RS. ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

RENCANA STRATEGIS BISNIS

TAHUN 2020 - 2024

ii

iii

HALAMAN PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS OLEH DEWAN PENGAWAS

Ketua

Dra. Engko Sosialine Magdalena, Apt., M.Biomed

Anggota

Prof.dr.Ravik Karsidi, M.S

Prof. dr. Budi Sampurna, SH., D.F.M., Sp.F(K), Sp.K.P

Riza Helmi, S.H.

Heru Pudyo Nugroho, S.E., M.B.A

iv

v

RINGKASAN EKSEKUTIF

Isu strategis Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional

(RPJMN) Tahun 2020-2024 Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan

kesehatan reproduksi, Percepatan perbaikan gizi masyarakat, Peningkatan

pengendalian penyakit, Pembudayaan gerakan masyarakat hidup sehat

(GERMAS), Pengutan Sistem Kesehatan, pengawasan obat dan makanan

Berdasarkan sasaran tersebut, penguatan pelayanan kesehatan dilakukan

dengan strategi peningkatan akses pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem

rujukan dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan, menggunakan pendekatan continuum of care dan intervensi berbasis risiko kesehatan. RS Ortopedi Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta (RSO) jelas memiliki peran penting disini, sebagai pusat

rujukan layanan ortopedi melengkapi rantai pelayanan dalam sistem kesehatan

di Indonesia.

Mereview perjalanan program pelayanan, beberapa hal yang positip dapat

diurai sebagai berikut : pertumbuhan cakupan aspek pelayanan menunjukkan

trend yang meningkat : pelayanan rawat jalan, BOR, BTO, Laboratorium dan

Farmasi. Efektifitas pelayanan menunjukkan trend peningkatan yang stabil

membaik. Pada Aspek keuangan, efisiensi penggunaan dana sempat membaik

di tahun 2016 dan tahun 2017, namun menurun di tahun 2018 dan kembali

meningkat di tahun 2019. Pencapaian di atas tetap melampaui target POBO

yang telah ditetapkan sehingga kinerja keuangan pada aspek ini dinyatakan

baik.. Kinerja aspek SDM Persentase dokter spesialis ortopedi traumatologi dan

dokter spesialis kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang mendapatkan

sertifkat konsultan pada tahun 2019 tercapai sebesar 75 % Terkait dengan

indikator persentase karyawan yang mendapat pelatihan lebih dari 20 jam

setahun, kendala yang dihadapi berupa bertambahnya jumlah karyawan

(denominator meningkat) sehingga angka pencapaian menjadi lebih kecil. Sistem

penilaian pegawai sudah terkoneksi dengan sistem penilaian kinerja dan

remunerasi. Setiap unit kerja harus memiliki kontrak kinerja dan setiap individu harus mengisi log-book melalui sistem aplikasi yang telah disediakan oleh RS.

Kendala yang dihadapi adalah masih adanya ketidaksepakatan mengenai

penyetaraan poin kinerja dan kedepannya ini akan terus diperbaiki. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana RSO dilihat Hasil evaluasi overall equipment

vi

effectiveness(OEE) tahun 2015 – 2019 menunjukkan adanya fluktuasi,

sedangkan capaian OEE lebih tinggi daripada pencapaian tahun sebelumnya.

Posisi RSO berdasarkan SWOT berada di kuadran IV yang pilihan strateginya adalah Diversifikasi Layanan. Artinya, RSO sebenarnya memiliki

keunggulan bersaing tetapi segmen yang saat ini dilayani oleh RSO – yaitu

pasien BPJS – tidak lagi menjanjikan. Oleh karenanya, RSO perlu melakukan

terobosan atau inovasi dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki

segmen pasar baru dengan produk layanan baru maupun lama.

Guna mewujudkan visi rumah sakit disusunlah 4 perspektif Balanced

Scorecard dengan 12 Indikator Kinerja Utama (IKU). Dari sasaran – sasaran

strategis yang telah dirumuskan perlu diestimasi dukungan pendapatan maupun

pembiayaan yang seimbang dan sinergis sehingga roda organisasi dapat melaju

dengan lancar.

Beberapa program strategis lima tahun kedepan merencanakan akan mengembangkan reputasi regional, pelayanan sistem robotic dan riset menuju

world class hospital. Pengembangan strategis di atas diperlukan dukungan

pendanaan baik dari PNBP/BLU. Sebesar Rp. 190.0000.000.000 di tahun 2020

dan mencapai Rp. 245.504.350.693 di tahun 2021. Kegiatan – kegiatan

operasional yang harus dilaksanakan, diproyeksikan sebesar Rp.

232.928.619.419 di tahun 2020 dan mencapai 277.910.853.127 pada tahun

2024. Anggaran pengembangan ditujukan untuk membiayai program-program

yang sudah direncanakan untuk lima tahun kedepan, Kebutuhan manajemen

pendukng diproyeksikan sebesar Rp 450.000.000 di tahun 2020 dan Rp

200.000.000 di tahun 2024 sedangkan kebutuhan sarana dan prasarana RS

diproyeksikan sebesar Rp 37.900.000.000 ditahun 2020 dan Rp 1.700.000.000

ditahun 2024.

Terobosan yang perlu diambil sebagai langkah awal strategis adalah

menjaga agar target-target kinerja pelayanan dan keuangan tercapai, maka

inovasi yang telah direncanakan dalam pengembangan layanan unggulan perlu dilaksanakan sesuai dengan timeline yang telah disusun. RSO perlu menggali

sumber-sumber pendapatan selain dari pasien JKN, untuk menjaga kelancaran cash flow dan memperbaiki kemampuan dalam investasi baru. Untuk itu perlu

mengembangkan strategi fungsional yang out-of-the-box, termasuk dalam

mengembangkan segmen pasar baru baik yang individual maupun

vii

institusi/lembaga. Pengembangan SIM-RS perlu dilakukan secara lebih

sistematis dengan menyusun master plan IT, agar memiliki daya dukung

terhadap pencapaian visi RSO untuk menjadi RS unggulan dengan layanan

prima.

viii

DAFTAR ISI

Halaman Judul ................................................................................................. i

Halaman Pengesahan ...................................................................................... ii

Kata Pengantar .................................................................................................. iv

Ringkasan Eksekutif .......................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................ viii

Daftar Grafik ...................................................................................................... x

Daftar Tabel ....................................................................................................... xii

Daftar Tabel ....................................................................................................... xiv

Bab I . PENDAHULUAN .................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1

1.2. Tujuan Rencana Startegi Bisnis ........................................................ 3

1.3. Dasar Hukum .................................................................................... 4 1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Startegi Bisnis ............................ 4

Bab II. KONDISI RS. ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO ....................... 6

2.1. Profil RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soehars ............................................ 6

2.2. Gambaran Kinerja ............................................................................ 10

A. Kinerja Aspek Pelayanan ............................................................ 10

B. Kinerja Aspek Keuangan ............................................................ 24

C. Kinerja Aspek SDM ..................................................................... 29

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ......................................... 31

2.3. Tantangan Strategis .......................................................................... 32

2.4. Benchmarking ................................................................................... 34

2.5. Analisa SWOT .................................................................................. 35

2.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................... 39

ix

2.7. Analisis TOWS .................................................................................. 41

2.8. Analisis dan Mitigasi Risiko ............................................................... 44

A. Identifikasi Risiko ....................................................................... 44

B. Penilaian Tingkat Risiko ............................................................. 45 C. Rencana Mitigasi Risiko ............................................................. 49

Bab III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................ 59

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai .................................. 59 3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti ............................................... 62

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ....................... 64

3.4. Indikator Kinerja Utama .................................................................... 64

A. Matriks IKU ................................................................................ 64

B. Kamus IKU ................................................................................ 67

3.6. Roadmap 5 Tahun Kedepan ............................................................. 72

3.7. Program Kerja Strategis .................................................................... 73

Bab IV. PROYEKSI KEUANGAN .................................................................... 81

4.1. Estimasi Pendapatan ........................................................................ 81

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................ 81 4.3. Rencana Pendanaan ......................................................................... 91

PENUTUP ........................................................................................................ 92

5.1. Kesimpulan ....................................................................................... 92 5.2. Saran ................................................................................................ 93

x

DAFTAR GRAFIK

Grafik 1. Total Kunjungan Instalasi Gawat Darurat (IGD) Tahun 2014 - 2018 .. 10

Grafik 2. Kondisi Akhir Pasien di IGD Tahun 2014-2018 ................................... 11

Grafik 3. Total Kunjungan Instalasi Rawat Jalan Reguler 2014-2018 ................ 12

Grafik 4. Total Kunjungan Klinik Rawat Jalan Reguler 2014-2018 .................... 12

Grafik 5. Total Kunjungan Klinik Subspesialis Ortopedi Rawat Jalan Reguler 2015-2018 ........................................................................... 13

Grafik 6. Diagnosa Terbanyak Layanan Rawat Jalan 2015-2018 ...................... 13

Grafik 7. Total Pasien Rawat Inap 2014-2018 ................................................... 14

Grafik 8. Bed Occupancy Ratio (BOR) 2014-2018 ............................................ 14

Grafik 9. Average Length of Stay (ALOS) 2014-2018 ........................................ 15

Grafik 10. Turn Over Interval (TOI) 2014-2018 .................................................. 15

Grafik 11. Bed Turn Over (BTO) 2014-2018 ..................................................... 16

Grafik 12. Diagnosa Terbanyak Rawat Jalan 2015-2018 .................................. 16

Grafik 13. Total Pasien Operasi 2014-2018 ...................................................... 17

Grafik 14. Total Tindakan Operasi 2014-2018 ................................................... 17

Grafik 15. Persentase Operasi Berdasarkan Subspesialisasi 2018 ................... 18

Grafik 16. Total Pemeriksaan Laboratorium 2014-2018 .................................... 18

Grafik 17. Total Pemeriksaan Laboratorium Berdasarkan Jenis Pemeriksaan 2016-2018 ................................................................... 19

Grafik 18. Total Radiologi 2014-2018 ................................................................ 19

Grafik 19. Layanan Radiologi Berdasarkan Jenis Pemeriksaan 2014-2018 ...... 20

xi

Grafik 20. Kunjungan Layanan Rawat Jalan Rehabilitasi Medis

Tahun 2014 – 2018 ........................................................................... 20

Grafik 21. Perbandingan Antar Layanan Rawat Jalan Rehabilitasi Medis Tahun 2014-2018 ............................................................................. 21

Grafik 22. Jumlah Lembar Resep di Bagian IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap Tahun 2015-2018 ...................................................................... 21

Grafik 23. Jumlah Resep yang Diterima dan Dilayani 2015-2018 ..................... 22

Grafik 24. Demografi Pasien 2015-2017 ........................................................... 22

Grafik 25. Pasien Berdasarkan Cara Bayar 2014-2017 ..................................... 23

Grafik 26. Rujukan Pemeriksaan Patologi Anatomi RSU UNS Tahun 2014 - 2018 ..................................................................................... 23

Grafik 27. Rujukan Pasien dari IGD 2018 ......................................................... 24

Grafik 28. Overall Equipment Effectiveness Tahun 2016 – 2019 ....................... 31

Grafik 29. Perhitungan Overall Equipment Effectiveness RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2018 .................................................... 31

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional ................. 25

Tabel 2. Pencapaian Kinerja Keuangan ...................................................... 26

Tabel 3. Pencapaian Kinerja Aspek SDM ................................................... 29

Tabel 4. Rumah Sakit Benchmark di Dalam Negeri .................................... 34

Tabel 5. Rumah Sakit Benchmark di Luar Negeri ....................................... 34

Tabel 6. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso .................................................................... 36

Tabel 7. Analisis TOWS RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso ....................... 41

Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis ................................. 44

Tabel 9. Matriks Risiko Penentuan Skor ..................................................... 46

Tabel 10. Hasil Pengukuran Tingkat Risiko ................................................. 46

Tabel 11. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................ 49

Tabel 12. Indikator Visi RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso ........................... 60

Tabel 13. Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders Inti ............................... 62

Tabel 14. Matriks Indikator Kinerja Utama RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ....................................................... 64

Tabel 15. Kamus IKU RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ................................................................................ 67

Tabel 16. Program Sumber Daya Manusia RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ....................................................... 73

Tabel 17. Program Teknologi Informasi RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ...................................................................... 76

xiii

Tabel 18. Program Pengembangan Layanan Unggulan dan Layanan

Inovatif RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020-2024 ........... 78

Tabel 19. Program Manajemen Pendukung RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ........................................................... 80

Tabel 20. Program Sarana dan Prasarana RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 .......................................................... 80

Tabel 21. Estimasi Pendapatan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ........................................................................... 81

Tabel 22. Proyeksi Kebutuhan Anggaran Operasional RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ................................................. 82

Tabel 23. Proyeksi Kebutuhan Anggaran Program RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ......................................... 83

Tabel 24. Proyeksi Kebutuhan Anggaran Pengembangan Layanan Unggulan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 .................... 87

Tabel 25. Proyeksi Kebutuhan Anggaran Manajemen Pendukung RS .............. Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 .......................... 90

Tabel 26. Proyeksi Kebutuhan Sarana dan Prasarana RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 (dalam Juta Rupiah) ................ 90

Tabel 27. Proyeksi Aliran Kas RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 ........................................................................... 91

xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Posisi Bersaing RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso dalam Diagram Kartesius .......................................................................... 40

Gambar 2. Roadmap RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun

2014 – 2029 ................................................................................... 73

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Rencana Jangka Panjang Bidang Kesehatan tahun 2005 – 2025 bertujuan untuk

meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan warga negara Indonesia untuk

hidup sehat. Sasaran yang ingin dicapai adalah meningkatnya umur harapan hidup,

menurunnya angka kematian bayi, menurunnya angka kematian ibu serta menurunnya

prevalensi gizi buruk pada balita. Keempat sasaran ini menunjukkan bahwa Indonesia

masih menghadapi masalah kesehatan khas negara berkembang.

Sesuai dengan Visi Kementerian Kesehatan : Terwujudnya Masyarakat sehat,

mandiri dan berkeadilan untuk menuju indonesia maju yang berdaulat, mandiri dan

berkepribadian berlandaskan gotong royong maka dibuatlah rencana strategis

pemerintah bidang kesehatan yang tertuang dalam Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 2020-2024 berfokus pada berbagai upaya

preventif untuk mengendalikan kasus penyakit yang banyak terjadi di indonesia. Masih

ada masalah kesehatan yang menjadi prioritas dalam RPJMN itu dan harus

diselesaikan melalui Renstra Kemenkes. Arah kebijakan RPJMN Bidang Kesehatan

2020-2024 adalah meningkatkan pelayanan kesehatan menuju cakupan kesehatan semesta terutama penguatan pelayanan kesehatan dasar (Primary Health Care)

dengan mendorong peningkatan upaya promotif dan preventif didukung inovasi dan

pemanfaatan teknologi

Tujuan Prioritas RPJMN 2020-2024 dan strategi

1. Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan kesehatan reproduksi

2. Percepatan perbaikan gizi masyarakat

3. Peningkatan pengendalian penyakit

4. Pembudayaan gerakan masyarakat hidup sehat (GERMAS)

5. Pengutan Sistem Kesehatan, pengawasan obat dan makanan

Berdasarkan sasaran tersebut, penguatan sistem kesehatan dilakukan dengan

strategi peningkatan akses pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem rujukan dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan, menggunakan pendekatan continuum of care

dan intervensi berbasis risiko kesehatan. RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

(RSO) jelas memiliki peran penting disini, sebagai pusat rujukan layanan ortopedi

melengkapi rantai pelayanan dalam sistem kesehatan di Indonesia.

Sebagai Rumah sakit yang dipandang dengan kompetensi paling tinggi dalam bidang ortopedi, RSO harus mampu memenuhi harapan para stakeholders-nya untuk

2

bisa menangani kasus-kasus ortopedi pada level severitas tertinggi sekaligus sebagai

wahana pendidikan dan penelitian bagi insan akademis kesehatan. Dengan adanya kebijakan pembiayaan kesehatan ada perubahan landscape pelayanan kesehatan di

Indonesia. Masyarakat pengguna jaminan kesehatan nasional tidak lagi dapat

berkunjung sesukanya ke rumah sakit yang diinginkan, melainkan harus melalui

tahapan berjenjang dari pelayanan kesehatan primer ke sekunder dan tersier sesuai

dengan level rujukan yang perlu dilewati. Dengan sistem ini, rumah sakit-rumah sakit

rujukan nasional – termasuk RSO – hanya akan menangani kasus-kasus dengan level

severitas tinggi yang tidak dapat ditangani di rumah sakit lain. Dampaknya adalah

mengurangi beban kerja dengan berkurangnya volume kasus severitas rendah dan

menengah, namun disisi lain ada kebutuhan kompetensi yang lebih tinggi yang harus

dipenuhi. Jadi untuk memenuhi tuntutan tersebut, selain memenuhi standar pelayanan

yang dipersyaratkan dalam standar RS Khusus Kelas A dan standar akreditasi, RSO

juga harus memenuhi kebutuhan kompetensi sesuai dengan cakupan pelayanan yang

ingin dicapai.

Data menunjukkan bahwa APBN tidak dapat diandalkan sepenuhnya untuk

menanggung beban biaya pelayanan kesehatan. Defisitnya BPJS dalam empat tahun

penyelenggaraan JKN menunjukkan hal tersebut dengan jelas. Disamping APBN yang

tidak dapat menutupi semua kebutuhan pembiayaan kesehatan, juga karena berbagai

masalah di kepesertaan hingga pada efisiensi pelayanan itu sendiri. Sebagian besar

rumah sakit yang menangani pasien BPJS mengalami ketersendatan pembayaran

klaim. Padahal sekitar 80% pasien rumah sakit pemerintah – termasuk RSO – adalah

pasien pengguna BPJS. Dengan terhambatnya pembayaran klaim operasional rumah

sakit ikut terpengaruh.

Di sisi lain, data ekonomi makro menunjukkan bahwa PDRB Indonesia

meningkat – yang artinya ada peningkatan daya beli masyarakat. Namun, belanja

kesehatan justru menurun, yang artinya biaya pelayanan kesehatan sebagian besar

memang bertumpu pada belanja negara, bukan belanja masyarakat. Ini menunjukkan

bahwa daya beli masyarakat tidak serta merta menaikkan konsumsi pelayanan

kesehatan. Dapat diduga bahwa daya beli ini digunakan untuk konsumsi non-kesehatan, seperti makanan (kuliner), gadget dan wisata. Dalam jangka panjang gaya

hidup baru ini dapat mempengaruhi derajat kesehatan masyarakat – misalnya pola

makan yang berubah, aktivitas fisik yang berkurang dan sebagainya – yang pada

akhirnya akan mempengaruhi pola kunjungan masyarakat ke fasilitas kesehatan.

Perubahan ini perlu diantisipasi dengan meningkatkan upaya-upaya pencegahan dan

promosi kesehatan, serta memperbarui pelayanan kuratif di rumah sakit.

3

Sementara itu, posisi sebagai rujukan nasional menempatkan RSO pada peta

persaingan dunia yang berhadapan langsung dengan rumah sakit-rumah sakit dan

pengguna pelayanan kesehatan di negara-negara lain. Layanan yang diberikan oleh

RSO juga termasuk memiliki layanan yang cukup lengkap dimulai dari instalasi

penunjang yaitu instalasi radiologi serta instalasi laboratorium. Layanan lain yang

ditawarkan seperti layanan rehabilitasi medik, rawat jalan dan rawat inap. Layanan radiologi yang ditawarkan seperti pemeriksaan radiografi, radio fluoroscopy,

panoramic, USG, CT-Scan, dan BMD, sedangkan layanan laboratorium yang dapat

dilakukan seperti layanan bank darah, pemeriksaan hematologi dan urinalisa, pemeriksaan kimia klinik, serologi/imunologi dan check-up pegawai. Layanan rawat

jalan RSO terdiri dari beberapa klinik seperti klinik ortopedi, klinik rehabilitasi medik

(fisioterapi, okupasi terapi, ortotik prostetik, psikologi, terapi wicara, pekerja sosial

medis), klinik tulang belakang, klinik neurologi, klinik CTEV, klinik onkologi ortopedi,

klinik psikiatri, klinik akupuntur, klinik osteoporosis dan geriatri, klinik penyakit dalam,

klinik bedah umum, klinik gigi dan mulut, serta klinik permasalahan perkembangan

anak. Untuk layanan rehabilitasi medik difokuskan pada layanan fisioterapi serta

okupasi terapi. Layanan rawat inap yang ditawarkan terdiri dari berbaai kelas dari kelas

I, II, III hingga VIP, RSO memiliki peluang besar untuk menjadi RS kelas dunia, namun

perlu mengkaji lebih dalam sejauh mana peluang tersebut akan dapat diraih. Oleh karena itu, RSO perlu menyusun strategi dalam menghadapi dinamika

sistem kesehatan sekaligus menjadi pemain utama di negeri sendiri. Hal ini mungkin dilakukan meskipun sangat tidak mudah. Strategi yang disusun harus terukur dan implementatif dengan milestones dan target-target yang jelas. Selanjutnya di level implementasi perlu upaya dan konsistensi yang kuat agar milestone terlampaui dan target tercapai. Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk menyiapkan startegi dalam rangka mencapai berbagai peluang dan menghadapitantangan-tantangan strategis yang menyertainya.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis Tujuan disusunnya Rencana Strategis Bisnis ini adalah untuk:

a. Menyiapkan dokumen bagi jajaran direksi hingga manajer level menengah

dan bawah sebagai pedoman resmi dalam menyusun kebijakan teknis dan

rencana tahunan (Rencana Bisnis Anggaran);

b. Sebagai alat komunikasi antara direksi dengan seluruh staf rumah sakit

mengenai arah mengembangan RSO ke depan, sehingga diharapkan seluruh

civitas hospitalia memberikan kontribusi terbaiknya untuk mencapai visi;

4

c. Sebagai alat komunikasi antara direksi RSO dengan stakeholders eksternal

khususnya pemilik mengenai milestones dan target-target yang hendak

dicapai sebagai bagian dari kontribusi RSO dalam pembangunan kesehatan

nasional.

1.3. Dasar Hukum Landasan hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSO Tahun 2015 –

2019 adalah sebagai berikut:

a. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004

Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia No. 4421);

b. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional tahun 2005 – 2025;

c. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran

Negara Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063);

d. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran

Negara Tahun 2009 Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072);

e. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga;

f. Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (BLU);

g. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014;

h. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang

Sistem Kesehatan Nasional;

i. RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2020-2024

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

Sistematika dokumen Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof. Dr. R.

Soeharso Surakarta Tahun 2020 – 2024 adalah sebagai berikut: BAB I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis

5

BAB II.KONDISI RS ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

2.1. Profil RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

2.2. Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan

B. Kinerja Aspek Keuangan

C. Kinerja Aspek SDM

D. Kinerja Aspek Sarana & Prasarana

2.3. Tantangan Strategis

2.4. Benchmarking

2.5. Analisis SWOT

2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis

2.7. Analisis TOWS

2.8. Analisis dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

B. Penilaian Tingkat Risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai 3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

3.4. Indikator Kinerja Utama

A. Matriks IKU

B. Kamus IKU

3.5. Roadmap 5 Tahun Kedepan

3.6. Program Kerja Strategis

BAB IV.PROYEKSI KEUANGAN

4.1. Estimasi Pendapatan

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

4.3. Rencana Pendanaan

BAB V. PENUTUP

6

BAB II KONDISI RS. ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

2.1. Profil RS. Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta (RSO) adalah satuan kerja

Kementerian Kesehatan yang bertugas untuk melaksanakan upaya kesehatan

paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan, serta penapisan

teknologi dibidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik. Untuk melaksanakan

tugas tersebut, RSO memiliki fungsi:

1. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan paripurna di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik

tingkat sekunder dan tersier;

2. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan dalam rangka

meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam pemberian

pelayanan kesehatan di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik;

3. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan di bidang

ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik;

4. Pelaksanaan administrasi rumah sakit.

Untuk melaksanakan tugas dan fungsi di atas, RSO dipimpin oleh seorang

Direktur Utama dan tiga orang direktur (Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan

Penunjang, Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum, dan Direktur

Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara).

RSO diresmikan tahun 1951 sebagai pusat rehabilitasi (pembuatan kaki dan

tangan palsu) bagi korban perang kemerdekaan. Nama RS Ortophaedi dan Prothese

resmi disandang sejak tahun 1978 dan tahun 1987 nama pencetusnya, yaitu Prof. Dr.

R. Soeharso disematkan sebagai nama Rumah Sakit. Tahun 1994 Rumah Sakit ini

ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional pelayanan ortopedi dan tahun 2006

terakreditasi 15 pelayanan. Tahun 2007 rumah sakit ini ditetapkan menjadi BLU dan

RS Kelas A Pendidikan. Setahun berikutnya, rumah sakit ini ditetapkan sebagai RS

Pendidikan Kolegium Ilmu Ortopedi dan Traumatologi Indonesia. Tahun 2017, rumah

sakit ini menjadi afiliasi pendidikan bagi FK UNS, terakreditasi kembali oleh KARS dan

sebagai lulus Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) oleh Tim Penilai Internal (TPI)

Kementerian Kesehatan.

7

Visi RSO adalah menjadi Rumah Sakit Ortopedi Unggulan Dengan Pelayanan

Prima.

Misi RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah:

1. Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi

pendidikan dan penelitian secara paripurna;

2. Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat,

efektif, efisien, dan akuntabel;

3. Mewujudkan SDM yang profesional, inovatif, dan kreatif;

4. Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan. Motto RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah CEKATAN yang

merupakan akronim dari cepat (no-delay), akurat (no-error), aman (no-harm) dan

nyaman (no-complaint). Budaya kerja yang dikembangkan adalah integrity, respect for

the individual, excellent dan cost-effectiveness.

Pelayanan spesialistik di RSO terdiri dari:

1. Pelayanan spesialis ortopedi dan traumatologi, yang meliputi layanan sub spesialis spine, sub spesialis rekonstruksi, sub spesialis pediatrik, sub

spesialis onkologi dan sub spesialis hand & micro surgey;

2. Pelayanan spesialis rehabilitasi medis;

3. Pelayanan spesialis anestesi;

4. Pelayanan spesialis neurologi;

5. Pelayanan spesialis radiologi;

6. Pelayanan spesialis lainnya (konservasi gigi, penyakit dalam, bedah umum, emergency medicine, patologi klinik).

Berbagai pelayanan tersebut diberikan kepada masyarakat melalui setting rawat

jalan, rawat darurat, rawat inap, bedah sentral, dan unit layanan intensif. 1. Instalasi Rawat Jalan

a. Klinik Ortopedi terbagi menjadi lima sub spesialis ortopedi, yaitu: Sub spesialis ortopedi – spine, yang menangani kelainan pada tulang belakang dan leher. Keluhan yang ditangani antara lain: 1) deformitas (kelainan bentuk), misalnya scoliosis, kiposis dan lodorsis; 2) Trauma/cedera (cervical, thoracal, lumbal); 3) Degenerative (HNP, cervical lumbal stenosis); 4) Infeksi tulang belakang.

8

Sub spesialis rekonstruksi menangani perbaikan tulang maupun sendi yang rusak atau cedera olah raga. Keluhan yang ditangani antara lain: 1) penggantian sendi lutut total; 2) penggantian sendi panggul total; 3) illizarov (pemanjangan tulang dan meninggikan badan); 4) cedera olah raga. Sub spesialis ortopedik – pediatric, menangani kelainan tulang pada anak-anak. Keluhan yang ditangani antara lain: 1) kaki pengkor (clubfoot); 2) plantar flexi tolocranalis karena otot anterior lemah; 3) degenerative (HNP, cervical lumbal stenosis). Sub spesialis ortopedi – onkologi, menangani tumor dan kanker tulang. Keluhan yang ditangani antara lain: 1) operasi penyelamatan tungkai (limb-salvage surgery); 2) pengangkatan tumor tulang tanpa amputasi dengan megaprosthesis; 3) penanganan tumor tulang dengan pendekatan inter-disiplin. Sub spesialis ortopedi – hand & micro surgery, menangan kelainan dan operasi mikro pada tangan, Keluhan yang ditangani dan tindakan pembedahan yang dilakukan antara lain: 1) bedah tangan; 2) bedah bahu dan siku; 3) rekonstruksi sendi total (artoplasti) untuk tangan, siku, bahu; 4) kelumpuhan saraf anggota gerak atas (cedera plexus blachialis); 5) artroskopi bahu, siku, pergelangan tangan; 6) kelainan bawaan tangan pada lengan bawah, lengan atas, bahu; 7) infeksi tangan; 8) trauma tangan, lengan atau bahu; 9) penutupan luka terbuka/cangkok.

b. Klinik Rehabilitasi Medik, terdiri dari: 1) Klinik spesialis kedokteran fisik dan rehabilitasi; 2) Fisioterapi, yang dilengkapi dengan elektroterapi, akinoterapi, cryojet

therapy, magnetotherapy, gymnastic, hydrotherapy dan traksi; 3) DBC (Documentation Based Care), yaitu program rehabilitasi aktif

untuk meningkatkan kekuatan otot punggung maupun perut untuk mengatasi nyeri punggung bawah.

4) Okupasi terapi meliputi sensori integrasi, snozelen, latihan ADL, pembuatan alat bantu ADL, proper body mechanic (PBM), Analisis

9

prevokasional, latihan relaksasi/leisure, dan terapi kognitif (remedial

teaching); 5) Ortotik prostetik; meliputi pelayanan ortosis (pembuatan alat bantu

yang dipasangkan pada anggota gerak dan tubuh yang mengalami kelainan/ kecacatan) dan prostesis (pembuatan anggota gerak tiruan/palsu untuk menggantikan anggota gerak yang hilang/amputasi. RSO memiliki bengkel dan SDM yang handal untuk memproduksi ortosis dan prostesis.

6) Psikologi yang meliputi layanan konsultasi psikologi klinis, psikologi perkembangan, psikologi pendidikan, dan psikologi industri serta organisasi;

7) Terapi wicara, memberikan pelayanan untuk pasien anak dan dewasa dengan gangguan bahasa, gangguan suara, gangguan irama, kelancaran serta gangguan menelan;

8) Pekerja Sosial Medis untuk membantu pasien dalam mencari solusi atas masalah sosial yang dihadapi.

c. Klinik spesialis lain 1) Klinik Spesialis Neurologi, menangani kelainan sistem saraf pusat dan

sistem saraf tepi; 2) Klinik Penyakit Dalam, menangani pasien dengan kasus hipertensi,

diabetes melitus, hepatitis, TB Paru, gangguan kandung kemih, gangguan pencernaan dan sebagainya;

3) Klinik Bedah Umum, untuk kasus bedah mayor maupun minor; 4) Klinik Gigi dan Mulut, untuk kasus restorasi estetik, jaket crown,

perawatan saluran akar dan odontektomi; 5) Klinik Nyeri dan Akupunktur. 6) Penunjang pelayanan yang meliputi laboratorium, radiologi, farmasi

dan rekam medis. d. Instalasi Gawat Darurat memberikan pelayanan selama 7 x 24 jam, yang

ditunjang dengan layanan pemeriksaan radiologi, laboratorium, rekam jantung, bank darah, apotek, layanan observasi, cito medis, tindakan medis non operatif dan ambulance.

e. Instalasi Rawat Inap terdiri dari: 1) Rawat Inap VIP 2) Rawat Inap Kelas I 3) Rawat Inap Kelas II 4) Rawat Inap Kelas III

10

5) Rawat Inap VVIP (Dahlia) f. Instalasi Bedah Sentral, dengan operasi unggulan :

1) Adult reconstruction total joint replacement (total hip raplacement,

total knee replacement, total elbow replacement, dan total shoulder replacement)

2) Hand surgery

3) Micro surgery 4) Arthroscopic surgery

5) Pediatric reconstruction 6) Limb lengthening procedure

7) Scoliosis surgery 8) Minimally invasive spine surgery 9) Advanced spine surgery

10) Ostheoporosis treatmen advance

g. Intensive Care Unit, dengan kapasitas ICU 4 TT; HCU 4 TT; dan ruang isolasi 1 TT

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

A. Kinerja Aspek Pelayanan 1. Layanan Rawat Darurat

Kunjungan di Instalasi Gawat Darurat (IGD) RSO, sebagaimana ditunjukkan oleh Grafik 1, selama kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir cenderung menurun sebesar 6,7%. Dari keseluruhan total kunjungan ditemui bahwa sebagian besar kasus yang ditemui adalah kasus diluar kecelakaan lalu lintas.

Grafik 1. Total Kunjungan Instalasi Gawat Darurat (IGD) Tahun 2015 – 2019

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instalasi Gawat Darurat

6.357

5.577 5.509 4.801 4.788

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2015 2016 2017 2018 2019

11

Grafik 2 menunjukkan bahwa pada tahun 2019 di IGD, sebanyak 59% pasien yang masuk di Instalasi Gawat Darurat kemudian diperbolehkan pulang atau rawat jalan, sedangkan 41 % pasien kemudian dirawat di RSO. Selain itu sebanyak 1,1% pasien pulang atas permintaan sendiri, 0,75% pasien kemudian dirujuk, 0,12 pasien meninggal, 0,04 % meninggal saat kedatangan di Instalasi Gawat Darurat. Berdasarkan gambar tersebut, ditemukan bahwa jumlah pasien yang kemudian dirawat di RSO dari tahun 2015-2019 cenderung meningkat. Pasien yang kemudian dirujuk ke RS lain menurun pada tahun 2017, namun kemudian kembali naik pada tahun 2018 dan 2019.

Grafik 2. Kondisi Akhir Pasien di IGD Tahun 2015-2019

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instalasi Gawat Darurat 2015-2019

2. Layanan Rawat Jalan

Total Kunjungan Instalasi Rawat Jalan pada tahun 2019, seperti pada Grafik 3, meningkat sebesar 7,4 %, yaitu dari 71.837 kunjungan menjadi 77.161 kunjungan. Pada tahun 2015-2017 jumlah kunjungan ini meningkat secara konsisten, menurun pada tahun 2018 dan meningkat lagi pada tahun 2019.

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

APS

Meninggal saat kedatangan

Mati di IGD

Pulang

Dirujuk

Dirawat

2019

2018

2017

2016

2015

12

Grafik 3. Total Kunjungan Instalasi Rawat Jalan 2015 – 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019 Apabila dilihat lebih detail terkait kunjungan klinik rawat jalan seperti pada Grafik 4, klinik ortopedi menjadi klinik yang memiliki kunjungan terbesar dan mengalami peningkatan yang konstan pada tahun 2017 - 2019. Selain klinik ortopedi, klinik penyakit dalam juga memiliki kunjungan yang relatif konstan dengan rata – rata 6.431 kunjungan pada 3 (tiga) tahun terakhir. Setelah klinik penyakit dalam, klinik yang sering dikunjungi berikutnya adalah klinik gigi dan mulut, diikuti oleh klinik neurologi dan klinik nyeri dan akupuntur. Klinik yang paling sedikit memiliki kunjungan adalah klinik bedah umum yang pada Grafik 4 terlihat mengalami kecenderungan penurunan kunjungan.

Grafik 4. Total Kunjungan Klinik Rawat Jalan 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 - 2019

Pada Grafik 5 dapat dilihat kunjungan pada klinik subspesialis ortopedi spine,

pediatrik dan rekonstruksi merupakan klinik yang paling sering dikunjungi

selama tahun 2015 - 2019 dibandingkan dengan klinik subspesialis lainnya.

Jumlah kunjungan pada semua klinik meningkat pada tahun 2019 dibandingkan

tahun sebelumnya. Klinik subspesialis yang paling sedikit dikunjungi selama

tahun 2015-2018 adalah klinik onkologi. Secara keseluruhan, terdapat

59.592 67.683

74.588 71.837 77.161

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

2015 2016 2017 2018 2019

- 5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000

Ortopedi Gigi danMulut

Nyeri danAkupuntur

Neurologi PenyakitDalam

BedahUmum

2015

2016

2017

2018

2019

13

kecenderungan peningkatan jumlah kunjungan klinik subspesialis ortopedi

tahun 2015 hingga 2019.

Grafik 5. Total Kunjungan Klinik Subspesialis Ortopedi Rawat Jalan 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019 Grafik 6 menunjukkan bahwa pada 10 diagnosa terbanyak layanan rawat jalan tahun 2015-2019, nyeri punggung bagian bawah (lokasi tidak spesifik), stenosis spinal (bagian lumbal) dan gonarthrosis primer (bilateral) merupakan 3 penyakit yang paling banyak ditemui di RSO selama 5 tahun berturut-turut. Penyakit yang paling banyak ditemui juga seperti talipes equinovarus, gonarthrosis (lokasi tidak spesifik).

Grafik 6. Diagnosa Terbanyak Layanan Rawat Jalan 2015-2019

Sumber: 10 Diagnosa Terbanyak di Instalasi Rawat Jalan 2015-2019

- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

2015

2016

2017

2018

2019

0 200 400 600 800 1000

Low Back Pain. site unspecified

Spinal Stenosis. lumbar region

Primary gonarthrosis. bilateral

Talipes equinovarus

Gonarthrosis. unspecified

Other primary gonarthrosis

Fracture of lower end of radius.…

Injury of brachial plexus

Pain in limb. lower leg

Infection and inflammatory…

2019

2018

2017

2016

2015

14

2. Layanan Rawat Inap Pada tahun 2018, terdapat beberapa perubahan terkait dengan nama dan jenis ruang rawat inap, Instalasi Rawat Inap RS Ortopedi Prof. Dr. Soeharso Surakarta terdiri dari Anggrek 1 dan 2 untuk perawatan kelas 3, Bougenville untuk perawatan kelas 2, Cempaka untuk perawatan kelas 1, Dahlia untuk perawatan VIP dan Edelweiss untuk rawat inap one-day care, Pada akhir tahun 2019 terkait dengan efisiensi, sentralisasi pelayanan bedah di Gedung IBS sehingga ruang rawat inap edelweiss dihapus. Tahun 2019, dalam kurun waktu 5 tahun terakhir pasien rawat inap meningkat sebesar 18,5 %.

Grafik 7. Total Pasien Rawat Inap 2015 - 2019

Sumber : Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 - 2019

Bed Occupancy Rate (BOR) atau angka penggunaan tempat tidur yang memiliki angka ideal antara 60 - 85%, pada Grafik 8 tampak terjadi peningkatan BOR dari tahun 2018 menjadi 55.05 %. Tahun 2015 - 2019 menunjukkan kecenderungan peningkatan BOR yang semakin mendekati angka ideal, namun pada tahun 2018 mengalami sedikit penurunan menjadi 50,11% dan mengalami peningkatan menjadi 55,05%.

Grafik 8. Bed Occupancy Ratio (BOR) 2015 - 2019

Sumber : Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 - 2019

4.905 5.067

6.604

4.724

5.814

- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

2015 2016 2017 2018 2019

47,51 51,82 52,58 50,11

55,05

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

2015 2016 2017 2018 2019

15

Selain BOR, Average Length of Stay (aLOS) juga digunakan sebagai indikator kinerja rumah sakit. ALOS adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Grafik 9 menunjukkan bahwa terjadi konsistensi hari rawat pasien dari tahun 2015 – 2019 dengan rata – rata capaian sebesar 4.98 hari. Pada tahun 2018 ke tahun 2019 sendiri, terjadi penurunan sebesar 8,7 % yang semakin menunjukkan perbaikan.

Grafik 9. Average Length of Stay (ALOS) 2015 – 2019

Sumber : Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 - 2019

Turn Over Interval (TOI) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati setelah sebelumnya telah terisi. TOI ideal tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Pada Grafik 10 tampak dari tahun 2015 - 2019 TOI belum mencapai jumlah hari yang ideal dan cenderung melebihi 3 (tiga) hari dengan angka tertinggi pada tahun 2015 dengan 5,7 hari. Namun demikian selama kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir telah menujukkan perbaikan menuju angka ideal.

Grafik 10. Turn Over Interval (TOI) 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019

Bed Turn Over (BTO) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, dimana idealnya dalam 1 tahun, 1 tempat tidur dipakai sekitar 40-50 kali. Selama kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir menunjukkan capaian yang cenderung stagnan dengan rata – rata capaian sebesar 35.87 kali, namun terdapat kecenderungan peningkatan frekuensi pemakaian tempat tidur dari

5,01 5,06 5,16 5,06 4,62

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

2015 2016 2017 2018 2019

5,70

4,81 4,64 5,43

3,92

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

2015 2016 2017 2018 2019

16

tahun 2015 - 2019. Pada tahun 2019, terjadi peningkatan BTO menjadi 38,37 pemakaian tempat tidur dalam 1 tahun.

Grafik 11. Bed Turn Over (BTO) 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 - 2019

Grafik 12 menunjukkan bahwa perawatan lanjutan yang disertai dengan pelepasan fiksasi internal post fraktur, infeksi/inflamasi akibat alat fiksasi internal, gonarthrosis primer (bilateral) merupakan 3 diagnosa terbanyak di instalasi rawat inap selama tahun 2015-2019. Perawatan lanjutan disertai pelepasan fiksasi mendominasi diagnosa di Instalasi Rawat Inap dengan kecenderungan peningkatan kasus dari tahun 2016-2018.

Grafik 12. Diagnosa Terbanyak Rawat Inap 2015-2019

Sumber: 10 Diagnosa Terbanyak Instalasi Rawat Inap 2015-2019

33,59 36,63 37,30

33,47 38,37

- 5,00

10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00

2015 2016 2017 2018 2019

0 100 200 300 400 500 600

Follow-up care involving removal of…

Infection and inflammatory reaction…

Primary gonarthrosis, bilateral

Fracture of shaft of femur, closed

Other primary gonarthrosis

Spinal stenosis, Lumbar region

Tubercolosis of bones and joints

Fracture of neck of femur, closed

Fracture of lower end of radius,…

Pertrochanteric fracture, closed

2019

2018

2017

2016

2015

17

3. Layanan Bedah Grafik 13 menggambarkan total pasien yang menjalani tindakan operasi,

sedangkan Grafik 14 menggambarkan tindakan operasi yang dilakukan. Selain

tindakan operasi terkait dengan spesialisasi ortopedi terdapat juga operasi

bedah umum. Jumlah pasien yang menjalani operasi dan tindakan operasi

tertinggi di tahun 2017 dan konsisten menurun sejak tahun 2017.

Grafik 13. Total Pasien Operasi 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019

Grafik 14. Total Tindakan Operasi 2015 – 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019

Grafik 15 menunjukkan presentase operasi berdasarkan subspesialisi ortopedi

pada tahun 2019. Presentase terbesar dimiliki oleh bagian subspesialis rekonstruksi diikuti oleh bagian spine serta hand and microsurgery. Dari

keseluruhan tindakan operasi pada tahun 2019, ditemukan bahwa total knee

replacement menjadi tindakan operasi tersering. Setelah itu, tindakan operasi

terbanyak lainnya seperti pelepasan alat dari tibia dan fibula, reduksi terbuka

fraktur femur dengan fiksasi internal, pelepasan alat dari femur, reduksi terbuka

3629

4555 4667

3974 3588

0

1000

2000

3000

4000

5000

2015 2016 2017 2018 2019

Pasien

6.023 6.277 6.350

5.158 4.661

- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

2015 2016 2017 2018 2019

Tindakan

18

fraktur tibia dan fibula disertai fiksasi internal, laminektomi, reduksi terbuka baik

fraktur humerus maupun radius serta ulna dengan fiksasi internal, debridemen

luka, infeksi atau luka bakar, serta pelepasan alat dari radius dan ulna.

Grafik 15. Persentase Operasi Berdasarkan Subspesialisasi 2019

Sumber: Laporan Bagian Instalasi Bedah Sentral 2019

4. Layanan Laboratorium

Pemeriksaan laboratorium yang disediakan oleh rumah sakit terdiri dari

pemeriksaan hematologi, kimia klinik, imunoserologi, pemeriksaan urin dan

feses, serta mikrobiologi. Pemeriksaan lain seperti patologi anatomi kemudian akan dirujuk ke rumah sakit lain. Grafik 16 Total pemeriksaan laboratorium

terjadi peningkatan yang konsisten hingga tahun 2019. Kemudian dari Grafik 17 tampak bahwa pemeriksaan laboratorium yang paling sering dilakukan

adalah pemeriksaan hematologi dan pemeriksaan kimia klinik, dan

pemeriksaan yang paling jarang dilakukan adalah pemeriksaan urin dan feses.

Pemeriksaan hematologi, kimia klinik serta imunoserologi juga cenderung

meningkat dari tahun 2015 hingga 2019.

Grafik 16. Total Pemeriksaan Laboratorium 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja

16%

13%

46%

15%

10% Spine

Pediatric

Rekonstruksi

Sub Hand & Micro Surgery

Onkologi

67.784 76.429 79.277

86.586 90.326

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

2015 2016 2017 2018 2019

19

Grafik 17. Total Pemeriksaan Laboratorium Berdasarkan

Jenis Pemeriksaan 2016 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019

5. Layanan Radiologi

Jenis layanan radiologi yang tersedia adalah pemeriksaan radiologi dengan atau tanpa kontras, pemeriksaan USG, MRI, BMD, panoramic, C-arm, Bone

survey, Scanogram, dan CT-Scan. Grafik 18 menunjukkan penurunan jumlah

volume layanan pada tahun 2019 dibandingkan tahun 2015 sebesar 15,6%.

Grafik 18. Total Radiologi 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015 – 2019

Grafik 19 menunjukkan jenis layanan radiologi yang sering dilakukan adalah

pemeriksaan radiologi tanpa kontras yang mencapai sekitar 30,000

pemeriksaan. Pemeriksaan ini adalah pemeriksaan yang paling umum

dilakukan dalam spesialisasi ortopedi. Layanan radiologi lain yang juga sering digunakan yaitu MRI dan scanogram, sedangkan layanan radiologi yang jarang

digunakan adalah pemeriksaan radiologi dengan kontras.

- 5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000

2016

2017

2018

2019

39.074 34.930 35.830

29.930 32.942

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2015 2016 2017 2018 2019

20

Grafik 19. Layanan Radiologi Berdasarkan Jenis Pemeriksaan 2015 - 2019

Sumber: Laporan Pemeriksaan Radiologi

6. Layanan Rehabilitasi Medik

Grafik 20. Kunjungan Layanan Rehabilitasi Medis Tahun 2015 - 2019

Sumber: Data Laporan Kinerja 2015 - 2019

Selain klinik rawat jalan yang telah dijelaskan sebelumnya, RSO memiliki klinik

rawat jalan rehabilitasi medis. Dari Grafik 20, terlihat bahwa jumlah kunjungan

klinik rehabilitasi medis pada tahun 2019 menurun 7,7 % dari tahun sebelumnya. Grafik 21 menunjukkan bahwa layanan fisioterapi merupakan

layanan rehabilitasi medis yang paling sering diakses. Pada tahun 2018

kunjungan di Instalasi ini menurun karena adanya regulasi BPJS terkait rujukan

berjenjang. Pada tahun 2019, kunjungan pada layanan - layanan rehabilitasi

medis menunjukkan peningkatan sebesar 7,1 % dari tahun 2018.

- 5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000

2015

2016

2017

2018

2019

49.066 41.961 42.031 38.415 35.456

- 10.000

20.000 30.000 40.000 50.000 60.000

2015 2016 2017 2018 2019

21

Grafik 21. Perbandingan Antar Layanan Rawat Jalan Rehabilitasi Medis 2015 -2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja

7. Layanan Farmasi

Grafik 22. Jumlah Lembar Resep di Bagian IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap 2015 - 2019

Sumber: Data Bagian Farmasi 2015 - 2019

Dari total resep yang dikeluarkan pada tahun 2019, Instalasi Rawat Jalan

mengeluarkan resep terbanyak dengan jumlah lembar resep mencapai 50.460

lembar. Sebaliknya IGD mengeluarkan resep paling sedikit dengan jumlah

8.103 lembar resep. Selain itu, secara keseluruhan tampak kenaikan lembar

resep pada tahun 2019. Perbandingan antara resep yang diterima dan resep

yang dilayani sejak tahun 2015 - 2019 tidak memiliki selisih yang besar. Selisih

terbesar ditemukan pada tahun 2016,yaitu sebesar 1.645 resep yang tidak

dapat dilayani, dan selisih terkecil pada tahun 2018 dengan 109 resep yang

tidak dapat dilayani.

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

Fisioterapi PSM OkupasiTerapi

OrtetikProstetik

Psikologi TerapiWicara

2015

2016

2017

2018

2019

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2015 2016 2017 2018 2019IGD Rawat Jalan Rawat Inap

22

Grafik 23. Jumlah Resep yang Diterima dan Dilayani 2015 - 2019

Sumber: Data Bagian Farmasi

8. Profil Pasien Grafik 24. Demografi Pasien 2015-2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015-2019

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta merupakan rumah sakit rujukan untuk kasus terkait dengan ortopedi. Pada Grafik 24, dapat dilihat bahwa sebagian besar pasien berasal dari Jawa Tengah dengan sedikit tambahan pasien dari daerah lainnya seperti Jawa Timur, DI Yogyakarta, jawa barat, Lampung hingga Papua. Namun jumlah pasien dari luar Jawa masih sangat minim dibandingkan dengan jumlah pasien yang berasal dari Jawa Tengah. Kemudian, jika dilihat dari Grafik 25, tampak bahwa sebagian besar pasien yang datang merupakan pasien JKN Non-PBI, diikuti dengan pasien umum, lalu pasien JKN PBI. Rata-rata pasien JKN Non PBI per tahun adalah 46.328 pasien, sedangkan pasien umum dengan rata-rata 25.235 pasien per tahun,

390.190 415.224 478.275

518.366 550.569

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2015 2016 2017 2018 2019

Resep Diterima

Resep Dilayani

0

10000

2000030000

40000

50000

6000070000

80000

2015

2016

2017

2018

2019

23

kemudian diikuti oleh jumlah pasien JKN PBI rata-rata per tahun mencapai 14.037 pasien per tahun.

Grafik 25. Pasien Berdasarkan Cara Bayar 2015-2019

Sumber: Data Laporan Kinerja per Unit Kerja 2015-2019

9. Rujukan

Rumah Sakit Ortopedi melayani pasien rujukan yang terdiri pasien rujukan dari

rumah sakit lain ke poli ortopedi, neurologi dan saraf, penyakit dalam, bedah umum, gigi dan mulut, serta subspesialis spine. Sebanyak 84% dari total pasien

yang dirujuk ke RSO adalah pasien dengan tujuan Klinik Ortopedi.

Grafik 26. Rujukan Pemeriksaan Patologi Anatomi RSU UNS Tahun 2015-2019

Sumber: Pemeriksaan Rujukan PA Instalasi Patologi Klinik RSO 2015-2019

-

10.000,0

20.000,0

30.000,0

40.000,0

50.000,0

60.000,0

Umum JKN NONPBI

JKN PBI IKS Fasilitas

2015

2016

2017

2018

2019

384 444 450

546 540

0

100

200

300

400

500

600

2015 2016 2017 2018 2019

Rujukan PA

24

Salah satu alasan rujukan ke luar dari RSO adalah akibat ketidakadaan

modalitas diagnostik terutama pemeriksaan Patologi Anatomi (PA). Oleh

karena itu, pasien yang membutuhkan pemeriksaan tersebut akan dirujuk ke

RSU. Universitas Sebelas Maret. Jumlah rujukan pemeriksaan PA dari tahun

2015-2019 cenderungan meningkat sebesar 41% dari tahun 2015. Pada tahun

2019 rujukan mencapai 540 pemeriksaan PA.

Selain pemeriksaan PA, RSO merujuk pasien setelah mendapat penanganan di

IGD. Jumlah rujukan pada tahun 2019 adalah sebanyak 36 pasien (0,75%). Hal

ini menunjukkan angka yang rendah kurang dari 2% dari jumlah kunjungan IGD

tahun 2019. Alasan pasien dirujuk adalah tidak adanya SDM, khususnya

tenaga spesialis obstetri dan ginekologi, bedah thoraks, bedah saraf, spesalis

anak, spesialis kedokteran jiwa, subspesialis digestif, spesialis jantung, serta

subspesialis hematologi-onkologi medik. Selain itu pasien dirujuk karena

membutuhkan pelayanan hemodialisis yang saat ini belum tersedia di RS

Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso.

Grafik 27. Rujukan Pasien dari IGD 2019

Sumber : Laporan Akuntabilitas Kinerja Instalasi Gawat Darurat 2019

B. KINERJA ASPEK KEUANGAN Dari Rencana Strategis Bisnis periode sebelumnya, ada dua sasaran strategis

yang terkait dengan aspek keuangan yang harus dicapai oleh RSO yaitu

terwujudnya efisiensi penggunaan dana dan tersedianya alokasi dana yang

meningkat. Pada sasaran terwujudnya efisiensi penggunaan dana, indikator

11

7

1 2

1

5

1 2 2

1 1 1 1 1

0

2

4

6

8

10

12

Series1

25

utama yang digunakan adalah POBO (perbandingan antara Pendapatan

Operasional (BLU) dengan Biaya Operasional) dan tingkat kesehatan Badan

Layanan Umum. Pendapatan BLU adalah seluruh pendapatan rumah sakit

yang berasal dari berbagai aktivitas pelayanan dan kerjasama, yang diperoleh

sebagai hasil imbal jasa bagi BLU, diluar pendapatan dari APBN. Biaya

operasional adalah seluruh biaya yang langsung dikeluarkan oleh RS untuk

melayani masyarakat. Biaya ini meliputi biaya pegawai, bahan habis pakai,

jasa layanan, pemeliharaan, daya dan jasa, serta biaya langsung lainnya, dan

berbagai biaya langsung lainnya yang berkaitan dengan layanan yang diberikan

oleh RSO. Berikut ini adalah tabel pencapaian efisiensi penggunaan dana dari

tahun ke tahun.

Tabel 1. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Variabel Efisiensi Penggunaan Dana

2015 2016 2017 2018 2019

Pendapatan BLU (dalam juta

rupiah) 159,168 162,633 194,697 203,683 202.720

Biaya Operasional (dalam juta

rupiah) 166,392 152,124 178,284 218,142 182.230

POBO 95,66% 106,91% 109,21% 93,37% 111.24% Target POBO 98,7% 81% 83,35% 74% 73 %

Sumber: Laporan Kinerja Instansi Pemerintah RSO Tahun 2015 – 2019

Tabel di atas menunjukkan bahwa efisiensi penggunaan dana sempat membaik

di tahun 2016 dan tahun 2017, namun menurun di tahun 2018 dan kembali

meningkat di tahun 2019. Pencapaian di atas tetap melampaui target POBO

yang telah ditetapkan sehingga kinerja keuangan pada aspek ini dinyatakan

baik. Ada beberapa kendala yang terjadi dalam pencapaian efisiensi penggunaan

dana menurut laporan kinerja tahun 2019, antara lain:

- Pertumbuhan pendapatan belum optimal;

- Biaya operasional masih tinggi.

Upaya-upaya yang diusulkan untuk memperbaiki hal tersebut di atas adalah

meningkatkan pendapatan melalui perbaikan pelayanan dan menggali sumber-

sumber pendapatan baru, serta meningkatkan efisiensi biaya operasional.

26

Tabel 2. Pencapaian Kinerja Keuangan

Variabel 2015 2016 2017 2018 2019 Kas & Setara Kas 160,576,675,440

161,681,355,750

140,418,617,396

136,258,166,462

176,721,933,541 Current Liabilities 933,078,140

1,339,522,094

2,897,902,320

1,707,888,149

1,519,958,901 Current Assets 200,301,805,007

209,173,766,588

206,632,653,585

204,046,748,514

243,391,461,974 Piutang Usaha x 360 7,198,483,173,480

8,806,184,868,960

16,436,930,347,440

11,467,709,115,120

15,337,546,596,360 Pendapatan Usaha 144,643,119,806

162,558,329,070

191,297,262,858

153,775,329,206

192,071,265,788 Pendapatan Operasional

149,745,861,974 170,977,376,792

203,440,754,278

154,387,601,804

202,720,080,085

Aset Tetap 463,552,280,205 487,883,973,423

1,155,585,088,040

1,153,708,201,527

1,165,738,466,549

Surplus/Defisit sebelum Pos Keuantungan atau Kerugian

57,903,092,646 8,665,340,654

19,853,030,339

(20,863,411,947)

18,521,635,543

Ekuitas 519,655,044,020 597,810,977,195

1,161,389,953,569

1,131,923,214,005

1,156,343,269,655

Total Persediaan x 365

7,195,780,591,510 8,384,459,139,085

7,482,214,083,455

13,095,499,016,770

8,985,654,068,625

Pendapatan BLU 214,013,466,405 262,461,544,892

280,277,210,811

154,387,601,804

240,533,920,301

Biaya Operasional 140,115,196,758 162,312,036,138

183,622,834,950

175,062,323,695

182,230,630,000

Subsidi 4,759,290,693 8,513,267,979

10,883,743,208

13,732,392,175

17,759,917,842

Rasio Kas ( Cash Ratio )

17,209.35 12,070.08 4,845.53

7,978.17

11,626.76

Rasio Lancar ( Current Ratio )

21,466.78 15,615.55 7,130.42

11,947.31

16,013.03

Periode Penagihan Piutang ( Collection Period )

50 54 86

75

80

Perputaran Aset Tetap ( Fixed Asset Turnover )

32.30 35.04 17.60

13.38

17.39

Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)

12.49 1.78 1.72

(1.81)

1.59

Imbalan Ekuitas (Return on Equity)

12.54 1.47 1.74

(1.81)

1.58

Perputaran Persediaan ( Inventory Turnover )

34 32 27

85

37

PB (POBO) 106.87 105.34 110.79

88.19

111.24

Ratio Subsidi Biaya Pasien RS

2.22 3.24 3.88

8.89

7.38

Sumber :Laporan Kinerja Instansi Pemerintah RSO Tahun 2015-2019

27

1. Ratio Kas ( Cash Ratio )

Berdasarakan Tabel diatas Nilai Ratio Kasnya diatas 1 berarti Rumah Sakit

mampu untuk menutup utang lancarnya. Ratio Kas yang bagus adalah rasio kas

yang nilainya diatas 1 ( > 100% ) , dengan ratio Kas diatas 1 berarti

perusahaan/organisasi memiliki kas yang lebih besar dibanding utang lancarnya

sehingga dapat dikatakan bahwa dengan kas dan setara kas yang dimiliki dapat

melunasi utang jangka pendeknya dan aman dari resiko likuidasi.

Tetapi dilihat dari sisi yang lain yaitu pencapaian kinerja keuangan untuk nilai

Kas Ratio dari tahun 2015 - 2019 skornya rendah, hanya mencapai 0.5 dari nilai

tertinggi 2.25, padahal kas dan setara kasnya cukup tinggi dan mampu untuk

menutup utangnya.

2. Rasio Lancar ( Current Ratio )

Berdasarkan dari tabel tersebut nilai ratio lancarnya lebih dari 1 ( 100% ), berarti

RS mampu untuk melunasi kewajiban lancarnya, karena perbandingan

aktivanya lebih besar dibanding kewajiban yang dimiliki. Namun jika ratio lancar

yang dimiliki nilainya di bawah 1 , maka kemampuannya dalam melunasi utang

masih dipertanyakan dan jika rasio lancar nilainya lebih dari 3 (300%) bukan

berarti perusahaan tersebut dalam keadaan keuangan yang baik. Bisa jadi

perusahaan tersebut tidak mengalokasikan aktiva lancarnya secara optimal, tidak

memanfaatkan aktiva lancarnya secara efisien, dan tidak mengelola modalnya

dengan baik.

3. Periode Penagihan Piutang ( Collection Period )

Berdasarkan Tabel tersebut Nilai Ratio Periode Penagihan Piutang dari Tahun

2015 - 2019 cenderung mengalami kenaikan. Untuk tahun 2015 dan 2016

Lumayan efisien dengan Nilai Ratio mendekati 30 sehingga skornya 1.25 tetapi

untuk Tahun 2017 - 2019 nilai perolehan rationya jauh diatas 30 dan nilai

skornya <1 , sehingga nilai pencapaian kinerja keuangan Tahun 2017 - 2019

belum efisien. Adapun yang paling bagus nilai skornya 2.25 dengan perolehan

Ratio PPP < 30

4. Perputaran Aset Tetap ( Fixed Asset Turnover )

Berdasarakan Tabel tersebut Nilai Ratio Perputaran Aset Tetap dari Tahun 2015

- 2019 cenderung mengalami penurunan, untuk Tahun 2015 dan 2016 RS

sudah efisien, Tetapi di Tahun 2017 - 2019 RS belum efisien karena nilai PAT <

20 , untuk perolehan Ratio Perputaran Aset Tetap dinilai baik apabila berada

dititik PAT > 20 yang merupakan skor target BLU terbaik dengan nilai skor 2.25

28

5. Imbalan atas Aset Tetap ( Return on Fixed Asset )

Berdasarkan Tabel tersebut Nilai Ratio Imbalan atas Aset Tetap dari Tahun 2015

- 2019 cenderung mengalami penurunan, Tahun 2015 Rasio imbalan atas Aset

Tetap sudah efektif dan produktif yaitu dengan nilai ROFA > 6 dan skor tertinggi

yang didapat yaitu 2.25 akan tetapi Tahun 2016 - 2019 mengalami penurunan,

untuk Tahun 2016 - 2017 Lumayan efektif , sedangkan Tahun 2018 - 2019 Ratio

ROFA < 6 berarti dalam kondisi tidak efektif dan produktif berarti manajemen

belum mampu dalam mengelola investasinya dalam pengembalian investasi

terhadap dana RS

6. Imbalan Ekuitas ( Return on Equity )

Berdasarkan Tabel tersebut Nilai Ratio Imbalan Ekuitas dari Tahun 2015 - 2019

cenderung mengalami penurunan, Tahun 2015 sudah efisien dalam penggunaan

modal sendiri. Nilai pencapaian kinerja keuangan mulai dari Tahun 2016 - 2019

tidak efesien dalam penggunaan modal sendiri , karena berada berada dititik

ROE < 8. Adapun Ratio Imbalan Ekuitas dinilai baik apabila berada dititik ROE

> 8 dengan nilai skor target BLU terbaik yaitu 2.25

7. Perputaran Persediaan ( Inventory Turnover )

Berdasarakan Tabel tersebut Nilai Ratio Perputaran Persediaan dari Tahun 2015

- 2017 dan 2019 sudah efisien karena telah menunjukkan berapa kali jumlah

barang sediaan diganti dalam satu tahun yaitu antara 27 - 37 hari yang

merupakan ratio perputaran persediaan yang lumayan bagus, sedangkan untuk

Tahun 2018 tidak efisien karena PP> 60 dengan nilai skor 0

8. PB (POBO)

Berdasarakan tabel tersebut dari Tahun 2015 - 2019 Ratio Pendapatan PNBP

sudah efisien karena RS memiki pendapatan yang lebih besar dari pengeluaran

yaitu Biaya Operasional. Ratio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

dinilai baik karena berada pada titik PB > 65 yang merupakan skor target BLU

terbaik yaitu 2.75

9. Ratio Subsidi Biaya Pasien RS

Berdasarkan Tabel tersebut Ratio subsidi Pasien RS cenderung mengalami

kenaikkan

29

Secara umum berdasarkan penilaian kinerja pelayanan dan keuangan selama

5 (lima) tahun berturut-turut RSO mendapat predikat AA dengan skor 85.48 dari

total skor 100. Pada pencapaian tersebut, kinerja keuangan menyumbang skor

22.85.

C. KINERJA ASPEK SDM Ada dua sasaran strategis yang memuat indikator kinerja aspek SDM tahun

2019, Sasaran strategis pertama yaitu: terwujudnya SDM yang memiliki kualitas

dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi

kedokteran, Sasaran strategis ini dapat dievaluasi dengan tiga indikator kinerja

kunci, yaitu :

1. persentase dokter spesialis ortopedi yang mendapatkan sertifikat sub-

spesialis/konsultan;

2. persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan lebih dari 20 jam; dan

3. persentase karyawan yang mendapatkan pendidikan lebih lanjut.

Sasaran strategis kedua yaitu terwujudnya budaya kerja pegawai, dengan

indikator kinerja utama persentase sasaran kinerja pegawai. Target dan

realisasi pencapaian dari indikator-indikator ini tersajikan melalui tabel berikut

ini. Tabel 3. Pencapaian Kinerja Aspek SDM

KPI Sumber Daya Manusia

2015 2016 2017 2018 2019

Realisasi

Target Realisasi

Target Realisasi

Target Realisasi

Target Realisasi

TOT untuk dokdiknis 100% 64% 100% 100% 100% 65% 60% 70% 75 %

Jumlah jam pelatihan

karyawan (> 20 jam)

51% 61% 54% 62% 94% 63% 92,6% 64% 82.6 %

Pendidikan lanjut 18,3% 20% 21,8% 21% 15,5

%

22% 7,6% 24% 32.9 %

Budaya Kerja

Pegawai

100% 87% 100% 90% 100% 93% 99,5% 95% 100 %

Sumber: Laporan Kinerja Instansi Pemerintah RSO Tahun 2015 – 2019

Persentase dokter spesialis ortopedi traumatologi dan dokter spesialis

kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang mendapatkan sertifkat

konsultan pada tahun 2019 tercapai sebesar 75 %. Dari 16 Dokter

Pendidik Klinis, baru 12 dokter yang telah mendapatkan sertifikat sub

30

spesialis / konsultan. Masih terdapat spesialis ortopedi traumatologi dan

dokter spesialis kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang belum berkesempatan mengikuti pendidikan. Upaya tindak lanjutnya adalah

mendorong dokter spesialis ortopedi traumatologi dan dokter spesialis

kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang belum mengikuti pendidikan serta mengalokasikan anggaran pengembangan.

Terkait dengan indikator persentase karyawan yang mendapat pelatihan lebih

dari 20 jam setahun, kendala yang dihadapi berupa bertambahnya jumlah

karyawan (denominator meningkat) sehingga angka pencapaian menjadi lebih

kecil. Upaya yang akan dilakukan untuk mengatasi kendala ini adalah dengan meningkatkan jumlah kegiatan in-house training sehingga kebutuhan pelatihan

SDM dapat terpenuhi sesuai standar.

Pada kegiatan pendidikan lanjut bagi SDM, kendala yang dihadapi adalah

adanya karyawan yang tidak melapor ke bagian Diklit setelah selesai

menempuh pendidikan, sehingga data pada Bagian Diklit belum terbarui sesuai

dengan fakta, belum optimalnya sosialisasi mengenai pendidikan tingkat lanjut,

dan informasi pendaftaran pendidikan tingkat lanjut yang juga belum optimal.

Untuk mengatasi kendala tersebut upaya tindak lanjut yang dilakukan adalah

pembuatan sistem/aplikasi untuk pelaporan memudahkan pegawai, sosialisasi

pendidikan tingkat lanjut yang lebih optimal, memfasilitasi SDM yang akan

mengajukan izin belajar, serta membantu pendaftaran SDM yang akan

melanjutkan pendidikan.

Sasaran kinerja pegawai adalah capaian nilai kinerja seluruh pegawai RSO

berdasarkan penilaian SKI Sasaran Kinerja Individu. Sistem penilaian ini sudah

terkoneksi dengan sistem penilaian kinerja dan remunerasi. Setiap unit kerja harus memiliki kontrak kinerja dan setiap individu harus mengisi log-book

melalui sistem aplikasi yang telah disediakan oleh RS. Kendala yang dihadapi

adalah masih adanya ketidaksepakatan mengenai penyetaraan poin kinerja dan

kedepannya ini akan terus diperbaiki.

31

D. KINERJA ASPEK SARANA & PRASARANA Grafik 28. Overall Equipment Effectiveness Tahun 2015 - 2019

Sumber: Laporan Kinerja Instansi Pemerintah RSO Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana RSO dilihat dari indikator kunci: overall

equipment effectiveness, disingkat OEE, atau tingkat kehandalan sarpras

adalah hasil pengukuran kehandalan sarna dan prasarana. OEE dilihat dari tiga aspek, yaitu rasio ketersediaan (availability ratio), rasio kinerja (performance

ratio), dan rasio kualitas (quality ratio). Hasil evaluasi OEE tahun 2015 – 2019

menunjukkan adanya fluktuasi, sedangkan capaian OEE lebih tinggi daripada

pencapaian tahun sebelumnya. Selengkapnya disajikan melalui grafik berikut.

Grafik 29. Perhitungan Overall Equipment Effectiveness RSO Tahun 2019

Sumber: Laporan Kinerja Instansi Pemerintah RSO

Berdasarkan Lakip RSO Tahun 2019, kendala yang ditemui adalah semakin tuanya

usia peralatan dan jadwal pemadaman listrik PLN yang sering mendadak sehingga

menyebabkan komponen listrik peralatan mudah rusak. Tindak lanjut yang

direncanakan untuk mengantisipasi dampak negatif dari situasi tersebut di masa

mendatang adalah pemeliharaan dan monitoring terhadap sarana dan prasarana

secara berkesinambungan.

81,7 80,3 71,7

79,8 80,7

0

20

40

60

80

100

2015 2016 2017 2018 2019

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%120,00%140,00%160,00%

Genset 1

Genset 3 (cadangan)

Gas medis 2

Pompa air 1

Mesin IPAL

Kualitas Kinerja Ketersediaan

32

2.3 TANTANGAN STRATEGIS Terdapat banyak tantangan strategis yang perlu mendapat perhatian dalam menyusun

strategi RSO agar dapat mencapai visinya. Berbagai tantangan tersebut antara lain:

1. Pembiayaan kesehatan semakin terbatas. Sejak implementasi program JKN tahun

2014, BPJS terus mengalami defisit sehingga pembayaran klaim RS terhambat.

Bahkan banyak RS yang operasionalnya mulai terganggu karena klaim yang

belum dibayar jumlahnya cukup besar. Kedepannya, pemerintah akan semakin

memperketat regulasi pembiayaan kesehatan, dan mendorong upaya-upaya

promotif-preventif untuk secara jangka panjang menekan biaya pelayanan

kesehatan.

2. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri. Kebijakan ini sudah mulai

berjalan, dimana pemerintah pusat mengurangi subsidi untuk investasi bagi RS-

RS milik Kementerian Kesehatan. 3. Delivery pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien otomatis

menjadi tantangan utama RS, dimana sumber daya dari pemerintah (subsidi)

berkurang sedangkan RS harus terus berinvestasi untuk memelihara kompetensi

dan meningkatkan daya saing. Sementara itu, kebijakan pembiayaan pelayanan

kesehatan melalui BPJS menuntut RS agar selalu efisien.

4. Masalah klasik yang masih dihadapi oleh RS hingga kini adalah keterbatasan

sumber daya, khususnya tenaga profesional kesehatan. Sebagai RS Ortopedi

rujukan nasional, maka SDM yang dimiliki harus yang terbaik dengan tingkat

kompetensi tertinggi. Kedepannya, RSOharus juga mampu melahirkan jenis-jenis

kompetensi baru yang merupakan pengembangan dari kemampuan pelayanan-

pelayanan sub-spesialis dan unggulan.

5. Regulasi terkait dengan operasional rumah sakit belum mampu memfasilitasi

seluruh kebutuhan RS. Misalnya, regulasi terkait remunerasi telah membatasi

motivasi seorang dokter PNS untuk bekerja di RSOdi luar jam kerja, sehingga RS

harus merekrut tenaga tambahan untuk mengisi kapasitas layanan di luar jam

kerja. Namun tidak mudah untuk mendapatkan tenaga dengan kompetensi

tertentu yang sesuai dengan kebutuhan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso. 6. Medical tourism adalah isu yang sejak beberapa tahun terakhir ini mewarnai

diskusi pengembangan RS di level nasional. Hal ini tidak terlepas dari agresivitas

negara tetangga dalam memasarkan pelayanan kesehatannya untuk meraih

pangsa pasar pasien dari luar negeri.

33

7. Value for money bukan hanya patient safety dan tarif tapi juga patient experience,

dimana sebagian pasien tidak mempermasalahkan tinggi rendahnya tarif rumah

sakit melainkan nilai apa yang mereka dapatkan dengan membayar senilai tarif

tersebut.

8. Perkembangan IPTEKDOK, misalnya bidang biologi medis, akan membuat semakin banyak layanan bedah ortopedi yang dapat di-setting sebagai layanan

ODC. Dengan teknologi pembedahan yang semakin canggih, makin banyak kasus yang dapat ditangani dengan cara minimally invasive sehingga masa recovery

pasien lebih singkat, bahkan bisa pulang di hari yang sama. Namun RS

membutuhkan kemampuan finansial yang baik agar mampu mengikuti

perkembangan teknologi. 9. Layanan rehabilitasi medis semakin banyak yang di-setting sebagai layanan

home-care dan dapat diberikan secara virtual (tele-fisioterapi). Fasilitas kesehatan

di negara maju sudah banyak memanfaatkan teknologi nternet untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat secara virtual. Hal ini juga sudah mulai

dikembangkan di Indonesia, apalagi dengan sebakin baiknya infrastruktur

telekomunikasi. Untuk itu, SDM RS harus memiliki literasi teknologi komunikasi

yang baik. 10. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi: Internet of Things, Artificial

Intelligent, Big Data, Cloud computing dan sebagainya akan semakin banyak

diadopsi oleh RS-RS di negara maju, sehingga meningkatkan daya saing mereka

(karena mampu memenuhi kebutuhan pelayanan pasien) dan semakin

mendekatkan layanan RS kepada target pasarnya meskipun secara geografis

lokasinya sangat berjauhan. 11. Penggalangan dana dengan metode crowd-funding (partisipasi masyarakat)

sudah banyak dimanfaatkan dalam mengumpulkan sumbangan masyarakat untuk

membantu pasien tidak mampu dalam mengakses pelayanan kesehatan di RS

(misalnya menggunakan website kitabisa.com). Tim RS dapat memanfaatkan hal

ini untuk menggalang dana bagi pasien-pasien tidak mampu yang tidak ter-cover

BPJS maupun asuransi sosial lainnya. 12. Smart Hospital mulai bergeser menjadi Intelligent Hospital, semakin banyak

proses pelayanan di RS yang terotomatisasi, pasien semakin mandiri dalam

mengakses layanan tersebut, makin sedikit SDM yang dibutuhkan di RS. 13. Marketing layanan RS tidak hanya melalui website RS atau berbagai events

melainkan juga market place, sebagaimana produk barang dan jasa non medis.

Saat ini sudah ada beberapa RS yang masuk dalam market place dan dapat

34

diakses dari seluruh dunia, Beberapa diantaranya juga menyediakan layanan

bedah ortopedi.

2.4 BENCHMARKING

Di dalam negeri, ada beberapa RS yang menerapkan sistem pelayanan yang lebih

baik atau teknologi yang lebih tinggi pada beberapa bagian dibandingkan dengan yang

ada di RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Surakarta. RS-RS tersebut secara parsial

dapat menjadi sumber belajar atau referensi bagi RSO untuk perbaikan berkelanjutan.

Tabel 4. Rumah Sakit Benchmark di Dalam Negeri Rumah Sakit Area Benchmark

RSUP dr, Cipto Mangunkusumo Onkologi, Hand & Micro Surgery, RSUD Soetomo, Surabaya Onkologi, Hand & Micro Surgery, RSUP dr, Kariyadi Hand & Micro Surgery, RS Fatmawati Spine, Pediatric Orthopedic RS Bintaro Spine

Sumber: Data Primer

Di luar negeri, ada beberapa RS memiliki layanan, sistem manajemen dan penerapan teknologi yang lebih baik dan dapat dijadikan sebagai benchmark dan mitra

pengembangan, Fokus utama diarahkan pada RS-RS yang sebelumnya telah memiliki

ikatan kerjasama, khususnya dalam pengembangan kompetensi dokter sub-spesialis

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso,

Tabel 5. Rumah Sakit Benchmark di Luar Negeri

Rumah Sakit Area Benchmark Hospital USM (Malaysia) Onkologi Siriraj Piyamaharajkarun Bangkok Hand & Micro Surgery St, Marry Hospital, Seoul Spine Asahshiti Hospital (Hiroshima) Spine

SNUH (Korea) Spine Hiroshima Spine University of Malaya Pediatric Orthopedic

Sumber: Data Primer

35

2.5 ANALISIS SWOT A. Faktor Internal Kekuatan

• Sudah ada cikal bakal layanan unggulan dengan tim yang solid dan peralatan

yang lengkap

• Branding kuat di dalam negeri

• Lahan masih luas dengan kondisi gedung sangat baik

• Lokasi strategis, bisa dijangkau dengan transportasi darat dan udara • Sudah ada SIM-RS basic

• Secara umum, infrastruktur dalam kondisi baik untuk mendukung

pengembangan dan inovasi Kelemahan

• Belum punya market share pasien non-BPJS

• Belum bekerjasama dengan pihak ketiga dalam konteks penyediaan layanan kesehatan orthopedic-related

• Sistem informasi belum optimal mendukung keputusan manajemen, keputusan klinis, maupun sebagai interface komunikasi dengan masyarakat/pasien:

– Belum terbangun secara lengkap

– Belum terintegrasi

– Belum mendukung proses-proses secara otomatis

– Belum disiapkan untuk pengembangan berbagai apps untuk pasien

maupun klinisi

– Belum mensupport kegiatan riset dan pengembangan

• Masih diperlukan peningkatan kompetensi tertentu untuk memperkuat tim

layanan unggulan

• Sumber pendapatan sebagian besar berasal dari pasien JKN • Kegiatan untuk engagement dengan pasien masing kurang, misalnya:

– Klub pasien post-op rekonstruksi

– Klub yoga untuk penderita arthritis

– Dll • Belum memiliki teknologi terkini (robotic/AI, 3D printing dll)

B. Faktor Eksternal Peluang:

• Pangsa pasar non-JKN masih terbuka lebar

36

• Sudah punya “koneksi” dengan berbagai teaching hospital di negara maju • Standar pelayanan kesehatan, kasus kecelakaan kerja dan coverage asuransi

karyawan di BUMN dan perusahaan multi-nasional menjadi peluang bagi RSO

untuk penyediaan layanan kesehatan ortopedi

• Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas

cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi

• Arah kebijakan kesehatan Pemerintah kedepan fokus pada promotif dan

preventif

• Penguatan pembangunan kesehatan 2020-2024 antara lain penguatan germas, digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset-riset life sciences

• Kerjasama dengan industri untuk mengembangkan berbagai peralatan life-

support bagi pasien ortopedik

Ancaman:

• Regulasi dan kebijakan terkait pembiayaan kesehatan yang belum sinkron

dengan masalah di lapangan

• Kompetisi dari berbagai bentuk pelayanan kesehatan ortopedi, dalam dan luar

negeri

• Kemampuan RS-RS bermodal besar dalam mengadopsi perkembangan

teknologi kedokteran ortopedi

• Masyarakat makin kritis dan akses ke sumber informasi makin luas sehingga

ekspektasi terhadap pelayanan RS juga semakin tinggi

• Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan

teknologi informatika bidang kesehatan

C. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal

Tabel 6. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RATING

RANK

KEKUATAN Sudah ada cikal bakal layanan unggulan

dengan tim yang solid dan peralatan

yang lengkap 0,3 90 27 I

37

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RATING

RANK

Branding kuat di dalam negeri 0,1 70 7 V Lahan masih luas dengan kondisi

gedung sangat baik 0,1 80 8 IV

Lokasi strategis, bisa dijangkau dengan

transportasi darat dan udara 0,2 80 16 II

Sudah ada SIM-RS basic 0,2 60 12 III Secara umum, infrastruktur dalam

kondisi baik untuk mendukung

pengembangan dan inovasi 0,1 60 6 VI

1 76

KELEMAHAN Belum punya market share pasien non-

BPJS 0,1 80 8 IV

Belum bekerjasama dengan pihak ketiga

dalam konteks penyediaan layanan

kesehatan orthopedic-related 0,09 80 7,2 V

Sistem informasi belum optimal

mendukung keputusan manajemen,

keputusan klinis, maupun sebagai

interface komunikasi dengan

masyarakat/pasien:

Belum terbangun secara lengkap 0,15 90 13,5 I Belum terintegrasi 0,12 90 10,8 II Belum mensupport proses-proses

secara otomatis 0,12 80 9,6 III

Belum disiapkan untuk pengembangan berbagai apps untuk

pasien maupun klinisi 0,06 70 4,2 VIII

Belum mensupport kegiatan riset dan

pengembangan 0,06 70 4,2 VIII

Masih diperlukan peningkatan

kompetensi tertentu untuk memperkuat

tim layanan unggulan 0,08 70 5,6 VII

38

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RATING

RANK

Sumber pendapatan sebagian besar

berasal dari pasien BPJS 0,08 80 6,4 VI

Kegiatan untuk engagement dengan

pasien masing kurang, misalnya: 0,08 70 5,6 VII

Club pasien post-op rekonstruksi

Club yoga untuk penderita arthritis

Dll

Belum memiliki teknologi terkini

(robotic/AI, 3D printing dll) 0,06 70 4,2 VIII

1 79,3

PELUANG Pangsa pasar non-BPJS masih terbuka

lebar 0,2 80 16 II

Sudah punya “koneksi” dengan berbagai

teaching hospital di negara maju 0,15 85 12,75 III

Standar pelayanan kesehatan, kasus

kecelakaan kerja dan coverage asuransi

karyawan di BUMN dan perusahaan

multi-nasional menjadi peluang bagi

RSO untuk penyediaan layanan

kesehatan ortopedi

0,2 85 17 I

Perkembangan teknologi informasi dapat

dimanfaatkan untuk memperluas

cakupan layanan dan meningkatkan

efisiensi

0,1 80 8 V

Arah kebijakan kesehatan Pemerintah

kedepan fokus pada promotif dan

preventif 0,1 75 7,5 VI

Penguatan pembangunan kesehatan

2020-2024 antara lain penguatan

germas, digitalisasi pelayanan

kesehatan dan riset-riset life sciences

0,1 80 8 V

39

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT x RATING

RANK

Kerjasama dengan industri untuk

mengembangkan berbagai peralatan

life-support bagi pasien ortopedik 0,15 75 11,25 IV

1 80,5

ANCAMAN Regulasi dan kebijakan terkait

pembiayaan kesehatan yang belum

sinkron dengan masalah di lapangan 0,3 80 24 I

Kompetisi dari berbagai bentuk

pelayanan kesehatan ortopedi, dalam

dan luar negeri 0,2 75 15 III

Kemampuan RS-RS bermodal besar

dalam mengadopsi perkembangan

teknologi kedokteran ortopedi 0,2 85 17 II

Masyarakat makin kritis dan akses ke

sumber informasi makin luas sehingga

ekspektasi terhadap pelayanan RS juga

semakin tinggi

0,1 75 7,5 IV

Perkembangan regulasi bidang

informatika tidak secepat perkembangan

teknologi informatika bidang kesehatan 0,2 75 15 III

1 78,5

2.6 DIAGRAM KARTESIUS DAN PRIORITAS STRATEGIS Skor Strengths = 76

Skor Weaknesses = 79,3

Skor Strengths – Skor Weaknesses = 76 – 79,3 = -3,3

Skor Opportunities = 80,5

Skor Threats = 78,5

Skor Opportunities – Skor Threats = 80,5 – 78,5 = 2

40

Dari hasil perhitungan skor di atas, RSOberada di kuadran IV yang pilihan strateginya adalah Diversifikasi Layanan. Artinya, RSOsebenarnya memiliki keunggulan bersaing

yang memadaiakan tetapi segmen yang saat ini dilayani oleh RSO – yaitu pasien

BPJS – tidak lagi menjanjikan. Oleh karenanya, RSOperlu melakukan terobosan atau

inovasi dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen pasar baru dengan

produk layanan baru maupun lama.

Strategi tersebut akan dijalan dengan cara membuka layanan untuk segmen pasar

baru, yaitu pasien non-BPJS. RSOtelah memiliki cikal bakal beberapa layanan

unggulan yang dapat dikemas untuk melayani segmen non-BPJS. Namun kelompok pasar ini memiliki ekspektasi yang tinggi terhadap hospitality dan efisiensi pelayanan,

karena sudah terbiasa mendapatkan layanan di RS swasta bonafide. Oleh karenanya,

proses bisnis RSO harus dibenahi agar efisien dan mampu memberikan patient

experience sesuai ekspektasi pengguna, melalui penerapan teknologi informasi yang

terintegrasi.

Gambar 1. Posisi Bersaing RSO dalam Diagram Kartesius

41

2.7 ANALISIS TOWS

Sasaran strategi RSO menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan untuk mencapai visi, Sasaran strategis ini dirumuskan melalui

identifikasi pad akondisi eksternal dan internal RSO sebagai berikut, Tabel 7. Analisis TOWS RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Sudah ada cikal bakal layanan

unggulan dengan tim yang solid dan

peralatan yang lengkap 2. Branding kuat di dalam negeri 3. Lahan masih luas dengan kondisi

gedung sangat baik 4. Lokasi strategis, bisa dijangkau

dengan transportasi darat dan udara 5. Sudah ada SIM-RS basic 6. Secara umum, infrastruktur dalam

kondisi baik untuk mendukung

pengembangan dan inovasi

1. Belum punya market share pasien non-

BPJS 2. Belum bekerjasama dengan pihak ketiga

dalam konteks penyediaan layanan kesehatan yang orthopedic-related

3. Sistem informasi belum optimal mendukung

keputusan manajemen, keputusan klinis, maupun sebagai interface komunikasi

dengan masyarakat/pasien: a. Belum terbangun secara lengkap b. Belum terintegrasi c. Belum mensupport proses-proses

secara otomatis d. Belum disiapkan untuk pengembangan

berbagai apps untuk pasien maupun

klinisi e. Belum mensupport kegiatan riset dan

42

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN pengembangan

4. Masih diperlukan peningkatan kompetensi

tertentu untuk memperkuat tim layanan

unggulan 5. Sumber pendapatan sebagian besar

berasal dari pasien BPJS 6. Kegiatan untuk engagement dengan pasien

masing kurang, misalnya: a. Club pasien post-op rekonstruksi b. Club yoga untuk penderita arthritis c. Dll

7. Belum memiliki teknologi terkini

(robotic/AI, 3D printing dll) FAKTOR PELUANG

1. Pangsa pasar non-BPJS masih terbuka lebar 2. Sudah punya “koneksi” dengan berbagai teaching

hospital di negara maju 3. Standar pelayanan kesehatan, kasus kecelakaan

kerja dan coverage asuransi karyawan di BUMN

dan perusahaan multi-nasional menjadi peluang

bagi RSO untuk penyediaan layanan kesehatan

ortopedi 4. Perkembangan teknologi informasi dapat

dimanfaatkan untuk memperluas cakupan layanan

1. Terwujudnya program pelayanan

inovatif untuk meraih segmen

pasar baru 2. Terwujudnya produk unggulan dan

produk inovatif sebagai daya saing

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso 3. Terdapatnya segmen pasar baru

(kerjasama perusahaan multi-

nasional dan BUMN)

1. Terdapatnya skill baru untuk menunjang

layanan unggulan dan meningkatkan daya

saing RS 2. Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan

dan proses manajemen RS

43

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN dan meningkatkan efisiensi

5. Arah kebijakan kesehatan Pemerintah kedepan

fokus pada promotif dan preventif 6. Penguatan pembangunan kesehatan 2020-2024

antara lain penguatan germas, digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset-riset life sciences

7. Kerjasama dengan industri untuk mengembangkan

berbagai peralatan life-support bagi pasien

ortopedik FAKTOR ANCAMAN

1. Regulasi dan kebijakan terkait pembiayaan

kesehatan yang belum sinkron dengan masalah di

lapangan 2. Kompetisi dari berbagai bentuk pelayanan

kesehatan ortopedi, dalam dan luar negeri 3. Kemampuan RS-RS bermodal besar dalam

mengadopsi perkembangan teknologi kedokteran

ortopedi 4. Masyarakat makin kritis dan akses ke sumber

informasi makin luas sehingga ekspektasi terhadap

pelayanan RS juga semakin tinggi 5. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak

secepat perkembangan teknologi informatika

bidang kesehatan

1. Terwujudnya kepuasan pelanggan

RSObaik yang berasal dari segmen

JKN maupun non-JKN

1. Terwujudnya proses pelayanan dan

manajemen yang lebih efisien 2. Terdapatnya sumber-sumber pendapatan

baru

44

2.8 ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSOpada kurun waktu 2020 – 2024. Bagian ini

juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Risiko diartikan sebagai

kemungkinankejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko

dapat bersumber dari aspekfinansial dan non-finansial. Untuk mengurangi terjadinya

kerugian akibat risiko yang dihadapi maka rumah sakit dapat melakukan mitigasi risiko.

A. IDENTIFIKASI RISIKO

Identifikasi risiko merupakan usaha untuk menemukan atau mengetahui risiko –

risiko yang mungkin timbul dalam kegiatan yang dilakukan oleh rumah sakit.

Tabel 8 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

No Sasaran Strategis Risiko Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1 Terwujudnya program unggulan dan

inovatif untuk meraih segmen pasar

baru

Kendala finansial pemenuhan program

inovatif

Kurangnya pemasaran program inovatif

untuk rebranding 2 Terwujudnya produk unggulan

sebagai daya saing RS Ortopedi

Prof. dr. R. Soeharso

Kendala pemenuhan jenis layanan

unggulan untuk pasar non BPJS dari sisi

SDM dan sarana prasarana

Kendala finansial mewujudkan produk

unggulan

Kurangnya pemasaran produk unggulan 3 Terwujudnya SDM yang mempunyai

kualitas dan kemampuan

(profesional) sesuai perkembangan

teknologi

Keterbatasan jumlah SDM mengikuti

pelatihan untuk mendukung layanan

unggulan

Keterbatasan jumlah SDM dan

kemampuan mengikuti pendidikan lanjut

(sub spesialis)

Kendala finansial untuk pembiayaan

45

No Sasaran Strategis Risiko pelatihan dan pendidikan lanjut

Perspektif Proses Bisnis

1 Terwujudnya digitalisasi proses

pelayanan dan proses manajemen

RS

Belum tersedia masterplan IT

Keterbatasan jumlah dan kompetensi SDM

IT

Terbatasnya sarana prasarana penunjang

SIM RS 2 Terwujudnya proses pelayanan dan

manajemen yang lebih efisien Efisiensi sumber daya dan aktifitas belum

menjadi budaya kerja sehari-hari Perspektif Pengguna

1 Terdapatnya segmen pasar baru

(kerja sama perusahaan multi-

nasional dan BUMN)

Kendala jaminan kesehatan yang dimiliki

oleh calon segmen pasar baru

Kendala kesepakatan kerja antar pihak 2 Terwujudnya jejaring dengan faskes

dalam negeri yang merupakan RS

jejaring internasional

Kendala regulasi internal masing-masing

institusi

Kendala kesepakatan kerja antar pihak 3 Terwujudnya kepuasan pelanggan

RSO Adanya pembanding (kompetitor di dalam

maupun luar negeri) dengan pelayanan

yang lebih baik

Standar kepuasan pasien non-JKN

berbeda dengan pasien JKN Perspektif Keuangan

1 Terdapatnya sumber-sumber

pendapatan baru Regulasi penetapan tarif non BPJS

Tidak tercapainya target jumlah kerja sama

dengan perusahaan

B. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan

jenis risiko dan estimasi dampak risiko yang ditimbulkan diterjemahkan ke dalam

tabel dengan penanda berikut ini,

46

Tabel 9 Matriks Risiko Penentuan Skor

No Kemungkinan Skor Dampak Risiko

Tidak penting Minor Medium Mayor Malapetak

a 1 Sangat besar 5 M T E E E 2 Besar 4 M T T E E 3 Sedang 3 R M T E E 4 Kecil 2 R R M T E 5 Sangat kecil 1 R R M T T

Berikut merupakan hasil pengukuran tingkat risiko berdasar kemungkinan terjadi dan

dampak dari risiko tersebut,

Tabel 10 Hasil Pengukuran Tingkat Risiko

No Sasaran

Strategis Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi Dampak

Risiko Tingkat

Risiko Warna

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1 Terwujudnya

program

inovatif untuk

meraih segmen

pasar baru

Kendala finansial

pemenuhan

program inovatif,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

Kurangnya

pemasaran

program inovatif untuk re-

branding,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

2 Terwujudnya

produk

unggulan

sebagai daya

saing RSOdi

level Asia

Tenggara

Kendala

pemenuhan jenis

layanan

unggulan untuk

pasar non BPJS

dari sisi SDM

dan sarana

prasarana,

Sedang (3) Mayor

(4) Ekstrim

(12)

47

No Sasaran

Strategis Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi Dampak

Risiko Tingkat

Risiko Warna

Kendala finansial

mewujudkan

produk

unggulan,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

Kurangnya

pemasaran

produk

unggulan,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

3 Terwujudnya

SDM yang

mempunyai

kualitas dan

kompetensi

(profesional)

sesuai

perkembangan

teknologi

Keterbatasan

jumlah SDM

mengikuti

pelatihan untuk

mendukung

layanan

unggulan,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

Keterbatasan

jumlah SDM dan

kemampuan

mengikuti

pendidikan

lanjut,

Kecil (2) Minor

(2) Rendah

(4)

Kendala finansial

untuk

pembiayaan

pelatihan dan

pendidikan

lanjut,

Sedang (3) Mayor

(4) Ekstrim

(12)

Perspektif Proses Bisnis 1 Terwujudnya

digitalisasi

proses

pelayanan dan

proses

Belum tersedia

masterplan IT,

Sedang (3) Mayor

(4) Ekstrim

(12)

Keterbatasan

jumlah dan Sedang (3)

Medium

(3) Tinggi

(9)

48

No Sasaran

Strategis Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi Dampak

Risiko Tingkat

Risiko Warna

manajemen RS kompetensi SDM

IT,

Terbatasnya

sarana

prasarana

penunjang SIM

RS,

Sedang (3) Mayor

(4) Ekstrim

(12)

2 Terwujudnya

proses

pelayanan dan

manajemen

yang lebih

efisien

Efisiensi belum

menjadi budaya

kerja sehari-hari, Besar (4)

Mayor

(4) Ekstrim

(16)

Perspektif Pengguna 1 Terdapatnya

segmen pasar

baru (kerja

sama

perusahaan

multi-nasional

dan BUMN)

Kendala jaminan

kesehatan yang

dimiliki oleh

calon segmen

pasar baru,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

Kendala

kesepakatan

kerja antar

pihak,

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

2 Terwujudnya

kepuasan

pelanggan

Adanya

pembanding

(kompetitor di

dalam maupun

luar negeri)

dengan

pelayanan yang

lebih baik

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

Standar

kepuasan pasien Sedang (3)

Medium

(3) Tinggi

(9)

49

No Sasaran

Strategis Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi Dampak

Risiko Tingkat

Risiko Warna

non-JKN berbeda

dengan pasien

JKN Perspektif Keuangan 1 Terdapatnya

sumber-sumber

pendapatan

baru

Regulasi

penetapan tarif

non BPJS Besar (4)

Mayor

(4) Ekstrim

(16)

Tidak tercapainya

target jumlah

kerja sama

dengan

perusahaan

Sedang (3) Medium

(3) Tinggi

(9)

C. RENCANA MITIGASI RISIKO

Perencanaan mitigasi risiko merupakan proses pengembangan opsi dan tindakan

untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap sasaran strategis

rumah sakit. Beberapa faktor kesuksesan dari perencanaan mitigasi risiko:

Identifikasi risiko sejak awal

RS OrtopediProf. dr. R. Soeharso perlu mengidentifikasi segala kebutuhan dan

tujuan di dalam perencanaan 5 tahunan, serta perlu mengidentifikasi segala

kemungkinan yang akan terjadi di dalam perencanaan tersebut sehingga apabila

terjadi sesuatu, maka perencanaan tersebut bisa dikelola dengan baik.

Mencatat siapa yang punya risiko

Dalam perencanaan manajemen risiko, perlu diketahuinya siapa saja yang

memiliki risiko dan perlu diketahui siapa saja yang dapat menanggulangi risiko

tersebut.

Peluang

RS OrtopediProf. dr. R. Soeharso perlu mengetahui segala peluang risiko yang

terjadi dalam perencanaan, sehingga perlu untuk menginvestigasi kemungkinan

peluang risiko tersebut.

Membuat prioritas risiko

Dengan membuat prioritas maka tim RS OrtopediProf. dr. R. Soeharso dapat

mengelola risiko yang akan muncul.

50

Respon terhadap risiko

Setelah melakukan prioritas risiko, selanjutnya adalah melakukan rencana yang

dapat dilakukan untuk mitigasi risiko tersebut.

Memastikan monitoring risiko secara kontinu

Setelah risiko dapat dimitigasi, perlu melakukan monitoring sehingga manajemen

risiko tersebut dapat terus berjalan sesuai dengan rencana.

51

Tabel 11 Rencana Mitigasi Risiko

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko PIC

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1 Terwujudnya

program inovatif

untuk meraih

segmen pasar

baru

Kurang siapnya

produk inovatif untuk launching

sesuai jadwal

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Menyusun jadwal detil

pengembangan produk

inovatif dan monitoring

Direktur Medik &

Keperawatan

Sosialisasi program

inovatif kurang

tepat sasaran Sedang (3)

Medium

(3)

Tinggi

(9)

Identifikasi segmen pasar

potensial dan menyusun

program program

pemasaran yang efektif

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

2 Terwujudnya

produk unggulan

sebagai daya

saing RS Ortopedi

Prof. dr. R.

Soeharso

Kurang siapnya

produk unggulan untuk launching

sesuai jadwal

Sedang (3) Mayor

(4)

Ekstrim

(12)

Pemenuhan dokter sub

spesialis, SDM

pendukung, dan peralatan

medis – non medis,

Direktur Medik dan

Keperawatan

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Sosialisasi produk

unggulankurang

tepat sasaran Sedang (3)

Medium

(3)

Tinggi

(9)

Identifikasi segmen pasar

potensial dan menyusun

program program

pemasaran yang efektif

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

3 Terwujudnya SDM

yang memiliki Keterbatasan

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Kebijakan reward untuk Direktur Umum,

SDM, dan

52

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko PIC

kualitas dan

kompetensi

(profesional)sesuai

perkembangan

teknologi

jumlah SDM

mengikuti pelatihan

untuk mendukung

layanan unggulan,

SDM pelaksana dan

pendukung layanan

unggulan,

Kontrak tenaga medis

dan tenaga pendukung

layanan unggulan,

Pendidikan

Kendala finansial

untuk pembiayaan

pelatihan dan

pendidikan lanjut,

Sedang (3) Mayor

(4)

Ekstrim

(12)

Perencanaan matang

untuk anggaran

pendidikan dan pelatihan,

Direktur Keuangan

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Perspektif Proses Bisnis 1 Terwujudnya

digitalisasi proses

pelayanan dan

proses

manajemen RS

Belum tersedia

masterplan IT,

Sedang (3) Mayor

(4)

Ekstrim

(12)

Menyusun masterplan IT

dengan bantuan pihak ketiga,

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Keterbatasan

jumlah dan

kompetensi SDM

IT,

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Merekrut tenaga IT, Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Terbatasnya sarana

prasarana

penunjang SIM RS,

Sedang (3) Mayor

(4)

Ekstrim

(12)

Pemenuhan sarana

prasarana penunjang SIM

RS,

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

53

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko PIC

2 Terwujudnya

proses pelayanan

dan manajemen

yang lebih efisien

Efisiensi sumber

daya dan aktivitas

belum menjadi

budaya kerja

sehari-hari,

Besar (4) Mayor

(4)

Ekstrim

(16)

Pelatihan manajemen

efisiensi,

Monitoring dan evaluasi

implementasi manajemen

lean pada semua unit,

Direktur Medik

dan Keperawatan

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Keluhan pelanggan

tidak teratasi

dengan baik

Besar (4) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Optimalisasi fungsi Humas

RS

Membudayakan

transparansi dan

komunikasi yang baik

dengan pasien dan

keluarganya

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Perspektif Pengguna 1 Terdapatnya

segmen pasar

baru (kerja sama

perusahaan multi-

nasional dan

BUMN)

Tidak terjadi

kesepakatan antara

RSO dengan calon

mitra kerjasama

sesuai dengan

target waktu yang

telah ditetapkan

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Menyusun database mitra

kerjasama yang potensial

menjadi pengguna

layanan RSO

Menyusun proposal

kerjasama secara

profesional

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

54

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko PIC

Mengembangkan strategi

pemasaran secara efektif

Anggota organisasi

mitra kerjasama

kurang berminat

menggunakan

pelayanan

kesehatan RSO

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Merancang produk

(termasuk alur pasien dan

desain sarpras) yang

menarik dan efisien

Mengembangkan strategi

pemasaran (misalnya

program discount atau

promo)

Direktur Medis &

Keperawatan,

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

2 Terwujudnya

kepuasan

pelanggan RSO

Standar kepuasan

tiap segmen pasar terhadap hospitality

berbeda-beda

Sedang (3) Medium

(3)

Tinggi

(9)

Survey reguler untuk

memahami karakteristik

dan preferensi pelanggan

Mengembangkan strategi

pemasaran yang sesuai

Direktur Umum,

SDM, dan

Pendidikan

Perspektif Keuangan 1 Terdapatnya

sumber-sumber

pendapatan baru

Target sumber

pendapatan baru

tidak tercapai

Besar (4) Mayor

(4)

Ekstrim

(16)

Penghitungan unit cost paket pelayanan non JKN,

Penetapan tarif non JKN dan lobby ke Kementerian Kesehatan

Direktur Keuangan

55

Lampiran Indikator terkait Penyelenggaraan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit 1. Persentasi unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui

SIM RS

No Tahun Capaian

Produk Deskripsi

1

2020

Master Plan IT Pembuatan Master Plan IT untuk 5 tahun

ke depan, yang meliputi perencanaan

tentang pengembangan Aplikasi,

pengembangan SDM, Pengembangan

peralatan olah data dan infrastruktur

Jaringan PACS dan EMR • Perbaikan Modul EMR Rawat Jalan

terkait kesiapan berkas elektronik

yang disesuaikan dengan standard

akreditasi KARS, SNARS • Pengembangan Aplikasi EMR Rawat

Inap • Pengembangan modul PACS rawat

jalan sehingga hasil radiologi di mesin

modality bisa terbaca di aplikasi EMR Akuntansi Front Office • Pengembangan Modul Akuntansi front

Office yang meliputi : • Verifikasi tindakan pelayanan • Verifikasi Pendapatan pasien • Journal Sementara • Verifikasi Penerimaan Rumah sakit • Laporan Akuntansi Front Office

e-Remunerasi • Pengembangan Aplikasi e-remunerasi

yang di kembangkan dari output

aplikasi kehadiran pegawai dan

logbook pegawai • Aplikasi ini untuk menghitung indek

kinerja dan capaian kinerja individu Resume Medis • Aplikasi resume medis sebagai

pengantar pasien rawat inap sebelum

56

pasien pulang

2 2021 EMR Rawat Inap • Pengembangan Aplikasi EMR Rawat

Inap elektronik yang disesuaikan

dengan standard akreditasi KARS,

SNARS • Pengembangan modul PACS Rawat

Inap, sehingga hasil radiologi di mesin

modality bisa terbaca di aplikasi EMR Inventory Non Medis • Aplikasi untuk pencatatan aset non

medis yang terintegrasi antara gudang

pusat dan gudang pengguna,

sehingga bisa diketahui real stock • Aplikasi yang terintegrasi dengan

aplikasi SIMAK BMN 3 2022 e-planning dan RKAKL • Aplikasi yang terintegrasi antara

perencanaan yang diusulkan oleh

satuan kerja, baik yang berhubungan

dengan kegiatan dan anggaran. Jika

berhubungan dengan kegiatan

menjadi IKU satker, berhubungan

dengan anggaran menjadi

penggunaan anggaran e-planing dan e-proc • Aplikasi yang terintegrasi antara

realisasi usulan dari satuan kerja yang

berasal dari aplikasi e-planning • Usulan satker dilakukan kajian dan

aproval oleh Unit ULP, secara

kegaitan menjadi realisasi kegiatan

satuan kerja jika realisasi anggaran

menjadi penyerapan anggaran 4 2023 e-proc dan pembayaran • Aplikasi e-procurenment yang di

integrasikan dengan modul

penggunaan anggaran. • Proses pembayaran yang dilakukan

oleh keuangan akan membuka

57

aplikasi yang berasal dari proses e-

procurenment • Hasil dari aplikasi ini nomor kontrak di

proses pengadaan akan termonitor

berkas administrasi sampai dimana,

kapan pembayaran dan nominal

pembayaran e-proc dan RKAKL • Modul yang akan memonitoring

pelaksanaan kegiatan pengadaan dan

penyerapan anggaran yang di

sesuaikan dengan RKAKL 5 2024 Akuntansi Back Office • Persediaan

• Persediaan • Hutang • Piutang • Pengeluaran • Neraca percobaan • Laporan keuangan • Akuntansi Biaya

2. Ketercapaian Pembuatan Aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication

devices

No Tahun Capaian

Produk Deskripsi

1 2020 · Reservasi Rajal · Reservasi Ranap · Antrian Poli · Antrian Farmasi

Untuk memudahkan pelanggan(pasien)

terkait informasi pelayanan rumah sakit

ke pasien

2

2021

Informasi tindakan

pelaksana • Periksa hari ini • Operasi Hari ini

Aplikasi untuk memudahkan monitoring

dan kontrol layanan yang telah di berikan

kepada pasien, serta monitoring dan

jadwal reservasi rawat jalan dan operasi

berdasarkan waktu dan tanggal

Reservasi Pasien

58

• Rawat Jalan • Operasi

3

2022

Aplikasi • Info Biaya perawatan

pasien • Logbook IKI • Absensi

4 2023 • Info Tagihan dan

pembayaran supplier • Info progress pekerjaan • Profil klinisi • Profil pegawai

Aplikasi untuk memudahkan supplier

dalam memonitoring progres berkas yang

telah dikirimkan juga proses pembayaran

5 2024 • Profil pelayanan RS • Profil keuangan RS • Profil SDM RS

59

BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI VISI Visi Kementerian Kesehatan tahun 2019 adalah “Masyarakat Sehat yang Mandiri dan

Berkeadilan”. Dengan telah berakhirnya periode pelaksanaan Renstra tersebut, dapat

diasumsikan visi Kementerian Kesehatan perlu ditetapkan ulang. Visi dan misi kementerian

kesehatan mengacu pada visi dan misi Presiden RI. Dalam hal ini, visi Presiden RI yang

terkait dengan kesehatan dan tertuang dalam RPJMN 2020 – 2024 adalah “Pembangunan

SDM dengan menjamin kesehatan ibu hamil, kesehatan bayi, kesehatan balita, kesehatan

anak usia sekolah dan mengurangi stunting, kematian ibu, kematian bayi.”

Untuk mencapai visi tersebut, ada tiga strategi kebijakan yang ditetapkan, salah

satunya yang terkait langsung dengan penyelenggaraan pelayanan kesehatan di RS adalah

strategi penguatan sistem kesehatan, yang diuraikan menjadi tiga poin, yaitu:

1. penguatan pelayanan kesehatan dasar dan rujukan;

2. pemenuhan dan peningkatan kompetensi tenaga kesehatan; dan

3. pemenuhan sediaan farmasi dan alat kesehatan.

Berdasarkan hasil workshop penyusunan Renstra Kementerian Kesehatan, visi

Kemenkes adalah “Terwujudnya masyarakat sehat, produktif, mandiri, dan berkeadilan.”

Adapun misi Kementerian Kesehatan adalah :

1. memperkuat upaya kesehatan yang bermutu dan menjangkau seluruh masyarakat

Indonesia;

2. memberdayakan masyarakat dan mengarusutamakan pembangunan kesehatan;

3. meningkatkan ketersediaan, pemerataan, dan mutu sumber daya kesehatan; dan

4. memantapkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih, dan inovatif.

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai salah satu infrastruktur

kesehatan strategis nasional memiliki peran penting dalam pelaksanaan misi pembangunan

dan pencapaian visi nasional tersebut. Untuk bisa berperan, RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menetapkan visi sebagai berikut: Menjadi RS Ortopedi Unggulan dengan Pelayanan Prima. Unggulan artinya mampu memberikan pelayanan dengan

teknologi yang inovatif ditunjang oleh SDM yang profesional dan diakui untuk bisa

menghadirkan beragam layanan unggulan dibidang spesialisasi/subspesialisasi ortopedi dan

layanan pendukungnya. Prima artinya RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta mampu menghadirkan pelayanan yang tepat waktu dengan meminimalisasi delay, tidak terjadi

60

kesalahan dalam proses pelayanan, mutu klinis yang baik ditandai dengan tidak adanya kasus harm, dan meminimalisir komplain dari pengguna.

Jika diringkas, maka tabel berikut akan menunjukkan visi (cita-cita) dan indikator

ketercapaian visi tersebut.

Tabel 12. Indikator Visi RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Visi Indikator Unggulan Menerapkan teknologi minimally invasive pada 25% operasi yang

dilakukan di RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Surakarta Klinisi yang tersertifikasi sesuai dengan profesinya masing-masing Setiap layanan unggulan memiliki minimal 1 tim (dedicated)

Prima No-delay (on-time delivery) No-error (reliabel) No-harm (mutu klinis sesuai standar) No-complaint

MISI Dalam mewujudkan Visi RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta diperlukan

kerjasama dan tekad yang baik agar permasalahan yang dihadapi akan mudah

diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan sebagai berikut :

1. Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi

pendidikan dan penelitian secara paripurna;

2. Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat, efektif,

efisien dan akuntabel;

3. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional, inovatif dan kreatif; dan

4. Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan. TATA NILAI Tercapainya visi dan misi RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dipengaruhi

oleh kepemimpinan, konsistensi kebijakan dan dukungan sumber daya yang optimal. Leadership atau kepemimpinan akan mengarahkan terbentuknya budaya organisasi dan

tata nilai yang disepakati dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi RS Ortopedi

Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Tata nilai RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

yang terdiri dari : 1. Integrity : dalam melaksaksanakan tugas harus dijiwai nilai-nilai dalam hubungannya

dengan rekan kerja dan pelanggan dengan penuh kejujuran (tidak korupsi),

kepercayaan, saling menghormati, sikap terbuka (transparan, jujur, tanggung jawab) 2. Respect for Individual : atas dasar saling menghormati antara pelanggan dan

61

karyawan terciptakan komunikasi yang baik, sehingga memudahkan tujuan untuk

menciptakan keselamatan dan kesehatan pasien 3. Excellent : setiap karyawan harus memiliki sikap dan etos kerja yang professional

guna mewujudkan kualitas pelayanan yang excellent/ultimate 4. Cost Effectivenes : setiap individu salam melaksanakan setiap tugas didasari atas

kesungguhan dan pendayagunaan sumber daya yang ada dengan prinsip efisiensi

disegala bidang untuk mensejahterakan/menyehatkan masyarakat

Etos kerja sesuai Motto RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah cekatan yang

telah ternyatakan secara eksplisit pada visi RS yaitu no-delay, no-error, no-harm, dan no-

complaint.

1. No-delay: pelayanan diberikan sesuai dengan jam pelayanan yang terpampang

diberbagai saluran informasi RS, sesuai dengan tata kelola pelayanan. Proses

diberbagai titik pelayanan berjalan efisien didukung dengan teknologi informasi yang

terintegrasi sehingga meminimalisir antrian pasien, yang dapat berdampak pada

ketepatan waktu pelayanan di titik berikutnya. 2. No-error: keakuratan pelayanan dapat terwujud apabila manajemen ditunjang

dengan sistem yang reliabel dan adanya kepatuhan terhadap standar. Pelayanan di

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta diberikan dengan mengikuti standar-

standar klinis maupun non-klinis yang berlaku. 3. No-harm: pelayanan yang dilakukan sesuai dengan standar klinis dan berbasis bukti

sehingga aman karena meminimalisir kejadian tidak diinginkan yang dapat menimpa

pasien maupun petugas. Oleh karena itu tata nilai yang akan diwujudkan dalam

budaya kerja RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta akan berbasis pada

penerapan standar dan pengambilan keputusan klinis yang berlandaskan bukti. 4. No-complaint: pelayanan yang mengedepankan kenyamanan pasien sehingga

meminimalisir komplain.

TUJUAN STRATEGIS Tujuan Strategis RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah:

1. Menyediakan layanan ortopedi yang komprehensif dan terbaik di Indonesia,

didukung tim klinis yang profesional dan berpengalaman dibidangnya;

2. Memberikan kesempatan pada tenaga medis, perawat dan tenaga profesional

serta tenaga non kesehatan di RS untuk mengembangkan ilmu dan teknologi

bidang kedokteran ortopedi;

62

3. Mengembangkan jejaring dengan lembaga pelayanan kesehatan dalam dan luar

negeri untuk meningkatkan standar mutu pelayanan pada pasien, melakukan riset

dan meningkatkan skill tenaga kesehatan; dan

4. Menyediakan layanan kesehatan berbasis teknologi yang mudah diakses oleh

masyarakat pengguna (pasien dan keluarganya), para mitra strategis dan stakeholders kunci lainnya.

3.2. ARAH DAN KEBIJAKAN STAKEHOLDERS INTI Stakeholders inti adalah pihak-pihak yang berkepentingan, dalam hal ini dengan

operasional dan hasil-hasil kegiatan RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Berikut

adalah analisis aspirasi stakeholders inti dengan harapan dan kekhawatirannya,

Tabel 13. Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders Inti

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran Menteri Kesehatan RS Ortopedi Prof. Dr. R.

Soeharso Surakarta menjadi RS Khusus Kelas A dengan fasilitas kesehatan tingkat III, sehingga mampu menyediakan pelayanan sub spesialis secara prima dan paripurna.

Terbatasnya anggaran kesehatan Terbatasnya tenaga sub spesialis ortopedi untuk mengembangkan layanan unggulan RS-RS di negara tetangga yang semakin agresif memasarkan pelayanannya ke pasar Indonesia

Dirjen Yankes RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada pasien, semakin maju, mempertahankan Akreditasi Internasional dan mampu menjadi wajah pelayanan bedah ortopedi Indonesia di dunia.

Terbatasnya SDM, peralatan dan sumber daya keuangan.

Kementerian Keuangan

Pengelolaan keuangan yang sehat, situasi keuangan yang mandiri dan hasil audit yang WTP.

RS kurang efisien Kondisi ekonomi makro yang dapat mempengaruhi kemampuan pendanaan pemerintah.

Pemerintah Daerah

Selalu dapat diakses oleh pasien rujukan dari RS-RS di daerah dan memberikan kesempatan bekerjasama untuk meningkatkan kemampuan RS Daerah dalam

Kapasitas RS penuh sehingga pasien yang dirujuk tidak dapat ditampung atau harus mengantri dalam waktu yang

63

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran bidang ortopedi dan traumatologi. lama.

Kolegium Ortopedi dan Traumatologi

Menjadi pusat pelayanan, pendidikan dan riset untuk pengembangan IPTEKDOK bidang Ortopedi dan Traumatologi.

Terbatasnya anggaran untuk melakukan riset dan publikasi, Kebijakan Kemenristek Dikti dan Kemenkes belum sinergis untuk arah pengembangan teknologi riset dan pelayanan ortopedi.

Fakultas Kedokteran

Menjadi mitra yang handal untuk meningkatkan skill peserta didik khususnya yang terkait dengan bidang ortopedi dan traumatologi.

Keterbatasan kapasitas belajar dan praktikum bagi ko-ass Kontribusi FK cukup besar untuk proses belajar di RS Pendidikan.

Peserta didik Menjadi tempat untuk mendapatkan/meningkatkan skill untuk penanganan kasus ortopedi dan traumatologi sesuai dengan jenis dan jenjang pendidikan masing-masing.

Tidak mendapatkan kesempatan yang cukup untuk membantu penanganan pasien sesuai standar Stigma dokter/RS perujuk bahwa pasien akan ditangani oleh residen, bukan dokter sub-spesialis.

Suppliers Menjadi mitra bisnis yang terpercaya, melalui proses pengadaan yang transparan dan pembayaran yang tepat waktu.

Pembayaran tidak tepat waktu Proses pengadaan barang dan jasa kurang efisien Perubahan kebijakan pemerintah.

Pengguna (pasien dan keluarganya)

Pelayanan kesehatan yang cepat, akurat, nyaman dan lengkap.

Antrean panjang dan ketidakpastian jadwal Kurang waktu berdiskusi dengan dokter Dengan rujukan berjenjang, tidak bisa langsung ke RSO.

64

3.3. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)

3.4. INDIKATOR KINERJA UTAMA

A. MATRIKS IKU Tabel 14. Matriks Indikator Kinerja Utama RS Ortopedi

Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT PIC Target

2020 2021 2022 2023 2024 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru

Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN

11%

Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

100% 100% 100% 100% 100%

Ketercapaian program untuk re-branding RSO

7%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

100% 100% 100% 100% 100%

Digitalisasi RS Proses yang efisien

Sumber pendapatan baru

Segmen pasar baru

Kepuasan Pelanggan RSO

Menjadi RS Ortopedi Unggulan dengan Pelayanan Prima

Produk unggulan

Kualitas dan kompetensi SDM

Program Inovatif

65

SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT PIC Target

2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RSO

Persentase produk layanan unggulan RSO

10%

Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

100% 100% 100% 100% 100%

Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi

Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan

7%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif Proses Bisnis

Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS

Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS

7%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

100% 100% 100% 100% 100%

Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices

7%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

100% 100% 100% 100% 100%

Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien

Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target

9%

Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

80% 82% 84% 86% 88%

Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

8%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

80% 82% 84% 86% 88%

Perspektif Pengguna

66

SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT PIC Target

2020 2021 2022 2023 2024

Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)

Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO

9%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

100% 100% 100% 100% 100%

Ketercapaian persentase pasien non JKN

9%

Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjangdan Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

28% 29% 30% 31% 32%

Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit

Indeks Kepuasan Masyarakat

10%

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum

83% 83% 84% 84% 85%

Perspektif Keuangan Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru

Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

6%

Direktur Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara

80% 82% 85% 87% 90%

67

B. KAMUS IKU

Tabel 15. Kamus IKU RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis : Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru IKU : Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN Definisi : Capaian paket-paket pelayanan klinis baru dikembangkan RSO

untuk menyasar segmen pasar pasien non-JKN 1 (satu) paket / tahun berupa : Return to Work, Paket Lutut Sehat dan Punggung Sehat, Paket Uji Fungsi, Dance Therapy, Pediatric Habilitasi dan Rehabilitasi

Formula : Capaian tahapan paket pelayanan klinis baru dibagi dengan seluruh tahapan yang direncanakan per tahun

Bobot IKU (%) : 11% Person in Charge : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang Sumber Data : Instalasi Rehabilitasi Medik Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis : Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru IKU : Ketercapaian program untuk re-branding RSO Definisi : Program yang bertujuan untuk membentuk citra baru RSO

sebagai RS yang menjadi pilihan bagi pasien Non-JKN Formula : Jumlah program yang terlaksana dibagi dengan program yang

direncanakan selama satu tahun Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis : Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RSO IKU : Persentase produk layanan unggulan RSO Definisi : Capaian produk unggulan yang menjadi andalan bagi RSO

untuk menciptakan image atau brand bagi RS 1 (satu) unggulan per tahun berupa : Limb deformity correction, Bank Jaringan, Rekonstruksi post arthroplasty (revisi THR-TKR), Hand and micro reconstruction, Spine minimal invasive surgery

68

Formula : Capaian tahapan produk unggulan dibagi dengan seluruh tahapan yang direncanakan per tahun

Bobot IKU (%) : 10% Person in Charge : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang Sumber Data : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi

(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru

yang menunjang layanan unggulan Definisi : Capaian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill

baru yang menunjang layanan unggulan, Layanan unggulan yang dimaksud sesuai dengan IKU 3 yakni 1 (satu) unggulan per tahun

Formula : Jumlah karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan / seluruh karyawan yang ditargetkan mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan

Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Sasaran Strategis : Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses

manajemen RS IKU : Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah

memiliki konektivitas melalui SIM RS Definisi : Unit-unit pelayanan dan unit-unit pendukung pelayanan di RSO

yang sudah menerapkan sistem informasi yang terkomputerisasi dan sistemnya terhubung dengan SIM RS, berupa : Master plan IT, PACS dan EMR, Akuntansi Front Office, e-Remunerasi, Resume Medis, EMR Rawat Inap, Inventory Non Medis, e-planning dan RKAKL, e-planning dan e-proc, e-proc dan Pembayaran, e-proc dan RKAKL Akuntansi Back Office

Formula : Jumlah aplikasi konektivitas antar unit yang dibuat dibagi dengan jumlah aplikasi konektivitas antar unit yang

69

direncanakan Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Instalasi SIRS Periode Pelaporan : Per kegiatan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Sasaran Strategis : Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses

manajemen RS IKU : Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui

mobile communication devices Definisi : Aplikasi elektronik yang dikembangkan berbasis android,

maupun sistem operasi lainnya yang dipasang pada berbagai perangkat keras bergerak (misalnya telepon genggam) yang bertujuan untuk memudahkan pengguna (manajerial, pasien/pengguna , klinisi serta pegawai) dalam mengakses pelayanan dan kepentingan manajerial, berupa Reservasi Rawat Jalan, Reservasi Rawat Inap, Antrian Poliklinik, Antrian Farmasi, Informasi Tindakan Pelaksana, Aplikasi Info Biaya Perawatan Pasien, Logbook IKI, Absensi, Info tagihan dan pembayaran Suplier, Info progres pekerjaan, profil klinisi, profile pegawai, profil pelayanan RS, profil keuangan RS, profil SDM RS.

Formula : Jumlah aplikasi dihasilkan yang bisa diakses melalui mobile communication devices per tahun dibagi dengan jumlah aplikasi yang direncanakan

Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Instalasi SIRS Periode Pelaporan : Per tahun Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Sasaran Strategis : Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih

efisien IKU : Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan

kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS

Definisi : Definisi mengenai rerata waktu tunggu menggunakan definisi yang terdapat dalam SPM RS serta Perdirjen 24/PB/2018

70

Formula : Jumlah unit layanan yang ditunjuk dengan waktu tunggu kurang dari target yang dipersyaratkan dibagi dengan jumlah total unit layanan yang ditunjuk

Bobot IKU (%) : 9% Person in Charge : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang Sumber Data : Bagian Organisasi dan Umum (SIM RS) Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 80% 82% 84% 86% 88%

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Sasaran Strategis : Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih

efisien IKU : Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti Definisi : Persentase keluhan pelanggan yang di maksud sesuai dengan

indikator Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK) di Kepdirjen Yankes No: HK,02,03/I/2630/2016

Formula : (KKM + KKK + KKH) : 3 Bobot IKU (%) : 8% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian Periode Pelaporan : Per semester Target :

2020 2021 2022 2023 2024 80% 82% 84% 86% 88%

Perspektif : Perspektif Pengguna Sasaran Strategis : Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-

nasional dan BUMN) IKU : Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-

nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO

Definisi : Banyaknya kerjasama baru maupun perpanjangan kerjasama lama dengan perusahaan multinasional-BUMN dan berbagai perusahaan besar lainnya untuk menjadi pengguna layanan RSO

Formula : Banyaknya kerjasama baru maupun perpanjangan kerjasama lama dibagi dengan target jumlah MoU baru yang direncanakan yakni 2 (dua) MoU baru per tahun,

Bobot IKU (%) : 9% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Bagian Organisasi dan Umum Periode Pelaporan : Per Tahun

71

Target :

2020 2021 2022 2023 2024 100% 100% 100% 100% 100%

Perspektif : Perspektif Pengguna Sasaran Strategis : Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-

nasional dan BUMN) IKU : Ketercapaian persentase pasien non JKN Definisi : Pasien non JKN adalah Pasien dengan cara bayar selain JKN

(umum, dan penjamin lainnya) Formula : Jumlah pasien dengan cara bayar non JKN dibagi seluruh

jumlah pasien Bobot IKU (%) : 9% Person in Charge : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang dan

Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Rekam Medis Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 28% 29% 30% 31% 32%

Perspektif : Perspektif Pengguna Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan IKU : Indeks Kepuasan Masyarakat Definisi : Persentase kepuasan pelanggan adalah angka hasil survey

kepuasan pelanggan dengan menggunakan instrumen Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM),sesuai dengan Permenpan 14 Tahun 2017.

Formula : Sesuai dengan formula dalam Permenpan 14 tahun 2017 Bobot IKU (%) : 10% Person in Charge : Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum Sumber Data : Bagian Organisasi dan Umum Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 83% 83% 84% 84% 85%

Perspektif : Perspektif Keuangan Sasaran Strategis : Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru IKU : Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB) Definisi : Rasio yang dimaksud sesuai dengan indikator Rasio PNBP

Terhadap Biaya Operasional (PB) di Kepdirjen Yankes No. HK.02.03/I/2630/2016

72

Formula : Pendapatan PNBP/Biaya Operasional x 100% Bobot IKU (%) : 6% Person in Charge : Direktur Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara Sumber Data : Laporan Keuangan (Bagian Keuangan dan BMN) Periode Pelaporan : Per bulan Target :

2020 2021 2022 2023 2024 80% 82% 85% 87% 90%

Terkait dengan Sasaran Strategis pada Perspektif Proses Bisnis, yaitu Terwujudnya proses

pelayanan dan manajemen yang lebih efisien, salah satu IKU-nya adalah persentase unit

layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target. Indikator ini berlaku

untuk beberapa unit pelayanan yang ditunjuk, yaitu:

Waktu tunggu rawat jalan : 60 menit

Waktu tanggap pasien IGD : 5 menit

Waktu tunggu operasi urgent (cito) : 24 jam

Waktu tunggu pasien elektif : 48 jam Response time pasien pulang/keluar dari ruangan rawat inap setelah

mendapat perintah pulang DPJP : 3 jam

Waktu tunggu hasil pelayanan foto thorax : 3 jam

Waktu tunggu jasil pemeriksaan laboratorium : 100menit

Waktu tunggu laboratorium cito IGD : 60 menit

Waktu tunggu obat jadi : 30 menit

Waktu tunggu obat racikan : 60 menit

Waktu penyediaan dokumen rekam medis pasien lama

pelayanan rawat jalan : 25 menit

3.5. ROADMAP 5 TAHUN KE DEPAN

Berdasarkan Rencana Strategis RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2015 – 2019, roadmap RS tahun 2014 – 2029 digambarkan sebagai berikut. Sesuai dengan

roadmap tersebut, periode Renstra ini menetapkan target RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta untuk dapat menjadi RS Ortopedi yang unggul dan prima. Untuk mencapai hal

tersebut, RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta merencanakan akan mengembangkan reputasi regional, pelayanan sistem robotic dan riset menuju world class

hospital.

73

Gambar 2. Roadmap RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Tahun 2014 – 2029

3.6. PROGRAM KERJA STRATEGIS

Tabel 16. Program Sumber Daya Manusia RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program SDM 2020 2021 2022 2023 2024 PEREKRUTAN (full timer) Spesialis Ortopedi Spesialis Kedokteran Fisik dan Rehabilitasi Spesialis Anestesi Dokter P3K Spesialis Bedah Plastik Spesialis Gizi Klinis 1

74

Program SDM 2020 2021 2022 2023 2024 Ortotik Prostetik 1 1 Pengelola Pengadaan Barang/ Jasa 2 2 2 Auditor ahli Auditor ahli muda Ahli pertama psikologi klinis Pekerja Sosial Pertama (JFT) Penata anestesi 2 2 3 2 2 Asisten penata anestesi 2 2 2 2 2 Asisten Apoteker Pelaksana (JFT) Terampil rekam medik Ahli pertama rekam medik Ahli utama rekam medik Analis Kepegawaian 1 1 1 1 Analis Kepegawaian Ahli Pengadministrasi Keuangan 1 1 1 1 Pengadministrasi Umum Bendahara Pranata Komputer Ahli 1 1 Pustakawan Pertama PELATIHAN

Peningkatan SDM Kesehatan Peningkatan Sumber Daya Manusia Manajemen

Kesehatan (termasuk pelatihan pengembangan budaya organisasi, anti-fraud, lean

management, dll) 7 keg 6

keg 6 keg 6 keg 7

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia Penunjang

kesehatan (termasuk SpR, Fisioterapist,magang

tenaga Ostetik Prostetik, dll untuk mendukung

layanan unggulan) 20

keg 20

keg 21

keg 21

keg 22

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia Medis/

dokter fungsional (termasuk kursus/sertifikasi

khusus untuk SpKFR, SpAN, dan dokter

nutritionist untuk mendukung layanan unggulan) 20

keg 20

keg 21

keg 21

keg 22

keg

Peningkatan Sumber Daya Manusia 20 20 21 21 22

75

Program SDM 2020 2021 2022 2023 2024 Keperawatan keg keg keg keg keg

Penelitian SDM Internal Kesehatan (termasuk

pendampingan penulisan untuk publikasi level

nasional dan internasional, untku topik-topik non

layanan unggulan) 3 keg 3 keg 3 keg 4 keg 4

keg

IHT Skill Lab 2 keg 2 keg 3 keg 3 keg 3

keg Peningkatan SDM Non Kesehatan

Peningkatan Sumber Daya Manusia Akuntansi

dan Keuangan 4

keg 4

keg 4

keg 4

keg

4

ke

g Peningkatan Sumber Daya Manusia pada

kegiatan Pengadaan Barang dan Jasa 2 keg 2 keg 2 keg 2 keg 2

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia manajemen

termasuk Pemasaran Rumah sakit, PR Rumah Sakit, Hospital Health Promotion, IT

(Manajemen Big Data kesehatan, dll) 51

keg 52

keg 53

keg 54

keg 55

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia kegiatan

SPIP (satuan Pengawas Interna Pemerintah )

dan APIP (Aparat Pengawas Internal

Pemerintah) 1 keg 1 keg 1 keg 1 keg 1

keg

Pelatihan Kepemimpinan TK II, III & IV 2 keg 2 keg 2 keg 2 keg 2

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia pada

Pembangunan Zona Integritas Menuju Wilayah

Birokrasi Bersih Melayani (WBK-WBBM), 1 keg 1 keg 1 keg 1 keg 1

keg Peningkatan Sumber Daya Manusia melalui Kapasitas Pegawai dan Capacity Building 1 keg 1 keg 1 keg 1 keg

1

keg

76

Tabel 17 Program Teknologi Informasi RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program IT 2020 2021 2022 2023 2024 Menyusun Master Plan IT

Peta pengembangan SIM RS 1 keg Peta pengembangan sistem informasi rujukan

(masuk maupun keluar) 1 keg

Peta kebutuhan apps dan interfaces 1 keg 1 keg 1 keg 1

keg 1 keg

Evaluasi dan Monitoring Master Plant IT 1 Keg 1 Keg Mengembangkan, memperbaiki dan mengintegrasikan SIM RS

Sistem Informasi Akuntansi

Sistem pelaporan RS 1

paket

Sistem inventori Non Medis (Logistik, Gizi,

Gudang)

1 paket

Mobile App Front Office 4 keg

Front Office Pelayanan Resume Medis Rawat Inap PACS &e-MR LIS &e-MR

3

paket

e-MR Rawat Inap 1 paket

Back Office

Sistem informasi akuntansi back office 1

paket Sistem informasi SDM:

e-Remunerasi 1

paket

Manual Sistem Informasi SDM: o report absensi, o logbook IKI o profil klinisi,

1 pkt 1 pkt

1 pkt

77

Program IT 2020 2021 2022 2023 2024 o profil pegawai 1 pkt

o Profil SDM RS o Profil Diklat klinisi o Profil diklat pegawai

1

paket 1

paket 1

paket

Profil Keuangan RS 1

paket Informasi tagihan supplier 1 pkt

Informasi pembayaran supplier 1 pkt

Informasi progress pekerjaan 1 pkt

Profil pelayanan RS 1

paket E-Planning dan RKAKL E-Procurement & E-Planning

2 pkt

E-Procurement & Pembayaran E-Procurement & RKAKL

2 pkt

Capaian IKT Dirut 1 keg 1 keg 1 keg 1

keg 1 keg

Implementasi Smart Hospital 1 keg 1 keg

1 keg

Sistem Informasi dan Teknologi Komunikasi

Reservasi Rawat Jalan 1 Keg 1 Keg

Reservasi Rawat Inap 1 Keg

Antrean Poliklinik Antrean farmasi 1 Keg

Reservasi Operasi 1 Keg Informasi tindakan:

Periksa hari ini Visite hari ini Operasi hari ini 1 Keg

Informasi biaya perawatan pasien 3 Keg

78

Program IT 2020 2021 2022 2023 2024 Pengembangan Perangkat Olah data dan Infrastruktur Jaringan pendukung Layanan SIMRS

Kebutuhan peralatan Olah data 1 pkt 1 pkt 1 pkt 1 pkt 1 pkt

Peralatan server untuk Manajemen Big Data 1 pkt

Pengembangan Infrastruktur Jaringan 1 pkt 1 pkt 1 pkt 1 pkt 1 pkt

Pengembangan Data Ware House 1 pkt

Pengembangan Big Data 1 pkt

Pengembangan Cloud data base 1 pkt

Software untuk mobile communication devices

untuk klinisi 2 keg

2 keg 2 keg 2

keg 2 keg

Tabel 18 Program Pengembangan Layanan Unggulan dan Layanan Inovatif

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program Layanan Unggulan dan Layanan Inovatif

2020 2021 2022 2023 2024

Penyusunan paket pelayanan unggulan: (meliputi kegiatan:

Pengembangan Clinical Pathways Penyusunan patient flow Penyusunan SOPs Pengintegrasian sistem layanan Simulasi paket layanan Revisi Penentuan jasa layanan Penghitungan unit cost per paket pelayanan Penetapan tarif layanan)

Paket Layanan Limb Deformity Correction 1 keg

Paket Layanan Bank Jaringan 1 keg

Paket Layanan Rekonstruksi post arthroplasty

(Revisi THR-TKR)

1 keg

Paket Layanan Hand and Micro Reconstruction 1 keg

Paket Layanan Spine Minimally Invasive 1 keg

79

Program Layanan Unggulan dan Layanan Inovatif

2020 2021 2022 2023 2024

Surgery Penyusunan paket pelayanan inovatif – Rehabilitasi Medis:

Return to work 1 keg

Paket Lutut Sehat dan Punggung Sehat 1 keg

Paket Uji Fungsi 1 keg

Dance therapy 1 keg

Pediatric Habilitasi dan Rehabilitasi 1 keg Pengembangan Program Rebranding RSO

Penyusunan profil tim layanan unggulan dan layanan inovatif (website) 1 Keg Produksi video profil tim layanan unggulan dan layanan inovatif (website) 1 Keg

Produksi video testimoni pelanggan (website) 1 Keg

Produksi video tutorial oleh tenaga profesional kesehatan (website) 1 Keg

Penyusunan proposal kerjasama 2 Keg Pengembangan porto-folio RSO dan tim-tim layanan unggulan dan layanan inovatif (website) 1 Keg

Produksi Video edukasi lainnya 1 Keg

Produksi Video tutorial latihan fisik post op 1 Keg Produksi Video edukasi asupan gizi/nutrisi post

op 1 Keg Marketing ke perusahaan-perusahaan target

kerjasama 10

Keg Penyusunan proposal kerjasama dengan BPJS

(untuk kegiatan promotif & preventif) 1 Keg

Marketing ke RS jejaring internasional (SOS

Internasional, dll) 5 Keg Sistem Informasi dan Teknologi Komunikasi

Pengembangan fungsi website 1 Keg Marketing Internasional

Pengembangan website dwi-bahasa 1 Keg

80

Program Layanan Unggulan dan Layanan Inovatif

2020 2021 2022 2023 2024

Penulisan abstrak (oral maupun poster

presentation) dan partisipasi di int'l conference 3 Keg

Partisipasi diajang pemberian int'l awards 1 Keg

Tabel 19 Program Manajemen Pendukung RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program Manajemen Pendukung 2020 2021 2022 2023 2024 Manajemen Operasional & SDM

Pengembangan inovasi manajemen dan pelayanan 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg Manajemen Pemasaran

Mengelola big data: data base pelanggan dan mitra 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg Melakukan riset pelanggan dan riset pasar 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg 1 Keg

Manajemen Keuangan Pengembangan sistem untuk kerjasama swasta 1 Keg 1 Keg Advokasi kebijakan keuangan untuk kerjasama swasta 1 Keg 1 Keg

Pengembangan skema-skema kerjasama baru 1 Keg

Tabel 20 Program Sarana dan Prasarana RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program Sarpras 2020 2021 2022 2023 2024 Bangunan Master Plan Fisik 1 Keg Evaluasi Pasca Huni 1 Keg Revisi Master Plan 1 Keg 1 Keg Peralatan Pengadaan MRI 1 Pengadaan C-Arm 1 Pengadaan CT Scan 1 Mobile communication devices untuk klinisi 10 10 5 5 5 Arthroscopy shoulder & Hip 1 Laminal endoscopy spine 1 Fasilitas Bone dan Tissue Bank 1

81

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN

Pada bagian ini akan menjelaskan proyeksi keuangan pada kurun waktu periode lima

tahunan dari RSB RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso. Proyeksi keuangan ini berisikan

mengenai estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran dari RS Ortopedi Prof. dr.

R. Soeharso untuk lima tahun ke depan. 4.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun untuk periode lima tahun kedepan sesuai dengan periode

RSB yang dibuat berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya

pertahun selama lima tahun, Estimasi pendapatan berdasarkan sumber-sumber pendapatan

tidak termasuk APBN dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 21 Estimasi Pendapatan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

(dalam Rp)

Sumber Pendapatan

Estimasi Pendapatan (Rp) 2020 2021 2022 2023 2024

Dana

Masyarakat 180,437,540,000 191,042,489,475 207,160,520,987 219,603,164,475 234,496,066,645

Hasil Kerjasama 180,000,000 340,121,561 309,201,419 327,753,504 347,418,715

Usaha Lainnya 9,382,460,000 11,374,496,344 10,476,662,667 10,568,764,000 10,660,865,333

Total 190,000,000,000 202,757,107,380 217,946,385,073 230,499,681,979 245,504,350,693

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana kebutuhan anggaran dibedakan menjadi dua jenis. Yang pertama adalah anggaran

kebutuhan untuk kelangsungan kegiatan operasional dan yang kedua adalah anggaran

pengembangan.

a. Anggaran Kelangsungan Operasional

Anggaran kelangsungan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran

kelangsungan operasional disusun berdasarkan jenis belanja dan estimasi besaran

82

belanja tiap tahun. Tabel kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RS

Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso dapat dilihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 22 Proyeksi Kebutuhan Anggaran Operasional RS Ortopedi Prof. dr. R.

Soeharso Tahun 2020 – 2024

Jenis Kegiatan Anggaran Operasional 2020 2021 2022 2023 2024

Beban Pegawai 87,647,967,148 88,617,821,355 89,598,407,325 90,589,843,808 91,592,250,869 Beban Persediaan 37,948,702,071 41,091,522,587 43,403,359,118 47,944,627,544 51,521,357,094 Beban Barang dan Jasa 19,741,339,511 21,376,269,916 22,578,913,152 24,941,331,810 26,801,986,550 Beban Pemeliharaan 49,890,138,929 54,021,920,614 57,061,229,982 63,031,513,558 67,733,743,791 Beban Langganan dan Daya 3,400,241,406 3,681,841,246 3,888,984,096 4,295,886,258 4,616,364,779 Beban Perjalanan Dinas 1,469,744,213 1,591,464,905 1,681,001,784 1,856,884,031 1,995,409,917 Beban Penyusutan Aset 32,830,486,142 33,444,509,495 33,636,391,793 33,643,065,960 33,649,740,127 Total Beban 232,928,619,419 243,825,350,118 251,848,287,250 266,303,152,969 277,910,853,127

b. Anggaran Pengembangan Anggaran pengembangan ditujukan untuk membiayai program-program yang sudah

direncanakan untuk lima tahun kedepan. Anggaran pengembangan disusun

berdasarkan jenis dan estimasi besaran belanja. Tabel kebutuhan anggaran

pengembangan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharsodisajikan dibawah ini.

Tabel 23 Proyeksi Kebutuhan Anggaran Program RS Ortopedi Prof. dr. R.

Soeharso Tahun 2020 – 2024 Program 2020 2021 2022 2023 2024

SDM PEREKRUTAN (full timer) Spesialis Ortopedi

50,000,000

50,000,000

50,000,000

50,000,000

50,000,000

Spesialis Kedokteran Fisik

dan Rehabilitasi Spesialis Anestesi Dokter P3K

83

Program 2020 2021 2022 2023 2024 Spesialis Bedah Plastik Spesialis Gizi Klinis Ortotik Prostetik Pengelola Pengadaan

Barang/ Jasa Auditor ahli Auditor ahli muda Ahli pertama psikologi klinis Pekerja Sosial Pertama

(JFT) Penata anestesi Asisten penata anestesi Asisten Apoteker Pelaksana

(JFT) Terampil rekam medik Ahli pertama rekam medik Ahli utama rekam medik Analis Kepegawaian Analis Kepegawaian Ahli Pengadministrasi Keuangan Pengadministrasi Umum Bendahara Pranata Komputer Ahli Pustakawan Pertama PELATIHAN Peningkatan SDM Kesehatan Peningkatan SDM

Manajemen Kesehatan 650,000,000 550,000,000 600,000,000 600,000,000 650,000,000

Peningkatan SDM

Penunjang kesehatan 2,000,000,000 2,000,000,000 2,100,000,000 2,100,000,000 2,185,000,000

Peningkatan SDM Medis/

dokter fungsional 2,000,000,000 2,000,000,000 2,100,000,000 2,100,000,000 2,200,000,000

Peningkatan SDM 2,000,000,000 2,000,000,000 2,185,000,000 2,100,000,000 2,200,000,000

84

Program 2020 2021 2022 2023 2024 Keperawatan

Penelitian SDM Internal

Kesehatan 250,000,000 230,000,000 250,000,000 250,000,000 275,000,000

IHT Skill Lab 150,000,000 150,000,000 200,000,000 215,000,000 250,000,000 Peningkatan SDM Non Kesehatan Peningkatan SDM

Akuntansi dan Keuangan 150,000,000 150,000,000 175,000,000 200,000,000 200,000,000

Peningkatan SDM pada

kegiatan Pengadaan

Barang dan Jasa 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

Peningkatan SDM

manajemen 200,000,000 225,000,000 230,000,000 250,000,000 260,000,000

Peningkatan SSDM

kegiatan SPIP dan APIP 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

Pelatihan Kepemimpinan

TK II, III & IV 255,000,000 255,000,000 255,000,000 255,000,000 255,000,000

Peningkatan SDM pada

Pembangunan Zona

Integritas Menuju WBK-

WBBM,

50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

Peningkatan SDM melalui

Kapasitas Pegawai dan Capacity Building

250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000

Program IT

Peta pengembangan SIM

RS 50,000,000

Peta pengembangan sistem

informasi rujukan (masuk

maupun keluar) 50,000,000

Peta kebutuhan apps dan

interfaces 50,000,000 50,000,000 100,000,000 50,000,000 50,000,000

Evaluasi dan Monitoring

Master Plant IT 50,000,000 50,000,000

85

Program 2020 2021 2022 2023 2024 Mengembangkan, memperbaiki dan meningintegrasikan SIM RS

Sistem Informasi

Akuntansi

Sistem pelaporan RS 100,000,000 Sistem inventori Non Medis

(Logistik, Gizi, Gudang) 150,000,000

Mobile App Front Office 195,000,000 Front Office Pelayanan

Resume Medis Rawat Inap PACS & e-MR LIS & e-MR

150,000,000

e-MR Rawat Inap 150,000,000 Back Office

Sistem informasi akuntansi

back office 50,000,000

Sistem informasi SDM:

e-Remunerasi 75,000,000

Manual Sistem Informasi

SDM:

o R 50,000,000

o Logbook IKI 50,000,000

o Profil klinisi 50,000,000

o Profil pegawai 50,000,000

o Profil SDM RS 50,000,000

o Prodil Diklat Klinisi 50,000,000

o Profil Diklat pegawai 50,000,000

Profil Keuangan RS 50,000,000

Informasi tagihan supplier 50,000,000 Informasi pembayaran

supplier 50,000,000

86

Program 2020 2021 2022 2023 2024 Informasi progress

pekerjaan 50,000,000

Profil pelayanan RS 50,000,000 E-Planning dan RKAKL E-Procurement & E-

Planning 100,000,000

E-Procurement &

Pembayaran E-Procurement & RKAKL

100,000,000

Capaian IKT Dirut 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000 Implementasi Smart Hospital

300,000,000 250,000,000 150,000,000

Sistem Informasi danTeknologi Komunikasi

Sistem Reservasi: Rawat Jalan 50,000,000 50,000,000 Rawat Inap 50,000,000 Operasi 50,000,000

Sistem antrean: Poliklinik 75,000,000 Farmasi 75,000,000

Informasi tindakan Periksa hari ini 50,000,000 Visite hari ini 50,000,000 Operasi hari ini 50,000,000

Informasi biaya perawatan

pasien 100,000,000

Pengembangan Perangkat Olah data dan Infrastruktur Jaringan pendukung Layanan SIMRS

o Kebutuhan peralatan Olah

data 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

87

Program 2020 2021 2022 2023 2024 o Peralatan server untuk

Manajemen Big Data 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

o Pengembangan

Infrastruktur Jaringan 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

o Pengembangan Data

Ware House 50,000,000

o Pengembangan Big Data 50,000,000 o Pengembangan Cloud

data base

50,000,000

o Software untuk mobile

communication devices

untuk klinisi 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

Peta pengembangan SIM

RS 50,000,000

Tabel 24 Proyeksi Kebutuhan Anggaran Pengembangan Layanan Unggulan

RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program Layanan Unggulan 2020 2021 2022 2023 2024 Penyusunan paket pelayanan unggulan (meliputi kegiatan:

Pengembangan Clinical

Pathways Penyusunan patient flow Penyusunan SOPs Pengintegrasian sistem

layanan Simulasi paket layanan Revisi Penentuan jasa layanan Penghitungan unit cost per

paket pelayanan Penetapan tarif layanan)

Paket Layanan Limb

Deformity Correction 200,000,000

88

Program Layanan Unggulan 2020 2021 2022 2023 2024

Paket Layanan Bank Jaringan 200,000,000 Paket Layanan Rekonstruksi post arthroplasty (Revisi

THR-TKR) 200,000,000 Paket Layanan Hand and

Micro Reconstruction 200,000,000 Paket Layanan Spine

Minimally Invasive Surgery 200,000,000 Penyusunan paket pelayanan inovatif – Rehabilitasi Medis: Return to work 100,000,000 Paket Lutut Sehat dan

Punggung Sehat 100,000,000

Paket Uji Fungsi 100,000,000

Dance therapy 100,000,000 Pediatric Habilitasi dan

Rehabilitasi 100,000,000 Pengembangan Program Rebranding RSO Penyusunan profil tim

layanan unggulan dan

layanan inovatif (website) 25,000,000

Produksi video profil tim

layanan unggulan dan inovatif

(website) 25,000,000

Produksi video testimoni

pelanggan (website) 25,000,000

Produksi video tutorial oleh

tenaga profesional kesehatan

(website) 25,000,000

Penyusunan proposal

kerjasama 25,000,000

Pengembangan porto-folio 30,000,000

89

Program Layanan Unggulan 2020 2021 2022 2023 2024 RSO dan tim-tim layanan

unggulan dan layanan inovatif

(website) Produksi Video edukasi

lainnya 25,000,000

Marketing ke perusahaan-

perusahaan target kerjasama 45,000,000

Produksi Video tutorial latihan

fisik post op 50,000,000

Penyusunan proposal

kerjasama dengan BPJS

(untuk kegiatan promotif &

preventif)

50,000,000

Produksi Video edukasi

asupan gizi/nutrisi post op 50,000,000

Marketing ke RS jejaring

internasional (SOS

Internasional, dll) 50,000,000

Sistem Informasi dan Teknologi Komunikasi

Pengembangan fungsi

website 25,000,000

Marketing Internasional Pengembangan website dwi-

bahasa 50,000,000

Penulisan abstrak (oral

maupun poster presentation) dan partisipasi di int'l

conference

140,000,000

Partisipasi diajang pemberian int'l awards

100,000,000

90

Tabel 25 Proyeksi Kebutuhan Anggaran Manajemen Pendukung RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Program Manajemen Pendukung 2020 2021 2022 2023 2024 Manajemen Operasional & SDM Pengembangan inovasi

manajemen dan pelayanan 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

Manajemen Pemasaran

Mengelola big data: data base

pelanggan dan mitra 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

Melakukan riset pelanggan dan

riset pasar 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

Manajemen Keuangan

Manual Sistem Manajemen

Keuangan

300,000,000

Pengembangan sistem untuk

kerjasama swasta dan asing

100,000,000

100,000,000

Advokasi kebijakan keuangan

untuk kerjasama swasta dan asing 50,000,000 50,000,000

Penyusunan paket pelayanan

unggulan (BPJS dan non-BPJS) 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

Penyusunan tarif paket layanan

non unggulan - non BPJS

150,000,000

150,000,000

150,000,000

Pengembangan skema-skema

kerjasama baru 50,000,000 50,000,000

Total 450,000,000 250,000,000 300,000,000 250,000,000 200,000,000

Tabel 26 Proyeksi Kebutuhan Sarana dan Prasarana RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024 (dalam Juta Rupiah)

Program Sarpras 2020 2021 2022 2023 2024 Bangunan Master Plan Fisik 1,000,000,000

Evaluasi Pasca Huni 300,000,000

Revisi Master Plan 200,000,000 200,000,000

91

Peralatan

Pengadaan MRI 18,000,000,000

Pengadaan C-Arm 1,000,000,000

Pengdaan CT Scan 8,000,000,000

Mobile communication

devices untuk klinisi 200,000,000 200,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

Arthroscopy shoulder &

Hip 175,000,000

Laminal endoscopy spine 2,600,000,000

Sub jumlah 18,200,000,000 9,200,000,000 2,875,000,000 100,000,000 100,000,000

Fasilitas

Bone dan Tissue Bank 1,500,000,000

Total 37,900,000,000 18,600,000,000 5,750,000,000 200,000,000 1,700,000,000

4.3. Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan yang digunakan untuk membiayai anggaran operasional dan anggaran

pengembangan berasal dari Pemerintah dan pendapatan operasional RS Ortopedi Prof. dr.

R. Soeharso. Berikut tabel aliran kas pendapatan dibandingkan dengan belanja operasional,

belanja modal dan belanja pengembangan.

Tabel 27 Proyeksi Aliran Kas RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Tahun 2020 – 2024

Keterangan 2020 2021 2022 2023 2024 Pendapatan 241,080,317,694 262,252,047,995 280,165,044,125 308,258,020,811 331,501,421,855

Anggaran

Operasional 204,672,521,024 215,183,947,757 223,015,002,592 237,703,349,501 249,304,375,491

Anggaran Belanja

Modal 18,200,000,000 9,200,000,000 2,875,000,000 100,000,000 1,600,000,000

Anggaran

Pengembangan 9,750,000,000 9,385,000,000 9,920,000,000 9,805,000,000 10,590,000,000

Surplus/Defsit Kas 8,457,796,670 28,483,100,238 44,355,041,533 60,649,671,310 70,007,046,364

Pada estimasi pendapatan dan pengeluaran, masih terdapat kelebihan kas. Prioritas untuk

anggaran pengeluaran ada pada anggaran operasional

92

BAB V PENUTUP

5.1. KESIMPULAN 1. Kunjungan IGD menurun 6,7 % dalam lima tahun terakhir, kunjungan rawat jalan

menurun 3% di tahun terakhir, kemungkinan karena sistem rujukan berjenjang.

Kunjungan pada klinik sub spesialis ortopedi rekonstruksi dan sub spesialis

ortopedi pediatrik mengalami peningkatan paling signifikan. Keluhan terbanyak

adalah nyeri punggung bagian bawah.

2. Pada tahun 2019, pada kurun lima tahun terakhir pasien rawat inap meningkat

18.5 % dengan BOR 55.05 % dan ALOS 4,98 hari.

3. Pada tahun 2019, tindakan operasi menurun sebesar 26,5% dari tahun 2017, Operasi terbanyak ada pada subspesialisasi rekonstruksi (46%) diikuti oleh bagian

hand and micro (16%) serta pediatric (13%).

4. Pada tahun 2019, layanan rehabilitasi medis menurun 7,7% dari tahun

sebelumnya.

5. Profil pasien: sebagian besar berasal dari Jawa Tengah, meskipun ada juga yang

berasal dari Jatim, DIY, Jabar, Lampung dan Papua. Sebagian besar pasien

merupakan peserta JKN non-PBI.

6. Efisiensi penggunaan dana menurun di tahun 2018 karena peningkatan

pendapatan kurang dari 10%, serta adanya peningkatkan biaya operasional dan

investasi, RSO mengalami surplus tahun 2018 sebesar 16% dan meningkat

kembali pada tahun 2019.

7. Dari aspek SDM, ada beberapa target kinerja yang belum tercapai diantaranya

pelatihan (TOT) untuk dokter pendidik klinis, pelatihan >20 jam per karyawan, dan

pendidikan tingkat lanjut.

8. Hasil penilaian terhadap kinerja sarana prasarana menunjukkan angka OEE yang

fluktuatif, hal ini karena adanya faktor eksternal yang diluar kendali, misalnya

pemadaman listrik PLN yang mendadak.

9. Tantangan strategis yang dihadapi RSO berasal dari eksternal (regulasi tentang

mutu dan layanan publik, kebijakan pembiayaan kesehatan nasional, kompetisi

dengan RS asing, tuntutan pasar dalam negeri non-BPJS, perkembangan

teknologi kedokteran khususnya ortopedi dan traumatologi, serta teknologi

komunikasi. Tantangan dari dalam berupa penataan dan pemanfaatan sumber

daya yang belum optimal, disamping juga masih ada keterbatasan sumber daya

pada aspek tertentu. Secara strategis, posisi RSO ada di kuadran IV. Pada

kuadran ini, strategi yang dapat dilakukan adalah difersifikasi layanan.

93

10. Sesuai dengan rencana jangka panjangnya, saat ini RSO memasuki tahap unggul,

yang dapat dilakukan dengan membangun reputasi nasional, bahkan internasional.

Untuk mencapai target tersebut, RSO menyusun program lima tahun kedepan

yang meliputi area SDM, IT, Layanan Unggulan, Sarana prasarana, Manajemen

Pendukung. 11. Meskipun historical data menunjukkan trend yang cenderung menurun, namun

target yang ditetapkan dari hasil pengembangan layanan unggulan dan penataan

layanan secara keseluruhan adalah peningkatan pasien rawat jalan sebesar 4%

per tahun, BOR IRNA menjadi optimal (60-70%), dengan proporsi pasien non-

BPJS meningkat sampai dengan 40% dari total pasien. Hal ini penting untuk menjaga cash flow RSO.

12. Estimasi pendapatan meningkat tiap tahunnya selama lima tahun dengan kenaikan

rata-rata pendapatan sebesar 7% per tahun. 5.2. SARAN

1. Untuk menjaga agar target-target kinerja pelayanan dan keuangan tercapai, maka

inovasi yang telah direncanakan dalam pengembangan layanan unggulan perlu dilaksanakan sesuai dengan timeline yang telah disusun.

2. RSO perlu menggali sumber-sumber pendapatan selain dari pasien JKN, untuk menjaga kelancaran cash flow dan memperbaiki kemampuan dalam investasi

baru. Untuk itu, RSO perlu mengembangkan strategi fungsional yang out-of-the-

box, termasuk dalam mengembangkan segmen pasar baru baik yang individual

maupun institusi/lembaga.

3. Pengembangan SIM-RS perlu dilakukan secara lebih sistematis dengan menyusun

master plan IT, agar memiliki daya dukung terhadap pencapaian visi RSO untuk

menjadi RS unggulan dengan layanan prima.

4. Pengembangan SIM-RS harus sampai pengelolaan aset