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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.
(ACACIA)
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
Mesa de trabajo: Administración de la Educación.
Presentada por:
§ M.A. Sonia Elizabeth Maldonado Radillo
§ M.C. Virginia Guadalupe López Torres
§ L.A.E. J. Margarita E. Ruiz Sández
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales
Universidad Autónoma de Baja California
Blvd. Zertuche s/n; Fracc. Valle Dorado; Ensenada, B. C.
Teléfono: (646) 1766600 extensión 161, fax: (646) 1766633,
Correo electrónico: [email protected] y [email protected]
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
RESUMEN
Este estudio de investigación se llevó a cabo en dos fases, la primera se define como
exploratoria porque sirvió para saber como abordar la situación de la investigación,
mientras que la segunda se tipificó como explicativa dado que busca elucidar cómo se
desarrolla la selección de personal directivo en las IES y porqué ocurre en respuesta a
cuestiones más de índole cualitativo. El método utilizado se fundamenta en la
observación de las conductas del ser humano reclutador en las IES, específicamente se
utilizó la investigación documental en donde se aplicó la técnica de análisis de
contenido de los manuales de organización, elaborados en el año 2005. El trabajo tiene
como objetivo caracterizar el proceso de selección de personal directivo en las IES de
Baja California y a partir de ello, proponer un esquema de selección de personal
directivo con base a competencias a fin de que garantice el trabajo eficiente y los
resultados.
Respecto a los hallazgos de esta investigación, el examen del manual de organización
reveló que éste no posee una estructura definida y homogénea, además carece de
descripciones adecuadas de puesto así como de requerimientos para el mismo. Por lo
anterior se propone que la selección de mandos medios y superiores en las IES incluya
tres elementos: un sistema de desarrollo profesional de carrera, un análisis y
reestructuración de los puestos y, por último, el diseño de un programa escalonado de
puestos por cuyos escaños los colaboradores puedan transitar a fin de conocer y
manejar las diversas situaciones representativas de la vida universitaria.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
1. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
Las últimas décadas del siglo pasado y los albores del siglo XXI han sido el escenario
de múltiples y aceleradas transformaciones, no sólo en lo económico y político, sino
también, en lo que se refiere a lo tecnológico. Este reordenamiento ha sido
importantísimo para las Instituciones de Educación Superior (IES).
De acuerdo con la UNESCO 1 (2003) en el contexto de la mundialización y las
economías del saber, se reconoce que las IES en su función de producción y difusión
de conocimientos son elementos esenciales para la transformación tanto de los países
desarrollados como de los países en vías de desarrollo.
Actualmente las IES modernas emergen como instituciones empresarializadas, esto es,
diseñadas a imagen y semejanza de una empresa. Algunos informes del pasado ponen
de manifiesto la gestión de negocios en el manejo de la IES, señalando ciertas
debilidades relevantes; dentro de los cuales resaltan dos: la primera se refiere a que las
estructuras organizacionales de las IES tienen demasiada autonomía y sus funcionarios
carecen de autoridad real; la segunda, es relacionada con la escasa organización
funcional de las IES, (Ibarra, 2005).
Esta precaria organización descarga las actividades cotidianas en los Jefes de
Departamento o Directivos de Nivel Medio, los cuales requieren de cierta
especialización para desempeñarlas con seguridad, eficiencia y calidad; se podría
tomar como ejemplo el funcionamiento de los departamentos u oficinas de intercambio y
cooperación internacional, pues en éstos comenta Gacel (2000), “predomina la
dispersión y falta de precisión en la definición de responsabilidades inherentes a la
actividad internacional”, ya que es muy común encontrar, dentro de la misma institución,
varias dependencias dedicadas a la actividad internacional, trabajando sin coordinación
entre ellas y sin tener siquiera conocimiento de sus funciones respectivas.
1 United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization fundada el 16 de noviembre de 1945, como un organismo especializado en educación dependiente de la Organización de las Naciones Unidas.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
Esta situación se debe, entre otras cosas, a que la gran mayoría de los directivos
carecen de las competencias idóneas para satisfacer las demandas de los usuarios de
sus servicios. La razón de esto es motivada por la forma discrecional con la que se
seleccionan este tipo de directivos (Ibarra, 2005).
El fundamento de lo anterior está dado por E. Ibarra (2005) cuando dice que: “El
gobierno de la universidad pareciera otorgar a su Rector una especie de derecho de
propiedad, tal como sucede en los negocios…”, lo cual trae como consecuencia que
éstos decidan y actúen discrecionalmente, llegando finalmente a la subordinación del
conocimiento frente a la burocracia (Veysey, 1984; citado por Ibarra, 2005).
Esto refleja claramente que el método de selección del personal directivo de las IES,
aparte de que es subjetivo, no es el más adecuado, pues lo único que propicia es
aumentar la tensión en la frágil relación que existe entre la academia y la administración.
Por tal motivo, es imperante establecer reglas claras y objetivas para la selección de
directivos, de manera que sean capaces de trabajar bajo estándares de operación y
lineamientos que propicien mayor control, eficiencia y productividad (Cooke, 1910;
citado por Ibarra, 2005).
En este trabajo se propone una reflexión sobre cómo debería llevarse a cabo el
reclutamiento y la selección del personal directivo en las IES, para tal efecto se
compartirán la idea respecto al análisis actual de los perfiles de puestos y la propuesta
de reingeniería de los mismos.
Mucho habla la academia de las IES sobre el tema de la burocracia imperante en las
Dependencias Administrativas (DA) de estas instituciones; no obstante lo multicitado del
tema, actualmente no existen trabajos que proporcionen información sobre la forma de
cómo se recluta y selecciona el personal directivo.
Parte de esa escasa información existente, es aquella relativa al reclutamiento y
selección del cargo de Rector, la cual aparece en las convocatorias 2 que las IES
publican con este objeto. En la gran mayoría de estos documentos se describe, cómo
debe realizarse el registro, cuáles son los requisitos para participar en la contienda y
cómo se llevará a cabo el procedimiento de selección (UABCa, 2006).
2 Para ver Convocatoria consultar: http://www.uabc.mx/juntadegobierno/convocatoria.htm
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En términos generales, en las IES, además del Rector, Secretario General, Vicerrector,
Directores o Coordinadores; también puede que se encuentren personal dirigiendo otras
posiciones de trabajo directivo de mandos medios, tal como: Jefes de Departamento,
Subdirectores, Administradores, Jefes o Coordinador de Carrera, Jefes de Oficina, etc.
Todas estas posiciones de trabajo son de una alta responsabilidad y revisten una gran
importancia para las IES, no obstante, únicamente para el cargo de Rector existe el
mecanismo para reclutar y seleccionar un individuo.
En relación al proceso de reclutamiento y selección de directivos de mandos medios, el
único referente se encuentra en los Estatutos de cada una de las IES. En ellos se
faculta al Rector para nombrar y remover al Secretario General, Vicerrectores,
Coordinadores, Abogado General, Jefes de Departamento y demás directivos de las DA;
además de lo anterior, el Rector tiene la potestad de formar las ternas para las
designaciones de Directores de Facultades, Escuelas e Institutos y someterlas a los
Consejos Técnicos y a la Junta de Gobierno conforme a lo establecido en la legislación
vigente (UABCb, 2006). Esto significa que el método de selección del personal directivo
es fundamentalmente discrecional.
Sin embargo, pese a la casi nula información sobre el particular, la Asociación Nacional
de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) tiene una visión clara
sobre cómo deberán ser los recursos humanos de las IES en el año 2020, pues en su
documento estratégico denominado: La educación superior en el siglo XXI futuriza en cuanto al personal directivo: “Los puestos de dirección en las IES son ocupados por
personas que cuentan con la preparación y experiencia necesarias para desempeñar
adecuadamente sus funciones. Las normas institucionales establecen un balance
adecuado de responsabilidad y autoridad para cada puesto”.
De acuerdo a lo expuesto en los párrafos que anteceden, puede decirse que en la
actualidad el proceso de selección del personal directivo en las IES, específicamente de
mandos medios, es función de la competencia del Rector; pero que en un futuro éste,
según la ANUIES, deberá estar orientado a buscar personas con la preparación
suficiente y experiencia para ocupar los puestos directivos. Esto únicamente se logrará
a través del establecimiento de reglas claras que permitan el reclutamiento y la
selección del personal idóneo llenar el perfil requerido en el puesto.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Caracterizar el proceso de selección de personal directivo en las IES de Baja
California.
1.2.2 Proponer un esquema de selección de personal directivo con base en
competencias a fin de que garantice el trabajo eficiente y los resultados.
2. MARCO TEÓRICO
Dada la importancia de contar con el mejor recurso humano en los diferentes
estamentos institucionales, es necesario tener en cuenta el entorno social, habilidad y
disponibilidad de los empleados y, por supuesto, las demandas de eficiencia que deben
balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede
proveer el mercado.
El proceso de contratación del personal de cualquier institución comprende dos
aspectos primordiales: reclutamiento y la selección (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002). No obstante lo comentado por estos autores, previamente será necesario llevar a
cabo un análisis exhaustivo de los cargos (o puestos) que deberán ser ocupados
(Dessler, 2001).
Dentro de esta etapa previa de análisis de cargos, han de considerarse la descripción
del puesto así como las especificaciones del mismo. Dessler (2001) señala que el
análisis de puestos es “el procedimiento para establecer las obligaciones y las
habilidades que requieren un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para
ocuparlo”. El análisis de cargos proporciona un resumen de sus deberes y
responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos, habilidades
necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza.
El primer paso para realizar este análisis de puestos, consiste en el acopio de
información acerca del puesto o cargo, ésta es analizada cuidadosamente y
posteriormente, se prepara una descripción y una especificación del puesto; éstos dos
últimos constituyen los resultados concretos del análisis. La descripción del puesto es la
lista de obligaciones del puesto (cómo se hace y en qué condiciones de desempeña el
trabajo) mientras que la especificación del puesto, se refiere a la lista de los requisitos
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
humanos para el puesto (las habilidades requeridas así como la personalidad) (Dessler,
2001).
Movimiento Ascenso
Descenso de categoría Transferencia
Reclutamiento
Selección
Vacante Creada
Separación
Figura 1. PROCESO DE CONTRATACIÓN Tomado de: Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002
De acuerdo con Dessler (2001) no existe un formato estándar para redactar una
descripción de puesto; sin embargo, recomienda que ésta contenga los siguientes
elementos: identificación del cargo, resumen del cargo, responsabilidades y
obligaciones, autoridad titular, estándares de desempeño, condiciones laborales y
especificaciones del cargo. El mismo autor nos comenta que en el caso de la redacción
de las especificaciones del puesto, es mucho más sencilla porque parte de descripción
del puesto y deberá responder a la pregunta: ¿Qué cualidades, características y
experiencia se requiere para desempeñar el cargo?
Una vez establecidas, la descripción y especificaciones del cargo, la siguiente fase
consiste en llevar a cabo el reclutamiento del personal que ocupará el cargo. De
acuerdo con la Universidad de Barcelona (UB, 2006), “el reclutamiento es un proceso
que consiste en llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y contactar a los
candidatos que se interesen en el cargo, para convencerles de que se sometan a las
entrevistas y pruebas correspondientes”. Esto es, se considera como un proceso de
búsqueda, dentro y fuera de la institución, para detectar a las personas idóneas para
ocupar las vacantes, (Hellriegel y Col. 2001).
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
El reclutamiento puede llevarse a cabo de distintas maneras; una sería considerar al
personal de la institución (fuente interna), lo cual traería como consecuencia una
promoción, un traslado horizontal o una reconversión; la otra manera sería recurrir a
personal ajeno a la institución (fuente externa) (UB, 2006). Sin embargo, cualquiera que
sea la fuente del reclutamiento, el reclutador debe considerar aspectos tales como:
planes estratégicos y de recursos humanos, condiciones del entorno, políticas
institucionales, hábitos y tradiciones, requerimientos del cargo, costos e incentivos
(Werther y Davis, 2000).
Ya detectados los candidatos idóneos mediante el reclutamiento, se inicia la fase de
selección. De acuerdo a lo comentado por Blasco (s.f), el proceso de selección es muy
antiguo, tanto que en la Biblia existen algunas referencias 3 . Este hecho demuestra, que
desde hace mucho tiempo, existe la necesidad de sistematizar la selección de personal
para algunas tareas específicas.
Un proceso de selección, señala ChutchianFerranti, 1999, citado por Hellriegel y col.
(2001), “comprende decidir cuál de estos reclutas contratar y para qué puesto”. Esta
fase incluye una serie de pasos que adicionan complejidad a la decisión de contratar y
consumen tiempo; el proceso comienza cuando la persona solicita el empleo y termina
en el momento que se toma de decisión de contratar a uno de los solicitantes (Werther
y Davis, 2000).
En la Figura 2 se enlistan los pasos a seguir dentro del proceso de selección. Algunos
de ellos pueden ser omitidos, pues éstos varían de una institución a otra y de una
función vacante a otra, o bien, si se trata de personal interno o externo. Sin embargo
existen algunos aspectos que no deben pasarse por alto, uno ellos son las pruebas de
idoneidad. Éstas son consideradas como los instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del cargo por lo cual es
importantísimo aplicarlas, aún cuando se sabe que, a nivel gerencial es demasiado
complejo medir la idoneidad de los candidatos (Ídem).
3 Leer Jueces 7.1 a 7.7
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
Recepción preliminar de las solicitudes Paso 1
Pruebas de idoneidad Paso 2
Entrevistas de selección Paso 3
Verificación de datos y referencias Paso 4
Examen médico Paso 5
Entrevista Paso 6
Descripción realista del puesto Paso 7
Decisión de contratar Paso 8
Figura 2. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Tomado de: Werther y Davis, 2000
En la actualidad existe una amplia gama de pruebas de idoneidad disponibles para ser
aplicadas en el proceso de contratación; no obstante, cada seleccionador deberá
aplicar aquellas pruebas que se adecuen al entorno y a los propósitos que persigue
(Ídem). Las principales pruebas de idoneidad se clasifican dependiendo de lo que se
mide: capacidades cognitivas (mentales), capacidades físicas y motoras, personalidad e
intereses (Dessler, 2001).
Las pruebas de las capacidades cognitivas incluyen pruebas para medir la capacidad
de razonar y las capacidades tales como la memoria o el razonamiento inductivo; las
pruebas físicas y motoras nos sirven para evaluar la coordinación física, la visualización
espacial y miden la habilidad para trabajar con números y nombres; por su parte, las
pruebas de personalidad e intereses se enfocan a medir aspectos básicos de la
personalidad como temperamento, introversión, estabilidad y motivación. Dentro de
todas las que se mencionaron, las más difíciles de aplicar e interpretar son las ultimas,
debido a que hay que analizar las interpretaciones y reacciones de la persona que
contesta la prueba (Ídem).
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
Otro aspecto muy importante es la decisión de contratar, ésta comprende tanto la
evaluación del personal como de los cargos; la primera permite juzgar la actuación
personal mientras que la segunda consiste en realizar un inventario de los recursos
humanos, para conocer qué puestos existen y permitir una mejor selección (UB, 2006).
3. METODOLOGIA
Se diseñó un estudio de investigación el cual en términos de Hernández (2003) se
define como exploratorio en su fase inicial, ésta sirvió para saber como abordar la
situación de la investigación, en una segunda etapa la investigación se tipificó como
explicativa dado que busca elucidar cómo se desarrolla la selección de personal
directivo en las IES y porqué ocurre en respuesta a cuestiones más de índole cualitativo.
Según Eyssautier (2002) el método utilizado se fundamenta en la observación de las
conductas del ser humano reclutador en las IES, específicamente se utilizó la
investigación documental como eje de trabajo. En ésta se aplicó la técnica de análisis
de contenido de los manuales de organización, manuales de puesto y manuales de
procedimientos elaborados en el año 2005; la intención principal de este análisis
consiste en caracterizar la forma en cómo están definidos los perfiles de los puestos de
decisión, determinando las similitudes y diferencias entre los puestos de una misma
jerarquía.
Durante la aplicación de la técnica de análisis de contenido, se elaboró una matriz en
hoja electrónica del software Excel ® , agrupando la información por puesto y por
requerimientos.
4. RESULTADOS
La gente y la forma de cómo ésta se administra se esta haciendo cada vez más
importante debido a que muchas de las otras fuentes de éxito competitivo son menos
poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la ventaja competitiva
ha cambiado es esencial para desarrollar un marco de referencia diferente para
examinar temas de administración y estrategia. El inicio del siglo XXI otorga mayor
importancia a la cultura y las capacidades organizacionales derivadas de cómo se
administra la gente, por ello la relevancia de seleccionar y contratar al personal
adecuado para cada puesto; gran parte de la ventaja en costos de las organizaciones
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proviene de su fuerza laboral y cultura, lo que implica renovar la forma de administrar
las personas y los efectos de éstas sobre su comportamiento y habilidades, es hora de
lograr el éxito a través de la gente contemplando a la fuerza laboral como la gran fuente
de ventaja estratégica Pfeffer (1997).
La competitividad mencionada anteriormente se logrará si y sólo sí, como piezas de
ajedrez se coloca al profesional adecuado en el puesto correcto, un profesional que
posea las competencias (combinación de conocimientos, habilidades, comportamiento y
actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal 4 ) requeridas para solventar las
necesidades que le demandan las funciones de su puesto, asimismo desarrollar su
entorno inmediato, cumpliendo satisfactoriamente las tareas encomendadas.
Dentro de las IES también es importante cuidar que cada uno de los puestos de
decisión sean ocupados por el profesional idóneo, a fin de administrar eficientemente
los recursos asignados, no sólo por su escasez sino para optimizarlos y alcanzar las
metas establecidas.
Por ello un primer paso de la investigación consistió en valorar el manual de
organización, a fin de establecer la forma en cómo están definidos los perfiles de los
puestos de decisión, pues esto dará la pauta para la caracterización de proceso de
selección de los directivos de las IES, del análisis aplicado encontramos lo siguiente:
En primera instancia, el análisis del manual reveló que éste no posee una estructura
definida y homogénea pues no se describen claramente las estructuras y lineamientos,
los cuales, de acuerdo con Franklin (1998) son considerados necesarios para el mejor
desempeño de las tareas. Este mismo autor comenta que la descripción de un puesto
debe incluir una identificación del mismo, las relaciones de autoridad, las funciones
generales y especificas, responsabilidades o deberes, las relaciones de comunicación
con otras unidades así como las especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos,
experiencia, iniciativa y personalidad.
Durante el mismo análisis se detectó que en ninguno de los puestos descritos en el
manual de organización se define la profesión que habrá de tener la persona aspirante
al puesto; esto significa que al parecer no importa la profesión del individuo igual podrá
ocupar cualquier puesto, lo cual no es del todo positivo pues de acuerdo con Hellriegel
4 McCall, 1998 en Hellriegel, et. al. (2002)
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
(2002) los empleados deben ser una fuente de valor agregado, es decir, fuente de
ventaja competitiva de manera sostenida por lo cual es indispensable definir el perfil
profesional idóneo y afín para cada posición de decisión, de forma tal que se garantice
un óptimo desempeño en dicha área.
Respecto a la experiencia, el manual de organización revela en casi todos los casos,
que ésta deberá ser de un mínimo de dos años sin menoscabo del tipo de puesto al que
se refiera, lo cual es un término relativo dado que existen posiciones en donde el
manejo de la problemática es tal, que el individuo debe contar con herramientas que
únicamente se adquieren a través del ejercicio del liderazgo en puestos de decisión, tal
es el caso del Departamento de Recursos Humanos.
En relación con las habilidades, ninguno de los puestos menciona la capacidad de
liderazgo que debe poseer la persona aspirante al puesto, la cual sabemos que es
fundamental para promover el efectivo trabajo de equipo y conducir a los asociados
hacia la productividad. El líder deber ser capaz de detonar los recursos a fin de que la
IES a la que pertenece, logre ventajas competitivas; además, la primera barrera que
todo jefe debe superar es la de su propia credibilidad, la cual procede de la experiencia
y relaciones. Se considera que una persona es un gran experto si tiene un largo historial
de decisiones razonables o ha demostrado que es un entendido y esta bien informado
sobre su propuesta (Conger, 1998).
Otra de las habilidades que debería estar implícita en los puestos de decisión es la de
estrategavisionario, la cual es crucial para pronosticar los escenarios y las tendencias
en el futuro mediato y con ello preparar a las IES para que proactivamente realice las
adecuaciones pertinentes que le permitan mantenerse en el liderazgo del sector
educativo. Sin embargo, dicha habilidad no esta explicita en el manual de organización.
Aunado a lo anterior y como complemento, es importante que la persona aspirante al
puesto conozca y sea capaz de aplicar el proceso administrativo en su máxima amplitud,
lo que significa que deberá ser capaz de planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos que le sean asignados. En el caso del manual de organización revisado, la
capacidad para planear no forma parte de las habilidades que deben poseer los
individuos aspirantes al puesto.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
Asimismo, otra habilidad relevante es la concerniente al trabajo de equipo y manejo del
personal, según Goffee y Johns 1996, la persona idónea para el puesto debe
desarrollar una comunidad entre sus asociados que permita una cultura donde los
intereses compartidos y obligaciones mutuas prosperen con la colaboración y amistad.
Estas habilidades se encuentran ausentes dentro de las descripciones del puesto del
documento revisado.
De acuerdo con los datos recopilados, se comprobó la inexistencia de parámetros en el
manual de organización que permitan asegurar que los directivos de las IES lleven a
cabo un trabajo eficiente obteniendo así los resultados esperados. Por esta razón y con
la intención de mejorar el proceso de selección del personal directivo de las IES, este
trabajo incluye una propuesta que integra las competencias necesarias para que el
personal directivo de las IES desempeñe eficientemente su trabajo.
5. CONCLUSIONES
Con base en los resultados de la investigación realizada, se puede afirmar que los
atributos señalados en los puestos del personal directivo de las IES de Baja California y
contenidos en el manual de organización analizado, son confusos e incompletos. Esto
conlleva a asegurar que, si la base del proceso de selección es precisamente el perfil
de esos puestos, entonces este proceso es deficiente y por lo tanto no contribuye al
logro de las metas deseadas.
De hecho en la práctica, los puestos de decisión en las IES, son asignados de forma
discrecional por la máxima autoridad de la institución, quien selecciona a sus
colaboradores por afinidad y relación, sin considerar su perfil académicoprofesional y
la experiencia que pudieran poseer. De forma tal que, en más de alguna ocasión, se ha
recurrido a personal externo a la IES, desdeñando al personal interno y todos los
méritos que éstos hubieran podido desarrollar no sólo para aspirar al puesto, sino por
su entrega y productividad, ganárselo.
Esta selección subjetiva, genera tensión y descontento entre el personal, merma su
entusiasmo y productividad; afectando además, el ritmo de trabajo de las áreas
involucradas, ya que el nuevo tomador de decisiones requiere de tiempo para conocer
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
y familiarizarse con las tareas de su competencia, en el mejor de los casos, la curva de
aprendizaje llevará un semestre por lo menos, dado que las actividades son cíclicas.
A fin de evitar lo expuesto en el párrafo que antecede y considerando la importancia
que debe tener un buen proceso de selección para garantizar un trabajo eficiente, en
este documento se propone incluir, entre otras cosas, en el perfil de puestos algunas
características subyacentes en los individuos las cuales están relacionadas con
estándares de efectividad y productividad. Estas características se refieren no sólo a
conocimientos básicos, sino también, a ciertas habilidades y destrezas que determinan
el potencial de una personal para alcanzar un nivel de desempeño desarrollado y
esperado.
6. PROPUESTA
Ofrecer a los empleados una oportunidad para crecer y desarrollarse puede, en cierta
medida, garantizar que la fuerza laboral mantenga el ritmo del cambio en la
organización, razón por la cual lo ideal sería que las IES al igual que las empresas
desarrollen un programa de carrera a fin de preparar a los individuos que han de ocupar
en el futuro los puestos de decisión, dada la complejidad de los procesos académico
administrativos que deberán aplicar.
Las IES deben concebir al desarrollo de la carrera profesional como una estrategia
clave para alcanzar y/o mantener su liderazgo en el actual entorno global competitivo de
estos tiempos en el que el conocimiento es, sino la más importante, una de esas
estrategias claves a considerar.
GómezMejía, Balkin y Cardy (2001) comentan que “el desarrollo de una carrera
profesional es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, que reconoce a las
personas como un recurso vital para las organizaciones” por tanto su objetivo consiste
en enriquecer y conseguir empleados más capacitados. Razón por la cual es
fundamental que las IES reconozcan la necesidad de realizar esfuerzos más proactivos
en relación con las carreras profesionales de los colaboradores que se encuentran
ocupando posiciones relevantes en la organización.
Por ello la propuesta para la selección de los mandos medios en las IES debe incluir
tres elementos.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
El primer elemento consiste en aplicar un sistema de desarrollo profesional semejante
al comentado por Gutteridge, Leibowitz y Shore (1993) citados por GómezMejía y col.
(2001). En este sistema existen dos estrategias de planificación, una de ellas se enfoca
en la planificación de las necesidades individuales, y la otra, en las necesidades de
planificación de los recursos humanos. La planificación individual de la carrera esta
relacionada directamente con las necesidades profesionales de cada individuo, esto es,
con los planes de las personas, mientras que la planificación de los recursos humanos
deberá centrarse en las necesidades de las IES, es decir, en sus metas y objetivos.
Por tanto, la planificación de la carrera profesional, desde el punto de vista de la IES,
debería enfocarse en el desarrollo de colaboradores de tal forma que exista una
relación entre la satisfacción y eficacia personal y los objetivos estratégicos de la
organización.
Este proceso es un ciclo y se conforma de tres fases: valoración, dirección y desarrollo.
La primera fase implica la calificación, los intereses y valores de los colaboradores; su
objetivo consiste en identificar las fortalezas o debilidades del empleado. La idea es
ayudar a los empleados a elegir una carrera realista y alcanzable y determinar los
puntos que deben superarse para lograr los objetivos profesionales. La segunda fase
de dirección consiste en determinar el tipo de carrera profesional que desean los
colaboradores y los pasos que deben darse para alcanzar sus objetivos profesionales.
Por último, la fase de desarrollo estriba en emprender las acciones para crear y mejorar
las cualidades necesarias para prepararse a futuras oportunidades laborales; su
objetivo es fomentar el crecimiento y la mejora personal (GómezMejía y col., 2001).
El segundo elemento es relativo al análisis de los puestos que desemboca en un nuevo
esquema de competencias de personal directivo, enfocándose hacia la pregunta:
¿cómo se ajusta la información de las descripciones de los puestos a la de las IES, para
que éstas continúen siendo competitivas? Para llevar a cabo esto, es necesario trabajar
sobre las características de los puestos o cargos, es decir, es importante valorar y si
procede, redefinir los conocimientos y/o perfil profesional deseado para cada uno de los
puestos, acorde a las responsabilidades y tareas encomendadas.
Con base en dicho análisis se requiere definir cada una de las competencias básicas y
gerenciales para cada puesto, de preferencia desglosadas en términos de
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores. En los siguientes esquemas
se muestran las competencias idóneas para garantizar el trabajo eficiente y la obtención
de resultados.
Esquema 1. COMPETENCIAS PARA PERSONAL DIRECTIVO DE ÁREAS ACADÉMICAS Elaboración Propia
Esquema 2. COMPETENCIAS PARA PERSONAL DIRECTIVO DE ÁREAS DE APOYO ADMINISTRATIVO Elaboración Propia
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El tercer elemento de la propuesta comprende el diseño de un programa escalonado de
puestos, por cuyos escaños los colaboradores puedan transitar a fin de conocer y
manejar las diversas situaciones representativas de la vida universitaria, con lo cual
estarían posibilitados para obtener mejores niveles de desempeño. Ver Figura 3.
Figura 3 PLAN DE CARRERA PROPUESTO Elaboración propia
7. RECOMENDACIONES
Debido a la forma discrecional con que son asignados los puestos del personal directo
en las IES, se considera conveniente y urgente replantear la forma en cómo se
selecciona al personal que ha de tomar las decisiones, incorporando un plan de carrera
al interior de las IES; la finalidad de este plan deberá consistir en identificar y preparar al
personal de la misma con la intención de darle oportunidad al colaborador para
ascender un escaño. Con lo anterior se fortalece el espíritu de pertenencia así como la
cultura de la eficiencia, para que cada día el personal desarrolle mejor sus tareas y
contribuya al crecimiento de la IES, asimismo se reduce la curva de aprendizaje por
concepto de los relevos en los puestos; de forma tal que la vida universitaria continúe
su ritmo de trabajo a paso firme consolidando su camino a la excelencia.
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Conger, J. (1998). El necesario arte de la persuasión, Harvard Business Review
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