: Jenis akreditasi KAN

Definisi

: Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telah mendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Sertifikat Akreditasi KAN

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 2 2 2 2 2


IKU : 12



IKU

: Temuan yang ditindaklanjuti

Definisi

: Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaian terhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut

Formula : Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan dengan Total Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Laporan Audit Internal, Hasil Assesmen/Surveilance

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 100 100 100 100 100


IKU : 13


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

IKU

: Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Definisi

: MOU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassar dengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan pada fasyankes

Formula : Jumlah MOU yang diterbitkan

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Rekaman MOU

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 5 7 10 12 15


IKU : 14



IKU

: Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan

Definisi

: Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan yang dimaksud adalah jumlah Alat Kesehatan yang dinyatakan Laik Pakai dibandingkan dengan Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5



Periode Pelaporan

Semester

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 97 97 98 98 98


IKU : 15

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja

IKU

: Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

Definisi

: Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang telah ditetapkan bersama dan menjadi pedoman dalam rangka menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing pegawai

Formula : Persentase Jumlah Pegawain yang telah menerapkan Budaya Kerja dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dibandingkan dengan jumlah keseluruhan pegawai

Bobot IKU (%) : 3

Person in Charge : Kasubag TU

Sumber Data : Evaluasi Budaya Kerja

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 84 85 86 87 88


IKU : 16


Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

IKU

: Kompetensi Staff

Definisi

: Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standar kompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan tertentu

Formula : Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telah memenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 51 52 53 54 55


IKU : 17


Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras

IKU

: Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Definisi

: Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes.

Untuk menjamin mutu kinerja serta untuk memenuhi persyaratan seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen mutu, maka alat ukur standar yang dimiliki harus dikalibrasi secara berkala sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan

Formula : Persentase Jumlah Alat Ukur Standar yang dikalibrasi sesuai jadwal (Aj) dibandingkan dengan Jumlah Alat Ukur Standar yang ada (At) Kj = Aj / At

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Data Realisasi Rekalibrasi Alat Ukur Standar

Periode Pelaporan

Semester

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 20 25 30 35 40


IKU : 18



IKU

: Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Definisi

:

Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Formula : OEE= Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Data Inventaris Alat

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 75 78 80 83 85


IKU : 19



IKU

: Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

Definisi

: Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes

Formula : Persentase Jumlah Jenis Alat ukur Standar yang dimiliki (At) dibandingkan dengan Jumlah Jenis Alat Ukur Standar yang seharusnya ada sesuai Permenkes (As): Pa = At / As

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Data SIMAK BMN

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 60 63 65 67 70


IKU : 20


Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem IT

IKU

: Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

Definisi

: Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologi yang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar

Formula : Persentase Realisasi pemenuhan terhadap kebutuhan IT dibandingkan dengan kebutuhan secara keseluruhan

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Data SIMAK BMN

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

: 20 40 60 80 100

4.3. Program Kerja Strategi

Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar

dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis

yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK

Makassar Tahun 2015 – 2019 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel

berikut:


Tabel 7. Program Kerja strategis

PROGRAM KERJA STRATEGIS

NO KPI

KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019

1 Peningkatan PNBP KTU Program Peningkatan

Capaian PNBP Program Peningkatan




Capaian PNBP

2 Tingkat Kepuasan Pelanggan Kasi TOP Program Survei Kepuasan

Pelanggan Program Survei Kepuasan




Pelanggan

3 Komplain yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan

Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan




4 Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Kasi Yantek

Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu

Internal


Internal


Internal


Internal


Internal

5 Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Kasi Yantek

Program Perancangan Sistem Penyusunan

Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU

Program Pembangunan Sistem Penyusunan

Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU

Program Pengembangan Sistem Penyusunan

Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap I


Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap II


Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap III

6 Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Kasi TOP Program Peningkatan

Jenis Kemampuan Pelayanan

Program Peningkatan Jenis Kemampuan

Pelayanan


Pelayanan


Pelayanan


Pelayanan

7 Jumlah Fasyankes yang dilayani

Kasi Yantek

Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan





8 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Kasi Yantek

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi





9 Tingkat Kelaikan Alkes Kasi

Yantek Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi

Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi




10 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Kasi Yantek

Program Peningkatan Mutu Layanan TLD





11 Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Kasi TOP Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang

terakreditasi ISO : 17025

Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang









NO KPI

KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019

12 Jenis Akreditasi KAN Kasi TOP Program Pengendalian

Mutu Akreditasi Laboratorium

Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium




13 Temuan yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Pengendalian

Mutu Internal Program Pengendalian




Mutu Internal

14 Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Kasi Yantek






15 Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

KTU Program Evaluasi Capaian

Kinerja Pegawai dan Budaya Kerja

Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan

Budaya Kerja


Budaya Kerja


Budaya Kerja


Budaya Kerja

16 Kompetensi Staff Kasi TOP Program Peningkatan

Kapabilitas SDM Program Peningkatan




Kapabilitas SDM

17 Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Kasi TOP Program Rekalibrasi Alat

Ukur Standar Program Rekalibrasi Alat




Ukur Standar

18 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Kasi TOP Program Pengembangan

Sistem Manajemen Peralatan

Program Pengembangan Sistem Manajemen

Peralatan


Peralatan


Peralatan


Peralatan

19 Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

KTU Program Pemenuhan Alat

Ukur Standar Tahap I Program Pemenuhan Alat

Ukur Standar Tahap II Program Pemenuhan Alat

Ukur Standar Tahap III Program Pemenuhan Alat

Ukur Standar Tahap IV Program Pemenuhan Alat

Ukur Standar Tahap V

20 Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

KTU Pengembangan Website Pembangunan Sistem IT

Pelayanan Teknis

Penyempurnaan Sistem IT Pelayanan Teknis dan

Pembangunan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan

LHU

Penyempurnaan Sistem IT Peleporan dan

Penerbitan LHU dan Pengintegrasian Sistem IT

Penyempurnaan Sistem IT terintegrasi


BAB V

AAnnaall ii ssaa ddaann MM ii tt iiggaass ii RReess iikkoo

5.1. Identifikasi Resiko

Pada bagian ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat

menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana

Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan

mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial.

Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko

Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi 1 Adanya Piutang

Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Minimnya Pelaksanaan Survei

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan Prima

3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes

4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki

6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes

7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada

8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung

9 Buruknya Sistem IT

10 Buruknya Pencatatan Komplain

11 Buruknya Tindak lanjut komplain

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

12 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan


14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes

15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan


17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi

18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi


PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko

19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai


21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan


22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Budaya Kerja

23

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

25 Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan


26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar

27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar

28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar

29 Buruknya Manajemen Peralatan

30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar

31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar

Terwujudnya Sistem IT 33 Buruknya Sistem IT

34 Keterbatasan Anggaran

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian

sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan

kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi.

Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai

berikut:

a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria sebagai berikut:

- Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

- Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu

sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6

sampai dengan 0,8.

- Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk


berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.


- Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi

suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara

0,2 sampai dengan 0,4.

- Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk


berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

b. Sedangka untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis digunakan kriteria

sebagai berikut:

- Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran

strategis BPFK Makassar, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.

- Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis BPFK

Makassar dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

- Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis BPFK

Makassar dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

- Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran

strategis BPFK Makassar dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

- Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran

strategis.

Berdasarkan kedua kriteria tersebut di atas maka disimpulkan Penilaian Tingkat Resiko dari masing-

masing resiko yang telah teridentifikasi seperti yang digambarkan pada tabel berikut:

Tabel 9. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Kemungkinan Dampak Resiko

Tdk Penting

Minor Medium Mayor Mala

petaka

Sangat Besar

2,8,9,14,17,18,19, 20,22,27,28

26,31

Besar 3,12,13,15

4,7,11,16,21, 25,30,32,33,34

24

Sedang 1,5,6,23 10,29

Kecil

Sangat Kecil

Dari tabel di atas dapat disimpulkan tingkatan kriteria masing-masing resiko sebagai berikut:


Resiko Ekstrim 1,2,4,6,7,8,9,10,11,14,16,17,18,19,20,21,22,

23, 24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34

Resiko Besar 3,12,13,15

Resiko Sedang -

Resiko Kecil -

Resiko Sangat Kecil -

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Selanjutnya untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis,

maka disusun Rencana mitigasi yang diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam

kendali BPFK Makassar. Rencana-rencana mitigasi terhadap resiko yang telah diidentifikasi tergambar

dalam tabel 10 di bawah ini:


Sasaran Strategis

Resiko Rencana Mitigasi Resiko Penanggung

Jawab

Perspektif Financial

Terwujudnya Efisiensi

1 Adanya Piutang Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah

Peningkatan Komunikasi dan Upaya Penagihan kepada pelanggan

Tata Usaha

Perbaikan Mekanisme Penagihan Tata Usaha

Perspektif Stakeholder

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Minimnya Pelaksanaan Survei Besar Medium Besar Kuning Peningkatan Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi

Seksi Tata Operasional

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan

Prima

3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes

Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme Pelayanan Seksi Yantek


Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah

Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM

Tata Usaha

Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

Tata Usaha

6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes

Sedang Malapetaka Ekstrim Merah

Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Seksi Tata

Operasional

7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada Besar Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme Penerbitan Sertifikat/LHU

Seksi Yantek

8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung

Besar Medium Besar Kuning Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung

Tata Usaha

9 Buruknya Sistem IT Besar Medium Besar Kuning Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan

Tata Usaha

10 Buruknya Pencatatan Komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah Evaluasi terhadap mekanisme penanganan Komplain


11 Buruknya Tindak lanjut komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya Peningkatan


Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Pengembangan Metode Seksi Tata

Operasional


Sasaran Strategis


Jawab

Cakupan Pelayanan

Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan



Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah

Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM

Tata Usaha

Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

Tata Usaha

14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes Besar Medium Besar Kuning

Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Seksi Tata

Operasional

15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

Tata Usaha

16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan

Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Sosialisasi TLD Seksi Yantek


17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi

Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Sertifikasi Tata Usaha

18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi

Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Pelaksanaan Kaji Ulang Manajemen dan Audit Internal


19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai

Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung

Tata Usaha


Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah

Pengembangan Metode Seksi Tata

Operasional

Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan


21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan Sedang Mayor Ekstrim Merah Penguatan Koordinasi Internal Seksi Tata

Operasional


22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya Budaya Kerja

23

Terwujudnya Peningkatan

24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

Tata Usaha


Sasaran Strategis


Jawab

Kompetensi 25

Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan

Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar



26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar

Sangat Besar

Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar

Tata Usaha

27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar

Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Penambahan Alat Ukur Standar sejenis Tata Usaha

28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar Sangat Besar

Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangka referensi Institusi Penguji Alat Ukur Standar


29 Buruknya Manajemen Peralatan Sedang Malapetaka Ekstrim Merah

Evaluasi terhadap Manajemen Peralatan


Interkomparasi Laboratorium Seksi Tata

Operasional

30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar

Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar

Tata Usaha

31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

Sangat Besar

Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

Tata Usaha

32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangka Pemenuhan Referensi Alat Ukur Standar


Terwujudnya Sistem IT

33 Buruknya Sistem IT Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan

Tata Usaha

34 Keterbatasan Anggaran Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pengadaan IT Tata Usaha


BAB VI

PP rrooyyeekkss ii FF iinnaannss iiaall

6.1. Estimasi Pendapatan

Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan

target/estimasi pendapatan untuk lima tahun ke depan. Adapun keseluruhan target tersebut diharapkan

diperoleh dari PNBP. Estimasi pendapatan BPFK Makassar untuk Tahun 2015 – 2019 digambarkan dalam

tabel berikut:

No Sumber Pendapatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan

2015 2016 2017 2018 2019

1 PNBP 2,1M 2,3M 2,5 M 3 M 3,5 M 4 M

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan

Estimasi Anggaran Operasional berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya sebagai berikut:

No Jenis Kegiatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan

2.394.910.000 3.089.664.000 4.325.529.600 6.055.741.440 8.478.038.016 11.869.253.222

2 Operasional Perkantoran 912.750.000 1.067.820.000 1.255.704.000 1.477.312.800 1.738.813.560 2.047.520.202

Total 3.307.660.000 4.157.484.000 5.581.233.600 7.533.054.240 10.216.851.576 13.916.773.424

b. Anggaran Program Pengembangan

Sementara itu untuk Anggaran Program Kelangsungan Operasi yang ditujukan untuk pembiayaan

program-program strategis tertuang dalam tabel dibawah ini:


Tabel 12. Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB

No Nama Program Strategis Baseline

Tahun Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

A Pencapaian IKU

1 Evaluasi dan Laporan Kegiatan 53.760.000 54.060.000 64.872.000 77.846.400 93.415.680 112.098.816

2 Akreditasi Laboratorium 168.286.000 380.706.000 456.847.200 548.216.640 657.859.968 789.431.962

3 Peningkatan SDM 165.220.000 256.160.000 307.392.000 368.870.400 442.644.480 531.173.376

4 Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi 3.196.000.000 2.350.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000 4.500.000.000

B Mitigasi Resiko

1 Konsultasi dan Pembinaan 116.220.000 121.620.000 145.944.000 175.132.800 210.159.360 252.191.232

2 Sosialisasi Tupoksi BPFK 373.980.000 341.460.000 409.752.000 491.702.400 590.042.880 708.051.456

3 Monitoring dan Evaluasi 123.400.000 167.000.000 200.400.000 240.480.000 288.576.000 346.291.200

4 Operasional Unit Pelaksana Fungsional PFK Papua 729.860.000 491.890.000 590.268.000 708.321.600 849.985.920 1.019.983.104

5 Program dan Rencana Kerja/Teknis 51.120.000 76.020.000 91.224.000 109.468.800 131.362.560 157.635.072

6 Pengelolaan Sistem Akuntasi Pemerintah 57.420.000 48.520.000 58.224.000 69.868.800 83.842.560 100.611.072

7 Administrasi 157.140.000 275.694.000 330.832.800 396.999.360 476.399.232 571.679.078

8 Pengelolaan PNBP 1.073.000.000 1.089.800.000 1.307.760.000 1.569.312.000 1.883.174.400 2.259.809.280

9 Pelayanan Pengujian, Kalibrasi, Proteksi Radiasi dan Sarana Prasarana

1.439.674.000 1.536.100.000 1.843.320.000 2.211.984.000 2.654.380.800 3.185.256.960

10 Penyusunan Program dan Rencana Kerja (RKA-KL) 63.920.000 81.170.000 97.404.000 116.884.800 140.261.760 168.314.112

11 Pengadaan Kendaraan Khusus Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi

250.000.000 600.000.000 - 800.000.000 - 1.000.000.000

12 Pengadaan Alat Pengolah Data Dan Komunikasi 70.200.000 149.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000

13 Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi 3.196.000.000 3.260.000.000 3.358.000.000 3.425.000.000 3.494.000.000 3.599.000.000

14 Peralatan - Peralatan Kantor 188.000.000 280.000.000 300.000.000 350.000.000 400.000.000 450.000.000

15 Rehabilitasi Gedung Laboratorium - 2.750.000.000 - 1.500.000.000 - 5.000.000.000

16 Peningkatan Sarana dan Prasarana Kantor 795.800.000 471.000.000 600.000.000 700.000.000 900.000.000 1.000.000.000

TOTAL 12.269.000.000 14.780.200.000 13.252.240.000 17.450.088.000 17.386.105.600 25.841.526.720


BAB VII

IImmpplleemmeennttaass ii RReennccaannaa SSttrraatteeggii ss BB ii ssnniiss

Dalam rangka upaya implementasi RSB BPFK Makassar, maka ada lima mekanisme yang perlu

diterapkan yaitu:

1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB BPFK Makassar yang

disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak BPFK Makassar untuk

disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk

dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada

Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah

kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan BPFK Makassar.

Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator

Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian

kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif

bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila

dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan BPFK Makassar

untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran

strategis BPFK Makassar yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk

pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan

penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan

BPFK Makassar yang ada di bawah kendalinya.

2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal BPFK Makassar: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja

dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak BPFK Makassar juga

melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya

(baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja

sasaran strategis RSB BPFK Makassar dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) BPFK

Makassar yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU

sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak BPFK Makassar untuk suatu tahun

penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan

sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan

kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB BPFK

Makassar dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu BPFK

Makassar.

3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas

pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis BPFK Makassar

atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini

direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target


IKU RSB BPFK Makassar dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data

base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit

kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB

BPFK Makassar dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat

direncanakan status capaian target IKU suatu BPFK Makassar dapat diintegrasikan dengan

data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian

Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau

dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB BPFK Makassar.

4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini merupakan

sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak

BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja BPFK Makassar untuk mengevaluasi status

pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan

waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog

kinerja:

a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu

sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog

kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.

b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja

jika belum tercapai.

c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja

unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab

ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut

perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak

BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen

puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian BPFK Makassar

5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan

(bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang

telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU

yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB BPFK

Makassar. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan

terhadap BPFK Makassar


BAB VIII

PPeennuuttuupp

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan BPFK Makassar

mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi

dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 –

2019 BPFK Makassar ini juga diharapkan dapat menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis

yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang akan

diimplementasikan dengan baik, bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi

BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud

sesuai harapan.

Selanjutnya dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan dapat

terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta

optimalisasi pengelolaan sumberdaya di BPFK Makassar dengan memperhatikan arah dan prioritas

strategis dalam kurun periode RSB. Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat

menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan Pedoman Penyusunan RSB di masa yang akan datang. Dengan

adanya Pedoman Penyusunan RSB BPFK Makassar di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya

Kesehatan ini semoga dapat berkontribusi bagi perwujudan visi dan misi Kementeriaan Kesehatan.

Documents

RENSTRA TAHUN 2001 – 2005 - e-renggar.kemkes.go.id · meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah