PROYECTO FINALPlaneacin y Control Avanzado de la
Produccin.Marisela Mrquez Osuna Roberto Mauricio Garcia Sauceda
Roberto Alfredo Oseguera Cravioto
11
CASO 1: DOUGS DENS CASA DE PERRO HECHA POR ENCARGO Doug johnoson
es un emprendedor de 25 aos de antigedad quien empez su propio
negocio mientras estudiaba en el colegio. El respondi a un anuncio
en el peridico del colegio buscando un estudiante el cual estuviera
dispuesto a construir una casa de perro para un Britany spaniel de
una familia. El trabajo tuvo buenos resultados - el dise y construy
una casa de perro que cualquier perro amara. Ms importante, el dueo
de la mascota quedo impresionado y recomend a Doug a varios de sus
amigos. Pronto, Doug tenia muchas ordenes de las cuales pudiera
realizar, as que contrato a sus amigos. En menos de un ao de
graduacin del colegio, Doug estaba administrando un negocio que
tenia ingresos anuales de hasta $800,000 y dos empleados.
Actualmente, el negocio tiene ingresos anuales de $3.2 millones y
no solo ha construido casas no solo para perros, pero tambin para
gatos, vboras, lagartijas, cuyos conejos, e incluso una llama!
Recientemente, Doug ha notado ms y mas problemas con la escases en
el inventario y las entregas tardas. El tiempo de entrega promedio
para un producto final usualmente es de 3 semanas, pero en el ao
pasado los tiempos promedios se dispararon a un promedio de 8
semanas. Doug decidi que era tiempo de investigar, as que escogi a
dos de sus diseadores mas prestigiados, El nivel de entrada el
favorito de Fido y el ms sobresaliente el Castillo de Charlie. Se
reuni con sus empleados y discutieron las causas potenciales de los
problemas del inventario acerca de estos dos productos. Marketing
Cathy Franks coordina el rea de marketing de Doug's Dens. Cuando
Doug llego a hablar con ella, ella le mostro el plan de marketing y
el pronostico para los siguientes 12 meses. Los planes muestran que
el plan maestro para las dos piezas para los siguientes 12 meses se
muestra en la tabla 7.25. Cathy le comento a Doug, "Nosotros
generalmente somos muy precisos en las ventas anuales para cada uno
de estos productos, pero hay mas inexactitud con respecto a cuando
estas ventas ocurren. Para nivelar la demanda, ocasionalmente
realizaremos especiales y descuentos el castillo de Charlie para
incitar mas ventas." Produccin El departamento de produccin esta
supervisado por el mejor amigo de Doug, Kevin Jones, El cual ha
estudiado entomologa en el colegio. Todos los productos son
ensamblados personalizadamente para una orden particular de un
cliente, tpicamente en un solo lote. Hay un alto grado de piezas
comunes a causa de que los techos fueron realizados de uno de los
cinco tipos de tejas, el lado consiste de uno de cuatro tipos. El
Dens esta ensamblado a base de tres subensambles principales: Piso
y fundacin, estructura, y techo. Cuando la orden del cliente sea
recibida, una orden de produccin fue generada para cada uno de los
tres subensambles. As cada uno de los tres subensambles fue
terminado, el ensamble del producto final fue empezado. Este
sistema ha funcionado bien durante los primeros dos aos del
negocio pero parece ser menos efectivo en los ltimos seis meses.
Compras Denis Mina esta a cargo del departamento de compras. Debido
al rpido crecimiento de Dougs Dens y es relativamente de pequeo
tamao, la mayora de las compras fueron realizadas desde la tienda
mas cercana de Home Depot. Denise revisara el inventario de cada
pieza utilizada y realizara una compilacin de la orden para ser
realizada el jueves. Home depot entonces entregara la orden el
viernes. Cuando se presenta el agotamiento de una pieza critica,
seguido Denise se encuentra manejando hacia Home Depot, comprando
la pieza necesaria, y trayndola de vuela al trabajo en la cajuela
de su camioneta pick up. Por que Doug hizo $1.5 millones del
negocio con Home Depot por ao, se ha negociado el contrato para
proveer a la empresa con el 10% de descuento de lo normal, un
precio de oferta. PREGUNTAS 1. Es Dougs Dens un negocio que puede
utilizar efectivamente un MRP para planear su inventario? Por que o
por que no? Si, por que un MRP sirve como apoyo para determinar
diferentes escenarios de produccin posibles, y la empresa Dougs
Dens cuenta con una demanda conocida, tiene sus propios pronsticos,
cuenta con una lista de materiales (BOM) y tiene una buena
disposicin/control de los mismos, tiene organizacin en sus pedidos;
y con estas herramientas se puede elaborar un MRP. 2. Desarrollar
el plan de requerimientos de un material para las siguientes 8
semanas utilizando la informacin en la tabla 7.25 y, en la
siguiente pagina, tabla 7.26 y figura 7.18
Categora de informacin Regla de Tamao de Lote Tiempo de Proceso
(semanas) Inventario Inicial disponible Cantidad de lote Punto de
Reorden soportes lote por lote 1 0 1000 500
PRODUCTOS clavos lote por lote 1 0 4000 1000 bases lote por lote
1 0 10000 1000
TABLAS DE REQUERIMIENTOS BRUTOS SOPORTES (se necesitan 8 por
ensamble) MPS Tiempo de Proceso = 1 semana para ensamble Semana 0 1
2 3 4 5 6 Favorito de Fido 0 4 5 3 3 4 6 Castillo de Charlie 0 3 3
2 5 4 2 Liberacin de Orden Planeada 7 8 5 8 8 8 5 Requerimientos
Brutos 56 64 40 64 64 64 40
7 3 2 6 48
8 3 3 0 0
CLAVOS (se necesitan 24 por ensamble) MPS Tiempo de Proceso = 1
semana para ensamble Semana 0 1 2 3 4 5 6 7 Favorito de Fido 0 4 5
3 3 4 6 3 Castillo de Charlie 0 3 3 2 5 4 2 2 Liberacin de Orden
Planeada 7 8 5 8 8 8 5 6 Requerimientos Brutos 168 192 120 192 192
192 120 144
8 3 3 0 0
BASES 2 x 4 (se necesitan 12 por ensamble) MPS Tiempo de Proceso
= 1 semana para ensamble Semana 0 1 2 3 4 5 6 Favorito de Fido 0 4
5 3 3 4 6 Castillo de Charlie 0 3 3 2 5 4 2 Liberacin de Orden
Planeada 7 8 5 8 8 8 5 Requerimientos Brutos 84 96 60 96 96 96
60
7 3 2 6 72
8 3 3 0 0
MRP Producto: Soportes Semanas Requerimientos Brutos Recepciones
Programadas Inventario Disponible Recepciones Planeadas Liberacion
de Ordenes Planeacion Tiempo de proceso: 1 semana Punto de Reorden:
500 Regla de Tamao de Lote: lote por lote (1,000) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
0 56 64 40 64 64 64 40 48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 944 880 840 776
712 648 608 560 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 56 64 40 64 64 64 40 48 0
Producto: Clavos Semanas Requerimientos Brutos Recepciones
Programadas Inventario Disponible Recepciones Planeadas Liberacin
de Ordenes Planeacin
Tiempo de proceso: 1 semana Punto de Reorden: 1000 Regla de
Tamao de Lote: lote por lote (10,000) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 168 192
120 192 192 192 120 144 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10000 9832 9640 9520 9328
9136 8944 8824 8680 10000 0 0 0 0 0 0 0 0 168 192 120 192 192 192
120 144 0
Producto: Bases 2 x 4 Semanas Requerimientos Brutos Recepciones
Programadas Inventario Diponible Recepciones Planeadas Liberacion
de Ordenes Planeacion
Tiempo de proceso: 1 semana Punto de Reorden: 1000 Regla de
Tamao de Lote: lote por lote (4,000) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 84 96 60
96 96 96 60 72 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4000 3916 3820 3760 3664 3568 3472
3412 3340 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 84 96 60 96 96 96 60 72
3. Discute como Doug debera de implementar el sistema MRP. Que
tipo de capacitacin debera de proveer? Que tipo de software y
equipo? Que tanto debera de permitir la implementacin de este?
Debido a que los sistemas de MRP planean la produccin de las
empresas comparando los planes de produccin con las existencias de
las empresas (lo que facilita la planeacin de materiales y
produccin), es posible utilizar los MRP tipo software como son el
sistema SAP o en este caso que es un negocio un poco mas pequeo se
podra utilizar el Sistema Bussiness One con el fin de simular
diversas condiciones de produccin para obtener informacin en los
siguientes campos: -Ordenes de produccin. -Necesidades de
componentes. -Estructuras de productos. -Cantidades. -Necesidades
de abastecimiento. -Procesamiento por rdenes de compra. Los
sistemas tipo MRP pueden sugerir acciones sobre el manejo de
inventarios o variables en el camino con el fin de aumentar la
productividad y planear adecuadamente las necesidades de
abastecimiento y manejo de partes.
Los sistemas MRP por lo tanto pueden calcular todos los artculos
y niveles a fabricar y comprar. Con la posibilidad de reevaluar la
produccin constantemente inventariando las nuevas capacidades
productivas y de materiales. 4. Un consultor de negocios sugiri que
Dougs Dens construyera un plan maestro en el nivel de subensambles
(para el piso, techo, y ensambles de estructuras) en lugar de en el
nivel de producto terminado (Favorito de Fido y Castillo de
Charlie). El consultor dijo que este es el enfoque utilizado por
Dell (Doug idolatra Michael Dell como un modelo a seguir). Sugiere
si este enfoque tiene sentido y explica por que o por que no. Si
tiene sentido hacer un plan maestro de produccin en el rea de
subensambles e ir trabajando de acuerdo a la demanda y a los
pedidos; se puede ir construyendo por lotes de cada uno de los
subensambles y cuando se tengan los pedidos solamente ir armando
los subensambles que tiene cada producto terminado (Favorito de
Fido y Castillo de Charlie). TABLA 7.25 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Mes 1 Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Favorito de Fido 4 5 3 3 4 6 3 3 15 10
10 20 15 12 10 12 10 10 Castillo de Charlie 3 3 2 5 4 2 2 3 12 8 10
9 9 8 8 10 11
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TABLA 7.26 POLITICA ACTUAL DE PEDIDOS Parte/Subconjunto Soportes
de la esquina 6 base 2 x 4 Clavos de 2 pulgadas Cantidad de
orden/Punto de Reorden Q=1000; R=500 Q=4000; R= 1,000 Q= 10,000; ;
R = 1,000
Figura 7.18 BOOM PARCIAL PARA FAVORITO DE FIDO Y EL CASTILLO DE
CHARLI
Favorito de Fido
piso basico (subensamble)
marco (subensamble)
techo basico (subensamble)
8 soportes en las esquinas
24 clavos de 2 pulgadas
12 6-base 2x4
Castillo de Charlie
piso de lujo (subensamble)
marco (subensamble)
techo de lujo (subensamble)
8 soportes en las esquinas
24 clavos de 2 pulgadas
12 6-base 2x4
CASO 2: APRENDIZAJE POR EXPERIENCIA SWIFT ELECTRONIC SUPPLY, INC
Era una tpica tarde de otoo en el sur de California y miles de
turistas se dirigan a las playas a pasar un buen rato. Sin embargo
a unos 64 km de distancia, Steven Holland director general de Swift
Electronic Supply enfrentaba un grave problema con la administracin
de inventarios de su empresa. Steven Holland, veterano de Intel,
trabajo en la industria de la distribucin de componentes
electrnicos mas de 20 aos. Hace 7 aos fund Swift Electronic Supply,
un distribuidor de componentes electrnicos. Al cabo de dos prsperos
aos, los mrgenes de utilidad deteriorados empiezan a agobiar a la
compaa. La reciente recesin econmica empeoro la situacin. Factores
como el crecimiento del comercio electrnico de empresa a empresa
(B2B), la globalizacin de los mercados, la creciente popularidad de
los servicios con valor agregado y las continuas consolidaciones
entre distribuidores de componentes electrnicos afectan el futuro
de Swift. Para contrarrestar estas influenzas, Holland llamo a una
universidad prestigiosa de la zona. Despus de realizar las
consultas del caso, Holland descubri que la manera ms eficaz de
incrementar la rentabilidad era reducir los costos de inventario.
Como punto de partida, estudio en detalle un producto
representativo, la memoria dinmica de acceso aleatorio (DRAM), como
base de su plan. RESEA DE LA INDUSTRIA Y LA COMPAA. Debido al auge
en la industria de las telecomunicaciones y a la revolucin de la
tecnologa informtica, los distribuidores de componentes elctricos
tuvieron un crecimiento anual de dos dgitos en la ltima dcada. Para
reducir el costo de los equipos de compras directas, los grandes
fabricantes de componentes, como Intel, Cisco y Texas Instruments,
decidieron subcontratar su proceso de aprovisionamiento para poder
concentrarse en el desarrollo y la fabricacin de productos. Por lo
tanto, los distribuidores independientes de componentes electrnicos
como Swift, empezaron a ofrecer servicios de aprovisionamiento a
estas compaas. Swift atiende a fabricantes de componentes en
California y Arizona. Trabaja como intermediario entre sus clientes
y los fabricantes extranjeros de equipo original (OEM) y su modelo
de negocios es muy sencillo. Swift pronostica la demanda de los
clientes y coloca pedidos con varios OEM, almacena esos productos,
divide las cantidades y entrega los productos a usuarios finales.
Hace poco debido a la competencia ms intensa y la reduccin de la
demanda, Swift ofreci programas de entrega ms flexibles y estaba
dispuesto a aceptar pedidos por cantidades pequeas. Sin embargo,
los clientes pueden irse con los competidores de Swift si esta
empresa no surte sus pedidos. Steve Holland se encuentra frente a
un dilema: los costos intangibles de perder clientes pueden ser
formidables; sin embargo mantener altos niveles de inventario
tambin es muy costoso.
DRAM Holland se fijo en DRAM como producto representativo.
Anteriormente, la compaa peda una gran cantidad cada vez que lo
consideraba necesario. El asistente de Holland cre una tabla que
contiene los datos histricos de dos meses de demanda. Por la
experiencia de Holland, la demanda de DRAM es relativamente estable
en la lnea de productos de la compaa y no tiene estacionalidad en
sus ventas. El personal de ventas coincide en que las condiciones
del presente ao no sern diferentes de las de aos anteriores y la
demanda histrica ser un buen indicador de lo que se puede esperar
en el futuro. Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
20 Demanda 869 902 1109 947 968 917 1069 1086 1066 929 1022 959 756
882 829 726 666 879 1086 992 Dia 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
32 33 34 35 36 37 38 39 40 Demanda 663 1146 1016 1166 829 723 749
766 996 1122 962 829 862 793 1039 1009 979 976 856 1036 Dia 41 42
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Demanda 959
703 823 862 966 1042 889 1002 763 932 1052 1062 989 1029 823 942
986 736 1009 852
Los principales fabricantes de DRAM se localizan en el sureste
de Asia. En la actualidad, Swift compra una unidad de DRAM de 64M a
$ 10. Despus de negociar con un proveedor acreditado, Holland se
las ingenio para firmar un contrato a largo plazo que mantiene el
precio en $ 10 y permite a Swift colocar pedidos en cualquier
momento. El proveedor tambin surte otros artculos del inventario de
Swift. Adems, el proveedor de DRAM tarda dos das en entregar los
productos en el almacn de Swift, usando transporte de carga areo.
Cuando Swift no tiene inventario suficiente para surtir el pedido
de un cliente, la venta se pierde; es decir, Swift no puede aplazar
el pedido para cubrirlo cuando llegue la nueva provisin porque los
clientes satisfacen las necesidades con los competidores. Sin
embargo, los clientes se muestran dispuestos a aceptar embarques
parciales.
A Swift les cuesta $ 200 colocar un pedido con los proveedores.
Esta cantidad cubre los correspondientes costos internos por hacer
pedidos y los costos de entregar los productos a la compaa. Holland
calcula que el costo de las ventas perdidas asciende a $ 2 por
unidad de DRAM. Este clculo aproximado incluye la perdida de
utilidades, as como el dao intangible a las buenas relaciones con
sus clientes. Para simplificar su sistema de administracin de
inventarios, Swift ha establecido una poltica de mantener un nivel
de servicio de ciclo de 95 %. Se calcula que el costo por
mantenimiento de inventario por da, por unidad es de 0.5 % del
costo de los bienes, independientemente del producto que se trate.
Los costos por mantenimiento de inventario se calculan con base en
el inventario final todos los das. El saldo actual es de 1,700
unidades de DRAM en inventario. La rutina diaria de compras es la
siguiente: los pedidos se colocan al principio del da, antes del
horario de atencin al pblico de Swift. Los pedidos llegan al
principio del da, dos das despus, y pueden usarse para las ventas
de ese da. Por ejemplo, un pedido colocado al principio del da 1
llegara a Swift antes de que de inicio la jornada laboral del da 3.
La demanda diaria real siempre se registra al final del da, despus
del horario de trabajo de Swift. Todos los clculos de los costos se
realizan al final del da despus de haber registrado la demanda
total. SIMULACIN Holland cree que la simulacin es un mtodo til para
evaluar varias alternativas de control de inventario. Los datos
histricos de la tabla 12.4 pueden usarse para formular polticas
atractivas de inventario. La tabla se preparo para registrar varios
costos y evaluar diferentes alternativas. Un ejemplo que muestran
algunas decisiones recientes sobre el inventario de DRAM se
presentan en la tabla 12.5 1.-Disee un nuevo sistema de inventario
para Swift Electronic Supply. Usando los datos proporcionados.
2.-Haga una exposicin razonada de su sistema, que debe incluir las
reglas de decisin que seguira para determinar qu cantidad pedir y
cuando pedirla. 3.- Simule el uso de su sistema de inventario y
registre los costos en la tabla 12.6 es posible que necesite llevar
varias copias de la tabla 12.6 para abarcar todos los periodos de
la simulacin. El profesor proporcionara las demandas reales diarias
durante la simulacin.
SISTEMA EOQ
DATOSPROMEDIO DE LAS DEMANDAS COSTO POR PEDIR COSTO POR
MANTENIMIENTO PRECIO TIEMPO DE ENTREGA NIVEL DE SERVICIO COSTO DE
VENTAS PERDIDAS D = 231750.00 S= 200 k = 1.25 C= 10 LT= 2 95% $
2.00 dias anual anual
Donde: D salio de (927/60) x 250 = 231750.00 K salio de (0.005
x250) = 1.25 Formula EOQ: # de pedidos esperados N= = = 2723.23
2723 = 85.108 85
Tiempo esperado entre cada pedido = T = Punto de reorden =
2.9374 x 926.62 = 2721
=
= 2.9411
DIA
DEM AND A
INVE NTAR IO ACTU AL 1700 831 2723 1614 667 2723 1806 737 2723
1657 728 2723 1764 1008 2849 2020 1294 3351 2472 1386 3117 2454
1308 3015 1849 1020 3020 2271 1505 3232
INVE NTAR IO FINA L 831 -71 1614 667 -301 1806 737 -349 1657 728
-294 1764 1008 126 2020 1294 628 2472 1386 394 2454 1308 292 1849
1020 297 2271 1505 509 2110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
869 902 1109 947 968 917 1069 1086 1066 929 1022 959 756 882 829
726 666 879 1086 992 663 1146 1016 1166 829 723 749 766 996
1122
CAN TIDA D A ORD ENA R 2723
COSTO POR HACER PEDIDOS
COSTO POR MERCANCI A VENTAS
COSTO DE MANTENIMIE NTO DE INV
COSTO TOTAL PARA DIA
EL
COSTO ACUMULAD O DEL DIA ANTERIOR
COSTO ACUMULA DO A LA FECHA
$ 200.00 $ 142.00
2723
$ 200.00 $ 602.00
2723
$ 200.00 $ 698.00
2723
$ 200.00 $ 588.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
$ 41.55 $ 3.55 $ 80.70 $ 33.35 $ 15.05 $ 90.30 $ 36.85 $ 17.45 $
82.85 $ 36.40 $ 14.70 $ 88.20 $ 50.40 $ 6.30 $ 101.00 $ 64.70 $
31.40 $ 123.60 $ 69.30 $ 19.70 $ 122.70 $ 65.40 $ 14.60 $ 92.45 $
51.00 $ 14.85 $ 113.55 $ 75.25 $ 25.45 $ 105.50
$ 241.55 $ 145.55 $ 80.70 $ 233.35 $ 617.05 $ 90.30 $ 236.85 $
715.45 $ 82.85 $ 236.40 $ 602.70 $ 88.20 $ 250.40 $ 6.30 $ 101.00 $
264.70 $ 31.40 $ 123.60 $ 269.30 $ 19.70 $ 122.70 $ 265.40 $ 14.60
$ 92.45 $ 251.00 $ 14.85 $ 113.55 $ 275.25 $ 25.45 $ 105.50
$ 241.55 $ 387.10 $ 467.80 $ 701.15 $ 1,318.20 $ 1,408.50 $
1,645.35 $ 2,360.80 $ 2,443.65 $ 2,680.05 $ 3,282.75 $ 3,370.95 $
3,621.35 $ 3,627.65 $ 3,728.65 $ 3,993.35 $ 4,024.75 $ 4,148.35 $
4,417.65 $ 4,437.35 $ 4,560.05 $ 4,825.45 $ 4,840.05 $ 4,932.50 $
5,183.50 $ 5,198.35 $ 5,311.90 $ 5,587.15 $ 5,612.60
$ 241.55 $ 387.10 $ 467.80 $ 701.15 $ 1,318.20 $ 1,408.50 $
1,645.35 $ 2,360.80 $ 2,443.65 $ 2,680.05 $ 3,282.75 $ 3,370.95 $
3,621.35 $ 3,627.65 $ 3,728.65 $ 3,993.35 $ 4,024.75 $ 4,148.35 $
4,417.65 $ 4,437.35 $ 4,560.05 $ 4,825.45 $ 4,840.05 $ 4,932.50 $
5,183.50 $ 5,198.35 $ 5,311.90 $ 5,587.15 $ 5,612.60 $ 5,718.10
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
52 53 54 55 56 57 58 59 60
962 829 862 793 1039 1009 979 976 856 1036 959 703 823 862 966
1042 889 1002 763 932 1052 1062 989 1029 823 942 986 736 1009
852
2110 1148 3042 2180 1387 3071 2062 1083 2830 1974 938 2723 2020
1197 3058 2092 1050 2884 1882 1119 2910 1858 796 2723 1694 871 2723
1737 1001 2723
1148 319 2180 1387 348 2062 1083 107 1974 938 -21 2020 1197 335
2092 1050 161 1882 1119 187 1858 796 -193 1694 871 -71 1737 1001 -8
1871
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00 $ 42.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00
2723
$ 200.00 $ 386.00
2723
$ 200.00 $ 142.00
2723
$ 200.00 $ 16.00
$ 57.40 $ 15.95 $ 109.00 $ 69.35 $ 17.40 $ 103.10 $ 54.15 $ 5.35
$ 98.70 $ 46.90 $ 1.05 $ 101.00 $ 59.85 $ 16.75 $ 104.60 $ 52.50 $
8.05 $ 94.10 $ 55.95 $ 9.35 $ 92.90 $ 39.80 $ 9.65 $ 84.70 $ 43.55
$ 3.55 $ 86.85 $ 50.05 $ 0.40 $ 93.55
$ 257.40 $ 15.95 $ 109.00 $ 269.35 $ 17.40 $ 103.10 $ 254.15 $
5.35 $ 98.70 $ 246.90 $ 43.05 $ 101.00 $ 259.85 $ 16.75 $ 104.60 $
252.50 $ 8.05 $ 94.10 $ 255.95 $ 9.35 $ 92.90 $ 239.80 $ 395.65 $
84.70 $ 243.55 $ 145.55 $ 86.85 $ 250.05 $ 16.40 $ 93.55
$ 5,718.10 $ 5,975.50 $ 5,991.45 $ 6,100.45 $ 6,369.80 $
6,387.20 $ 6,490.30 $ 6,744.45 $ 6,749.80 $ 6,848.50 $ 7,095.40 $
7,138.45 $ 7,239.45 $ 7,499.30 $ 7,516.05 $ 7,620.65 $ 7,873.15 $
7,881.20 $ 7,975.30 $ 8,231.25 $ 8,240.60 $ 8,333.50 $ 8,573.30 $
8,968.95 $ 9,053.65 $ 9,297.20 $ 9,442.75 $ 9,529.60 $ 9,779.65 $
9,796.05
$ 5,975.50 $ 5,991.45 $ 6,100.45 $ 6,369.80 $ 6,387.20 $
6,490.30 $ 6,744.45 $ 6,749.80 $ 6,848.50 $ 7,095.40 $ 7,138.45 $
7,239.45 $ 7,499.30 $ 7,516.05 $ 7,620.65 $ 7,873.15 $ 7,881.20 $
7,975.30 $ 8,231.25 $ 8,240.60 $ 8,333.50 $ 8,573.30 $ 8,968.95 $
9,053.65 $ 9,297.20 $ 9,442.75 $ 9,529.60 $ 9,779.65 $ 9,796.05 $
9,889.60
SISTEMA DE INVENTARIOS Q Se pide una cantidad fija en intervalos
variables de tiempo. Es un sistema de revisin continua Para
realizar este procedimiento contamos con los siguientes datos: Una
cantidad para ordenar Q* de 2060 Al sustituir obtenemos la
siguiente tabla:D I A DEM AND A INVEN TARIO INICIA L 1700 831 2060
951 2064 1096 2239 1170 2144 1078 2209 1187 2288 1532 2710 1881
1155 2549 1670 2644 1652 3049 1903 2947 1781 952 INVEN TARIO FINAL
CANTI DAD A ORDE NAR 2060 COSTO POR HACER PEDIDOS 200 142 2060 200
COSTO POR MERCANCIA VENTAS PERDIDAS COSTO DE MANTENIMIE NTO DE INV
COSTO TOTAL PARA EL DIA 241.55 142 247.55 0.2 254.8 8.95 258.5 4.2
253.9 7.45 259.35 11.4 276.6 32.5 94.05 257.75 24.45 283.5 29.2
282.6 49.45 295.15 44.35 89.05 247.6 11.45 COSTO ACUMULA DO DEL DIA
ANTERIOR 0 241.55 383.55 631.1 631.3 886.1 895.05 1153.55 1157.75
1411.65 1419.1 1678.45 1689.85 1966.45 1998.95 2093 2350.75 2375.2
2658.7 2687.9 2970.5 3019.95 3315.1 3359.45 3448.5 3696.1 COSTO
ACUMULA DO A LA FECHA 241.55 383.55 631.1 631.3 886.1 895.05
1153.55 1157.75 1411.65 1419.1 1678.45 1689.85 1966.45 1998.95 2093
2350.75 2375.2 2658.7 2687.9 2970.5 3019.95 3315.1 3359.45 3448.5
3696.1 3707.55
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2
1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6
869 902 1109 947 968 917 1069 1086 1066 929 1022 959 756 882 829
726 666 879 1086 992 663 1146 1016 1166 829 723
831 -71 951 4 1096 179 1170 84 1078 149 1187 228 1532 650 1881
1155 489 1670 584 1652 989 1903 887 1781 952 229
41.55 0 47.55 0.2
2060
200
54.8 8.95
2060
200
58.5 4.2
2060
200
53.9 7.45
2060
200
59.35 11.4
2060
200
76.6 32.5 94.05
2060
200
57.75 24.45
2060
200
83.5 29.2
2060
200
82.6 49.45
2060
200
95.15 44.35 89.05
2060
200
47.6 11.45
2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 4 1 4 2
4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5
9
749 766 996 1122 962 829 862 793 1039 1009 979 976 856 1036 959
703 823 862 966 1042 889 1002 763 932 1052 1062 989 1029 823 942
986 736 1009
2289 1540 2834 1838 2776 1814 985 2183 1390 2411 1402 2483 1507
2711 1675 716 2073 1250 2448 1482 2500 1611 2669 1906 3034 1982
2980 1991 962 2199 1257 2331 1595
1540 774 1838 716 1814 985 123 1390 351 1402 423 1507 651 1675
716 13 1250 388 1482 440 1611 609 1906 974 1982 920 1991 962 139
1257 271 1595 586
2060
200
77 38.7
277 38.7 291.9 35.8 90.7 249.25 6.15 269.5 17.55 270.1 21.15
275.35 32.55 83.75 235.8 0.65 262.5 19.4 274.1 22 280.55 30.45
295.3 48.7 299.1 46 99.55 248.1 6.95 262.85 13.55 279.75 29.3
3707.55 3984.55 4023.25 4315.15 4350.95 4441.65 4690.9 4697.05
4966.55 4984.1 5254.2 5275.35 5550.7 5583.25 5667 5902.8 5903.45
6165.95 6185.35 6459.45 6481.45 6762 6792.45 7087.75 7136.45
7435.55 7481.55 7581.1 7829.2 7836.15 8099 8112.55 8392.3
3984.55 4023.25 4315.15 4350.95 4441.65 4690.9 4697.05 4966.55
4984.1 5254.2 5275.35 5550.7 5583.25 5667 5902.8 5903.45 6165.95
6185.35 6459.45 6481.45 6762 6792.45 7087.75 7136.45 7435.55
7481.55 7581.1 7829.2 7836.15 8099 8112.55 8392.3 8421.6
2060
200
91.9 35.8 90.7
2060
200
49.25 6.15
2060
200
69.5 17.55
2060
200
70.1 21.15
2060
200
75.35 32.55 83.75
2060
200
35.8 0.65
2060
200
62.5 19.4
2060
200
74.1 22
2060
200
80.55 30.45
2060
200
95.3 48.7
2060
200
99.1 46 99.55
2060
200
48.1 6.95
2060
200
62.85 13.55
2060
200
79.75 29.3
6 0
852
2646
1794
89.7
89.7
8421.6
8450.9
SISTEMA DE INVENTARIOS P Se pide una cantidad variable en
intervalos fijos de tiempo. Es un sistema de revisin peridica Para
realizar este procedimiento contamos con los siguientes datos: Una
cantidad para ordenar Q* de 2987 Al sustituir obtenemos la
siguiente tabla:D I A DEM AND A INVEN TARIO ACTUA L 1700 831 2987
1878 3918 2950 2033 3951 2865 1799 3857 2835 1876 1120 3225 2396
1670 1004 3112 2026 1034 3358 INVEN TARIO FINAL CANTI DAD A ORDE
NAR 2987 COSTO POR HACER PEDIDOS 200 142 2987 200 COSTO POR
MERCANCIA VENTAS PERDIDAS COSTO DE MANTENIMIE NTO DE INV COSTO
TOTAL PARA EL DIA 241.55 142 293.9 46.55 147.5 301.65 48.2 143.25
289.95 43.5 141.75 93.8 256 11.9 119.8 83.5 250.2 6.25 101.3 251.7
18.55 110.6 COSTO ACUMULA DO DEL DIA ANTERIOR 0 241.55 383.55
677.45 724 871.5 1173.15 1221.35 1364.6 1654.55 1698.05 1839.8
1933.6 2189.6 2201.5 2321.3 2404.8 2655 2661.25 2762.55 3014.25
3032.8 COSTO ACUMULA DO A LA FECHA 241.55 383.55 677.45 724 871.5
1173.15 1221.35 1364.6 1654.55 1698.05 1839.8 1933.6 2189.6 2201.5
2321.3 2404.8 2655 2661.25 2762.55 3014.25 3032.8 3143.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2
1 2 2
869 902 1109 947 968 917 1069 1086 1066 929 1022 959 756 882 829
726 666 879 1086 992 663 1146
831 -71 1878 931 2950 2033 964 2865 1799 870 2835 1876 1120 238
2396 1670 1004 125 2026 1034 371 2212
41.55 0 93.9 46.55 147.5
2987
200
101.65 48.2 143.25
2987
200
89.95 43.5 141.75 93.8
2987
200
56 11.9 119.8 83.5
2987
200
50.2 6.25 101.3
2987
200
51.7 18.55 110.6
2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8
3 9 4 0 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3
1016 1166 829 723 749 766 996 1122 962 829 862 793 1039 1009 979
976 856 1036 959 703 823 862 966 1042 889 1002 763 932 1052 1062
989
2212 1196 3017 2188 1465 3703 2937 1941 3806 2844 2015 1153 3347
2308 1299 3307 2331 1475 3426 2467 1764 941 3066 2100 1058 3156
2154 1391 3446 2394 1332
1196 30 2188 1465 716 2937 1941 819 2844 2015 1153 360 2308 1299
320 2331 1475 439 2467 1764 941 79 2100 1058 169 2154 1391 459 2394
1332 343
2987
200
59.8 1.5 109.4
259.8 1.5 109.4 273.25 35.8 146.85 297.05 40.95 142.2 100.75
257.65 18 115.4 264.95 16 116.55 273.75 21.95 123.35 88.2 247.05
3.95 105 252.9 8.45 107.7 269.55 22.95 119.7 266.6 17.15
3143.4 3403.2 3404.7 3514.1 3787.35 3823.15 3970 4267.05 4308
4450.2 4550.95 4808.6 4826.6 4942 5206.95 5222.95 5339.5 5613.25
5635.2 5758.55 5846.75 6093.8 6097.75 6202.75 6455.65 6464.1 6571.8
6841.35 6864.3 6984 7250.6
3403.2 3404.7 3514.1 3787.35 3823.15 3970 4267.05 4308 4450.2
4550.95 4808.6 4826.6 4942 5206.95 5222.95 5339.5 5613.25 5635.2
5758.55 5846.75 6093.8 6097.75 6202.75 6455.65 6464.1 6571.8
6841.35 6864.3 6984 7250.6 7267.75
2987
200
73.25 35.8 146.85
2987
200
97.05 40.95 142.2 100.75
2987
200
57.65 18 115.4
2987
200
64.95 16 116.55
2987
200
73.75 21.95 123.35 88.2
2987
200
47.05 3.95 105
2987
200
52.9 8.45 107.7
2987
200
69.55 22.95 119.7
2987
200
66.6 17.15
5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0
1029 823 942 986 736 1009 852
3330 2301 1478 3523 2537 1801 3779
2301 1478 536 2537 1801 792 2927 2987 200 2987 200
115.05 73.9 26.8 126.85 90.05 39.6 146.35
115.05 273.9 26.8 126.85 290.05 39.6 146.35
7267.75 7382.8 7656.7 7683.5 7810.35 8100.4 8140
7382.8 7656.7 7683.5 7810.35 8100.4 8140 8179.6
TABLA COMPARATIVA DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 EOQ 241.55 387.1 467.8 701.15 1318.2
1408.5 1645.35 2360.8 2443.65 2680.05 3282.75 3370.95 3621.35
3627.65 3728.65 3993.35 4024.75 4148.35 4417.65 4437.35 4560.05
4825.45 4840.05 4932.5 5183.5 5198.35 5311.9 P 241.55 383.55 677.45
724 871.5 1173.15 1221.35 1364.6 1654.55 1698.05 1839.8 1933.6
2189.6 2201.5 2321.3 2404.8 2655 2661.25 2762.55 3014.25 3032.8
3143.4 3403.2 3404.7 3514.1 3787.35 3823.15 Q 241.55 383.55 631.1
631.3 886.1 895.05 1153.55 1157.75 1411.65 1419.1 1678.45 1689.85
1966.45 1998.95 2093 2350.75 2375.2 2658.7 2687.9 2970.5 3019.95
3315.1 3359.45 3448.5 3696.1 3707.55 3984.55
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 CONCLUSION:
5587.15 5612.6 5718.1 5975.5 5991.45 6100.45 6369.8 6387.2
6490.3 6744.45 6749.8 6848.5 7095.4 7138.45 7239.45 7499.3 7516.05
7620.65 7873.15 7881.2 7975.3 8231.25 8240.6 8333.5 8573.3 8968.95
9053.65 9297.2 9442.75 9529.6 9779.65 9796.05 9889.6
3970 4267.05 4308 4450.2 4550.95 4808.6 4826.6 4942 5206.95
5222.95 5339.5 5613.25 5635.2 5758.55 5846.75 6093.8 6097.75
6202.75 6455.65 6464.1 6571.8 6841.35 6864.3 6984 7250.6 7267.75
7382.8 7656.7 7683.5 7810.35 8100.4 8140 8179.6
4023.25 4315.15 4350.95 4441.65 4690.9 4697.05 4966.55 4984.1
5254.2 5275.35 5550.7 5583.25 5667 5902.8 5903.45 6165.95 6185.35
6459.45 6481.45 6762 6792.45 7087.75 7136.45 7435.55 7481.55 7581.1
7829.2 7836.15 8099 8112.55 8392.3 8421.6 8450.9
El sistema P resulto ser el que genera un gasto menor y conlleva
a que la empresa tenga una mayor ganancia.
