Upload
lythuan
View
225
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
1
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS
OPERACIONALES EN EL PROCESO FINGER EN CMPC MADERAS –
PLANTA REMANUFACTURA CORONEL
Camila Rivera Sáez- [email protected]
Profesor Guía: Camilo Peña Ramírez - [email protected]
RESUMEN
Este estudio propone realizar un plan de mejora y control de gestión para la reducción de pérdidas
operacionales en el proceso Finger de CMPC Planta Remanufactura Coronel. El alcance involucra al Área
Finger, y el proyecto es realizado por medio del Departamento de Mantención.
La metodología empleada fue el Mantenimiento Productivo Total, específicamente el Pilar Mejora
Enfocada, llegando a la primera etapa del Ciclo Deming “Planear”. Para esto, se utilizaron herramientas
de mejora continua y de análisis, contemplando como periodo de estudio desde Enero a Mayo del 2016,
donde se empleó como máquina piloto la Finger 267, en la cual se detectó que del tiempo total disponible
para producir, se desperdicia el 24% por distintos tipos de pérdidas. A partir de información primaria, se
calculó la Eficiencia Global de la Máquina, donde se manifestó que el desempeño es el indicador crítico
con un 76,8%, relacionado con una pérdida de micro parada o la denominada pieza atascada.
Posteriormente, se establecieron las zonas críticas de la Finger 267 y los anchos con mayores problemas
en el proceso. Finalmente, se determinó la totalidad de las causas y se llevó a cabo una priorización de
estas, por medio de un Análisis de Modo y Efecto de Fallas, que permitió trabajar en base a propuestas de
mejora y planes para el control de gestión de los principales problemas en el proceso productivo del Área
Finger.
Los resultados permitieron disponer de una metodología de mejora continua que trabajó en forma
enfocada en el problema de Pieza Atascada en el proceso, específicamente en el Corner y la Prensa de la
Finger 267, donde las principales propuestas, independiente de los anchos en procesamiento, se basaron en
estandarizar procesos de regulación, acciones preventivas de limpieza de zonas de la máquina y en el
control riguroso de actividades ya establecidas.
Palabras Claves: Mantenimiento Productivo Total, Mejora Continua, Mejora Enfocada, Pérdida
Operacional, Proceso Finger.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
2
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
1. INTRODUCCIÓN
La estrategia desarrollada por CMPC S.A. se
enmarca dentro de un contexto donde se intenta
conseguir simultáneamente una diferenciación y
un menor precio al ofrecer los productos a los
consumidores. El éxito de esta estrategia
depende de la capacidad de crear valor en
función de las necesidades de los consumidores,
al tiempo de alcanzar una estructura de costos
que permite reducir los precios y obtener los
fondos necesarios para reinvertir en mantener y
ampliar las bases de diferenciación.
En la búsqueda de la diferenciación corporativa,
CMPC Planta Remanufactura Coronel centra sus
esfuerzos en la Metodología Mantenimiento
Productivo Total (TPM), definido como la
mejora continua en el desempeño operacional de
todos los procesos y sistemas de producción,
evitando paradas y minimizando los tiempos de
intervención (Rey Sacristán, 2001). Este espíritu
lleva asociada una manera de dirigir las
empresas que implica una cultura de cambio
constante, lo que se vuelve complejo si no hay
una evolución en el pensamiento y organización
que permanezca en el tiempo (Hernández &
Vizán, 2013).
Uno de los principales Pilares del
Mantenimiento Productivo Total es el de Mejora
Enfocada, mediante el cual este estudio busca
desarrollar una estrategia operativa vital en el
Área Finger de la Planta, para recuperar las
pérdidas de producción causadas por
ineficiencias de los equipos, apuntando a un
sistema económico que aporte en el ahorro de
tiempo y capital, siendo una herramienta
aplicable a la industria de la manufactura, como
se propone en el estudio “Implementación del
Mantenimiento Productivo Total: Uso del
análisis de datos, utilización de la producción
real y técnicas de comunicación mejoradas para
perfeccionar el plan de desarrollo del TQM”
(Ms.Deepali.K.Bhalerao, 2014), orientado en
mejorar la eficiencia y competitividad de la
producción. La aplicación de esta metodología se
desarrolla hasta obtener las medidas de mejora,
correspondientes a la primera parte del Ciclo
Deming (4 pasos), cuya filosofía lo hace de gran
utilidad para perseguir la mejora mediante
diferentes metodologías (Gutiérrez Pulido & De
La Vara Salazar, 2009), por lo que no se
contempla la implementación de las mejoras o
evaluación de los resultados.
Objetivos del estudio
Objetivo General
Establecer un plan de mejora y control de
gestión para la reducción de pérdidas en el
proceso Finger de la Planta Remanufactura
Coronel.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el impacto de las pérdidas en el
proceso Finger Joint.
Identificar las causas de la pérdida principal
en el proceso Finger Joint.
Analizar y evaluar opciones de mejora.
Diseñar herramientas estándar de control de
gestión.
2. MATERIAL Y MÉTODOS
Formación de equipos de trabajo
La Mejora Enfocada implica que pequeñas
mejoras se llevan a cabo por medio de la mejora
continua, integrando personal de todos los
niveles de la organización (Ranteshwar Singh,
2013), es por esto que es primordial un equipo
interdisciplinario para poder encontrar diferentes
puntos de vista y, en este caso por tratarse de
problemas orientados a Operaciones, se potenció
la integración de Operadores de la Máquina
Finger 267, Coordinadores del Área, Líderes,
Supervisores de Mantención y del Equipo TPM,
todos trabajando en la resolución de
determinados problemas detectados.
Definir, delimitar y analizar la magnitud
del problema
Definir, delimitar y analizar la magnitud del
problema es el primer paso de la Metodología
Mejora Enfocada, perteneciente a la primera
parte del Ciclo Deming (Planear).
1. Definir problema
El problema abordado por medio de la
Metodología Mejora Enfocada fue la alta
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
3
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
cantidad de tiempos improductivos de la
Máquina Finger 267, utilizada como piloto de
estudio, que abordan el 24% del tiempo total
disponible para producir, sumado a pérdidas de
producción, desgaste de máquinas y riesgo de
accidentes de los operadores del Área Finger,
donde la mano es la zona del cuerpo más
afectada con un 64% del total de accidentes.
Delimitación del problema
Cálculo OEE Máquina Finger 267
Para Tokutaro Suzuki (1996) la Mejora
Enfocada es uno de los principales pilares de la
metodología TPM, orientada a la inclusión de
todas las actividades que maximizan la eficiencia
global de equipos, procesos y plantas, a través de
una intransigente eliminación de pérdidas y la
mejora del desempeño, trabajando en base a una
priorización a partir del indicador global (OEE),
donde Nakajima (1989 citado en Ferreira de
Castro, 2012) indica que es un criterio que
permite un análisis de la identificación de las
pérdidas existentes en la industria, recogido en
los índices de disponibilidad de los equipos, de
desempeño y de la calidad, como se aplica en el
estudio “Un enfoque del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) para mejorar la
eficiencia global de los equipos” (Hemant Singh
Rajput, 2012), donde los resultados obtenidos
permitieron motivar al personal, mejorar la
eficiencia de los equipos y reducir los accidentes
laborales.
Para la medición de la situación actual se calculó
la Eficiencia Global de los Equipos en la
Máquina Finger 267 utilizando la información de
Enero a Mayo del 2016 de la Planta, obteniendo
los resultados de la Tabla N° 1:
Tabla N° 1: Cálculo OEE Máquina Finger 267, Enero – Mayo 2016
Eficiencia Global de la Máquina Finger 267
Disponibilidad Desempeño Calidad OEE
76,9% 76,8% 96,8% 57%
Fuente: Empresa CMPC
El resultado obteniendo fue de un 57%, valor
clasificado como “Inaceptable” (Gallegos,
2011), por lo que se deduce que la máquina está
produciendo importantes pérdidas económicas,
traducidas en baja producción, reducción de
velocidad, piezas desconformes, tiempos
muertos, factor humano, entre otros; buscando
por medio de esta metodología alcanzar índices
superiores al 65%, para mejorar la eficiencia del
proceso. Por otro lado, el OEE permitió
identificar en cuales de las seis grandes pérdidas
se debe centrar el análisis y las mejoras
específicas en orden de prioridad, por medio del
cálculo de indicadores de disponibilidad,
desempeño y calidad, siendo el más bajo el
desempeño de la máquina con un 76,8%, número
que puede deberse a pérdidas por micro paradas
o por reducción de velocidad de producción,
concentrando el estudio en el desempeño de la
máquina y sus pérdidas relacionadas.
Diagrama de Jack Knife
P. Knights (2005 citado por Viveros et al., 2013)
indica que el método de Análisis de Jack Knife
corresponde a un estudio multicriterio de las
distintas variables involucradas, o que inciden en
los modos de falla, tales como: frecuencia de
ocurrencia de falla (tasa de falla promedio),
número de fallas, tiempo medio de detención
(MTTR), entre otros. El Diagrama de Jack Knife
permitió priorizar en base a la frecuencia y el
tiempo total de cada una de las diez principales
pérdidas registradas en el Sistema Uptime1
durante los primeros cinco meses del 2016,
utilizando como variables el número de
detenciones y el tiempo medio de detención
(MTTR) en cada una de las pérdidas, como se
muestra en la Tabla N° 2:
1 Sistema de Registro instantáneo de pérdidas operacionales, utilizado en forma independiente en cada una de las máquinas de
CMPC Planta Remanufactura Coronel.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
4
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Tabla N° 2: Diez principales pérdidas Máquina Finger 267, Enero –Mayo 2016.
Pérdida N° Detenciones Tiempo Total (minutos) MTTR
Pieza Atascada(Trancón) 5.588 7.911 1,42
Colación 327 3.510 10,73
SET – UP 381 3.150 8,27
Puesta en Marcha 305 2.710 8,88
Falta Dotación 159 2.218 13,95
Ajustes Dimensionales 684 2.081 3,04
Falla Mecánica 230 2.001 8,70
Falta Madera 159 1.431 9,00
Aseo Máquina 165 1.401 8,49
Reunión 70 1.172 16,75
8.068 27.586
Fuente: Sistema Uptime Planta Coronel.
En la Figura N° 1 se observa que en el cuarto
cuadrante (Fallas Crónicas) se localiza la Pieza
Atascada (trancón), falla caracterizada por ser de
alta frecuencia, pero cuyo tiempo de duración es
inferior a los cinco minutos, ubicándose por
debajo del límite MTTR. La priorización
obtenida por medio del Diagrama de Jack Knife
avala la información del Sistema Uptime
presentada en la Tabla N° 2, siendo la Pieza
Atascada (trancón) la principal pérdida detectada
en la Máquina Finger 267, correspondiente a una
micro parada, con directa relación en la
disminución del indicador de desempeño de la
máquina que, según el cálculo del OEE de la
Finger 267, es el factor prioritario en el estudio.
Figura N° 1: Diagrama de Jack Knife Finger 267
Fuente: Sistema Uptime Planta Coronel
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
5
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Delimitación enfocada en las zonas de la
máquina
La captura de datos fue primordial para el
desarrollo del estudio, pues la Mejora Enfocada
es una metodología que busca soluciones
específicas, en base a la detección minuciosa del
problema. A partir de esto, durante el periodo de
tres semanas se llevó a cabo un muestreo en la
Finger 267 en cada uno de los tres turnos
(mañana, tarde y noche), con el fin de detectar
la(s) zona(s) crítica(s) donde el problema de la
Pieza Atascada se desarrolla con mayor
frecuencia. Previamente se identificaron
visualmente cuatro zonas críticas en la máquina,
donde se encuentra la Prensa, el Corner, el
Ángulo de Transferencia y el Alimentador
Automático.
El muestreo desarrollado fue simple, aleatorio y
sin reemplazo, con un nivel de confianza del
95%, cuyos datos para la obtención de la muestra
se obtuvieron del Sistema de Control Uptime,
efectuado a partir de una población (N) de 1.118
piezas atascadas al mes en la Máquina Finger
267, y con un error del 2,64%. El cociente entre
no y N es de 3,632, número superior a 0,05, por
lo que se calculó n obteniendo finalmente un
total de 877 muestras.
A partir del muestreo se concluye que de un total
de 1.118 atascos mensuales, 381 ocurren en la
Prensa (34%), 313 en el Corner (28%), 266 en el
Alimentador Automático (24%) y 153 en el
Ángulo de Transferencia (14%). Así, luego de
los análisis desarrollados, se concentró el estudio
en la Prensa, cuya escuadría crítica es de 33 x 94
(mm), y en el Corner con una escuadría crítica
de 33 x 145 (mm), zonas en las cuales se
buscaron las causales para, posteriormente,
establecer opciones de mejora.
2. Magnitud de la principal pérdida en la
Máquina Finger 267
La Pieza Atascada (trancón) es clasificada como
una Falla Crónica, que durante el periodo de
estudio significó para la Planta 7.911 minutos
improductivos, equivalentes a 17 turnos
perdidos. Adicional a esto, esta pérdida abarcó el
23,59% del total de los metros cúbicos de blanks
no producidos en la Máquina, equivalentes a
1.321 (m3) o 33 containers de 40 (m3) cada uno,
aproximadamente $ 331.386.060 en ventas.
A partir del muestreo realizado en la Máquina
Finger 267 se obtuvo un detalle de las pérdidas
de la Prensa y el Corner, que llegan al total de 20
containers de 40 (m3) cada uno u 800 (m3) de
producción durante los cinco meses de estudio.
Por medio del Árbol de Pérdidas realizado, se
buscó hacer conciencia de lo importante que es
enfrentar esta problemática en forma específica,
y cuantificar las pérdidas individualmente. De
este modo, se dimensionó la magnitud de la
principal pérdida, Pieza Atascada (trancón) y de
las zonas en estudio para, posteriormente,
continuar desarrollando los siguientes pasos de
la Mejora Enfocada.
Identificación de causas
La identificación de causas corresponde al
segundo paso de la Metodología Mejora
Enfocada. Luego de priorizar la principal pérdida
en la máquina Finger 267, y las zonas con
mayores problemas, se buscaron las razones que
provocan las dificultades en el proceso.
Lluvia de Ideas
En primera instancia fue necesario realizar un
análisis grupal con los Operadores de la Máquina
Finger 267 para encontrar causas y/o proponer
soluciones, donde se potenció la generación de
ideas de los problemas por Pieza Atascada en la
Prensa y en el Corner. Por medio de la Lluvia de
Ideas se buscó desarrollar la participación de los
principales involucrados, aportando cada uno de
ellos ideas a partir de su experiencia en el
funcionamiento de la máquina. Esta técnica es de
gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a
que permite la reflexión y el diálogo sobre un
tema sobre una base de igualdad (Gutiérrez
Pulido, 2010).
Diagrama de Ishikawa
Por medio de la Lluvia de Ideas se recolectaron
las causas que provocan las dificultades en la
Prensa y el Corner, y se organizaron a partir de
Diagramas de Ishikawa, la representación se
observa en la Figura N° 2 y Figura N° 3:
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
6
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Figura N° 2: Diagrama de Ishikawa de la Prensa.
Fuente: Elaboración propia.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
7
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Figura N° 3: Diagrama de Ishikawa del Corner.
Fuente: Elaboración propia
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
8
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Priorización de causas
Realizar la priorización de las causas
corresponde al tercer paso de la Metodología
Mejora Enfocada, y para llevar esto a cabo se
desarrollaron Análisis de Modo y Efecto de las
Fallas (AMEF) para el Corner y la Prensa, que se
observan en la Tabla N° 3, Tabla N° 4. Tabla N°
5 y Tabla N° 6, adaptados al Sistema de Control
Uptime del Área Finger de la Planta, herramienta
ajustable a la realidad actual de la empresa,
creando criterios que permitan enfrentar las
diferentes pérdidas identificadas, de la manera
más didáctica y sencilla posible, de forma
similar al proyecto “Implementación del análisis
de riesgo en la industria alimentaria mediante la
metodología AMEF: enfoque práctico y
conceptual” (Andrés Cartín-Rojas, 2014), cuyos
resultados muestran claramente la importancia
de la incorporación de un buen sistema de
control sistemático para la gestión de riesgos en
la industria de procesos (ver Anexo A).
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3: Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa Página 1.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
9
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa
Tabla N° 4: Análisis de Modo y Efecto de Falla de la Prensa Página 2.
Fuente: Elaboración propia.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
10
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner
Tabla N° 5: Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner Página 1
Fuente: Elaboración propia.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
11
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Tabla N° 6: Análisis de Modo y Efecto de Falla del Corner Página 2.
Fuente: Elaboración propia.
Conclusiones de los Análisis de Modo y
Efecto de las Fallas (AMEF)
En el Análisis de Modo y Efecto de Falla de la
Prensa se obtuvo un máximo de 80 puntos,
otorgados a la causal “Mal funcionamiento del
cilindro prensor por pateador de bronce con
mucho adhesivo”, que se produce en algunos
turnos, pero con una duración del tiempo
completo de producción (siete horas) y, que
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
12
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
actualmente no tiene controles para detectar o
prevenir su ocurrencia. En segundo lugar, se
encuentra la causal “Baja presión neumática por
exceso de consumo de aire al final del turno”
con un total de 60 puntos, que se produce en
forma constante en todos los turnos, pero en
tiempos puntuales de producción y, que
actualmente no tiene controles para detectar o
prevenir su ocurrencia. En ambos casos fue
importante enfocar los esfuerzos en controles
que permitan prevenir las causas.
En el Análisis de Modo y Efecto de Falla del
Corner se obtuvieron cuatro causales con un
máximo de 80 puntos. La causal “Falla en la
succión por problemas en la bomba de vacío”
posee un alto puntaje de ocurrencia (cinco
puntos), debido a que se produce en forma
constante en todos los turnos y durante el tiempo
completo de producción. Además, a pesar de que
se han tomado medidas de control, estos tienen
una probabilidad baja de detectar o prevenir la
causa de fallo. Actualmente se encuentra a
prueba la inversión realizada en dos bombas de
vacío, por lo que esta causal no se considerará a
modo de estudio, ya que se están abordando las
soluciones al problema. Las causales “Falla en
la succión por mala regulación de bandejas”,
“Mala regulación de ruedas cargadoras por
falta de conocimiento” y “Mala regulación de
ruedas cargadoras por falta de
estandarización”, se producen en algunos
turnos, pero duran el tiempo completo de
producción. Además, estas tres causales no
poseen controles que permitan prevenir su
ocurrencia, por lo que se deben tomar medidas
en estos aspectos para mejorar el proceso.
A partir de los AMEF se priorizaron las causales
identificadas por Pieza Atascada en la Prensa y
en el Corner, seleccionando en total cinco
problemas (dos de la Prensa y tres del Corner), a
partir del Número de Prioridad del Riesgo
obtenido por cada una de ellas.
3. RESULTADOS
Propuestas de mejoras
Considerar las mejoras para las causas más
importantes corresponde al cuarto paso de la
Mejora Enfocada. Por medio de la priorización
de causas se buscaron las mejoras para cada
caso, que se muestran en la Tabla N° 7 y Tabla
N° 8.
Plan de acción de los Análisis de Modo y
Efecto de Falla (AMEF) Prensa
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
13
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Tabla N° 7: Plan de Acción AMEF de la Prensa
Fuente: Elaboración propia.
Plan de acción de los Análisis de Modo y
Efecto de Falla (AMEF) Corner
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
14
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Tabla N° 8: Plan de Acción AMEF del Corner
Fuente: Elaboración propia.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
15
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Por medio de las propuestas de mejora la
frecuencia del problema en la Máquina Finger
267 disminuiría 293 veces, los minutos añadidos
en total serían 415 aproximadamente, se suman
69 metros cúbicos más de producción y un total
de 6.406 blanks, como se señala en la Tabla N°
9. Sumado a esto, se estima un beneficio
mensual de $ 17.309.340, alcanzando
anualmente un total aproximado de $
207.712.080. En ambas zonas críticas se obtiene
un costo $0 en cada una de las propuestas,
considerando que estas no requieren inversión
adicional a los recursos ya empleados en la
Planta, utilizando herramientas ya existentes,
personal fijo del proceso y materiales que
fácilmente se encuentran en Bodega.
Tabla N° 9: Beneficios estimados con las propuestas de mejora.
Fuente: Elaboración propia.
4. DISCUSIÓN
La utilización de la Metodología Mejora
Enfocada para el desarrollo de propuestas con
orientación meticulosa, ordenada y sencilla
permite, en este caso, lograr el objetivo
principal, cuyo alcance abarca un área específica
de la Planta, pero que sin ninguna dificultad
puede ser replicado en otras máquinas, áreas e
incluso empresas, esto en base al artículo
“Barreras y facilitadores de la implantación del
TPM” (2014), que confirma el impacto positivo
que el TPM tiene en las organizaciones, sin
embargo, también señala su amplia utilización en
grandes corporaciones siendo un bajo porcentaje
de empresas de tamaño pequeño y mediano las
que optan por su desarrollo. El artículo también
menciona al factor humano como una de las
principales dificultades para implantar la
Metodología TPM. Otro punto clave a
considerar, es que la producción no es
responsabilidad sólo del operador de la máquina,
sino de todos los departamentos involucrados
dentro de una industria, donde la sinergia que
logren y las comunicaciones entre pares,
ayudarán a enfrentar las problemáticas diarias de
la mejor manera posible para lograr su
supervivencia, por lo que el compromiso debe
ser de toda la empresa, fomentando la
comunicación y confianza en los trabajadores, lo
que se complementa con la publicación de
Álvarez Newman (2012), donde señala que las
actividades de mejora continua son un espacio
destinado a la búsqueda de una mejor forma de
hacer las cosas, enfatizando en las operaciones
de trabajo manual, y son realizadas por todos los
trabajadores de la Planta.
5. CONCLUSIONES
La Mejora Enfocada tiene una orientación en la
competitividad, permitiendo crear proyectos con
miras hacia la excelencia, centrando los
esfuerzos en la producción para dar mayor
satisfacción al cliente, y así, mejorar los plazos
de entrega, la calidad y los costos del proceso
productivo.
Resumen General Beneficios Mensuales Pieza Atascada - Finger 267
Antes Después
Frecuencia 1.118 825
Minutos 1.582 1.167
M3 264 195
Blanks 24.484 18.078
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
16
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
En base a los objetivos específicos, en primer
lugar se busca llevar a cabo un diagnóstico del
impacto en la producción generado por las
pérdidas donde, sumado a la cantidad de tiempos
improductivos, que a nivel Planta abarcan el
23,1% del tiempo total disponible para producir,
se observa un deterioro acelerado de las
máquinas y un alto riesgo de accidente laboral de
los operadores en contacto directo con las
máquinas, situación prolongada en el tiempo y
asimilada como normal dentro del proceso, y que
actualmente se busca revertir por medio de una
cultura de mejora continua.
El segundo objetivo específico es identificar las
causas de la pérdida principal en el proceso
Finger Joint, que se aborda por medio de la
lluvia de ideas, donde se potencia el trabajo en
equipo y la activa participación de los
operadores, los verdaderos expertos en los
problemas de las máquinas. Actualmente las
causas determinadas son conocidas por todos los
del área, sin embargo, no se han tomado medidas
correctivas o preventivas al respecto, siendo el
presente estudio la primera parte del proceso de
mejoras operativas en Finger.
El tercer objetivo específico es el análisis y
evaluación de las opciones de mejora, donde se
observa lo primordial de llevar a cabo procesos
estandarizados que permitan enseñar a llevar a
cabo correctamente los procedimientos de la
máquina, controles constantes de las medidas
establecidas, limpiezas preventivas a las partes
de las máquinas de difícil acceso, todo esto
independiente del tipo de ancho en proceso o de
la zona en observación, donde pequeños cambios
generan un positivo impacto en la producción y
en los beneficios monetarios de la organización,
teniendo en cuenta el déficit de 1.039 (m3) de
blanks que actualmente existe, y donde se estima
que por medio de las mejoras propuestas este
valor podría disminuir en un 7%.
Los resultados obtenidos por medio del presente
estudio radican en la génesis de la Mejora
Enfocada, orientada en la mejora continua, en
evitar la realización de grandes inversiones y en
la disminución del riesgo, donde la
estandarización es una medida necesaria que
beneficia los procesos de la empresa. Se estima
que por medio de las propuestas el índice de
Desempeño aumente de un 76,8% a un 78.38%,
logrando una Eficiencia Global de la Máquina de
un 58,34%. Por otro lado, los beneficios
monetarios estimados de las propuestas cubrirían
la totalidad del costo promedio mensual de
mantenciones (preventivas y correctivas) de la
Máquina Finger 267, que ascienden a la suma de
$ 5.049.361.
El cuarto objetivo específico es diseñar
herramientas estándar de control de gestión, que
se lleva a cabo por medio de un plan de acción e
indicadores de desempeño asociados, que
permiten medir y controlar el avance de las
propuestas, teniendo en cuenta que sin control no
se puede dirigir y menos mejorar el proceso.
El objetivo general de diseñar un plan de mejora
y control de gestión para la reducción de
pérdidas en el proceso Finger, habiendo
generado propuestas susceptibles de realizar, es
cubierto por medio del desarrollo de los
objetivos específicos. Sin embargo, es necesario
tener presente la importancia del control y
actualización de los avances en las mejoras al
momento de implementarlas, dejando
determinadas las líneas de acción para ahondar
en las propuestas por parte de la organización,
acomodando sus recursos para la
implementación de las mismas.
Por medio del estudio se observa que la clave de
la Mejora Enfocada es aplicar enfoques simples
y no intentar orientar la metodología en
problemas complejos y difíciles de abordar. A
través de las propuestas se busca adoptar un
procedimiento directo de trabajo en la Planta,
teniendo presente que las mejoras más
sofisticadas son posibles sólo cuando se han
resuelto los problemas básicos.
REFERENCIA
Álvarez Newman, D. (28 de Marzo de 2012). El
toyotismo como sistema de
flexibilización de la fuerza de trabajo.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
17
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Una mirada desde la construcción de
productividad en los sujetos
trabajadores de la fábrica japonesa
(1994 - 2005). Revista de Estudios
Transfronterizos. Recuperado el 15 de
Junio de 2016, de
http://www.scielo.cl/pdf/ssa/v12n2/art08
Andrés Cartín-Rojas, A. V.-T. (2014).
Implementación del análisis de riesgo en
la industria. Revista de Medicina
Veterinaria, 133-148.
Ferreira de Castro, D. (2012). Modelo para el
diagnóstico del rendimiento en el
proceso de producción y la localización
de las pérdidas. Utilización de la unidad
de esfuerzo de producción como
conocimiento básico en la aplicacón de
la eficiencia global del equipo.
Valencia: Universidad Politécnica de
Valencia.
Gallegos, J. (10 de Abril de 2011). SlideShare.
Recuperado el 09 de Junio de 2016, de
http://es.slideshare.net/ingenierolean/cal
culo-del-oee
Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y
Productividad. Ciudad de México:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES.
Gutiérrez Pulido, H., & De La Vara Salazar, R.
(2009). Control Estadístico de Calidad y
Seis Sigma. Guanajuato: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA
EDITORES.
Hemant Singh Rajput, P. J. (2012). Un enfoque
del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para mejorar la eficiencia global
de los equipos. International Journal of
Modern Engineering Research (IJMER),
4383-4386.
Hernández, J. C., & Vizán, A. (2013). Lean
Manufacturing: Conceptos, técnicas e
implantación. Madrid.
Juan A. Marín-García, R. M. (2014). Barreras y
facilitadores de la implantación del
TPM. Revista Científica Intangible
Capital.
Ms.Deepali.K.Bhalerao, M. M. (2014).
Implementation Of Total Productive
Maintenance Using Data Analysis,
Actual Productive Utilization And
Improved Communication Techniques
For Improving Rolling Plan For TQM.
International Journal of Mechanical
Engineering & Computer Applications.
Ranteshwar Singh, A. M. (2013). Total
Productive Maintenance (TPM)
Implementation in a Machine Shop: A
Case Study . Procedia Engineering, 592-
599.
Rey Sacristán, F. (2001). Mantenimiento Total
de la Producción: Proceso de
implantación y desarrollo. Madrid: FC
Editorial.
Suzuki, T. (1996). TPM en industrias de
procesos. Madrid: Taylor & Francis.
Viveros, P. S. (2013). Propuesta de un modelo
de gestión de mantenimiento y sus
principales herramientas de apoyo.
Ingeniare. Revista chilena de ingeniería,
21(1), 125-138. . Recuperado el 19 de
Mayo de 2016, de
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=s
ci_arttext&pid=S0718-
33052013000100011&lng=es&tlng=es.
10.4067/S0718-33052013000100011
ANEXOS
ANEXO A: Tablas Análisis de Modo y Efecto de Falla.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
18
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Figura: “Criterios de Severidad del efecto sobre el proceso (medición mensual)”.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4: Criterios de Severidad del efecto sobre el proceso (medición mensual).
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
19
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Figura: “Criterios de Probabilidad de Ocurrencia de las causas potenciales de falla”.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 5: Criterios de Probabilidad de Ocurrencia de las causas potenciales de falla.
Universidad del Bío-Bío
Campus Concepción – Chile
ISSN 0719-6075 versión en línea
ReTH - Año 2, N° 1 - 2016 Revista Tu Huella
20
Carrera de Ingeniería Civil Industrial
Figura: “Criterios de Probabilidad de Detección / prevención por control del proceso”.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 6: Criterios de Probabilidad de Detección/ prevención por control del proceso.