Eksperter i Team TTM4810

Prosessrapport Gruppe 6

HyperHyper

Eirik Rosvold Larsen Erling Andreas Fagerlie

Espen Aleksander Gleinsvåg Frode Hauso

Maxim Langebrekke

Trondeim, 21. April 2004

2

Forord Denne prosessrapporten er en del av faget ”TTM4810 Eksperter i Team” våren 2004 for gruppen HyperHyper. Forfatterne er studenter ved forskjellige fakultet og har blitt satt sammen til et tverrfaglig team, som har vært en del av landsbyen ”HandyCom”. Rapporten omhandler prosessdelen av faget. Den beskriver, analyserer og vurderer selve gruppeprosessen i forbindelse med det faglige arbeidet. Prosessteori er forsøkt knyttet opp mot gruppens egne erfaringer. I tillegg inneholder rapporten refleksjoner rundt prosessen. Mest interessant er kapittelet ”Gruppeprosess” hvor vi knytter signifikante hendelser og vendepunkt opp mot relevant teori. Vedlagt ligger møtereferatene fra jobbingen med faget, hvor en kan lese om utviklingen underveis. Vi ønsker å takke landsbyhøvding professor Lill Kristiansen og studentassistentene Asle Thude Elen og Ingrid Buli for støtte og oppfølging i forbindelse med denne delen av faget. I alt har faget vært en interessant prosess, som har bevisstgjort mange forhold ved det å jobbe i tverrfaglige team, samt elementer som man vanligvis ikke fokuserer på i andre prosjektarbeider. HyperHyper ønsker leseren god fornøyelse! Trondheim 21. april 2004 _________________ _________________ __________________ Maxim Langebrekke Eirik Larsen Frode Hauso _________________ _________________

Erling Fagerlie Espen Gleinsvåg

3

Sammendrag Sluttresultatet består av en fagrapport og en prosessrapport. I korte trekk prøver prosessrapporten å forklare og å illustrere utviklingen vi gjennomgikk ved å jobbe med fagrapproten. Det er lagt vekt på innsikt i egen atferd og hvordan den påvirker teamet, og hvordan den enkelte lar seg påvirke av teamet. I innledningen tar vi for oss fagets læringsmål, problemstillingen i oppgaven og våre egne forventninger og ambisjoner i forhold til faget. Etter innledningen gjør vi rede for de rammene faget befinner seg innenfor, som vi synes er viktige faktorer for arbeidet. Vi har et eget avsnitt for metoder og verktøy, som vi har brukt for å kunne håndtere prosessen best mulig. Her har vi med en analyse av Disc-testen og Belbins teamrolletest. Deretter følger HyperHypers gruppeprosess. Vi har valgt å gjengi signifikante hendelser og vendepunkter som har vist seg å være viktige i prosessen vår. Vi avslutter gruppeprosesskapittelet med en prosesskonklusjon. Til slutt har vi med alle gruppemedlemmenes egne refleksjoner til faget. Vedlagt er dokumenter som har blitt skrevet underveis som samarbeidsavtale, møtereferater, refleksjoner, gruppeøvelser, gruppeobservasjoner og tilbakemeldinger. Disse er vedlagt for at leseren skal ha mulighet for å kunne sette seg bedre inn i vårt totale arbeid med faget.

4

Innholdsfortegnelse Forord ......................................................................................................................................... 2 Sammendrag............................................................................................................................... 3 Innholdsfortegnelse .................................................................................................................... 4 Vedleggsliste .............................................................................................................................. 5 Figurliste ..................................................................................................................................... 6 Innledning................................................................................................................................... 7

Læringsmål......................................................................................................................... 7 Problemstilling ................................................................................................................... 7 Avgrensing av oppgaven.................................................................................................... 7 Oppbygning ........................................................................................................................ 8 Forventninger og ambisjoner.............................................................................................. 8 Gruppekontrakt ................................................................................................................... 9

Rammevilkår .............................................................................................................................. 9 Konseptet Eit ...................................................................................................................... 9 Gruppe 6 - HyperHyper .................................................................................................... 10 Landsby 11 – HandyCom................................................................................................. 10 Landsbyhøvding ............................................................................................................... 11 Studentassistenter ............................................................................................................. 11 Problemeier....................................................................................................................... 11 It’s Learning ..................................................................................................................... 12 Andre kontakter og ressurspersoner ................................................................................. 12 Tid og sted ........................................................................................................................ 12

Metoder for håndtering av prosessen ....................................................................................... 13 Teamtester ............................................................................................................................ 13

DISC................................................................................................................................. 13 Belbins Teamrolletest....................................................................................................... 17 Tilbakemeldinger.............................................................................................................. 20 Sosialt samvær.................................................................................................................. 20 Gruppeøvelser................................................................................................................... 20 Gruppeobservasjoner ........................................................................................................ 20

Gruppeprosess .......................................................................................................................... 21 Mills...................................................................................................................................... 21

Nivå 1 ............................................................................................................................... 21 Nivå 2 ............................................................................................................................... 22 Nivå 3 ............................................................................................................................... 22 Nivå 4 ............................................................................................................................... 23 Nivå 5 ............................................................................................................................... 23 Bevegelse mellom nivåene ............................................................................................... 24

Signifikante hendelser og vendepunkter .............................................................................. 25 Vårt første møte ................................................................................................................ 25 Festen vår.......................................................................................................................... 25 Møtet med Arild Faxvaag................................................................................................. 26 Arbeidsstruktur ................................................................................................................. 27 Oppdeling av gruppen ...................................................................................................... 28

Konklusjon ........................................................................................................................... 31 Refleksjoner.............................................................................................................................. 32

Refleksjon over læringsmålene ........................................................................................ 32 Referanseliste ........................................................................................................................... 36

5

Vedleggsliste Vedlegg

Vedlegg A: Samarbeidsavtale/gruppekontrakt Vedlegg B: Møtereferat

Møteprotokoll for gruppemøte 14.01.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 21.01.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 28.01.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 29.01.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 04.02.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 11.02.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 18.02.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 25.02.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 03.03.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 10.03.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 17.03.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 24.03.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 31.03.2004 Møteprotokoll for gruppemøte 14.04.2004

Vedlegg C: Refleksjoner Vedlegg D: Tilbakemelding

Tilbakemelding 2004.02.04 Tilbakemelding 2004.02.18 Tilbakemelding 2004.03.03 Tilbakemelding 2004.03.24

Vedlegg E: Gruppeobservasjoner Observering av andre grupper Observasjon av grupper 2004.03.10 Konklusjon

Vedlegg F: Gruppeøvelser Gruppeøvelse ”Talking Stick” 2004.02.18

6

Figurliste Figur 1: Oppbygging av rapporten. ............................................................................................ 8 Figur 2: Gruppen vår ................................................................................................................ 10 Figur 3: Disc oversikt. Modifisert fra [3] ................................................................................. 13

Figur 3.1: Eirik ……………………………………………………………………… 12 Figur 3.2: Erling …………………………………………………………………….. 12 Figur 3.3: Espen …………………………………………………………………… 13 Figur 3.4: Frode …………………………………………………………………… 13 Figur 3.5: Maxim ……………………………………………………………………. 13 Figur 4: Discfordeling hele gruppen......................................................................................... 16 Figur 5: Belbins teamroller....................................................................................................... 17 Figur 6: Total poengsum .......................................................................................................... 18 Figur 7: Joharis Vindu. Modifisert fra [14]. ............................................................................. 19 Figur 8: Mills' teori om små grupper. Modifisert fra Endre Sjøvold ....................................... 24 Figur 9: Hendelses graf. ........................................................................................................... 25 Figur 10: Nettverks-gruppestruktur. Modifisert fra [11]. ......................................................... 28 Figur 11: Spesialisert gruppestruktur. Modifisert fra [11]. ...................................................... 30

7

Innledning Eksperter i team (EiT) er et obligatorisk emne i 4.klasse ved sivilingeniørutdanningen ved NTNU. Bakgrunnen for emnetittelen og noe av tanken med faget fremgår slik på fagets hjemmeside [1]: […] den enkelte student vil oppleve å arbeide i team hvor de representerer en bestemt fagkompetanse og derfor blir å regne som ekspert på sitt fagområde.

Læringsmål Vi vil kort presisere læringsmålene. Utfyllende informasjon om emnet finnes på fagets hjemmeside [1] eller i Studiehåndboken [2]. Læringsmål for faget våren 2004 [2]:

• Innsikt i egen atferd og hvordan den påvirker teamet. • Innsikt i hvordan den enkelte lar seg influere av teamet. • Evne til å anvende dette til å løse tverrfaglige problemstillinger.

Problemstilling Faget består av en fagrapport og en prosessrapport. Mens fagrapporten vår [5] tar for seg en konkret problemstilling, skal prosessrapporten ta for seg teamets utvikling. Det legges vekt på innsikt i egen atferd og hvordan den virker inn på teamet, og hvordan den enkelte lar seg påvirke av teamet. I korte trekk prøver prosessrapporten å forklare og illustrere utviklingen vi gjennomgikk ved å jobbe med fagrapporten.

Avgrensing av oppgaven Oppgaven er sidetallsbegrenset, noe som setter restriksjoner på hvor detaljert teorikunnskap som kan presenteres. Fokus blir da på praktiske eksempler og hvordan disse kan forklares med formell gruppeteori.

8

Oppbygning

Figur 1: Oppbygging av rapporten.

Oppbygningen av oppgaven følger figuren over. Først har vi sagt noe om hensikten og læringsmålene med EiT. Dette punktet er etter vår mening grunnleggende for hvordan rammevilkårene var tilrettelagt og hvilke teamtester som ble gjennomført. Teamtestene hadde som hensikt å sette fokus på gruppemedlemmene og deres funksjoner i gruppeprosessen. Rammevilkårene er på sin side med på å tilrettelegge prosessens forløp. På bakgrunn av gruppeprosessen, testresultatene og signifikante hendelser, følger en prosesskonklusjon. Til slutt reflekterer hver enkelt over læringsmålene i EiT.

Forventninger og ambisjoner Da gruppen først møttes, tok vi raskt en prat om hva vi forventet av faget. Flere var veldig skeptiske til opplegget. En av årsakene var det som tidligere studenter hadde fortalt oss om EiT. Det typiske ryktet om EiT som spres på Gløshaugen, er at det blir altfor mye fokus på prosessen, og når du først er kommet godt i gang blir du avbrutt for å tenke prosess. Det vi etter kort tid fant ut, var at vi skulle i alle fall gjøre det beste ut av faget selv om det betydde mye prosess. Etter litt prat om oss selv, gikk samtalen i gruppen naturlig over til å diskutere den enkeltes ambisjonsnivå i faget. To stykker mente karakteren B var god nok. Da protesterte de tre andre

Gruppeprosess

Teamtester

Læringsmål

Rammevilkår

Konklusjon

Refleksjoner

9

og mente det absolutt var mulig å få A som karakter. Deretter gikk vi over til å diskutere hvilken type oppgave vi hadde lyst på. Det alle var intuitivt enige om, var at jo mer interessant oppgave vi ville velge, jo mer jobbet vi, og desto bedre ville karakteren vår bli. Det som også kom klart frem på dette første møtet var ønsket fra så å si alle om å lage noe konkret, enten en prototyp eller å programmere et eller annet. Ved møtets slutt var samtlige gruppemedlemmer skikkelig motivert for å gjøre en god jobb med faget og ambisjonsnivået var på topp.

Gruppekontrakt Etter anbefaling fra landsbyhøvding Lill Kristiansen ble det skrevet en arbeidskontrakt [6] med utgangspunkt i en mal gitt på fagets hjemmeside [1]. Utkastet er basert på erfaringer tidligere prosjektstudenter har gjort med gruppearbeid, der det blant annet er gjort forsøk på å forhindre uønskelig utvikling i gruppearbeidet. Avtalen var ulikt alt annet vi hadde møtt før, og virket på noen punkter altfor streng. Samtidig forstod vi likevel nødvendigheten av en slik detaljert avtale, ettersom ingen av gruppemedlemmene kjente hverandre fra før. Da kontrakten var underskrevet hadde alle forpliktet seg til arbeidet, og ved kontraktsbrudd hadde vi noe å slå i bordet med. Det ble gjort noen endringer, vi tok vekk noe og la til litt. Det ble blant annet innført et anmerkningssystem, der den med mest anmerkninger ved fagets slutt skulle kjøpe en kasse pils for så å spandere på de andre gruppemedlemmene. I ettertid vil vi si at arbeidskontrakten gav oss en grunn til å stå opp hver onsdagsmorgen og til å gjøre de arbeidsoppgavene som ble tildelt hver enkelt i hjemmelekse. Den var veldig grei å forholde seg til, og sikret at alle gjorde sin del av totalarbeidet. Alle ble raskt klar over de mulige konsekvensene for brudd på arbeidskontrakten, og skrekken om å bli utestengt av gruppen for manglende deltakelse eller for lite oppmøte gjorde sitt for at alle jobbet seriøst gjennom hele prosjektperioden. Vi vil derfor på det høyeste anbefale en arbeidskontrakt for andre fremtidige prosjektarbeid.

Rammevilkår

Konseptet Eit EiT er et tverrfaglig prosjekt som er obligatorisk for alle studenter på sivilingeniørstudiene ved NTNU. Prosjektet organiseres i en rekke landsbyer med ulike tema, og videre i separate grupper innenfor disse landsbyene med ulike problemstillinger. En landsbyhøvding og to studentassistenter veileder prosjektarbeidet sammen med mulige interne og eksterne faglige veiledere. Faget Eksperter i Team er organisert som landsbyer. Hver landsby består av 25-30 studenter, en lansbyhøvding (vitenskapelig ansatt) og to studentassistenter. Landsbyene har en overordnet problemstilling, helst med en ekstern problemeier fra nærings- eller samfunnslivet, og studentgruppene skal selv formulere sine egne oppgaver innenfor problemstillingen. Hver gruppe består av fem studenter fra ulike studieretninger innen sivilingeniør-studiet ved NTNU [1]. Hovedmålsetningen til faget er å lære studentene å jobbe effektivt sammen i tverrfaglige

10

grupper. Det fokuseres i stor grad på prosessen og selve gjennomføringen av faget. Resultatet skal være en fagrapport og en prosessrapport. Eksperter i Team har både en faglig og en personlig utvikling hos studentene som mål

• Studentene skal lære å bruke og utvikle egen faglig kunnskap gjennom et tverrfaglig prosjektsamarbeid

• Studentene skal oppnå innsikt i egen atferd og hvordan den påvirker teamet, og de skal oppnå innsikt i hvordan de selv lar seg påvirke av teamet [1].

Gruppe 6 – HyperHyper Gruppe 6, HyperHyper, bestod av følgende studenter:

Figur 2: Gruppen vår

Som vi ser av tabellen så bestod gruppen ikke av særlig bred tverrfaglig bakgrunn, men dette gjaldt stort sett for alle gruppene i landsbyen. Dette kan forklares med at temaet i landsbyen ”Mobilteknologi for bedret livskvalitet” var kanskje noe ensrettet mot kommunikasjons teknologi, og vi burde derfor ha gode forutsetninger for å kunne lykkes.

Landsby 11 – HandyCom Eksperter i team er delt opp i 30-40 landsbyer, alle med et hovedtema. HandyComs hovedtittel er: Mobilteknologi for bedret livskvalitet. Dette var den overordnede problemstillingen for de 30 studentene som deltok på HandyComlandsbyen. Hver student i fjerde klasse satte opp en ønskeliste høsten 2003 over fem ulike landsbyer som en ønsket å være på og tildelingen ble generert ut fra en modell som bruker parametere som studieretning og kjønn. HandyComlandsbyen er ikke en spesiell populær landsby, ettersom den er så teknisk rettet mot Kommunikasjonsteknologi. Sammensetningen av landsbyen var dermed ikke tilfeldig siden alle deltakerne på landsbyen har fått et av førstevalgene sine. Det positive ved sammensetningen er at det viser stor grad av interesse hos deltakerne. Landsbyen bestod av studenter fra noen studieretninger på Gløshaugen, kun to språkstudenter fra Dragvoll og fire studenter fra frie fag med fordypning i Informatikk. Alle gruppene i landsbyen ble delt inn slik at flest mulig studieretninger var representert, dette for å oppnå mest mulig tverrfaglighet i den grad det var mulig - av grunnpilarene til EiT. Graden av samarbeid innad i landsbyen blir i hovedsak bestemt av den enkelte landsbyhøvdingen, men i vårt tilfelle så har hele landsbyen vært med på å bestemme hvor

Navn Studieretning Fødselsår

Eirik Rosvold Larsen Datateknikk 1979 Erling Fagerlie Kommunikasjonsteknologi 1979 Espen Gleinsvåg Industriel Øknonomi og

teknologi ledelse 1979

Frode Hauso Datateknikk 1980 Maxim Langebrekke Kommunikasjonsteknologi 1980

11

mye kontakt vi vil ha med de andre gruppene. Vår landsby har hatt en del fokus på samarbeid mellom gruppene i form av oppgaver og leker i plenum, gruppeobservasjoner og ordstyrer på omgang hver uke som leder landsbymøtene. Hver gruppe har arbeidet individuelt, uten mye innspill fra de andre. Gruppen vår og to andre grupper valgte å jobbe med blodtrykk. Landsbyhøvdingen var i starten imot at totalt tre grupper skulle jobbe med blodtrykk. Men etter at Arild Faxvaag fikk illustrert hvor omfattende blodtrykksoppgaven var og at det var mulighet for å jobbe med forskjellige deler av systemet, uten at dette kom i konflikt med de forskjellige gruppene, så resulterte dette i at totalt tre grupper kunne få jobbe med blodtrykk. Det var allikevel liten faglig kontakt mellom gruppene. Dette skyldtes nok fordi problemstillingene var såpass forskjellige, vi hadde knapt med tid ettersom vi kun hadde onsdagene til disposisjon, og hvor plenumsmøtene ofte drøyde mer enn vi hadde planlagt pga aktiviteter og oppgaver som fasilitatorene ga oss. Vi hadde dessuten vårt eget prosjekt som skulle fullføres, og det var ikke alltid like lett å samle hele gruppen utenom onsdagene. En annen grunn til dårlig samarbeid mellom gruppene kan være at ingen av gruppene var interessert i å dele sin kompetanse med de andre gruppene. Det ble derfor ikke rom for mye faglig kontakt med de andre gruppene. Landsbyen hadde faste samlinger hver onsdag klokken 09.15, som har skapt en trivelig start på dagen.

Landsbyhøvding Lill Kristiansen, professor i Telematikk ved Institutt for Telematikk, var landsbyhøvding på HandyComlandsbyen. Landsbyhøvdingen har hatt en naturlig autoritet på grunn av sin faglige kompetanse, men har ikke fungert som faglig veileder for vår gruppe. Derimot har hun fungert som kontaktformidler mellom gruppen og andre faglige veiledere og har kommet med gode tips om hvem vi burde kontakte. Hun har fra starten latt det være mer opp til oss å bestemme hvordan vi vil at landsbymøtene skal foregå. Vi har hele tiden savnet klare retningslinjer og struktur, både for prosessarbeidet og i arbeidet med prosjektet. Lill Kristiansen har allikevel hatt stor innvirkning på både landsbyen og på andre rammevilkår, og hun har vært svært opptatt av få aktivisert alle deltakerne under plenumsmøtene vi har hatt. Dette har hun delvis fått til ved hjelp av verktøy, leker og andre fellesoppgaver som hun har gitt oss, som igjen har påvirket landsbyens arbeid og prosess.

Studentassistenter Asle Thude Elen og Ingrid Buli var landsbyens studentassistenter. De hadde som hovedoppgave å gi oss bakgrunn for det gruppeprosess tekniske, og de fikk oss blant annet til å reflektere over våre egne og andres rolle i teamet ved å kjøre flere gruppetester for oss. De bidro også med informasjon om relevant metodeverk og aktiviteter som kunne bidra til økt effektivitet og samhold innad i gruppene. Noe vi savnet i forhold til gjennomføringen av personlighetstestene var en tydeligere bevisstgjøring rundt hvordan testene skulle gjennomføres og hvordan resultatene skulle tolkes i etterkant. Vår gruppe føler her at mer veiledning underveis i testene kunne ha hjulpet prosessen på en mer fordelaktiv måte.

Problemeier Problemeier for oppgaven blir alle personer med høyt blodtrykk, samt St. Olavs Hospital som vi har vært i kontakt med. Vi hadde i begynnelsen god kontakt med problemeier, da St. Olavs Hospital, men da kontakten mellom oss skulle baseres på e-post, raknet hele opplegget. Vår

12

kontakt person har gjentatte ganger unnlatt å svare på henvendelser per e-post, selv om at dette var måten for kommunikasjon som vi fra deres side ble bedt om. Utover i gruppearbeidet har dette vært til dels frustrerende, og unødvendig mener vi. Det har ført til at vi ikke har fått de tilbakemeldingene vi trengte på spesielt kravspesifikasjonen, som er vital for prosjektet.

It’s Learning It’s Learning er et fildelingsprogram som muliggjør at flere personer kan dele og få tilgang til de samme dokumenter online. Vi brukte dette verktøyet gjennom hele prosjektet, og utnevnte med en gang Espen til ansvarlig for oppdateringer og versjonskontroll, ettersom han hadde jobbet med It’s Learning ved tidligere anledninger og kjente godt til systemet. Dette verktøyet har hjulpet oss mye med dokumenthåndteringen i gruppen, fordi det er mulig med versjonskontroll, samt at det gav oss oversikt av hvor langt vi til enhver tid var kommet. Etter en liten runde med opplæring fra Espen, var alle komfortable med fildelingsverktøyet.

Andre kontakter og ressurspersoner Kontakt ved St. Olavs Hospital: Arild Faxvaag; Overlege Telenor: Stein Nybrodahl Disse har i varierende grad hjulpet oss med prosjektet og prosessen. Arild Faxvaag var veldig behjelpelig i starten, men forsvant helt etter en uke. Vi mener derfor at han ikke egner seg som ressursperson for andre grupper i EiT.

Tid og sted Vi har gjennom hele vårsemesteret tilbrakt onsdagene i Undervisningsbygget på Øya. Dette har fungert bra. I begynnelsen var vi litt skeptiske til å være på Øya, men da en datasal ble lokalisert i første etasje, fant vi ingen grunner for hvorfor vi skulle gå opp på Gløshaugen. Det viste seg også at det var hyggelig å tilbringe onsdagene på en annen plass enn på gløshaugen. En av grunnene til at landsbyhøvdingen valgte Øya som samlingssted, var fordi det nå blir mer rettferdig for alle ettersom vi verken oppholder oss på Dragvoll eller på Gløshaugen. Vi har gjennom hele semesteret jobbet fra 0815 til 1600 hver onsdag. Dette har vært fast oppmøte. I tillegg har vi ved behov gjentatte ganger møttes på Gløshaugen for å jobbe med implementering og skriving av rapporter.

13

Metoder for håndtering av prosessen Teamtester

DISC Etter en måned tok vi en personlighetstest sammen med studentassistent Asle. Testen vi fikk utlevert var det såkalte DISC systemet [3] som skulle si oss noe om våre personlighetstyper ut fra våre karakteristiske atferdsmønstre. For oss som team vil et innsyn i personlighetstypene og en analyse av hvor teamet er over- eller underrepresentert, være et godt utgangspunkt for diskusjon og avklaringer. Testen har som målsetting å øke bevisstheten med hensyn på hensiktsmessig- og uhensiktsmessig atfe rd. Gruppen ble stilt til sammen 12 spørsmål, og ut ifra svarene vi gav, ble vi tildelt en poengsum i fire ulike hovedtyper. Figuren nedenfor oppsummerer noen av grunntrekkene fra DISC.

Figur 3: Disc oversikt. Modifisert fra [3]

Hovedaksene er:

• Pågående-avventende personligheter • Åpne-lukkede personligheter

Ut i fra dette defineres fire kvadranter, og tilhørende hovedtyper:

• Nyskapningsorientert • Resultatsorientert • Kvalitetsorientert • Relasjonsorientert

14

Nedenfor beskriver vi våre hovedtyper, samt at vi har plottet resultatene inn på figuren. For hvert av svarene satte vi et kryss på en av de diagonale aksene. Vi tok også med noen stikkord (i kursiv) av typeforklaringen som vi følte passet best til hver enkelt samt en kort kommentar. Noen av oss faller i flere kvadranter, ettersom det kun er fire typer hovedroller. Den resultatsorienterte - Eirik [...] direkte, domminerende atferdstil som er svært motivert for å lykkes [...] setter seg selv og andre under press for å få klare beslutninger så fort som mulig [ ...] stoler av natur ikke særlig på andre [...] tar uenighet opp og renser luften [...] liker utfordringer. Eirik er opptatt av at ting skal ha fremgang, tar også ansvar når ting går tregt og når vi ikke produserer noe. Han kommer ofte med gode idéer fra tidligere erfaringer, er initiativrik og flink til å organisere. Han er også strukturert, arbeidsom og seriøs, men kan ha en tendens til å dominere gruppearbeidet. Skriveblokken er aldri langt unna, og han er ofte den som skriver stikkordsliste eller lager tankekart når vi diskuterer.

Den kvalitets- og nyskapningsorienterte - Erling [...] strukturert og organisert [...] ser betydningen av logikk, fakta og systemer [...] interessert i presisjon, nøyaktighet og orden [...] er av natur avventende og tilbakeholden, men villig til å lytte til andre [...] svært tillitsfull og åpenhjertig. Erling er faglig sterk og kan sine saker. Han er også flink til å ordlegge seg og kommunisere slik at vi forstår hva han mener. Han blir fort ivrig når det er temaer som interesserer ham, ellers blir han noe utålmodig og frustrert når ”kjedelige” ting blir tatt opp. Han sitter med mye kompetanse på teknologi og kommer med gode løsninger på problemene vi møter.

Figur 3.1: Eirik

Figur 3.2: Erling

15

Den kvalitetsorienterte - Espen [...] strukturert og organisert [...] ser betydningen av logikk, fakta og systemer [...] interessert i presisjon, nøyaktighet og orden [...] de må forstå hvilke implikasjoner og mulige effekter et forslag har før det aksepteres. Espen prater mye og tar naturlig ordet. Han er utadvendt og morsom. Han kommer til tider med mange idéer som han mer enn gjerne vil dele med oss andre. Mange er fornuftige, men andre er ikke like reflekterte og seriøse. Han trekker av og til veldig bastante og raske konklusjoner, men evnen til å lede gruppen er god. Uansett så påvirker det oss til å tenke mer kreativt. Den kvalitets- og resultatsorienterte - Frode [...] strukturert og organisert [...] ser betydningen av logikk, fakta og systemer [...] interessert i presisjon, nøyaktighet og orden [...] er av natur avventende og tilbakeholden [...] svært motivert for å lykkes [...] liker utfordringer. Frode er et behagelig vesen. Han kan være litt tilbakeholden, men er allikvel flink til å diskutere og får frem sine meninger. Denne gutten sitter inne med mye kunnskap, og selv om han er litt avventende i plenum, så kommer han med gode reflekterte forslag når gruppen jobber sammen alene. Han er flink til å se muligheter fra fag han har hatt tidligere. Den relasjons- og nyskapningsorienterte - Maxim [...] vennlig utadvendt holdning [...] tålmodig, iherdig og misliker forandringer [...] lytter med en ekte interesse for andre menneskers problemer og følelser, og passer godt inn i støttende roller [...] jobber best når de får klare instruksjoner [...] unngår konflikter og konfrontasjoner for enhver pris [...] kommuniserende og sosial atferdsstil, men kan bli desillusjonert og kritisk dersom de høye standardene ikke oppfylles.

Figur 3.3: Espen

Figur 3.4: Frode

Figur 3.5: Maxim

16

Maxim er den personligheten som skiller seg kanskje mest ut av gruppen, og er den som er mest relasjonsorientert. Han lytter og spiller på lag med alle. Han er svært tålmodig, livlig, lyst til å lære, fleksibel ovenfor oppgave og ovenfor de andre gruppemedlemmene, men kan virke litt vimsete til tider. Dersom det er en diskusjon er han ofte med, men han er ikke den mest framtredene og får ikke alltid vis t fram så mye faglig. Han er sosial og relasjonsbygger innad i gruppen, hvor også engasjement hans smitter over til de andre. Analyse Vi koblet også sammen resultatene fra alle gruppemedlemmene (se figur nedenfor) for å vise at vi oppfyller store deler av alle hovedtypene, som da indikerer at vi har gode forutsetninger for å lykkes som team. Hadde vi innsett at vi manglet noen kvaliteter, så måtte vi bevisst prøve å kompensere for dette. For noen av oss så stemte resultatene av testen godt overens med personligheten slik vi selv oppfatter den, mens den for Espen som i følge testen skulle være avventende og tilbakeholden av natur, ikke stemmer. Vi har i analysen forutsatt at alle svarte ærlig og i henhold til spesifikasjonene gitt i Disc-testen. Disc-testen har hjulpet med å bevisstgjøre oss om de ulike personlighetstypene til gruppemedlemmene, og den har bidratt til en bedre forståelse for hvordan gruppe-medlemmene oppfører seg, på hvordan én tenker og på hvordan én arbeider, samtidig som det har gitt oss en bedre indikasjon om hvordan vi bør fordele de ulike arbeidsoppgavene for å oppnå mest mulig effektivitet.

Figur 4: Discfordeling hele gruppen

Kritikk av metoden Antall spørsmål var for lavt til å kunne gi noen realistisk vurdering av personlighetstypene, som igjen gjerne fører til at det var litt tilfeldig hvilken personlighetstype vi fikk. Det skal nevnes at testen bare er en indikator for hvordan det kan være. Vi valgte i ettertid å også bruke Belbins teamrolletest, fordi vi syntes det var interessant med en ny personlighetstest og vi ville sjekke om resultatet av DISC-testen var noen lunde korrekt.

17

Belbins Teamrolletest I uke 9 tok vi Belbins teamrolletest uten hjelp fra studentassistentene. Ifølge DISC testen så hadde vi gode forutsetninger for å lykkes i et team ettersom vi utfylte alle personlighetstypene. Vi valgte å ta Belbins testen i tillegg til DISC testen fordi Be lbin beskriver til sammen åtte roller i et team og ikke bare fire som i DISC testen. Den er langt grundigere enn DISC testen og fikk følgelig en langt bedre troverdighet. I følge Belbin vil et team jobbe mest effektivt hvis alle Belbins teamroller er besatt. Testen definerer det enkelte gruppemedlems rolle i et team, hvor målet med dette var å se hvilke roller som er besatt og hvilke som mangler i teamet. Dersom gruppen mangler enkelte roller er det også viktig å være bevisst på dette, for å kunne utvikle teamet optimalt og for å stimulere enkeltindividers handlingsmåter. For vår gruppe viste Belbin testen at vi manglet flere av Belbins roller fullstendig [4]. Testen baserer seg på individuelle besvarelser av en rekke ulike spørsmål i 7 ulike kategorier. Innenfor hver kategori skal man fordele 10 poeng på ulike utsagn ut ifra hva som beskriver en selv på best mulig måte. Resultatene kategoriseres så ut i fra en nøkkel, og man fremstiller er diagram som illustrerer primær- og sekundærrolle i et team.

Det er viktig at deltagerne i et team registrerer sin egen typiske rolle og lærer å bruke den, aksepterer den og får den til å passe inn med de andre i teamet.

Nedenfor viser vi fordelingen av Belbins teamroller og en tabell over total poengsum for hver rolle. Videre beskriver vi våre primæroller og tar med et lite utdrag (i kursiv) av rolleforklaringen vi følte passet best til hver enkelt av oss. Vi har valgt å ikke kommentere hver person, for vi føler at vi gjentar oss selv fra Disc-testen ettersom resultatene var nokså like på begge testene.

Figur 5: Belbins teamroller

PD Eirik: I

IV Maxim: I Frode: I Eirik: II FS

AL Frode: II

IS

Erling: II

RS

TA Erling: I Maxim: II Espen: II

KO Espen: I

Pådriver PD Iverksetter IV Ressurssøker RS Idéskaper IS Koordinator KO Teamarbeider TA Analytiker AL Ferdigstiller FS

18

Figur 6: Total poengsum

Pådriver - Eirik [...] de er utadvendte personer med overflod av anspent energi og drevet av behovet for resultater [...] på mange måter er de antitesene til teammennesker [...] de utfordrer, argumenterer, og er uenige. De er emosjonelle og utålmodige, og blir lett frustrerte. Eirik hadde Pådriver som primærolle og hans sekundærrolle var Iverksetter.

Teamarbeider - Erling [...] synes ofte å ha en gunstig innflytelse på lagånden [...] de skårer høyt på sosial evne [...] gode lyttere, ikke-konkurrerende, tilbakeholdne og tillitsvekkende [...] er diplomatiske, observante. Erling hadde Teamarbeider som primærolle og hans sekundærrolle var Ressursskaper. Koordinator - Espen [...] pålitelig, aksepterende, tolerant [...] alltid i stand til å lytte til råd, men sterk nok til å tilbakebevise det når det er nødvendig [...] dominant personlighet som hjelper til å forene gruppen, og gir gruppen retning i krisesituasjoner. Espen hadde Koordinator som primærolle og han sekundærrolle var Teamarbeider. Iverksetter - Frode [...] disiplinert, samvittighetsfull og oppmerksom på forpliktelser utenfra [...] velutviklet selvbilde, høy grad av selvkontroll, og er usentimental [...] er praktisk, pålitelig, tolerant overfor andre [...] Frode hadde Iverksetter som primærolle og han sekundærrolle var Analytiker.

Navn PD IV RS IS KO TA AL FS Erling 0 13 11 11 9 19 0 7 Frode 11 14 5 5 11 7 10 7 Eirik 23 12 2 9 8 3 3 7 Espen 10 10 6 5 15 14 2 8 Maxim 6 18 4 9 5 16 3 8

19

Iverksetter - Maxim [...] disiplinert, samvittighetsfull og oppmerksom på f orpliktelser utenfra [...] velutviklet selvbilde, høy grad av selvkontroll, og er usentimental [...] er praktisk, pålitelig, tolerant overfor andre [...] Maxim hadde Iverksetter som primærolle og han sekundærrolle var Teamarbeider. For at gruppen skal kunne være så komplett som mulig bør alle Belbins teamroller være representert i gruppen. Gruppen manglet to av Belbins åtte teamroller; Ferdigstiller og Idéskaper. Vår gruppe mangler ifølge Belbin personer som liker å se oppgaver fullført, som vil dobbelsjekke fakta og figurer, som vil planlegge, og som produserer ideer. Ifølge Belbins kan de åtte rollene sees på som fire par [4]:

• Koordinatoren og Pådriveren er de naturlige ledere • Analytiker og Idéskaperen er de naturlige intellektuelle • Ressurssøkeren og Teamarbeideren er de naturlige forhandlere • Iverksetteren og Ferdigstilleren er de naturlige arbeidshestene

Som vi ser av parene så dekker vår gruppe alle de fire naturlige typene. Selv om våre primær- og sekundærroller ikke utfyller alle rollene, så skårer vi allikevel høyt, som vi ser av tabellen, på de to rollene vi mangler. Vi føler derfor at disse to manglene ikke har påvirket gruppen i negativ retning. Alle på gruppen var enige at Belbins teamrollerest var en bedre metode å vurdere gruppens sammensetning på fordi den var mer detaljert og dermed mindre tilfeldig enn Disc-testen. De fleste på gruppen var ganske enige med karakteristikken av seg selv. Allikevel var Belbins teamrolletest en vekker for den enkelte. Noe som du visste om deg selv ble bekreftet, mens andre ting du trodde og var sikker på ble avkreftet. Testen viste oss ting om oss selv, som vi nok hadde kjennskap til fra før, men med tiden hadde fortrengt. Vi har tegnet inn piler i Joharis vindu [14], slik vi mener testen gav oss kunnskap om oss selv og hverandre på gruppen. Pilene i figuren samsvarer med hva en ønsker generelt om egen viten om seg selv, og hva andre skal vite om deg. Området ”Det du ikke vet” må gjøres minst mulig, mens motsatt at området ”Det du vet selv” gjøres størst mulig. Det samme gjelder for ”det andre vet..”.

Figur 7: Joharis Vindu. Modifisert fra [14].

20

Tilbakemeldinger I starten av gruppearbeidet ivret Eirik for at vi skulle gi hverandre tilbakemeldinger på innsats og motivasjon gjennom hele semesteret. Frode hadde også prøvd dette tidligere, men han var ikke like ivrig. Frode mente det kunne være lærerikt, men ubehagelig. Uansett ble vi enige om å prøve og gi hverandre tilbakemeldinger annen hver uke. Det viste seg at det var nokså ubehagelig både å gi andre tilbakemeldinger og selv å motta dem. Eirik var den som var flinkest til å påpeke svakheter, mens vi andre kanskje bare skummet grøten. Det er mye lettere å gi noen en positiv tilbakemelding, enn en streng en, dette fordi ulike personer opplever slike tilbakemeldinger forskjellig. Det utviklet seg etter hvert en stemning der vi gav mer og mer positive tilbakemeldinger til hverandre, ettersom vi ble så godt kjent. Alle var allikevel enige om at tilbakemeldinger av negativ karakter er det som oppfattes som spesielt lærerikt for den enkelte. Man blir bevisstgjort på egne uvaner, og egne forbedringspotensialer.

Sosialt samvær For at en gruppe skal kunne fungere som et team, er det nødvendig at medlemmene kjenner hverandre godt og er trygge på hverandre. For å oppnå dette med vår gruppe, foreslo Espen at vi måtte ut på byen fortest mulig. Etter vår sosiale tilstelning, foreslo gruppen vår at hele landsbyen skulle møtes til sosialt samvær utenfor skolens rammer. Begge arrangementene fungerte som planlagt.

Gruppeøvelser I landsbymøtene gav fasilitatorene oss øvelser og oppgaver som ofte virket uklare og hvor vi savnet klarere retningslinjer for hva vi skulle komme frem til. Dette var bevisst gjort for at vi skulle lære mer ved egen innsikt i stedet for å få det fortalt. Det fungerte greit, vi føler at vi lærte en del og at øvelsene var nyttige. Vi har skrevet ned noen av de mest interessante, disse ligger vedlagt [7],[18].

Gruppeobservasjoner For å lære mer om hvordan andre grupper jobber sammen om oppgaver, har vi i to omganger observert andre grupper og selv blitt observert. I og med at vi aldri har kunnet gjort noe liknende før, var dette spesielt og interessant for oss å gjennomføre. Vi opplevde med en gang at det var lærerikt å observere andre grupper. Vi lærte litt om hvordan vi kunne gjøre ting annerledes, og en del om hvordan ting ikke burde gjøres, men aller mest interessant var observasjonen av de forskjellige gruppemedlemmene og deres roller. Gruppeobservasjonene ligger vedlagt i vedlegg E.

21

Gruppeprosess Vi vil ikke gjengi en konkret oversikt over hva vi gjorde på hvert møte, da vi mener at en kronologisk gjennomgang av møtene er uinteressant for vår egen læring. Hvis dette er av interesse, finnes møtereferatene vedlagt [7]. Vi vil heller prøve å gi en oversikt over de viktigste hendelsene som var viktige for oss i vårt gruppearbeid utover vårsemesteret, der vi prøver å knytte relevant teori opp mot disse hendelsene. Hendelsene er tatt ut fra den enkeltes refleksjoner som ble skrevet underveis gjennom hele prosjektet, disse finnes vedlagt [8]. Vi har valgt å presentere Mills sin teori, før vi knytter våre signifikante hendelser og vendepunkt opp mot hans utviklingsteori. Side 21-24 kan derfor hoppes over for de som sitter inne med nok kunnskap om Mills.

Mills Theodore M. Mills gav i 1967 ut boken ”The sociology of small groups” [10]. Der lanserte han ideen om at gruppens utvikling kan følges over flere nivåer, og at det for hvert av disse finnes karakteristiske trekk ved gruppemedlemmenes roller, deres relasjoner og hva som er gruppens hensikt. Mills delte denne utviklingsstigen inni fem trinn, hvor de høyere utviklingsfaser bygger videre på forutsetningene for de underliggende, men hvor avansement ikke følger naturlig og uten forbehold av å ha oppnådd et bestemt nivå. Hovedtrekkene i modellen baserer seg på at en gruppe på et lavt utviklingsnivå vil bruke mye av sin tid og energi på interne problemstillinger, mens høyere opp i hierarkiet, vil gruppen fokusere mer på gruppen som helhet og dens relasjoner til omverdenen. Mills fremsetter at en gruppe på øverste trinn, også vil være den mest effektive og tilpasningsdyktige gruppen. Grupper kan, og vil som regel, over tid fluktuere frem og tilbake mellom flere av nivåene i modellen. Stort sett blir det stadig mer krevende å stige oppover jo høyere nivå gruppen kommer på, slik at en øvre grense eksisterer for hvor langt en gruppe kan komme, uten økt innsats. Her følger en oversikt over karakteristiske trekk ved gruppen, gruppemedlemmene og deres interaksjon etter hvert som gruppen inntar de ulike nivåene i Mills’ modell.

Nivå 1 I den første fasen av gruppeutviklingen har gruppens medlemmer akkurat møtt hverandre og en stor del av fasen går ut på å bli kjent med hverandre. Dette fører som oftest til at gruppen vil være preget av en viss ”usikkerhet”. Kommunikasjonen føres ved enkle relasjoner. I tillegg må man nøye observere hva som skjer i gruppen. Roller begynner å ta form selv om det er i begrenset grad og man begynner å forholde seg til disse. Medlemmene i gruppen er på dette nivået mest opptatt av å få umiddelbar tilfredsstillelse. De har ingen forventninger til gruppen og man tester om gruppen vil være et forum for oppnåelse av egne behov. Den gjensidige tilfredsstillelse vil oppnås ved utveksling av handlinger. Det vil si at gruppens medlemmer gjør en handling i påvente av en ønsket respons og på den måte oppnår kontakt og tilbakemelding. Selv om man her oppnår ønsket respons føler medlemmene

22

likevel ikke noen ”avhengigheter” til andre medlemmer og fokus er som regel knyttet opp mot en selv.

Nivå 2 På dette nivået er medlemmene i gruppen fortsatt opptatt av å tilfredsstille egne behov og gruppefølelsen har ennå ikke kommet. Medlemmene har erfart at de oppnådde store deler av sine mål i første fase og de vet derfor at ved å følge samme gruppe igjen vil det være mulig å få tilfredstilt flere behov. På dette nivået må de være litt mer forsiktige når det gjelder umiddelbar tilfredsstillelse, da de på en måte har blitt avhengige av de andre medlemmene for å oppnå umiddelbar tilfredsstillelse. Medlemmene må gi opp noe av sin frihet slik at gruppen skal kunne overleve og gruppen må kunne gi noe til medlemmene slik at de beholder medlemskapet. I denne fasen vil det lettere oppstå konflikter mellom de forskjellige medlemmene da de her må komme frem til løsninger der de må gi og ta for å kunne opprettholde gruppens eksistens.

Nivå 3 Fra å kun eksistere for at hver person skal oppnå tilfredsstillelse av sine egne, personlige behov, vil en gruppe av tredje utviklingsorden gå over til å ha fokus på å søke et felles mål. Et felles mål er her per definisjon noe større enn de samlede behov for gruppens medlemmer. For at gruppen skal kunne være i stand til å jobbe mot et slikt mål må de enkelte medlemmene være villige til å inngå i nye forhold internt i gruppen, og samtidig oppgi de rollene og forholdene de tradisjonelt har hatt mens gruppen har befunnet seg på et lavere utviklingsnivå. For at gruppemedlemmene skal føle at deres vilje til å utføre oppgaver og inngå i relasjoner de normalt ville unngått blir belønnet, må det i gruppen utvikles en kultur hvor affekt og effekt blir ansett som separate mål. Dermed vil subgrupper og par internt i gruppen bli vurdert i forhold til arbeid og målrettethet (effekt), og ikke for sine personlige forhold og vennskap (affekt). Det må bli mulig å inngå i varierende personlige forhold til ulike personer i gruppen, uten at dette har konsekvenser for mulighetene for effektivt samarbeid og oppnåelse av det felles målet. Et felles mål representerer ikke bare en positiv og samlende faktor, men kan også bli en kilde til splid og uenighet. Dette kommer først til uttrykk under målfastsettelsen, men kan være enda mer ødeleggende for gruppen, og til og med føre til gruppens undergang, dersom målet ikke nås. For å sikre at gruppens medlemmer føler at det å jobbe mot et felles mål vil gi dem noe, må en form for belønning benyttes, på samme måte som de skal bli belønnet for å ville inngå i effektive relasjoner på tvers av de personlige affektrelasjonene. Belønningen, eller tilbakemeldingen, som skal sørge for at gruppemedlemmene jobber mot fellesmålet må inneholde et element av belønning etter måloppnåelse; hvem har dratt oss mest i riktig retning, samt en klar plan for hva som antas at skal gjøres for å oppnå målet. Dessuten må det være mulig å endre disse belønnings- og tilbakemeldingsplanene, slik at problemer med å oppnå målet ikke får for store negative konsekvenser for gruppemedlemmenes belønning.

23

Nivå 4 For at en gruppe skal komme videre fra å være kun målsøkende, på nivå 3, må gruppen i seg selv være i stand til å endre og fastsette sine mål. For å være i stand til dette må gruppen opparbeide seg en selvinnsikt, noe som kan være en stor utfordring for en gruppe, ettersom dette kan true med å ødelegge bakgrunnen for gruppens eksistens i utgangspunktet. Gruppen som helhet må derfor befri seg fra sitt opprinnelige mål, både med tanke på det forventede resultatet av gruppearbeidet og med hensyn til den bakenforliggende årsaken til at gruppen ble dannet. I grupper som antar dette nivået vil hvert gruppemedlem ha fokus på å utforske nye og utfordrende mål for gruppen, og være åpne for tilsvarende forslag fra de øvrige medlemmene. Gruppen vil ha utviklet en kultur hvor det å sette spørsmålstegn ved gruppens hensikt er legitimt, ja, til og med ansett som positivt; noe som kan bringe gruppen videre til enda mer spennende oppgaver, ikke noe som truer den.

Nivå 5 En gruppe som har fått denne graden av selvinnsikt, og respekterer søkingen etter nye mål vil etter hvert kunne oppnå en enda høyere grad av utvikling, Mills’ femte nivå. Gruppen kan, gjennom å integrere seg selv i en nesten selvutslettende grad med omverdenen inngå i en kontinuerlig prosess hvor nye ideer og konsepter fra de personer og øvrige grupper som tidligere ble ansett som utenforstående gir opphav til målendringer og vekst i gruppen selv. I dette ligger også den store utfordringen ved å komme til dette utviklingstrinnet; fordi gruppen må slippe andre like tett innpå seg som gruppemedlemmene selv, vil gruppeidentiteten slik den har utviklet seg gjennom de fire første trinnene, forsvinne, eller i det minste gjennomgå en forandring. For at denne forandringen skal finne sted, slik at gruppen kan inngå i tilnærmet symbiotiske forhold med utenforstående, må også de eksterne entitetene, være seg grupper eller enkeltpersoner, anta en slik forandring i sitt forhold til sin identitet. En gruppe på nivå 5 krever med andre ord andre grupper på nivå 5 å samvirke med. Dessuten må gruppen og dens medlemmer anta en generell positiv holdning til både nye ideer og til utfordring av sine egne, samt ønske å kunne bidra på samme måte overfor andre grupper. Dette forutsetter selvsagt at gruppen er svært sikker på seg selv, noe som bekrefter Mills’ forutsetning om at de fem nivåene er inkrementelle, i og med at denne selvsikkerheten begynte å oppstå allerede på fjerde trinn [10].

24

Bevegelse mellom nivåene I et hvert tidsrom vil du være på et visst nivå, men dette tidsrommet kan være alt i fra en livstid til en time. Det betyr at en gruppe vil kunne være på et høyt nivå ved en gitt tid, mens den samme gruppen kan senere være på et lavere nivå. Bevegelsen mellom nivåene avhenger dessuten av gruppen. Noen grupper er stabile på et nivå, men andre beveger seg ofte mellom nivåer. Figur 8 skal illustrere hvordan en gruppe beveger seg mellom de ulike nivåene. Jo høyere opp du kommer, jo mer skal til for å holde seg på dette nivået. Figur 8 viser forskjellige måter for hvordan en gruppe kan jobbe.

Figur 8: Mills' teori om små grupper. Modifisert fra Endre Sjøvold

Nede til venstre på aksen har vi for eksempel en gruppe der arbeidsfordelingen er klar, hver og en har sine arbeidsoppgaver og ansvar. I møter forteller en og en etter tur hva de har gjort til nå og hva de skal gjøre fremover, mens de andre lytter. Det er da lett for et gruppemedlem å bare tenke på sitt og ikke hele oppgaven som teamet sammen skal utføre. Et annet problem med denne inndelingen, er at hvis noen andre i teamet tar over rollen du har hatt i teamet, vil du føle deg usikker på hva din rolle er, og spørre deg selv hva er det meningen at jeg skal bidra med nå? Oppe til høyre har vi en gruppe der alle jobber tett sammen. I diskusjoner avbryter man hverandre og kommer med innspill kontinuerlig. Typisk for en slik gruppe er at man i ettertid ikke kan si at den ideen var min eller din, men at ideen heller bare oppstod i gruppen. Her er det ingen klar oppgavefordeling, alle bidrar. Det er heller ingen rollefordeling, det typiske er at alle trer inn i ulike roller etter hvert som det er behov for dem. Rollene flyter på tvers av gruppen. Mills mener at dette er den beste måten for team å jobbe på. Men om det er den mest effektive måten for et team å jobbe på, er svaret vårt nei. I svært mange tilfeller er et team lokalisert til venstre i figuren mest effektivt [13].

25

Signifikante hendelser og vendepunkter

Figur 9: Hendelses graf.

Vårt første møte Da vi først møttes var vi litt usikre på hvordan det ville bli å jobbe i en gruppe, der vi ikke kjente noen fra før. Alle var ute etter å vise seg fram fra sin beste side og gjøre et godt førsteinntrykk. Vi befant oss her i starten i Mills nivå 1, og vi kjenner oss igjen i noen av hans punkter. Bli kjent med hverandre, usikkerheten i starten og hvordan vi observerte hverandre nøye. De fleste av oss hadde før vårt første møte svært lave forventninger til faget, hvor motivasjonen var lav {A} pga ryktet til EiT på Gløshaugen. Dette inntrykket endret seg fort etter den første landsbyen som vi ser av figur 9.

Festen vår For å bli bedre kjent skulle vi møtes til sosialt samvær en tirsdagskveld på Posepilten. Vi befant oss da på nivå 1 i Mills psykososiale utviklingsmodell. Vi var enda litt usikre på hverandre og hvordan gruppearbeidet kom til å utarte seg. Det som var viktig for den enkelte, var å bli tilfredsstilt der og da. Vi hadde ingen spesiell gruppefølelse til nå. På Posepilten ble det først en fire- fem runder med øl, før vi fant ut at det kostet bare 100 kroner for en flaske rødvin. Det som skulle være en rolig ”bli kjent ting”, utartet seg ganske raskt til å bli et realt fyllekalas! Etter fem flasker rødvin var vi klare for å ta turen videre til TigerTiger, der ble det en del dansing, sjekking av damer og ikke minst mer øl. Rundt halv fire dro vi hver til vårt, for så å møtes igjen tidlig neste morgen på UVA. Festen ble et vendepunkt for oss {B}, der vi fant ut at vi i grunn var ganske like alle sammen, og ikke så ulike som først antatt. Dessuten ble vi i løpet av denne fuktige kvelden nokså godt kjent med hverandre personlig og det førte til at vi raskt ble gode venner hele gjengen. Gruppefølelsen vår økte betraktelig etter denne kvelden, og vi gjorde et hopp i Mills modell fra nivå 1 til nivå 3. Fra å være opptatt med å vise oss frem for hverandre, gikk fokus over på å søke et felles mål. Målet var å levere en knallgod oppgave, samt å ha det hyggelig sammen underveis.

26

Møtet med Arild Faxvaag. På 3. landsbymøte var det på tide å bestemme oppgave. Overlege Arild Faxvaag hadde presentert seks ulike forslag på oppgaver, som han gjerne håpet at noen av gruppene kom til å velge. Vi falt for blodtrykksoppgaven, som gikk ut på å lage en automatisert blodtrykksmåler som skulle sende målingene v.h.a. en mobiltelefon inn til en database. Det viste seg imidlertid at det var tre grupper som var interessert i samme oppgave, og etter en loddtrekning ble oppgaven tildelt gruppe 1. Vi mistet her noe av engasjementet og gnisten, som vi velger å kalle vår første knekk {C}. I ettertid så har vi innsett at vi i starten fokuserte alt for mye på én oppgave. Hele gruppen ble raskt motivert for denne oppgaven, ”dette ville vi nemlig jobbe med”. Det skal nevnes at vi også hadde vurdert andre alternativer, men siden vi regnet med at vår gruppe skulle få jobbe med blodtrykksoppgaven, ble de andre alternativene mer eller mindre nedprioritert. Indøk. studenten vår Espen luftet tanken på at det var penger å tjene på dette, noe som ga oss drømmer om å fortsette med prosjektet etter endte studier. Vi brant rett og slett skikkelig for ideen. Vi hadde fortsatt en sterk gruppefølelse, der tanken var at vi alle var i samme båt. Vi satte oss så ned og tok en liten brainstorming rundt temaer og ideer til prosjektoppgaver som vi kunne tenke oss å jobbe med. Motivasjonen steg litt oppover {D}, men gikk fort ned igjen etter at landsbyhøvdingen nedstemte noen av forslagene våre, ettersom de kun var med på å bedre livskvaliteten til friske mennesker. Vi hadde nemlig vurdert et prosjekt rundt ”Avansert Speedating” (Se møtereferat 21.01.04 for nærmere informasjon om oppgaven). Lill Kristiansen var fast bestemt på at prosjektet skulle være med på å bedre livskvaliteten til syke mennesker. Vi visste at oppgaven var litt drøy i forhold til rammen, så avslaget var i grunn forventet. Vi avtalte så et møte med Arild Faxvaag for å spørre om råd og eventuelt om forslag til ny prosjektoppgave. Han illustrerte hvor omfattende blodtrykksoppgaven var, og at det dermed var mulighet for å jobbe med forskjellige deler av systemet, uten at dette kom i konflikt med den andre gruppen. Gruppen ble derfor enig om å jobbe med påminnelser og bruksrapporteringen av systemet. Her ble gruppen igjen revet med og vi fikk opp motivasjonen på et litt høyere nivå enn tidligere {E}. Etter fire uker av prosjektperioden var det tid for hver gruppe å presentere sin problemstilling i plenum. Under presentasjonen viste det seg at vår gruppe hadde valgt samme oppgave som gruppe 5. Gruppe 5 hadde nemlig snakket med Faxvaag per e-post om å jobbe med samme oppgave. Enda en nedtur og mer fortvilelse! Vi merket her at frustrasjonen begynte å komme {F}, da vi for andre gang fikk høre at oppgaven muligens ble fratatt oss og at vi ville bli nødt til å vurdere en ny oppgave. Vi satt faktisk en hel dag uten å gjøre noe særlig produktivt. I Mills nivåer falt vi fra nivå 3 til nivå 2. Vi opplevde at gruppefølelsen vår dalte drastisk, samt at det felles målet for oppgaven ble borte. Vi følte at faget virket dårlig, at alle andre grupper jobbet tilsynelatende mye bedre sammen, og at målet vårt ble veldig uklart. Igjen ble det viktig å hevde seg selv, og det rådet enighet om at motivasjonen var lav. Dette ordnet seg i midlertidig ved at gruppe 5 ikke lenger var interessert i å ta for seg bruksrapportering/påminnelse etter et møte med Arild Faxvaag {G}. Nedturen vi opplevde kunne nok vært enda større, hadde det ikke vært for at gruppe 5 heller ville ta en annen oppgave.

27

Det viktigste vendepunktet vårt kom da vi endelig fikk tildelt den oppgaven vi nå ønsket, og arbeidet med oppgaven kunne starte. Det som skjedde innad i gruppen da, var ganske vanvittig. Fra å være veldig langt nede, steg motivasjonen opp på topp igjen i løpet av et øyeblikk. Gruppefølelsen kom raskt tilbake, og vi merket at det var godt å endelig kunne få komme i gang med prosjektet. Gruppen beveget seg nå opp til nivå 3 i Mills’ modell igjen, der vi på nytt fikk fokus på et felles mål.

Arbeidsstruktur En av de viktigste hendelsene skjedde helt i starten, da vi ble enige om hvordan vi ville jobbe i gruppen. Først og fremst ble vi enige om å ha en relativt flat gruppestruktur, der alle kunne komme med innspill. Eirik hadde positive erfaringer med en gruppeleder fra tidligere prosjekter. Vi andre syntes dette hørtes greit ut og hadde lyst til å prøve hvordan det var å jobbe i en gruppe med en fast leder. Etter litt diskusjon ble Espen valgt som leder for gruppen, fordi han hadde mest lyst til å prøve seg som leder. Lederrollen går ut på å ha det overordnete ansvar for progresjon i gruppen. Dette innebærer på møtene å sette strek for diskusjoner, føre gruppen tilbake på rett spor om nødvendig, stoppe utenomfaglig prat når dette drar ut og å være en pådriver for å få tatt beslutninger. Dette er viktige handlinger som er med på å forbedre effektiviteten, slik at en unngår at møter drar ut i langdrag og at viktige beslutninger blir utsatt. I ettertid vil vi si at valget med å ha en gruppeleder har fungert utmerket. De gangene da ting dro ut i lange diskusjoner, tok gruppeleder en beslutning på vegne av gruppen. Dessuten var det lett å koordinere ting mellom gruppemedlemmene når gruppeleder satt med full oversikt. Både beslutninger og koordinasjon fra gruppeleder har helt klart vært med på å sikre effektiviteten og fremgangen hos gruppen. Når gruppeleder har vært fraværende, har de andre trått inn som administratorer, og på den måten sikret fremgangen. I tillegg til å velge en leder ble vi enige om en fast struktur for møtene våre. Vi bestemte oss for å la sekretærrollen gå på rundgang blant gruppemedlemmene. Møtestrukturen har også hjulpet oss med å være effektive i gruppemøter. Vi la opp til en oppgavefordeling der alle fikk lov til å jobbe med det de hadde mest lyst til. I ettertid kan vi si at dette medførte stor individuell motivasjon og engasjement rundt den enkeltes oppgaver, noe som igjen sikret kvalitet og fremgang i det faglige arbeidet. Da vi etter en tid tok Belbins teamrolletest, oppdaget vi at vi hadde fordelt oss etter hva som var naturlig for den enkelte og i tråd med resultatet fra Belbins. Derfor hadde vi i grunn laget uformelle roller i teamet, helt fra starten, lenge før vi hadde hørt om Belbins teamrolletest. Vi mener at det er naturlig for en person som trer inn i en ny gruppesammensetning, å velge den rollen som den enkelte er komfortabel med, gjerne en rolle som personen har fått positive tilbakemeldinger på før. Rolstadås nevner fire modeller for hvordan en gruppe vil strukturere seg internt [11]. Disse fire modellene er:

• Isomorf struktur • Spesialisert struktur • Nettverksstruktur • Hierarkisk struktur

28

I starten var vi strukturert som etter en nettverksstruktur, der alle arbeidet sammen, se figur 10. Karakteristika for nettverksstruktur er at alle gruppemedlemmene tar ansvar for he le jobben, og det er ikke tydelig hvem som gjør hva. I denne modellen stimulerer gruppemedlemmene hverandre kontinuerlig [11].

Figur 10: Nettverksstruktur. Modifisert fra [11].

Vi beholdt denne interne strukturen helt til oppdelingen av gruppen.

Oppdeling av gruppen Etter at vi var ferdige med systemeringen ble det naturlig å dele opp gruppen etter de oppgaver som måtte løses. Eirik, Frode og Erling med sine gode datakunnskaper skulle ta for seg implementeringen, mens Maxim og Espen skulle begynne å sette seg inn i prosessrapporten. Denne oppdelingen av gruppen medførte et skifte i arbeidsmønster. Fra å jobbe tett sammen på de forskjellige oppgavene (nettverksstruktur), ble vi mer oppdelt og fikk mer spesifikke ansvarsområder. En indirekte virkning av denne oppdelingen var at to av oss ikke lengre fikk jobbe med det vi ville, men måtte heller ta tak i det som var nødvendig for å løse oppgaven. For de tre andre var forskjellen mindre, da de fortsatte å jobbe tett sammen med oppgaver de selv ønsket. Det ble nå en klarere ansvarsfordeling i gruppen, som vi ikke hadde hatt tidligere. Vi kjenner oss igjen i karakteristikk fra Mills sitt 3. nivå, der inndeling i subgrupper er vanlig, og at personlige forhold i subgruppene ikke hadde konsekvenser for effektiviteten og oppnåelse av det felles målet.

Arbeidsoppgave 1

Arbeidsoppgave 2

Arbeidsoppgave 3

29

Prosess: For Espen og Maxim ble jobbingen med prosessrapport litt demotiverende i starten {H}. Først satt de hjemme hver for seg, der de skulle skrive sine deler. Det som ble avtalt å skulle gjøres til neste gang, ble ikke gjort. Espen og Maxim fant ut ineffektiviteten skyldtes arbeidsmåten det var lagt opp til. Dette problemet ble løst enkelt å greit ved at Maxim og Espen møttes på Gløshaugen for å skrive prosess sammen. Den nye måten å arbeide sammen på i prosessdelen av faget fungerte utmerket. De opplevde først og fremst at det ble lettere å komme i gang med selve skrivingen. I tillegg forsvant usikkerheten den enkelte følte vedrørende det som ble skrevet i og med at den nye måten å arbeide på, fordret kontinuerlig tilbakemelding på det hver av dem skrev. Til slutt følte begge at de ble bedre motivert av hverandre til å gjøre en bedre jobb med prosesskrivingen {I}, men det skal nevnes her at motivasjonen aldri kom opp på samme nivå som i starten. Teknisk: Etter deling av gruppen jobbet Eirik, Erling og Frode med den tekniske delen. Dette førte til at de ble oppmerksomme på flere punkter i forhold til gruppeprosessen og hvordan det ble jobbet. Først og fremst oppdaget de hvor effektivt arbeid i små grupper på to eller tre personer kan være. Koordineringen blir enklere og man vet til enhver tid hva de andre jobber med. Prosjektmedlemmene blir veldig godt kjent med hverandre og får en større ansvarsfølelse i forhold til arbeidsoppgaver og fremdrift. Det blir vanskeligere å være likegyldig og yte liten innsats, når de andre er avhengige av deg. De tre hadde i utgangspunktet nokså ulike måter å jobbe på. For å forklare hvordan medlemmene påvirket hverandre, vil det være hensiktsmessig å starte med en kort beskrivelse av hvordan hver enkelt person normalt arbeider. Eirik stiller høye krav til egne prestasjoner. Kvalitetssikring skal finne sted i alle ledd. Organisering av filer i pakker og versjonskontroll var på initiativ fra Eirik, noe som bekrefter nettopp dette. Eirik virker svært preget av sin bakgrunn fra ingeniørhøyskolen, der arbeidsmetodene er noe ulike de vi er vant til på Gløshaugen. Erling er Eriks rake motsetning. Erling forfekter en løsningsorientert holdning. Aspekt som ikke direkte innvirker på produktet har en tendens til å bli nedprioritert. ”Så lenge koden kjører, er alt bra!” Pent balansert i midten finner vi Frode. Han er ikke like opptatt av at produktinkrementene til enhver tid skal være perfeksjonert, men jobber likevel på en mer organisert måte enn hva Erling gjør. Samarbeidet gruppemedlemmene seg i mellom viste seg å gå meget bra. Dette hadde helt klart sammenheng med hvordan gruppen valgte å fordele arbeidsoppgavene, men i tillegg er det også viktig å nevne arbeidsmetodene. Disse skulle vise seg å være løsningen til et godt samarbeid. Erling skisserte umiddelbart en mulig løsning av problemet, mens Eirik på sin side kunne gjøre de endringer og videreutvikling som bidro til å gjøre sluttresultatet betydelig bedre. Frode hadde uvurderlig erfaring med aspekt knyttet til rapportskriving, så ansvaret for fagrapporten falt derfor naturlig på ham. I tillegg bidro Frode sterkt med gode programmeringskunnskaper. Tidligere erfaringer med prosjektarbeid har mye å si for hvordan den enkelte vil arbeide, og forventer at andre også arbeider. Det ble imidlertid raskt klart at hver enkelt måtte tilpasse seg en måte å jobbe på, som de ble enige om i felleskap.

30

Arbeidsmåten var under hele prosjektarbeidet i stadig utvikling. De jobbet etter hvert svært likt, noe som tyder på at medlemmene i gruppen påvirket hverandre. Man kan gjerne si at gruppen konvergerte i måten de jobbet på. Gruppen valgte å benytte de positive egenskapene hvert enkelt gruppemedlem hadde å tilby. Dette ble opplevd som motiverende og lærerikt. Det skal nevnes at motivasjonen ikke økte drastisk, ettersom den allerede var veldig høy {J}. I ettertid ser vi at det er viktig å dele opp oppgaver i et gruppearbeid for å være mest mulig effektive, men samtidig må man huske på den enkeltes motivasjon og ferdigheter med tanke på kvalitet og ferdigstilling av oppgaven. Motivasjonsproblemer som kan oppstå når man jobber individuelt, kan forsvinne helt hvis det isteden jobbes i smågrupper på for eksempel to. Denne løsningen fungerte veldig godt for Maxim og Espen. Rolstadås kaller denne nye måten å strukturere gruppen vår på, for spesialisert struktur. Hver spesialist vil jobbe på flere oppgaver samtidig etter behov, samt samarbeide med andre spesialister innen den enkelte arbeidsoppgave. Det som kan være en ulempe med denne strukturen, er koordinering. En klar fordel er at den utnytter medarbeidernes spesialkompetanse godt [11].

Figur 11: Spesialisert gruppestruktur. Modifisert fra [11].

I tillegg til at det var vanskelig for Espen og Maxim å komme i gang med skrivingen, var det også mye usikkerhet knyttet til hvordan en prosessrapport skulle skrives. Dette bidro også til den dårlige motivasjonen de opplevde i starten av prosesskrivingen. For øvr ig kan det her nevnes at de andre gruppemedlemmene viste stor forståelse for Espens og Maxims situasjon. Ved oppdelingen av gruppen ble det klart at våre opprinnelige mål for prosjektet var litt urealistiske. Vi måtte derfor revurdere situasjonen, og gjøre om våre gamle mål om vi skulle bli ferdige til fristen. Denne målendringsprosessen har fra dette tidspunkt fulgt oss kontinuerlig. Målene ble hele tiden vurdert og endret underveis. Dette medførte at gruppen flyttet seg til nivå 4, og stabiliserte seg der.

Spesialist A

Spesialist B

Arb.oppg. 1

Arb.oppg. 2

Arb.oppg. 3

Arb.oppg. 4

Arb.oppg. 5

31

Konklusjon Festen vår viste seg å være en flott start på gruppearbeidet, der vi ble bedre kjent og mer sikre på hverandre. Denne festen har vi nok i ettertid tjent mye på som gruppe, da vi har hatt mange hyggelige onsdager og kvelder på Gløshaugen sammen. Det skal også nevnes at gruppe-sammensetningen har vært i vår favør, hvor fem hyggelige, positive og utadvendte gutter var så heldige å komme på samme gruppe. Etter vi holdt på å måtte velge ny problemstilling for tredje gang merket vi at frustrasjonen kom over oss. Det skal nevnes at hvis vi hadde måttet velge ny oppgave, en oppgave vi kanskje ikke var så motiverte for, så ville dette komme til å gå utover sluttproduktet. Heldigvis fikk vi til slutt en oppgave som vi var komfortable med og motiverte for. Oppdelingen av gruppen var lurt med tanke på effektiviteten. Vi merket at smågruppene hadde større fremgang faglig, enn gruppen vi startet med. Dette medførte imidlertid at alle fem ikke traff hverandre like ofte som før, men at smågruppene tilbrakte mer tid sammen. Selv om gruppene så mindre til hverandre, så klarte vi allikevel å holde en god dialog mellom gruppene ettersom vi møttes hver onsdag. Mot slutten av arbeidet observerte vi imidlertid at vennskapet hadde kanskje blitt for godt, da det viste seg at slurv og slakking på innsatsen, ikke ble slått hardt ned på. Holdningen i gruppen var heller i retning av at det greit at jobben av og til ikke ble gjort som avtalt. Dette var dumt for effektiviteten til gruppen, men i bunn og grunn ble det arbeidet som skulle gjøres også gjort, det tok bare av og til litt lengre tid enn først planlagt.

32

Refleksjoner Etter hver uke har vi skrevet ned refleksjoner for hvordan vi syns uken har foregått både faglig sett og prosessmessig. Dette har vi gjort for å lettere kunne huske hendelser som skjedd. Ettersom prosessdelen nesten teller like mye som det faglige, har vi vært nøye med å få reflektert over opplevelser underveis [8]. Til slutt har vi oppsummert egne refleksjoner over EiTs læringsmål. Disse finnes vedlagt nedenfor.

Refleksjon over læringsmålene Læringsmål i EiT [1]:

1. Innsikt i egen atferd og hvordan den påvirker teamet 2. Innsikt i hvordan den enkelte lar seg influere av teamet 3. Evne til å anvende dette til å løse tverrfaglige problemstillinger

Frode: Ett av målene med EiT er å gjennom tverrfaglig samarbeid oppnå innsikt i egen atferd, og hvordan denne atferden påvirker teamet. Vår gruppe inneholder minimal tverrfaglighet. Selv uten denne tverrfagligheten har jeg i løpet av EiT blitt mer oppmerksom på hvordan min oppførsel påvirker teamet i forskjellige situasjoner. Konkrete eksempler er for eksempel når vi står fast med et problem som fører til at mye må programmeres på nytt. Hvis jeg ”gir opp” og gir inntrykk av at jeg ikke klarer dette spres det veldig rask at andre i teamet mister glød og vilje til å få løst problemet og få dette til å fungere. Spesielt i pressa situasjoner er det veldig viktig å ikke ødelegge en kanskje allerede skjør motivasjon blant andre teammedlemmer. Hver annen uke har vi hatt tilbakemeldingsøvelser hvor hver enkelt har blitt mer bevisst på sider ved seg selv. Enkelte ting får man bekreftet gjennom slike øvelser. Jeg viste at jeg er avbalansert og har et rolig vesen. Andre ganger blir man oppmerksom på momenter ved egen oppførsel som ikke er så bra for å oppnå en god prosess i teamet. Jeg kan for eksempel bli flinkere til å tørre å ta konflikter med personer jeg har blitt godt kjent med. Det er lett å la ting skure og gå fordi man fokuserer mer på relasjonene man har bygget seg gjennom startfasen av et prosjekt enn på å oppnå et godt resultat. Hvis jeg blir flinkere til å ta opp konflikter tidlig kan det påvirke teamet i den forstand at fremdriften blir bedre. På kort sikt kan teamets fremdrift bli stoppet og ting går sakte. På lengre kommer medlemmene i teamet nærmere hverandre og kommunikasjonen blir bedre. Ett annet mål med EiT er å gjennom tverrfaglig samarbeid oppnå innsikt i hvordan den enkelte lar seg influere av teamet. Jeg tror alle i gruppe seks har lært mye om hvordan teamet påvirker den enkelte. Jeg har lært mye i forhold til hvordan teamet og dets medlemmer påvirker hvordan jeg jobber. I en gruppe med mange aktive medlemmer som tar ansvar har jeg lett for å bli litt tilbaketrukket i forhold til å være med på å ta beslutninger og påvirke fremdrift. Har teamet derimot inaktive medlemmer tar jeg raskt ansvar og organiserer arbeid og er i stor grad med på beslutninger som blir tatt. Dette er noe jeg har blitt oppmerksom på både gjennom EiT og andre tidligere prosjekterfaringer. Siste læringsmål i EiT er å bruke de to tidligere nevnte læringsmålene til å løse tverrfaglig problemstillinger. Vår problemstilling er i liten grad tverrfaglig. De to først nevnte læringsmålene er likevel gyldig for problemstillinger som ikke er tverrfaglige, selv om de

33

største prosessutfordringene i prosjekter kommer når dets medlemmer er veldig forskjellige. Jeg synes vi klarte å både å definere problemstilling og løse denne problemstilling på en tilfredsstillende måte. Espen: Dette faget har gitt meg tid til å kunne tenke på hvordan jeg oppfører meg i en gruppe, og det må jeg si har vært ganske lærerikt. Måten vi har gjennomført tilbakemeldinger på kontinuerlig gjennom semesteret, har lært meg mye med tanke på hvordan jeg opptrer i gruppen, og hvordan jeg oppleves av de andre. Jeg føler at jeg underveis, hele tiden har vært bevisst på egen opptreden og justert den etter hvert som jeg har fått tilbakemeldinger fra de andre på hvordan jeg kunne opptre annerledes, for at gruppen skal kunne oppnå et best mulig resultat. Min holdning til ting smitter over til de andre i gruppen av og til. Jeg opplevde allerede første dag å bli sterkt påvirket av de andre i gruppen. Vi har en gruppe med aktive personer, og jeg merket at jeg også ble mer og mer aktiv. Holdningen til de andre spres lett over til meg, enten det er negative holdninger eller positive. Kanskje jeg er litt vel lettpåvirkelig, og at dette er noe jeg må jobbe mer med selv fremover. I gruppen vår var det allerede fra starten stor enighet om ambisjonsnivået. Derfor mener jeg at vi bevisst eller ubevisst brukte læringsmål 1 og 2 for å oppnå best mulig resultat på prosjektet. Jeg har vært veldig bevisst i min oppførsel, og på hvordan de andre har påvirket meg, og jeg vil si at vi til tross for liten tverrfaglighet har mestret oppgaven godt. Dette har vi gjort med utgangspunkt i læringsmål 1 og 2, samt tidligere erfaringer. Eirik: Tilbakemeldingene jeg har fått gjennom prosjektarbeidet viser at jeg har en viss innflytelse på beslutninger i teamet. Det ligger naturlig for meg å arbeide etter klare mål, og sørge for framgang slik at målene blir nådd. Dette er jeg veldig bevisst på, og rollen som pådriver er en jeg trives godt i. Min atferd har nok sørget for økt effektivitet i gruppen, men har sannsynligvis samtidig vært til dels hemmende for kommunikasjon. Da vi allerede har en formell gruppeleder er jeg usikker på om det i gruppesammenheng er optimalt med en pådriver i tillegg. Jeg har også blitt influert av resten av gruppen. Da jeg fikk vite at de andre opplevde meg som litt for målrettet forsøkte jeg å i mindre grad profilere mine egne meninger, og heller prøve å inkludere flere i beslutningsprosessene. Dette føltes unaturlig for meg, men det var interessant å se at andre ble mer aktiv som resultat av at jeg forholdt meg mer anonym. Gruppen besluttet å gjennomføre personlighetstester for å kartlegge hvilke roller de enkelte de enkelte hadde lettest for å gå inn i. Ut fra gruppeteori [4] kom det fram at gruppen hadde dekket et vidt spekter av forskjellige roller. I første del av prosjektet, hvor hele teamet arbeidet sammen, synes jeg oppgaveløsning til dels foregikk raskt og effektivt. I andre del av prosjektet delte vi gruppen i to, noe som førte til at hver delgruppe hadde et snevrere spekter av roller. Dette tror jeg var årsaken til at vi var mindre effektive i denne fasen.

34

Erling: Min måte å jobbe på befinner seg tidvis langt fra hva som er normalt for de resterende gruppemedlemmes arbeidsmetoder. Jeg vil beskrive meg selv som utålmodig og rastløs. Dersom jeg ikke finner mitt arbeid inspirerende og interessant blir jeg fort umotivert og apatisk. Derimot kan jeg vise enormt engasjement dersom arbeidsoppgaven er utfordrende og givende. Jeg kan med andre ord være langt oppe og langt nede. Jeg vil i tillegg beskrive meg som samarbeidsvillig. Evnen til å se løsninger på problem er også noe jeg føler jeg mestrer. Denne måten å arbeide på får selvfølgelig konsekvenser for det endelige produkt. Jeg liker at ting blir fort ferdig, og at kvalitetssikring ofte kommer i andre rekke. Denne atferden påvirket gruppen både positivt og negativt. Jeg fattet umiddelbart interesse for problemet gruppen skulle løse. Etter kort tid presenterte jeg en delvis løsning med og i tillegg i lite rammeverk jeg hadde implementert for gruppen. Dette førte til at vi kom hurtig i gang med videre utvikling av systemet. At ting av og til går litt for fort har ofte uheldige bivirkninger. Dessverre bar mitt rammeverk preg av unødvendige feil som burde ha vært unngått dersom jeg hadde benyttet mer tid til design. Her hadde jeg naturlig nok masse å lære. For meg ble dette prosjektarbeidet meget lærerikt. Jeg hadde gleden av å jobbe med 4 svært forskjellige personligheter. Arbeidsmetodene den enkelte benyttet var som innledningsvis nevnt svært forskjellige. Det var nettopp her jeg ble observant på egne feil. Forbedring i arbeidsmetodikk fant derfor sted i alle plan; prosjektplanlegging, gjennomføring, ledelse og menneskelig interaksjon. Nevneverdig er det også at alle medlemmene i gruppen bidro til å forbedre mine evner i de nevnte aspekt. Prosjektarbeidet bare dessverre lite preg av tverrfaglighet. Dette skjedde av helt naturlige årsaker. Alle gruppemedlemmene var sivilingeniørstudenter fra Gløshaugen, der alle mer eller mindre hadde bakgrunn i tele og data, med unntak av Espen som i tillegg hadde ledelses- og økonomiutdanning. Jeg ser likevel muligheten for å benytte det jeg har lært i framtidige prosjektarbeid der omfanget av tverrfaglighet er større. Arbeidsmetodikk kan generaliseres til et abstrakt aspekt. Med dette menes at mange ulike problemstillinger kan løses ved hjelp av samme framgangsmåte. Jeg vil derfor ved en senere anledning benytte det jeg har lært innenfor prosjektplanlegging, ledelse og menneskelig interaksjon. Maxim: Dette faget har vært en helt ny og lærerik erfaring for meg, ettersom jeg de tre siste årene har gått på høyskole i Frankrike og ikke gått muligheten til å delta i noen store prosjektarbeid. Jeg har lært mye om gruppeprosess og det å kunne jobbe sammen med personer jeg ikke kjente til fra før av. Jeg vil påstå at jeg er en veldig fleksibel person og en relasjonsbygger som har hjulpet teamet vårt til å komme godt overens og hvor engasjementet mitt smitter over til de andre. Dette har jeg fått bekreftet på tilbakemeldingsrundene vi har kjørt, hvor de andre

35

gruppemedlemmene synes jeg fungerer som ”lim” i gruppen samtidig som jeg er en seriøs, tålmodig person og lett å samarbeide med. Ettersom jeg skiller meg litt mer ut fra de andre gruppemedlemmene, både på hvordan jeg jobber, tenker, og det at jeg ikke har deltatt i noen store prosjekt før har gjort meg mer bevisst til å lytte etter tilbakemeldingene gruppen har gitt meg. Jeg har hatt mye å lære her både faglig og prosessmessig. Jeg føler meg som en nokså aktiv person, men ettersom gruppen har bestått av svært aktive personer med sterke meninger, har dette påvirket meg til å være enda mer aktiv for å ikke fremstå som mer passiv enn de andre. Siste læringsmål går ut på å anvende de to første til å løse tverrfaglige problemstillinger. Vårt prosjekt har vært alt for lite tverrfaglig. Jeg føler vi har klart å definere en bra problemstilling og personlighetstestene har hjulpet oss å få kartlagt ulike roller i teamet som har økt effektiviteten på prosjektarbeidet.

36

Referanseliste [1] Hjemmesiden til faget EiT våren 2004. 2004.04.21. www.eit.ntnu.no [2] Studiehåndboken for sivilingeniører år 2003-2004. 2004.04.17. http://www.ntnu.no/studieinformasjon/siving/studkat.html [3] Utdelt materiale om DISC. [4] Utdelt materiale om Belbin. 2004.03.15. www.belbin.com [5] Langebrekke, M., Hauso, F., Larsen E., Fagerlie E., Gleinsvåg E., HyperHyper – System for påminnelser og bruksrapportering av blodtrykksmedisin, Fagrapport. Eksperter i Team, HandyCom, Trondheim, 21. April 2004. [6] Vedlegg A: Gruppekontrakt [7] Vedlegg B: Møtereferater [8] Vedlegg C: Refleksjoner [9] Gido, Jack & Clements, James P., Successful Project Management, South-Western College Publishing, 1999. [10] Mills, T.M., The sociology of small groups, New Jersey, Prentice Hall, 1967. [11] Rolstadås, A, Praktisk prosjektstyring, Tapir trykkeri, 2001. [12] Forsyth, D.R., Group Dynamics, Belmont, Brooks Cole, 1998. [13] Sjøvold, E, Forelesning i TIØ4280 IKT drevet endring, 2004. [14] Cummings & Worley, Organization Development & Change, South-western College Publishing, Thomson Learning, 2001. [15] Vedlegg D: Tilbakemeldinger [16] Vedlegg E: Gruppeobservasjoner [17] Vedlegg F: Gruppeøvelser