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Reflexiones a partir de las propuestas de Bernard S. Mayer
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Universitat de Girona
Reflexiones a partir de las
propuestas de Bernard S. Mayer
Raúl Calvo Soler
Contenidos
La práctica y la profesión de la resolución de conflictos ha llegado a un confortable, y por lo tanto peligroso, punto de desarrollo…(Mayer)
1. Confusión
3. Críticas
4. Caminos
2. Crisis
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LA GRAN CONFUSIÓN
Comparto con Mayer la idea de que quizás elgran problema en el que se encuentra nuestroámbito de actuación ha sido equiparar casiinadvertidamente al operador de conflictos conel mediador y al mediador con el terceroneutral.
La Gran Confusión
Especialista en conflictos
Operador
de
conflictosMediador
Especialista en unMétodo de resolución
de conflictos
Tercero
Neutral
Un modelo de Mediador
Universitat de Girona
LOS EFECTOS DE LA GRAN CONFUSIÓN
El efecto del martillo
Ver el mundo de los conflictos a través del mundo de
la mediación es un grave problema y una limitación
inaceptable de aquello que somos y de lo que
podemos ofrecer.
Si todo lo que tengo es un martillo, todo lo que veré serán clavos.
Formamos personas parausar el martillo,discutimos sobre elalcance del martillo,observamos los objetospara que encajen con eluso del martillo y cuandoel objeto no encaja omodificamos el martillopara que sirva pero sinque deje de ser unmartillo o nos sentimosimpotentes frente a lasituación.
La mediación es sólo un instrumento más en
una inmensa caja de herramientas que nos ha
de permitir ocupar un lugar más preeminente en
el ámbito de los conflictos.
El efecto pendular
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LA CRISIS
Los profesionales de la resolución de conflictos no están
implicados, de una forma significativa, en los conflictos
importantes de nuestro tiempo.
Las personas implicadas en un conflicto no recurren de buena
gana y de una manera natural a los resolutores de conflictos.
Hay más gente dispuesta a ser mediador que gente dispuesta a
pasar por una mediación.
Nuestra intervención
Periférica
1
Raramente estamos implicados en el núcleo decisional de los conflictos importantes.
Nivel Asesor
2
Se nos ve más como asesores que como operadores de conflictos.
Corto placista
3
Cuando se nos reclama es para intervenciones puntuales que tienen un desarrollo a corto plazo.
NO SOMOS DECISIVOS EN LOS CONFLICTOS
Periféricos en el ámbito organizacional
Los mediadores en los ámbitos
organizacionales no son reclamados para
participar en el ámbito de la definición de las
políticas de la organización, de la cultura de
dicha organización ni de los elementos que
conforman el núcleo duro de la razón de ser de
una organización.
Más bien estamos abocados a una intervención
en los ámbitos periféricos y puntuales sin que
se nos permita trabajar sobre los elementos
constitutivos y definitorios de la propia
organización.
Nivel asesoramiento en la organización
Se espera de nosotros una intervención en un
nivel muy parecido al del asesoramiento en el
sentido de no disponer de las herramientas
necesarias para trabajar en las situaciones.
Respondemos a la inquietud de ¿qué hacer con
éste conflicto? ¿cómo reaccionar en esta
situación?¿cuál es la solución para esta
específica conformación del problema?
Corto-placista en la organización
Se nos busca para resolver problemas
puntuales en un ámbito de la organización y no
para ayudar a redefinir los elementos que
conforman la organización y que pueden
resultar conflictivos.
Somos parte del ahora en la intervención frente
al conflicto.
Galtung
Terapia
Pronóstico
Diagnóstico
Somos vistos más como un elemento del diagnóstico que
del pronóstico y la terapia.
Y cuando intervenimos en el plano de la terapia siempre
es de una manera puntual.
EL CASO DE LA MINA DE PLATA
A menudo nos felicitamos por el crecimiento de la resoluciónde conflictos y el creciente reconocimiento por parte delpúblico en general. Hemos dejado de ser un grupo marginal deinnovadores que presentaban a un público ignorante unamirada y un modo totalmente nuevo de aproximarse alconflicto. Pero, este crecimiento del campo de acción haoscurecido el hecho de que estamos enfrentando una grancrisis que es más importante que el logro de una mayoraceptación, de un impacto más profundo o de un uso másgeneralizado. Como consecuencia de esto el campo de acciónde la resolución de conflictos no ha llegado aún a desarrollarsu potencial real para cambiar la forma en que los conflictosson gestionados en nuestras organizaciones, comunidades osociedades.
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LAS CRÍTICAS
Solemos responder a las críticas con la autosuficiencia y
el menosprecio por aquellos que las esgrimen; ellos no
entienden…
Respondemos automáticamente con frases
estereotipadas: estos métodos son más rápidos y
baratos, preservan mejor las relaciones entre los actores
del conflicto y, al estar basados en el compromiso,
otorgan una mayor viabilidad al acuerdo obtenido.
De esta manera, a poco que alguien presente alguna
crítica o duda acerca de los métodos alternativos
hacemos uso del repertorio mencionado como si al
explicar las ventajas nos sintiésemos satisfechos por
haber refutado las críticas.
Calvo Soler, Raúl, I giochi senza arbitro né segnapunti. La mancanza di
certezza nella risoluzione dei conflitti.
Al presentar las críticas no estoy aprobándolas de ningún
modo. Lo que reclamo es que se las tomemos en serio y que no
se descarten, se ataquen los motivos de los que las sostienen o
se limiten las repuestas a aquello que está mal en dichas
críticas. Para que nuestro campo profesional pueda crecer y
florecer tenemos que prestar atención a esas preocupaciones,
aprender de ellas e incorporar sus lecciones
Críticas a la mediación
1. Políticas
2. Sobre su eficiencia
3. Personales
4. Lo que la gente quiere
Críticas desde la política
Mantenemos las desigualdades del status quo
(Nader).
Ocultamos los conflictos al ojo público (Fiss).
Generamos soluciones superficiales.
Somos partícipes de la suspensión del debate
público.
Generamos inseguridad y desigualdad en la
solución de conflictos (Taruffo).
Potenciamos una justicia de segundo nivel.
Las críticas personales
Estos procesos son terriblemente estresantes
desde el punto de vista emocional ¿Podemos
exigir el pago de estos costes? ¿Siempre?
Generan una “tiranía de la participación”.
Si yo tengo razón ¿para qué necesito una
persona neutral o imparcial? Necesitamos
procesos en los que haya una implicación de
todos aquellos que participan.
Lo que la gente quiere
Quieren saber quién tiene
razón.
Buscan vindicación.
Quieren saber si la solución
es justa.
Quieren ayuda para
convencer a la otra parte de
la razonabilidad de sus
propuestas.
Desean consejo.
Quieren alguien que evite
que los engañen.
Quieren escapar del
conflicto.
No hacemos de la razón un
elemento del discurso.
No ofrecemos vindicación.
No podemos ofrecer un
juicio sobre la justicia.
Nos preocupa asumir una
propuesta como razonable
por lo que pueda implicar.
Desplazamos la carga de la
convicción a las partes.
Nos limitamos para
intervenir y cortar este tipo
de dinámicas.
Los forzamos a que se
queden.
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EL CAMINO
Caminos
DEDe-construir aquellos presupuestos que
limitan de una manera ficticia nuestra
acción.
REReconstruir nuestros modelos de una
manera más sofisticada y
omnicomprensiva.
COCo-construir la manera en que
podemos relacionarnos con la sociedad,
las instituciones y los individuos.
De-construir nuestros presupuestos
Mayer propone una discusión crítica, en mi
opinión muy interesante, acerca de los
presupuestos en los que hemos basado nuestra
intervención en el ámbito de los conflictos.
La propuesta de Mayer es que ha llegado el
momento de revisar críticamente estos
presupuestos porque ellos se han convertido ya
en un lastre que nos impide avanzar hacia una
posición más relevante en el ámbito de los
conflictos.
1º Presupuesto
Neutrales
Somos el tercero neutral
Proceso
No implicados
Asépticos
Sustancia
Participantes
Decisivos
2º Presupuesto
Eliminar Asumir
Ganador-ganador
Sólo modelos integrativos
Integrar
Ganancias mutuas
Distributivo
Ganancias propias
3º Presupuesto
Desfase Instrumento
Intereses
Trabajamos sobre los intereses
No posiciones
Lo común
Sí posiciones
Lo particular
4º Presupuesto
Eliminar Re-direccionar
Cooperación
La competencia es mala
Colaboración
Lo común
Competencia
Lo particular
Reconstruir
Necesitamos pensar en lo que somos y en las
posibilidades de intervención.
Este es un trabajo que no está hecho y que creo que será
en los próximos años el elemento fundamental de las
investigaciones.
Es necesario avanzar en el análisis de sus
compatibilidades e incompatibilidades, así como evaluar
desde una adecuada Teoría del Conflicto cuál es la mejor
respuesta para un ámbito específico de problemas.
Reconstrucción
Operador
ResolverAconsejar
Transformar
Acompañar
Comprometerse
Defender
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Elementos para un enfoque
constructivo del operador de conflictos
Congruencia con nuestros valores
Ninguno de nosotros puede ser muy efectivo a través deltiempo si estamos violando nuestros valores básicos.
Podemos violar los valores más superficiales acerca de lacortesía, el lenguaje, el tono de voz o, incluso, laescucha.
Pero no podemos violar nuestros valores esencialessobre la dignidad, la verdad, la vida humana o la igualdadsi vamos a comprometernos efectivamente en elconflicto.
Pero la pregunta es ¿cuáles son los valores en losque se fundamenta nuestra acción como operadoresde conflictos?
La autenticidad de la voz
Cuando todos aquellos involucrados en unconflicto han encontrado una voz efectiva yauténtica, esto es, una forma de hablar sobresus temas y sus necesidades de una forma queincluya sus preocupaciones más significativas yrefleje su sentido de cómo se ven a ellosmismos en relación con el conflicto, entonceses más probable que sean capaces de llevarhacia adelante efectivamente el conflicto.
¿Hemos sabido hacer esto o hemosconstruido para ellos una nueva máscara enla que sentirse más cómodos?
Tratar el tema correcto
Cuando las personas que están en disputa hablan del temacorrecto y están escuchando los temas que más conciernen alos otros, pueden ser más efectivos en el conflicto –aún si nolleva a la resolución.
Esto no significa hablar bien o educadamente.
Si el conflicto en un ámbito laboral es, de hecho, acerca de losintentos de algunos de mantener las posiciones de privilegiobasadas en las condiciones étnicas o de género, entonces esmucho mejor escucharlo y tratar el tema real que empezar atrabajar en un tema sucedáneo, como la antigüedad o laseguridad laboral.
¿No hemos ayudado a apartar los temas?
Obtener el nivel correcto de profundidad
Los temas y las necesidades pueden sertratadas, en general, en un nivel superficial o enun nivel profundo.
Encontrar el nivel donde el tema “vive” para laspersonas es parte del arte de todas las formasde compromiso efectivo con el conflicto yquizás de todas las relaciones interpersonales.
¿Hemos pasado de puntillas respecto a laprofundidad con la que tratamos los temas?
Involucrando a la gente correcta
El tema correcto en su correcta profundidad
tratado con las personas equivocadas o con un
rango equivocado de participantes es una
prescripción para la frustración.
¿Tenemos el prestigio como para convocar
a la gente correcta en nuestra intervención?
Un marco de tiempo apropiado
Tomar una visión a muy corto plazo del conflicto o de la
interacción podría resultar un fracaso al considerar las
consecuencias reales de nuestra acción. Tomar una
visión a muy largo plazo podría llevarnos a sentir que
nada de lo que hacemos genera una diferencia real. El
contexto histórico es importante pero no determinante.
Mirar a un conflicto desde una variedad de marcos de
tiempo y el estar informado, aunque no invalidado, por la
historia son elementos críticos para un compromiso
efectivo.
¿Somos reconocidos en las intervenciones a largo
plazo?
Permitiendo el cambio
Un factor fundamental para aliviar un puntomuerto en un conflicto es la idea de que lagente cambia y las relaciones cambian.
Nosotros no deberíamos jamás actuar de unaforma que asuma que las personas con las queestamos en conflicto no pueden cambiar, quenosotros no podemos cambiar o que nuestrarelación no puede cambiar.
¿Hemos sabido ser factores de cambio enlos ámbitos de nuestro trabajo? ¿Sabremoscambiar para serlos?
Atendiendo ambas dimensiones del conflicto
Muchos conflictos, quizás todos, tienen elementos que llaman ala creatividad para entender cómo satisfacer a los que están enconflicto y para expandir los beneficios disponibles para sudistribución. Esto es normalmente referido como la dimensiónintegrativa del conflicto (Thomas, 1983; Walton y Mckersie,1980).
Pero, los conflictos también tienen un aspecto que exige latoma de decisiones difíciles acerca de la división de losbeneficios cuando no son suficientes para todos y cuando laspersonas quieren más de lo que podrían obtener (la dimensióndistributiva).
¿No será que hemos ignorado elementos importantes delos conflictos?
Seguridad básica
Comprometerse constructivamente en un conflicto es
muy duro y puede que no sea posible si no nos sentimos,
básicamente, seguros. Por supuesto, nos
comprometemos con frecuencia en el conflicto desde una
posición fundamentalmente insegura; generalmente
porque no tenemos otra elección. Sin embargo, el
compromiso constructivo es mucho más probable si la
necesidad básica de seguridad puede ser tratada.
¿Hemos sabido ofrecer seguridad a los actores en
nuestros proceso?
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