Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id

2015 – 2019
Kata Pengantar
untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan
perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan
RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana
layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan
arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB
2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan
suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.
Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran
stakeholder, RSCM-FKUI menyadari bahwa sinergi dan
harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar
itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan
dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System)
menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang.
Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi
integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan
penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan
penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah, RSCM-
FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor All
melalui AHS.
terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan
dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.
Direktur Utama RSCM-FKUI
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii
Daftar Isi
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ..................................... 8
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 .......................................................... 8
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 .......................................... 10
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 12
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 12
3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 14
3.4 Patok Duga (Benchmark) ............................................................ 17
3.5 Analisis SWOT ............................................................................. 17
3.7 Analisa TOWS ............................................................................. 24
3.8 Peta Strategi ............................................................................... 26
4.1 Matriks KPI ................................................................................. 30
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ....................................................... 43
5.1 Analisis Risiko ............................................................................. 43
VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 52
6.1 Estimasi Pendapatan .................................................................. 52
LAMPIRAN KAMUS KPI ......................................................................... 54
Daftar Gambar
Periode 2015 - 2019 ....................................................... 7
FKUI Periode 2015 – 2019 ............................................... 7
Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI
2015-2019 ..................................................................... 23
Daftar Tabel
Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 13
Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ........................................................ 20
Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ............................................................... 20
Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ............................................................ 21
Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ...................................................... 21
Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................ 25
Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ............................................. 31
Tabel 4. 2. Matriks KPI ......................................................................... 34
Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ...................................................... 38
Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ....................................................... 45
Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46
Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ..................................................... 49
Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ........................................ 52
Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019........................... 53
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iv
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 1
I. PENDAHULUAN
organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.
Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun
prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap
komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak
searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik.
Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat
strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang
memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas
pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya
untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan
keseluruhan organisasi publik.
renstra bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil
keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk mengetahui
kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi
organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders
kunci organisasi. Apalagi, setiap manajemen puncak organisasi
menyadari betul bahwa kemampuan inti organisasi sebetulnya
dapat mengalami penurunan baik dikarenakan perubahan
tuntutan lingkungan eksternal organisasinya yang cenderung lebih
rasional dari waktu ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan,
peningkatan mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang
kompetitif, riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya
kemampuan internal organisasinya (misal pensiunnya para
personil yang mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar
unit kerja dan personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana
dan prasarana medis dan pendidikan, dsb).
Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan
amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan
stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung
jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik
terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh
karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman
utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu organisasi
publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi dan target
kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta
mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda
organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders
kuncinya.
strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area
tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders
kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada
periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI menyadari
dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019 untuk
meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola
kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi
bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk
menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan riset
dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM dan
FKUI.
FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar
kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra periode
ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC (Academic
Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan sebagai
sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit
pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa
adanya batas-batas institusional, sehingga meningkatkan
efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC
diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan
dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan
yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan
rumah sakit pendidikan.
AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System). AHS
merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas
kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih
banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu
pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan
AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value
creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan fakultas
kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis
pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa
depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang
berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka, yang tidak
akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang
ditargetkan.
dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang
berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka
dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun
2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan
arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun
2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi organisasi.
I.2 Tujuan
RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra
RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan
pokok sebagai berikut:
kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung
AHS.
tahun 2015 - 2019
strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM - FKUI
kepada para pemangku kepentingan inti(key stakeholders)
(iv) menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan
pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI
(v) menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan
kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra
ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:
(a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan
dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI pada
kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini dilakukan
dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan
kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi
dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama ini
antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding yang
cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi
aspirasi manajemen RSCM - FKUI, khususnya harapan dan
kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan
stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
(b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas
strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 –
2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan (weakness), peluang
Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap
RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman
serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan
analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang
direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan
prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM - FKUI
dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan
sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi
ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan
gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis
RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating
infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019.
Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut
digambarkan dalam perspektif learning&growth,
perspektif internalbusinness process, perspektif
strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI
(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini
adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)
pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan visi
bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi dengan
target KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif
keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu
tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai
dengan tahun 2019.
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja
strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni
”creating the infinite experience for all through AHS”.
Program kerja strategis menggambarkan kumpulan
rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja
strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai dengan
tahun 2019.
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja
risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau
keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan
untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya
mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi
bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai.
(e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi
tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk
biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan
berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi bersama
RSCM dan FKUI.
salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang
menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert)
dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan
mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama antara
RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan
dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM dan Dekanat
FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam penyusunan
renstra adalah sebagai berikut:
tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan
FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan
sangat tinggi.
FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan
terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan
dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh
anggota FGD lainnya.
kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu
rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi
tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga
digunakan untuk mendorong semua peserta agar
mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap
tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan
senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif
dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama
antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan dalam
pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan
perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di
antara peserta FGD.
antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan
kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra
bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015
– 2019.
disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian
rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD,
yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI.
Kajian Tantangan Lingkungan
RSCM dan FKUI
Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 - 2019
Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014
penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan
berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya.
Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan
mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara
bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra korporat
RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya, kontrak
kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit kerja
berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring
pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward &
consequences.
Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap
mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah indikator
baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang dianggap
kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan
pengukuran.
diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya tren
kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang diukur.
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014
No KPI Renstra 2010-2014 CAPAIAN
2011 2012 2013
1 Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen - 39% 47%
2 Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional 0.06 0.23 0.47
3 Indeks budaya korporat - 93.30% Diukur 2014
4 Indeks kinerja pegawai - 0.89 0.89
5 Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier - - 92.6%
6 Opini Audit Laporan Keuangan WDP WTP WTP
7 Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan 3 4 12
8 Level integrasi IT Rumah Sakit Siloed 1 Siloed 2 Siloed 2
9 Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah) 64,25% 88% 94.50%
10 Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety) - Sedang Diukur 2014
11 Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM) 46,2% 89.66% 90,7%
12 Tingkat kepuasan staf - 72.32% Diukur 2014
13 Persentase komplain yang ditindaklanjuti 100% 100% 100%
14 Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik 79.10% 86% 87%
15 Tingkat realisasi tagihan 88.32% 72% 90%
16 Akreditasi RS International (JCI) Implementasi Implementasi Tersertifikasi
17 Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang baru 0 2 8
18 Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi - 1:2 1:2,6
19 SHU unit potensial 20% 20% 30%
20 Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice 94,46% 75% 88,1%
21 Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis 35% 70,86% 64,16%
22 Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan Ditunda terkait
FK-UI Ditunda terkait
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014
Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun
2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah
mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi
RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja
sesuai best practice, antara lain:
1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI
pada berbagai departemen RSCM & FKUI
2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan
telah berbasis renstra RSCM & FKUI
3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan
berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang
diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja
di RSCM & FKUI
kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI
Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun
2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya
pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai
berikut:
tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat
2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor
implementasi renstra dan memberi masukan kepada
Direksi/Dekanat
ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah down-
grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi dalam
perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya
4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional)
dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat
pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset).
5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga
Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum
fokus dalam menjalankan renstra.
7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang
belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses bisnis
utama RSCM dan FKUI
belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan
tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis
RSCM dan FKUI
bisnis dan ketidakmerataan kemampuan SDM dalam
mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa
depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan
stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut.
Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara bersama-
sama berkomitmen saling bahu-membahu dan bekerjasama
secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi bersama.
Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran
stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama
stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam
menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan kerjasama
RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun mendatang. Selain
itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut
menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSCM - FKUI
dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di
masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan
menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders
kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan prioritas
strategis renstra RSCM - FKUI pada kurun waktu tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini menyajikan
informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholdersinti
terhadap RSCM dan FKUI.
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci
No Komponen Stakeholder Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes RSCM sebagai acute tertiary care
Sistem remunerasi yang semakin baik
Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik
Sistem rujukan tidak berjalan baik
2 Kemenkeu Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan BLU serta laporan keuangan yang WTP
Laporan keuangan yang tidak akuntabel
3 Pemda DKI Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik Sistem rujukan tidak berjalan baik
4 Pasien Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasiskan evidence, nyaman
Layanan yang tidak memuaskan
5 Peserta Didik Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif
Lulus dengan waktu melebihi batas
6 Staf Medik Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya
Kesejahteraan kurang diperhatikan dan banyaknya tugas dan koordinasi manajerial yang menghabiskan waktu
7 Staf Non-medik Beban kerja yang seimbang, memberikan kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan karir
Kesejahteraan kurang diperhatikan
Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke masyarakat
3.2 Tantangan Strategis
informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra
RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan
strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
(i) Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
(ii) Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif
yang unggul dengan pendekatan integratif dan
interdisipliner
pendidikan
(health technology assessment berupa produk)
(v) Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan
menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
(vi) Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset
(vii) Terwujudnya pelayanan yang beyond expectation
pengguna jasa
FKUI
(x) Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di
Departemen secara merata
(xii) Terwujudnya kesejahteraan pegawai
Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM
dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun
2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas. Manajemen
RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek tersebut masih
diperlukan untuk menunjang misi layanan, pendidikan, dan riset,
sehingga layak untuk kembali dipertimbangkan dalam renstra
periode tahun 2015 – 2019.
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah:
Creating infinite experience for all through Academic Health
System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang Istimewa
untuk Semua melalui AHS
kepuasan berikut: basic – expected – desired – beyond expectation
(infinite).
Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,
berbasiskan evidence, nyaman, empati dan “unik”/inovatif
pada saat pra, durante, dan pasca layanan
Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian
yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang
nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1) dengan
para pakar berlandaskan profesionalisme, 2) dalam
berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan teknologi
terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus khusus
Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang
mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan,
penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan,
kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi
pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
kedokteran
memberikan kesejahteraan, merasa dihargai,
pengembangan karir dan profesi yang menarik
Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi
kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah
timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit,
menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas
hidup (cerdas dan produktif).
1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan bermutu
serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan
terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf
internasional.
pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas
disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa
depan.
pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan,
pendidikan dan penelitian kedokteran.
Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI
No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama
1 Integrity – Integritas
Keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan
Beriman & Bertakwa Jujur & Konsisten Memegang teguh etika
2
Kompeten & Belajar berkelanjutan
Bertanggung jawab & berdedikasi
Melayani dengan empati, tulus dan peduli
Peduli & Empati Cepat Tanggap Saling menghargai
4 Collaboration – Kolaborasi
Proaktif bekerjasama Saling menolong & bersinergi Integrasi dalam kesetaraan
5 Excellence – Keunggulan
Berorientasi pada standar tertinggi
& berwawasan ke depan
3.4 Patok Duga (Benchmark)
Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah
berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi
layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini,
konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi
dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru
bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan
institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan
patok duga kinerjanya.
2. University of Pennsylvania, USA
3.5 Analisis SWOT
merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian
tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa
lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai faktor internal
yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM & FKUI dalam
rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksternal
direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES
dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan WEAKNESSES
merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI.
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-
faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda
organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan
pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan
menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan
visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang
dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta
STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode
2011-2015.
Peluang
o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi
masyarakat.
o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, Universitas dan
institusi lain terkemuka di dunia
o Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan
FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk
diwujudkan)
o Letak RSUPN-CM yang strategis
o Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM
o Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis
Ancaman
jejaring RS Swasta
terhadap pelayanan dan pendidikan
o Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran
RSCM
RSCM
Kekuatan
o Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU
o Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN
o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional,
internasional, dan international acrreditation (JCI)
o Engagement staf medik dan non medik yang tinggi.
o Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan
kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai
integritas yang tinggi di Indonesia
o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
o Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi
tinggi
o Dukungan kebijakan supra-sistem
o Memiliki alat kedokteran yang lengkap
o memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap
Kelemahan
proses bisnis
prasarana yang kurang memadai
seamless
o Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft
skill yang memadai
sepenuhnya berlaku optimal
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSCM
dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019.
Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan
benchmark (patok duga) berbagai institusi yang mempunyai arah
pengembangan yang berbasis AHS (academic health system).
Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan memperhatikan
hasil analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk
periode tahun 2015 – 2019.
Tabel 3.3. Peluang (Opportunity)
OPPORTUNITY BOBOT Nilai Skor
1 Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 9 3 0,27
2 Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 10 4 0,4
3 Transisi demografi dan emerging diseases 10 4 0,4
4 Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 9 5 0,45
5 Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain terkemuka di dunia 9 5 0,45
6 Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan BLU 8 3 0,24
7 UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC
menjadi mungkin untuk diwujudkan) 8 3 0,24
8 Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok 9 3 0,27
9 Letak RSUPN-CM yang strategis 10 4 0,40
10 Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM 9 3 0,27
11 Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis 9 3 0,27
TOTAL 100 3,66
Tabel 3.4. Ancaman (Threat)
THREAT BOBOT Nilai Skor
1 Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS swasta 9 -3 -0,27
2 Adanya Brain drain 11 -3 -0,33
3 Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan Pendidikan
10 -3 -0,3
4 Sistem rujukan nasional yang belum tertata 15 -3 -0,45
5 Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran RSCM 15 -4 -0,6
6 Kelancaran Pembayaran BPJS 20 -4 -0,8
7 Peraturan-peraturan BPJS yang tidak pro ke pelayanan di RSCM 20 -4 -0,8
TOTAL 100 -3,55
Tabel 3.5. Kekuatan (Strength)
STRENGTH BOBOT Nilai Skor
1 Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 6 2 0,12
2 Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN 6 3 0,18
3 Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI)
12 3 0,36
4 Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 10 4 0,4
5 Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia
10 4 0,4
6 Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi 6 2 0,12
7 Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi tinggi 7 3 0,21
8 Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI 10 3 0,3
9 Dukungan kebijakan supra-sistem 12 4 0,48
10 Memiliki alat kedokteran yang lengkap 9 3 0,27
11 memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap 12 3 0,36
TOTAL 100 3,20
Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness)
WEAKNESS BOBOT Nilai Skor
1 Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis 10 -4 -0,4
2 Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana prasarana yang kurang
memadai
12 -3 -0,36
3 Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 13 -3 -0,39
4 Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft skill yang memadai 10 -3 -0,3
5 Sistem penilaian kinerja dalam Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku optimal 10 -3 -0,3
6 Level integrasi IT yg masih rendah 12 -3 -0,36
7 Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya
finansial terbatas
WEAKNESS BOBOT Nilai Skor
TOTAL 100 -2,87
bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di
kuadran I pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Walaupun
total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, namun selisih atau
resultante antara keduanya dinilai belum cukup besar. Kondisi ini
mengindikasikan bahwa strategi RSCM - FKUI masih perlu
memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan
pengembangan pasar sasarannya sebagai arah strategis yang
ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Patut
dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu periode tahun 2010- 2014,
RSCM dan FKUI berada di posisi di kuadran II diagram kartesius.
Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti selama 4
(empat) terakhir membangun mutu kelembagaan bagi RSCM -
FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI masih perlu terus
menguatkan mutu kelembagaannya karena hasil evaluasi
pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun 2015-2019
menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata
kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan upaya penataan ini
menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan
mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.
Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa sumbu X pada
diagram kartesius, yang menggambarkan resultante upaya
kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI, dinilai belum cukup
besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI 2015-2019
3.7 Analisa TOWS
arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut
disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS
diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis
yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 –
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan
berikut:
suatu threat
opportunity
dengan menghadapi threat tertentu
dengan memanfaatkan opportunity tertentu
OPPORTUNITY THREAT
1. Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 1. Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS swasta
2. Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 2. Adanya Brain drain
3. Transisi demografi dan emerging diseases 3. Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap
pelayanan dan Pendidikan
4. Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 4. Sistem rujukan nasional yang belum tertata
5. Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain
terkemuka di dunia 5. Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran RSCM
6. Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan BLU 6. Kelancaran Pembayaran BPJS
7. UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS
Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan)
8. Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
9. Letak RSUPN-CM yang strategis
10. Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM
11. Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis
1. Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU
2. Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN S1 O4 : Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk investasi
Teknologi
internasional, dan international acrreditation (JCI)
S3,4,5,6,10, 11 O 2-4,10, 11 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi
Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research Unit,dll)
S1, 3, 5, 9 T1 Mewujudkan Strategic Public Private Patnership
4. Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi S1,3,4,8 O6, 7, 8 Mewujudkan AHC T4 : Mewujudkan Penguatan Pemberdayaan Rumah Sakit se DKI
5. Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan kualifikasi paling
tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di
Indonesia
Center dan Top Referral Institution
6. Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
7. Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi tinggi
8. Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
9. Dukungan kebijakan supra-sistem
11. memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap
1. Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses
bisnis 2. Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana
prasarana yang kurang memadai
O1 W1, 3, 5, 6, 7, 8, 9 : Penyempurnaan Proses Bisnis dan Tatakelola W1, 3, 4, T3 : Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang
berkesinambungan
3. Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless O4 W1,2, 3, 5, 6, 7 : Mewujudkan percepatan integrasi IT
4. Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft skill
yang memadai
5. Sistem penilaian kinerja dalam Remunerasi yang belum
sepenuhnya berlaku optimal
sedangkan sumber daya finansial terbatas
8. Sebagian alat kedokteran masih KSO
9. Utilisasi sarana prasarana belum optimal
ST RE
N G
TH W
EA KN
ES S
7. Peraturan-peraturan BPJS yang tidak pro ke pelayanan di RSCM
ANALISIS TOWS
W2, 5,9 T1, : Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work
(Remunerasi, Recognition, Sarana Prasarana, Karir, dll)
3.8 Peta Strategi
menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai
sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif
stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning &
growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun
diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.Gambar 4
menyajikan peta strategi RSCM & FKUI untuk kurun waktu tahun
2015 – 2019. Peta strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 –
2019 disusun atas 16 (enam belas) jenis sasaran strategis yang
dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen
2. Terwujudnya strategic Public Private Partnership
3. Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan
dan riset
pendidikan yang terintegrasi
menunjang layanan primer
stakeholder
ditingkat unit kerja
13. Terwujudnya percepatan integrasi IT
14. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
15. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
16. Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi
komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif
dan interdisipliner
Berikut ini disajikan peta strategi RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).
Gambar 3.2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019
Terakreditasi Nasional & Internasional
Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut.Peta strategi
disusun untuk mewujudkan visi RSCM 2019, yakni “to create
infinite experience for al through AHS”. Dalam rangka mewujudkan
visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif
stakeholder adalah terwujudnya kepuasan stakeholder, yang
hanya bisa terjadi bila RSCM dan FKUI mewujudkan sasaran
strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset yang
excellent. Dan untuk mewujudkan sasaran strategis terwujudnya
pelayanan, pendidikan, dan riset pada perspektif stakeholder,
RSCM dan FKUI perlu terlebih dahulu mewujudkan sasaran
strategis terwujudnya kelembagaan AHS dan mewujudkan sasaran
strategis terakreditasi internasional pada perspektif proses bisnis
internal. Untuk dapat merealisasikan sasaran strategis
terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI terlebih dahulu
perlu mengupayakan tiga jenis sasaran strategis, yakni
terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju
RSCM & FKUI sebagai acute tertiary care, sasaran strategis
terwujudnya pusat unggulan nasional riset, pelayanan, dan
pendidikan yang terintegrasi, dan sasaran strategis terwujudnya
sistem kesehatan layanan primer. Kedua jenis sasaran strategis
pertama hanya bisa direalisasikan bila RSCM & FKUI berkomitmen
untuk membangun sasaran strategis terwujudnya proses bisnis
yang seamless dan terintegrasi dan juga sasaran strategis
terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholders.
Pada perspektif proses bisnis internal, selain berkomitmen untuk
sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI
perlu berkomitmen untuk merealisasikan sasaran strategis
terakreditasi internasional, yang dicapai melalui sasaran strategis
terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan
terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat
unit kerja.
perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas,
maka RSCM & FKUI perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis
di perspektif learning&growth sebagai fondasi dasar perwujudan
visi organisasi RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. RSCM & FKUI
perlu berkomitmen untuk merealisasikan terwujudnya budaya
menolong dan berkinerja. Namun, untuk mampu
mewujudkannya, RSCM & FKUI perlu terlebih dahulu
merealisasikan tiga jenis sasaran strategis pada perspektif learning
& growth: sasaran strategis terwujudnya percepatan integrasi IT
(information technology), sasaran strategis terwujudnya staf yang
memiliki kompetensi komprehensif yang unggul, dan sasaran
strategis terwujudnya RSCM & FKUI menjadi the best place to
work.
yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis
perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif learning&growth). Ada dua jenis sasaran
strategis yang perlu direalisasikan oleh RSCM & FKUI dalam
perspektif finansial, yakni sasaran strategis terwujudnya strategic
public private partnership dan sasaran strategis terwujudnya cost
containment dalam pendidikan, layanan, dan riset.
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks KPI
arah dan prioritas strategis RSCM & FKUI demi mewujudkan visi
bersama AHS di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun
Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan
target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu
KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra bersama
antara RCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Sebagian
jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output,
proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif
tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta
strategi.KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama
yang mengukur keberhasilan RSCM & FKUI untuk menghasilkan
sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa
diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang
berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu
sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses
merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis
yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam
buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila RSCM dan
FKUI mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian
keberhasilan RSCM & FKUI dalam menyediakan sumber daya
organisasi tertentu sebagai masukan untuk melakukan berbagai
sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat
keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSCM &
FKUI periode tahun 2015 – 2019.
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)
No Perspektif Sasaran Strategis KPI
1 Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien
2 Tingkat kepuasan peserta didik
2 Stakeholder Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen
3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
4 % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)
5 Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
6 % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar
3 Finansial Terwujudnya strategic Public Private Partnership 7 Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
4 Finansial Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset
8 Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment
9 Tingkat efisiensi anggaran
5 BPI Terwujudnya kelembagaan AHC 10 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC
11 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
6 BPI Terakreditasi internasional 12 Akreditasi JCI
13 Akreditasi LAMP-PTKes
7 BPI Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
14 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen
8 BPI Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
15 % rujukan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
16 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
17 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
9 BPI Terwujudnya Pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer
18 Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
10 BPI Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder
19 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)
No Perspektif Sasaran Strategis KPI
11 BPI Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
20 % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
21 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
22 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
12 BPI Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
13 L&G Terwujudnya percepatan integrasi IT 24 Level integrasi IT
14 L&G Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
25 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
15 L&G Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
26 % staf medik dengan kinerja ekselen
27 % staf non-medik dengan kinerja ekselen
28 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
16 L&G Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
29 % staf medik yg memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)
30 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
31 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan
secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu
sasaran strategis pada peta strategi.Target KPI yang ditetapkan
tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga
terwujudnya visi RSCM & FKUI di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan
relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total
bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan
demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih
tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih
menentukan dalam mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di
akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot
KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran
manajemen RSCM dan Dekanat FKUI untuk merealisasikan suatu
sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk
mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.
PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama
terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat
keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta
strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. PIC
mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan
memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status
pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis
pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama
dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala
koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi bersama
RSCM & FKUI.
tahun dan PIC terkait.
Tabel 4.2. Matriks KPI
NO KPI Bobot PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019 1 Tingkat kepuasan pasien 2 Dir Bang 79% 82% 85% 88% 91%
2 Tingkat kepuasan peserta didik 2 Deputy Dir Pendidikan
60% 65% 70% 73% 75%
3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
2 Deputy Dir Penelitian
4
% kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)
2 Dir Med 70% 72%
- -
Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai dgn SPO pelayanan paliatif
2 Dir Med - - Trend
Meningkat 60% 80%
Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
2 Dir Med 1 Dihapus
5 % lulusan tepat waktu dan mendapatkan pengalaman lebih
3 Deputy Dir Pendidikan
6
3 Dir Keu CMU3 Pembangunan
awal Cancer center
Pembangunan awal Pusat
Geriatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian
Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta (≤5M) yang ditelaah
3 Dir Keu 100% 100%
7
3 Wadek II BL 3% 5% 7% 7%
8 Tingkat efisiensi anggaran / biaya DireKeu 7% 10% 7% 7% 7%
2015 2016 2017 2018 2019
9 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 6 Dirut
1.Terbentuk nya Tim Advokasi
Terbentuknya Juknis
anggaran , marketing &
sumber biaya
Terbentuknya Juknis
anggaran, marketing &
sumber biaya
4 Dekan FKUI 5/11 5/11 8/11 8/11 11/11
11 Akreditasi JCI 4 Dir Bang Sustainability Acredited Sustainability Sustainability Re Acredited
dg AMC
Pendidikan Persiapan Persiapan
13 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen
3 Dekan 1 3 4 5 2
% rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
2 Dir Med 40% Dihapus
14 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
2 Dir Med 4 6 8 10 12
15 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
2 Wadek I 7 10 13 16 19
2015 2016 2017 2018 2019
16
Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
2 Dekan 5 5 25 30 50
Jumlah dokter spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
2 Dekan
17 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
3 Dirut 1 1 1 1 1
18
% unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
5 Dirut & Dekan
35% 40% 50% 65% 75%
19 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
3 Dirbangsar &
20 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
4 Dir Med 70% 75% 80% Dihapus
21 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
5 Dirut &
Dekan FKUI 10 10 10 10 10
22 Level integrasi IT 6 Deputy Dir
IT Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5
23 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
4 Dir Umum BL+10% BL+17.5% BL+22.5% BL+27.5% BL+30%
24 % staf medik dengan kinerja ekselen 4 Dir SDM BL+15% +12% +8% +6% +4%
25 % staf non-medik dengan kinerja ekselen 3 Dir SDM 9.50% 34% 44.50% 11% 11.50%
26 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI 5 Dekan BL (34%) Tidak diukur 68.16% Tidak diukur 79.5%
27
4 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%
28 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
3 Dir SDM BL+5% +5% +5% +5% +5%
2015 2016 2017 2018 2019
29 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
3 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%
4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada
serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh
RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan
program kerja strategis RSCM & FKUI untuk mewujudkan sasaran
strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah
untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan suatu
mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang
dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk
terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam
membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM &
FKUI pada periode tahun 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis
ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau
menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem
manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai
belum berjalan cukup efektif dalam membantu
mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.
c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis
ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru
pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem
manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu
sasaran strategis RSCM & FKUI.
& FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019.
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
1 Terwujudnya Kepuasan Pasien
2. Terwujudnya kepuasan peserta didik
Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan
Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
3. Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
Prioritas fokus riset , Penyempurnaan fasilitas riset, DIARC, Alokasi dana sesuai fokus riset, Kolaborasi akademik, bisnis dan government (ABG)
Pendiri ME-RC (Medical education and reseach center) kolaborasi ABG
Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG
Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG
Menuju IMRI (Indonesia Medical Reseach Institute) Kolaborasi ABG
4. % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Pengukuran hasil 3. Evaluasi 4. Penyempurnaan sistem
2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi
2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi
2. Sosialisasi sistem yang baru
3. Implementasi 4. Evaluasi
2. Sosialisasi sistem yang baru
3. Implementasi 4. Evaluasi
5. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
6. % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
7. Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
Pembangunan CMU3 Pembangunan awal cancer center
Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional
Penyelesaian Penyelesaian
1. Program pembuatan dokumen pengendali biaya Rumah Sakit
Program quick win budaya sadar biaya
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir
Program Sadar Biaya Tingkat Advanced
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
berbasis cost containtment
3. Program pemetaan titik rawan pemborosan
9. Tingkat efisiensi anggaran 1. Program pembuatan dokumen biaya Rumah Sakit
2. Program quick win budaya sadar biaya
3. Program pemetaan titik rawan pemborosan
Program quick win budaya sadar biaya
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir
Program Sadar Biaya Tingkat Advanced
10. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC
1. Pembentukan Tim dan Advokasi
2. Pembentukan kebijakan payung SKB Menteri
3. Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas
Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas
Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya
Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya
Pembentukan Juknis SDM, Sarfas, & Pengadaan
11. % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)
Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)
Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)
Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)
Program integrasi 3 fungsi (SDM, Sarfas, & Pengadaan)
12. Akreditasi JCI Sustainability Akreditasi JCI AMC Sustainability Sustainability Re- Akreditasi JCI AMC
13. Akreditasi LAMP-PTKes Implementasi standar, monitoring dan quality improvement
Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)
14. Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset
Pembentukan 1 pusat unggulan
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
translasional)dengan kinerja ekselen
15. % rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
16. Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS
Binaan
Binaan
Binaan
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan
RS Binaan
2. Pembinaan 3. Evaluasi
17. Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
Diklat RS Jejaring di RS Persahabatan, RS Tangean, RS Fatmawati, RS AB Harapan Kita
Diklat RS Jejaring di RS Karawang, RSUD Koja
Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS
18. Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM- FKUI
Pembentukan Departemen Layanan Primer, Pembentukan Prodi, Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
19. Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
20. % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
1. Penentuan sistem penilaian
2. Coaching 3. Penilaian
1. Penyempurnaan sistem penilaian
3. Evaluasi
3. Evaluasi
3. Evaluasi
3. Evaluasi
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
21. % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
22. %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
1. Penentuan kriteria indikator medik yang dapat dipilih
2. Pembuatan sistem penilaian
3. Penilaian dan Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem
Evaluasi
Evaluasi
23. Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
24. Level integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT
25. Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja
Peningkatan Sarpas kerja
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
27. % staf non-medik dengan kinerja ekselen
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
28. Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC,
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
29. % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
30. % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik
31. % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
Program Pendidik MM / MARS
5.1 Analisis Risiko
bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan
dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan
karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko
finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi
risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSCM & FKUI dalam
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, maka diperlukan
sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan
risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan
muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup
signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi bersama antara
RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi
dasar bagi RSCM & FKUI dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:
(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian
upaya untuk menghindari atau meniadakan atau
mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi
tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan
suatu risiko dan
suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan
kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko
terkait.
untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada
periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga
bahwa target KPI RSCM & FKUI pada suatu tahun dapat tidak
dicapai.
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran
strategis RSCM & FKUI dapat mengandung lebih dari satu jenis
risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting bersumber
baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSCM & FKUI, yang
diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu sasaran
strategis.
Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko
adalah sebagai berikut:
sebagai berikut:
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
di atas 0,8 sampai 1,0
kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai
dengan 0,8
risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai
dengan 0,6
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara
0,2 sampai dengan 0,4
risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0 sampai dengan 0,2
(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:
Dampak tidak signifikans : risiko mempunyai pengaruh
sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran
strategis masih bisa dicapai
Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada
suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya
penanganan
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya
cukup serius penanganannya
suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius
penanganannya
upaya sangat serius penanganannya
jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai
suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel
11):
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko
dampak, dan level risiko bagi RSCM & FKUI dalam rangka
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019.
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim
TTM RR SANGAT
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran
Tidak Tercapai) TINGKAT
Terbatasnya model acuan kerjasama PPP B 4 T
2 Terwujudnya cost- containment dalam pendidikan, layanan dan riset
Belum terbangunnya budaya cost-containtment C 4 T
Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset
C 3 T
3 Terwujudnya kelembagaan AHC
Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) B 5 E
Belum siapnya integrasi proses bisnis C 4 T
4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran B 3 M
5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI A 4 T
Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner C 5 E
Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)
D 4 E
Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)
C 4 T
B 3 M
Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)
C 5 E
Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI C 4 T
7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer
Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh D 4 E
Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer
C 3 T
Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)
C 3 T
Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran
Tidak Tercapai) TINGKAT
8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder
Stakeholder kurang sensitif terhadap permasalahan D 3 T
Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi B 3 M
9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
Belum terbangunnya budaya mutu B 4 T
Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit C 4 T
Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola
C 4 T
C 4 T
Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja
C 4 T
Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan
C 4 T
Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas D 4 E
Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) D 3 T
Leadership pengelola IT lemah D 3 T
12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas
C 3 T
Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC B 3 M
Insentif tidak tersedia memadai B 3 M
14
Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner
C 3 T
C 3 T
Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul
B 3 M
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya
nyata yang dibutuhkan oleh RSCM & FKUI untuk menangani
kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di
peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk
menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI
bagi RSCM & FKUI.
dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko
yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan
Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO
Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)
1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership
Terbatasnya model acuan kerjasama PPP T Benchmark dan studi banding
2 Terwujudnya cost- containment dalam pendidikan, layanan dan riset
Belum terbangunnya budaya cost-containtment T Program pembentukan budaya
Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset
T Penyusunan unit cost pendidikan, layanan dan riset.
3 Terwujudnya kelembagaan AHC
Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) E Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll). Menyiapkan kertas kerja MenPan dan Menkeu
Belum siapnya integrasi proses bisnis T
4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran
M
5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM- FKUI
T Workshop penetapan prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI 2015-2019
Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner E idem no 16
Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)
E Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.
6
Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)
T Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.
Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur)
M
Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)
E Advokasi ke Dinkes dan Gubernur DKI
Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI T Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll)
Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer
Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh E
Melakukan advokasi ke Kemenkes (memonitor status kemajuan RPP Layanan Primer). Melakukan seminar. Jangka Pendek: Debat Capres
Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer
T
Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)
T
Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi M
9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
Belum terbangunnya budaya mutu T
Peningkatan Efektivitas Unit Penjamin Mutu dan PJ Penjamin Mutu, KnowledgeManagement
Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit T
Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola
T
T
Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja
T Pemetaan proses bisnis lintas unit dengan akuntabilitasnya (JointResponsibility), Penyempurnaan SLA (SLG), Penyempurnaan mekanisme reporting
SOP dan organisasi belum mendukung integrasi E
Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan
T
11 Terwujudnya percepatan integrasi IT
Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas E Outsource IT, Pemetaan SDM IT
Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) T Outsource IT
Leadership pengelola IT lemah T Coaching, Review Struktur Organisasi
12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas
T
Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC M
Insentif tidak tersedia memadai M
14
Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner
T Penyempurnaan reward & consequences, BTP Kolaboratif
Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin
T Program akselerasi transformasi budaya
Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul
M
VI. PROYEKSI FINANSIAL
berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya
pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan RSCM-FKUI dapat
dilihat pada tabel 6.1.
Estimasi Pendapatan (Rp)
1 Dana Pemerintah 285.228.305.000 543.278.982.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864
a. Belanja Operasional 215.228.305.000 318.070.313.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864
b. Belanja Modal 70.000.000.000 225.208.669.000
2 Pendapatan PNBP (BLU) 904.955.615.000 932.276.846.000 978.890.680.000 1.027.835.214.000 1.079.226.975.000 1.187.149.673.000
a. Pelayanan Operasional RS 883.656.842.000 910.335.048.428 955.851.792.745 1.003.644.382.382 1.053.826.601.794 1.159.209.262.461
b. Pendapatan Hasil
c. Pendapatan Jasa Layanan
3 Pendapatan Hibah, dll
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran
kegiatan operasional dan program pengembangan.Anggaran
kegiatan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program
pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program
strategis yang bersumber dari:
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.
Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan
untuk mitigasi risiko.
dilihat pada tabel 6.2
No Kelompok Anngaran Baseline 2014
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
1 Kegiatan Operasional 1.204.384.314.000 1.218.133.807.451 1.294.944.004.921 1.377.185.072.365 1.465.287.579.903 1.611.816.337.893
2 Program Pengembangan &
a. Belanja Modal 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209
TOTAL 1.347.326.889.000 1.475.555.828.010 1.328.768.024.059 1.412.700.292.459 1.502.578.561.002 1.652.836.417.102
LAMPIRAN KAMUS KPI
KPI 1 Tingkat Kepuasan Pasien KPI 2 Tingkat Kepuasan Peserta Didik
1. Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pasien 1 Nama Indikator : Tingkat kepuasan peserta didik
2. Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
V Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : √ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
4. Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) : 2%
5. Alasan memilih indikator : Pasien merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Pasien memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.
5 Alasan memilih indikator : Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Peserta didik memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.
6. Definisi :
Pasien adalah mereka yang mendapatkan pelayanan dari RSCM-FKUI, terdiri dari pasien rawat jalan dan pasien jalan inap. Tingkat kepuasan pasien adalah persepsi pasien terhadap pelayanan yang diperoleh di RSCM. Tingkat kepuasan diukur berdasarkan suatu instrumen (kuesioner) yang disebar secara acak kepada pasien.
6 Definisi :
Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan yang dilaksanakan dengan menggunakan survey.
7. Numerator : 7 Numerator :
8. Denominator : 8 Denominator :
9 Formula : Tingkat kepuasan pasien = rata-rata nilai kepuasan pasien yang dinilai dari survey pihak ke 3
9 Formula : - Tingkat kepuasan (nilai komposit) hasil pengukuran - Tingkat kepuasan (nilai komposit) maksimal
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Pasien yang mendapat perawatan dirawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Pasien yang menolak mengisi kuesioner. Pasien yang tidak melengkapi kuesioner. Pasien yang tidak dapat membaca
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Peserta didik di lingkungan RSCM-FKUI
Peserta didik yang tidak melengkapi kuesioner, peserta didik non FKUI
11. Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan
tanda "") O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome 11
Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data :
12 Sumber Data : - hasil survei DREEM untuk S1 dan Unit Pelayanan - hasil survei PHEEM untuk Spesialis Survei Kepuasan Peserta Didik di RSCM
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak V Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Minimal 10% dari jumlah pasien
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel • Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi • Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel • Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : Diagram Garis Diagram Batang
Diagram Pie V Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan dan per departemen/unit layanan
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : Diagram Garis Diagram Batang
Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan, per departemen dan unit kerja
15 Wilayah pengamatan : Rawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang 15 Wilayah pengamatan : Seluruh lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
V Retrospekt

Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id

Text of Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id

REFERAT anak rscm

Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - e-renggar.kemkes.go.id · Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI 2015 – 2019 RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

BUKU III - tht-rscm-fkui. · PDF fileperangkat pendidikan berupa Buku Rancangan Pengajaran sebagai pedoman untuk melaksanakan ... Komunikasi efektif dengan pasien dan keluarga,

GOOD AFTERNOON SELAMAT SORE RSCM FKUI FKUI GOOD AFTERNOON SELAMAT SORE Angela BM Tulaar Department of Physical Medicine & Rehabilitation, Faculty of Medicine, University of Indonesia

Divisi Pulmonologi Dep. IPDalam FKUI/RSCM · ISTC Training Modules 2008. TB meningkatkan progresifitas HIV Penderita TB dengan HIV sering mempunyai. viral loads. HIV yang tinggi Penurunan

Presentasi Puskesmas Untuk FKUI

THE 9th LIVER UPDATE 2016 - staff.ui.ac.idstaff.ui.ac.id/system/files/users/rino.gani/publication/2016...Departemen Patologi Anatomi FKUI / RSCM Dr. Cipto Mangkunkusumo, Jakarta Hery

Number : 1088/UN2.F1/ETIK/X/2017 23 October 2017 Bond Approvals.pdfMedicine (CEEBM) RSCM - FKUI 1 SEP etua airman Prof. Dr. dr. Rianto Setiabudy. SpFK * Ethical approval berlaku satu

TERAPI OKSIGEN PADA NEONATUS - CORE · 24/04/2010 1 TERAPI OKSIGEN PADA NEONATUS Rinawati Rohsiswatmo Divisi Perinatologi Ilmu Kesehatan Anak FKUI -RSCM Pendahuluan 2Suplementasi

Manuscript KDK FKUI

Rencana Strategis RSCM-FKUI

Lakip 2012 rscm

Annang Giri Moelyo, dr, MKes, SpAK - pediatricfkuns.ac.id girls, what should we alert...•Sp2 Endokrinologi Anak FKUI/RSCM (-2015) 1 . Stunting girls, what should we alert? Annang

PROGRAM PENDIDIKAN DOKTER SPESIALIS-1 · 2012-05-25 · Alur Pendaftaran Peserta PPDS Jadwal Seleksi Seleksi Peserta Program Pendidikan Dokter Spesialis Penyakit Dalam FKUI/RSCM dilaksanakan

Appraising A Diagnostic Test Clinical Epidemiology and Evidence-based Medicine Unit FKUI-RSCM

Asma Akut Rscm

BUKU 2 - tht-rscm-fkui. · PDF fileArea kompetensi: Komunikasi efektif dengan pasien dan keluarga, ... pedoman penggunaan obat. Peserta didik dapat berkomunikasi yang jujur dan

NASKAH LENGKAP Liver Update and The Scientific Meeting of …staff.ui.ac.id/system/files/users/rino.gani/publication/... · FKUI/RSCM Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta David Handojo

Tips untuk meningkatkan proteksi - idijakut.org · Imunisasi pada anak Tips untuk meningkatkan proteksi Hartono Gunardi Departmen Ilmu Kesehatan Anak FKUI - RSCM Dipresentasikan pada

LAPORAN PENDIDIKAN KONSULTAN BIDANG …staff.ui.ac.id/system/files/users/yunizaf/material/laporanpendidi... · 18 dr. fernandi moegni, spog fkui/rscm, jakarta 1 juli 2006 19 dr. erwinanto,

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah · diprediksi dan dicegah sebab merupakan kelainan genetik yang dibawa sejak lahir, ... dalam dari Divisi Metabolik Endokrin FKUI-RSCM,

Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - e-renggar.kemkes.go.id · Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam ... Dalam menyusun renstra RSCM ... rencana aksi atau kegiatan

Penanganan Obesitas dengan Akupunktur Medik - intaac.com · Penanganan Obesitas dengan Akupunktur Medik Dr. H. Kemas Abdurrohim, MARS, Sp. Ak Staf Departemen Medik Akupunktur FKUI-RSCM

Sop Keuangan Fkui

Case Rscm Revisi

pp RSCM(BBLR)

Copy of Peminatan Sel Puncabiomedicine.ui.ac.id/wp-content/uploads/2020/05/Brochure...Dr.dr. Cosphiadi Irawan, SpPD- Rekayasa Jaringan-FKGUI KHOM Ilmu Penyakit Dalam-RSCM-FKUI dr

PPT Hiperkes FKUI

Konfre Rscm Print

Jenny Bashiruddin Departemen THT FKUI-RSCM Jakarta

Documents

Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id

Text of Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id