Reducción de los tiempos de entrega en la empresa de

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MtXICO

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN LA EMPRESA DE INYECCIÓN DE PLÁSTICO

TESIS QUE PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

PRESENTA

GUSTAVO REYES BANDA

Asesor: Dr. PEDRO LGRASA SOLER

Comité de tesis: Dr. DENNIS HURLEY PHEE M. en C. JUAN C. PEDROZA MONTES DE O.

Jurado: DR. DENNIS HURLEY PHEE Presidente DR. PEDRO L GRASA SOLER Secretario M. en C. JUAN C. PEDROZA MONTES DE O. Vocal

Atizapán de Zaragoza, Edo. MéL, Mayo de 1997

TABLA DE CONTENIDO

Capitulo 1 PAGINA

INTRODUCCIÓN 1.1 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 1 1.2 OBJETIVOS 1 1. 3 METODOLOGIA 2 1.4 RESULTADOS ESPERADOS 4 1.5 JUSTIFICACION DEL PROYECTO 5

Capitulo 2 PAGINA

MARCO DE REFERENCIA 2. 1 ENTORNO ECONOM1CO 7 2.2 PANORAMA NACIONAL DEL SECTOR DE PLASTICOS 8 2.2.1 SITUACION ACTUAL 8 2.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 10 2.3.1 ANTECEDENTES 10 2.3.2 SITUACION ACTUAL 11 2.3.3 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 11 2.3.4 DESCRIPCION DE SU PROCESO PRODUCTIVO 12 2.3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO 13 2.3.6 ORGANIZACION GENERAL 14

Capítulo 3 PAGINA

DIAGNÓSTICO GENERAL 3 .1 METODO DE DETECCION 15 3.1.1 BUSQUEDA DE INFORMACIÓN 15 3.2 EVIDENCIAS OBTENIDAS 16 3.3 ETAPA DE DIAGNÓSTICO 19 3.3.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD 19 3.3.2 CUANDO SE RECOMIENDA USAR UN DIAGRAMA DE 19 AFINIDAD 3.3.3 USOS TIPICOS DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD 20 3.3.4 CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD 20 3.3.5 DIAGRAMA DE INTERRELACION 24 3.3.6 CUANDO SE RECOMIENDA USAR UN DIAGRAMA DE 24 INTERRELACIÓN 3.3.7 USOS TIPICOS DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN 25 3 .3. 8 CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE INTERRELACION 25 3.4 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL AREA DE 30 OPORTUNIDAD 3.5 INTEGRACION DEL EQUIPO DE MEJORA 31 3.6 IDENTIFICACION DE LAS AREAS DE OPORTUNIDAD 32 3.7 DIAGRAMA FINAL DE AFINIDAD 35 3.8 DIAGRAMA FINAL DE INTERRELACION 38

Capitulo 4 PAGINA

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y PROPUESTA DE TRABAJO

4.1 DESCRIPCION DETALLADA DEL ALMACEN 39 4.1. 1 ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS y PARTES 39 COMPONENTES 4. 1 .2 ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 40 4.2 PLAN DE TRABAJO PARA LA PLANEACION y 40 ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN 4.3 INFORMACION NECESARIA PARA PLANEAR 42 4.4 CONDICIONES ACTUALES DE OPERACION DEL ALMACEN 43 4.5 DETERMINACION DEL AREA DE OPORTUNIDAD 45 4.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL ALMACEN DE MATERIA PRIMA Y 46 PARTESCOMPONENENTES 4.7 DIAGRAMA DE FLUJO DEL ALMACEN DE PRODUCTO 47 TERMINADO

Capítulo 5 PAGINA

IMPLANTACIÓN 5.1 MANUAL DE ORGANIZACION DEL ALMACEN 48 5.1.1 EL ORGANIGRAMA DEL ALMACEN 48 5.1.2 LA ORGANIZACION DEL ALMACEN 49 5.1.3 ELABORACION DE LA LISTA DE DEBERES 49 5.1.4 ELABORACION DE LA LISTA DE ACTIVIDADES 51 5.1.5 LISTA PROPUESTA DE ACTIVIDADES Y DEBERES DE LAS 53 DISTINTAS ÁREAS DEL ALMACÉN 5.1.6 POLITICAS PROPUESTAS PARA EL ALMACEN 56 5.1.7 ALGUNAS FORMAS USUALES EN EL ALMACEN 59 5.1.8 METO DO PROPUESTO PARA EL CONTROL DE 64 INVENTARIOS 5 .1. 9 EL METO DO ABC PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS 64

5.1.10 CLASIFICACION DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA 66 POR SU UTILIZACIÓN Y VALOR 5.1. 11 BENEFICIOS DEL SISTEMA "ABC" 68 5.1.11.1 EXACTITUD EN LOS DATOS SOBRE INVENTARIOS 69

Capítulo 6 PAGINA

PROGRAMACIÓN FUTURA 6.1 OBSERVACIONES 71 6.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA 72 CONCLUSIONES 73 EXPERIENCIAS 74 BIBLIOGRAFIA 75

Capitulo 1 Introducción

CAPiTULO 1: INTRODUCCIÓN

1.1 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

La idea general de este trabajo es atacar un problema real de manufactura. La manufactura se puede considerar desde dos puntos de vista que son: la manufactura dura y la manufactura suave, tomando en cuenta que dichas áreas abarcan lo que involucra la fabricación de bienes. [ 11]

El presente proyecto ataca fundamentalmente los aspectos de la manufactura suave, y pretende combinar éstos con una correcta manufactura dura.

1.2 OBJETIVOS

Para alcanzar los objetivos se necesita la conjunción de tres partes, los estudiantes, el instituto y la industria.

1.- Realizar el trabajo en planta, nos interesa realizar trabajos reales, que satisfagan las necesidades actuales de la industria. Es de nuestro interés el aplicar los conocimientos adquiridos en las aulas y laboratorios, con el fin de obtener provecho de estos conocimientos para elevar la productividad y competitividad de las empresas.

2. - Contacto con la empresa, es importante la relación con la industria, el formar profesionistas adecuados a nuestros tiempos, para ello necesita de una relación más estrecha con el medio industrial. La meta que se pretende alcanzar con el presente proyecto es la vinculación entre la industria y las universidades, de tal manera que el Tecnológico de Monterrey apoye a estas mediante la aplicación de los conocimientos obtenidos en el posgrado. Para poder alcanzar dicha vinculación se tomaran en cuenta los siguientes aspectos:

a) Incrementar la vinculación entre ambos sectores. b) Establecer los limites y acciones de esa relación. c) Establecer las políticas e instrumentos que hagan posible dicha unión.

3. - Realizar un diagnóstico, para poder llevar a cabo este proyecto se recibió el apoyo de una planta, dedicada a la fabricación de piezas de plástico, que fundamentalmente produce partes para la industria automotriz.

Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México 1

Capllulo l /,ttrodumón

4.- Seleccionar un proyecto mediante un análisis de pareto, el proyecto es importante, porque permite a la empresa tener un claro conocimiento de la situación de la planta, y así poder conocer las áreas de oportunidad.

5.- Desarrollar una adecuada estrategia de implantación.

6.- Darle un seguimiento hasta donde el tiempo lo permita.

7 .- Resultados y conclusiones.

1.3 METODOLOGÍA

en: El presente proyecto estará dividido en tres etapas, las cuales consistirán

1.-Diagnosticar la empresa, esto se hará con el objetivo de encontrar las áreas de oportunidad en donde se desarrollará el trabajo.

2.-La segunda consiste en el desarrollo del trabajo, es decir seleccionar Wla de éstas áreas de oportunidad y en base a ésta hacer las mejoras a la planta.

3.-La última etapa será el seguimiento y control de lo implantado anterionnente. Para ello, el proyecto se estructuró de la siguiente manera:

CAPÍTULO CONTENIDO 1.-INTRODUCCIÓN Breve descripción acerca del contenido de la tesis, sus

objetivos, así como la presentación de los antecedentes generales del proyecto.

2.-MARCO DE Son los antecedentes históricos que explican la REFERENCIA situación actual de la empresa, como se encuentra

organinida, cual es la situación estratégica y una breve explicación de su posición en el sector industrial.

3.-DIAGNÓSTICO Se desarrolla un análisis general de la planta para GENERAL diagnósticar la situación actual, de tal manera que se

muestren las áreas de oportunidad y puedan ser clasificadas de acuerdo con las prioridades de la empresa, y se seleccionará el área de oportunidad en dicha empresa.


Capil11/o 1 /ntrod11cción

4.-ANÁLISIS DE LA De acuerdo al diagnóstico encontrado se hará una INFORMACIÓN Y descripción detallada del área de oportunidad y se PROPUESTA DE propondrán alternativas de solución. TRABAJO 5.-IMPLANTACIÓN Con la organización de la infonnación, se seleccionará

una solución y se implantará, se analizarán los resultados obtenidos de esta implantación y posterionnente se hará un ajuste fino.

6.-PROGRAMACIÓN Se presentaran las conclusiones obtenidas y se FUTURA Y mostrará el trabajo a futuro. CONCLUSIONES

El presente proyecto se basa en un diagnóstico resultante de la realización de entrevistas y la aplicación de herramientas congruentes, tales como cuestionarios. El diagnóstico de la planta " es un proceso que tiene por finalidad presentar y seleccionar las áreas de oportunidad de acuerdo con las prioridades de la empresa, contribuyendo a aumentar la productividad de manera eficaz y colocar a la empresa en una mejor posición competitiva". [ 1]

El modelo propuesto para llevar a cabo el diagnóstico está fundamentalmente estructurado de la siguiente manera:

Introducción Estudio del entorno económico de la empresa Descripción general de la empresa Descripción mediante diagramas de flujo del proceso productivo. Creación de la lista de síntomas de la empresa Elaboración de los diagramas de afinidad y de interrelación Selección del área de oportunidad, en base al diagrama de afinidad y de interrelación. Descripción detallada del área de oportunidad seleccionada Implantación Conclusiones Programación futura

Los resultados del diagnóstico se reflejan mediante Gráficos de Pareto, y son el fundamento del diagnóstico y el análisis de la infonnación obtenida de la aplicación de los pasos anteriormente mostrados, en el contexto de la empresa en estudio.


Capitulo J Introducción

El análisis de la infonnación consiste en estudiar la relación entre cada uno de los departamentos y como están estos involucrados en el proceso productivo y darles un tratamiento estadístico, fundamentado en las prioridades de la empresa, y realizar los cambios y/o adaptaciones en el sistema operativo o productivo de la planta para obtener los mejores resultados en el desenvolvimiento de la empresa.

1.4 RESULTADOS ESPERADOS

El beneficio que se pretende obtener de este proyecto es que al conocer las áreas de oportunidad de esta empresa, y la implantación de un proyecto basándose en las prioridades de la empresa, la misma compañía pueda ejercer la función de mejora continua así como las actividades de evaluación, transferencia y/o adquisición, explotación y monitoreo adecuado de su planta. Además que dichas actividades se encuentren fonnalizadas y no se encuentren dispersas en la organización, teniendo así un mejor control y evitando la duplicación de actividades.

La necesidad de conocer las áreas de oportunidad con las que cuenta una empresa es muy importante desde el punto de vista de la competitividad en el mercado global. Algunas compañías no pueden detectar sus áreas de oportunidad ya que están inmersos en la problemática, y por lo tanto su posición competitiva va decreciendo ante el crecimiento del mercado. [2]

El conjunto de los procesos operativos asociados con los activos tecnológicos de una empresa en todas sus áreas operativas, no son totalmente conocidos en una empresa mexicana. [ 1]

Es importante mencionar que el proyecto de investigación esta enfocado a objetivos estratégicos de la empresa y de acuerdo con las prioridades de la empresa se centrará en algunos aspectos operativos, los cuales se podrán describír posteriormente, teniendo como base lo expuesto en la presente tesis de maestría.

La creación de un diagnóstico no es práctica común en las medianas empresas mexicanas, por lo que se considera de interés explorar las posibilidades de diseño que existen para resolver dicho problema y acrecentar la cultura tecnológica de la empresa y simultáneamente fortalecer la relación

Tecnol.ógico de Monterrey, Campus Estado de México 4

Capitulo 1 /,rtrodluxión

entre la empresa y el tecnológico, basándose en el uso de la tecnología como instrumento para la competitividad y eficiencia de la mediana empresa en México, de tal manera que la vinculación entre ambas instituciones se fortalezca cada vez más. [I 1]

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

INDUSTRIA MANUFACTURERA

Consciente de nuestra situación nacional actual y de la importancia que tiene la tecnología en el desarrollo de nuestro país y en especial de nuestras empresas, se decidió la realización de ésta tesis de Maestría en una empresa manufacturera nacional, y tomando en cuenta la rapidéz de adaptación de las empresas a los cambios existentes en el mercado por considerarse como una ventaja competitiva en la actualidad. Estos cambios hacen necesario un adecuado desempeño de la operatividad de la planta (interna y externa) y también adaptaciones de la estructura organizacional de la empresa. [29]

La mayoría de las medianas empresas dedicadas a la inyección de plástico en México, no cuentan con un adecuado sistema de operación, debido a que no conocen sus áreas de oportunidad, ya que éstas se encuentran inmersas en sus própios problemas y en muchas ocasiones es natural la forma de trabajo que tienen.[5] Con este estudio se pretende seguir una de las metas del Tecnológico de Monterrey, la cual es buscar el acercamiento con las industrias para apoyarlas en sus actividades, y por el otro lado se intenta apoyar en la medida de lo posible la permanencia y desarrollo de ésta industria en el mercado con competitividad y servicio.

El procedimiento que generalmente las empresas emplean para realizar algún cambio y/o implantación, ya sea total o parcial dentro de su planta, está basado fundamentalmente en el sentido común empresarial, sin llevar a cabo un estudio riguroso y formalizado en dicha actividad. El problema que se presenta al actuar de esta manera es que la implantación y/o diseño puede no ser el óptimo, sobrepasando en muchas ocasiones las necesidades por las que fue adquirido, teniendo con esto un equipo o sistema subutilizado; esto genera una gran inversión o también altos gastos fijos para la empresa y una pérdida de oportunidad de obtener mayores utilidades por la mala implantación del sistema ó equipo.


Capitulo 1 Introducción

En el caso particular de la empresa seleccionada, los estudios preliminares indican que no se conoce la situación actual de la operación de la planta y su entorno en el mercado manufacturero, no cuenta con una clara determinación de su estrategia competitiva, así como de sus formas de documentación y asimilación.

Finalmente se deberán observar mejoras a corto plazo, ya que es una de las metas que se pretenden alcanzar con el presente proyecto, de tal forma que los resultados obtenidos satisfagan los objetivos planteados al inicio del proyecto.


Capitulo 2 Morco de re(nncia

CAPÍTULO 2: MARCO DE REFERENCIA

2.1 ENTORNO ECONÓMICO

Desde mediados de la década de los sesentas hasta finales de los ochentas, la economía nacional mostró un acelerado crecimiento del producto, estabilidad en el tipo de cambio y prácticamente ausencia del fenómeno inflacionario. [ 6]

Durante dicho lapso la política económica giró alrededor de estímulos a la iniciativa privada, y fue el sector industrial el que imprimió mayor dinamismo al resto de la economía. Sin embargo dicha política originó varios desequilibrios como fueron: situación antiexportadora, distorsión en el mercado de capital y trabajo y el deterioro del sector agrícola motivado por la reorientación de la inversión pública hacia el sector industrial.

A partir de 1994 se manifiesta abiertamente una crisis estructural, producto de los desequilibrios que se vienen gestando desde dos décadas atrás. La expresión de la crisis se traduce en los altos niveles de endeudamiento interno y externo, el despegue de ritmos inflacionarios jamás ocurridos, a la vez de un proceso devaluatorio en la moneda que parecía no tener fin.

La característica más importante observada a lo largo del pasado sexenio fue el comportamiento irregular del producto interno bruto (PIB), derivado de los fuertes ajustes a que fueron sometidas algunas variables macroeconomicas.

Por ejemplo, la siguiente tabla de la Fig. N. l muestra la participación económica de la industria del plástico en el PIB, durante el trienio del 87-89.


Captt,,lo 2 Marco de referencia

PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO ( MIL MILLONES DE PESOS 1989 )

PIB 1987 1988 1989 Nacional 4862 4920 5028 Manufacturas 1128 1260 1102 Resinas Sintéticas y 29 43 46 Fibras Artificiales Transfonnación de 19 24 25 Plásticos

Fig. N.1 [4]

2.2 PANORAMA NACIONAL DEL SECTOR DE PLÁSTICOS

2.2.1 SITUACIÓN ACTUAL

Cuando se analiza la situación que se vive en el país, 1994 parecía un buen año y 1995 mejor, pero la devaluación cambio todo o más bien, nos centró en la realidad.

Por ejemplo la industria de la construcción reportó un crecimiento del 17.1% de Enero a Noviembre de 1994. En el primer trimestre del 1995, se argumentaron pérdidas del 50%. Por lo tanto 1995 fue un año dificil para la industria del plástico. La industria del juguete lo resintió inmediatamente.

Del total de las industrias manufactureras en 1994, las dedicadas al plástico cerraron con una participación del 2.1 % para exportaciones y 5.3% en importaciones, por lo tanto la competencia extranjera entró de lleno. En el año del 1995, La Asociación de la Industria del Plástico A.C., argumentó que fue la peor crisis en la historia del sector. Los precios de los insumos habían aumentado hasta un 180% y las ventas habían caído en un 60%. [7]

De 1200 empresas pequeñas y micro, solo 300 tienen la posibilidad de exportar y en las 500 más importantes de México, solo 4 empresas dedicadas al plástico aparecieron en un buen nivel de alrededor de 300 de éstas empresas. [6]


Capitulo 2 MIUCO de ref erenci.a

En la siguiente gráfica Fig. N.2 se observa como las empresas micro y pequeñas representan un 91.5% del total de las empresas dedicadas al plástico en el afio de 1995.

2000 1904

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200

o o ca ca 1) ... IC e "C u 1) ca e ~ ::::, '6 ca

u ... 1) e, 1) ~ o.

Fig. N.2 (6]

Por ejemplo las entidades federativas con mayor número de empresas de plástico, en el año de 1995 se muestran en la tabla de la Fig. N.3:

D.F 4.8% 32 943 29.46 EDO. MEXICO 3.6% 21 509 15.90

JALISCO 5.8% 24 395 12.34 NUEVOLEON 6.1% 31 301 9.40

Fig. N.3 [6] Por otra parte el interés y demanda por los plásticos técnicos,

especialidades y aleaciones crece año con año, como resultado de los avances y tendencias tecnológicas a nivel mundial. Las exigencias internas de calidad originada por la importación de productos muchas veces competitivos y la necesidad de exportar manufacturas con cierto valor agregado.

La siguiente tabla de la Fig. N.4 muestra la situación de la industria del plástico, la tasa de crecimiento para el período de 1994-1995, desde el punto de vista productivo, fue del 8% anual. En el aspecto de importación la tasa de crecimiento fue negativa (-2% anual). Sin embargo la tasa de crecimiento para


Capll11/o 2 Marco de n(nacio

la exportación fue hasta de un 1 7% anual. Así mismo el consumo aparente de resinas plásticas mostró un importante crecimiento del 3% anua1. Por último desde el punto de vista de la capacidad instalada la tasa de crecimiento para este período fue l % anual.

SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA NACIONAL DE PLÁSTICO ( MILLONES DE TON )

1994 PRODUCCION 1.68 IMPORTACION 0.654 EXPORTACION 340 CONSUMO APARENTE 2 CAPACIDAD INSTALADA 2.26

Fig. N.4 [24]

2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1995 1.82

0.642 399

2.065 2.28

La empresa en la cual se desarrolla el proyecto esta ubicada en Naucalpan, Estado de México, cuenta con un superficie total de terreno de 7930 m2

. Actualmente cuenta con 157 empleados al día 30 de abril de 1995.

Los procesos de fabricación son de inyección de plásticos y ensamble de productos, su tecnología de inyección esta constituida de la siguiente forma: por 26 máquinas de inyección de CNC de tecnología actual, con control PLC y capacidades que van desde las 35 hasta las 1100 toneladas. Su tecnología actual de ensamble cuenta con Sellado por ultrasonido, fricción y Grabado por serigrafia.

2.3.1 ANTECEDENTES

El 18 de octubre de 1965 fue fundada esta compañía como proveedor de Teleindustrias Ericsson, aportando partes plásticas de a1ta ingeniería, requeridas para su línea de productos telefónicos. Como resultado de la labor realizada con Teleindustrias Ericsson, en 1968 la empresa se convirtió en proveedor de Indetel y por lo tanto en proveedor confiable para la industria de las telecomunicaciones.


Capitulo 2 Marco tk n(Offlc:ia

Gracias a la imagen que se obtuvo ante estos clientes, la empresa decidió atacar otro tipo de mercados. Incursionó en la Industria Automotriz hasta llegar a ser un proveedor digno de confianza de empresas como Volkswagen, Chrysler y GM principalmente.

Así mismo esta empresa se ha hecho presente en la industria electrónica, farmacéutica y de equipos del hogar, tanto a nivel naciona1 como intemaciona1. Desde su inicio ha sido líder en el mercado en la fabricación de piezas de inyección de plásticos de ingeniería.

2.3.2 SITUACIÓN ACTUAL

En la actua1idad, esta empresa se ha consolidado como una empresa dedicada a1 ensamble y subensamble de partes plásticas utilizando materia1es de ingeniería para su proceso de inyección. La industria automotriz se ha convertido en el principa1 cliente de la compañía, contando con los clientes anteriormente mencionados

Debido a esto se ha logrado establecer relaciones comercia1es con los principa1es proveedores multinacionales de la industria proveedora automotriz, tales como: ROBERT BOSCH, EMPRESAS DEL GRUPO V ALEO, EMPRESAS PRINCE, ETC, y la creación de alianzas estratégicas con empresas internacionales como IBEROFON ( España). Debido a la exigencia de los mercados internacionales dicha empresa se ve en la necesidad de formalizar su sistema de calidad a través de la norma internacional ISO 9002 que satisfaga los requerimientos de sus clientes.

2.3.3 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La empresa en México cuenta, en la actualidad, con mas de 157 empleados que prestan sus servicios en las diferentes áreas con las que cuenta la compañía. Su estructura organizaciona1 se muestra a continuación, y dicha estructura esta sujeta a cambios durante el transcurso de este año.

El organigrama de la empresa en cuestión fue obtenido de su manual de calidad, es el más reciente con el cua1 cuenta la empresa en cuestión, y es mostrado en la figura N.6. [31]


Capitulo 2 Marco d~ n(ere,,cia

2.3.4 DESCRIPCIÓN DE SU PROCESO PRODUCTIVO

Para describir el proceso productivo de esta empresa, se ha considerado utilizar una de las herramientas del método científico que son los Diagramas de Flujo.

Los Diagramas de Flujo son esquemas que describen paso a paso una actividad y se usan para planificar las etapas de un proyecto o para describir el proceso que se está estudiando, como son la descripción de una secuencia de actividades. Proveen a los miembros de un equipo los puntos de referencia comunes y un lenguaje estándar que pueden usar para hablar del proceso o proyecto que se esté estudiando. También pueden ser usados para describir el orden y la secuencia deseada de un sistema nuevo y mejorarlo.

Para este caso se utilizaron los diagramas de flujo Arriba-Abajo que son una descripción de los pasos más importantes en un proceso o en un proyecto. La ventaja de utilizar este tipo de diagrama es que obliga a la gente a concentrar su pensamiento en aquéllos pasos que sean absolutamente necesarios para el proceso. La descripción que resulta representa solo el trabajo útil, omitiendo la inspección, el repetir el trabajo y otros pasos que se han desarrollado para detectar o responder a los problemas de calidad. [3]

El diagrama de flujo que representa el proceso productivo de esta empresa se muestra en la figura N.5. [3]


2.3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

REALESE O ~ííl O.P LIBERACIÓN Z DEL PEDIDO Q

1 LLEGADA q ~ ¡..; ~ ~ ~ REQ

~ o2 DE PEDIDO ~ O . . o~

es u~ ,:l..

13

• CHECAR SI SEHA PRODUCIDO

•PESO

•MATERIAL

•COLOR

•MÁQUINAS

•TIEMPOS

•MOLDE

•FECHA •CHECAR ENTREGA COMPRA

•CANTIDAD ANTERIOR

•TIEMPO •TIEMPO PRODUCC. ENTREGA

•EXISTENCIA •PRECIO

PRODUCTO •PROVEED

•EXISTENCIA •NAC/IMP

MATERIAL •CANTIDAD

•DISPONIBLI· DADMAQ.

•GENERAR O.P.

O.P.· ORDEN DE PRODUCCIÓN

O.T.· ORDEN DE TRABAJO

REQ.· REQUISICIÓN DE COMPRA

z -o -u

~il~ ·; ~ 8 ~ z < u UJ o2 ~ e u

~ ~ o~

~ u.. u u ~ u u

•RECHAZO •PRODUCTO •MOLDE •CARACTE •PRODUCTO ACEPTAC.

•LOTE •TIEMPO RÍSTICAS

•CLIENTE •MATERIA PROVEEDOR CICLO

•FECHA •COMPOSI· •LOTE •TEMP.

•CANTIDAD CIÓN INTERNO

•PRESIÓN •COLOR

•EMBARQUE •EMPAQUE

Figura N.5

ENTREGA AL

CLIENTE

2.3.6 ORGANIZACIÓN GENERAL

1 DIRECTOR GENERAL 1

1

SECRETARIA ~ I GERENCIA DE MAN UF ACTIJRA 11 GERENCIA DE CALIDAD

1 1 GERENCIA DE VENTAS 11 GERENCIA DE ADMINIITT'RACION I

E INGENIERIA Y FINANZAS

SECRETARIA AUDITOR LIDER SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA ..... INTERNO/EXTERNO .......... ..... .....

JEFE DE PRODUCCION JEFE DE ASEGURAMIENTO fJECUTIVO DE JEFE DE

- DE CALIDAD - CUENTA ..... CONTABILIDAD

1 JEFE DE LABORA TORIO JEFE DE Y PROCESOS ..... ABASTECIMIENTOS SUPER VISOR DE I

PRODUCCION

1

ING. CAD/CAM/CAE 1 l 1EFEDE

- ING. DE PROCESOS~ 1 PROCESOS Y I ..... PERSONAL

OPERACIONES

1 JEFE DE ING. DEL JEFE DE PLANEACION

PRODUCTO ..... Y CONTROL DE JEFE DEL TALLER I

DE MOLDES PRODl'CCION

AUDITORIA INTERNA .....

Figura N.6

14

Capitulo 3 Diagnóstico gmnol

CAPiTULO 3: DIAGNÓSTICO GENERAL

3.1 MÉTODO DE DETECCIÓN

El método de detección consistió básicamente en la -Búsqueda de información-

3.1.1 BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

La búsqueda de información es la recopilación de datos para poder determinar la posición financiera, la posición estratégica, el rezago tecnológico y el clima organizacional de la empresa, así como la eficiencia de sus sistemas administrativos y de información, y la naturaleza y calidad de sus relaciones con sus agentes que se encuentran en su ambiente. También se necesita información para descubrir soluciones basadas en las preferencias, en las fortalezas y en las debilidades de la firma. [2]

La técnica empleada para la búsqueda de la información fue la entrevista abierta, los cuestionarios, y la observación por parte del estudiante, aplicándose a los representantes de cada uno de los departamento de la firma.

La entrevista es una de las fuentes de recopilación de datos más importantes, para este proyecto proporcionó una gran variedad de actitudes, sentimientos y opiniones, considerando que mediante esta técnica se obtiene solo el punto de vista de la persona entrevistada.

La forma en la cual se llevo a cabo este proceso fue mediante la entrevista individual aplicada a los representantes de los departamentos de la empresa en cuestión. Por ·ejemplo algunas de las preguntas fundamentales empleadas durante la aplicación de las entrevistas fueron:

1. - ¿ Cuál es la función de éste departamento ? 2.- ¿Cuáles su trabajo?¿ Qué producto o servicio resulta de este proceso? 3.- ¿ Qué se necesita para reducir o eliminar la complejidad? 4. - ¿ A qué proceso o procesos pertenece ? 5.- ¿ Quiénes son sus consumidores externos?¿ Sus consumidores internos?


Capflulo .f Diagnóstico genn-al

6.- ¿ Quiénes son sus proveedores externos?¿ Sus proveedores internos? El propósito de esta etapa es detenninar las causas fundamentales de los

problemas que enfrenta la empresa en base a la información conseguida en la etapa anterior. Primero se presentara una lisia, la cual muestra los distintos comentarios resultantes de la aplicación de las entrevistas, de las observaciones del estudiante y de las consultorias realizadas con el asesor del Tecnológico.

3.2 EVIDENCIAS OBTENIDAS

La etapa de búsqueda de información que se presenta en este capitulo, es de gran utilidad para determinar las caracteristicas y condiciones de operación de la empresa. A continuación se presentan en fonna de lista las principales evidencias obtenidas a partir de las entrevistas a los diferentes departamentos.

LISTA DE SÍNTOMAS DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA EMPRESA

INGENIERÍA DEL PROCESO

• El tiempo de Setup no esta controlado. • No están establecidos los parámetros de las máquinas inyectoras, debido a

esto, se genera desperdicio en el arranque de la producción. • En promedio 1 de cada 1 O maquinas es parada por la falta de herramental

para el cambio del molde

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

• En promedio el 30% del total de los reportes de producción por producto son falsos debido a que los supervisores de producción no reportan las piezas rechazadas.

• En promedio el 40% de los retrasos se originan por la indisponibilidad de los recursos humanos y materiales.

• En promedio el 10% de las máquinas que se encuentran trabajando, pueden llegar a parar por falta de materia prima.

• En promedio en 4 de cada 1 O órdenes de trabajo no son especificadas las unidades de peso.


Caplt11/o 3 Diagnómco gmerol

• Se estima que el 30% de las entradas y salidas de materia prima, no son actualizadas.

• El 5% de las materia prima sobrante no es devuelta oportunamente por producción.

• En promedio el 20% de las liberaciones de producto terminado no son elaboradas oportunamente por: Falta de comunicación o documentación, falta de tiempo, falta de personal

• Se estima que el 20o/o de las órdenes de trabajo no son actualizadas, corriéndose el riesgo de facturar en pedidos vencidos

• En promedio en un 30% de las órdenes de producción se produce más de lo que se programó

• El 20°/o del total de los planes de verificación total no son elaborados oportunamente

• Los inventarios de materia prima y producto terminado no son actualizados oportunamente

• No existe la programación para el mantenimiento de moldes y no se cuenta con tecnología reciente en el taller de moldes, ya que la reparación de éstos requiere de una gran exactitud.

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

• El ciclo de inyección es estimado en base a la experiencia, y el 20% de estas estimaciones no son correctas

• En promedio en 1 de cada 4 cotiz.aciones el ciclo de inyección es incorrecto, debido a que se cotiza en base a la experiencia.

PRODUCCIÓN

• No existe la comunicación interdepartamental • El 25% del total de los pedidos no son entregados a tiempo, debido a que se

trabaja por reacción • El área de ingeniería no está involucrada en el proceso, y por lo tanto no hay

participación de su parte • En el taller de moldes no se cuenta con tecnología reciente para la reparación

de éstos, ya que requieren de gran precisión • El criterio de control de calidad no está enfocado hacia el funcionamiento de

la pieza


Capllulo 3 Diogn6stiro gn,av,/

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

• En promedio en 1 de cada 5 arranques de producción se suscitan cambios de maquma

• Se estima que el 30o/o de los abastecimientos de materia prima no son programados

• En promedio, del 20% de las ordenes de producción, son cambiadas las materias primas

• El 30°/o de las etiquetas colocadas en los contenedores de materia prima son incorrectas, debido a esto se pierde el control de la materia prima usada en la producción

• En promedio el 10% de la producción rechazada se debe a que no existe coordinación entre ingeniería, calidad y producción

ALMACÉN

• El producto terminado es rechazado por el cliente por algwia de las siguientes causas:

La etiqueta dice que es un tipo de producto y en realidad es otro La etiqueta dice que es una determinada cantidad y en realidad es otra El producto es de mala calidad: rechupes, rebabas, etc. Mal empacado

• Se estima que 20% de las asignaciones de materia prima son incorrectas, y por lo tanto se produce mas de lo que se necesita

• La materia prima es tomada del almacén sin avisar a control de producción • En promedio el 10% de los lotes producidos no son revisados por calidad, y

por lo tanto son rechazados • Calidad e Ingeniería toman producto terminado del almacén, quedando las

cajas incompletas

COMPRAS

• La ausencia de presupuestos obliga a buscar talleres medianos para la fabricación de componentes, siendo éstos de baja calidad

• Ingeniería no controla el desarrollo de nuevos productos, y además estos no son elaborados oportunamente

• En promedio el 20% de los programas de producción no son elaborados oportunamente

Tecnol6gico de Monterrey, Campus Estado de México 18

Capftulo 3 Diagnóstico gnrav,I

• En promedio el 20% de la información del almacén de materia prima es incorrecta, debido a la mala organización y control de está

• La materia prima es adquirida con demasiada rapidez, es requerida de una semana para otra

3.3 ETAPA DE DIAGNÓSTICO

Con la lista de problemas que se obtuvo en la etapa de búsqueda de información, se construyó el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Interrelación que se describirán a continuación, estableciendo las relaciones de agravamiento entre los problemas.

3.3.l DIAGRAMA DE AFINIDAD

Este tipo de diagrama reúne una gran cantidad de datos ( ideas, opiniones, asuntos, comentarios ), organizándolos dentro de grupos basados en su interrelación natural entre cada articulo, y define grupos de artículos. Esto es en gran parte algo más que un proceso lógico. [19]

3.3.2 CÚANDO SE RECOMIENDA USAR UN DIAGRAMA DE AFINIDAD

Un diagrama de afinidad es usado en situaciones tales como:

a) Hechos o ideas que están en caos. Cuando los comentarios parecen muy largos o complejos para encontrar su verdadero ongen. b) Cuando es necesario romper con el tradicional pensamiento. Cuando las únicas soluciones son viejas y unicas, aplicar esta herramienta es adecuado para expander el pensamiento del equipo. c) Proporciona el apoyo para que una solución tenga éxito en su implantación.

Un diagrama de afinidad no es sugerido utilizarlo cuando la naturaleza de un problema sea: a) simple b) requiera de una rápida solución. [19]


Capltulo3 Diagnóstico genm,/

3.3.3 USOS TÍPICOS DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

• En Wla empresa proveedora de partes electrónicas para automóviles, se pudo identificar las demandas de los clientes en Wl periodo de cuatro horas usando el diagrama de afinidad. El presidente de la compafiía afirmo que " aprenderemos más acerca de las necesidades de los clientes en Wl periodo de cuatro horas que en los últimos cinco afios". [19)

• En Wla departamento de control de calidad de W1a compañia de computación usa Wl diagrama de afinidad como base durante dos días para entender todas las funciones de operación esperadas de W1a reW1ión. Como resultado se genera la reestructuración de los departamentos de la compañia. [I 8)

• Una empresa manufacturera de papel usa Wl diagrama de afinidad para planear la introducción de su programa de administración total de calidad. La implantación de este sistema dará por resultado las comentarios o cartas clave, y serán identificados en el proceso. [19)

• Una compañia automotriz planea su programa de mantenimiento preventivo usando Wl diagrama de afinidad en cada WlO de sus procesos. [ 19)

3.3.4 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

1 .- ENSAMBLAR EL EQUIPO CORRECTO

La manera más efectiva para ensamblar el equipo correcto es considerar a aquéllas personas que tengan la suficiente experiencia en varias dimensiones del asunto o comentario. Es importante señalar que en lo posible el estudiante o consultor fue la interfase de comunicación entre todas las partes involucradas. Además esto permitió trabajar tranquilos cuando el equipo esta acostumbrado a trabajar unido. Esto permite que los miembros del equipo hablen brevemente de sus experiencias comunes. Recordando que no siempre estaremos juntos en la "vieja pandilla".

IIBLIOTES.A

20

---_,. ~

Capitulo 3 Diagnóstico genero/

2.- FRASES DE UN COMENTARIO QUE SON CONSIDERADAS

Esto parece e] mejor trabajo cuando estamos perdidos. Por ejemp]o, "¿Cua1es son ]os comentarios invo]ucrados para obtener un máximo soporte administrativo para un proceso de Administración Tota] de la Ca1idad ?". Es una buena idea no dar más explicaciones de las que ya se han hacho con mayor deta11e pueden prejuiciarse las respuestas en la " vieja dirección ". De manera que usando la pa]abra "comentario" es de gran ayuda, debido a que esta pa1abra es neutra].

3.-GENERAR Y GRABAR LAS IDEAS

Es una buena opción que las ídeas sean generadas usando el criterio de "11uvia de ideas" de Brainstorming:

• No criticar las ideas • Énfasis a1 generar un gran cantidad de ideas en un periodo corto de

tiempo • La participación de cada miembro del equipo sea a]entadora • Las ideas deben ser grabadas exactamente como sean habladas, y no

traducidas por los récords

Las respuestas pueden ser grabadas en una de las dos siguientes formas:

• Grabadas sobre el reverso de cartas mientras simultáneamente se transcriben sobre pequeñas cartas ( l" x 3" ), una idea por carta.

• Grabadas directamente sobre pequeñas cartas por un escritor o contribuidor sin el uso de cartas por el reverso

Posteriormente se genera la lista cie ideas, comentarios y asuntos antes mostrada y se prosigue a1 siguiente paso.

4.- MOSTRAR LAS CARTAS

Los equipos deben ahora mezclar las cartas y repartirlas a cada equipo de manera fortuita


Capitulo J Diagnóstico genm,I

5.- AGRUPAR LAS CARTAS DENTRO DE GRUPOS AFINES

En este pWlto las cartas deben ser agrupadas por cada equipo o por asignación individual. Esta clasificación debe ser hecha por el equipo entero simultáneamente y en silencio, y de acuerdo con el método esta etapa se debe realizar dentro de la planta.

a) Encontrando la primera "Afinidad" : Si bien es posible que una sola persona complete una afinidad, se pierde todos los beneficios que acompañan las perspectivas de los miembros, opiniones y su perspicacia. Por lo tanto se recomienda fuertemente el acercamiento hacia el equipo. Observar dos cartas que parecen estar relacionadas de alguna manera.

Colocar esas cartas de un solo lado. Observar otras cartas que estén relacionadas unas con otras o las primeras dos cartas que fueron agrupadas del mismo lado. Basándose directamente en el método este proceso se debe repetir hasta que se tengan grupos de 6 a 1 O cartas por grupo.

b) Proceso de Silencio: Esto puede ser muy efectivo para que un miembro mueva las cartas como quiera, y sin hablar. Esto tiene dos resultados positivos.

c) El primero es que se cuenta con una experiencia diferente que " rompen el molde" de la primera etapa. El segundo resultado positivo es que parece animar incondicionalmente a los miembros del equipo.

6.- CREACIÓN DE LAS CARTAS PRINCIPALES

Observar Wla carta en cada grupo que capture la idea central que vincule todas las cartas juntas. Esto se refiere a cómo crear la carta " principal ". Esta carta está localizada en el tope de cada grupo. Muchas veces tal carta no existe. En esos casos ( que sucede la mayoría de veces ), una carta principal debe ser creada. Garantizando que cada grupo permanezca junto y que la carta principal se localice en el tope de la columna. El fin del proceso parece como una carta solitaria del juego.

a) Estructura de las cartas principales: La cartas principales deben estar, todas arriba. Ellas deben expresar en tres o cinco palabras la esencia de cada grupo. Pensando en ello como una " idea fija ". Las cartas principales deben

Tecnológico de Monteney, Campus Estado de México 22

Capll,do 3 Diagnóstico gmnol

ser por lo tanto " una idea muy fuerte " que sería borrada para que nadie pudiera leer eso.

b) Construyendo una sola posición de la carta principal: Imagina que todos los detalles de las cartas están bajo cada carta principal y estas fueron removidas~ todo lo que quedo son las cartas principales. Habría alguien quien no fuera miembro del equipo y pudiera entender la esencia y detalle de los comentarios planteados? Esta es una buena prueba para conocer la claridad de las cartas principales.

c) Los dos elementos de una poderosa carta principal: Una efectiva carta debería tener:

1.-ldenticar claramente la causa común que vincula todas las cartas juntas. Esto es un concepto central como " entrenamiento" Como siempre esto no es suficiente.

2.-Reflexionar el color y textura de la causa común identificada. ¿ Cuáles son las cartas que hablan acerca del concepto central identificado en " a"? Por ejemplo, " Dar un duro o suave entrenamiento para todos los empleados".

La cabeza puede ser una idea avanzada cuando ello refleja el contenido individual de las cartas tan bueno como el "alma" de el grupo.

7 .- DIBUJANDO EL FINAL DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Dibujar líneas alrededor de cada grupo, de este modo conectar claramente todos los asuntos con la carta principal. Los grupos relacionados deberían estar cerca uno de otro y conectados por líneas. Cuando se hace esto, se encontrará que se debe crear otra carta principal ( referida a una " supercarta " ) que reswne como estos dos grupos están relacionados con cada uno. Esto estaría localizado arriba de estas dos columnas y también conectado con líneas.

Este dibujo final puede ser hecho correctamente sobre la hoja original o solamente cuando el diagrama completo ha sido transferido hacia otra pieza de papel. Este es usualmente transferido porque un Diagrama de Afinidad es regularmente compartido con gente que esta fuera del equipo por comentarios y

TecnoMgico de Monterrey, Campus Estado de México 23

Capitulo 3 Diagn6stico gnrnol

cambios. Recordar que esto es un proceso repetitivo que debe ser cambiado hasta que este refleje la situación actual y los factores clave.

Basándose en la lista anterionnente mostrada y aplicando el proceso para la construcción del Diagrama de Afinidad, se encontró el siguiente diagrama mostrado en la Figura N.7.

3.3.5 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Esta es una herramienta que toma la idea central, comentario o problema y lo coloca fuera de la secuencia lógica, uniéndolo entre ideas afines. Esto es un proceso creativo que muestra como cada idea puede ser unida lógicamente con más que una idea al mismo tiempo. Esto permite un sentido multidireccional más que lineal, como debe ser usado. [19]

3.3.6 CUANDO SE RECOMIENDA USAR UN DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Un diagrama de interrelación es excepcionalmente adaptable para ambos casos específicos como son comentarios y preguntas generales de una organización. Por ejemplo un uso clásico de un diagrama de interrelación enfocado a Toyota con respecto a todos los factores involucrados en el establecimiento de un sistema " Kanban " como parte de la implantación de un Programa de Justo a Tiempo. De otra manera, esto también ha sido utilizado para encontrar comentarios fundamentales del problema y obtener un máximo soporte administrativo para la Administración Total de la Calidad ( TQC ).[19]

En resumen, un Diagrama de Interrelación puede ser usado cuando:

a) Una idea es suficientemente compleja que la Interrelación entre cada una de las ideas es dificil de determinar.

b) La correcta secuencia de las acciones administrativas es crítica.

c) Existe un sentimiento que bajo la discusión del problema es solamente un síntoma.


Capitulo 3 Diagnóstico gnrool

d) Hay un amplio tiempo para completar lo requerido repitiendo el proceso haciendo una vez más el diagrama, revisándolo, modificándolo, revisándolo otra vez, etc.

3.3.7 USOS TÍPICOS DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

• Un comité de administración total de calidad no está satisfecho con el nivel de participación de su equipo de proyecto. Los miembros del comité sienten que algunas razones son obvias. [18]

• El presidente de la compañía está decidido a encontrar las raíces del problema y eliminarlas por completo. Esto se puede lograr mediante un diagrama de interrelación. [ 19]

• El presidente y sus ayudantes decidieron implantar un nuevo sistema de compensación. Esto es muy complejo y tiene un enorme impacto potencial. Se necesitan identificar todas las características del sistema para que puedan tener éxito. Esto es posible mediante un diagrama de interrelación. [19]

• Un director de manufactura es requerido para instalar un sistema de código de barras. Él debe identificar y resolver las partes clave de manufactura; materiales, almacenamiento y las operaciones del almacén, parte de esté proceso se puede resolver mediante un diagrama de afinidad. [19]

• El administrador de un supermercado ha recibido un 1 OOo/o de incremento en sus inventarios en las últimas ocho semanas. Él necesita dar prioridad a ciertos lotes y observar que patrones causan el incremento de éstos; nuevo equipo, un layout más grande, entrenamiento, etc, esto se pudo lograr mediante un diagrama de interrelación. [ 19]

3.3.8 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

1.- ENSAMBLAR EL EQUIPO CORRECTO

Es exactamente el mismo paso que en la construcción del Diagrama de Afinidad, para obtener la gente correcta, las herramientas correctas, trabajar


Capitulo3 Diagnóstico g~nerol

sobre los problemas correctos. Esto significa que el primer paso es para definir la mezcla necesaria de gente en grupos individuales de 5 ó 6 personas.

a) El eguipo necesita tener experiencia en el mismo tipo de comentario: El "equipo correcto" puede ser o no la misma gente quien construiría el Diagrama de Afinidad. En este caso se empleó la misma gente que construyó el diagrama de afinidad, esto se debió a motivos de tiempo.

2.- ACUERDOS RELACIONADOS CON UN PROBLEMA O COMENTARIO DECLARADO

Seleccionar las cartas que serán parte del Diagrama de Interrelación; genera las cartas de Interrelación que serán necesitadas. Definir claramente una declaración que determine la clave del comentario en discusión. Este comentario y las cartas de Interrelación pueden ser obtenidas de cuatro ó cinco tipo de fuentes:

a) La fuente más común es la Afinidad. La Afinidad puede producir los comentarios para el Diagrama de Interrelación de dos maneras:

1. - El equipo puede decidir por consenso cuáles de las cartas principales son más criticas. En este caso la carta cabeza llegaría a ser el comentario para el diagrama de interrelación. 2.- El diagrama de interrelación puede ser basado en los mismos comentarios claves, como lo fue el diagrama de afinidad. En este caso el diagrama de interrelación será usado para identificar los comentarios primarios basados en causas raíces entre todas las ideas generadas y agrupadas en el diagrama de afinidad.

3.- PRESENTACIÓN DE LAS CARTAS

El equipo debe ahora distribuir sobre la superficie de trabajo, de tal manera que las interrelaciones entre cada idea puedan ser mostradas.

a) Uso de la Superficie de Trabajo: La mejor superficie de trabajo para un diagrama de interrelación parece ser una lámina de papel. Escribir a lo largo de dos láminas de papel. Cada lámina puede ser colocada sobre la pared o sobre una mesa. Otra opción es usar rollo de papel revolución que permite que se puedan crear láminas de un tamaño sin una constante grabación de ellas.


Capilulo 3 Diagnóstico gmnol

b) Usar los mismos grupos como en el modelo de Afinidad: En este método existen tres pasos básicos:

1 . - Colocar las cartas de afinidad conservando los grupos, en secuencia de causa y efecto como mejor posible sea. 2.- Colocar según nos parezca los grupos relacionados uno detrás de otro. Buscar otra carta principal que también pueda ser relacionada en alguna manera con la supercarta. 3. - Dejar suficiente espacio entre las cartas para poder dibujar las flechas de interrelación.

c) Número ideal de cartas y comentarios: Un diagrama de interrelación no es ideal para todas las instancias. Aunque los japoneses tienen ejemplos de diagramas de interrelación con más de 100 comentarios interrelacionados, esto es muy efectivo cuando existe afinidad entre 15 y 50 comentarios. Si hay un poco más que 15 comentarios, el proceso es realmente simple. Si existen más de 50 comentarios, esto es generalmente muy complicado para que sea de gran ayuda.

d) Es peligroso agregar cartas adicionales: Esto se hace a menos que exista una omisión entre las cartas, tratar de evitar adicionar cartas en el diagrama de interrelación. Si existe esto, es muy peligroso usar un diagrama de interrelación, este tiende a explotar dentro de un incontrolable enredo de comentarios.

e) Espacio entre las cartas: Cuando coloquemos las cartas debemos estar seguros de dejar suficiente espacio entre ellas ( al menos 1/2" ) para que se puedan dibujar las flechas de interrelación.

4.- COMO DIBUJAR LAS FLECHAS DE INTERRELACIÓN

Una vez que todas las cartas están puestas, hacer las flechas de interrelación que indican que va primero y para qué. Cuando dibujamos estas flechas la relación debe ser tan concreta como sea posible. Cuando encontramos que cada carta puede ser hecha preguntando solamente una sola pregunta:

"¿Qué otras cartas serán originadas o influenciadas por esta carta?"


Capll11/o 3 Diagnóstico genn-ol

Esta pregunta puede ser repetida para cada carta hasta que el mayor número de cartas posibles hayan sido consideradas dentro del diagrama de interrelación. Esto es grave cuando es hecho para cada carta en el diagrama.

a) Existen dos maneras de preguntar: Las siguientes preguntas pueden ser dos preguntas básicas aplicadas simultáneamente a una carta:

" ¿ Qué causa esta carta?" "¿Cuáles son los comentarios resultantes de esta carta?"

La experiencia ha demostrado que esto causa gran confusión, pero si se repite la pregunta de " causa-efecto ", entonces se podrá identificar las dos formas de interrelación ya definidas.

5.- EXAMINAR Y REVISAR LA PRIMERA PARTE DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

En este paso el equipo transfiere el diagrama hacia el papel que puede ser una fotocopia y ser distribuido a todos los miembros del equipo, y a personas que estén fuera del equipo, para su revisión de los comentarios y que puedan hacer algunos cambios.

6.- SELECCIÓN DE LOS COMENTARIOS CLAVE EN EL DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

En este punto se puede contestar la pregunta "¿Que significa todo esto?". Todo esto se puede hacer porque mientras que se estuvo analizando si un par de ideas estaban relacionadas, estuvo apareciendo un cuadro acumulativo. Este cuadro consiste en patrones de un grupo con relaciones inversas o que surgen seguramente de las cartas del diagrama de interrelación. Por lo tanto la interpretación de este proceso inicia simplemente con:

a) Primero encontrar la carta del diagrama de interrelación que tiene un gran número de flechas que provengan de la carta.

b) Continuar buscando cartas en el diagrama de interrelación que tengan el más alto número de flechas, y así continuar hasta terminar.


Capitulo 3 Diagnóstico gnrerol

c) Revisar todas las cartas del diagrama de interrelación ( incluyendo aquéllas que ya han sido seleccionadas ) para encontrar comentarios que tengan más o todas las flechas que salgan de ella.

d) Encontrar las cartas en el diagrama de interrelación que puedan tener pocas relaciones agrupadas alrededor de ellas, para que puedan ser los comentarios clave en el diagrama.

e) Por consenso confirmar que los comentarios con las flechas de relación son realmente los factores clave para ser atacados. Decidir si hay algún otro comentario que no pase la prueba de " interrelación " que debe ser incluida. Para lila mejor manejabilidad seleccionar un máximo de 5 a7 factores clave para seguir más lejos.

7.- ¿CÓMO DIBUJAR EL DIAGRAMA FINAL DE INTERRELACIÓN, IDENTIFICANDO CLARAMENTE LOS FACTORES CLAVE?

Indicar los factores clave colocando las cartas designadas en una " caja doble cerrada " como se muestra:

Por lo tanto el diagrama final de interrelación hallado, después de la aplicación de estos pasos, considerando solamente los factores clave es el mostrado en la Figura N.8.


Capft11lo ., Diagnóstico ,~neral

3.4 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL ÁREA DE OPORTUNIDAD

Los proyectos de mejoramiento son sólo una parte de un esfuerzo mayor para transfonnar la organización. Estos proyectos de mejoramiento comienzan usualmente debido a que un gerente o grupo de gerentes decide que un cambio debe ocurrir. Los proyectos que carecen de interés por parte de la gerencia son con frecuencia olvidados y son eventualmente desplazados por otras prioridades. Es una ventaja tener a todo el mundo promoviendo e] éxito de un proyecto. [3]

Para la selección de] proyecto se ha considerado emplear una lista de verificación para la selección del proyecto, en la cual se tienen que considerar los siguientes aspectos:

1 . - El proceso o proyecto está relacionado con los asuntos claves del negocio.

2.- El proceso seleccionado para ser mejorado tiene un impacto directo en los consumidores externos de la compañía, esto es especialmente importante cuando se seleccionan proyectos de demostración al comienzo de un esfuerzo de mejoramiento.

3.- El proceso o área de trabajo tiene mucha visibilidad en la compañía.

4. - Todos los gerentes que están interesados por este proceso, a todos los niveles de la organización, están de acuerdo con que es importante estudiar y mejorar este proceso.

5. - Un número suficiente de gerentes, supervisores y operadores en ésta área cooperarán para hacer que este proyecto tenga éxito.

6. - Este proceso no esta siendo cambiado en ninguna forma, ni está fijado para ser reparado en un futuro cercano, esto no se aplica si el equipo de proyecto fue comisionado para estudiar cómo puede suceder el cambio).

7. - El proyecto se define como un proceso claramente definido que tiene puntos de partida y fina] que se pueden identificar fácilmente.

Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México JO

Capitulo 3 Diagnóstico genual

8.- Este proceso no está siendo estudiado por ningún otro grupo.

9.- Un ciclo del proceso se completa en uno o dos días, es decir, el tiempo de terminación es corto. Otra vez esto es muy importante cuando se seleccionen proyectos iniciales. Una vez que el equipo tenga alguna experiencia, puede lidiar con procesos más largos y complejos.

10.- La declaración de la misión del equipo describe un problema a estudiar.

3.5 INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE MEJORA

Para poder discutir y analizar los problemas encontrados en el diagnostico, fue necesano integrar un equipo de mejora, el cual estuvo integrado por:

• Tesistas del ITESM-CEM • Gerente de Manufactura • Gerente de planeación y control de la producción • Gerente de compras • El asesor corporativo

El diagnóstico realizado anteriormente, fue analizado por el equipo de mejora apoyándose en herramientas estadísticas y herramientas para la toma de decisiones en equipo, que dio por resultado un gráfico de pareto que indico las prioridades inmediatas de la planta. Para este estudio se empleo la técnica de grupo nominal, que consistió en reuniones del equipo y agrupación en las áreas correspondientes a las debilidades encontradas en el diagnóstico, posteriormente, los miembros del equipo asignaron una puntuación a cada área de la empresa, basándose en las necesidades de la empresa, la puntuación se asigno de la siguiente manera, el numero mayor al área más critica y sucesivamente disminuyó.

TecnoMgico de Monterrey, Campus Estado de México 31

Capitulo 3

Por ejemplo: 20 al área más critica, 19 a la segunda más critica y así sucesivamente, posteriormente se contaron los puntos y se elaboró con estos el diagrama de pareto que dará las áreas de mayor prioridad por mejorar.

3.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Con el diagnóstico realizado a la empresa y con la ayuda de herramientas estadísticas y de herramientas para la toma de decisiones en equipo, se realizo un gráfico de Pareto con los resultados de una sesión, auxiliándonos de la Técnica de grupo nominal. Se elabora un Pareto con el objetivo de delimitar los problemas y tomar los que son críticos para el desarrollo productivo de la empresa, de tal manera que este procedimiento para la identificación de las áreas de oportunidad se estima con una validez del 80% basándose en la Ley de Pareto , y por lo tanto es subjetivo hasta cierto punto.

La Fig. N .1 O muestra las áreas de mejora, que se obtuvieron apartir del diagrama de afinidad.


Capitulo 3 Diagnóstico general

DEBILIDADES ProdllCdóa Venta J:nsemeria Tder c.lld.t ,.~ Comwkwillll y Mwjo Medldco lle lnfonndóll

No nbte .. procrm-dóo 20 parad mmtmlmlnto de

moliln. No w cuenta con temolopa 17

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Droducdón. F.n d 20-/• de ID ordenes de 13 13

producdón w aunlu i. oulterla prima _. __ .,_

No es rontl8blr el reporte de 11 11 Droducdón ,or Drodacto.

En prometllo, d 20-4 de los 13 13 planes de nrltkadóo tDt8I

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En promedio, d se¡. de la 10 10 oultert. prima es

despel'llkmu m d lll'l'DqDe

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En p-61, el 10-.. 11e los 13 lotes de prooludo tendmdo

DO - revil8dos IN)r mliud. lA nuderia prinm es 18

~aeridade--..... ~ En promedio, el 10-,. de bis 16

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tienen ...aert. prima. En promedio el 309,. de los 14 üaaedmlmtos de ..terla IIIÚIIIIBO!IOB •• os

Son vloWm ID caja de 11 IR'Oduc:to tennbmlo.

FJ20-4de .. illformm:ióndd 10 10 mmcéll de imtert. prima es

IDrorncta Total de .. ponde.-.dón 90 14 36 37 26 69 34

Fig. N.10. Delimitación de las áreas de oportunidad


Capftulo3

<5 70 ü ~ 60 w o z 50

i w 40 o a: g 30

~ 20

10

o e o :2 e u u GI . E :::,

"ª ·2

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Di.agnóstico general

8 11 .2. e j • ·e • -o • ·e • e -- J;! e ~

·e II o -¡¡ :E II • GI o > CI >, !§ :E .!: . .g .!! E .!;

O GI -¡¡¡ o -o 1-

AREAS DEOPORTUMDAD

Fig. N .11. Gráfico de pareto para determinar las áreas de oportunidad

De la figura anterior (N .11 ), es claro como la mayor parte de los problemas diagnósticados se encuentran en producción, abastecimiento y el taller mecánico, por lo cual, las áreas principales a atacar serán estas, aunque todas las otras áreas están íntimamente relacionadas, pero para ir resolviendo los problemas o debilidades de la empresa se deben atacar o limar principalmente los picos y posteriormente los demás tópicos para un mejor funcionamiento de la planta. Es importante señalar que el trabajo se realizo solamente a nivel operativo, y que por razones de tiempo y ocupación de la gente no se pudo obtener parte de la información deseada.

El diseño e implantación de mejoras que a continuación se muestran, se basa en el estudio de área de abastecimiento de material ( área de abastecimiento del gráfico), el estudio del almacén como tópico principal y propuestas a futuro de las áreas mas importantes de la planta, así como el desarrollo de un manual para la organización y control de almacén de materias primas y productos terminados.


3.7 DIAGRAMA FINAL DE AFINIDAD

COMENTARIOS INVOLUCRADOS PARA MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA

FUNCIONAMIENTO EL TALLER MECANICO

DE LAS MÁQUINAS SON PARADAS POR LA

FALTA DE HERRAMENTAL

PARA EL CAMBIO DEL MOLDE

NO EXISTE LA PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO DE MOLDES

NO SE CUENTA CON ECNOLOGÍA RECIENT

EN EL TALLER DE MOLDES

PROGRAMACION Y CONTROL DE LA ,

PRODUCCION

EN EL 30°/oDE LAS O.P. SE PRODUCE MAS DE LO QUE SE PROGRAMA.

EN PROMEDIO EN EL 20°/o DE LOS ARRANQUES DE PRODUCCIÓN SE

SUSCITAN CAMBIOS DE MÁQUINA.

EN PROMEDIO EL 20°/o DE LOS P.P NO SON ELABORADOS OPORTUNAMENTE.

EN PROMEDIO EL 5°/o DE LA M.P. RESTANTE NO ES DEVUELTA

OPORTUNAMENTEPORPRODUC.

35

P.P.= PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN

O.P.= ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

M.P.= MATERIA PRIMA

Figura N.7

1 FALSEO DE LA INFORMACION~

EN EL 20°/o DE LAS O.P. SE CAMBIA LA MATERIA PRIMA

ASIGNADA.

EN PROMEDIO EL 30°/o DE LAS ETIQUETAS DE LOS

CONTENEDORES DE MATERIA PRIMA SON INCORRECTAS.

EN PROMEDIO EL 30°/o DE LOS REPORTES DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO SON FALSOS.

NO ES CONFIABLE EL REPORTE DE PRODUCCIÓN POR

PRODUCTO.

SE ESTIMA QUE EL 20°/o DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO NO SON

ACTUALIZADAS.

INFORMACIÓN ......-- .....__

DEL PRODUCTO

EN PROMEDIO EN EL 25°/o DE LAS

COTIZACIONES EL CICLO DE INYECCIÓN

ES INCORRECTO.

EL CICLO DE INYECCIÓN ES

ESTIMADO EN BASE A LA EXPERIENCIA.

EN PROMEDIO EN EL 40°/o DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO NO SON ESPECIFICADAS LAS UNIDADES DE PESO.

EN PROMEDIO EL 20°/o DE LOS PLANES DE

VERIFICACIÓN TOTAL NO SON ELABORADOS

A TIEMPO

36

ORGANIZACION Y COMUNICACIÓN

NO EXISTE COORDINACIÓN INTERDEPART AMENT AL

NO HA Y COORDINACIÓN PARA EL DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

VENTAS E INGENIERÍA NO DAN UN SEGUIMIENTO

DE LOS PEDIDOS EN CORRIENTE

, NO EXISTE COMUNICACION ENTRE

ING. DE PROCESO Y VENTAS

M.P.= MATERIA PRIMA ING. = INGENIERÍA R.= RECURSOS

Figura N.7 (Continuación)

DESCONOCIMIENTO DEL - -PROCESO

, ING. NO ESTA INVOLUCRADA

EN EL PROCESO DE INYECCIÓN

, NO ESTAN ESTABLECIDOS LOS PARÁMETROS DE LAS MÁQUINAS INYECTORAS

EL TIEMPO DE "SETUP" NO ESTÁ CONTROLADO

EN PROMEDIO EL 5°/o DE LA M.P. ES DESPERDICIADA

EN EL ARRANQUE DE NUEVA PRODUCCIÓN

EL 40°/o DE LOS RETRASOS SON POR LA INDISPONIBILIDAD DE R. HUMANOS Y MATERIALES

FUNCIONAMIENTO DEL DEPTO. CONTROL

DE LA CALIDAD

EN PROMEDIO EL 10°/o DE LOS LOTES P. T. NO SON REVISADOS POR

CALIDAD.

EL CRITERIO DE DEPTO. DE CALIDAD NO ESTÁ ENFOCADO HACIA EL FUNCIONAMIENTO DE

LA PIEZA.

EL P.T. ES EMPACADO INCORRECTAMENTE.

EN PROMEDIO EL 20°/o LAS LIBERACIONES DE

PRODUCTO TERMINADO NO SON ELABORADAS

POR LA FALTA DE INFORMACIÓN.

37

ORGANIZACIÓN Y CONTROL . DEL ALMACEN Y DEL

ABASTECIMIENTO DE M.P.

LA MATERIA PRIMA ES REQUERIDA DE UNA SEMANA PARA OTRA

EN PROMEDIO EL 20°/o DE LA INFORMACIÓN DEL ALMACÉN DE

M.P. ES INCORRECTA

SON VIOLADAS LAS CAJAS DEL PRODUCTO TERMINADO

SE ESTIMA QUE EL 30°/o DE LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE M.P. NO

SON ACTUALIZADAS

EN PROMEDIO EL 10°/oDE LAS MAQ. SE PARAN PORQUE NO TIENEN

MATERIA PRIMA

NO SON ACTUALIZADOS OPORTUNAMENTE LOS

INVENTARIOS DE P. T. Y M.P.

SE ESTIMA QUE EL 30°/o DE LOS ABASTECIMIENTOS DE M.P. NO

SON PROGRAMADOS.

AUSENCIA DE PRESUPUESTOS

SE PROVOCAN RETRASOS EN COMPONENTES POR TRABAJA~ CON TALLERES CHICOS PARA

MAQUILA.

BAJA CALIDAD EN LOS COMPONENTES POR LA

AUSENCIA DE PRESUPUESTOS

P.T.= PRODUCTO TERMINAOO

MAQ.= MÁQUINAS

M.P.= MATERIA PRIMA

Figura N.7 ( Continuación )

3.8 DIAGRAMA FINAL DE INTERRELACIÓN

FUNCIONAMlENTO DEL TALLER DE MOLDES

EL T!El\1PO DE SETUP NO ~ ~I ESTA CONTROLADO

r~~~~~--:~~-. .. iiiiiiill~lllc;-~--~~~...\..~S~EPROVOCANRETRASOS R INDISPOSICIÓN DE R.

FALSEO DE LA ANOS Y MI\ TERIALES

PROGRAMACIÓN Y

/

CONTROL f?E LA PRODUCCION

INFORMACIÓN DEL PROCT_i--++-+

FALLAS EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA

• •

~

ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL ALMACÉN Y DEL ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA

DESCONOCIMlENTO DEL PROCESO

~

SE PROVOCAN RETRASOS EN COMPONENTES POR TRABAJAR CON TALLERES CHICOS PARA MAQUILA

N EN PR~MEDIO EL I 00/o DE LAS MAQUINAS SON PARADAS POR LA FALTA DE HERRAMENTAL PARA EL CAMBIO DEL MOLDE

_.-r

NO SE TIENE TECNOLOGÍA RECIENTE EN EL TALLER M.

EN EL 20% DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN SE CAMBIA M.P. ASIGNADA

EN PROMEDIO EL 30% DE LOS REPORTES DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO SON FALSOS

~ NO ES CONFIABLE EL REPORTE DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO

M.P.= MATERIA PRIMA

M.= MECANICO

i-,...¡._

EN EL 30% DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN SE PRODUCE MÁS DE LO QUE SE PROGRAMA

P.T.= PRODUCTO TERMINADO

R.= RECURSOS EL CICLO DE INYECCIÓN ES ESTIMADO EN BASE A LA EXPERIENCIA

EN PROMEDIO EL 20% DE LOS PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN NO SON ELABORADOS A TIEMPO

r:: 38 Figura N.8 ~

r-1 LA MATERIA PRIMA ES ADQUIRIDA DE UNA SEMANA PARA OTRA

SE ESTIMA QUE EL 30-/o DE LAS 1--t ENTRADAS Y SALIDAS DE M.P.

A

-"'

NO SON ACTUALIZADAS

SON VIOLADAS LAS CAJAS DE PRODUCTO TERMINADO

EL I 0% DE LAS MÁQUINAS SON PARADAS POR NO TENER MATERIA PRIMA

NO SON ACTIJALIZADOS OPORTIJNAMENTE LOS INVENTARIOS DE M.P. Y P.T.

~ SE ESTIMA QUE EL 30-/o DE LOS ABASTECIMIENTOS DE M.P. NO SON PROGRAMADOS

EL l 0% DE LOS LOTES

PRODUCIDOS NO SON ~ REVISADOS POR CALIDAD

EL PRODUCTO TERMIN5 ES MAL EMPACADO

EN PROMEDIO EL 20% DE LAS LIBERACIONES DE PRODUCTO TERMINADO NO SON ELABORADAS POR FALTA DE INFORMACIÓN

EN PROMEDIO EL 20-/, D~ LOS 1 • PLANES DE VERIFICACION LJ TOTAL NO SON ELABORADOS A TIEMPO

Capitulo 4 Andlisi.'f de la información l' propue:da de trabaio

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y PROPUESTA DE TRABAJO

Las principales razones por las cuales se selecciono al almacén como una área prioritaria son: a) Por los resultados observados en los diagramas de Afinidad, Interrelación y Pareto. b) Por el interés propio de la empresa y por el acuerdo entre las partes involucradas c) Porque la empresa desea cumplir con una auditoria solicitada en esta área por uno de sus clientes importantes; debido a esto la firma pretende mejorar la organización y control del almacén. d) Para satisfacer en lo posible los requerimientos del punto 4. 15 de la norma ISO 9002, ya que en se encuentra en el proceso de implantación de dicho sistema de calidad.

4.1 DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL ALMACÉN

Antes que todo se describirá como esta compuesto este almacén, existen dos tipos de almacén los cuales son: 1) Almacén de Materia Prima y Partes Componentes. 2) Almacén de Producto Terminado.

4.1.l AlMACÉN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

Este tiene como función principal el abastecimiento " oportuno " de materias primas o partes componentes, a los departamentos de producción, y esta constituido por tres secciones:

Recepción Almacenamiento Entrega

Las áreas de recepción y entrega están situadas dentro del almacén, y el Almacén de materias primas tiene dos subalmacenes, de acuerdo con las necesidades del departamento de producción. En la Figura N. 12 se muestran los pasos principales para el Almacenamiento de la Materia Prima y Partes Componentes.

4.1.2 AlMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

El almacén de producto terminado presta servicio al departamento de ventas,

Tecnológico de Monterrey, Campus Etitado de México 39

Capitulo./ Andlisis de la Información l' propuesta de trabajo

"guardando y controlando" las existencias hasta el momento de despachar los pedidos de los clientes. La Figura N. 13 muestra los pasos principales para el Almacenamiento de la Materia Prima.

4.2 PLAN DE TRABAJO PARA LA PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN

1 . - Se observaron los problemas actuales del almacén y se analizaron para encontrar soluciones prácticas que puedan aplicarse de inmediato y hasta donde las circunstancias que predominen en la empresa lo permitan. Las siguientes preguntas forman solamente una parte de una base para poder diagnósticar la operación del almacén, y fueron aplicadas a los responsables de cada área, tanto al tumo matutino como al vespertino, pudiéndose reconocer los problemas más comunes de encontrar en el almacén de materia prima y producto terminado:

a) ¿el espacio es insuficiente?; Resp: si b) ¿el personal es insuficiente?; Resp: si c) ¿el personal es incapaz por falta de adiestramiento?; Resp: si d) ¿está mal localizado el almacén?; Resp: si e) ¿existe una mala distribución de las facilidades y equipos de almacenamiento?; Resp: no f) ¿deficiente colocación de la mercancía (materiales o productos) que dificulta la localización rápida para acomodarla o surtir una demanda?; Resp: no g) ¿equipo de almacenamiento inadecuado, obsoleto o en mal estado?; Resp: no h) ¿equipo de manejo de materiales insuficiente o inadecuado?; Resp: no i) ¿mentes cerradas a la innovación que se oponen al cambio o son muy conformistas?; Resp: si

2. - La aplicación de los conceptos y pnnc1p1os básicos sobre la organización de los almacenes deben de apegarse lo más posible a la realidad, de tal manera que se alcancen las metas que se fijen en una nueva organización del almacén, es necesario tener una mente abierta, un deseo de superación y la superación para dedicarle el tiempo que requiera su estudio y posteriormente su puesta en marcha.


Capitulo 4 Andlisis de la Información v propuesta de trabajo

3.- El paso siguiente fue recabar datos de manera metódica y sistemática para conocer con la mayor exactitud posible lo siguiente;

a) las necesidades actuales y futuras de almacenamiento b) los recursos fisicos y hwnanos actualmente disponibles y los que habrán de necesitarse en el futuro c) los sistemas de abastecimiento y de control interno actuales d) los métodos actuales que se siguen en los trabajos dentro del almacén e) ¿qué cambios habrá en los productos y sus envases y cuáles son las necesidades de ventas y de producción inmediatas?; esto se debe investigar en el departamento de ingeniería y en el de programación y control de la producción. f) ¿qué área y espacio se tiene disponible para eJ almacén y cómo esta distribuido actualmente? Deben incluirse las áreas de pasillos para maniobras de estiba, así como los espacios ocupados por oficinas, escaleras, elevadores, etc. Deben conocerse los planes de la gerencia de cualquier ampliación, cambio de local o de lugar. g) ¿cómo está localizado el almacén y sus áreas de recibo y de despacho en relación con los andenes y plataformas, y con respecto de los centro de producción de la planta?

4. - Con la anterior recabación de datos, se desmenuza el problema del almacén en sus pequeños detalles; analizando cada uno de ellos aplicando el razonamiento lógico de una manera metódica y sistemática.

5. - Se reagrupan estos conocimientos para construir nuevos sistemas para una mejor distribución de las áreas de recibo, almacenamiento y entrega; para una mejor distribución de las cargas de trabajo, y para implantar más eficientes métodos de trabajo, así como más útiles y sencillos sistemas de control.

6.- Lo último por hacer es un buen plan de acción para poner en practica las mejoras y un sistema de seguimiento y evaluación de las transformaciones realizadas.

Se deben realizar todos y cada uno de los pasos para el plan de trabajo que acabamos de ver como sigue [12]:

1. - Seleccionar la zona o el trabajo en donde resida el problema.

Tecnológico de Mon1errey, Campus Estado de México 41

Capihllo 4 AndlisU de la Ur(omradtJn v propuesta de trobaio

2.- Desmenuzar el problema en las partes que lo componen. 3. - Analizar cada parte por separado 4.- Reorganizar las partes en un mejor conjunto o solución. 5.- Poner a prueba la solución.

4.3 INFORMACIÓN NECESARIA PARA PLANEAR

Antes de empezar a planear es necesario informarse acerca de:

• los artículos que se deben almacenar • la disposición de las áreas de recepción, almacenamiento y

entrega.

El plan se puede dividir en los siguientes pasos:

1.- Recabación de datos. 2.- Solución a la localización del almacén en un nuevo plano de las áreas de la planta. 3.- Diseño de medios de almacenamiento y de medios de manejo de materiales. 4. - Distribución racional de las actividades del almacén y de las labores de su personal. 5.- Estudio de flujo de materiales y los sistemas de información.

La parte importante en el plan de trabajo, en la planeación del almacén, es conocer su situación y condiciones actuales, así como las necesidades del almacenamientos presentes y futuras. Se requiere conocer lo que se espera almacenar en el futuro. Además no basta con mejorar las condiciones del almacén si no se organizan las funciones y trabajos del personal, y si no se revisan y mejoran los sistemas de registro de existencias y de información a la dirección. [13]


Capitulo 4 A1tdli.m d, '" i,,(om,adón )' p,y[HlnfO de trobqio

4.4 CONDICIONES ACTUALES DE OPERACIÓN DEL ALMACtN

A partir del diagrama de Afinidad, y de la Lista de evidencias anterionnente mostrada, y por la observación del estudiante de la operación del mismo, se pudieron detectar los siguientes problemas:

-Una, casi total, incomprensión de lo que son los almacenes y el gran papel que desempeñan en la empresa.

-Desilusión, y por lo mismo desaliento, en quienes ahí trabajan.

-Falta de espacio debido a que el almacén se convierte en el reducto donde va a parar todo lo que se deshecha en los demás departamentos de la empresa.

-Hay escasez de personal, y el que existe suele ser seleccionado dentro de aquél que menos capacidad tiene, pues no se quiere pagar uno que esté calificado. Se considera el almacén como un gasto y no como una inversión; un mal necesario.

-Falta de equipo, tanto para acomodar la mercancía como para su manejo en general. El esfuerzo humano es elevado.

-Falta de disposición dentro del personal a superarse, y en otras áreas donde si existe no se imparten cursos de capacitación por parte de la empresa.

-La mercancía no está colocada de acuerdo a la demanda de la misma obligando al personal que surte los pedidos a andar de un lugar

a otro provocando como consecuencia, errores, lentitud de los embarques y en atender los requerimientos de producción, así como el agotamiento y frustración del personal.

-Desbalanceo de las existencias. Se tiene en el almacén lo que no demandan los clientes, y no hay lo que es requerido por ellos o por producción.

-Son frecuentes las compras de emergencia con el cual el costo de fabricación o de venta se eleva considerablemente.

-Se efectúan compras de artículos a pesar de que haya en existencia en el almacén.

-Hay que solicitar un recuento fisico cada vez que se necesita conocer las existencias ya que ningún registro es confiable.


Capitulo 4 A11tl/isi.s d~ lo ú,(omu,ciótl )' prop11nta tk trobgio

-Porque al comprar se obtendrá un precio más bajo en ciertos volúmenes, optimizando los costos.

-Por fallas en el control de calidad que motiva frecuentes devoluciones de los clientes.

-El almacén no devuelve oportunamente la mercancía recibida en exceso o bien defectuosa, que proviene de los proveedores.

-Por la compra de mercancía en elevados volúmenes previendo una devaluación de la moneda.

-Porque se espera que haya escasez del producto a nivel nacional e internacional.

-Se presentan fallas en el suministro a los clientes y a fabricación.


Capflulo 4 Antlli.sis d~ la Información v prop11nta tk trobaio

4.5 DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE OPORTUNIDAD

Se tiene identificada el área de abastecimiento de material como punto de partida en la determinación de la zona de mejora, así como el área de almacenamiento de materia prima y producto terminado, a partir de las condiciones de operación de tal almacén y auxiliándose de los criterios para la selección del proyecto, se propone la creación de un Manual para la Organización del Almacén, el cuál está integrado de la siguiente manera:

-El organigrama del almacén

-La organización del almacén que estará integrada por:

• La lista de actividades que se llevaran a cabo en el almacén • Los deberes de quienes prestan sus servicios en el almacén

-Las políticas del almacén de acuerdo con las normas vigentes de la empresa

-Proponer algunas formas para mejorar el manejo de información

-Establecer un Método para el Control de los Inventarios de Materias Primas


4.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA Y PARTES COMPONENTES

AµQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA.·

• REQUISICIÓN DE PLANEACIÓN Y CONfROL DE LA PRODUCCIÓN.

•SE ENVIA LA ORDEN DE COMPRA AL PROVEEDOR.

46

RECIBO DE MATERIA PRIMA

SE VERIFICA LO SIG.

•CANTIDAD

•CLAVE DEL PRODUCTO

•NÚMERO DE LOTE

•SE VERIFICA EL CERTIFICADO DE CALIDAD

•SE CAPTURA EN EL SISTEMA

•SE SELLA PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL NÚMERO DE LOTE

•SE COLOCA EN SU LUGAR ASIGNADO.

SE PONE A DISPOSICIÓN DE ASEGURAI\fiENTO DE

CALIDAD

•SE REGISTRA EL NÚMERO DE LOTE

•CHECAR EL TIPO DE MATERIA PRIMA Y COLOR

•ACEPTAR O RECHAZAR

•SE VERIFICA EL REPORTE DE INSPECCIÓN DE ENTRADA (RIE)

•ENCASO DE RECHAZO SE LE INFORMA AL PROVEEDOR PARA LA DEVOLUCIÓN DEL MISMO.

Figura N. 12

ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA

•SE ABASTECE LA ORDEN DE PRODUCCIÓN

•SE GENERA ORDEN DE SALIDA DE MATERIA PRIMA

•PIO:MENT ACIÓN DE MATERIA PRIMA EN ALGUNOS CASOS

•SE COMPARA LO SOLICITADO VS LO ABASTECIDO.

4.7 DIAGRAMA DE FLUJO DEL ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

ENTRADA DE PRODUCCIÓN AL ALMACÉN DE PRODUCTO

TERMINADO

•SE COMPARAN LAS CANTIDADES ENTRE LOS VALES DE ENTRADA DE PRODUCTO TERMINADO Y LAS ETIQUETAS DE LAS CAJAS.

•SE COMPARA CON RESPECTO AL TIPO DE PRODUCTO.

47

ALMACENAJE

•SE ALMACENA Y SE CAPTURA EN EL SISTEMA.

•SE IDENTIFICA EL PRODUCTO TERMINADO POR CLIENTE.

Figura N. 13

EMBARQUE

•SE PREPARA EL PRODUCTO TERMINADO EN PISO.

•SE FACTURA SEGÚN EL CLIENTE Y SE ENVÍA LA FACTURA AL CLIENTE.

Capitulo 5 lmplontación

CAPÍTULO 5: IMPLANTACIÓN

5.1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN

5 .. 1.1 El Organigrama del Almacén

Un organigrama es la gráfica de la estructura de una organización, en este caso del almacén, en la cual se indican los puestos y por lo mismo, los niveles de mando y subordinación. El organigrama puede incluir solamente la indicación de los puestos, o bien éstos y el nombre y fotografía de quienes, al menos temporalmente, los ocupan.

El organigrama que se pretende implantar en el almacén es el mostrado en la figura N. 14, dicho organigrama fue obtenido mediante reuniones sostenidas con el gerente de compras y el gerente de manufactura, y apoyándose en la bibliografía correspondiente. [ 13]

ORGANIGRAMA PROPUESTO

' GERENIB O JEffi DE AIMACEN

1

1 1 1 1

CONllOL DE I.WENTARIOS RFmaÓN 00 lA MERCANm AIMACENAMIENTO ENmGA DE lA MERCANOA

1

1 1

EMBARQUES ABASIIDMIFNI'O A

PRODOCUÓN

1

1 1

' NA~AIF.S R)RANEOS

Figura N. 14

Tecnológico de Monte"ey, Campus Estado de México 48

Capitulo 5 /"""011toció,,

5.1.2 LA ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN

En este apartado esta integrado por lo siguiente:

-La lista de actividades que se llevaran a cabo en el almacén.

-Los deberes de quienes prestan sus servicios en el almacén.

En relación a los deberes del personal del almacén cabe señalar la necesidad de hacer notar, una leyenda que diga " y cualquier otro tipo de trabajo no señalado anteriormente que le fuere ordenado ", a fin de evitar que alguien se niegue a desempeñar aquéllo que se le indique por no estar expresamente señalado.

5.1.3 ELABORACIÓN DE LA LISTA DE DEBERES

Cada empleado, desde el jefe del departamento hasta el del puesto con menos jerarquía, debe llenar su propia lista de deberes, en la cuál la empresa estuvo de acuerdo en su aplicación. ( véase la figura N. 15) [13]

Cuadro de referencias: En los espacios en blanco se anotó: el nombre del empleado, el puesto que desempeña, la fecha del día y se marca con una cruz el espacio actual ( sí es la primera vez que se hace la lista ) .

Columnas: A la izquierda de la hoja se da un numero arábigo a cada deber anotado. En la segunda bajo deberes, se describen muy brevemente todos los trabajos que se desempeñan rutinariamente y los que se hacen periódicamente. En la columna horas por semana, se anotan las horas y minutos de una semana que el empleado mismo estima le toma hacer cada deber. En la columna actividad numero, se escribe en cada renglón el número de actividad que le corresponda al deber según la lista de actividades. En la columna horas revisadas, se apuntan las horas y minutos que según el estudio de tiempos por muestreo de trabajo, son las verdaderas que constan en ese estudio.


Cop{lu/o 5 l"'P{llllloción

Nombre de empresa ______________________ _

LISTA DE DEBERES ¡Nombre

Fecha I Preparada por

I Departamento Puesto

I Aprobada plr

Num. del Deberes Horas por Actividad Horas deber semana numero Revisadas

Total de horas:

Figura N. 15 [12]

Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

Capitulo 5 /mpltllftoción

S. 1.4 ELABORACIÓN DE LA LISTA DE ACTIVIDADES

La lista de actividades es una relación que agrupa a todos los trabajos del departamento en las funciones básicas que son inherentes a su especialidad. Se elabora una parte de cada departamento, almacén o sección. En la lista de actividades ( Figura N.16) cada una de las actividades debe tener un número romano consecutivo en la columna número de actividad; de esta manera identificaremos los deberes que son afines y corresponden a cada una de ellas.

Cuadro de referencias: En los espacios en blanco se anota: el nombre del almacén, departamento o sección, la fecha del día del estudio y se marca con una cruz si se trata de una lista actual o de una lista propuesta.

Columnas: A la izquierda, se da un numero romano ( 1, 11, 111, etc.) a cada actividad. En la columna de actividades se anotan a renglón seguido, las actividades o funciones básicas a las que se dedica el departamento. En la columna horas por semana, el total de horas y minutos que suman todos los trabajos anotados en las listas de deberes que corresponden a una misma actividad; por ejemplo; el deber de cotejar la remisión del proveedor, que puede aparecer en la listas de deberes de varios empleados.

Esta empresa en particular tiene su propia organización y sus propios sistemas. No existe un patrón de funciones, actividades y deberes que sirva por igual a todas.

Lista de actividades del almacén:

-Recepción -Registro -Inspección -Información -Almacenamiento -Codificación -Entrega

Cada una de estas actividades tiene una o varias operaciones que ejecuta el personal del almacén y que son llamados deberes, o sea, la participación de cada persona en la ejecución de cada actividad. En la figura N. 17 se presentan las actividades y deberes de las distintas áreas especializadas del almacén, obtenidas a partir de la aplicación de las listas de actividades y deberes al almacén de dicha empresa, de tal manera que los deberes y actividades estarán claramente definidos.


Capitulo 5 /Mplantación

LISTA DE ACTIVIDADES Departamento Lista actual o sección Lista propuesta Fecha Preparada Aprobada

por por

Numero de Actividad Horas por Observaciones actividad (anótense las actividades por orden de importancia en el semana

deoartamento)

Total de horas:

Figura N.16 [13] Tecnológico de MonJe"ey, Campus Estado de México 52

Capitulo 5 Implantación

5.1.5 LISTA PROPUESTA DE ACTIVIDADES Y DEBERES DE LAS DISTINTAS ÁREAS DEL ALMACÉN

ÁREA DE RECEPCIÓN ACTIVIDADES DEBERES

Recepción Recibir del departamento de compras una copia de cada pedido para archivarla por orden alfabético con base en el nombre del proveedor. Recibir los materiales del proveedor. Estibar en el área de recepción. Confrontar la copia del pedido ( del archivo) con la nota de remisión del proveedor ( o remisión factura).

Revisión Revisar la mercancía en cuanto a cantidad y calidad. Firmar de conformidad el original de la nota de remisión del proveedor, o con la anotación: a reserva de la revisión de control de calidad; y entregárselo al empleado del proveedor.

Elaboración de la nota Hacer una nota de entrada para cada una de las notas de de entrada remisión.

Entregar el original y las copias de la nota de entrada, junto con la copia de la nota de remisión, a los departamentos de finanzas y compras. Archivar la copia de la nota de entrada y la copia del pedido en el archivo de área de recepción.

Entrega Entregar la mercancía, la copia de la nota de entrada y la copta de la nota de remisión al almacén correspondiente. Se deberán transportar los materiales al almacén correspondiente.

Figura N. 17


Capitulo 5

DEPARTAMENTO DE AJMACÉN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

AC11VJDADES Recepción

Control

Almacenamiento

Despacho

DEBERES Recibir los materiales, la copia de la nota de remisión y la copia de la nota de entrada del área de recepción. Confrontar la documentación con los materiales y revisar su cantidad y calidad. Dar al encargado del control de existencias la documentación. Entregar al auxiliar del almacén la mercancía para que la acomode según su localización. Registrar las entradas y salidas en tarjetas de existencias. Anotar la información sobre la localización de los materiales que han de almacenarse, o retirarse para satisfacer pedidos o requisiciones. Llevar un control de los materiales comprometidos para surtir órdenes de producción. Informar a finanzas sobre las entradas y salidas de los materiales. Poner al tanto a producción, a compras y a otros departamentos respecto de las existencias en el almacén de materias primas y partes componentes. Clasificar y codificar los materiales. Determinar la planeación del almacén y la localización de los materiales en zonas, estantes, etc. Colocar los materiales en sus lugares. Recibir las reqms1c10nes, lista de materiales para órdenes de producción, vales de almacén u otra documentación de salida. Revisar toda la documentación de sali~ es decir, observar que tenga todos los datos y especificaciones necesarias y reconocer la firma autorizada. Transportar el material, al departamento solicitante. Revisar lo que se entrega confrontándolo con la documentación de salida. Entregar el material al departamento solicitante.

Figura N .17 ( Continuación )


¡I C'opil1,lo 5 J,,,,,¡Olllación

DEPARTAMENTO DE AIMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS ACTIVIDAD

Recepción

Registro

Almacenamiento

Despacho

Inspección

Empaque

DEBERES Tomar los productos de producción. Recibir los artículos devueltos por los clientes. Confrontar la documentación de entrada con la mercancía y firmar de conformidad. Registrar el movimiento de entradas y salidas en tarjetas de existencias. Anotar la localización de los productos que han de almacenarse, o retirarse, en notas de entrada, requisiciones o notas de salida. Informar a finanzas acerca del movimiento diario en el almacén y a ventas sobre las existencias. Determinar la planeación y la localización de los productos en zonas, estantes, etc. Transportar los artículos al lugar de almacenamiento según su localización. Colocar los productos según su localización. Recibir los pedidos de clientes, requisiciones u otra documentación de salida. Revisar la documentación de salida, es decir, verificar que contenga todos los datos y especificaciones necesarias y la autorización respectiva, de crédito, ventas, etc. Localizar los productos y surtir los pedidos. Transportar los productos a la zona de empaque. Revisar el despacho de mercancía confrontando el pedido con los productos surtidos. Empacar los pedidos locales. Empacar los pedidos foráneos. Elaborar guías de embarque, notas de salida y documentación de transporte. Estibar a embarque.

Figura N .17 (Continuación)


Capitulo 5 /,nplantodón

5.1.6 POLÍTICAS PROPUESTAS PARA EL ALMACÉN

En ténninos generales, las polf ticas de wi almacén constituyen el conjwito de lineamientos o nonnas de conducta a los que deberá someterse el personal que presta sus servicios en él, y por lo mismo todo el de la empresa.

Las políticas deben ser elaboradas de tal fonna que permitan solucionar mediante su consulta, las interrogantes que se presentan al personal del almacén. [14]

Las políticas que se proponen establecer, serán con el fin de definir claramente las normas de conducta del personal que labora en dicha empresa, y serán las siguientes:

1. Si se aceptaran o no devoluciones de los clientes y bajo que condiciones.

2. Establecer nonnas en relación al recibo de pedidos completos o en parcialidades. A su vez señalar si el pedido incompleto origina la cancelación automática de lo no surtido, debiendo fincarse uno nuevo por lo faltante.

3. Establecer si el almacén fonnulará automáticamente los pedidos cuando las existencias lleguen al mínimo, o cual será el procedimiento a seguir en relación a las compras.

4. Precisar la conducta a seguir en caso de recibirse mercancía de más o de menos, por parte de los proveedores.

5. Establecer el horario para la recepción y embarque de la mercancía, así como el medio de transporte a utilizar en el segundo caso.

6. Establecer el tipo de empaque, tanto por parte de los proveedores, como en el caso de los embarques a clientes. Se deberá precisar cuando usar contenedores.

7. Fijar el numero de recuéntos fisicos que deberán efectuarse al recibir y embarcar la mercancía.


Capitulo 5 /mplantacw,,

8. Indicar el numero de recuentos flsicos en el afio, si estos serán parciales, totales o rotatorios. A su vez seftalar como deberá procederse respecto a la toma de estos inventarios y su resultado. Asimismo indicar el tiempo para llevar a cabo el recuento fisico de fin del ejercicio.

9. Señalar el tiempo para regresar a su lugar la mercancía que no hubiese sido recogida por los clientes, o embarcada por falta de instrucciones de estos.

I O.Establecer el tiempo que podrá permanecer la mercancía en el almacén sin venderse o utilizarse.

11 .Determinar las bases para los cambios de mercancía que soliciten los clientes, o si no se aceptara ninguno.

12.Precisar que hacer en el caso de recibir mercancía que no vaya acompañada con la relación de lo embarcado, tanto en unidades como en valores.

13 .Indicar que tipo de documentación interna deberá elaborarse en el caso de la recepción y embarque de mercancía.

14.Reglamentar la entrada de personas ajenas al almacén, así como la introducción de equipo y vehículos.

15 .Establecer normas respecto a la codificación y localización de los materiales.

16.Fijar normas respecto al mantenimiento del equipo destinado al almacén.

17 .Precisar como proceder respecto al segundo y tercer turnos. Si habrá un almacenista en cada uno, o bien indicar quien desempeñara esta función, así como sus responsabilidades.

IS.Determinar si la empresa tendrá un almacén centralizado o si tendrá descentralizados.


Cap/lulo 5 Implantación

19.Fijar nonnas respecto a la toma de componentes de un producto tenninado que pennitirá ensamblar o reparar a otro. Sei\alar el tiempo en el que deberán ser repuestos, o si se separaran todos los demás a fin de convertidos en refacciones, componentes o ambos.

20.Precisar la intervención de control de calidad en la recepción de la mercancía.

21.Establecer nonnas respecto al tiempo de pennanencia de la mercancía en trailers, furgones u otro tipo de almacenamiento, ajeno a la empresa.

22.Fijar nonnas respecto al uso de los almacenes fiscales.

23.Establecer nonnas respecto a la destrucción de la mercancía que haya perdido todo su valor.

24.Indicar el método de valuación de los inventarios

25.Señalar las normas de seguridad que deben prevalecer en el almacén. Asimismo lo relativo a la póliza de seguros

26 .Precisar las medidas a tomar en caso de robo o de daños intencionales, producidos a los bienes almacenados así como al eqwpo en uso.

27 .Indicar las condiciones para prestamos a terceros de los materiales, herramientas, equipo guardado y en uso en el almacén.

28.Si se recibirá y enviara o no mercancía a vista y a consignación del proveedor.


Capllulo 5 l,npla11toción

5.1.7 ALGUNAS FORMAS USUALES EN EL ALMACEN

A continuación se muestran algunas fonnas usuales Fig. N .18, las cuales se pueden implantar para mejorar el manejo de la infonnación, debido a que actualmente no se cuenta con dichas formas, y que el equipo de mejora continua consideró útiles para el manejo del mismo; no son todas las que se utilizan en el almacén, ya que varían de acuerdo con el tamaño y a las necesidades de cada empresa. Además el número de copias varia de acuerdo con su distribución a los distintos departamentos. [I 3]

Cabe señalar que poner el número de código o de parte permitirá suprimir la descripción de los artículos.

Forma de requisición

Folio Num

CIA X, S.A. DE C.V. Fecha:

Cargo al departamento:

Número de Descripción Cantidad Costo Costo

código o Solicitada Surtida unitario total parte $ $

Solicitó: VoBo Entrego: SUMA $

Fig. N.18[13]


Cap/lulo .f Implantación

Forma de entrada al almacén

Folio Num:

CIA X, S.A. DE C.V. ENTRADA AL ALMACEN Fecha

Proveedor:

Número de Descripción Cantidad Costo Costo Locali-código o unitario total zación

parte $ $

Orden de compra num: SUMA $ Recibió:

Forma de devolución al proveedor

CIA X, S.A. DE C.V. DEVOLUCIÓN A PROVEEDORES

Nombre: Folio Num: Domicilio: Motivo de la devolución:

Número de Descripción Unidad Canti- Costo Costo código o dad unitario total

parte $ $

Formuló: Autorizó: SUMA $

Recibió: Fig. N.18 (Continuación)



Forma de devoluclón al almacén

Folio Num: CIA X, S.A. DE C.V.

DEVOLUCIÓN AL ALMACÉN Departamento que devuelve: Motivo de la devolución: Fecha:

Número de Descripción Cantidad Costo Costo código o unitario total

parte $ $

Formuló: Autorizó: SUMA $

Recibió:

Forma de resguardo de herramientas Folio Num:

CIA X, S.A. DE C.V. RESGUARDO DE HERRAMIENTAS

Entregada a:

Número de Descripción Cantidad código o

parte

Autorizó: Entregó: Recibió:

Tecnológico de Montemry, Campus Estado de México

Fecha: Costo Costo

unitario total $ $

SUMA $ Las herramientas antes descrttas quedan bajo mi exclusiva responsabilidad.

61


Forma de ajuste por diferencias de inventarios Folio Num:

CIA X, S.A. DE C.V. AJUSTE POR DIFERENCIAS DE INVENTARIO

Fecha: Origen de la diferencia:

Número de Concepto Cantidad ajustada Valores ajustados

código o Entrada Salida Entrada Salida parte $ $

Cuenta de cargo SUMA $

o abono: Elaboró: Autorizó: Registro:

Fig. N. 18 (Continuación)

Teatológlco tk Mont~rrey, Ct111tp11s Estado tk Málco 62


Forma de entrada por devolución de los clientes Folio Num:

CIA X, S.A. DE C.V. ENTRADA POR DEVOLUCIÓN DE LOS CLIENTES

Cliente: Fecha: Domicilio: Num de fact: Población: Agente: Motivo de la devolución:

Número de Código Descripción Cantid. Costo factura Unitario Total

$ $

Firma del SUMA agente: Autorizó: %de

desdo.

Almacén: Subtotal %iva

Total

Fig. N. 18 (Continuación)

Tecnológico de Monterrey, Camp,,s Eslado d• Mlxlco 6J


5.1.8 METODO PROPUESTO PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS

5.1.9 EL METODO ABC PARA EL CONTROL DE LOS INVENTARIOS

Nonnalmente hay cientos o quizás miles de artículos, pero no todos tienen la misma importancia, el valor o ambas cosas. Para una empresa, pretender controlar estrictamente todos sus inventarios tal vez sea incosteable, ya que pudiera resultar más elevado éste que el valor de las existencias en el almacén [18]. Para tener un adecuado control de los inventarios se ha establecido el método ABC como sigue:

· Clasificación "A"

1. Dentro de esta clasificación se incluyen aquellos artículos que debido a su elevado costo de adquisición, por lo que representan dentro del costo total en el inventario, por tratarse de material crítico o por su aportación a las utilidades, debe ejercitarse sobre ellos un control al cien porciento.

2. Los artículos comprendidos en este grupo deberán ser objeto de un inventario perpetuo, así como una vigilancia constante de las políticas establecidas en relación a la frecuencia de efectuar las compras; estar atento a las fluctuaciones en uso; establecer cuándo y qué cantidad comprar. Nonnalmente en este grupo, por representar una gran inversión, las compras son frecuentes y en ocasiones se refieren a sustituir lo que entró a fabricación de acuerdo con un programa establecido, o bien se vendió en un lapso determinado.

Clasificación "B"

1. Esta clasificación comprende artículos de menor costo, valor e importancia que los de la clase "A", requiriendo menos dedicación y costo menor en su manejo.

2. Esta clasificación se encuentra en el punto medio entre la "A" y la "C", y por lo mismo requiere de menos control que la primera y más que la segunda. Puede ser o no objeto de un control mediante inventarios perpetuos, estableciéndose máximos y mínimos. Las


Capllulo 5 /,,.,,lantación

compras son menos frecuentes que en la clasificación "A", pero más que en la "C".

Clasificación "C"

1 . En esta clase se encuentran artículos de bajo costo, escasa inversión y poca importancia en general, para ventas y producción, requiriendo una limitada supervisión sobre el nivel de inventarios sólo para satisfacer las necesidades de ventas y producción.

2. En este sistema de control es mínimo ya que suele llevarse mediante colchón de seguridad, representado por una o varias bolsas con artículos pertenecientes a esta clasificación, mismas que se abren conforme es necesario. Cuando se abre la bolsa que forma parte del colchón deberá formularse el pedido correspondiente, siendo la existencia que queda suficientemente grande como para soportar el paso del tiempo y la mercancía solicitada sea recibida en la bodega. También pueden hacerse pedidos programados.

La clasificación ABC es aplicable a cualquier método de control de inventarios. Los métodos son los siguientes:

• Clasificación por costo unitario

• Clasificación por valor de inventario

• Clasificación por utilización y valor


Capllulo 5 f"""antación

5.1.10 CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA POR SU UTILIZACIÓN Y VALOR

Para efectos de este método de control de inventarios están en juego dos factores muy importantes:

• El costo unitario de los artículos, y • El consumo promedio o esperado. También puede referirse a las

unidades vendidas.

Para implantar este método de control de inventarios se procedió de la siguiente manera:

• Se elaboró una relación que contiene todas las materias primas que se manejan en el almacén en donde se implante este método.

• Para efectos de cada materia prima, se calcula el contenido promedio obtenido en los últimos meses, anotándolo en dicha relación.

• También se registra en ella el costo unitario de cada articulo

El valor de utilización es el resultado de haber multiplicado el costo unitario por el consumo. El procedimiento para determinar la clasificación ABC, emplea el valor de utilización de los artículos; esto no es más que la utilización mensual de los artículos medida en unidades monetarias, colocando en la clase A a los de mayor utilización, se obtiene que las [22):

PARTE A: Representan el 80°/o del valor de utilización y el 20°/o de los artículos.

PARTE B: Representan el 15°/o del valor de utilización y el 30°/o de los artículos.

PARTE C: Representan el 5°/o del valor de utilización y el 50o/o de los artículos.

La siguiente figura N. 19 muestra la clasificación obtenida a partir del valor de utilización de los artículos ( materias primas ).


Capfbllo S

CLAVE DESCRIPCIÓN COSTO X CONSUMO VALOR DE TOTAL 9/e DE CLASF DEL KG (USD) MENSUAL UTILIZACIÓN ABC PRODT

MATERIAL EN KG EN <USD)

109-0701 VESTON 2.08 2000 4160 109-0323 CAPR.ON 2.90 1250 3625 109-0703 HOST ACOM l. 75 2000 3500 101-2027 DURETAN N. 5.96 583.34 3476.67 101-3067 PP2268 1.96 1666.67 3266.67 101-3052 POLIAMIDA 3.80 833.34 3166.67 101-2024 ULTR.AMID 3.80 833.34 3166.67 109-0025 KELTAN 132 2.64 1166.67 3080 101-1041 ABSNATURAL 2.62 1166.67 3056.67 101-7013 NORYL 4.63 583.34 2700.84 109-0312 CAPR.ON 3.09 833.34 2575 31% 63.79°/e e 101-3055 TPP 508N. 2.93 833.34 2441.67 101-7019 VALOX 4.80 500 2400 101-3061 TPP40APEG 1.59 1500 2385 101-2003 NYLON 3.00 333.34 1000 101-3042 PP1579 2.24 416.67 933.34 101-3045 SANTOPRENE 5.37 166.67 895 101-1013 CYCOLAC 2.64 333.34 880 101-3020 PROCEL300C 1.60 500 800 101-9007 DELRIN.507 3.98 166.67 663.34 101-4003 POLIETil..ENO 1.06 416.67 441.67 101-3047 NOVOLEN 2300 1.70 250 425 101-4001 POLIETil..ENO 0.82 500 410 101-3051 PROPILCO 1.35 166.67 225

Fig. N.19 Tabla que muestra la clasificación de la materia prima a partir de su valor de utilización.


Capitulo 5 /mp/011tadón

5.1.11 BENEFICIOS DEL SISTEMA "ABC"

Al generar está c/as(ficación se obtiene una aproximación real a la ordenación de la materia prima con su importancia para la empresa. Además se tiene ident(ficada la materia prima de mayor relevancia, y que está representa la mayor inversión monetaria para la empresa, de tal manera que podemos damos cuenta de que este grupo se observa el mayor valor de utilización, y por lo tanto se debe llevar un control estricto de nuestro inventario. /20 J

La clasificación ABC es una técnica que proporciona ahorros considerables en los costos de obtención y mantenimiento, de acuerdo con las di.\ponibilidades de material, espacio y capital.[32 J Si el inventario de la empresa se clasifica por cantidades de dinero, en general un pequeño número de artículos representan un alto valor en dinero, y una gran cantidad de productos valen relativamente poco. La Fig. N.20 muestra las características clave de este sistema.

Gmpos Cantidad Valor Grado de Tipos de Inentario de Procedimientos de (% de artículos) (% de S) control rCEistro seeuridad pedido

A 10-20% 70-80% Intenso Completo, Bajo Cuidadoso. seguro: see:uro misiones frecuentes

B 30-40% 15-20% Normal Completo, Moderado Pedidos normales: see:uro aliruna rapidez

e 40-50% 5-10% Simple Simplificado Grande Ordenes periódicas: abastecimiento de 1 a

2 años

Fig. N.20 Características del sistema de clasificación ABC

Los usos que se le pueden dar a esta clasificación pueden ser los siguientes:

• Conteos cíclicos • Exactitud en los registros

Partes A: Vio/o de variación Partes B: 1 a 2% de variación Partes C: 2 a 3% de variación

• Establecer políticas de ordenamiento • Manejo fisico de materiales • Negociaciones con proveedores • Niveles de existencia de seguridad • Evaluación de clientes


Capitulo 5 l,nplantadón

• Evaluación de proveedores • Seguimiento de órdenes

5.1.11.1 EXACTITUD EN LOS DATOS SOBRE INVENTARIOS

La exactitud de los datos de inventarios es de una importancia fundamental para la planificación de materiales. Sin embargo, dichos datos no coinciden con frecuencia con la realidad por múltiples razones (retiradas de material no autorizadas, movimientos de materiales anotados o anotaciones perdidas, retiradas de material anotadas y posteriormente canceladas, etc.). Ello puede provocar ruptura de stocks, cuando va a retirarse un material que no existe, o exceso de inventarios, cuando se solicita un lote de un producto del que existe suficiente cantidad en el almacén.[22] Sin que ello implique en un orden temporal, podemos decir que pueden llevarse a cabo diversas acciones para evitar en lo posible dichos problemas:

• Concientizar al personal relacionado con los movmuentos de materiales de la importancia de llevar una estricta contabilidad de los mismos.

• Impedir que se retiren stocks sin la correspondiente autorización. • Realizar controles de existencias con objeto de actualizar los datos,

buscar posibles causas de las desviaciones y realizar acciones correctoras.

En relación con este último aspecto, el sistema de control tradicional es el conocido inventario anual, que implica un recuento fisico de todas las existencias una vez al año, normalmente al final del ejercicio o durante el periodo vacacional, en el que la actividad decae. Si bien este sistema esta muy extendido, no es eficiente, pues el periodo entre revisiones es demasiado largo, y durante el mismo, no son consideradas las posibles desviaciones, lo cual puede ser nefasto para la gestión de materiales. Una forma de eliminar este defecto es llevar a cabo inventarios o recuentos cíclicos de distintos grupos de artículos, con una base periódica, que reduzcan el riesgo de la inexactitud. El periodo entre revisiones puede ser variable para los distintos artículos en función de diversos posibles criterios. La clasificación ABC puede ser una guía, de forma que los periodos más cortos correspondan a los elementos del grupo A y los más largos a aquellos pertenecientes al grupo C.


Capitulo .f l,np/tllftadón

Además de esta pauta, pude realizarse un control de existencias de un articulo por diversas razones: cada vez que sus datos reflejen un nivel de disponibilidad nula no prevista, cuando no puede servirse un pedido a pesar que los datos indiquen disponibilidades, etc. Hoy en día, con el desarrollo de medios informáticos, es cada vez más fácil acercarse a un control continuo gracias, por ejemplo a los conocidos códigos de barras, que pueden aplicarse no solo a los productos terminados, sino también a los componentes, partes y materia prima.


Capfhllo 6

CAPfTULO 6: PROGRAMACIÓN FUTURA

6.1 OBSERVACIONES

Se considera necesario establecer una estrategia tecnológica adecuada, que permita a la empresa nacional adaptarse al entorno competitivo a través de una estructura y sistemas flexibles para incorporar los cambios, generando m1a organización capaz de sostener una corriente innovadora continua, y así generar W1 sistema productivo que desarrolle m1a ventaja competitiva sostenible.

El desarrollo de ésta tesis básicamente fue el uso de técnicas de manufactura que no representan un gasto o costo a la empresa, en especial en el área de abastecimiento, de tal manera que este estudio es muy pequeflo comparado con el m1iverso que representa una empresa. Por ejemplo algunos de los pm1tos a futuro que pueden atacarse son:

Determinación de la posición estratégica que es: • Estrategia genérica: Estrategia competitiva • Misión: Visión y Objetivos • Análisis de la competencia • Fortalezas y debilidades • Oportunidades y amenazas

• Estrategia, tácticas y políticas

Estrategia competitiva de la empresa~ diferenciación en el producto, tiene habilidad de comercialización, se buscan nuevos mercados. Los proveedores de la empresa son confiables, hay buena colaboración entre los departamentos de desarrollo del producto, se realizan eventos para dar diplomas o reconocimientos a los trabajadores, por los resultados de calidad obtenidos, se fomentan las relaciones de trabajo estrechas y frecuentes con instituciones científicas y tecnológicas de enseñanza superior. Estrategia competitiva de la empresa, la posición geográfica de la planta permite bajos costos de transportación al mercado.

El estudio de un mejor modo de planear y controlar la producción, así como un estudio para la habilidad en la ingeniería de proceso o manufactura del producto. El estudio de la administración total de la calidad, con ayuda de estrategias de mejoras de procesos y mejora de calidad, y el uso de grupos de trabajo.


Capitulo 6 Progrqmocwn '"'"'°

6.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA

Esta es una propuesta de un programa genérico para adaptar un modelo de mejora productiva:

ETAPA DE APRENDIZAJE

• Estudio de las estrategias a nivel dirección de la planta, como es su visión, misión y sus estrategias

• Análisis del mercado • Análisis de la capacidad de la planta • Estudios de tiempos y distribución de la planta • Determinación de las condiciones con proveedores • Generar un diagnostico en la administración de su tecnología

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA

• Determinar las políticas y requerimientos para la formación de los equipos

• Determinación de prioridades • Generación de propuestas de mejora por parte del equipo,

tomando en cuenta las técnicas de manufactura que puedan ser aplicadas eficientemente a la empresa.

• Valuar dichas propuestas

ESTRATEGIAS DE MEJORA

• Establecer planes para su adaptación • Adaptar las mejoras, nunca implantarlas • Capacitar

EVALUACIÓN DE MEJORAS

• Observar y evaluar el desempeño de los proyectos de mejora • Comparar el proyecto propuesto contra el método anterior • Realizar los cambios pertinentes • Adaptar el proyecto de mejora


CONCLUSIONES

Actualmente, un gran número de empresas industriales alrededor del mundo, están teniendo cambios fundamentales para crear una ventaja competitiva, los efectos se hacen sentir sobre los elementos de la producción, administración de calidad, clasificación del trabajo, relaciones laborales, capacitación, apoyo administrativo, compras, relaciones con proveedores y clientes, diseño de productos, organización de la planta, programación, manejo de inventarios, selección y mantenimiento de equipos, la línea de productos, el sistema contable, la automatización, etc.

Ante el marco nacional de crisis econom1ca y apertura comercial, México tiene que competir con el mundo desarrollado y necesita con urgencia aprender y adaptar las tecnologías de producción y administración que están revolucionando al mundo entero.

Es necesario establecer una estrategia tecnológica adecuada, que permita a la empresa nacional adaptarse al entorno competitivo a través de una estructura y sistemas flexibles para incorporar los cambios, generando una organización capaz de sostener una corriente innovadora continua y así generar un sistema productivo que desarrolle una ventaja competitiva sostenible.

En la industria nacional es necesario realizar un diagnóstico previo, en vez de cambiar o modificar, y en muchos casos la factibilidad de éxito para tal implantación estará en gran medida limitada por la falta de estructura y organización de la empresa, pues el desconcierto en muchos es tal, que cualquier pretensión a encaminarse a un proceso de mejora es pronto desechada por la misma.

Otro aspecto que actualmente limita a nuestras industrias, es la falta de liquidez, que independientemente de la actitud o posibilidad que tenga el empresario a invertir, hoy se ve restringida, así pues, cualquier método que se desee adaptar deberá mostrar una austeridad razonable en cuanto a la realización de gastos.

Los objetivos principales de ésta tesis fueron evaluar la planta, establecer un diagnóstico, e identificar oportunidades de mejora a corto plazo.


Para solucionar este caso presentado, primeramente se elaboraron cuestionarios, aplicándose estos mediante entrevistas, con el objetivo de establecer un diagnóstico general de la empresa y conocer sus áreas de oportunidad, posterionnente se identificaron las áreas de mayor importancia para la empresa y se seleccionó una de ellas, por último se implantó un proyecto de mejora continua en el área seleccionada.

EXPERIENCIAS

La de la generación de está tesis partió de el deseo de apoyar a la industria nacional en momentos dificiles, la fonna en la que se contactó a la empresa fue por medio del asesor de tesis, se realizaron entrevistas en las cuales se planteo el estudio global de la planta hasta llegar a particularizar en una sección para apoyárla en mejorar y extender conceptos de mejora a toda la planta.

Al inicio del estudio se observaron afinidad de problemas, durante la estancia en la planta se observaron algunos cambios en la actitud de personas clave para la empresa. A mi pensar se entró a la planta en un momento oportuno para la empresa, lo que en cierta medida ayudó para que se nos brindaran las facilidades para la realización del proyecto de tesis.

Tecnológico de Monte"ey, Campus Estado de México 74

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Documents

Reducción de los tiempos de entrega en la empresa de