6
Osaaminen kuntoon Projektiosaaminen johtamisjä ja johdon projektiosaamisen k 10 Teksti: Markku Aarni Johdon vastuulla on luoda organisaatioon johtamisrakenteet sekä osaaminen, joilla strategia realisoidaan ja päivittäiset operaatiot toteutetaan. Esimerkiksi projektisal- kun johtamiseen liittyvät toimintatavat ja työkalut ovat ensisijaisesti johtoa varten. Samoin toimitusprojektiliiketoiminnan johtaminen myynnistä toteutuksen kautta jäl- kihoitoon tulee rakentaa saumattomaksi ketjuksi. Nämä rakenteet, johtamisprosessit, luovat projekteille onnistumisen perustan ja mahdollistavat projekteihin eri rooleis- sa osallistuvien yhteispelin ja selkeän päätöksenteon. Jotta johtamisrakenteet jatku- vasti kehittyvät tuloksellisemmiksi, johdon osaamista ja toimintaa tulee systemaatti- sesti parantaa. Näin johtajien, johtoryhmien ja esimiesten päivittäinen työ projektien omistajina, ohjausryhmissä ja vaikkapa resurssien omistajana vie projekteja sujuvasti eteenpäin kohti parempia liiketoimintatuloksia.

Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

  • Upload
    others

  • View
    3

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

Osaaminen kuntoon

Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen

10

Teksti: Markku Aarni

Johdon vastuulla on luoda organisaatioon johtamisrakenteet sekä osaaminen, joilla

strategia realisoidaan ja päivittäiset operaatiot toteutetaan. Esimerkiksi projektisal-

kun johtamiseen liittyvät toimintatavat ja työkalut ovat ensisijaisesti johtoa varten.

Samoin toimitusprojektiliiketoiminnan johtaminen myynnistä toteutuksen kautta jäl-

kihoitoon tulee rakentaa saumattomaksi ketjuksi. Nämä rakenteet, johtamisprosessit,

luovat projekteille onnistumisen perustan ja mahdollistavat projekteihin eri rooleis-

sa osallistuvien yhteispelin ja selkeän päätöksenteon. Jotta johtamisrakenteet jatku-

vasti kehittyvät tuloksellisemmiksi, johdon osaamista ja toimintaa tulee systemaatti-

sesti parantaa. Näin johtajien, johtoryhmien ja esimiesten päivittäinen työ projektien

omistajina, ohjausryhmissä ja vaikkapa resurssien omistajana vie projekteja sujuvasti

eteenpäin kohti parempia liiketoimintatuloksia.

Page 2: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen

Kuvat: Jyry Louhisto

11PROJEKTITOIMINTA 2/2013

Page 3: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

Johtamisjärjestelmät ja -rakenteetYrityksen johtamisessa tulee ottaa huomi-oon kaksi erilaista näkökulmaa kun kehittä-mispanoksia suunnataan:- Jatkuvien operaatioiden tulokselli-

sempi toteuttaminen – päivittäiset prosessit ja toimitusprojektit joilla yri-tyksen tulos tehdään- tyypillistä projektinäkökulmasta: te-

hokkaat ja yhdenmukaiset prosessit, projektit yhtenäisesti myynnistä to-teutukseen ja jälkihoitoon kattaen myös verkostoyhteistyön, osaavat projektipäälliköt, projektitason ja re-sursoinnin tehokkaat työkalut ja käy-tännöt

- Liiketoiminnan muuttaminen – radi-kaalit kehityshypyt toiminnassa, liike-toiminnan uudelleen suuntaaminen jne. strategian realisoimiseksi- tyypillistä projektinäkökulmasta: stra-

tegiset muutosohjelmat, projektisalk-ku on strategisen johtamisen väline, projektien ja ohjelmien vahva omista-juus johtoryhmätasolla

Tässä artikkelissa johtamisjärjestelmällä

tarkoitetaan niitä rakenteita, prosesseja ja osaamista, joilla organisaatiota johdetaan ja tulokset saavutetaan, puhuttiinpa sitten jatkuvasta toiminnasta tai kehityshypyistä. Projektien johtamiseen liittyvät asiat ovat osa tuota johtamisjärjestelmää ja kuvat-tu Projektimallissa. Eriyttämisen sijasta projektinjohtamiseen liittyvät asiat tulee riittävästi integroida ja sulauttaa osaksi kokonaisuutta ja päivittäistä johtamista. Toimintatapoja tulee myös kehittää jatku-vasti vaatimusten muuttuessa. On tapauk-sia, joissa on tavoiteltu kustannussäästöjä ja projektityö on hajautettu Suomesta useaan eri maahan. Jos projektien ja tiimien johtamisjärjestelmät ja -taidot sekä työka-lut ovat kuitenkin vanhan Suomessa tapah-tuvan toiminnan mukaisia eikä esimerkiksi käytäntöjä ja osaamista ole yhtenäistetty, työn laatu sekä aikataulut kärsivät ja kus-tannussäästöistäkin saavutetaan vain osa. Projekti- ja ohjelmajohtamiselle on selvästi tarpeita sielläkin missä niitä ei ole aina to-tuttu käyttämään. Esimerkiksi kun yritys ostaa toisen yrityksen, näiden fuusioinnin toteuttamisessa ohjelmajohtamisen työ-kalusto on loistava.

Kumuloituuko yksilöiden osaaminen tiimien ja yrityksen huippusuorituksiksi?

Muoto sumentaa joskus saatavilla olevat hyödyt, näin myös osaamisen kehittämisessä

Dynaaminen kehittäminenProjektikulttuurin kehittäjät keskittyvät jos-kus paikkailemaan projektitason puutteita, kun taas johto miettii miten yritys käänne-tään nopeasti uuteen liiketoimintamalliin. Eräässä yrityksessä tunnistettiin loistava liiketoimintamahdollisuus ja käynnistettiin toimitusjohtajan toimesta muutosohjel-ma, jolla mahdollisuutta lähdettiin rivakasti realisoimaan. Alkuvaiheessa seurauksena oli konflikti projektiammattilaisten kanssa, joiden mielestä projektiosaaminen, rapor-tointi, kehitetyn projektimallin lanseeraus jne. eivät olleet vielä riittävän hyvällä tasol-la ohjelman läpiviemiseksi. Koska ohjelman ajoitus oli tärkeä ja näkyvillä oli miljoonien tuotot jo lähivuosina, ohjelma puserrettiin läpi menestyksekkäästi ja projektitason menettelyjä kehitettiin riittävälle tasol-le työn tuoksinassa. Voidaan uskoa, että tämän loppujen lopuksi positiivisen ko-kemuksen tuloksena yrityksessä osataan jatkossa toimia yhdessä kokonaisuuden kannalta aina vain paremmin, koska alku-vaiheen konflikti konkretisoi kaikille mikä on asioiden tärkeysjärjestys. Johtamisjär-jestelmä ei ole koskaan täydellinen ja sitä on dynaamisesti kehitettävä. Tärkeintä on tehdä oikeita asioita, vaikka ne on tehtävä myös riittävän oikealla tavalla.

Mikä on organisaatiosi kyky saada sovitut asiat aikaan?Osaaminen voidaan avata kyvykkyydeksi saada halutut asiat aikaan. Kun yksilö tietää vaikkapa projektinjohtamisen menetelmis-tä ja osaa käyttää niitä eri tilanteissa, omaa kokemusta projekteissa työskentelystä ja on motivoitunut toimimaan hyväksi tietä-mällään tavalla, tuloksia alkaa syntyä. Kun puhutaan yrityksestä tai julkisorganisaati-osta, muutaman yksilön erinomainenkaan osaaminen ei vielä vie kokonaisuutta pit-källe tai ainakaan loistaviin tuloksiin. Kaikki tietävät sankariprojektipäälliköitä, jotka yöt ja viikonloput projektiin käyttäen ja oman terveytensä uhaten saavat projektit maa-liin. Samoin on monia briljantteja johtajia, joilla on selkeä strateginen muutosvisio, mutta se ei muutu tuloksiksi. Muut johto-ryhmäläiset ja henkilöstö sekä toimintaa tukevat prosessit eivät yleisestä positiivi-sesta hyrinästä huolimatta vie muutosta eteenpäin, ainakaan riittävän nopeassa tahdissa tai oikeaan suuntaan.

Organisaation kannalta on parempi pu-hua kokonaiskyvykkyydestä, joka syntyy yhteissummana kun tarkastellaan eri roo-leissa toimivien henkilöiden, tiimien ja orga-nisaatioiden osaamista. Organisaatiotason kyvykkyyteen kuuluvat yksilöiden ja tiimien osaamisen lisäksi myös prosessit ja peli-säännöt sekä työkalut, joilla joukkue toimii. Tähän pätee sama idea kuin joukkuepelissä

12

Yksilö

RyhmäOrga

nisaatio

Page 4: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

yleensäkin eli että loistavat tähtiyksilöt ei-vät välttämättä tee loistavaa joukkuetta. Tähtiä ei pidä sammuttaa, mutta vaikkapa tuotekehitystoiminnan tuloksellisuuden ratkaisee kokonaisuus, johon kuuluu stra-tegia, salkunhallinta, projektien omistajuus, prosessit myynnin ja markkinoinnin kanssa sekä tietysti yksilöitä ja tiimejä eri rooleissa.

Liiketoimintatavoitteet ovat kehittämisen kivijalkaProjektitoiminnan ja -osaamisen kehittä-misellä ei voi olla muuta syytä kuin strate-gian toteuttamisen parantaminen. Koska strategia on usein hämärähkösti ilmais-tu, voidaan kysyä vaikkapa että ”millaista projektitoimintamme tulee olemaan 2 - 4 vuoden kuluttua ja millaista osaamista ja toimintatapoja se edellyttää eri rooleilta?”. Kun tarpeiden tunnistamisessa ja tavoite-määrittelyssä on johto omistajana, toteu-tus on helppoa projektitoimiston ja henki-löstökehittäjien yhteistyönä.

Kun eräs ICT-yritys lähti siirtymään komponenttien koodaamisesta palvelu-jen projektoituihin kokonaistoimituksiin Pohjois-Euroopan alueella, jo alkuvai-heessa käynnistettiin kattava osaamisen ja prosessien kehittämisprojekti. Kun toinen, tähän mennessä vain Suomessa toiminut yritys päätti kansainvälistyä ja käynnistää tuotannon ulkomailla kahdessa uudessa tehtaassa, johtoryhmän jäsen muutosoh-jelman omistajana alkoi ripeästi rakentaa ohjelmaa, rekrytoida organisaatiota sekä luoda tarvittavia ohjausprosesseja. Halli-tuskin oli erittäin kiinnostunut kuulemaan matkan varrella ohjelman etenemisestä ja ennusteesta. Ohjelman käynnistysvaihees-sa päivitettiin salkunhallinnanprosessit ja työkalut. Matkan varrella satsattiin tarpeen mukaan kaikkien roolien osaamisen ja yh-teispelin hiomiseen. Tämänkaltaisia merkit-täviä harppauksia käynnistetään yrityksissä varsin tiuhaan. Usein ei kuitenkaan enna-koivasti tai edes vielä käynnistysvaiheessa tunnisteta osaamisen kehittämistarpeita, jolloin niitä joudutaan kiireellä parsimaan toteutuksen aikana, kun huomataan että onnistuminen vaarantuu.

Koska merkittävä osa osaamisen kehit-tämisestä tapahtuu yksilön omasta aloit-teesta eikä sitä voi suoraan ohjata on tär-keää, että yrityksen tavoitteet on viestitty ja ihmisiä kannustetaan kehittymään niiden suuntaisesti. Miten on sinun omassa orga-nisaatiossasi, tietävätkö ihmiset millaista projektiosaamista heiltä edellytetään lähi-vuosina?

Mitä osaamista johtajilta ja esimiehiltä tulee vaatia?Projektien omistajina, ohjausryhmissä tai salkun johtoryhmässä toimivien osaamis-

vaatimuksia on harvoin eritelty ja niiden kehittymistä seurattu esimerkiksi kehitys-keskusteluissa. Tämä on sinänsä mielen-kiintoista kun nämä ihmiset kuitenkin teke-vät suurimmat päätökset, joiden tuloksena projektit onnistuvat tai kaatuvat.

Kansainväliset projektinjohtamisen standardit, kuten IPMA:n, PMI:n, APM:n tai ISO:n jäsentelyt, antavat osaamisen ke-hittämiselle hyvän perustan, mutta toi-menpiteitä ei voi kopioida standardista tai toisesta yrityksestä sellaisenaan. Eräässä yrityksessä kiteytettiin projektin omistajien ja ohjausryhmän jäsenten osaamisvaa-timukset haastavuudeltaan eritasoisissa projekteissa samalla tavalla kuin projekti-päälliköillekin oli aiemmin tehty. Tämä nosti välittömästi omistajien motivaatiota ke-hittää itseään ja ohjausryhmätyöskentelyn tasoa. Projektipäälliköiltä tuli myös nope-asti kiittävää palautetta ohjauksen jämä-köitymisestä.

Koska johdossa on henkilöitä, jotka ovat oppineet saamaan asioita aikaan yksilölli-sillä toimintatavoillaan, yksi haastavimpia asioita on alkaa toimia yhteisellä tavalla, jolla maksimoidaan koko yrityksen tulos. Käytännössä näkee usein, että jos toimi-tusjohtaja ei näytä muille mallia näissä asi-oissa, eteneminen on hidasta tai olematon-ta. Ja jos johtoryhmän jäsenet projektien omistajina eivät näytä sitoutumistaan uu-teen toimintatapaan, motivaatio heikkenee myös projektitasolla.

Projektisalkun ryhdistämisellä näkyvä tasonnosto johtamiseenOrganisaation seuraavan vuosi- tai puo-livuotissuunnittelun yhteydessä on help-po tehdä näkyvä ja välittömästi tuloksia

Esimerkkiyrityksen tavoitteena on siirtyä tuntityön ja osatoimitusten tekijästä kokonais-projektien toimittajaksi ja jatkuvan palvelun tarjoajaksi. Tämä edellyttää merkittävää

johtamisosaamisen ja -prosessien kehittämistä.

Liik

etoi

min

nan

haas

tavu

us ja

tarv

ittav

a os

aam

inen

Aika

TuntityötäPaketteja

Kiinteähintaisia

kokonaistoimituksia

Vastuu resurssien

saatavuudesta ja

työn laadusta

Vastuu osaprojektin

tuotoksesta

Vastuu koko projektin

onnistumisesta

Vastuu hyödyistäTuotantoprosesseja

tuottava tasokorotus johtoryhmän pro-jektijohtamiseen: ennen suunnittelupro-sessin käynnistämistä päivitetään kevyesti strategiset salkkuprosessit ja sovitaan, että niiden mukaan toimitaan. Vuosisuun-nittelun aikana kaikki seuraavalla kaudella projektointia vaativat tekemiset tunniste-taan, niistä laaditaan projektikuvaukset ja muodostetaan projektisalkku, jolla vuosi-suunnitelma toteutetaan. Kun myöskään prosessista poikkeavia sivuvirtoja ei sallita, toimintatapa lähtee elämään ja näkyy no-peasti parempina tuloksina.

Oppimispolut kuntoon ja työssä oppiminen systemaattiseksiMuoto sumentaa joskus saatavilla olevat hyödyt, näin myös osaamisen kehittämi-sessä. Keskustelu menee herkästi siihen suuntaan, että voiko valmennuspäivän kor-vata tunnin webbikurssilla tai onhan siellä johdon seminaarin sisällä jotain kivoja si-mulaatioita ja eihän vain mitään mappeja ja papereita enää jaeta ja onhan vetäjällä coachaava ote? Osaamista ja innostusta lisäävä, siis vaikuttava ja motivoiva oppi-misprosessi on ilman muuta lähtökohta. Suunnittelussa ja toteutuksessa kannattaa kuitenkin edetä liiketoimintatavoitteista toteutuksen yksityiskohtiin Vaikuttavan Valmennuksen V-mallin tasojen mukaisesti:- Millä tavalla tuloksellisempaan ja uu-

denlaiseen liiketoimintaan tähtääm-me kehittämistoimenpiteillä sekä mikä on aikaperspektiivi?

- Millaista johdon toiminnan muutosta liiketoimintatavoite edellyttää ja mil-laisiksi oppimispoluiksi tavoitteet pure-taan?

- Millaisilla oppimispaketeilla ja niiden

13PROJEKTITOIMINTA 2/2013

Page 5: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

muodostamalla kokonaisuudella yksilöt ja johto-ryhmä oppivat uudet toimintatavat ja alkavat toi-mia yhdessä niiden mukaan?

- Miten yksittäinen oppimistapahtuma aikaansaa innostavan oppimiskokemuksen ja johtaa toimin-taan, jatkuvaan kokemusten jakamiseen ja oman toiminnan kehittämiseen?Oppimisen painottuminen 70 – 20 – 10 –mallin mu-

kaisesti työssä oppimiseen houkuttelee joskus unoh-tamaan formaalit oppimistilaisuudet ja kehittymisen johtamisen. Epäformaali työssä oppiminenhan tapah-tuu yleensä työn lomassa kollegoiden kanssa turinoi-den ja käytännön työtapoja toisille esittäen. Tällöin ei tarvita kovinkaan monimutkaista tekniikkaa tahi pedagogiaa, ainoastaan ihmisten motivaatio jakaa ja ottaa vastaan uutta. Epäformaaliakin oppimista ohjaa oikeaan suuntaan se että kaikilla on tiedossa koko yri-tyksen kehittymistavoitteet josta esimerkki kuvassa 2.

Suunnitellusta ja systemaattisesta, pääsääntöisesti organisaation sisäisin voimin järjestetystä kehittämis-toimenpiteestä hyvä esimerkki on, kun projektitoimis-ton ammattilainen käy omistajan kanssa toimintatavat läpi ennen uuden projektin käynnistämistä. Kun peli-säännöt vielä kerrataan ohjausryhmän kanssa ensim-mäisessä kokouksessa, oppimiskäyrä ja motivaation nousu ylöspäin on jyrkkä. Tämän seurauksena ohjaus-ryhmä ottaa kiinni ohjauspyörästään eikä väittele kah-ta tuntia, että minkä väriset nappulat siihen crm:ään tulee.

Valmennuksilla, mentoroinnilla ja vastaavilla akti-viteeteilla on tärkeä sijansa johtoa kehitettäessä, ja esimerkiksi esimiesvalmennuksia järjestettäessä tulee varmistaa, että niihin sisältyy riittävästi projektiasiaa.

YhteenvetoNäillä johdon toimenpiteillä organisaatio etenee pa-rempiin tuloksiin:- projektien omistajuus tehdään näkyväksi - projektien päätöksenteko- ja ohjausprosessit yhte-

näistetään ja tuetaan tarkoituksenmukaisilla työka-luilla

- projektisalkun johtaminen kytketään strategiaan ja on luonnollinen osa johtoryhmätason työtä

- muutoksenjohtamisessa käytetään ohjelmajohta-misen keinoja

- resurssien ohjausprosessit ja –päätökset tehdään näkyviksi

- projektitoimisto perustetaan ja asema vakiinnute-taan

- eri rooleissa toimivien osaamisen tavoitealueet ja -tasot määritellään ja kehitetään jatkuvasti

- eri osa-alueita ja niiden tasapainoa sekä yhteenso-pivuutta, projektikulttuuria, kehitetään jatkuvasti

- johtaminen on aktiivista ja eteenpäin katsovaa

14

Markku Aarni on työskennellyt vuodesta 2000 lähtien useissa eri tehtävissä Suomen Projekti-Instituutti Oy:ssä ja toimii johtajana vastuualueinaan avoimet valmennukset ja verkosto.

Aiemmin yrittäjänä toimiessaan hän on kehittänyt asiakkaiden liiketoimintaa ja johtamista sekä projekti- että prosessinäkökulmista.

Jos tällaisia kommentteja kuuluu, on tarve kehittää johtamista:

- Tietääkö joku miksi tämä projekti on käynnistetty?

- Meillä on käynnissä aivan liikaa projekteja yhtä aikaa!

- Strategiamme on täysin kirkas ja viestitty, miksi sen toteutus ei etene?

- Tarjoamme entistä enemmän kokonaispalveluja aiemman komponenttimyynnin sijaan, pitäisiköhän toimintatapoja muuttaa?

- Myynti myy ja projektit toteuttavat, ei niitä pidä sotkea toisiinsa!

- Meillä toistetaan samoja virheitä projektista toiseen

Page 6: Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen · 2016-06-30 · ja johdon projektiosaamisen kehittäminen 10 Teksti: ... olevat hyödyt, näin

15PROJEKTITOIMINTA 2/2013

Peikko Group on betonirakentami-sen liitostekniikkaan ja liittopalkkei-hin keskittynyt yhtiö, jolla on omaa myyntitoimintaa yli 30 maassa ja

tuotannollista toimintaa yhdeksässä maassa. Yrityk-sen liikevaihto on varsin lyhyen ajanjakson aikana yli kolminkertaistunut (2013: ennuste 125 M€), henkilöstö yli nelinkertaistunut (2013: 1000 työntekijää). Ennen kaikkea kansainvälistyminen on tuonut liiketoimintaan monimutkaisuutta. Ei ollut sinänsä siis mikään ihme että vuonna 2011 Peikon johto ymmärsi, että vanhat mallit eivät enää toimineet uudessa tilanteessa, vaan tarvittiin uusi tapa hallita etenkin tuotekehitys- ja in-vestointiprojekteja.

Peikon ProPeikko-projektisalkunhallinnassa tavoit-teena oli päätöksentekokyvyn parantaminen: lisään-tynyt läpinäkyvyys, parempi päätöksentekoprosessi, parempi muutosten hallinta. Lisäksi nähtiin tärkeänä, että yksittäisten projektien hoitoa piti voida parantaa, sillä entistä useammissa projekteissa oli jäseniä yrityk-sen eri toiminnoista ja maaorganisaatioista. Tarvittiin yhteinen Peikko-kieli siitä, missä vaiheessa mikäkin projekti on. Itse projektisalkunhallinnan nimi, ProPeik-ko, oli myös tärkeä viesti organisaatiolle siitä mitä oltiin tekemässä.

Oheisessa taulukossa näkyy, kuinka salkunhallinnan käyttöönotto vei toimittajavalintoineen noin puolitois-ta vuotta. ”Projektin läpivienti viivästyi keväällä 2012, kun ymmärsimme vasta prosessin aikana sen, että tehtävään tarvittiin päätoiminen PMO, ProPeikko Ma-nager. Asiat eivät vain ala tapahtua, jos ei päätoimista omistajuutta ole”, kertoo Peikko Groupin toimitusjoh-taja Topi Paananen.

Yrityscase:

ProPeikko – Peikon puolesta

Mikä on sitten muuttunut Peikolla ProPeikon myötä? Peikko Groupin johtoryhmä tietää nyt tarkalleen mitä projekteja on menossa ja ennen kaikkea mitä EI ole me-nossa. Toisaalta tiedetään koko ajan myös tarkemmin mitä projektit maksavat, mitkä ovat niiden aikataulut ja miten ne on resurssoitu. Jo yksistään se, että jokaisella projektilla on nimetty projektipäällikkö, vastuuhenki-lö, joka tekee päivitetyn kuukausiraportin säännölli-sesti, on tärkeä asia joka on lisännyt suoritusvoimaa. Jokaisella projektilla on luonnollisesti omistajana joku johtoryhmän jäsenistä. Peikon johtoryhmä kokoon-tuu noin 6-7 kertaa vuodessa ja jokaisen kokouksen olennainen osa on ProPeikko Managerin valmistelema status update ja gate-katselmointi, joka tehdään ilman erillisiä raportteja Thinking Portfolio -työkalulla.

”Kokonaiskuva auttoi Peikkoa ymmärtämään, että meillä oli menossa vaikka minkälaisia juttuja. Tärkeim-mät päätökset keväällä 2013 olivat esimerkiksi niitä, joissa päätimme lopettaa projekteja tai laittaa ne ”hol-diin”, jotta voisimme tehostaa resurssien käyttöä. Toi-saalta olemme ymmärtäneet, että joissakin tuoteryh-missä tai segmenteissä emme ole tekemässä yhtikäs mitään, vaikka pitäisi - uusiakin hankkeita on käynnis-tetty. Ylipäänsä johtoryhmän ymmärrys on lisääntynyt siitä mikä on tärkeää ja mikä ei.”, toteaa Topi Paananen

”Kaiken kaikkiaan olemme erittäin tyytyväisiä Pro-jekti-Instituutin apuun ja Thinking Portfio -työkaluun. Olemme oppimiskäyrällä vielä täysin alussa, mutta osaavien ja joustavien kumppanien kanssa tuloksia saadaan aikaan nopeasti. Jatkossa keskitymme yksit-täisten projektien menestykselliseen toteuttamiseen ja yksittäisten projektipäälliköiden koulutukseen: oikeilla työkaluilla projektien läpimenoaikoja voidaan lyhentää ja resurssien käyttöä tehostaa”, kertoo ProPeikko Ma-nager Jukka Nykänen.

Peikko Groupin projektisalkusta vastaavan Jukka Nykäsen ja toimitusjohtaja Topi Paanasen mielestä parasta ProPeikko -salkunhoidossa on läpinäkyvyys: nyt ymmärretään paremmin mitä yritys on ihan oikeasti tekemässä.

ProPeikko-projektihoitomallin liikkeellelähtö päätöksestä ensimmäisiin todellisiin hyötyihin kesti lähes puolitoista vuotta. Toimintamallien luonti ja käyttöönotto

organisaatiossa on iso oppimisprosessi ja Peikossa työ on vasta alussa.

Joul

u'11

Tam

mi'1

2

Helm

i

Maa

lis

Huht

i

Touk

o

Kesä

Hein

ä

Elo

Syys

Loka

Mar

ras

Joul

u

Tam

mi'1

3

Projektimallin suunnittelu Projekti-Instituutin kanssa käynnistyi

Workshopit (I-IV), ProPeikko-konsepti valmis

PMO aloitti toiminnan

ProPeikon esittely-/perehdytyskoulutukset henkilöstölle

ProPeikon virallinen lanseeraus (Peikko Group)

Projektisalkunhallintatyökalun käyttöönotto

ProPeikko-projektinhoitomallin käyttöönotto Peikolla