РЕИНЖЕЊЕРИНГПут формирања виртуелних корпорација

( Семинарски рад )

Index: 2007. год.

САДРЖАЈ

1. Увод 2 2. Шта је инжењеринг 2 1) Проблеми које реинжењеринг решава 2 2) Дефиниција реинжењеринга 3 3) Шта реинжењеринг јесте а шта није 3 4) Вишедимензионални ефекти реинжењеринга 4 5) Организација у којој је спроведен реинжењеринг 4 6) Рад у окружењу у којем је спроведен реинжењеринг 5 7) Изазов промена 6 8) Улога руководства у реинжењерингу 6 9) Реинжењериг пословних процеса и информационе технологије 7 10) Радикална предност у односу на конкуренцију 8 11) Упутства за успех реинжењеринг процеса 9 12) Очекивани ефекти 10 13) Сличнос и разлике ТQM и реинжењеринга 11 3. Закључак 11 4. Литература 12

УВОД Историјски гледано први елементи реинжењеринга су настали са увођењем аутоматске обраде података (АОП). Последњих десет година изводе се активности везане за увођење серије стандарда ISO 9000, ISO 14000, EDI i EDIFACT стандарда. Све ове активности морају бити интегрисанe, нарочито појавом Интернета, Интранета, клијент/сервер архитектуре и др., у поступак реинжењеринга пословних процеса. Један од главних "криваца" зашто се приступа реинжењерингу пословних процеса су промене везане за развој информатичких технологија чиме се основне поставке Адама Смита везане за постојећи начин рада морају ревидирати. Историјски гледано Адам Смит је дефинисао следеће поставке: Разбијање процеса на елементарне задатке Разбијени задаци се додељују уско специјализованим радницима Радници су издвојени у различите организацине целине Постојање конфликтних циљева између Организационих Јединица предузећа(набавке, продаје, производње и пројетовања и др.) Ове поставке појавом информатичких технологија постале су сметња развоју савремене организације пословања

Шта је реинжењеринг

Проблеми које реинжењеринг решава Најважнији пословни циљеви у данашњој глобалној економији су брзина, квалитет, флексибилност и ниска цена. Међутим, традиционални пословни системи су инхерентно неспособни за постизање ових циљева, јер су створени у сагласности са два основна принципа: специјализација радног процеса, подела рада на много мањих делова и хијерархијски менаџмент – постављање надзорника који надгледа људе који раде. Ови принципи су били одговарајући у доба индустријске револуције, али су данас крајње неприкладни, јер неизбежно доводе до кашњења, грешака, крутости и високим трошковима. Ови проблеми се не могу превазићи појединим захватима и “поправкама”. Реинжењеринг је једини пут ка побољшању.

Дефиниција реинжењеринга Реинжењеринг пословних процеса (BPR - Business Process Reingineering) је прелазак у нову технолошку парадигму (узор) где нема поделе пословних процеса на продају, маркетинг, рачуноводство већ се организовање врши око континуираних пословних процеса чији је основни циљ достава производа потрошачу. Један од главних девиза реинжењеринга пословних процеса је комуникација која треба да омогући премошћавање одозго на доле (Top-Down) теорије са одоздо на горе(Bottom-Up) имплементацијом. Методологијом одозго на доле са становишта највиших руководилаца (методом интервјуа) изводи се дефинисање циљева пословних процеса, ресурса, и др. Обрнутим путем, методологијама одоздо на горе (анализом докумената) изводи се

пројектовање и увођење. Ширину у приступу даје методологија одозго на доле а прецизност омогућује методологија одоздо на горе. Дакле, за спровођење реинжењеринга пословних процеса потребно је поделити пословне процесе у делове који се могу реализовати у коначном времену, извршити поновно груписање процеса у подсистеме и то према подацима, дефинисати приоритете и дефинисати везе подсистема преко података.

Шта реинжењеринг јесте а шта није

Реинжењеринг није :

аутоматизација смањење неактивних делова организације смањење обима организације поправке прављење маргиналних промена

Реинжењеринг је :

почети из почетка одважити се на радикалне промене бити што иновативнији у постојећим процесима са најбитнијим производима и технологијамаин хитно узбудљиво са потребом за пословним успехом у будућности

Вишедимензионални ефекти реинжењеринга Реинжењеринг пословних процеса не доноси унапређење постојећег нивоа већ захтева одбацивање и поновно започињање посла на нов начин тј. потребно је раставити објекат на саставне делове а затим га поново саставити. Ренжењеринг је орјентисан према извођењу процеса, укида фрагментацију јер захтева тимски рад и има целовит (холистички) приступ процесима. Пословни систем је холистички систем који се састоји од четири главне компоненте: пословни процеси, активности и организационе структуре; мерење и системи управљања; и културне норме. Најважније измене у сваком аспекту овог система морају бити подржане изменама у свим осталим.

Организација у којој је спроведен реинжењеринг Реинжењеринг типично доводи до организације која има специфичан скуп особина: Процеси су једноставни а не сложени.

Активности расту и постају вишедимензионалне како људи преузимају шири обим задатака. Људи преузимају више контроле, уместо да буду контролисани. Тежиште у околини у којој је спроведен реинжењеринг се помера са појединца на тим. Организациона струкутра се мења са хијерархијске на "хоризонталну". Кључне особе у организацији су специјалисти, пре него менаџери. Осовина око које се окреће организација није више одељење већ процес. Основа за мерење доприноса више није активност већ резултат. Улога менаџера се мења од надзорника у вођу тима. Људи у организацији су усмерени да задовоље клијенте, а не руководиоце. Систем вредности у организацији пролази кроз дубоке промене, од заштитничке ка производној оријентацији.

Рад у окружењу у којем је спроведен реинжењеринг Да би спровођење реинжењеринга било успешно, уз уважавање специфичности конкретне организације, потребна су два услова:

јасна визија којом се прецизно указује шта се заправо жели постићи; поређење с другим, најбољим фирмама тзв. benchmarking.

Уз задовољење тих услова следе хронолошким редом:

иновирање пословних процеса; трансформација саме организације; праћење пословних процеса.

Након провођења реинжењеринга долази до организацијских промјена које приказује следећа табела

Ситуација пре реинжењеринга Ситуација после реинжењеринга

Функцијски делови Процесни тимови

Низ једноставних појединачних послова Мултидимензионални задаци

Контролисани појединци Самостални носиоци послова

Уско специјалистичко образовање Целовито образовање

Награђивање према положају у фирми Награђивање према резултатима

Занемарено знање и споспобности Напредовање према знању и способностима

Рад задовољава претпостављеног шефа Рад усмерен ка задовољству корисника

Менаџер у улози надзорника и контролора Менаџер у улози тренера

Бројни нивои координације „ плића „ организацијска структура

За спровођење реинжењеринга пословних процеса потребно је извршити синтезу процеса и врста људи, начина вредновања људи као и поставку нове организације послова. Мора се водити рачуна да овако радикални приступи не погоде људе директно већ се морају изводити лабораторијске верзије реинжењеринга пословних процеса где је потребно извршити проверу функционисања, открити грешке и недостатке и спровести исправке. Реинжењеринг води ка већим пословима који су фокусирани на цео радни процес и дају људима много више одговорности и аутономије. Људи који раде у организацијама које су спровеле реинжењеринг пословних процеса веома високо цене резултате које су промене донеле за њих. Говоре о повећаном задовољству својим послом и о томе да на посао долазе са позитивним расположењем сваки дан. Код успешно проведеног реинжењеринга мења се тзв. " организациони код " тј. објекат (пословни процес) постаје субјекат, док субјекат (организациона структура) преузима улогу објекта.

Изазов промена Реинжењеринг не ствара само нове промене, већ и нове организације. Вишедимензионалне радикалне измене процеса не остављају ни један аспект организације недодирнут. Отпор реинжењерингу је неизбежна реакција на промене. Да би реинжењеринг процес успео, овај отпор мора да се предвиди и превлада.

Улога руководства у реинжењерингу Улога руководилаца је критична за успех реинжењеринга. Руководилац реинжењеринг процеса мора да буде старији руководилац на високом месту у хијерархији који има ауторитет и лично посвећење да би реинжењеринг успео. Он или она морају да имају визију нове компаније која ће се створити реинжењерингом, да буду у стању да ту визију пренесу другима и посвећени претварању те визије у реалност. Реинжењеринг пословних процеса врше способни, образовни и високо мотивисани запослени. Резултат оваког рада је драстично смањење времена и трошкова. Специјалисти различитих профила раде заједно током целог процеса у оквиру мешовитих мултидисциплинарних тимова. Сваки учесник је свестан своје улоге и мора поседовати нова знања и способности што се посебно односи на менаџере који су тренери и лидери. Кад се каже тренер онда се увек има асоцијација на фудбалски тим. Дакле, тренер фудбалског тима треба да обједини одбрану, средњи ред и напад и тако уигра играче да дају голове и постижу победе. Не сме постојати стриктна подела посла где одбрана шутне лопту навали и баш је брига шта ће навала да уради јер то није њен посао. Напротив и одбрана треба да учествује у постизању резултата. Таква је и улога менаџера јер он окупља тим око

пројекта који има своје фазе(идеја, пројектовање, технологија, израда, продаја) који као крајњи резултат има профит. Награде и премије се деле као и у фудбалу према постигнутом учинку и резултатима. Овакав начин руковођења откљања грешке између одељења.

Реинжењеринг пословних процеса и ИТ

Информациона технологија (ИТ) у склопу посматраног процеса обухваћа опрему, програме и услуге са циљем пружања података, информација и знања учесницима свих пословних процеса. ИТ, уз људске ресурсе и организационе промене један је од битних елемената у поступку реинжењеринга .

То потврђује присутност исте у активностима као што су:

дефинисање пословне стратегије – информациони систем вишег нивоа од трансакцијског пружа потребне информације о стању у предузећу и о тренутној потражњи за производима и услугама предузећа на тржишту. Савремени информациони систем може се користити и за креативну размену мишљења и информација корисника унутар предузећа и ван њега са циљем проналаска нових смерница пословне стратегије предузећа; идентификација битних елемената реинжењеринга – употреба експертских система, система управљања знањем, те база података које осигуравају брз приступ великој количини корисних информација служе процени важности одређеног процеса, те његове структуре и перформанси дизајнирање и прототип нових производа – применом алата за графички приказ (CASE алати, алати за симулацијско моделисање, прорачунске таблице, базе података) токова процеса, материјала и информација пружа се подршка овој активности; имплементација и операционализација нових и измењених процеса – активности реинжењеринга подржане алатима за развој апликација и алатима за управљање пројектима; комуникација између чланова пројектног тима – захваљујући ИТ омогућен је континуирани контакт учесника реинжењеринга, без обзира где се они физички налазили.

С друге стране, при избору, процени и моделисању алтернативних могућности реинжењеринга, од посебног је значаја употреба симулацијског моделисања низа процеса. Евидентно је да ИТ има кључну улогу у реинжењерингу пословних процеса, али вреди и обратно, тј. спровеђење процеса реинжењеринга утиче на пораст квалитета информационог система предузећа. Реинжењеринг пословних процеса и ИТ међусобно су зависни, што показује и следећа слика, они утичу једно на друго, а њихова комбинација може произвести синергијски учинак.

утиче

ствара

ствара

подржава

подржава

Реинжењеринг пословних процеса омогућује темељну реорганизацију пословних процеса коришћењем информационе и комуникационе технологије. Притом је посебно важно укидање баријера међу различитим оделима компаније и координација свих учесника у пословном процесу, чиме се постиже ефикасније извођење пословних процеса, те повећање квалитета производа и услуга. Радикална предност у односу на конкуренцију Дакле, реинжењеринг пословних процеса је фундаменатална промена размишљања и схватања пословања где се пре свега доноси одлука шта па онда како да се ради а на крају шта треба да буде као резултат имајући у виду да је то дизајнирање потпуно новог начина извршења пословних, технолошких и других процеса. Ово резултира драматичним унапређењем критичних перформанси у односу на конкуренцију а везано је за цену, квалитет и брзину појаве на тржишту. Практична искуства у фирмама где је спроведен реинжењеринг пословних процеса је: Унапређен квалитет за 84 % Смањено време до појаве производа за 75% Унапређена комуникација 61% Трошкови развоја смањени за 54% Смањење измена за 48% Повећање профита за 35% Ови резултати су постигнути између осталог и због преласка предузећа на информационе технологије где се дефинишу нова партнерства. Информационе технологије се користе за приближавање купцу где је потребно знати проблеме купца пре њега самог и знати решење за његов проблем и то му понудити преко Интернет сервиса. За поступак спровођења реинжењеринга пословних процеса не постоје писана правила и прописи, па се морају налазити властита решења у зависности од ситуације и притом искуства других узимати само као пример. Како се реинжењеринг односи искључиво на пословне процесе то су основна два питања која се увек морају имати у виду: Шта купац очекује од нас ? Шта и како треба да променимо да задовољимо захтеве купца ? Упутства за успех реинжењеринг процеса Реинжењеринг није обичан посао. Традиционалне парадигме за имплементацију су од мале вредности у контексту радикалне, вишедимензионалне промене . Реинжењеринг захтева јединствен стил примене , који се очитује у придржавању следећих упутстава :

Увек почните са клијентом. Препознајте да је сврха процеса да створи нову вредност за клијента и осигурајте да је сав рад усмерен на задовољавање њихових потреба. Поставите оствариве циљеве. Људи су увек мотивисани да напусте традиционално и заиста почну из почетка само када су у стању да остваре циљеве који су пред њима постављени као изазов. Радите брзо. Реинжењеринг неће успети ако се спроводи опрезним корацима. Мора да буде спроведен пре него што га отпори у организацији превладају. Толеришите ризик Нема напретка без ризика. Непознато је увек застрашујуће, али највећи ризик долази од одржавања статус qуо. Прихватите несавршеност. Реинжењеринг је итеративни процес. Када се упуштате у непознато неизбежно је да начините грешке и неопходно је да учите на њима.

Немојте престати прерано. Велики број организација заустави реинжењеринг процес чим почну да виде неке резултате. То је подједнако лоше као и зауставити процес пред првим тешкоћама. Издржљивост и стрпљење су потребни да би се постигли значајни резутати.

Очекивани ефекти Реинжењеринг пословних процеса треба да побољша организациону структуру која треба да буде орјентисана према вани, да омогући замену дуготрајних мера са мерама које доносе брзе и драстичне промене, да повећа квалитет и смањи трошкове, да смањи времене извршења процеса, побољша интерне и екстерне односе, елиминише непотребне активности, омогући пријатну атмосферу за рад и дефинише широку одговорност запослених. Међутим, постоје две врсте опасности приликом спровођења реинжењеринга: Прво, спровођење редизајна пословним процесима условљава и одговарајуће организационе, пословне и информатичке промене. Ако се ове измене не направе може доћи до уских грла. Друга опасност је везана за мишљење да имплементација нових технологија треба да аутоматски доприноси директном унапређењу пословних процеса што уопште није случај. Практична искуства показују да скоро 70 процената (типичних) акција учињених у реинжењерингу не даје резултате задате за неки одређени временски рок. С обзиром на обећања и цену овај веома високи степен неуспеха је изузетно проблематичан. Због чега је тако мали проценат успешности? Да ли разлог "лежи" у прекомерном планирању или у лошој процени који су процеси потребно направити промене или је у питању људски фактор неспреман на промене? Може се одмах истаћи да изгледи за успех везани су пре свега у уверености водећег менадзмента у успех. Пословни процеси се анализирају са становишта највиших руководилаца док се увођење изводи на оперативном нивоу. Дакле, на нивоу руководилаца тј. на

највишем (стратешком) нивоу постављају се одговарајући циљеви и ресурси односно дефинише се одговар на питање: Шта треба радити ? Средњи ниво тј. тактички ниво омогућује управљање ресурсима тј. обезбеђује их и користи и треба да да одговор на питање: Како треба да се ради? Најнижи тј. оперативни ниво треба да омогући извођење и контролу активности и да УРАДИ оно што му је постављено

Сличност и разлике ТQМ и реинжењеринга Последњих година велики тренд је увођење стандарда квалитета ISO 9000 који у својој надградњи треба да прерасте у ТQМ (Total Qulity Management). Основне сличности између реинжењеринга и ТQМ огледају се у орјентисаности ка процесима, иницијативу за увођење у оба случаја даје топ менаџмент, и у оба случаја се делегирају одговорности и овлашћења као и потребе за едукацијом и обуком. Приступ ренжињерингу пословних процеса и ТQМ-ом методологије има и драстичне разлике. Пре свега ТQМ се добијају континуирана и мала побољшања док реинжењерингом пословних процеса долази до наглих и драстичних побољшања. ТQМ захтева укључивање свих запослених док реинжењеринг захтева рад по тимовима. ТQМ захтева мале док реинжењерниг захтева велике инвестиције. ТQМ захтева укључивање свих процеса док реинжењеринг укључује поједине критичне процесе. На крају мора се нагласити да ТQМ подразумева добровољно укључивање запослених док реинжењеринг се спроводи на силу по наредби.

Закључак Успех у реинжењерингу нема везе са срећом али има везе са способношћу. Ако руководиоци одлуче да отпочну са реинжењеринг процесом без знања о томе како да наставе или без познавања услова за успех, неће успети. С друге стране, ако се реинжењеринг води од стране посвећеног руководиоца који је надахнуће за остале укључене у тај процес, и ако организација заиста разуме концепте реинжењеринга, и ако процес имплементације прати упутства, тада ће реинжењеринг бити изузетно успешан.

ЛИТЕРАТУРА

Проф.Др. Алемпије Вељовић: Компјутери и квалитет, 2000. А.Ковачић: Реинжењеринг пословних процеса и информационе технологије , 1998. Davenport T.H.: Information technology & Business Process Redesign, 1990 Dr.M. Hammer: Reengineering Revolution, 1996

REINŽENjERING Put formiranja virtuelnih korporacija

( Seminarski rad )

Index: 2007. god.

SADRŽAJ

1. Uvod 2 2. Šta je inženjering 2 1) Problemi koje reinženjering rešava 2 2) Definicija reinženjeringa 3 3) Šta reinženjering jeste a šta nije 3 4) Višedimenzionalni efekti reinženjeringa 4 5) Organizacija u kojoj je sproveden reinženjering 4 6) Rad u okruženju u kojem je sproveden reinženjering 5 7) Izazov promena 6 8) Uloga rukovodstva u reinženjeringu 6 9) Reinženjerig poslovnih procesa i informacione tehnologije 7 10) Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju 8 11) Uputstva za uspeh reinženjering procesa 9 12) Očekivani efekti 10 13) Sličnos i razlike TQM i reinženjeringa 11 3. Zaključak 11 4. Literatura 12

UVOD Istorijski gledano prvi elementi reinženjeringa su nastali sa uvođenjem automatske obrade podataka (AOP). Poslednjih deset godina izvode se aktivnosti vezane za uvođenje serije standarda ISO 9000, ISO 14000, EDI i EDIFACT standarda. Sve ove aktivnosti moraju biti integrisane, naročito pojavom Interneta, Intraneta, klijent/server arhitekture i dr., u postupak reinženjeringa poslovnih procesa. Jedan od glavnih "krivaca" zašto se pristupa reinženjeringu poslovnih procesa su promene vezane za razvoj informatičkih tehnologija čime se osnovne postavke Adama Smita vezane za postojeći način rada moraju revidirati. Istorijski gledano Adam Smit je definisao sledeće postavke: Razbijanje procesa na elementarne zadatke Razbijeni zadaci se dodeljuju usko specijalizovanim radnicima Radnici su izdvojeni u različite organizacine celine Postojanje konfliktnih ciljeva između Organizacionih Jedinica preduzeća(nabavke, prodaje, proizvodnje i projetovanja i dr.) Ove postavke pojavom informatičkih tehnologija postale su smetnja razvoju savremene organizacije poslovanja

Šta je reinženjering

Problemi koje reinženjering rešava Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Međutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadžment – postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do kašnjenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima. Ovi problemi se ne mogu prevazići pojedinim zahvatima i “popravkama”. Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.

Definicija reinženjeringa Reinženjering poslovnih procesa (BPR - Business Process Reingineering) je prelazak u novu tehnološku paradigmu (uzor) gde nema podele poslovnih procesa na prodaju, marketing, računovodstvo već se organizovanje vrši oko kontinuiranih poslovnih procesa čiji je osnovni cilj dostava proizvoda potrošaču. Jedan od glavnih deviza reinženjeringa poslovnih procesa je komunikacija koja treba da omogući premošćavanje odozgo na dole (Top-Down) teorije sa odozdo na gore(Bottom-Up) implementacijom. Metodologijom odozgo na dole sa stanovišta najviših rukovodilaca (metodom intervjua) izvodi se definisanje ciljeva poslovnih procesa, resursa, i dr. Obrnutim putem, metodologijama odozdo na gore (analizom dokumenata) izvodi se projektovanje i uvođenje. Širinu u pristupu daje metodologija odozgo na dole a preciznost omogućuje metodologija odozdo na gore.

Dakle, za sprovođenje reinženjeringa poslovnih procesa potrebno je podeliti poslovne procese u delove koji se mogu realizovati u konačnom vremenu, izvršiti ponovno grupisanje procesa u podsisteme i to prema podacima, definisati prioritete i definisati veze podsistema preko podataka.

Šta reinženjering jeste a šta nije

Reinženjering nije :

automatizacija smanjenje neaktivnih delova organizacije smanjenje obima organizacije popravke pravljenje marginalnih promena

Reinženjering je :

početi iz početka odvažiti se na radikalne promene biti što inovativniji u postojećim procesima sa najbitnijim proizvodima i tehnologijamain hitno uzbudljivo sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti

Višedimenzionalni efekti reinženjeringa Reinženjering poslovnih procesa ne donosi unapređenje postojećeg nivoa već zahteva odbacivanje i ponovno započinjanje posla na nov način tj. potrebno je rastaviti objekat na sastavne delove a zatim ga ponovo sastaviti. Renženjering je orjentisan prema izvođenju procesa, ukida fragmentaciju jer zahteva timski rad i ima celovit (holistički) pristup procesima. Poslovni sistem je holistički sistem koji se sastoji od četiri glavne komponente: poslovni procesi, aktivnosti i organizacione strukture; merenje i sistemi upravljanja; i kulturne norme. Najvažnije izmene u svakom aspektu ovog sistema moraju biti podržane izmenama u svim ostalim.

Organizacija u kojoj je sproveden reinženjering Reinženjering tipično dovodi do organizacije koja ima specifičan skup osobina: Procesi su jednostavni a ne složeni. Aktivnosti rastu i postaju višedimenzionalne kako ljudi preuzimaju širi obim zadataka. Ljudi preuzimaju više kontrole, umesto da budu kontrolisani. Težište u okolini u kojoj je sproveden reinženjering se pomera sa pojedinca na tim. Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".

Ključne osobe u organizaciji su specijalisti, pre nego menadžeri. Osovina oko koje se okreće organizacija nije više odeljenje već proces. Osnova za merenje doprinosa više nije aktivnost već rezultat. Uloga menadžera se menja od nadzornika u vođu tima. Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce. Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zaštitničke ka proizvodnoj orijentaciji.

Rad u okruženju u kojem je sproveden reinženjering Da bi sprovođenje reinženjeringa bilo uspešno, uz uvažavanje specifičnosti konkretne organizacije, potrebna su dva uslova:

jasna vizija kojom se precizno ukazuje šta se zapravo želi postići; poređenje s drugim, najboljim firmama tzv. benchmarking.

Uz zadovoljenje tih uslova slede hronološkim redom:

inoviranje poslovnih procesa; transformacija same organizacije; praćenje poslovnih procesa.

Nakon provođenja reinženjeringa dolazi do organizacijskih promjena koje prikazuje sledeća tabela

Situacija pre reinženjeringa Situacija posle reinženjeringa Funkcijski delovi Procesni timovi Niz jednostavnih pojedinačnih poslova Multidimenzionalni zadaci Kontrolisani pojedinci Samostalni nosioci poslova Usko specijalističko obrazovanje Celovito obrazovanje Nagrađivanje prema položaju u firmi Nagrađivanje prema rezultatima Zanemareno znanje i spospobnosti Napredovanje prema znanju i sposobnostima Rad zadovoljava pretpostavljenog šefa Rad usmeren ka zadovoljstvu korisnika Menadžer u ulozi nadzornika i kontrolora Menadžer u ulozi trenera Brojni nivoi koordinacije „ plića „ organizacijska struktura

Za sprovođenje reinženjeringa poslovnih procesa potrebno je izvršiti sintezu procesa i vrsta ljudi, načina vrednovanja ljudi kao i postavku nove organizacije poslova. Mora se voditi računa da ovako radikalni pristupi ne pogode ljude direktno već se moraju izvoditi laboratorijske verzije reinženjeringa poslovnih procesa gde je potrebno izvršiti proveru funkcionisanja, otkriti greške i nedostatke i sprovesti ispravke. Reinženjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinženjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloženjem svaki dan.

Kod uspešno provedenog reinženjeringa menja se tzv. " organizacioni kod " tj. objekat (poslovni proces) postaje subjekat, dok subjekat (organizaciona struktura) preuzima ulogu objekta.

Izazov promena Reinženjering ne stvara samo nove promene, već i nove organizacije. Višedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinženjeringu je neizbežna reakcija na promene. Da bi reinženjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada.

Uloga rukovodstva u reinženjeringu Uloga rukovodilaca je kritična za uspeh reinženjeringa. Rukovodilac reinženjering procesa mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lično posvećenje da bi reinženjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja će se stvoriti reinženjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posvećeni pretvaranju te vizije u realnost. Reinženjering poslovnih procesa vrše sposobni, obrazovni i visoko motivisani zaposleni. Rezultat ovakog rada je drastično smanjenje vremena i troškova. Specijalisti različitih profila rade zajedno tokom celog procesa u okviru mešovitih multidisciplinarnih timova. Svaki učesnik je svestan svoje uloge i mora posedovati nova znanja i sposobnosti što se posebno odnosi na menadžere koji su treneri i lideri. Kad se kaže trener onda se uvek ima asocijacija na fudbalski tim. Dakle, trener fudbalskog tima treba da objedini odbranu, srednji red i napad i tako uigra igrače da daju golove i postižu pobede. Ne sme postojati striktna podela posla gde odbrana šutne loptu navali i baš je briga šta će navala da uradi jer to nije njen posao. Naprotiv i odbrana treba da učestvuje u postizanju rezultata. Takva je i uloga menadžera jer on okuplja tim oko projekta koji ima svoje faze(ideja, projektovanje, tehnologija, izrada, prodaja) koji kao krajnji rezultat ima profit. Nagrade i premije se dele kao i u fudbalu prema postignutom učinku i rezultatima. Ovakav način rukovođenja otkljanja greške između odeljenja.

Reinženjering poslovnih procesa i IT

Informaciona tehnologija (IT) u sklopu posmatranog procesa obuhvaća opremu, programe i usluge sa ciljem pružanja podataka, informacija i znanja učesnicima svih poslovnih procesa. IT, uz ljudske resurse i organizacione promene jedan je od bitnih elemenata u postupku reinženjeringa .

To potvrđuje prisutnost iste u aktivnostima kao što su:

definisanje poslovne strategije – informacioni sistem višeg nivoa od transakcijskog pruža potrebne informacije o stanju u preduzeću i o trenutnoj potražnji za proizvodima i uslugama preduzeća na tržištu. Savremeni informacioni sistem može se koristiti i za kreativnu razmenu mišljenja i informacija korisnika unutar preduzeća i van njega sa ciljem pronalaska novih smernica poslovne strategije preduzeća; identifikacija bitnih elemenata reinženjeringa – upotreba ekspertskih sistema, sistema upravljanja znanjem, te baza podataka koje osiguravaju brz pristup velikoj količini

korisnih informacija služe proceni važnosti određenog procesa, te njegove strukture i performansi dizajniranje i prototip novih proizvoda – primenom alata za grafički prikaz (CASE alati, alati za simulacijsko modelisanje, proračunske tablice, baze podataka) tokova procesa, materijala i informacija pruža se podrška ovoj aktivnosti; implementacija i operacionalizacija novih i izmenjenih procesa – aktivnosti reinženjeringa podržane alatima za razvoj aplikacija i alatima za upravljanje projektima; komunikacija između članova projektnog tima – zahvaljujući IT omogućen je kontinuirani kontakt učesnika reinženjeringa, bez obzira gde se oni fizički nalazili.

S druge strane, pri izboru, proceni i modelisanju alternativnih mogućnosti reinženjeringa, od posebnog je značaja upotreba simulacijskog modelisanja niza procesa. Evidentno je da IT ima ključnu ulogu u reinženjeringu poslovnih procesa, ali vredi i obratno, tj. sproveđenje procesa reinženjeringa utiče na porast kvaliteta informacionog sistema preduzeća. Reinženjering poslovnih procesa i IT međusobno su zavisni, što pokazuje i sledeća slika, oni utiču jedno na drugo, a njihova kombinacija može proizvesti sinergijski učinak.

utiče

stvara

stvara

podržava

podržava

Reinženjering poslovnih procesa omogućuje temeljnu reorganizaciju poslovnih procesa korišćenjem informacione i komunikacione tehnologije. Pritom je posebno važno ukidanje barijera među različitim odelima kompanije i koordinacija svih učesnika u poslovnom procesu, čime se postiže efikasnije izvođenje poslovnih procesa, te povećanje kvaliteta proizvoda i usluga. Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju

Dakle, reinženjering poslovnih procesa je fundamenatalna promena razmišljanja i shvatanja poslovanja gde se pre svega donosi odluka šta pa onda kako da se radi a na kraju šta treba da bude kao rezultat imajući u vidu da je to dizajniranje potpuno novog načina izvršenja poslovnih, tehnoloških i drugih procesa. Ovo rezultira dramatičnim unapređenjem kritičnih performansi u odnosu na konkurenciju a vezano je za cenu, kvalitet i brzinu pojave na tržištu. Praktična iskustva u firmama gde je sproveden reinženjering poslovnih procesa je: Unapređen kvalitet za 84 % Smanjeno vreme do pojave proizvoda za 75% Unapređena komunikacija 61% Troškovi razvoja smanjeni za 54% Smanjenje izmena za 48% Povećanje profita za 35% Ovi rezultati su postignuti između ostalog i zbog prelaska preduzeća na informacione tehnologije gde se definišu nova partnerstva. Informacione tehnologije se koriste za približavanje kupcu gde je potrebno znati probleme kupca pre njega samog i znati rešenje za njegov problem i to mu ponuditi preko Internet servisa. Za postupak sprovođenja reinženjeringa poslovnih procesa ne postoje pisana pravila i propisi, pa se moraju nalaziti vlastita rešenja u zavisnosti od situacije i pritom iskustva drugih uzimati samo kao primer. Kako se reinženjering odnosi isključivo na poslovne procese to su osnovna dva pitanja koja se uvek moraju imati u vidu: Šta kupac očekuje od nas ? Šta i kako treba da promenimo da zadovoljimo zahteve kupca ? Uputstva za uspeh reinženjering procesa Reinženjering nije običan posao. Tradicionalne paradigme za implementaciju su od male vrednosti u kontekstu radikalne, višedimenzionalne promene . Reinženjering zahteva jedinstven stil primene , koji se očituje u pridržavanju sledećih uputstava : Uvek počnite sa klijentom. Prepoznajte da je svrha procesa da stvori novu vrednost za klijenta i osigurajte da je sav rad usmeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Postavite ostvarive ciljeve. Ljudi su uvek motivisani da napuste tradicionalno i zaista počnu iz početka samo kada su u stanju da ostvare ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov. Radite brzo. Reinženjering neće uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude sproveden pre nego što ga otpori u organizaciji prevladaju. Tolerišite rizik Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastrašujuće, ali najveći rizik dolazi od održavanja status quo. Prihvatite nesavršenost. Reinženjering je iterativni proces. Kada se upuštate u nepoznato neizbežno je da načinite greške i neophodno je da učite na njima.

Nemojte prestati prerano.

Veliki broj organizacija zaustavi reinženjering proces čim počnu da vide neke rezultate. To je podjednako loše kao i zaustaviti proces pred prvim teškoćama. Izdržljivost i strpljenje su potrebni da bi se postigli značajni rezutati.

Očekivani efekti Reinženjering poslovnih procesa treba da poboljša organizacionu strukturu koja treba da bude orjentisana prema vani, da omogući zamenu dugotrajnih mera sa merama koje donose brze i drastične promene, da poveća kvalitet i smanji troškove, da smanji vremene izvršenja procesa, poboljša interne i eksterne odnose, eliminiše nepotrebne aktivnosti, omogući prijatnu atmosferu za rad i definiše široku odgovornost zaposlenih. Međutim, postoje dve vrste opasnosti prilikom sprovođenja reinženjeringa: Prvo, sprovođenje redizajna poslovnim procesima uslovljava i odgovarajuće organizacione, poslovne i informatičke promene. Ako se ove izmene ne naprave može doći do uskih grla. Druga opasnost je vezana za mišljenje da implementacija novih tehnologija treba da automatski doprinosi direktnom unapređenju poslovnih procesa što uopšte nije slučaj. Praktična iskustva pokazuju da skoro 70 procenata (tipičnih) akcija učinjenih u reinženjeringu ne daje rezultate zadate za neki određeni vremenski rok. S obzirom na obećanja i cenu ovaj veoma visoki stepen neuspeha je izuzetno problematičan. Zbog čega je tako mali procenat uspešnosti? Da li razlog "leži" u prekomernom planiranju ili u lošoj proceni koji su procesi potrebno napraviti promene ili je u pitanju ljudski faktor nespreman na promene? Može se odmah istaći da izgledi za uspeh vezani su pre svega u uverenosti vodećeg menadzmenta u uspeh. Poslovni procesi se analiziraju sa stanovišta najviših rukovodilaca dok se uvođenje izvodi na operativnom nivou. Dakle, na nivou rukovodilaca tj. na najvišem (strateškom) nivou postavljaju se odgovarajući ciljevi i resursi odnosno definiše se odgovar na pitanje: Šta treba raditi ? Srednji nivo tj. taktički nivo omogućuje upravljanje resursima tj. obezbeđuje ih i koristi i treba da da odgovor na pitanje: Kako treba da se radi? Najniži tj. operativni nivo treba da omogući izvođenje i kontrolu aktivnosti i da URADI ono što mu je postavljeno

Sličnost i razlike TQM i reinženjeringa Poslednjih godina veliki trend je uvođenje standarda kvaliteta ISO 9000 koji u svojoj nadgradnji treba da preraste u TQM (Total Qulity Management). Osnovne sličnosti između reinženjeringa i TQM ogledaju se u orjentisanosti ka procesima, inicijativu za uvođenje u oba slučaja daje top menadžment, i u oba slučaja se delegiraju odgovornosti i ovlašćenja kao i potrebe za edukacijom i obukom. Pristup renžinjeringu poslovnih procesa i TQM-om metodologije ima i drastične razlike. Pre svega TQM se dobijaju kontinuirana i mala poboljšanja dok reinženjeringom poslovnih procesa dolazi do naglih i drastičnih poboljšanja. TQM zahteva uključivanje svih zaposlenih dok reinženjering zahteva rad po timovima. TQM zahteva male dok reinženjernig zahteva velike investicije. TQM zahteva uključivanje svih procesa dok reinženjering uključuje pojedine kritične procese. Na kraju mora se naglasiti da TQM podrazumeva dobrovoljno uključivanje zaposlenih dok reinženjering se sprovodi na silu po naredbi.

Zaključak Uspeh u reinženjeringu nema veze sa srećom ali ima veze sa sposobnošću. Ako rukovodioci odluče da otpočnu sa reinženjering procesom bez znanja o tome kako da nastave ili bez poznavanja uslova za uspeh, neće uspeti. S druge strane, ako se reinženjering vodi od strane posvećenog rukovodioca koji je nadahnuće za ostale uključene u taj proces, i ako organizacija zaista razume koncepte reinženjeringa, i ako proces implementacije prati uputstva, tada će reinženjering biti izuzetno uspešan.

LITERATURA

Prof.Dr. Alempije Veljović: Kompjuteri i kvalitet, 2000. A.Kovačić: Reinženjering poslovnih procesa i informacione tehnologije , 1998. Davenport T.H.: Information technology & Business Process Redesign, 1990 Dr.M. Hammer: Reengineering Revolution, 1996

http://seminarski.blogspot.com/2007/03/index-2007.html