REŠEVANJE PROBLEMOV NA PODROČJU KAKOVOSTI S … · metodologiji DMAIC. Namen delovnega procesa je, da z njim zagotovimo izdelke ustrezne kakovosti kupcem in s tem zadovoljimo njihove

UNIVERZA V MARIBORUFAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijaOrganizacija in management delovnih procesov

REŠEVANJE PROBLEMOV NA PODROČJUKAKOVOSTI S PRISTOPOM ŠEST SIGMA

V GORENJU D. D.

Mentor: izr. prof. dr. Boštjan Gomišček Kandidat: Matej Grabner

Kranj, maj 2009

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Boštjanu Gomiščku za pomočin vodenje priizdelavi diplomskega dela.

Hvala tudi g. Branku Lahu in g. Dragu Ranzingerju iz podjetja Gorenje, d. d. zapomočin nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

Posebna zahvala podjetju GORENJE, d. d., ki mi je omogočilo izdelavodiplomskega dela.

POVZETEK

Diplomsko delo zajema reševanje problemov na področju kakovosti s pristopomšest sigma v podjetju Gorenje, d. d. in izvedbo praktičnega primera delavnice pometodologiji DMAIC. Namen delovnega procesa je, da z njim zagotovimo izdelkeustrezne kakovosti kupcem in s tem zadovoljimo njihove potrebe.

Šest sigma je torej zelo uporabna metoda za izboljševanje in odpravo različnihnapak, ki se pojavijo v procesih.

Diplomsko delo predstavlja »green belt« nalogo iskanja možnih izboljšav, zaradinabiranja ledu na kanalih hladilnika HKS 3666.

Nabiranje ledu v odtočnem kanalu je povzročila premajhna močgrelca. Testiranjarazličnih grelcev so omogočila izbiro najbolj optimalne rešitve glede uporabnosti incene. Namesto grelca z močjo 1,5 W se je uporabil grelec 3 W. Pri testiranju rešitvesmo uporabili tako imenovani »gorila test«, katerega je izbrana rešitev prestala.

Težavo pri delovanju programa nastavljene temperature odtaljevanja hladilnika smoodpravili s popravilom in optimiziranjem programa. Program smo testirali v razvojnihlaboratorijih. Prav tako smo pripravili servisni program za hladilnike, ki so že na trgu.Težavo nabiranja ledu na stiroporni vložek EPS, je povzročila premajhna distancamed uparjalnikom in stiropornim vložkom ter hrapava površina stiropornega vložkaEPS. Ta problem smo rešili s kontrolo debeline stiropornega vložka, merjenjemdistance in dodatnim fiksiranjem stiropornega vložka s posebnimi plastičnimidistančniki. Hrapavo površino smo odpravili z izdelavo novega stiropornega vložka,ki ima bolj gladko površino.

KLJUČNE BESEDE

- šest sigma; DMAIC; VOC – glas kupca; CTQ – kritična mera za kakovost;Gorenje; hladilnik HKS 3666; nabiranje ledu.

ABSTRACT

The diploma thesis describes problems solving in the quality field using the SixSigma approach in the company Gorenje d.d. and the realization of a practicalexample of work shop in accordance with DMAIC methodology. The purpose ofwork process is to assure products of suitable quality to the clients and in this waysatisfy their needs.

The Six sigma method is a very useful method for improvement of processes andelimination of different failures which appear in them.

The diploma thesis illustrates »green belt« task of searching possible improvementsin the case of ice formation in channels of refrigerator HKS 3666.

Ice formation in sink channel was a consequence of too low heater power. Testingof different heaters enabled to choose the most optimal solution as regards the useand price. Instead of the heater with power 1,5 W, the heater with power 3 W wasused. While testing i.e. searching the solution, we used the so called »gorilla test« -a test which the chosen solution has passed.

The problem with operation of the programme of set temperature for refrigeratordefrosting was eliminated by repair and optimization of the programme. Theprogramme was tested in development laboratories. Besides, service software forrefrigerators which are already on the market has been made. Ice formation onstyrofoam insert EPS was caused by too short distance between the evaporator andstyrofoam insert and by rough surface of EPS insert. This problem was solved withcontrol of thickness of the insert, with measuring of the distance and with additionalfixing of the insert by means of plastic spacers. Rough surface was eliminated bymanufacture of new styrofoam insert with smoother surface.

KEYWORDS

- six sigma; DMAIC; VOC – voice of costumer; CTQ – critical to quality;Gorenje; refrigerator HKS 3666; ice collecting.

KAZALO

1 UVOD.................................................................................................................... 12 PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE, d. d...................................................... 3

2.1 Vizija ...............................................................................................................52.2 Poslanstvo ......................................................................................................52.3 Nagrade za oblikovanje in inovativnost ...........................................................62.4 Zgodovina podjetja..........................................................................................6

3 PREDSTAVITEV METODE ŠEST SIGMA – DMAIC KROG.................................83.1 Osnove šest sigme..........................................................................................83.2 Statistični pogled ............................................................................................. 93.3 Pomembnost šest sigme...............................................................................103.4 Šest sigma v podjetju .................................................................................... 113.5 Uspešna vpeljava šest sigme v podjetje ........................................................113.6 Kadri šest sigme............................................................................................ 113.7 Iz teorije v prakso .......................................................................................... 123.8 DMAIC .......................................................................................................... 133.9 Faze projekta DMAIC .................................................................................... 153.10 Izračun vrednosti Z...................................................................................... 17

4 SISTEM ŠEST SIGMA V PODJETJU GORENJE d.d..........................................184.1 Sistem definiranja procesnih CTQ meritev .................................................... 184.2.Vpeljava CTQ – ja v obstoječo proizvodnjo ................................................... 194.3 Zbiranje podatkov.......................................................................................... 224.4 Uporaba meritev in analiziranje vrednosti Z................................................... 24

5 DELAVNICA PO METODI DMAIC KROGA .........................................................265.1 Fokusiranje naloge........................................................................................275.2 Posnetek sedanjega stanja, opis problema................................................... 285.3 Diagram poteka »AS Is« ...............................................................................305.4 FMEA in diagram Ribje kosti ........................................................................30

6 PREDLOGI REŠITVE PROBLEMA..................................................................... 336.1 Priložnosti za izboljšave ................................................................................336.2 Delovanje hladilnega sistema in vgrajene komponente ................................. 346.3 Proces delovanja sistema hlajenja hladilnika.................................................366.4 Procesni pogled uporabe hladilnika s strani stranke......................................376.5 Potek cilka hlajenja .......................................................................................386.6 Analiza sprejemljivosti merilnega sistema ..................................................... 426.7 Analize sposobnosti procesa za močnovega grelca ..................................... 466.8 Izbira pravilnega grelca .................................................................................476.9 Nabiranje ledu na zračnih kanalih.................................................................. 496.10 Vpeljane rešitve problema........................................................................... 50

7 VREDNOTENJE USPEŠNOSTI REŠITVE PROBLEMA ..................................... 517.1 Povečanje moči grelca na 3W .......................................................................517.2 Popravek programa na ciklu odtaljevanja...................................................... 527.3 Definiranje CTQ meritev................................................................................527.4 Nova pritrditev stiropornega vložka ...............................................................537.5 Zaščita površine stiroporja ............................................................................ 53

8 ZAKLJUČEK ......................................................................................................549 LITERATURA IN VIRI.........................................................................................56

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Matej Grabner: Reševanje problemov na področju kakovosti s pristopom šest sigma v Gorenju d.d. stran 1

1 UVOD

Osnovna zahteva za poslovno rast podjetij mora biti kakovost proizvodov in zlastiprocesov, ki zagotavljajo ohranitev obstoječih in pridobitev novih kupcev. V zadnjemčasu se v ta namen slovenska podjetja vedno bolj profesionalno odločajo zauporabo metode šest sigma, ki jo v tujini poznajo že dalj časa.

V Gorenju smo imeli prvi stik s to metodo s strani naših kupcev General Electric, kiso podali zahteve za svoje izdelke v merilu šest sigma. Šest sigma je vizija infilozofija sprejemanja odločitev na osnovi analize podatkov in zavezanost izboljšanjukakovosti za kupca. Zavezanost programu pomeni proizvajati izdelke in storitvevrhunske kakovosti, pri tem pa odpraviti vse notranje neučinkovitosti. Merilosposobnosti proizvoda in procesa je 3.4 napake na milijon.1

Šest sigma metoda izboljša proizvode z izboljšanjem procesov, s katerimi se le-tiproizvajajo. Vsi izdelki, ki ne ustrezajo tolerančnim zahtevam kupcev so izdelki znapako. Te napake je potrebno v proizvodnem procesu poiskati in jih izločiti v izmet.

Za uspešno vpeljavo morajo podjetja najprej celovito spoznati metodo šest sigma inne hiteti s hitrim šolanjem rumenih, zelenih in črnih pasov. Najpogostejša napakahitrega skoka v valove šest sigme je merjenje napačnih procesov. Izvajanjenapačnih meritev povzroča stroške, izgubo dragocenega časa in zmedo prirazumevanju koristi metode šest sigma. Ta težava se odpravi z redno revizijo CTQ -jev (Critical To Quality - kritično za kakovost). Istočasno ponovno definiramo noveCTQ - je, ki so med tem časom postali pomembni za naše kupce.

Sistem procesnih CTQ -jev je sistem nadzora procesnih parametrov, ki jih definirajonaši kupci. Procesni parametri se merijo v proizvodnji po vnaprej definiranih merilnihnavodilih in zahtevanih dimenzijah CTQ, ki se definirajo na načrtih. Te zahteve semerijo in analizirajo v proizvodnji, za neustrezne, pa določijo dejavnosti za njihovoodpravo.2

Vsebina diplomskega dela je podana v osmih poglavjih, ki imajo namen predstaviticelovitost sistema delovanja procesa šest sigma v podjetju Gorenje, d. d. inpredstavitev izvedbe praktičnega primera delavnice po metodologiji DMAIC.

Poglavje dve predstavlja podjetje Gorenje, d. d. Tretje poglavje predstavljateoretično raven filozofije metode šest sigma. V poglavju štiri je predstavljenavpeljava, sistem spremljanja, analiziranja in izboljševanja procesnih CTQ - jev.Poglavja pet, šest in sedem so namenjena izvedbi »green belt« delavnice, pometodi šest sigma ob uporabi DMAIC kroga, na primeru nabiranja ledu na kanalihhladilnika HKS 3666.

1http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)

2Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre



Rezultati diplomskega dela bodo predstavljeni v dveh pogledih:

predstavitev procesnega pogleda na metodo šest sigma, definiranjeproizvodnih CTQ - jev in način izvajanja dejavnosti za odpravo neustreznihprocesnih CTQ – jev;

predstavitev praktičnega primera na izvedeni delavnici po DMAIC krogu.Naloga predstavlja izvedene rešitve za hladilnik, kjer je težava nabiranjeprekomernega ledu.

V zaključku diplomsko delo so navedena spoznanja, ki smo jih pridobili pri pripravidiplomskega dela.



2 PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE, D. D.

Gorenje, d. d. lahko predstavimo z naslednjimi kazalniki, kot prikazuje slika 1:

krovna družba Gorenje, d. d., ter 82 družb, od tega 57 v tujini (stanje na30.9.2008);

več kot petdesetletna tradicija na področju izdelovanja in prodajegospodinjskih aparatov;

med največjimi slovenskimi neto izvozniki – izvozi 90 % konsolidiranih čistihprihodkov od prodaje, ki so znašali v leto 2007 1,29 mlrd €;

eden izmed osmih največjih proizvajalcev gospodinjskih aparatov v Evropi s4 % tržnim deležem;

prodaja v večkot 70 državah sveta; povprečno število zaposlenih 11.600 (v letu 2007), po prevzemu firme ATAG

12.200 (avg 2008).

.

Slika 1: Pregled skupine Gorenje d.d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).

Vrednostna struktura prihodkov od prodaje po divizijah:

gospodinjski aparati 77 %; notranja oprema 4 %; trgovina in storitve 19 %.



Predstavitev programov znotraj posamezne divizije so vidni na sliki 2.

Slika 2: Pregled skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).

Geografska vrednostna struktura prodaje:

EU 56 %; vzhodna Evropa 39 %; ostale države 5 %; deležprodaje pod lastnimi blagovnimi znamkami znaša 80 %, blagovne

znamke Gorenja so predstavljene na sliki 3.

Slika 3: Blagovne znamke skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).



Proizvodnja gospodinjskih aparatov:

Gorenje proizvede letno in proda preko 4 milijone velikih gospodinjskih aparatov,kar je predstavljeno na sliki 4.

Slika 4: Količinska proizvodnja skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje,2009).

2.1 VIZIJA

Želimo postati najbolj inovativen in v oblikovanje usmerjen ustvarjalec izdelkov zadom na svetu.

2.2 POSLANSTVO

Ustvarjamo izvirne, tehnično dovršene, vrhunsko oblikovane ter uporabnikom inokolju prijazne izdelke za prijeten dom. Osredotočeni smo v povečevanjezadovoljstva potrošnikov, ob tem pa na družbeno odgovoren način ustvarjamovrednost za lastnike, zaposlene in druge deležnike podjetja.

Vrednote Skupine Gorenje »POLKA«

Naše vrednote izražamo skozi POLKO, kar pomeni: Poštenost, Odprtost, Lojalnost,Kreativnost, Ambicioznost.



2.3 NAGRADE ZA OBLIKOVANJE IN INOVATIVNOST

Gorenje je v zadnjih letih prejelo številne nagrade za oblikovanje in inovativnost, karlahko vidimo na sliki 5.

Slika 5: Prejete nagrade skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).

2.4 ZGODOVINA PODJETJA

1950–1961

Leta 2000 je Gorenje praznovalo petdeset let obstoja. Podjetje je nastalo leta 1950 vvasi Gorenje, kjer so izdelovali kmetijske stroje in pridobivali gradbeni material. Vletu 1958 smo pričeli s proizvodnjo štedilnikov na trda goriva. Prelomnica vzgodovini Gorenja je selitev iz lesenih barak v vasi Gorenje, v proizvodno haloRudnik Velenje. Temu je sledila izgradnja novih lastnih proizvodnih prostorov, nadanašnji lokaciji Gorenja v Velenju. V šestdesetih letih je Gorenje razširiloproizvodnjo še na pralne stroje in hladilnike in v letu 1961 že izvozilo prve aparate vNemčijo.



1962-1990

Svoj program je Gorenje širilo v izdelavo kuhinjskega pohištva, keramike,medicinske opreme, telekomunikacij, zabavne elektronike in televizorjev. Razvoj jegradilo na poslovni filozofiji – Vse za dom. To so bila leta hitre rasti in širokegarazcveta. V sedemdesetih letih je Gorenje zraslo v poslovni sistem s preko 20.000zaposlenimi in s tovarnami po skoraj celotnem območju takratne Jugoslavije.Zgrajena je bila tudi široka mreža podjetij v Zahodni Evropi, ki je podpiralaGorenjeve prodajne aktivnosti, predvsem v trženju in promociji lastne blagovneznamke. Odprtost v svetovni prostor je za Gorenje značilna že od šestdesetih let,strma rast prodaje na tuje trge pa je sledila prav z izgradnjo prodajne mreže v 70.letih.

1991-1996

V devetdesetih letih je za Gorenje značilna močna izvozna ekspanzija zaradi izgubedomačega trga po razpadu takratne države Jugoslavije. To je bilo tudi obdobjeprestrukturiranja poslovnega sistema in lastninske preobrazbe. Ta leta sozaznamovali dezinvestiranje nedobičkonosnih dejavnosti in usmerjanje na področje,na katerem ima Gorenje največje izkušnje – v proizvodnji gospodinjskih aparatov.

1997-2005

V letu 1997 se je Gorenje organiziralo kot delniška družba po končanemlastninskem preoblikovanju. Za zadnja leta je značilno uvajanje novih tehnoloških inokoljevarstvenih standardov ter vračanje na trge nekdanje Jugoslavije. To je tudiobdobje intenzivnih vlaganj v povečanje kapacitet, nove trge, okolju prijaznejšesodobne tehnologije in nove linije proizvodov, ki jih odlikuje visoka kakovost,sodoben dizajn in prijaznost do potrošnika in okolja. V strateškem načrtu je Gorenjeponovno oživilo poslovno filozofijo "vse za dom". Nakup češkega proizvajalcakuhalnih aparatov Mora Moravia, a.s., v letu 2005, smo odprli svoj razstavno-prodajni center in organizirali prvi hišni sejem v Gorenju, d. d.

2006–2008

Otvoritev nove tovarne hladilno - zamrzovalnih aparatov v Valjevu. Nova designlinija Gorenje Pininfarina; Gorenje Swarovski. Leta številnih prestižnih nagrad Topdesigner zvezda. Ora Ïto in Gorenje oznanila sodelovanje. Nakup družbe Surovina,d.d., Maribor. Nova design linija Ora Ïto - predstavitev za trg v Istanbulu. Uspešnozaključena 15% dokapitalizacija; dodatne, nove delnice so uvrščene na Ljubljanskiborzi - Prva kotacija.



3 PREDSTAVITEV METODE ŠEST SIGMA–DMAIC KROG

3.1 OSNOVE ŠEST SIGME

Šest sigma je sistematična zasnova za reševanje različnih procesnih problemov zefektivno kombinacijo pretežno poznanih statističnih in ne-statističnih orodij stimskim delom, ki dokazano in trajnostno dviguje uspeh podjetja, kar jepredstavljeno na sliki 6.

Slika 6: Metodologija 6 sigma 3(2008)

Metodologija šest sigma mora biti kombinirana s pravimi ljudmi, ki so timskousmerjeni in pripravljeni sprejemati nove izzive ter metode. Zelo pomembnaznačilnost postopka šest sigma je ustvarjanje infrastrukture, ki zagotavlja, da imajodejavnosti za izboljšanje učinkovitosti na voljo potrebne vire. Ustvarjanje uspešneinfrastrukture šest sigma je izhodiščni postopek, katerega namen je zavestno uvajatikakovost med vse zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu.

Stroški uvedbe metodologije šest sigma se lahko povrnejo s projekti že v prvem letuuvajanja. To lahko v Gorenju potrdimo že s prvim uspešnim šolanjem 10 - tihizvajalcev nalog po metodi DMAIC (Definiraj-Meri-Analiziraj-Izboljšaj-Kontroliraj;Define-Measure-Analyze-Improve-Control) in pridobitvijo naziva zeleni pas (greenbelt=GB). Ob ustrezni uporabi in upoštevanju poglavitnih faktorjev za uspešnouvedbo šest sigme so lahko rezultati izjemni 4.

3Vir: http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)

4 http://kakovost.gorenje.si/20kljucev/six%20sigma/6%20sigma.htm (2. 12. 2008)

ŠESTSIGMA

Sistematičnomerljiv postopek,

vrednotenje inukrepanje

Strategija

V celoti upoštevatizahteve in želje

kupcev



Faktorji si po pomembnosti sledijo takole: izvršilno vodstvo, osredotočenje na kupca,strateški cilji, izbira projekta, usposabljanje in izvajanje, viri, izbira črnih pasov,podatki in povratna povezava, kultura in komunikacije. Šest sigma področje v osnoviobravnava tri osnovna področja:

orientiranost h kupcu/odjemalcu (VOC – Voice Of Customer - glaskupca, CTQ - Critical To Quality - kritično za kakovost);

orientiranost k procesom (kakovost proizvodov, izboljšava, dokumentacija); orientiranost k sodelavcem (izobraževanje, motivacija, zaupanje).

Intenzivno delo na vseh treh področjih privede do večjih materialnih prihrankom.

3.2 STATISTIČNI POGLED

Obstaja nekaj zmede o tem, kako se prevaja kakovost šest sigma statistično v 3,4ppm. Dejansko je razlika med resnično vrednostjo šest sigma in Motorolinovrednostjo šest sigma. Če izvzamemo normalno porazdelitev, potem lahkopreprosto izračunamo, koliko znaša ppm. Če so tolerančne meje enake procesnimmejam, podane s ±3 sigma in če bi bil proces idealno centriran, bi bila verjetnostneustreznega proizvoda oziroma napake 0,27 ali 2700 napak na milijon (parts permillion - ppm). V primeru omejitve s ± 6 sigma je ppm le še 0,002. Domnevamo, daje opazovana spremenljivka centrirana brez kakršnih koli premikov srednjevrednosti. Vendar je v praksi nemogoče najti centrirane postopke brez premikovsrednje vrednosti spremenljivke, zato je Motorola dodala povprečno vrednostpremika za ± 1,5 sigma glede na srednjo vrednost postopka, kar je razvidno iz slike7. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za ± 1,5 sigma lahko pričakujemo, da sebo ppm vrednost povečala na pričakovanih 3,45. Odnos med nivojem sigme (σ) inštevilom napak na milijon proizvodov lahko vidimo v tabeli 1.

Slika 7: Šest sigma statistični pogled (2008) 6.

5 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 5026

Vir: http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)

Spodnjatolerančna meja -LSL

Zgornjatolerančna meja - USL

zamik



3 sigma stopnja kakovosti, ki je prevladovala zadnje pol stoletja, v prihodnosti ne bovečsprejemljiva. Različni avtorji navajajo primere, ki slikovito prikažejo, kaj pomenidelati z 99,9 % zanesljivostjo, ki pa v danih primerih ni dovolj 7:

200.000 napačno predpisanih zdravniških receptov na leto; 500 neustreznih izvedenih kirurških posegov na mesec; 8,6 ure na leto brez električnega toka ali vode; 22.000 napačno knjiženih čekov v eni uri; dva prezgodnja oz. prepozna pristanka na glavnih letališčih vsak dan; 2000 izgubljenih poštnih pošiljk na uro.

Kratkoročna sposobnost procesa – ZST izračunamo s predpostavko, da je procescentriran. Dolgoročna sposobnost procesa – ZLT izračunamo na podlagi dejanskihpodatkov. Sposobnost procesa Cpk v odnosu na ZST in ZLT je prikazana v tabeli 1.

ZSTσ ZLT σ Cpk, ST ppm %

2 0.5 0.67 308.537 30.83 1.5 1.00 66.810 6.74 2.5 1.33 6.210 0.65 3.5 1.67 233 0.026 4.5 2.00 3,4 0.00034

Tabela 1: Odnos med nivojem sigme (σ) in dejanskim številom napak na milijonproizvodov ppm8 9.

3.3 POMEMBNOST ŠEST SIGME

Procesni pogled na metodologijo šest sigma je temelj za kakršen koli poslovniproces. Če poslovanje ni obravnavano kot proces po metodologiji šest sigma, potemlahko prihaja do neupoštevanja želja kupcev. Šest sigma razvija osredotočanje nakupčeva pričakovanja in se koncentrira na najboljšo uporabo redkih virov znotrajorganizacije, tako da se poveča tudi dobiček podjetja10.

7 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 504.8 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 504, slika 194.9 http://www.siliconfareast.com/cpkppm.htm (30. 1. 2009)10 http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)



3.4 ŠEST SIGMA V PODJETJU

Pred poskusom uvedbe mora nekdo v podjetju razumeti načelo, vodilo metodologiješest sigma. Nekateri hitijo z uvedbo, s hitrim šolanjem črnih pasov, v poskusuiskanja določenih prednosti. To pogosto vodi v zmedenost in kaos. Najpogostejšanapaka hitrega skoka v valove šest sigme je merjenje napačnih procesov.Nepotrebne meritve nas stanejo, povzročajo izgubo časa in zmedenost pri našihstrateških ciljih. Najbolje je po preteku določenega časa na primer 6 mesecev izvestirevizijo VOC – CTQ, kateri se merijo v procesih in opustiti napačno merjene. Prireviziji tudi definiramo nove, ki so med tem časom postali pomembni za naše kupce.Zelo pomembno je, da ta ciklus revizij izvajamo redno 11.

3.5 USPEŠNA VPELJAVA ŠEST SIGME V PODJETJE

Najprej mora nekdo v podjetju pridobiti specifično znanje o filozofiji, načelih,temeljih, meritvah in metodologijah zahtev procesov. Nadalje je potrebno skleniti, daimamo priložnost in možnost. Potem se je moramo odločiti, ali smo pripravljeniinvestirati čas, ljudi in napor za dosego želenih ciljev. Izvršilni management moravzgajati in vzpodbujati uvajalni proces metodologije šest sigma. Ta "tim" ne smeodpovedati pri svojem izvajanju in komuniciranju metodologije šest sigma. Šestsigma ni igra za gledalce, ampak jo mora voditi vodstvo. Tim za vodenje pa jenajbolje, da se vzpostavi na področju managmenta kakovosti12.

3.6 KADRI ŠEST SIGME

Metodologija šest sigma mora biti kombinirana s pravimi ljudmi. Zelo pomembnaznačilnost postopka šest sigma je ustvarjanje infrastrukture, ki zagotavlja, da imajodejavnosti za izboljšanje učinkovitosti na voljo potrebne vire. Ustvarjanje uspešneinfrastrukture šest sigma je izhodiščni postopek, katerega namen je zavestno uvajatikakovost med vse zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu. Pomanjkljivosti prizagotovitvi takšne infrastrukture so prvi razlog, zakaj ni vedno uspelo uvajanje TQMv preteklosti. Vloga in nazivi kadrov na področju šest sigme so predstavljeni v tabeli213.

11 http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)12 http://www.6-sigma.info/whatis (10. 10. 2008)13

http://www.6-sigma.info/humanresources (10. 10. 2008)



Vodstvo – Champions - CH

podpira/vzpodbuja projekte; zagotovi potrebne vire; nadzoruje projekte; odpravlja kulturne in ostale ovire; nagradi rezultate.

Vodilni črni pas - Master Black belt - MBB

komunicira, širi vizijo šest sigma; vodi in nadzira usposabljanje šest

sigma; poučuje vodje projektov šest sigma; spodbuja druge v smeri skupne vizije; potrdi končane projekte.

Črni pas – Black belt - BB

vodi projekte šest sigma; dela timsko orientirano; kot strokovnjak uporablja statistična

orodja; vodi spremembe razvija in vodi

podroben načrt projekta; širi vizijo šest sigma.

Zeleni pas - Green belt - GB

sodelavec v projektih šest sigma; posega po znanjih črnih pasov; zbira podatke; uvaja izboljšave; odgovoren za izboljšave v procesih.

Rumeni pas – Yellow belt -YB Osnovna znanja za sodelovanje pri

določenih nalogah v projektih.

Tabela 2: Kadri šest sigme14.

3.7 IZ TEORIJE V PRAKSO

Stroški uvedbe metodologije šest sigma se lahko povrnejo s projekti že v prvem letuuvajanja. Ob ustrezni uporabi in upoštevanju poglavitnih faktorjev za uspešnouvedbo šest sigme so lahko rezultati izjemni. Podjetja, ki uporabljajo šest sigmo, kartekmujejo v velikosti povprečnega prihranka na projekt. Tako nekatere večjeameriške korporacije poročajo o povprečnem prihranku 350.000 $ na projekt. Vpodjetjih, ki imajo prometa manj kot 100 milijonov $, je povprečni prihranek napromet znašal 120.000 $. Po različnih raziskavah naj bi povprečen prihranek znašal188.000$ na projekt. Te podatke moramo vzeti z rezervo, saj podjetja velikokratprecenijo svoje prihranke in zmožnosti glede na konkurenco. Zelo pogosto v tehzneskih niso pravilno upoštevana vložena sredstva, kjer niso mišljeni le denarnistroški, ampak tudi porabljen čas tima, programska oprema, ipd. Šest sigma se vsebolj uporablja za "strateške" projekte, kjer končni rezultat ni denarni prihranek,temveč neko spoznanje (stanje konkurence, smiselnost vpeljave novegaprodukta)15.

Faktorji uspešnosti uvedbe šest sigme si po pomembnosti sledijo takole: .16

izvršilno vodstvo; osredotočenje na kupca;

14 http://www.6-sigma.info/humanresources (10. 10. 2008)15 http://www.6-sigma.info/theory (10. 10. 2008)16 http://www.6-sigma.info/theory (10. 10. 2008)



strateški cilji; izbira projekta; usposabljanje in izvajanje; viri; izbira črnih pasov; podatki in povratna povezava; kultura; komunikacije.

3.8 DMAIC

Znotraj metodologije šest sigma obstaja večpostopkov za reševanje problemov inizboljšanje procesov. Širše priznani in standardizirani sta DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) in DFSS (Design For Six Sigma). Glavna razlika medDMAIC in DFSS načinom je, da se prva uporablja za izboljšanje že obstoječihproizvodov in procesov, druga pa za razvoj novih proizvodov in procesov. DMAIC sesmatra za osnovni postopek šest sigme in priporočeno je z njo uvajati šest sigmo vpodjetje, medtem ko je DFSS nadgradnja postopka DMAIC, in se uporablja zapreboj pet sigma zidu17, kar je razvidno na sliki 8.

Slika 8: Pogled na DMAIC in DFSS v Gorenju (Grabner, 2005).

17 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)



Projekte šest sigma vodijo zaposleni, ki so pridobili znanja za zeleni ali črni pas.Projekti se izvajajo vedno v timu, sodelujejo poznavalci procesa ali proizvoda,lastniki procesov in ostali specialisti. Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnovedo konca, skozi pet korakov vodenja projekta, imenovanih z začetnicami DMAIC(slika 9) 18.

Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnove do konca, skozi pripravo in petkorakov vodenja projekta.

Pet korakov vodenja projekta: 19

Slika 9: Proces DMAIC (Grabner, 2007).

18 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)19 Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre.



3.9 FAZE PROJEKTA DMAIC

D: Definiraj – Define

Prvi korak je definiranje našega osnovnega problema. Osnovne zahteve, zareševanje problema s Six Sigma metodo so:

finančni doprinos projekta naj bi znašal vsaj 50.000 €; globlji vzroki problemov niso znani ali so ta časšpekulativni; rešitev oziroma pravilno postopanje za odpravo problema ni naprej poznan,

saj to ni projekt implementacije; izkaže se potreba po uporabi znanj o timskem delu.

V prvem koraku, fazi definiranje »Define«, se določi, v katerih mejah se bo reševalproblem, analiziral potencial in finančni prihranek, plan izvedbe projekta in določi setim za delo na projektu. Naredi se tudi prvi grobi vpogled v raziskovani proces zidentifikacijo vhodov, izhodov in njihovih merljivih karakteristik, katerih vplivdokažemo ali ovržemo v fazi analiziranja 20.

M: Meri - Measure

Pred fazo analiziranja je potrebno izvesti še meritve. Brez dobro načrtovanega inizvedenega tega koraka, je kasneje v naslednjem koraku analize skoraj nemogočeali zelo težko poiskati enačbo soodvisnosti med najpomembnejšimi vhodi in izhodi,kar je glavni cilj šest sigma projekta. V ta namen moramo najprej identificirati možnevzroke težav in postaviti hipoteze o posameznih in povezanih vplivih. Nato določimomerilna mesta v našem procesu, velikost vzorcev za merjenje in preverimosposobnost merilnega sistema. Šele nato sledijo meritve in zbiranje podatkov.

Zaključek te faze predstavljajo izračunane prve karakteristike (stopnja sigme, cp,cpk) ključnih izhodov procesa 21.

A: Analiziraj - Analyze

Na podlagi zbranih podatkov preverimo s pomočjo statističnih metod hipoteze izprvega koraka in zmanjšamo število ključnih vplivnih vhodov na izhod. Tu jebistveno, da poiščemo in dokažemo, katere vhodne spremenljivke imajo največjivpliv na našizhod. Potem moramo raziskati še soodvisnost med vhodi in izhodi, dapridemo do optimalnih nastavitev za želeni izhod procesa. Tej in predhodni fazi se vvečini primerov konvencionalnega reševanja problemov posveti premalo pozornostiin to velikokrat vodi k slabšim rešitvam in le-te so pogosto rezultat ugibanja inposkušanja 22.

20 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)21 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)22 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)



I: Izboljšaj – Improve

Po fazah merjenja in analiziranja, ki zahtevata veliko časa, truda in vztrajnosti, sledifaza izboljšanja. V tej fazi je najpomembnejša kreativnost članov tima inpoznavalcev procesa. Uporabljajo se lahko vse bolj ali manj znana orodjakreativnosti za iskanje izboljšav (ribja kost, viharjenje možganov, 6-3-5 metoda, DeBono, morfološka sestavljanka, itn ).

Po analizi in ovrednotenju rešitev se izdela plan implementacije ene ali večrešitve.Rešitev se v tem koraku še ne vpelje v proces, kljub imenu, ki ga ima ta faza 23.Rešitve je smiselno najprej preizkusiti na manjšem vzorcu izdelkov in preveriti, čevpeljana rešitev ne poruši kakšnega drugega procesa.

C: Nadzoruj - Control

Dejanska implementacija sledi v zadnji fazi nadzoruj, kjer se potem nadaljujejomeritve, ki smo jih izvajali v fazi meritev. S primerjavo meritev v obeh fazahdokažemo razliko po uvedbi sprememb.

Sledi iskanje možnosti prenosa rešitve tudi na ostale procese v podjetju in predajadokumentacije lastniku procesa. Na koncu se s finančnimi in nefinančnimivzpodbudami nagradi tim za uspešno izveden projekt v skladu z začetnimizahtevami ter vložen trud in napor v času trajanja projekta 24.

23 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)24 http://www.6-sigma.info/project (10. 10. 2008)



3.10 IZRAČUN VREDNOSTI Z

Oznaka vrednosti Z je statistični kazalec sposobnosti določenega procesa, ki gauporabljamo v Gorenju, d. d. Oznako vrednost Z smo povzeli po podanih zahtevah,ki jih uporablja General Electric. Primeri izračunov vrednosti Z so predstavljeni vprilogi 2.

Za izračun vrednosti Z uporabljamo formule:

USL – zgornja tolerančna mejaµ - povprečje procesaσ– standardni odmik procesa

Za izračun vrednosti Z zgornje in Z spodnje tolerančne meje uporabljamo formule 25:

USL – zgornja tolerančna meja vzorcaLSL – spodnja tolerančna meja vzorca

– povprečje vzorcaS – standardni odmik vzorca

25 Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre.

USL

ZUSL3 pkST CZ

sxUSL

ZUSL

sLSLx

Z LSL

1

)(1

2

n

xxs

n

ii

x



4 SISTEM ŠEST SIGMA V PODJETJU GORENJE, D. D.

4.1 SISTEM DEFINIRANJA PROCESNIH CTQ MERITEV

Namen delovnega procesa obstaja v tem, da z njim zagotovimo izdelke, kizadovoljijo potrebe tistih, ki te izdelke uporabljajo oziroma na katere ti izdelkivplivajo. Te osebe se imenujejo stranke ali kupci.

Šest sigma izboljša izdelke in storitve z izboljšanjem procesov, s katerimi se le-tiproizvajajo. Izboljšuje tako procese v podjetju (produkcijske procese) kot tuditransakcijske procese (administrativne in poslovne procese).

Napaka se pojavi, ko izdelek ne ustreza zahtevam stranke, kar v šest sigmapomeni, da stranka definira zgornjo in spodnjo tolerančno mejo. Vsi izdelki, ki neustrezajo tolerančnim zahtevam stranke, so izdelki z napako. Te napake je potrebnov proizvodnem procesu locirat in jih v proizvodnji izločit. Kupci s takšnim načinomdobijo samo izdelke za katere so definirali tolerančno polje26.

IZHODIŠČA

V podjetju je naprej potrebno definirati izhodišča in pričakovanja kupcev, ki gaimenujemo glas kupca (VOC - Voice Of Customer). Njegovo zahtevo spremenimo vkritično zahtevo kupca (CCR - Critical Customer Requirement).

Pričakovanja in zahteve kupcev prevedemo v tehnologiji in razvoju v tehnični jezik,ki se nanaša na določeno specifično funkcionalno ali estetsko karakteristikokakovosti. V tehničnem jeziku te zahteve imenujemo kritična tehnična zahteva(CTR - Critical Technical Requirement). Karakteristike pa označimo kot kritičnakarakteristika za kakovost CTQ. Skupaj z oddelkom kakovosti, tehnologije inproizvodnje se nato določijo osnovna navodila za merjenje.

CTQ delimo na dva nivoja:CTQ_N1 Nivo 1, ki izhaja iz glasa kupca;CTQ_N2 Nivo 2, v katerem so zajeti vsi procesni CTQ-ji;

o CTQ_N3 so CTQji, ki se definirajo iz samih nastavitev procesovstrojev in so povezani s spremljanjem CTQ_N2.

26Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre,



CTQ prvega nivoja 1 (CTQ_N1) so merljivi CTQ-ji, ki izvirajo direktno iz kupčevihpričakovanj in so definirani na nivoju gotovega izdelka.Vsi ostali CTQ-ji so nivo 2 (CTQ_N2) in izvirajo iz CTQ_N1. Določijo se zakomponente, ki vplivajo na CTQ prvega nivoja in se spremljajo v procesu izdelavepolizdelkov v končni izdelek. V primerih, kjer so CTQ-ji nivo 2 pogojeni z različnimitehnološkimi nastavitvami na strojih, definiramo CTQ_N3. Ti CTQ-ji so različni, naprimer nastavitev temperature, nastavitev časa brizganja, nastavitev časa hlajenjaitn. (slika 10).

Slika 10: Tehnična definicija želje kupcev v Gorenju, d. d. (Brglez, 2005).

4.2. VPELJAVA CTQ - JA V OBSTOJEČO PROIZVODNJO

Najprej je potrebno sestaviti t im šest sigma, ki izvaja vse aktivnosti na področjumetode šest sigma. Tim je sestavljen iz predstavnika vodstva, razvoja, tehnologije,proizvodnje in kakovosti.Tim šest sigma CTQ-je v proizvodnjo vpeljuje po korakih:

Korak 1: definiranje CTQ nivo1 za celotno skupino proizvodov;Korak 2: definiranje CTQ dreves za določitev CTQ_N2;Korak 3: izbira in merjenje CTQ_N1 in CTQ_ N2;Korak 4: spremljanje, analiziranje in poročanje meritev CTQ-jev.



Korak 1: Definiranje CTQ nivo 1 za celotno skupino proizvodov

CTQ za nivo 1 se definirajo za vsako skupino izdelkov posebej (npr. pečice,štedilniki, kuhališča, hladilniki, skrinje, pralni stroj, sušilnik perila), v kolikor serazlikujejo. Po potrebi se dodatno definirajo posebnosti znotraj skupine.Najprej se CTQ_N1 definira v prvem koraku opisno (npr: povešenost vrat, silaodpiranja vrat, doseganje temperature, čistost aparata). Število CTQ_N1 se lahkospreminja skupaj z našim poznavanjem kupčevih zahtev in spreminjanjem tehzahtev.

CTQ_N1 mora zajemati estetske in funkcionalne značilnosti aparatov. Tukajizvedemo sledečkorake z upoštevanjem:

vir za VOC so razgovori s trženjem, reklamacije kupcev, pogoste odpovedi natrgu, informacije kupcev;

določitev CCR vrednosti za vse CTQ_N1 na osnovi VOC ali izkušenjstrokovnjakov;

določitev merljivih parametrov v tehničnem pogledu CTR za CTQ_N1.

Korak 2: Definiranje CTQ dreves za določitev CTQ_N2

Tim šest sigma definira drevesa CTQ-jev po prioritetni listi in s tem definira definicijeCTQ_N2 s CTR. CTQ-ji za nivo 2 se definirajo za vsako skupino CTQ-jev na nivoju1, za njih se določijo tipični predstavniki skupin izdelkov. Izdela se CTQ drevo zavse CTQ_N1 z definiranjem CTQ_N2. Določimo vplivne CTQ_N2 in za njihdefiniramo merljive vrednosti CTR.

Korak 3: Izbira in merjenje CTQ_N1 in CTQ_ N2

Izbira in merjenje CTQ_N1 in CTQ_ N2 za izbrane predstavnike aktualnegaproizvodnega asortimana je zelo pomembna. Tukaj definiramo optimalno številomerjenih CTQ-jev.

Tukaj izvedemo sledeče korake:merjenje predstavnikov skupin za vse definirane CTQ_N1;definiranje cilja vrednosti Z za CTQ_N1 in CTQ_N2;oblikovanje prioritetne liste meritev na osnovi najslabših rezultatov meritev

CTQ_N1 ali drugih prioritet;nadzor kakovosti: merjenje CTQ_N1 in definiranih CTQ_N2 po mesečnem

planu.



Korak 4: Spremljanje, analiziranje in poročanje meritev CTQ-jev

Meritve v proizvodnji:meritve CTQ_N1, z uporabo tabel za izračun in spremljanje;vsi ostali CTQ_ N2 z uporabo tabel za izračun in spremljanje;analiziranje podatkov v skupni tabeli meritev vseh CTQjev;meritve za potrebe novih projektov;meritve za potrebe GB in BB nalog;meritve za potrjevanje 1. kosov.

Za nadzor stabilnosti procesov se meritve opravljajo na številu vzorcev, ki se določiglede na število izdelanih aparatov iz skupine. Nekateri CTQ-ji so enaki za večskupin izdelkov (enaki elementi, ki se vgrajujejo v različne tipe izdelkov) in seporočajo kot skupni CTQ za določen CTQ_N2 ali CTQ_N1.Za vsak merilni sistem mora biti izvedena analiza sprejemljivosti merilnega sistema(gage R&R). Z analizo merilnega sistema preverimo ustreznost merilne metode inustreznost merilcev (slika 11). Če analiza merilnega sistema ni ustrezna, jepotrebno: če ni ustrezna merilna metoda, se poišče ustrezno merilo ali se izdela

ustrezno navodilo za merjenje; če ni ustrezen merilec, se ga izobrazi o pravilni uporabi merila.

Slika 11: Primer izvedene sprejemljivosti merilnega sistema (Grabner, 2005).

Vzpostaviti je potrebno sistem spremljanja, analiziranja meritev in poročanja glededejavnosti, ki jih je potrebno zastaviti v primeru odstopanja od zastavljenih ciljevvrednosti Z.

Per

cent

Part-to-PartRepr odRepea tGage R&R

10 0

5 0

0

% Co ntrib u ti on% Stu dy Va r

Sam

ple

Ran

ge

0,0 2

0,0 1

0,0 0

_R=0 ,0055

UCL=0 ,01797

LCL =0

Špoljar Tre bše

Sam

ple

Mea

n

8,2 8

8,2 4

8,2 0

__X=8 ,2422 5UCL=8 ,25259

LCL =8,23 191

Špoljar Tre bše

ce v AL_ 1_110987654321

8 ,28

8 ,24

8 ,20

mer ile c AL_1_1T rebšeŠp oljar

8 ,28

8 ,24

8 ,20

ce v AL_ 1_1

Aver

age

10987654321

8, 28

8, 24

8, 20

me ril e cAL_ 1_ 1Špo lj a rTrebše

Gage nam e:Date of s tudy:

Reported by:Tolerance:Misc:

Componentsof Vari ati on

R Chart bymerilecAL_1_1

Xbar Chartbymeril ecAL_1_1

meritev AL_1_1bycev AL_1_1

meritev AL_1_1 bymerilecAL_1_1

merilec AL_1_1* cev AL_1_1 Interacti on

Gage R&R (ANOVA) for merite v AL_1_1



4.3 ZBIRANJE PODATKOV

Podatke je potrebno zajemati v ustreznem številu vzorcev. Podatke zbiramo vdelovnih tabelah, kjer preračunavamo sposobnosti procesov v vrednosti Z.To nam omogoča oceniti kratkoročno in dolgoročno variacijo oziroma analiziratiproces iz kratkoročne in dolgoročne perspektive.Racionalna podskupina je majhno število vzorcev vzetih v kratkem času ali vpodobnih pogojih za katero verjamemo, da ne vsebuje posebnih vzrokov zavariacijo. Za pravilno ocenitev variacije procesa potrebujemo veliko racionalnihpodskupin.

RACIONALNA PODSKUPINA je: majhna zbirka meritev zbrana v kratkem času ali podobnih pogojih, za katere

menimo, da niso pod vplivom posebnih okoliščin; za podskupino bi naj veljalo, da je le pod vplivom kratkoročne variacije;število podatkov v vsaki podskupini mora biti enako.

Pri analizi podatkov je potrebno vedeti, da je minimalno število potrebnih meritev zaustrezno statistično analizo 30 meritev (po 5 meritev v skupini, 6 x 5 vzorcev)

Kratkoročna sposobnost procesa, ST (ZST - short term).

Kratkoročna sposobnost procesa je del celotne variacije procesa in izvira iz naraveprocesa. Variacija, ki se je z obstoječo tehnologijo ne da kontrolirati, predstavljanajboljše stanje procesa pri tej tehnologiji27.

Dolgoročna sposobnost procesa, LT (ZLT - long term)

Dolgoročna sposobnost procesa je del celotne variacije procesa, ki jo povzročajozunanji dejavniki. Potencialno jo je mogoče nadzirati z obstoječo tehnologijo.Dolgoročna sposobnost procesa predstavlja, kako se proces s časom dejanskoobnaša (trajna sposobnost procesa)28.

27Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre.

28Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre.



Slika 12: Prikaz spremljanja meritev ZST in ZLT (Brglez, 2007).

Vendar je v praksi nemogoče najti centrirane postopke brez premikov srednjevrednosti spremenljivke, zato je Motorola dodala povprečno vrednost premika za±1,5 sigma glede na srednjo vrednost postopka. Prikaz spremljanja meritev vidimona sliki 12. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za ±1,5 sigma lahko pričakujemo,da se bo ppm vrednost povečala na pričakovanih ppm 3,4 ( ZST 6 = ZLT 4,5 )29.

29 http://www.6-sigma.info/statistics (10. 10. 2008)

Čas 4

Čas 3

Čas 2

Čas 1

“ZST - Short Term”Kratkoročna sposobnost procesa

“ZLT - Long Term”Dolgoročna sposobnost procesa

Zgornja tolerančna mejaSpodnja tolerančna meja



4.4 UPORABA MERITEV IN ANALIZIRANJE VREDNOSTI Z

Ko imamo vzpostavljen sistem spremljanja in izračunavanja podatkov na vrednosti Zpo metodi šest sigma, vzpostavimo sistem analiziranja in ukrepanja v primerunedoseganja želenih Z vrednosti v procesu. Na sliki 12 vidimo uporabo podatkov vtreh osnovnih pogledih:

za definiranje sposobnosti procesov in strojev;za razvoj novih izdelkov;za spremljanje kakovosti naših polizdelkov.

Slika 13: Prikaz uporabe merjenih CTQ podatkov (Grabner, 2007).

Sposobnosti procesov in strojev, je zelo pomemben parameter za področjetehnologije. Spremljajo ga odgovorni tehnologi za svoje procese in stroje. Tehnologis poznavanjem tehnoloških procesov in standardnih deviacij vedo, kaj so strojisposobni izdelati in kje so limite pri tolerančnih poljih stroja. Tako natančno vedokakšne kakovosti izdelkov so stroji sposobni proizvesti.

Podatki so zelo pomembni pri razvoju novih izdelkov. Razvoj uporabi podatke zaanalizo toleranc in vnaprej predvidi, kakšna bodo morebitna odstopanja, in če se bopri določenih sklopih s sestavo pojavila kakšna težava. Na ta način lahko skupaj stehnologijo definirajo potrebna tolerančna polja.

Trije sklopi ravnanja z podatki:

- Mesečna spremljanja CTQ

- Sposobnosti celotnih procesov

- ATOL – analiza toleranc



Kakovost naših polizdelkov, kontroliramo z rednim merjenjem definiranih CTQ-jev.Za sistem mesečnega spremljanja je potrebno definirati skupne tabele vsehizvedenih meritev CTQjev, kjer se izračuna skupna povprečna vrednost Z zadoločen program. Smiselno si je zastaviti kategorije med doseženimi rezultati.

Meritve ločimo po sledečem sistemu:A vroči CTQ – deležmeritve CTQjev, ki ne dosegajo vrednosti Z<0;B delovni CTQ – deležCTQjev katerih vrednost se giblje med vrednostjo

Z=0<Z<3,5;C SPC CTQ – deležCTQjev, ki imajo vrednost Z večkot 3,5 in preidejo po

določen času na listo zlatih CTQjev.

Dosežene rezultate tim šest sigma poroča na mesečnem poročanju vodstvu, karvidimo na sliki 14. Skupaj s kakovostjo, tehnologijo, razvojem in proizvodnjopregledajo rezultate in si zastavijo aktivnosti za odpravo vročih CTQ-jev, ki jihimenujejo FLOP 3.

Slika 14: Vzročni primer spremljanja in poročanja CTQ-jev (Grabner, 2007).

CTQ_N1

TIM

Uvedba veznega profila NGC 600 naSG 600, uvedba novega tečajaTečaj je potrjen, testi O.K., datumrealizacije spremembe je 1.4., razenSMEG-a (realizacija predvidoma 1.7.)

0 +/-1,5

Dec: 1,86Jan: 0,44

Feb: - 0,18Poves vrat -

sredina

TIM0 max: 1

Dec: 1,14Jan: 2,34Feb: 2,49

Rega celica–robnik spodnji

TIM

- uvedba 11- koračne delavnice zarego, v teku

- po sanaciji profilirke so ohišjaESIMEC z enakomernejšo rego

- izdelani profili NGC s stisnjenorego HL na 1,5 mm; po izvedbipreskusov sledi poenotenje(zožanje) reg

- predlog atributivnega spremljanja

0 max: 1

Dec: 0,59Jan: 0,03Feb: 0,92

Rega celica–profil vezni (ZO

celica)

Zadolžen/ rokaktivnostToleranca

Zvrednost

Proces



5 DELAVNICA PO METODI DMAIC KROGA

V Gorenju poznamo večnačinov reševanja problemov. V ta namen izvajamopraktične delavnice, metodologija reševanja pa je različna glede na težavnost invelikost problema (slika 15).

Osnovni izločitveni kriteriji pri določanjušest sigma projektov: problem še nima znane rešitve; problem ne sodi med nujne operativne naloge; problem ni rešljiv s preprostejšimi in časovno krajšimi metodami (npr.

delavnice 20 Ključev).

Slika 15: Nivo šest sigma DMAIC delavnice (Grabner, 2009).

Diplomsko delo predstavlja izvedeno delavnico v metodologiji šest sigma po metodiDMAIC. Tema naloge je bila izbrana med širšim izbor DRAFTOV na CHAMPIONdelavnici za izbor GB projektov (slika 16). Naloga ni bila rešljiva s preprostejšimi inčasovno krajšimi metodami in je bila ena izmed najvišje ocenjenih po ocenitvenihkriterijih. Na Champion delavnici se je določil tim in GB, ki vodi GB nalogo.

Slika 16: Vzorec Champion matrika za izbor projektov (Grabner, 2009).



SCR [%] 38, 6 19,2 14,2Percent 53, 6 26,7 19,7Cum % 53, 6 80,3 100,0

type KZOKS 3367HZOKS 3766HKS 3666

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

SC

R[%

]

Pe

rce

nt

Pareto Chart of type

5.1 FOKUSIRANJE NALOGE

Pri definiranju fokusa naloge v DEFINE fazi smo uporabili Pareto diagram30 spomočjo orodja SIPOC31 (Supplier-Input-Process-Output-Costumer), s katerim smodoločili fokus naloge (slika 17). Analizirali smo podatke o servisnih posegih zaperiodo januar 2007 do december 2007.

Slika 17: SIPOC orodje (Grabner, 2005).

Osnovni modeli NGC 600 so razdeljeni na prostostoječe in vgradne hladilnike.Osredotočili smo se na tip HKS 3666, kar je razvidno iz analize podatkov Paretoanalize na sliki 18.

Slika 18: Pareto analiza servisnih posegov po tipu izdelka (Lah, 2008).

V grafu je razvidno, da je največji deležnapak med tremi fokusiranimi tipi izdelkovna tipu HKS 3666, na katerem smo tudi izvedli vse izboljšave in DMAIC projekt. Vfazi analiziranja servisnih posegov se je odkril glavni vzrok za reklamacije na trgu.Nabiranje ledu na zračnih kanalih hladilnika HKS 3666 je bil glavni simpton napake,katero so kupci izdelkov reklamirali.

30 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 35131

Dr. Elena Averboukh; SIX SIGMA Study books – © 2005 LUSI-Centre



5.2 POSNETEK SEDANJEGA STANJA IN OPIS PROBLEMA

Posnetek stanja in opis problema se začne v fazi »DEFINE«

Podatki o projektu:

Lokacija projekta: Gorenje Hladilno-zamrzovalni aparati - HZAChampion: Vladimir Bač(direktor programa HZA)Lastnik Procesa: Damjan Golčman (Vodja razvoja HZA)Proces: izdelava hladilnikovIzdelek: hladilnik HKS 3666 EFIzbor metode reševanja: šest sigma DMAICOsnovni problem: prekomerno nabiranje ledu na uparjalniku

Hladilnik nove generacije širine 600, z zračnimi kanali za vpihovanje mrzlega zraka,je bil razvit z vsemi razvojnimi testi. Ko smo izdelke lansirali na tržišče, so se začelipo 3 mesecih pojavljati prvi klici strank in posledično servisni posegi na temoledenenja in nedelovanja hladilnega sistema. Pojavilo se je prekomerno nabiranjeledu na iztočnih kanalih, ki so namenjeni za odtok vode, ki se proizvede priodtaljevanju ledu v fazi oddaljevanje hladilnika. Prekomerno nabiranje ledu se jepojavilo tudi na različnih mestih zračnih kanalov, ki so namenjeni za ohlajevanjehladilnika in enakomerno porazdelitev temperaturnih območij v hladilniku.Prekomerno nabiranje ledu lahko vidimo na sliki 19.Stopnja odpovedi se je povečala preko ciljnih normalnih stopenj odpovedi.Alternativna rešitev namesto popravila bi bila zamenjava izdelka ali zamenjavaelektronike, ki pa povzroča velike stroške popravila.

Slika 19: Prikaz mest, kjer se nabira led v notranjosti hladilnika (Lah, 2008).



Cilj naloge

Cilj naloge je odpraviti servisne posege, ki so vzrok napake nabiranja ledu nanotranjih zračnih in odtočnih kanalih.

Ocena možnih prihrankov na projektu

Glavni možni prihranki so : zmanjšanje servisnih posegov; povečanje zadovoljstva kupcev; povečanje prodaje hladilnikov HKS 3666.

Letno proizvedemo okoli 10.000 kosov tega tipa izdelka. Trenutna stopnja odpovedizaradi napake nabiranja ledu je preko razumne stopnje odpovedi in pri 100%odpravi napake lahko pričakujemo okoli 100.000 €ocenjenega prihranka iz naslovaservisnih posegov, ki v povprečju znaša 100 €za zamenjavo izdelka ali popraviloteh napak.

Analiza problema

Od začetka vpeljave nove generacije hladilnikov tipa HKS 3666, v periodi odjanuarja 2007 do decembra 2007, se je število servisnih posegov povečalo. Cilj jih jezmanjšati na mejno stopnjo 7 %.

Zgodovina problema

Približno eno leto po vpeljavi nove generacije hladilnikov na tržišče se je povečaloštevilo reklamacij strank, ki niso bile zadovoljne z načinom hlajenja hladilnika, znabiranjem ledu na zadnji steni in zamašenim odtokom kondenzata. V času razvojaizdelka in fazi testiranja hladilnika teh težav ni bilo opaziti. Proces nabiranja ledu sepojavi šele čez določen čas delovanja hladilnika v večjem številu nekje po preteku 9mesecev. V večini primerov hladilnika ni možno popraviti z navadnim servisnimposegom, ampak je potrebno izdelek zamenjati.

Sekundarni vplivni dejavniki

Pri spremembi glavnega vzroka ne smemo spremeniti ali porušiti naslednjihparametrov:

temperatura v delu hladilnika za shranjevanje živil se ne sme spremeniti inmora ostati max 3°C;

poraba energije mora ostati v mejah 0,51 kWh/dan in se ne sme povečati zavečkot 2 %;

deklarirani volumen hladilnika mora ostati 346 l; rešitve ne smejo vplivati na ne servisibilnost izdelka; cena izdelka se ne sme povečati; produktivnost v proizvodnji mora ostati na enaki stopnji; investicijska vlaganja v izboljšave ne smejo presegati 20.000€; nivo hrupa mora ostati v mejnih vrednostih 40 dB.



5.3 DIAGRAM POTEK »AS IS«

Diagram poteka »AS IS« prikazuje pot od strateškega razvoja novega izdelka HKS3666, do končne povratne reklamacije kupca v zagotavljanju kakovosti. Razviden jena sliki 20. Diagram poteka je orodje, ki nam pokaže glavne procese in omogočalažje razumevanje poteka procesov in hkrati iskanje možnosti izboljšav v samemprocesu. Na delavnici smo se fokusirali na tri procese, in sicer razvoj, proizvodnja inuporaba hladilnika.

Slika 20: Diagram poteka »AS-Is« (Grabner, 2008).

5.4 FMEA IN DIAGRAM RIBJE KOSTI

Pri iskanju glavnih problemov smo uporabili metodo FMEA32 in poiskali glavnemožne vzroke za napako nabiranje ledu. Za določitev fokusa smo poleg FMEAanalize uporabili tudi orodje diagram ribje kosti33.

32 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 42233 Marolt J. in Gomišček B., Management kakovosti, 2005; str. 354



Slika 21: Analiza FMEA (Lah, 2008).



Iz FMEA analize na sliki 21 smo izluščili najverjetnejše pomanjkljivosti kot vzrok zanapako:

nabiranje ledu na stiropornem vložku EPS; absorbiranje vode v EPS vložku; hrapavosti stiropornega vložka EPS; debelina stiropornega vložka EPS; premajhna distanca med uparjalnikom in stiropornim vložkom; premajhna močgrelca v odtočnem kanalu – grelec z močjo 1.5 W; slab stik med grelcem na celici hladilnika in odtočnim kanalom; neustrezen program za odtaljevanje hladilnika; prenizko nastavljena temperatura odtaljevanja.



6 PREDLOGI REŠITVE PROBLEMA

V tem delu naloge sta opisani fazi MERJENJE IN ANALIZIRANJE »MEASURE &ANALYZE«

6.1 PRILOŽNOSTI ZA IZBOLJŠAVE

V fazi iskanja izboljšav je tim na delavnicah iskal z uporabo metode brainstorming in7 osnovnih orodij kakovosti različne možne izboljšave za odpravo glavnih vzrokov:

izboljšanje programa za delovanje hladilnika; slabo delovanje grelca na odtočnem kanalu (slika 22); distanca med uparjalnikom in stiropornim vložkom; pomanjkljivosti na EPS vložku.

Slika 22: Diagram ribja kost analize ledu v odtočnem kanalu (Grabner, 2008).

Glavne priložnosti, ki so bile rezultat delavnic so naslednje: razviti servisni program za popravilo programa odtaljevalnega ciklusa z

uporabo obstoječih komponent v hladilniku brez zamenjave izdelka z novim; zamenjava grelca odtoka; sprememba osnovnega dela programa za ciklus odtaljevanja; povečati nadzor nad sestavo uparjalnika in stiropornega vložka; nadzor napihnjenosti celice v notranjosti; nadzor nad debelino stiropornega vložka.



6.2 DELOVANJE HLADILNEGA SISTEMA IN VGRAJENEKOMPONENTE

Predstavljen je del delovanja hladilnika in komponent, pri katerih vidimo priložnostiza izboljšavo.

Proces delovanja hladilnika se začne pri ventilatorju, ki skozi zgornje reže vsrkavazrak, ki je vlažen, in ga potiska navzdol po notranjosti uparjalnika. Roll bonduparjalnik je nameščen na sredini zračnih kanalov. Pri delovanju hladilnika seuparjalnik shladi na -28°C.Medtem ko zrak potuje po zračnih kanalih zraven uparjalnika, se hladi in prisotnostvlage se zmanjšuje. Vlaga iz zraka zamrzne na delih uparjalnika. Hladen zrak natopotuje v predal BIO FRESH (BF) in v spodnji del prostora hladilnika. Za pravilnodelovanje kompresorja in ventilatorja poskrbijo temperaturni senzorji, ki se krmilijopreko programa in vgrajene elektronike. Nazadnje se ohladi še del hladilnikaFRESH FOOD (FF), ki je namenjen za shranjevanje hrane. Proces delovanjahladilnega sistema je predstavljen na sliki 26. Na slikah 23, 24 in 25 vidimo pregledomenjenih komponent.

Slika 23: Komponente v hladilniku (Lah, 2008).

Zračneodprtine

Zračni kanali

Stiroporni vložek

Ventilator



Slika 24 : Komponente v hladilniku (Lah, 2008).

Slika 25: Načrt sestavljenih komponent v hladilniku (Ranzinger, 2008).

ROLL BONDUparjalnik

Odtočni kanal

Grelec odtoka

Tipalo - senzor

Tipalo – senzor BF



6.3 PROCES DELOVANJA SISTEMA HLAJENJA HLADILNIKA

Pregled delovanja hladilnega sistema v smislu pretoka hladnega in toplega zraka,odtoka vode v odtočni kanal in osnovnih električnih povezav za krmiljenje hladilnika,so prestavljeni na sliki 26.

Slika 26: Proces delovanja hladilnika (Ranzinger, 2008).

FF – Fresh Food hladilni prostor

BF – Bio Fresh predal



6.4 PROCESNI POGLED UPORABE HLADILNIKA S STRANISTRANKE

Kupec opazi napako pri odpiranju vrat. Na zračnih režah se nabira led, kar ga sprvane moti, pri večji količini pa reklamira napako. Pogled vplivnih faktorjev s stranikupca je predstavljen na sliki 27.

Slika 27: Procesni pogled uporabe hladilnika s strani kupca (Grabner, 2008).

Izhod Ys:

količine vode v odtočnemkanalu

temperatura hladilnika

poraba energije

vhod Xs vplivni faktor:

nastavitev temperature

vhod vlage

priključna napetost

odpiranje vrat

količina naložene hrane

čas odprtih vrat



6.5 POTEK CILKA HLAJENJA

Po pravilni priključitvi hladilnika v omrežje uporabnik nastavi želeno temperaturo vhladilnem prostoru. Temperaturno območje se giblje med +3°C in +8°C. Uporabnikmora počakati 6 ur pred prvim polnjenem hladilnika z živili. Program je napisan tako,da krmili celoten proces s tremi NTC senzorji, in s stikalom v vratih. S krmilnimi delikrmili program pravilno delovanje kompresorja, delovanje ventilatorja, grelca odtokain žarnice (slika 28).

Slika 28: Procesni pogled cikla hlajenja (Ranzinger, 2008).

Prvi senzor je nameščen v BIO Fresh prostoru (BF), drugi v predelu hladilnika (FF)in tretji na roll bond uparjalniku. Senzor v BIO Fresh prostoru vključi/izključidelovanje kompresorja, medtem ko senzor v hladilnem delu vključi delovanjeventilatorja. Senzor na uparjalniku pa kontrolira delovanje cikla zamrzovanja inodmrzovanja hladilnika in vklop/izklop grelca odtočnega kanala. Vsi pogoji delovanjaso predstavljeni v tabelah 3,4 in 5.



Tabela 3: Temperaturna tabela tipala hladilnega prostora (FF).

HL – hladilni prostorThp – temperatura hladilnega prostoraTnhp – temperatura nastavljena v hladilnem prostoruTthp – temperatura tipala hladilnega prostora

Tabela 4: Temperaturna tabela tipala prostora za ohlajevanje (BF).

OH – temperatura ohlajevalnega prostoraToh – temperatura ohlajevalnega prostoraTtoh - temperatura tipala ohlajevalnega prostora



Tabela 5: Tabela časovnih in temperaturnih konstant.

HP – hladilni prostorOH – temperatura ohlajevalnega prostora



Procesni pogled na delovanje uparjalnika in odtaljevanja v odtočnem kanalu

Elektronska komponenta preko senzorjev krmili delovanje kompresorja in delovanjegrelca za odtaljevanje odtočnega kanala, kar je predstavljeno na sliki 29.

Slika 29: Procesni pogled odtaljevalnega cikla (Ranzinger, 2008).



6.6 ANALIZA SPREJEMLJIVOSTI MERILNEGA SISTEMA

Pred pričetkom analize meritev je potrebno preveriti kakovost podatkov oziromamerilnega sistema.

Glavne značilnosti sprejemljivost merilnega sistema: merilni sistem je potrebno verificirati; vzorci morajo vključevati kose, ki pokrijejo celoten razpon potencialnih

meritev, vključno s točkami izven pričakovanega razpona; merilo mora imeti ločljivost manjšo kot 10 % potencialnega merilnega

razpona; oceni merilni sistem kot % napake študije, kadar je potrebno merilo uporabiti

za procesne odločitve; uporabi % tolerance kadar bo merilo služilo za sprejetje oziroma zavrnitev

kosov; ponovljivost (repetability) - napaka merilne opreme; obnovljivost (reproducibility) - napaka merilca; kadar je rezultat variacije > 30 % je nujna korekcija sistema; število “različnih kategorij” mora biti > 4, da lahko merilo uporabimo za

meritve procesa; kot ključna odločitvena točka projekta ne moremo nadaljevati s slabimi

meritvami.

Sprejemljivost merilnega sistema izvedemo tako, da definiramo 10 različnih vzorcev,katere merita najmanj dva različna merilca. Način in mesto merjenja definiramo znavodilom za merjenje. Merilca ponovita meritve vzorcev najmanj dvakrat, rezultatepa zapisujeta v vnaprej pripravljene tabele. Rezultate nato preverimo z metodoMinitab (slika 30).



Glavna pravila pri interpretaciji rezultatov sprejemljivosti merilnega sistema:

1. variacije nad 30 % so nesprejemljive;2. range Chat: vse točke med črtama. Pove, da ni nenavadnih kosov in govori o

ponovljivosti operaterja;3. x bar Chat: 50 % točk mora biti zunaj črt. To nakazuje, da lahko merilec

razlikuje med kosi;4. variacija po vzorcu želimo čim manjšo;5. variacija po kontrolorju kaže srednjo vrednost meritev. Želimo čim bolj ravno

črto;6. razlika na identičnem vzorcu med različnimi operaterji.

Slika 30: Primer analize merilnega sistema z metodo Minitab (Grabner, 2005).

Pri nalogi smo izvajali različne meritve temperatur, moči in ostalih karakteristik. Temeritve se izvajajo avtomatsko, zato sposobnost merilnega sistema ni bila potrebna.Vsi testi so se izvajali v razvojnem laboratoriju HZA po ISO standardu 15502.

Pri nalogi smo izvedli sprejemljivost merilnega sistema na izoliranem ohišju vnotranjosti, kjer je poglobitev za uparjalnik. Pri izvedbi natančnosti merilnegasistema smo uporabili 10 izoliranih ohišij. Meritev sta izvedla dva merilca spomičnim merilom in lineto. Mesto merjenja je bilo definirano, prav tako so bili vzorcioznačeni. Izvajanje meritev lahko vidimo na sliki 31.



Slika 31: Izvajanje meritev sprejemljivosti merilnega sistema (Lah, 2008).

Rezultate meritev globine ohišja smo preverili z metodo Minitab.

Slika 32: Analiza sprejemljivosti merilnega sistema z metodo Minitab (Grabner,2008).



Pregled rezultatov sprejemljivosti merilnega sistema, ki so prikazani na sliki 32: variacija je 15,3% kar je manj kot 30% je sprejemljiva, range Chat - vse točke so med črtama, merilca sta ponovljiva, x bar Chat - večkot 50% točk je zunaj črt. Merilca razlikujeta razliko med

kosi, variacija med vzorci je minimalna. variacija po kontrolorju je dobra, srednja vrednost meritev je skoraj

poravnana, odstopanja med vzorci po kontrolorjih so minimalna.

Rezultat je pokazal, da je »Number of Distinct Categories = 9«, kar pomeni, da somerilci in merilna metoda ustrezni. Detajlno poročilo rezultatov Minitaba v prilogi 3.



6.7 ANALIZE SPOSOBNOSTI PROCESA ZA MOČ NOVEGAGRELCA

Analizirali smo moči grelcev 3 W in meritve razdalje med stiropornim vložkom inuparjalnikom. Pred preverjanjem sposobnosti smo ugotovili, da imajo podatkinormalno distribucijo in lahko uporabimo za analizo orodje Minitab (slika 33).

Po izvedenih analizah moči grelcev za odtočni kanal smo prišli do naslednjihzaključkov:

povprečna močgrelcev je bila 2,98 W; vse meritve so bile znotraj specifikacijskih mej USL 3,03 W in LSL 2,97

W ; sposobnost procesa je bila Cpk = 6,48.

30282624222018161412108642

3,050

3,025

3,000

2,975

2,950

Obser vation

He

ate

rP

ow

er

Nu mber of r uns a bout me dian: 9

Expecte d n umber o f run s: 16, 0Longe st r un abou t median: 1 1Ap pro x P-V alue for C lu st ering : 0 ,00 5Ap pro x P-V alue for Mixtur es: 0 ,99 5

Numb er of r uns up or d own: 16

Expected nu mber of r uns: 19, 7Lo ngest ru n u p o r down: 3App rox P -Va lu e f or Tr end s: 0,0 51App rox P -Va lu e f or Oscilla tion: 0,9 49

3,043,023,002,982,96

Median

Mean

2,9922,9842,976

1st Qua rti le 2,9641

Median 2,99123rd Qua rti le 2,9998

Maximum 3,0521

2,9773 2,9945

2,9750 2,9964

0,0183 0,0310

A-Squared 0,46P-Value 0,244

Mean 2,9859StD ev 0,0230

Variance 0,0005

Skewness 0,434296

Kurtos is 0,875747N 30

Minim um 2,9486

Anders on-D arl ingNormal i ty Test

95% Confidenc e Interva l fo rMean

95% Confidence I nte rv al for Median

95% Confidenc e Interva l fo rStD ev

28252219161310741

3,05

3,00

2,95

Observat ion

Ind

ivid

ua

lV

alu

e

_X=2,9859

LCL=2,9466

UCL=3,0251

28252219161310741

0,04

0,02

0,00

Observat ion

Mo

vin

gR

an

ge

__MR=0,01475

UCL=0,04820

LCL=03,053,002,952,90

99

90

50

10

1

Heater Power

Pe

rce

nt

Me an 2, 986S tDe v 0 ,02 303N 30A D 0, 460

P -Va lu e 0, 244

22

1

26

22

2

666

5

1

2

Run Chart of Heater Power

95% Con fidence Int er vals

Summary for Heater Power

I-MR Chart of Heat erPower Probabilit y Plot of Heater PowerNormal - 95% CI

Slika 33: Analiza podatkov močgrelca 3W z metodo Minitab (Grabner, 2008).



6.8 IZBIRA PRAVILNEGA GRELCA

Eden izmed glavnih faktorjev za nabiranje odvečnega ledu v odtočnem kanalu, jeizbira pravilnega grelca in pravilno delovanje.Za zagotovitev pravilnega taljenja ledu v odtočnem kanalu je potrebna prava močgrelca. V ta namen smo testirali tri tipe standardnih grelcev, ki jih je mogoče kupitina tržišču. Test je zajemal trenutni grelec 1,5 W in dva nova z močjo 3 W in 5 W.Pri testu smo merili temperature v odtočnem kanalu na različnih lokacijah. Na sliki34 so prikazane lokacije meritev. Za meritev smo uporabili 7 termočlenov, ki smo jihprilepili v odtočni kanal in zajemali podatke z avtomatskim merilnikom.

Slika 34 : Namestitev tipal za izvajanje meritev (Lah, 2008).

Kriterij za pravilno izbiro moči grelca je bil temperaturni indeks v času odtaljevalnegaciklusa, ki je moral biti večjo kot 100°C/min.

Indeks je definiran z naslednjo formulo: čas (min) temp. krivulje nad 0°C * maxvrednost temperature (°C) iste krivulje / 2.

Temperatura je bila izmerjena v času »IST - Internal Sweat Test – test notranjegarosenja« povzet po GE testih. Hladilnik je bil obremenjen s testnimi steklenicami.

Temperatura v testni komori niha med 32°C in 25°C ter vlažnostjo med 65 % in 83%. Vsakih 19 minut so se avtomatsko odprla vrata za 12 sekund. Po preteku 5 dnise je test zaključil. Izvedli smo vizualni pregled in če v odtočnem kanalu ni bilo ledu,je bil test pozitiven.

Na sliki 34 so pregledi grafov za vse tri verzije izvedenih meritev. Senzor nauparjalniku definira temperaturo izklopa in s tem cikel odtaljevanja. Indeks je zeloodvisen od nastavljene temperaturne meje odtaljevalnega ciklusa.



36,5 min

K7max=5,2°C

Index=time×min. temp./2==36,5min×5,2°C/2=95°Cmin

1,5W Grelec – obstoječa verzija

Rezultati testiranja različnih grelcev so prikazani na sliki 35.

Slika 35: Temperaturni indeks za različne testirane grelce (Ranzinger, 2008).

Test je pokazal, da bi z uporabo 3 W grelca in nastavljeno temperaturo izklopa 3°Czagotovili zahtevani indeks (večji kot 100°C min).

33,5 min

K7max=7,8°C

Index=time×min. temp./2==33,5min×7,8°C/2=130°Cmin

5W Grelec

40 min

K7max =6,5°C

Index=time×min. temp./2==40min×6,5°C/2=130°Cmin

3W Grelec



6.9 NABIRANJE LEDU NA ZRAČNIH KANALIH

Pri iskanju glavnega vzroka za nabiranje ledu v zračnem kanalu smo uporabili ISTtest. Med testom smo spremljali temperature na uparjalniku in stiropornem vložku.Čas med dvema cikloma odtaljevanja je odvisen od nastavitve temperature in časadelovanja kompresorja.

Čas izračunamo po formuli: 135 s + 15 s * (8°C - Tnast)/1°C

Delovanje kompresorja je odvisno od nastavljene temperature, števila odpiranj vratin količine obremenitve hladilnika z živili.V času odtaljevalnega ciklusa deluje ventilator dokler temperatura na uparjalniku nedoseže 1°C. Nato ventilator miruje dokler temperatura na senzorju ne doseže 3°C,nato se ponovno vklopi ventilator za 45 sekund. Po preteku celotnega programa jeproces odtaljevanja zaključen. Čas se resetira in program začne teči od začetka(slika 36).Po končanem testu se je opravil vizualni test. Na stiropornem vložku so bile vidnemajhne ledena kapljice (slika 37). Tukaj je bila sprejeta odločitev o spremembistiropornega vložka z novim, ki je prevlečen z vodoodporno folijo in bo izdelan vorodju. Ta izboljšava je prinesla bolj natančne dimenzije stiropornega vložka, ki se jedosedaj izrezoval ročno in bo pomenil hkrati pocenitev polizdelka.

Slika 36:Hladilni ciklus IST testa (Ranzinger, 2008).



Slika 37: Nabiranje ledenih kapljic na vložku po ciklu odtaljevanja (Lah, 2008).

6.10 VPELJANE REŠITVE PROBLEMA

S fokusiranjem naloge in iskanjem najboljše rešitve s timom, smo izvedli naslednjeizboljšave:

nabiranje ledu na stiropornem vložku EPS, zaradi absorbiranja vode –najboljša rešitev je izdelava novega stiropornega vložka iz namenskegaorodja za brizganje EPS vložkov, ki ima bolj gladko površino;

premajhna distanca med uparjalnikom in stiropornim vložkom ter kontroladebeline vložka stiroporja – vpeljana je bil CTQ kota za merjenje distance indebeline stiroporja ter nov način fiksiranja stiropornega vložka s posebnimiplastičnimi distančniki;

premajhna močgrelca v odtočnem kanalu – testirali so se različni grelci inizbrala se je najbolj optimalna rešitev glede uporabnosti in cene. Namestogrelca z močjo 1,5 W se je uporabil grelec 3 W. Pri testiranju rešitve smouporabili tako imenovani »gorila test«, katerega je izbrana rešitev prestala;

neustrezen program za odtaljevanje hladilnika, nastavljena temperaturaodtaljevanja – program se je popravil in optimiziral ter testiral v razvojnihlaboratorijih. Prav tako se je pripravil servisni program za hladilnike, ki so žena trgu.



7 VREDNOTENJE USPEŠNOSTI REŠITVE PROBLEMA

V tem poglavju diplomskega dela je opisana faza izboljšave in faza nadzoraIMPROVE & CONTROL.

Za odpravo napake nabiranja ledu na zračnih in odtočnih kanalih so se izvedlenaslednje dejavnosti:

1. povečanje moči grelca na 3 W;2. popravek programa na ciklu odtaljevanja z zvišanjem temperature na 3°C;3. dogovorjene nove CTQ meritve za debelino stiroporja in globino izoliranega

ohišja;4. nova pritrditev stiropornega vložka;5. zaščita površine stiroporja z novim vložkom.

7.1 POVEČANJE MOČI GRELCA NA 3 W

Testiranje z novim grelcem moči 3 W po IST testu meritve temperatur je biltemperaturni indeks 130°C min. Spodnja kontrolna meja je 100°C min, kar pomeni,da je bil test uspešen (slika 38).Vizualni pregled po končanem ciklu odtaljevanja je potrdil našo testiranje. Naodtočnem kanalu ni bilo sledi nabiranja ledu. Dosežena temperatura novega grelcaje bila dovolj velika, da se je nastali led, ki je odpadel iz uparjalnika stalil in voda jeodtekla iz hladilnika.

Slika 38: Temperaturni indeks pri 3 W grelcu (Ranzinger, 2008).



Specialni test z imenom »Gorila test« je bil razvit in izveden na odtoku kondenzataiz hladilnika. Postopek smo izvedli na sledeči način:

odtočni kanal smo zapolnili z maksimalno možno kapaciteto ledu slika 39; test je bil izveden po standardu ndo testne procedure; zažene se proces delovanja hladilnika in po končanem ciklu odtaljevanja se

vizualno preveri odtočni kanal; test je pozitiven, če je odtočni kanal čist, brez ledu (slika 40).

Slika 39: Led v odtočnem kanalu(Lah, 2008).

Slika 40: Po končanem testu je kanal čist(Lah, 2008).

7.2 POPRAVEK PROGRAMA NA CIKLU ODTALJEVANJA

Star program za ciklus odtaljevanja je bil nastavljen na 2°C, s povečanjemnastavljene temperature na 3°C se je podaljšal čas odtaljevanja in taljenje ledu jepostalo bolj učinkovito.

7.3 DEFINIRANJE CTQ MERITEV

Distanca med stiroporjem in uparjalnikom je zelo pomembna za zagotavljanjetočnosti pretoka zraka med delovanjem cikla hlajenja in odtekanja vode v faziodtaljevanja hladilnika. Da bi zagotovili pravilno debelino stiroporja, smo uvedlikontrolo debeline stiroporja in globine izoliranega ohišja s CTQ meritvami.



7.4 NOVA PRITRDITEV STIROPORNEGA VLOŽKA

Pred izboljšavo se je stiropor na določenim mestih s posebnim lepilom prilepil nadno celice, ki pa se je pod določenimi pogoji odlepil. Celice so bile v notranjosti tudinapihnjene, ta napaka se pojavi zaradi reagiranja poliuretanske pene, in je to edenizmed vzrokov, da se stiroporni vložek odlepi pri manjših transportnih obremenitvah.V tem primeru se distanca med stiropornim vložkom in stranico zmanjša terpovzroči, da se vlaga spremeni v led in se nabira na zunanji strani dekorativneplošče. Izdelan je bil nov distančnik za fiksiranje stiropornega vložka (slika 41).

Slika 41: Nov distančnik za fiksiranje stiropornega vložka (Lah, 2008).

7.5 ZAŠČITA POVRŠINE STIROPORJA

Med procesom analize je bilo ugotovljeno, da se voda ustavlja oziroma nabira nahrapavi površini stiroporja. V procesu hlajenja pa ta voda zamrzne. Stiropor podoločenem času vsrka v svojo površino določeno količino vlage. Zaradi tega jepotrebna večja močza odtaljevanje, v primeru, da je proces oddaljevanja žekončan, ostanejo določeni deli še vedno zamrznjeni.

Za odpravo tega problema smo uvedli drugačen način izdelave stiropornega vložka.Vložek sedaj ni večfrezan, ampak je izdelan v orodju. Nov stiropor je bolj gladek inne dopušča nabiranje vodnih kapljic.



8 ZAKLJUČEK

Diplomska delo opisuje novejši pristop za izboljšanje kakovosti v podjetju. Ta pristopse imenuje šest sigma. Cilj, ki ga želi doseči je 3,4 napake na milijon proizvodov inna podlagi tega zmanjšanje stroškov slabe kakovosti, povečanje tržnega deleža inizboljšanje poslovnega rezultata.

Šest sigma je že dalj časa poznana pri podjetjih v tujini in vse bolj tudi v Sloveniji.Vsi, ki so jo že uvedli poročajo o zavidljivih rezultatih, ki so jih na ta način dosegli.

Izboljšave z uporabo metode šest sigma temeljijo na bolj ali manj znanih metodah inpristopih. Nekatere od teh metod za vpeljavo izboljšav so predstavljene vdiplomskem delu. Uporabljena orodja so: Champion matrika za izbor projektov,brainstorming, 7 orodij kakovosti, diagram ribja kost, Pareto analiza, diagrampoteka, orodje SIPOC, diagram poteka »AS-Is«, Matrika XY, sprejemljivostimerilnega sistema (gage R&R), izračun vrednosti Z.

Statistično ozadje šest sigme je zelo obsežno in zahtevno. Izobraženi kadri vpodjetju jo morajo dobro poznati. V diplomskem delu sem zajel le osnovnestatistične razlage. Za večji obseg znanja šest sigme pa so potrebna šolanja vstrokovnih ustanovah, kar pa je domena le redkih posameznikov, ki potem vpodjetjih vodijo in izvajajo delavnice po metodi šest sigma.

v Gorenju, d. d se je šest sigma kot metoda oziroma program izboljšav uveljavilanajprej na posameznih projektih, ki so v začetni fazi bili zelo specifično in ozkousmerjeni k izboljševanju proizvodnih in razvojnih procesov. Kot priložnost vidimo,da se s časom razširi mišljenje šest sigme na celotno podjetje in zajamejo vsiposlovni procesi.

Pozicijo šest sigme lahko primerjamo v naravi z drevesom polnim jabolk. Vedno sonajbolj rdeča in sladka jabolka na vrhu drevesa. Če jih želimo imeti, moramo do njihpreplezati z veliko truda. Jabolka, ki so na tleh so po večini neokusna. Prav tako jev podjetjih. Podjetja z zelo malo truda lahko dosežejo nivo 2 σ. Do tega nivojalahko uporabijo samo logiko in intuicijo. Da podjetje lahko doseže nivo 3,5 σmoraizvajati aktivnosti po metodah sedmih orodij kakovosti, 20 ključev ali kakršno kolidrugo poznano metodo za izboljšavo procesov. V primerjavi z drevesom so tojabolka na nizkih vejah, ki jih nekako še dosežemo s tal. Če želimo jabolka nanivoju 3,5 σ do 5 σmoramo uporabiti znanja šest sigme in obstoječe procesizboljševati z orodji in metodami šest sigme. To so delavnice DMAIC »green inblack belt«. Najslajše sadje se nahaja nad nivojem 5 σ. Tukaj ni dovolj, da procesesamo izboljšujemo, saj je potrebna vpeljava šest sigme že v fazo razvoja DFSS. Čenove izdelke ustrezno razvijemo, je res, da so v fazi osvajanja in testiranja stroškinekoliko večji, ki pa se kasneje ne pojavijo. Tako v fazi razvoja odpravimo ževečino napak, ki se v nadaljnjem procesu izdelave ne bodo pojavile.



Diplomsko delo predstavlja pogled Gorenja, d. d. na metodologijo šest sigma.Metodo smo spoznali pri izdelkih za naše kupce GE in jo skozi leta širili tudi naostale izdelke Gorenja. Tako sedaj uporabljamo metodo šest sigma v razvoju kakortudi v proizvodnji. V fazi razvoja izdelka uporabljamo metodo za različna testiranjain izdelavo novih izdelkov. Proizvodnje procese pa nadzorujemo z izvajanjemmeritev CTQjev, odstopanja rešujemo timsko na timih šest sigma. Večje procesnetežave rešujemo z izvedbo »green in black belt« delavnicami.

Diplomsko delo prikazuje sistem vzpostavitve spremljanja procesnih CTQ-jev inizvedbo DMAIC delavnice nabiranja ledu na kanalih hladilnika HKS 3666.

Tim, ki je deloval na reševanju problematike je s fokusiranjem naloge in iskanjemnajboljših rešitev izvedel naslednje izboljšave:

premajhna močgrelca v odtočnem kanal – testirali so se različni grelci,uporabila se je najbolj optimalna rešitev glede uporabnosti in cene. Namestogrelca z močjo 1,5 W se je uporabil grelec 3 W. Pri testiranju rešitve smouporabili tako imenovani gorila test, katerega je najbolj optimalna rešitevprestala;

napačno definiran program za odtaljevanje hladilnika – program se jepopravil in optimiziral ter testiral v razvojnih laboratorijih. Prav tako se jepripravil servisni program za hladilnike, ki so že na trgu;

premajhna distanca med uparjalnikom in stiropornim vložkom ter kontroladebeline vložka stiroporja – vpeljana je bila CTQ kota za merjenje distance indebeline stiroporja ter nov način fiksiranja stiropornega vložka s posebnimiplastičnimi distančniki;

nabiranje ledu in absorbiranje vode v stiropornem vložku EPS – najboljšarešitev je bila spremeniti postopek izdelave vložka, in sicer z novim vložkomizdelanim iz orodja, ki ima hkrati bolj gladko površino



9 LITERATURA IN VIRI

Marolt J. in Gomišček B., 2005, Management kakovosti. Kranj: Modernaorganizacija.

Averboukh E., 2005, SIX SIGMA Study books (zbirke). LUSI-Centre.

Marolt J., 2006, Zapiski predavanj iz predmeta Inženiring kakovosti, Žalec.

Brglez A., Mogilnicki M., Grabner M., 2007, Izobraževanje šest sigma – internogradivo. Velenje: Gorenje d.d.

Gorenje GTP-16-2, Specifikacija zahtev za programsko opremo hladilno-zamrzovalnih aparatov, 2005, Zahteve za zagotavljanje funkcije aparata HKS3666EF, Gorenje, velja od 16. 2. 2005http://organizacija.gorenje.si/pregled/default.asp?faza=1&IDdok=301 (10.10.2008).

http://www.sixsigma-24.de (10. 10. 2008).http://www.6-sigma.info/ (10. 10. 2008).http://www.minitab.com/; program Minitab, (10. 10. 2008).http://kakovost.gorenje.si/20kljucev/six%20sigma/6%20sigma.htm (2. 12. 2008).http://www.siliconfareast.com/cpkppm.htm, (30. 1. 2009).http://www.gorenje.com; Uradna spletna stran skupine Gorenje, predstavitevpodjetja, (4. 2. 2009).



PRILOGE

Priloga 1: SIX SIGMA plakatPriloga 2: Primer izračuna vrednosti ZPriloga 3: Rezultati sprejemljivosti merilnega sistema

KAZALO SLIK

Slika 1: Pregled skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).Slika 2: Pregled skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).Slika 3: Blagovne znamke skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).Slika 4: Količinska proizvodnja skupine Gorenje, d.d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).Slika 5: Prejete nagrade skupine Gorenje, d. d. (Letno poročilo Gorenje, 2009).Slika 6: Metodologija šest sigma (2008).Slika 7: Šest sigma statistični pogled (2008).Slika 8: Pogled na DMAIC in DFSS v Gorenju (Grabner 2005).Slika 9: Proces DMAIC (Grabner, 2007).Slika 10: Tehnična definicija želje kupcev v Gorenju, d. d. (Brglez, 2005).Slika 11: Primer izvedene sprejemljivosti merilnega sistema (Grabner, 2005).Slika 12: Prikaz spremljanja meritev ZST in ZLT (Brglez, 2007).Slika 13: Prikaz uporabe merjenih CTQ podatkov (Grabner, 2007).Slika 14: Vzročni primer spremljanja in poročanja CTQ-jev (Grabner, 2007).Slika 15: Nivo šest sigma DMAIC delavnice (Grabner, 2009).Slika 16: Vzorec Champion matrika za izbor projektov (Grabner, 2009).Slika 17: SIPOC orodje (Grabner, 2005).Slika 18: Pareto analiza servisnih posegov po tipu izdelka (Lah, 2008).Slika 19: Prikaz mest, kjer se nabira led v notranjosti hladilnika (Lah, 2008).Slika 20: Diagram poteka »AS-Is« (Grabner, 2008).Slika 21: Analiza FMEA (Lah, 2008).Slika 22: Diagram ribja kost analize ledu v odtočnem kanalu (Grabner, 2008).Slika 23: Komponente v hladilniku (Lah, 2008).Slika 24 :Komponente v hladilniku (Lah, 2008).Slika 25: Načrt sestavljenih komponent v hladilniku (Ranzinger, 2008).Slika 26: Proces delovanja hladilnika (Ranzinger, 2008).Slika 27: Procesni pogled uporabe hladilnika s strani kupca (Grabner, 2008).Slika 28: Procesni pogled cikla hlajenja (Ranzinger, 2008).Slika 29: Procesni pogled odtaljevalnega cikla (Ranzinger, 2008).Slika 30: Primer analize merilnega sistema z metodo Minitab (Grabner, 2005).Slika 31: Izvajanje meritev sprejemljivosti merilnega sistema (Lah, 2008).Slika 32: Analiza sprejemljivosti merilnega sist. s metodo Minitab (Grabner, 2008).Slika 33: Analiza podatkov močgrelca 3 W z metodo Minitab (Grabner, 2008).Slika 34 : Namestitev tipal za izvajanje meritev (Lah, 2008).Slika 35: Temperaturni indeks za različne testirane grelce (Ranzinger, 2008).Slika 36: Hladilni ciklus IST testa (Ranzinger, 2008).Slika 37: Nabiranje ledenih kapljic na vložku po ciklu odtaljevanja(Lah, 2008).Slika 38: Temperaturni indeks pri 3 W grelcu (Ranzinger, 2008).Slika 39: Led v odtočnem kanalu (Lah, 2008).Slika 40: Po končanem testu je kanal čist (Lah, 2008).Slika 41: Nov distančnik za fiksiranje stiropornega vložka (Lah, 2008).



KAZALO TABEL

Tabela 1: Odnos med nivojem sigme (σ) in dejanskim številom napak na milijonproizvodov (ppm).

Tabela 2: Kadrišest sigme.Tabela 3: Temperaturna tabela tipala hladilnega prostora (FF).Tabela 4: Temperaturna tabela tipala prostora za ohlajevanje (BF).Tabela 5: Tabelačasovnih in temperaturnih konstant.

KRATICE IN AKRONIMI

CCR: kritična zahteva kupca (Critical Customer Requirement)CTR: kritična tehnična zahteva (Critical Technical Requirement)DMAIC: definiraj-meri-analiziraj-zboljšaj-nadzoruj

(Define-Measure-Analyze- Improve-Control)DFSS: razvoj za šest sigma (Design For Six Sigma)CTQ: kritična karakteristika za kakovost. (Critical to quality)VOC: glas kupca (voice of costumer)HKS: hladilnik Kombiniran Samostojnippm: napak na milijon (parts per million)CH: vodstvo (CHampions)MBB: vodilni črni pas (Master Black Belt)GB: zeleni pas (Green Belt)BB: črni pas (Black belt)YB: rumeni pas (Yellow belt)µ: povprečje procesaσ: standardni odmik procesa (sigma): povprečje vzorca

USL: zgornja tolerančna meja vzorcaLSL: spodnja tolerančna meja vzorcaZST: kratkoročna sposobnost procesa (ST short term)ZLT: dolgoročna sposobnost procesa (LT long term)SIPOC: dobavitelj-vhod-proces-izhod-kupec)

(Supplier-Input-Process-Output-Costumer)NGC 600: nova Generacija Combi hladilnikov 600 širineHZA: hladilno-zamrzovalni aparatiBF: predal BIO FRESHFF: hladilni del FRESH FOODIST: test notranjega rosenja (Internal Sweat Test)

x



Priloga 1: SIX SIGMA plakat



Priloga 2: Primeri izračuna vrednosti Z

Primeri z uporabo EXCEL formule:





Priloga 3: Rezultati sprejemljivosti merilnega sistema

————— 7.10.2008 11:20:25 ————————————————————

Welcome to Minitab, press F1 for help.Retrieving project from file: 'E:\Gradivo 6 sigma\Final report Ice BuildingHKS3666\Ice_Building_HKS3666.MPJ'

Results for: Gage R&R.MTW

Gage R&R Study - ANOVA Method

Two-Way ANOVA Table With Interaction

Source DF SS MS F Psemple_1 9 23,3306 2,59229 116,710 0,000operator_1 1 0,0034 0,00342 0,154 0,704semple_1 * operator_1 9 0,1999 0,02221 2,441 0,046Repeatability 20 0,1819 0,00910Total 39 23,7159

Alpha to remove interaction term = 0,25

Gage R&R

%ContributionSource VarComp (of VarComp)Total Gage R&R 0,015654 2,38

Repeatability 0,009097 1,38Reproducibility 0,006557 1,00operator_1 0,000000 0,00operator_1*semple_1 0,006557 1,00

Part-To-Part 0,642519 97,62Total Variation 0,658174 100,00

Process tolerance = 2

Study Var %Study Var %ToleranceSource StdDev (SD) (6 * SD) (%SV) (SV/Toler)Total Gage R&R 0,125118 0,75071 15,42 37,54

Repeatability 0,095381 0,57228 11,76 28,61Reproducibility 0,080975 0,48585 9,98 24,29operator_1 0,000000 0,00000 0,00 0,00operator_1*semple_1 0,080975 0,48585 9,98 24,29

Part-To-Part 0,801573 4,80944 98,80 240,47Total Variation 0,811279 4,86768 100,00 243,38

Number of Distinct Categories = 9

Documents

REŠEVANJE PROBLEMOV NA PODROČJU KAKOVOSTI S … · metodologiji DMAIC. Namen delovnega procesa je, da z njim zagotovimo izdelke ustrezne kakovosti kupcem in s tem zadovoljimo njihove