Przegląd modeli oceny stopnia wdrożenia koncepcji Lean Six … · rze Kaizen oraz do małych i rednich przedsi biorstw (M P). W wyniku przeprowadzonych rozwa a, ... Nale y przyj

56

PRZEGL�D MODELI OCENY STOPNIA WDRO�ENIA KONCEPCJI LEAN SIX

SIGMA I MO�LIWO�CI ICH ZASTOSOWANIA DO SEKTORA M�P – STUDIUM

PRZYPADKU

SŁAWOMIR �WITEK

Streszczenie

Artykuł przedstawia kilka kluczowych modeli stosowanych do oceny dojrzało�ci

szczupłego wytwarzania i six sigma. Zaprezentowane studia przypadków doprowa-

dziły do wniosku, �e modele oceny pierwotnie zaprojektowane do oceny całych

organizacji, mog� by� zastosowane do mniejszych, wyselekcjonowanych obszarów

w firmie jako integralna cz�� fazy Zdefiniuj i Analizuj w projektach six sigma, wyda-

rze� Kaizen oraz do małych i �rednich przedsi�biorstw (M�P).

W wyniku przeprowadzonych rozwa�a�, zaproponowano now� wersj� tabeli de-

cyzyjnej, pomagaj�cej firmom z sektora M�P w doborze wła�ciwej metodyki

usprawnie�, która zale�y od ich potrzeb i zdolno�ci. Ponadto zasugerowano u�ycie

modelu TAM do badania behawioralnej intencji u�ycia koncepcji Lean Six Sigma

przez uczestników programu oraz zaprezentowano wyniki wst�pnego badania

pilota�owego.

Słowa kluczowe: six sigma, szczupłe wytwarzanie, małe i �rednie przedsi�biorstwa (M�P), Model

Akceptacji Technologii (TAM)

Wprowadzenie

W tym roku mija 26 lat od opublikowania ksi��ki Womacka i Jonesa – „Maszyna, która

zmieniła �wiat”, która obwie�ciła zachodniemu �wiatu powstanie w Toyocie nowego systemu

zarz�dzania produkcj�, którego uczeni z MIT nazwali szczupłym wytwarzaniem (z ang. lean

manufacturing), za� kilka lat wcze�niej powstała w Motoroli koncepcja six sigma, b�d�ca

odpowiedzi� zagro�onej upadło�ci� firmy zmagaj�cej si� z problemami jako�ciowymi i konkurencj�dobrych i tanich wyrobów z Japonii.

Chocia� obydwa podej�cia wyrosły w ró�nych gał�ziach przemysłu (motoryzacja,

elektrotechnika), to szybko zacz�ły by� na�ladowane przez inne firmy i stały si� trzonem

korporacyjnych programów Operacyjnej Doskonało�ci (z ang. Operational Excellence). Porter

u�ywa okre�lenia operacyjnej efektywno�ci (z ang. operational effectiveness), gdy� osi�gni�cie jej

�wiadczy o wykonywaniu tych samych aktywno�ci lepiej ni� konkurencja, u�ywaj�c do ich

wykonania optymalnych zasobów. Ju� w 1996 roku zauwa�a korzy�ci płyn�ce z tych programów

i podkre�la, �e wzmacniaj� one dwie podstawowe strategie konkurowania na rynku – bycie ta�szym

(przywództwo kosztowe) i bycie innym (odró�nianie si� od konkurentów). Porter zwraca uwag�, �e

doskonało�� operacyjna nie jest strategi� i nie zapewnia trwałej przewagi konkurencyjnej [1].

Poł�czenie obydwu koncepcji nast�piło w 2001 roku, gdy� szybko stwierdzono, �e na poziomie

narz�dziowym s� one komplementarne i uzupełniaj� si� nawzajem [2].

Z czasem, na zasadzie dyfuzji i rozpowszechniania praktyk w przemy�le, obydwie koncepcje

zacz�ły by� stosowane w sektorze przedsi�biorstw M�P. Grudowski zauwa�a, powołuj�c si� na

wielu autorów, �e koncepcja lean six sigma stała si� wiod�c�, mi�dzynarodow� metodyk� u�ywan�do poprawiania operacyjnej efektywno�ci [3].

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management

Nr 83, 2017

57

Kluczowym dla firm, tak�e sektora M�P, jest okre�lenie pozycji wyj�ciowej (stopnia gotowo�ci

organizacji) po podj�ciu przez zarz�d decyzji o wdro�eniu koncepcji lean six sigma oraz

umiej�tno�� oceniania stopnia jej wdro�enia. Zestandaryzowany wynik takiej oceny staje si�elementem przegl�du spełnienia celów wdro�eniowych oraz okre�lenia planu działa� do

zniwelowania luk pomi�dzy stanem obecnym a po��danym.

Celem artykułu jest omówienie modeli oceny wdro�enia obydwu koncepcji, okre�lenie ich

przydatno�ci do oceny firm M�P poprzez porównanie prezentowanych w rozdziale drugim trzech

studiów przypadku, zaproponowanie zmodyfikowanej tabeli decyzyjno�ci u�ycia lean six sigma

w organizacji M�P oraz mo�liwo�ci dalszej analizy gotowo�ci organizacji do przyj�cia tej

zintegrowanej koncepcji usprawniania.

Z punktu widzenia zarz�dzania wiedz�, lean i six sigma, b�d�ce interdyscyplinarnymi

koncepcjami rozwa�aj�cymi w swojej metodologii nie tylko narz�dzia ale równie� aspekty

psychospołeczne (np. zagadnienia pracy zespołowej, umiej�tno�ci interpersonalnych oraz

przygotowania i zarz�dzania zmian�), słu�� w organizacji gromadzeniu wiedzy o zarz�dzanych

procesach i jej nowelizacji za pomoc� formalnych repozytoriów dotycz�cych przeprowadzonych

projektów, specyficznych dokumentów jak arkusz pracy standardowej, lekcji jednopunktowych, czy

baz danych tzw. dobrych praktyk, które wypracowane w jednym obszarze, mog� zosta� zastosowane

i w innym. Taka kumulacja i analiza zgromadzonej wiedzy ma swoje implikacje w praktyce

gospodarczej chocia�by w postaci lepszego podejmowania decyzji.

1. Przegl�d literatury

Nale�y przyj��, �e pierwsz� prób� oceny dojrzało�ci organizacji była tzw. siatka dojrzało�ci

systemu zarz�dzania jako�ci� (z ang. Quality Management Maturity Grid, w skrócie QMMG)

opublikowana przez jednego z ameryka�skich guru jako�ci – Philipa Crosby’ego, w jego słynnej

ksi��ce „Jako�� jest za darmo” [8]. W czterech na sze�� ocenianych aspektów, dojrzało�� jest

osi�gana, gdy w firmie zaczyna dominowa� podej�cie proaktywne (prewencyjne) w stosunku do

powstawania defektów. Aby zainteresowa� zarz�d, Crosby, jako praktyk-przemysłowiec proponuje

miernik operacyjny opisuj�cy poziom wykonawstwa (z ang. performance), polegaj�cy na wyra�eniu

kosztów złej jako�ci jako procentowego ułamka sprzeda�y firmy. Aspekt kultury organizacyjnej jest

zawarty w podej�ciu zarz�du i postawie samej organizacji do zarz�dzania jako�ci� oraz roli

mened�era i działu jako�ci w firmie.

Urban stwierdza [9], �e od lat 90-tych ubiegłego stulecia badacze i konsultanci zacz�li proponowa� modele oceny dojrzało�ci organizacji, które współgrały z rozwojem i skal� aplikacji

koncepcji szczupłego wytwarzania, cho� nie zawsze ródło ich powstania dotyczyło tej wła�nie

koncepcji. Przykładem takiego modelu jest słynny model dojrzało�ci i zdolno�ci (z ang. Capability

Maturity Model, w skrócie CMM), powstały na potrzeby kontrahentów oprogramowania dla

ameryka�skiego Departamentu Obrony. Tworz�c go Humphrey [10] wyszedł z wcze�niejszych

opracowa� Crosbiego. Jego model zawiera równie� pi�� poziomów dojrzało�ci, s� one jednak na

tyle uniwersalnie okre�lone (co było zreszt� przedmiotem krytyki), �e mog� by� stosowane do

okre�lenia dojrzało�ci organizacyjnej tak�e w innych obszarach, ni� tylko IT. Według Humphrey’a

dojrzało�� ro�nie wraz ze stopniem sformalizowania i powtarzalno�ci dokonywanego procesu

według przyj�tego standardu (poziom 3), a ko�czy si� przemy�lanym procesem realizacji

usprawnie� w organizacji. Jest on jednym z procesów zarz�dzania w firmie. Jak wida�,

Sławomir �witek

Przegl�d modeli oceny stopnia wdro�enia koncepcji lean six sigma i mo�liwo�ci ich zastosowania

do sektora M�P – studium przypadku

58

wprowadzonym poj�ciom przyj�tego standardu i procesowi usprawniania jest blisko do elementów

szczupłej koncepcji zarz�dania – pracy standardowej i procesu ci�głego usprawniania (z jap. kairyo).

Kolejnym znacz�cym etapem w rozwoju modeli dojrzało�ci był projekt realizowany przez MIT

(Massachusetss Institute of Technology) dla przemysłu lotniczego. Wychodz�c z wysokich

wymaga�, specyficznych dla tego sektora, zdefiniowano zło�ony model oceny dojrzało�ci

wdro�enia szczupłego wytwarzania, którym miała posługiwa� si� sama organizacja (st�d nazwa

modelu – z ang. Lean Enterprise Self-Assesment Tool, w skrócie LESAT). Jego głównym celem jest

okre�lenie obecnego stanu „wyszczuplenia” organizacji oraz jej gotowo�ci do dalszych zmian.

W ka�dej z trzech cz��ci tego modelu okre�lono specyficzne praktyki, których nale�y si�spodziewa� w „szczupłej organizacji”, podlegaj�ce jako�ciowej ocenie polegaj�cej na okre�leniu

stopnia wypełnienia danej praktyki i przypisaniu go do jednego z pi�ciu poziomów, z których ostatni

jest najbardziej zaawansowany i odwołuje si� do podejmowanych działa� innowacyjnych, które

staj� si� najlepszymi praktykami (z ang. best practices) dla podobnych organizacji na całym �wiecie.

Poziomy dojrzało�ci zaproponowane przez Nightingale’a [11] w tym modelu nale�y uzna� jako

rozwini�cie poziomów oceny dokonanej przez Humphrey’a. Z uwagi na swoj� zło�ono��, u�ycie

tego modelu jest bardzo pomocne do okre�lenia stanu obecnego organizacji. Stanowi on jedn�z kluczowych danych wej�ciowych do okre�lenia mapy drogowej wdro�enia szczupłego

wytwarzania.

W�ród prac badawczych z poza ameryka�skiego kr�gu nale�y wymieni� opracowanie

Jorgensena [12], który zarekomendował własny model zdolno�ci do szczupłego wytwarzania (z ang.

lean capability model,w skrócie LCM) na bazie analizy dwunastu firm du�skich, gdzie wdra�ano t�koncepcj�. Jego model opiera si� na dwóch wymiarach – organizacyjnym i technicznym. Jorgensen

wskazał na trudno�ci tych firm w utrzymaniu usprawnie� w dłu�szej perspektywie czasowej

uzale�niaj�c ten aspekt od systematycznego budowania kompetencji okre�laj�cych zdolno��organizacji do wła�ciwego u�ywania narz�dzi i metod szczupłego wytwarzania. Typowe „gaszenie

po�arów” uznał za czynnik behawioralny danej organizacji i przeciwstawił jemu systematyczne

budowanie systemów, procesów i procedur wspieraj�cych ci�głe doskonalenie. Podobnie jak

w LESAT, model uwzgl�dnia potrzeb� wprowadzenia tego typu praktyk w całym ła�cuchu dostaw,

obejmuj�c równie� dostawców.

W jednej z najnowszych prac, Elnadi & Shehab [13] proponuj� model oceny szczupło�ci

systemu produkt – usługa (z ang. Product-Service System Lean Assesment Model, w skrócie PSS

LAM), oparty na pi�ciu czynnikach umo�liwiaj�cych wdro�enie szczupłej koncepcji zarz�dzania

i odpowiadaj�cym jej atrybutom. Atrybuty jak i ich wagi zostały okre�lone po przeprowadzeniu

wywiadów z ekspertami szczupłego wytwarzania i przedstawicielami firm brytyjskich, gdzie

wdro�ono t� koncepcj�. Spo�ród badaczy polskich nale�y wymieni� Urbana [9], który na bazie studiów literatury

przedmiotu zaproponował narz�dzie oceny dojrzało�ci szczupłego zarz�dzania (z ang. Lean

Management Maturity Assesment Tool, w skrócie LMMAT) uwzgl�dniaj�ce czynnik kulturowy

organizacji, jako jeden z głównych czynników umo�liwiaj�cych wdro�enie koncepcji lean (z ang.

lean enablers). Wymienia w�ród nich nieuwzgl�dniony przez Womacka i Jones’a jak

i w póniejszych pracach Likera, aspekt „szacunku dla pracownika”. Drug� cz��ci� oceny s�osi�gni�te wyniki. To bardzo wa�na praca, która odpowiada na fal� krytyki dotycz�c� tego podej�cia

wynikaj�c� z bł�dów poznawczych popełnionych przy interpretacji systemu TPS. Niektórzy

z najbardziej krytycznych autorów [14] stwierdzaj� wr�cz, �e szczupłe wytwarzanie nie jest równe


Nr 83, 2017

59

Systemowi Produkcyjnemu Toyoty i podkre�laj� ró�nice, w szczególno�ci dotycz�ce przywództwa

(np. ró�na definicja lidera, proces uczenia si�). Jedn� z ostatnich propozycji podał Pie�kowski [15], który wykorzystał model

zestandaryzowanego wdra�ania szczupłego wytwarzania (z ang. Leadership People Process

Outcome implementation model – model wdro�eniowy Przywództwo Ludzie Proces Wynik,

w skrócie LPPO), zdefiniowanego przez Dibia i inn. [16], do dokonania oceny tego� wdro�enia

poprzez przyj�cie pi�ciostopniowej skali wg LESAT.

Oprócz opracowa� autorskich o rodowodzie akademickim, jest te� wiele modeli oceny

wypracowanych przez praktyków i konsultantów zajmuj�cych si� problematyk� wdra�ania

koncepcji lean i six sigma. Jednym z najwcze�niej zaproponowanych modeli jest tzw. ocena

szczupło�ci (z ang. Lean Assesment, w skrócie LA), w której dokonuje si� trójstopniowej oceny

o�miu atrybutów szczupłej organizacji. Znamiennym jest tutaj integracja koncepcji six sigma

w ogóln� koncepcj� szczupłego przedsi�biorstwa (z ang. lean enterprise), zaledwie dwa lata po

propozycji zintegrowanego podej�cia lean six sigma. Specyficznym dla tego modelu jest jego

„techniczno��”, gdzie elementy mi�kkie zwi�zane z organizacj� i przywództwem nie stanowi�wyodr�bionych obszarów, a jedynie pojawiaj� si� zaszeregowane w poszczególnych obszarach

oceny. Jest to checha charakterystyczna dla modeli z tego okresu.

Podobnymi cechami charakteryzuje si� model stosowany przez jedn� z mi�dzynarodowych

firm doradczych (z ang. Lean Six Sigma Maturity Model), stosowany przez Autora tego artykułu

przez wiele lat dla oceny wdro�enia koncepcji lean six sigma. Stanowi on dobry balans pomi�dzy

kilkuczynnikowymi, uproszczonymi modelami oceny a zło�onym modelem LESAT i jest zupełnie

wystarczaj�cy do wła�ciwego zdiagnozowania danej organizacji. Pi�ciostopniowa skala oceny

korzysta znacz�co ze skali modelu CMM.

Tabela nr 1 nie ujmuje pełnej dyskusji pozycji literaturowych. Dokonany przegl�d literaturowy

ogranicza si� do kilku kluczowych pozycji, które z perspektywy czasowej mo�na okre�li� jako

„kamienie milowe” w rozwoju proponowanych modeli dojrzało�ci przedsi�biorstwa.

Tabela 1. – Przegl�d modeli dojrzało�ci organizacji

Model dojrzało�ci Główne cechy modelu

Crosby (1979) – QMMG Zawiera pi�� poziomów dojrzało�ci – 1/niepewno��, 2/budzenie si�, 3/o�wiecenie, 4/m�dro�� i 5/ pew-

no��. Poziomy te dotycz� nast�puj�cych aspektów:

podej�cia zarz�du i jego zrozumienia zasad zarz�-dzania jako�ci�, bie��cego statusu co do zasad

zarz�dzania jako�ci�, w której dana organizacja si�znajduje, sposobu rozwi�zywania problemów,

koszty złej jako�ci jako % sprzeda�y firmy, działa-

nia usprawniaj�ce jako�� oraz ogólna postawa

organizacji dotycz�ca zarz�dzania jako�ci�.Humphrey (1989–1995) – CMM i jego dalsze mo-

dyfikacje

5 poziomów: wst�pny (chaotyczny), powtarzalny,

zdefiniowany, zarz�dzany oraz optymalizuj�cy

Model oceny dojrzało�ci lean six sigma jednej z glo-

balnych firm doradczych (1996), wraz z

póniejszymi modyfikacjami – LSS MM

20 ocenianych aspektów: czysto��, szkolenia krzy-

�owe, umocnienie pracowników, cele zarz�dzania,

wskaniki, organizacja miejsca pracy, komunikacja,

prewencyjne i autonomiczne utrzymanie ruchu, me-

toda rozwi�zywania problemów, sterowanie

Sławomir �witek



60

Model dojrzało�ci Główne cechy modelu

procesami, planowanie produkcyjne, zarz�dzanie ja-

ko�ci�, role i odpowiedzialno�ci, bezpiecze�stwo,

redukcja czasów przezbroje�, grupy robocze, termi-

nowo��/absencja, systemy zarz�dzania wizualnego,

poziomowanie pracy i zarz�dzanie zapasami, praca

standardowa

Nightingale & Mize (2002–2005) – LESAT i jego

modyfikacje

Zło�ony z trzech sekcji – transformacji i przywódz-

twa, procesów cyklu �ycia wyrobów oraz

infratruktury sprzyjaj�cej wdro�eniu szczupłego za-

rz�dzania. W ka�dej sekcji ocenieniu podlegaj�praktyki szczupłego zarz�dzania.

Henderson & Larco (2003) – LA Podlega ocenie 8 atrybutów Szczupłego Przedsi�-biorstwa – 1/porz�dek i bezpiecze�stwo miejsca

pracy, 2/ produkcja „just in time”, 3/six sigma wbu-

dowana w produkt i proces, 4/ umocnione zespoły,

5/ zarz�dzanie wizualne, 6/ ci�głe d��enie do perfek-

cji, 7/ cało�ciowa organizacja firmy i styl

zarz�dzania, 8/ procesy nieprodukcyjne firmy (usłu-

gowe)

Jorgensen (2007) – LCM 5 etapów dojrzało�ci: 1/ sporadyczna optymalizacja

produkcji, 2/podstawowe zrozumienie zasad szczu-

płego wytwarzania i wdro�enie, 3/ strategiczne

interwencje, 4/proaktywna kultura szczupłego wy-

twarzania, 5/ szczupłe wytwarzanie w całym

ła�cuchu dostaw

Elnadi & Shehab (2015) – PSS LAM 5 czynników umo�liwiaj�cych wdro�enie: 1/relacje

z dostawcami, 2/ szczupło�� praktyk w zarz�dzie,

3/szczupło�c praktyk stosowanych w�ród pracowni-

ków, 4/ doskonało�� procesów, 5/ relacje z klientem

Urban (2015) – LMMAT Narz�dzie składa si� z dwóch cz��ci: pierwszej, do-

tycz�cej kultury w organizacji, podzielonej na 5

sekcji podlegaj�cych ocenie: 1/ organizacyjne kom-

ponenty wizji firmy, 2/ przywództwo, 3/aspekty

zwi�zane z przepływem strumienia warto�ci,

4/usprawnienia operacyjne, 5/traktowanie pracow-

ników oraz drugiej, dotycz�cej wyników.

Pie�kowski (2016) – adaptacja modelu LPPO Oceniane obszary: przywództwo, pracownicy, pro-

ces i wyniki

�ródło: opracowanie własne na podstawie przegl�du literatury badawczej.

1.2 Wdraanie szczupłego wytwarzania i six sigma w przedsi�biorstwach M�P

Nowosielski zauwa�a [4] na bazie krytycznego przegl�du literatury, �e wdra�anie tych

koncepcji w firmach M�P to nadal do�� słabo opisany zakres implementacji tych koncepcji. Z jednej

strony obydwa podej�cia szeroko zago�ciły w du�ych firmach korporacyjnych, z drugiej za�koncepcja szczupłego wytwarzania mo�e by� stosowana wsz�dzie do eliminacji marnotrawstwa.


Nr 83, 2017

61

Z uwagi jednak na swoj� specyfik�, przed wdro�eniem tych�e koncepcji nale�y rozwa�y�ograniczenia i aspekty sprzyjaj�ce w danej firmie. Najcz��ciej wyst�puj�ce, wymienione zostały

w poni�szej tabeli:

Tabela 2. Cechy sprzyjaj�ce i ograniczaj�ce wdro�enie szczupłego wytwarzania

w firmach M�P

Cechy sprzyjaj�ce Ograniczenia

– transparentno�� przepływu rzeczowego (produk-

tów)

– prostota struktury organizacyjnej

– szybko�� przepływu informacji i podejmowania

decyzji

– brak anonimowo�ci pracowników i funkcji

– wysokie motywacje pracowników i kierowników

– ograniczone zasoby personalne

– niestabilno�� i zmienno�� zatrudnienia

– problemy z planowaniem, szczególnie strategicz-

nym

– koszty wdro�e�, szkole� i konsultacji i wynikaj�ca

z niej bariera wiedzy

– problemy z przygotowaniemi prowadzeniem do-

kumentacji

– nieufno�� zarz�du wła�cicielskiego wobec inno-

wacyjnych metod z zakresu zarz�dzania

– uproszczone zbieranie danych

– trudno�ci z płynno�ci� finansow�

�ródło: opracowanie własne na podstawie Nowosielski S. (2015), Koncepcja lean management

w małym przedsi�biorstwie. Mo�liwo�ci i ograniczenia zastosowania. Przedsi�biorczo��i Zarz�dzanie tom XVI, zeszyt 3 cz. 2, 69–80.

Gollinger – Tarajko i Podsiadło, tłumacz�c ró�nice we wdra�aniu koncepcji szczupłego

wytwarzania w firmie korporacyjnej i �redniej wielko�ci, wymienia problemy zasobowe, które

w efekcie doprowadziły do weryfikacji planu szkoleniowego i jego zaw��eniu [11].

Grudowski, przeprowadziwszy ankiet� w�ród sze��dziesi�ciu polskich i francuskich firm M�P

spo�ród ogranicze� wymienił równie� brak wykwalifikowanego i do�wiadczonego specjalisty

w zakresie metodyki ci�głego usprawniania, co prowadziło do wielu bł�dów i nieefektywnego

wdro�enia przez osoby, które zostały dopiero przeszkolone. Zauwa�ył równie�, �e wiele narz�dzi

nale��cych do podej�cia six sigma było uwa�anych jako "skomplikowane" i z tego powodu zwykle

nieu�ywane. Ponadto six sigma wymaga odpowiedniego gromadzenia ilo�ci danych, co cz�sto

systemy IT obecne w tych firmach nie wspieraj� [8].

Walentynowicz zwrócił uwag� na inny aspekt ograniczaj�cy stosowanie narz�dzi szczupłego

wytwarzania – typ i wielko�� produkcji [12], który pokazuje tabela nr 3.

Sławomir �witek



62

Tabela 3. Mo�liwo�� zastosowania koncepcji szczupłego wytwarzania w zale�no�ci od typu

i rodzaju organizacji produkcji

Typ/rodzaj

organizacji

produkcji

Produkcja

warsztatowa

Gniazda tech-

nologiczne

Gniazda

przedmiotowe

Linie produk-

cyjne zmienne

Linie produk-

cyjne stałe

Produkcja

jednostkowa

W W - - -

Produkcja

małoseryjna

- W K - -

Produkcja

�rednioseryjna

- W K K -

Produkcja

wielkoseryjna

- - K K -

Produkcja

masowa

- - - W W

K – kompleksowe zastosowanie metody

W – wybiórcze zastosowanie metody

�ródło: Walentynowicz P. (2013), Zakres zastosowania lean management w przedsi�biorstwach

produkcyjnych – wyniki bada� empirycznych. Innowacje w zarz�dzaniu i in�ynierii

produkcji, Uniwersytet Gda�ski.

Dla niektórych wyrobów jest mo�liwe przej�cie na inny rodzaj organizacji produkcji, jednak

zasadno�� tego działania zale�y od danego przypadku (zysk vs. nakład).

Grudowski zarekomendował [8] na bazie przyj�tego modelu oceny dojrzało�ci firmy M�P

tabel� decyzyjn� (tabela nr 4), według której decyzja o podj�ciu wdro�enia projektu lean six sigma

zale�y od wielko�ci firmy i obecnych cech przedsi�biorstwa.

Tabela 4. Interpretacja wska�nika dojrzało�ci firmy M�P przed wdro�eniem projektu

lean six sigma

Po

trze

by f

irm

y

M�

P

due Strefa 1 (przygoto-

wanie do strefy 2)

Strefa 1 lub 2

(decyzja firmy)

Strefa 2

�redniej wielko-

�ci

Strefa 1 Strefa 1 lub 2

(decyzja firmy)

Strefa 1 lub 2

(decyzja firmy)

małe Strefa 1 Strefa 1 Strefa 1

Małe �rednie due

Zdolno�ci firmy M�P

�ródło: Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of small and medium-sized enterprises to

lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica no. 2 (37).

W zwi�zku z powy�szym firma mo�e znale� si� w strefie 1, w której projekt lean six sigma

jest przeprowadzany na poziomie podstawowym (uproszczonym), za� w strefie 2 projekt winien by�przeprowadzony u�ywaj�c w pełni narz�dzi, metod i wskaników.


Nr 83, 2017

63

2. Metodyka bada�

Autor tego opracowania posłu�ył si� jako�ciow� metodyk� badania w postaci wielokrotnego

studium przypadku. Studium przypadku b�dzie adekwatn� metod� do skorzystania z bogactwa

informacji i opisu problemu, który ma tutaj charakter poznawczy. Zastosowana w badaniu tzw.

replikacja dosłowna podobnych przypadków, winna dostarczy� według badacza (a priori)

rozwi�zania problemu eksploracyjnego, czy wybrany model dojrzało�ci mo�e by� równie� u�yty do

oceny przedsi�biorstw z grupy M�P. Obiektami bada� s�: • firma A b�d�ca małym przedsi�biorstwem (do 30 osób) z kapitałem południowoameryka�skim

produkuj�ca prefabrykaty z polimerbetonu, w�ród których znajduj� si� mi�dzy innymi:

odwodnienia liniowe, studnie, elementy mostowe, pokrywy wpustów ulicznych czy korytka

odwadniaj�ce

• wydział galwanizerni (12 pracowników) du�ej firmy produkcyjnej z bran�y elektrotechnicznej,

gdzie zdecydowano si� przeprowadzi� projekt lean six sigma zgodnie z metodyk� DMAIC

anga�uj�c kilkuosobowy, interdyscyplinarny zespół w usprawnienia jako�ci

• wydział kilku wtryskarek tej samej firmy na których produkuje si� wypraski z tworzyw

technicznych (np. PA, PBT) z wypełniaczem z włókien szklanych dla jednego z kluczowych

wyrobów tej firmy. Aby poprawi� ogóln� ocen� wydziału (głównie koncentruj�c si� na

redukcji czasów przezbroje�), przeprowadzono pi�ciodniowe wydarzenie Kaizen.

W t� produkcj� zaanga�owanych było do 10 osób.

Wszystkie trzy przypadki dobrano w taki sposób, aby zakres tych projektów spełniał kryteria

wielko�ciowe M�P.

Tak jak wspomniano wcze�niej, do oceny stopnia wdro�enia szczupłych praktyk przyj�to model

LSS MM, co pozwala oceni� wszystkie obiekty badawcze wg tego samego zestawu kryteriów.

W firmie A, wła�ciciel zdecydował si� na wdro�enie koncepcji szczupłego wytwarzania

głównie dla poprawy transparentno�ci firmy, zrozumienia miejsc wyst�powania strat oraz

zwi�kszenia produktywno�ci poprzez zwi�kszenie dost�pno�ci krytycznego wyposa�enia (redukcja

awarii). Do okre�lenia stanu obecnego dyrektor generalny zatrudnił konsultanta, który wraz

z zespołem sporz�dził pierwsz� wersj� mapy przepływu warto�ci stanu obecnego (z ang. value

stream map – current state). Charakterystyczn� cech� była jej ogólnikowo��, wskazywano na szereg

problemów w poszczególnych etapach procesu produkcyjnego, jednak cz�sto brakowało przyj�tego

miernika, aby zmierzy� stan obecny.

Jednym z głównych punktów do poprawy okazało si� rozmieszczenie wyposa�enia,

rozproszone w kilku niewielkich budynkach powoduj�ce du�e drogi do przebycia zarówno dla

personelu, jak i produktu. Wskazano równie� na wpływ technologii (obecno�� chemikalii jak aceton

czy styren w produkcji polimerbetonu), który agresywnie działał na elementy robocze urz�dze�transportowych wywołuj�c awarie i przestoje, jako �e ci��kie wyroby nie mogły opuszcza� linii.

Dawało to du�e mo�liwo�ci do wprowadzenia elementów Kompleksowego Utrzymania Ruchu

(z ang. Total Productive Maintenance, w skrócie TPM) jak prewencyjne utrzymanie ruchu i własne

przekonstruowywanie maszyny w celu zmniejszenia ilo�ci awarii.

Zespół produkcyjny odebrał inicjatyw� wdro�enia tej koncepcji z otwarto�ci�i zainteresowaniem, wszyscy członkowie zespołu rozumieli potencjalne korzy�ci dla firmy i dla

stabilno�ci ich miejsc pracy, jednak�e wkrótce pojawiły si� głosy sceptyczne zwi�zane z nowymi

obowi�zkami, które narzucała ta inicjatywa. Zdecydowano, �e skoro wnosi� ona b�dzie nowe dla

zespołu praktyki zarz�dzania produkcj�, to dyrektor produkcji b�dzie odpowiedzialny za

Sławomir �witek



64

bezpo�rednie wdra�anie narz�dzi szczupłego wytwarzania redefiniuj�c obowi�zki kluczowych

pracowników w swoim zespole.

Zewn�trzny moderator (konsultant) wraz z zespołem posługuj�c si� wspomnian� wcze�niej

metodyk� ocenił poziom praktyk w firmie, który został zwizualizowany za pomoc� wykresu

radarowego. Dalej sponsor tego podej�cia (dyrektor generalny firmy) uzgodnił z zespołem cele,

które nale�ało osi�gn�� w poszczególnych kategoriach oceny w ci�gu najbli�szych trzech lat.

Priorytetyzacja działa� powinna skoncentrowa� zespół najpierw na praktykach 5S, rozmieszczeniu

maszyn oraz TPM na krytycznym wyposa�eniu. Równolegle winno nast�pi� wdro�enie KPI’s

(tj. kluczowych wskaników procesu) oraz ich monitorowanie.

Rysunek 1. Ocena wdro�enia praktyk LM w firmie A

�ródło: opracowanie własne.

W innej sytuacji znajdował si� kilkunastoosobowy zespół pracuj�cy na wydziale galwanizerni.

Korzystał on z dost�pno�ci koncepcji lean six sigma, które wdro�yła kilka lat wcze�niej firma

macierzysta. Zespół przeszedł cykl szkole� i anga�owany był cyklicznie w projekty

usprawnieniowe. Taki sposób działania powoli stawał si� rutyn�. Poniewa� projekt ten dotyczył

kluczowego dla firmy wyrobu, zdecydowano si� wykorzysta� metodyk� oceny wdro�enia praktyk

szczupłego wytwarzania dla oceny tego obszaru bazuj�c na danych zebranych na potrzeby fazy

Zdefiniuj i Analizuj procesu DMAIC. Analiza FMEA wykazała szereg ryzyk dotycz�cych stanu

narz�dzi, jak i potrzeby przeprojektowania tych stacji roboczych linii galwanicznej, które wpływały

na podstawowy typ defektu w tym procesie – wad� wizualn� polegaj�c� na niejednorodnym

odcieniu pokrycia strefy cynowej. W kontek�cie metodyki six sigma, zmieniono tu metod�maskowania produktu uzyskuj�c mniejszy poziom zmienno�ci w procesie. Dało to w efekcie

praktycznie wyeliminowanie tej wady obni�aj�c wskanik wadliwo�ci o 50% i redukuj�c koszty złej

jako�ci (z ang. Cost of Poor Quality, w skrócie COPQ) o 25 000 USD rocznie.


Nr 83, 2017

65

Podobnie post�piono ze sposobem pracy operatora linni. Dotychczas parametry wej�ciowe linii

(nat��enie pr�du, pr�dko�� przesuwu, napi�cie itp.) ustawiane były na poszczególnych sekcjach

roboczych linii. Reakcja operatora była cz�sto spóniona, gdy� aby wyregulowa� proces musiał

przej�� kilkadziesi�t metrów. Aby to wyeliminowa�, wdro�ono program wizualizacyjny, za pomoc�którego kluczowe zmienne wej�ciowe w procesie (z ang. key proces input variables, w skrócie

KPIV) mógł nastawi� z jednego miejsca (stacji komputerowej) zdalnie. Warto�ci pocz�tkowe tych

wielko�ci (nastawy) zostały umieszczone w programie i stanowiły odniesienie dla ka�dego nowego

zlecenia produkcyjnego dla danego wyrobu. Był to rodzaj pracy standardowej, dzi�ki której mo�na

było uzyska� korzy�ci tak�e na innych wyrobach (z ang. best practice – najlepsza praktyka).

Podsumowuj�c, projekt ten pomógł zespołowi w realizacji przyj�tych celów dotycz�cych pracy

standardowej, mierników i poprawy jako�ci a dokonana ocena wdro�enia praktyk pokazała pełny

obraz na tym wydziale i mo�liwo�� jego porównania z innymi obszarami produkcyjnymi firmy.

Rysunek 2. Wdro�one zarz�dzanie KPIV dla linii galwanicznej jako przykład

jednego z podstawowych konceptów six sigma


Rysunek 3. Ocena wdro�enia szczupłego wytwarzania dla przypadku drugiego


W trzecim omawianym przypadku zespół skupił si� na redukcji czasów przezbroje� dla grupy

najbardziej obci��onych form wtryskowych pod��aj�c zgodnie z cyklem rozwi�zywania problemów

PDCA, b�d�cym baz� metodyczn� dedykowanego wydarzenia Kaizen. Zgodnie z przyj�t� agend�spotkania, zdefiniowano stan obecny wdro�enia metod organizacji miejsca pracy 5S oraz

zarz�dzania wizualnego oraz przyj�to tzw. niezwłoczny plan działania, aby usun�� zauwa�one

Sławomir �witek



66

mankamenty. Oceniono równie� inne elementy szczupłego wytwarzania, a ocena ta stała si�podstaw� do okre�lania kolejnych inicjatyw usprawnieniowych:

Rysunek 4. Ocena wdro�enia szczupłych praktyk w przypadku nr 3


Nast�pnie przyst�piono do mapowania przezbrojenia za pomoc� wideofilmowania, analizy

podejmowanych kroków i ich sekwencji. Po burzy mózgu i przyj�ciu nowych rozwi�za� (w tym

wdro�eniu stacji wst�pnego grzania form), podejmowano kolejn� prób� przezbrojenia i analizy jej

zapisu. Po trzeciej próbie okre�lono prac� standardow� (dokument) dla tego przebrojenia

i zarejestrowano w systemie zarz�dzania do jej stosowania. Dzi�ki kilkuetapowemu podej�ciu

i uczeniu si� zespołu uzyskano 80% redukcj� czasu przezbrojenia. Był on monitorowany przez

kolejne miesi�ce zgodnie z wymogami kroku cyklu Deminga – Sprawd (z ang. Check).

Rysunek 5. Utrzymanie czasu przezbroje� po kaizenie (skala procentowa)



Nr 83, 2017

67

Pomimo intensywnych szkole� przygotowuj�cych zespół do wykorzystania nowowdra�anego

w firmie podej�cia Kaizen, członkowie zespołu poczynili kilka bł�dów podczas u�ywania narz�dzi

analizy. Dla przykładu diagram Ishikawy został wykorzystany do rozpisania planu działa�, podczas

gdy jego podstawowe zastosowanie dotyczy grupowania przyczyn ródłowych i inspirowania burzy

mózgów. Nale�y tu podkre�li� rol� do�wiadczonego konsultanta, który moderował grup�utrzymuj�c jej działania we wła�ciwym kierunku. Kilkudniowa inicjatywa skupienia si� na szybkich

usprawnieniach wymaga odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia, aby zespół zbyt

pochopnie nie podejmował usprawnie� pod presj� czasu rezygnuj�c z narz�dzi analizy, z drugiej

strony praca grupowa wymagała ci�głego wypracowywania consensusu co do dalszych,

podejmowanych kroków. Trzeba przyzna�, �e na tym konkretnym etapie dojrzało�ci zespołu

moderator okazał si� by� bezcennym w sytuacjach konfliktowych.

2.1. Wnioski z analizy studium przypadku

Pomimo faktu, �e wykorzystany model dojrzało�ci jest zwykle u�ywany do oceny całych

organizacji, przyj�te a priori przypadki potwierdziły, �e mo�e on by� zarekomendowany do oceny

stanu obecnego firm M�P.

Zestawiaj�c oceny stanu obecnego wg kryteriów modelu LSS MM na jednym wykresie

radarowym mo�na jednoznacznie stwierdzi�, �e badane obszary były na ró�nym poziomie

dojrzało�ci organizacyjnej – na najbardziej zaawansowanym był obszar nr 3 a na podstawowym –

firma opisywana w przypadku nr 1.

Rysunek 6. Porównanie stanu obecnego w analizowanych firmach

Inicjatywa Zarz�du co do wdra�ania praktyk optymalizacyjnych była ta sama we wszystkich

badanych firmach, jednak okoliczno�ci ró�ne (inne problemy, z którymi borykały si� firmy, inne

do�wiadczenie i przygotowanie zespołów usprawnieniowych), co stanowi punkt wyj�ciowy do

dostosowania planów wdro�eniowych do danych warunków panuj�cych w firmie.

Poprzez porównanie ró�nych obszarów według tych samych kryteriów oceny, tworzona jest

nowa, pełniejsza wiedza o stanie procesów w firmie. Mo�na dalej sobie wyobrazi�, �e szczegółowo

opisany przypadek wdro�enia, z doł�czonym bogatym materiałem empirycznym, stanowi przykład

Sławomir �witek



68

dobrej praktyki dla biznesu funkcjonuj�cego w podobnych warunkach i charakteryzuj�cymi si�podobnymi cechami organizacyjnymi.

Potrzeba u�ywania oceny wdro�enia wg przyj�tego modelu w firmie mo�e wynika� nie tylko

z procedury wdro�eniowej, ale te� z konieczno�ci bardziej szczegółowego porównania

poszczególnych obszarów firmy, czy analizy ich mocnych i słabych stron.

Z punktu widzenia podniesienia �wiadomo�ci członków zespołu o usprawnianym obszarze,

nale�y zarekomendowa� u�ycie modelu oceny stopnia wdro�enia lean six sigma tak�e przy

pojedynczych inicjatywach usprawnieniowych jak projekty czy wydarzenia kaizen. W tym

aspekcie, zadanie moderuj�ce tego narz�dzia mo�e by� porównane do wykorzystania mapy

przepływu warto�ci czy diagramu Ishikawy.

Przedstawione studium przypadku modyfikuje zatem zakres stosowania tych modeli oceny,

których dotychczasowe zastosowanie ograniczało si� wył�cznie do poziomu całej organizacji.

2.2. Wskazówki na przyszło�

Bior�c pod uwag� ograniczenia sektora M�P wymienione w punkcie 1.2 nale�y dostosowa�metodyk� wdra�ania do mo�liwo�ci tych�e firm. Tabela decyzyjna Grudowskiego (tabela nr 4) jest

interesuj�cym narz�dziem dla zarz�du pomagaj�cym w podj�ciu decyzji o wdra�aniu podej�cia lean

six sigma. Model bierze pod uwag� warunki brzegowe firmy (jej kompetencje i potrzeby), a relacja

mi�dzy nimi decyduje o uruchomieniu uproszczonego lub zaawansowanego projektu lean six sigma.

Brak rozró�nienia, czym jest uproszczony a zaawansowany projekt lean six sigma jest główn�słabo�ci� tego rozwi�zania. Autor tego artykułu na bazie zdobytego do�wiadczenia oraz przegl�du

literatury przedmiotu nie potwierdza istnienia takiej metodyki. Pomimo, �e koncepcja lean six sigma

jest podej�ciem ustrukturyzowanym (w poszczególnych fazach procesu DMAIC s� u�ywane

okre�lone narz�dzia), to jednak pozwala na pewn� swobod� w doborze narz�dzi uzale�niaj�c ich

u�ycie od ilo�ci zmiennych wej�ciowych, zło�ono�ci analizowanego procesu czy rodzaju strat.

Ta pewna swoboda nie mo�e by� podstaw� do dokonywania uproszcze�. Generalnie nale�y

podkre�li�, �e projekt lean six sigma jest inicjatyw� o du�ym wysiłku organizacyjnym, a wi�c

i problem do rozwi�zania winien by� odpowiednio du�y.

Ł�cz�c te rozwa�ania z dojrzało�ci� firmy, nale�y zaproponowa� modyfikacj� tabeli decyzyjnej

Grudowskiego, aby u�ywa� bardziej zaawansowanego narz�dzia, jakim jest lean six sigma, dopiero

na dalszych etapach dojrzało�ci. Proponuje si�, aby w strefie 1 pozosta� (lub wdro�y�) techniki

rozwi�zywania problemów jedynie na bazie metodyki Deminga (koło PDCA) oraz do analizy

problemu wykorzysta� tzw. 7 podstawowych narz�dzi jako�ci (diagram przyczynowo-skutkowy,

arkusz sprawdze�, karty kontrolne, histogram, pareto, diagram rozproszenia i diagram przepływu).

Takie post�powanie zmniejszy ilo�� roboczogodzin sp�dzonych nad projektem oraz potrzeb� u�ycia

du�ej ilo�ci danych. Ponadto, do�wiadczenie nabyte przez zespół w u�yciu metodyki PDCA b�dzie

procentowa� przy wdro�eniu podej�cia lean six sigma, jako �e proces DMAIC bazuje na cyklu

PDCA.


Nr 83, 2017

69

Znowelizowana tabela decyzyjno�ci winna wygl�da� nast�puj�co (tabela 6).

Tabela 6. Zmodyfikowana tabela decyzyjno�ci wdro�enia projektu lean six sigma

Po

trze

by f

irm

y M�

P

due Strefa 1 (przygoto-

wanie do strefy 2)

Strefa 1 lub 2

(PDCA i/lub

DMAIC)

Strefa 2

(PDCA i/lub

DMAIC)

�redniej

wielko�ci

Strefa 1

(tylko PDCA)

Strefa 1 lub 2

(PDCA i/lub

DMAIC)

Strefa 1 lub 2

(PDCA i/lub

DMAIC)

małe Strefa 1

(tylko PDCA)

Strefa 1

(tylko PDCA)

Strefa 1

(tylko PDCA)

Małe �rednie due

Zdolno�ci firmy M�P

�ródło: opracowanie własne na podstawie Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of

small and medium-sized enterprises to lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica

no. 2 (37).

Oczywi�cie, wdro�enie projektów lean six sigma nie wyklucza w firmie dalszego stosowania

metodyki kaizen. Docelowo wi�c, ka�da firma winna stworzy� swój własny zestaw kryteriów, aby

w sposób racjonalny dobiera� metodyk� do skali problemu (potencjalne nakłady vs. spodziewane

zyski).

Ponadto nale�y zauwa�y�, �e Grudowski traktuje wdro�enie lean six sigma jak wprowadzenie

do organizacji pewnego rodzaju projektów, które nale�y wykorzysta� w okre�lonych sytuacjach.

To du�e uproszczenie dla inicjatywy o znaczeniu strategicznym dla firmy.

Jak wida� na przykładzie przeanalizowanych modeli oceny, autorzy staraj� si� uwypukla�w nich te elementy, które na podstawie ich bada� lepiej oddaj� dojrzało�� organizacyjn� danej firmy.

Bardzo niewielka ich cz�� dotyczy aspektów „mi�kkich”, które wi�� si� z obecnym sposobem

funkcjonowania organizacji, cho� czasami wyodr�bniaj� elementy behawioralne, którymi nale�y si�zaj�� (np. wspominane wcze�niej „gaszenie po�arów”). aden z nich jednak nie analizuje gotowo�ci

do przyj�cia tak kompleksowego programu na poziomie pojedynczego pracownika.

Tak� mo�liwo�� daje model TAM (z ang. Technology Acceptance Model), pierwotnie

zaproponowany do badania zachowania uczestników rynku tj. u�ytkowników konkretnego

e-produktu, analizuj�c zarówno czynniki psychospołeczne (zachowania, postawy) jak i rozwa�aj�c

stron� techniczn� badanego systemu (rys. 7).

Przyjmuj�c tez�, �e koncepcja lean six sigma, jako system wirtualny mo�e by� potraktowany

jako system, w którym równie� czynniki techniczne (zawarte narz�dzia, struktura, specyficzne

praktyki) zwi�zane z tym programem oddziałuj� na postawy i zachowania u�ytkowników – to

wdro�enie lean six sigma mo�na potraktowa� tak samo jak wdro�enie nowej technologii i bada�zachowania tych�e u�ytkowników tj. Beltów, Championów itp. (przyp. aut. – nazwy własne

w koncepcji LSS) za pomoc� tego modelu. Przeprowadzony w tym zakresie przegl�d literatury

naukowej nie wykazał zastosowania modelu TAM do tematyki lean six sigma.

Stanowi to co prawda dodatkowy wniosek eksploracyjny w stosunku do celu tego artykułu,

jednak ta propozycja definiuje nowy obszar badawczy, b�d�cy ciekawym uzupełnieniem

istniej�cych ju� modeli oceny, jako �e model TAM wyja�nia socjotechniczny proces substantywny

akceptacji technologii na poziomie u�ytkownika systemu. Wyniki tych bada� zostan�zaprezentowane w innej publikacji naukowej.

Sławomir �witek



70

Rysunek 7. Model Akceptacji Technologii

�ródło: Davis F. D., Venkatesh V. (1996). A critical assessment of potential measurement biases

in the technology acceptance model: three experiments. International Journal of Human

Computer Studies, vol. 45, issue 1, 19–45.

3. Podsumowanie

W niniejszej pracy dokonano przegl�du podstawowych modeli oceny dojrzało�ci tych

organizacji, które stoj� przed decyzj� o wdro�eniu szczupłego wytwarzania i six sigma lub chc� si�dowiedzie�, na jakim etapie obecnie si� znajduj� w stosunku do przyj�tego celu wdro�eniowego.

Jak wykazano w pracy, w�ród omówionych modeli s� takie (tj. o wystarczaj�cym stopniu

zło�ono�ci), które z łatwo�ci� daj� si� zastosowa� do oceny przygotowania przedsi�biorstw M�P

lub stopnia wdro�enia narz�dzi lean six sigma w tej grupie przedsi�biorstw.

Zaproponowana modyfikacja tabeli decyzyjnej wdro�enia projektów lean six sigma

dopasowuje narz�dziownik do poziomu potrzeb i aktualnych kompetencji organizacji, a poprzez

stosowanie narz�dzi podstawowych jak kaizen i PDCA wskazuje, �e budowanie dojrzało�ci jest

procesem wieloetapowym i długoterminowym.

Podczas gdy istnieje wiele modeli opisuj�cych dojrzało�� wdro�enia koncepcji lean six sigma,

to niewielka ich cz�� dotyczy aspektów psychospołecznych na poziomie u�ytkownika

(pracownika). Model TAM daje ciekaw� mo�liwo�� przeanalizowania postaw i zachowa�potencjalnych u�ytkowników na t� zło�on� koncepcj� usprawniania.


Nr 83, 2017

71

Bibliografia

[1] Porter M., What is strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996.

[2] Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of small and medium-sized enterprises to

lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica no. 2 (37).

[3] tam�e, s. 314.

[4] Nowosielski S. (2015), Koncepcja lean management w małym przedsi�biorstwie. Mo�liwo�ci

i ograniczenia zastosowania. Przedsi�biorczo�� i Zarz�dzanie tom XVI, zeszyt 3 cz. 2, 69–

80.

[5] Gollinger-Tarajko M., Podsiadło J. (2012), Lean six sigma – metodologia usprawniaj�ca

i optymalizuj�ca procesy oraz struktury produkcyjne. Praktyka zarz�dzania jako�ci� w XXI

wieku. UE w Krakowie, 535–553.

[6] Walentynowicz P. (2013), Zakres zastosowania lean management w przedsi�biorstwach

produkcyjnych – wyniki bada� empirycznych. Innowacje w zarz�dzaniu i in�ynierii

produkcji, Uniwersytet Gda�ski, 407–418.

[7] Drucker P.F., Zarz�dzanie w XXI wieku, MUZA S.A., Warszawa 2000.

[8] Crosby P., Quality is free, Mc-GrawHill, New York 1979.

[9] Urban W., The lean management maturity self-assesment tool based on organizational

culture diagnosis, 20-th International Scientific Conference Economics and Management,

Procedia – Social and Behavioral Sciences 213 (2015), 728–733.

[10] Humphrey W. S., Managing the software process. SEI series in software engineering,

Addison-Wesley, 1989.

[11] Nightingale, D.J., & Mize, J.H. (2002), Development of a lean enterprise transformation

maturity model. Information Knowledge Systems Management, 3,15–30.

[12] Jørgensen, F., Mathiessen, R., Nielsen, J., & Johansen, J. (2007). Lean Maturity, Lean

Sustainability. In J. Olhager, & F. Persson (Eds.), Advances in Production Management

Systems (pp. 371–378). Boston: Springer.

[13] Elnadi, M and Shehab E M. (2015). A Multiple-Case Assessment of Product-Service System

Leanness in UK Manufacturing Companies. Proceedings of IMechE, Part B: Journal of

Engineering Manufacture vol. 230 (3), 574–586.

[14] Emiliani B., Practical Lean Leadership – a strategic leadership guide for executives, The

Center for Lean Business Management, Wethersfield, Connecticut 2008.

[15] Pie�kowski M., Zało�enia oceny dojrzało�ci Lean Manufacturing w przedsi�biorstwach

produkcyjnych, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarz�dzanie XLIII- nr 1 (2016), 157–

172.

[16] Dibia i. k., Dhakal h. n., onuh s., (2014), Lean “Leadership People Process Outcome”

(LPPO) implementation model, Journal of Manufacturing Technology Management, 25.

[17] Bobek S., Sternad S., (2012), End user’s knowledge issues in ERP solutions use, Studies &

Proceedings of Polish Association for Knowledge Management no. 58.

Sławomir �witek



72

REVIEW OF LEAN SIX SIGMA MATURITY ASSESMENT MODELS

AND OPPORTUNITIES THEIR APPLICATION TO SME ENTERPRISES –

A CASE STUDY

Summary

This paper describes several key models used to assess lean and six sigma ma-

turity. The presented case studies led to conclusion that primarily designed assessment

models to assess whole, large organizations can be applied to selected, smaller areas

as an integrated part of Define & Analyze stage in six sigma projects, Kaizen events

and to small and medium sized (SME) companies.

As a result of consideration taken, a new version of decision table has been pro-

posed to help out SME companies in selecting right improvement methodology which

is depended on their needs and capabilities. Besides, TAM model was suggested to

analyse behavioural intention to use Lean Six Sigma approach by users of the program

and preliminary, pilot research results have been presented aacordingly.

Keywords: six sigma, lean manufacturing, small and medium sized companies (SME),

Technology Acceptance Model (TAM)

Sławomir �witek

Instytut Ekonomii i Zarz�dzania

Wy�sza Szkoła Gospodarki w Bydgoszczy

e-mail: [email protected]

Documents

Przegląd modeli oceny stopnia wdrożenia koncepcji Lean Six … · rze Kaizen oraz do małych i rednich przedsi biorstw (M P). W wyniku przeprowadzonych rozwa a, ... Nale y przyj