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Especialização lato sensu em Gestão de Projetos
Disciplina: Gestão Integrada de um projeto com uso do SoftwaresThiago Reis
[email protected]@thlareisFb/projectbuilderbr
Perfil - Thiago ReisFORMAÇÃO -
Administração de Empresa – Sociedade Unificada Augusto Motta
Processos Gerenciais (Superior Tecnológico) – Universidade Veiga de Almeida
MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de Almeida
PMBOK Avançado – Project Lab
Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab
Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro
10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups
Diretor Marketing / Produto – Project Builder
Treinamento e Consultoria: 3M, SOTREQ, BANPARA, Porto Seguro, Solvix, BFFC, COMTEX, CBC entre outras
?
$
Gestão de Projetos
Oportunidade
Problema
Demanda
Produto
1 - Proposta 2 - Proposta
3 - Proposta
SELEÇÃO PRIORIDADERECURSO
$$
$$
$ VALOR
PORTFÓLIO DE PROJETOS
Preço é o que você paga. Valor é o que você leva.
Warren Buffett
Um amplo estudo produzido pela Universidade de Harvard tornou-se recentemente uma das principais peças em defesa do trabalho colaborativo. O relatório, intitulado Shift Index, ou Índice de Mudança, mostra como o isolamento das companhias está corroendo seu valor e sua capacidade de gerar riqueza.
Artigo: http://goo.gl/INahio
Valor em projetos
Valor em projetos
1965 e 2005, a taxa de retorno sobre o ativo das empresas norte-americanas sofreu uma erosão de 75%.
Velocidade da Mudança
750 milhões de usuários
40
35
30
25
20
15
10
5 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ON
DE
QU
REM
OS
CH
EGA
R
ON
DE
E
STA
MO
S
ONDE QUEREMOS
CHEGAR
ONDE
ESTAMOS
Planejamento Estratégico
Projetos
CERTO?
Planejamento Estratégico
ONDE ESTÁ REALMENTE
SUA EMPRESA AGORA?
Planejamento Estratégico
VISÃOONDE
ESTAMOS
Diretoria
Planejamento Estratégico
ONDE
ESTAMOS
Colaboradores
ONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
VISÃO
Planejamento Estratégico
ONDE
ESTAMOS
Planejamento Estratégico
ONDE
ESTAMOS
Fornecedores
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
VISÃO
ONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
Acionistas
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
VISÃO
ONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
Planejamento Estratégico
EM QUAL DIREÇÃO SUA
EMPRESA ESTÁ INDO?
Planejamento Estratégico
VISÃOONDE
ESTAMOS
PLANEJAMOS DESTE PONTO...
Planejamento Estratégico
VISÃOONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
ou Deste ...
Planejamento Estratégico
VISÃOONDE
ESTAMOS
ou Destes ...
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOSONDE
ESTAMOS
ONDE
ESTAMOS
Planejamento Estratégico
VISÃO ESTRATÉGICA
Objetivos Estratégicos Gestão de Projetos Operação Diária Benefícios Alcançados
Novos Projetos
Objetivos Operacionais
OT
IMIZ
AÇ
ÃO
OP
ER
AC
ION
AL
Planej. / Execução de projetos
Planej. / Execução de projetos
Novas Demandas
Implantação
Melhoria Contínua
Gestão Integrada de Processos e Projetos
A Sistematização do gerenciamento integrado de processos, projetos, programas e portfólio
GOVERNANÇA
TECNOLOGIA
SOFTWARE
METO
DO
LOG
IA
PRO
CESSO
S
CA
PAC
ITA
ÇÃ
OPE
SSO
AS
Utilizado por mais de 5.000
usuários em empresas 3M, PETROBRAS E
SOTREQ;
1°ferramenta nacional de gerenciamento de portfolio e projetos;
Clientes no Brasil,
Argentina e Portugal.
Project Builder
Nossa Trajetória
A Project Builder atua há 10 anos no mercado provendo soluções em gestão de projetos, atendendo entre outros clientes os 20 maiores grupos econômicos do Brasil, sendo reconhecida mundialmente como provedora do softwares de gerenciamento mais efetivo, sendo a única ferramenta brasileira citada no ranking global de soluções PPM no PMSURVEY.ORG.
+ 10 anos 20 maiores efetividade Global
integra todos os envolvidos na implementação de estratégias, portfólios, programas e projetos, disponibilizando as melhores ferramentas para planejamento, execução e controle.
Project Builder
PRINCE2®
PMBOK®
ADERÊNCIA às principais práticas
• Áreas de conhecimento• Product Breakdown Structure• Papéis e Artefatos envolvimento,
lições aprendidas, cadastros personalizáveis
• Relatórios termo de abertura, plano do projeto, cronograma.
O PB oferece um amplo conjunto de funcionalidades, aderentes aos principais métodos e boas práticas de gerenciamento de projetos utilizados no mercado.
Clientes de diversos portes e setores
CASO REVISTA SELEÇÕES
Resultados Alcançados
Redução significativa do tempo em todas as campanhas
Melhora significativa da comunicação em toda empresa
Acompanhamento em tempo real dos projetos
Mudança na cultura organizacional
Clique para assistir no Youtube
CASO DRIVEResultados Alcançados
Aumento da rentabilidade, devido ao melhor controle nos projetos;
Novos clientes passaram a contratar a Drive devido ao feedback positivo de sua base de clientes;
O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos.
Clique para assistir no Youtube
CASO ARTSOFT SISTEMAS
Resultados Alcançados
Aumento da rentabilidade; Redução do tempo de implantação O melhor controle dos projetos
executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos.
Clique para assistir no Youtube
Tipos de Versão
PB-COMPLETO
planos estratégicos conectados aos
projetos
propostas de projeto e seleção de projetos
riscos, qualidade e questões
perfis avançados de envolvimento nos
projetos
PB-INTERMEDIÁRIOprogramas, custos,
receitas, calendários
alocação diária com distribuição automática
lições aprendidas
CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes
PB-ESSENCIALportfólios, projetos,
importação MS-Project
escopo, tempo, comunicação,
RH e integração
timesheet notificações automáticas
perfis básicos de
envolvimento nos projetos
Tipos de Acesso
PLENOenvolvimento que permite planejar
permissões de cadastramento
gerente de programa
responsável por meta estratégica
responsável por área organizacional
superior funcional
COLABORADOR
envolvimentos que permitem registrar
execução
CONSULTAsomente envolvimento de
visualizar projetospermissões de listar e visualizar
cadastros
www.projectbuilder.com.br
Características Básicas
Dentre os diversos recursos disponíveis, destacamos:
Estratégias
Projetos
Pessoas
• Planos Estratégicos• Portfólios• Programas
• Lista de Projetos• Integração• Escopo• Tempo
• Lista• Permissões / Perfis de Acesso• Preferências no Recebimento de
Mensagens• CHA (Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes)
• Custos• Comunicaçã
o• Qualidade• RH• Riscos
PaginaDE
FOCO!
+
PROJECT MODEL CANVASUsando uma Metodologia
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base com stakeholders
Sequência
Metodologia
ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos
IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias
ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores
CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)
Canvas• É a representação visual do plano de projeto. Nesse espaço, o gerente de projeto e sua
equipe fazem o protótipo do modelo mental do projeto. É muito importante que o canvas seja preenchido com post-it, para que possa ser modificado quantas vezes for necessário.
Perguntas Fundamentais• São perguntas que ajudam na construção do canvas . Essas informações estão
divididas em 5 perguntas: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto?
Posts• São descrições curtas escritas em post-it e que irão preencher cada componente com as informações do projeto.
ELEMENTOS DA METODOLOGIA
Project Model Canvas
GP PITCH
POR QUE?
O QUE?
QUEM?
QUANDOe
QUANTO?
COMO?
05
Project Model Canvas
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09
http://goo.gl/3EHrmM
http://goo.gl/R4zPIo
PM Canvas - Official App
BASIC METHODWAREUsando uma Metodologia
INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO)ENCERR
AR
D
CA
P
IAutorizar o
início do Projeto
P7 – Planejar Custos
P8 – Aprovar o Plano do Projeto
D – Gerenciar a Execução do
Plano do Projeto
C – Checar o Trabalho do
Projeto
A – Agir para corrigir
distorçõesP1 – Identificar os envolvidos
P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade
P3 – Planejar as Respostas aos
Riscos
P4 - Planejar as Comunicações
P5 – Planejar o Tempo e os Recursos
P6 – Planejar as Aquisições
E
Encerrar o Projeto
Mapa de Processo Basic Methodware
®
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Termo de Abertura
Onde a Organização formaliza a existência do projeto, designando seu gerente do projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.
Contém: Justificativa Objetivos / metas Escopo do projeto Gerente do projeto e Nível de
Autoridade Limites de prazo e custos
(restrições)
I – Autorizar o Início do Projeto
Exercício: I – Autorizar o Início do Projeto
Termo de Abertura / Gerar a Proposta de Projeto
Formalizar a existência de um projeto designando seu gerente de projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.
Justificativa Objetivos / metas Escopo do projeto Gerente do projeto Limites de prazo e custos
(restrições)
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Termo de Abertura:
EXERCÍCIO
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GERENCIAMENTO
Fundamentos de
de projetos
PLANEJANDOum projeto
INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERRAR
D
CA
P
IAutorizar o
início do Projeto
P7 – Planejar Custos
P8 – Aprovar o Plano do Projeto
D – Gerenciar a Execução do
Plano do Projeto
C – Checar o Trabalho do
Projeto
A – Agir para corrigir
distorçõesP1 – Identificar os envolvidos
P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade
P3 – Planejar as Respostas
aos Riscos
P4 - Planejar as
Comunicações
P5 – Planejar o Tempo e os Recursos
P6 – Planejar as Aquisições
E – Encerrar o
Projeto
Mapa de Processo Basic Methodware
®
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P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade
Nesse momento planejamos o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo as metas estabelecidas.
PROJETO-EXEMPLO
DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE
Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos no departamento de TI. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP; Conceitos Básicos do GP; Iniciando um Projeto; Planejando um Projeto; Executando um Projeto; Controlando um Projeto; e Encerrando o Projeto.
ESCOPO NÃO INCLUIDO
O fornecimento de almoço para os participantes.
www.projectbuilder.com.br P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade
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Exercício: Definindo o escopo
Escreva agora o escopo do seu projeto com:
DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE
ESCOPO NÃO INCLUIDO
P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade
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P2.2 - Estratégia de condução do projeto
Com o escopo validado com o cliente/solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a sua condução.
Uma das decisões consiste na divisão do projeto em fases.
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Estratégia de condução do projeto
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços” menores, que denominamos fase, cujos nomes e quantidades são determinados pela necessidade de controle.
P2.2 - Estratégia de condução do projeto
PROJETO-EXEMPLO
ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO
A) O Ciclo de Vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento.
B) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe cinco dias antes do início das aulas.
C) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da Project Builder.
D) O coffee break será contratado externamente.
www.projectbuilder.com.brP2.2 - Estratégia de condução do projeto
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Exercício: Estratégia de condução do projeto
Escreva agora a estratégia de condução do projeto.
P2.2 - Estratégia de condução do projeto
EAP
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P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Fundamental para que possamos gerar o
CRONOGRAMA DO PROJETO
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A Estrutura analítica do projeto (EAP)
Na EAP devem ser representados tanto o escopo combinando com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia estabelecida.
Projeto
FASE A
Atividade A1
Atividade A2
FASE B
Atividade B1
Atividade B2
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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A Estrutura analítica do projeto (EAP)
A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou....
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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A Estrutura analítica do projeto (EAP) Gráfica
na forma gráfica.....
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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Benefício da Estrutura Analítica do Projeto
Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar;
Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo;
Facilita a comunicação;
Previne a omissão de entregas;
Diminui os riscos de gerenciamento;
Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto;
Ajuda no gerenciamento de mudanças.
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
EAPPassos para a Elaboração de um
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Elaboração de uma EAP (decomposição)
Colocar no primeiro nível (nível 0) o nome do projeto.
Projeto: Treinamento em
Gerenciamento de Projetos 16h
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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Elaboração de uma EAP (decomposição)
Acrescentar no segundo nível, a esquerda das fases, um subproduto necessários ao gerenciamento do projeto, e a direita para o encerramento
Treinamento em
Gerenciamento de Projetos 16h
Gerenciamento do Projeto
Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do
Projeto
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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Projeto ExemploEstrutura Analítica do Projeto
Treinamento em Gerenciamento de
Projetos 16h
Gerenciamento do Projeto
Reunião de Abertura do
Projeto (Kick Off)Plano do Projeto Reunião de
Acompanhamento
Preparação do Treinamento
Verificação do Treinamento Material Didático
Slides Exercício Prático Prova
Contratação Coffee-Break
Questionário de Avaliação
Treinamento
Aulas Coffee-Break
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
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Exercício:Elaboração de uma EAP
Elabore agora a EAP do seu projeto
Treinamento em
Gerenciamento de Projetos 16h
Gerenciamento do Projeto
Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do
Projeto
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
EAP
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P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços)
Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da EAP – “pacote de trabalho”
PROJETO EXEMPLO
Projeto Exemplo
DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS (PRODUTOS E SERVIÇOS)
Código EAP Entrega Especificação
1 Projeto “ treinamento em gerenciamento de projetos”
1.1 Gerenciamento do projeto
1.1.1 Reunião de Partida (Kick-off)
A Reunião de Partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto.
1.1.2 Plano do projeto Documento .PDF contendo o planejamento do projeto.
1.2 Preparação
1.2.1 Verificação e reserva da sala
Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento. Deve constar a relação de equipamento necessários.
PROJETO EXEMPLO
Código da
EAPENTREGA
ESPECIFICAÇÃO
www.projectbuilder.com.brP2.3.2 - Descrição das Entregas
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Exercício - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços)
Defina agora a descrição das entregas do projeto.
P2.3.2 - Descrição das Entregas
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P2.4 - Planejar a Qualidade
O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto / serviço atendem aos desejos e necessidades dos envolvidos.
percepção
Satisfação...
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Dois aspectos a considerar:- Qualidade do produto- Qualidade do gerenciamento
P2.4 - Planejar a Qualidade
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Qualidade do produto:
Características e especificações às quais o produto deve atender.
P2.4 - Planejar a Qualidade
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Qualidade do gerenciamento:
Aspectos relacionados ao gerenciamento do projeto.
P2.4 - Planejar a Qualidade
P3 - Planejar as respostas ao Risco
Risco=
Oportunidadesou
Ameaças
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Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a exposição do projeto ao risco.
Depende:• Probabilidade• impacto
P3.2 - Analisar os Riscos
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P3.2 - Analisar os Riscos
O Registro de risco do plano do projeto passa a conter, portanto, a exposição ao risco (alta, média ou baixa).Os que tem maior exposição devem ser tratados como mais prioritários que os demais.
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Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.
Visa garantir que os riscos sejam adequadamente tratados.
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
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P3.3 - Definir respostas aos Riscos
As ações de resposta aos riscos devem:
Corresponder à severidade do risco;Ter custo adequado em relação a
ameaça (oportunidade) para os objetivos;
Ser realista;Ser acordadas entre os principais
envolvidos;Possuir um responsável pela
monitoração e execução das ações de resposta ao risco.
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P3.3 - Definir respostas aos Riscos
Estratégia para riscos negativos
Eliminar Consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo.
Transferir Transferir para terceiros as consequências de um impacto negativo, porém não o elimina.
Mitigar Busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco.
Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.
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Estratégia para riscos positivos ou oportunidades
Explorar Visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto.
Melhorar Técnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impactos positivos de risco.
Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
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Estratégia para resposta contingenciadas
Preparar a contingência
Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Equipe recebe um alerta se marcos intermediários não forem cumpridos.
Calcular reserva de contingência
A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou tempo necessário, além da estimativa para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
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REGISTRO DE RISCOS
IDRisco
(ameaça/oportunidade)
Exposição ao risco
Resposta ao Risco Responsável
1 Sala de aula não disponível
Média Fazer reserva da sala com antecedência
Apoio acadêmico
2 Problema de saúde do instrutor
Baixo Alterar data do treinamento
Gerente do Projeto
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
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Identifica os Riscos (P3.1)
Analisa os Riscos (P3.2)
Exercício:
comunicações
A maior parte do tempo do gerente do
projeto
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Fornecer uma percepção sobre os elementos-chave no
processo de Comunicação, quais as suas implicações e como
podem de fato afetar o sucesso do Projeto.
Gerar um entendimento sobre os componentes do Plano de
Comunicação através de conceitos práticos e teóricos.
Descrever os processos necessários para assegurar a geração,
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Fornecer subsídios para a melhoria de algumas competências
pessoais do gerente de projetos.
P4 - Planejar as Comunicações
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações
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Comunicações
P4 - Planejar as Comunicações
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O “Mapa das comunicações” determina como as atividades
relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do
projeto.
PROJETO EXEMPLO
MAPA DAS COMUNICAÇÕES
Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos
Reunião de Abertura do Projeto
Uma vez Ata Reunião Gerente do Projeto
Todos da relação
Reunião de Acompanhamento
Uma vez, cinco dias úteis antes do início das aulas
Ata Reunião Gerente do Projeto
Equipe
P4 - Planejar as Comunicações
Comunicações
MAPA DAS COMUNICAÇÕES
ID Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos
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Elabore o mapa das
comunicações do seu
projeto.
Exercício:
P4 - Planejar as comunicações
Executar os passos:
12 E 13 DO GUIA
Planejar o tempo e os recursos
www.projectbuilder.com.br
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A EAP é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo, “quando” e “por quem” os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto.
P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
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P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
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Decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução.
P5.1 - Identificar Atividades e Marcos
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São pontos de controle que acrescentamos em um cronograma. Normalmente, uma conclusão de fase ou entrega importante.
Identificar Marcos
P5.1 - Identificar Atividades e Marcos
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Cabe agora a identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto, para estabelecer a sequência das atividades.
P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
www.projectbuilder.com.br
PREDECESSORA – é a tarefa (atividade) que começa ou termina antes de outra.
SUCESSORA – é a tarefa (atividade) que só pode começar depois do início ou término de outra atividade.
P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
Tipos de Tarefas
OBRIGATÓRIAS (natureza do trabalho, exigidas contratualmente)- É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas.
ARBITRADAS (boa prática, metodologia)- Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete.
EXTERNAS (fora do controle da equipe)- Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações do governo, etc.
Determinação de Dependências
www.projectbuilder.com.brP5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
4 Tipos de Relações Lógicas
Determinação de Dependências
www.projectbuilder.com.br
A B
Fim - Início
A
B
A
B
Início - Início Início - Fim
A
B
Fim - Fim
P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
Prepara fundação
Levantar paredes
Fim - Início
Espera = + 5 dias
Escrever relatório
Revisar relatório
Início - Início
Espera = + 10 dias
Esperas (Lags)
www.projectbuilder.com.brP5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
Realizar mudança
Pintar a casa
Fim - Início
Antecipação = - 5 dias
Antecipações (Lags)
www.projectbuilder.com.brP5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
Representação das atividades do projeto e das relações lógicas(dependências) entre elas;
Pode ser elaborado manualmente ou através de um software.
Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto
Início
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Fim
www.projectbuilder.com.brP5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
www.projectbuilder.com.br
a) Planejar o Tempo e os Recursos
b) Identificar as
Dependências
Exercício:
P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
www.projectbuilder.com.br
Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de recursos a ser utilizada.
P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
Mão de Obra Equipamento Custo específico
www.projectbuilder.com.br
P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
TIPOS DE RECURSOS
Estimar os Recursos das Atividades
IDCÓD. EAP
TAREFAPRECESSORA
RECURSO
DURAÇÃO
1 1 Projeto “ Treinamento em GP
2 1.1 Gerenciamento do projeto
3 1.1.1 Reunião ---- GP 1D
4 1.1.2 Plano do projeto 3 GP 2D
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P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
Levantar recursos necessários para a execução das
tarefas
Estimar a duração da tarefa
Estimativas devem servalidadas por alguém familiarizado com a
NATUREZA DA TAREFA
www.projectbuilder.com.brP5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
Exercício:
Executar os passos:
16, 17 e 18 DO
GUIA
www.projectbuilder.com.br
O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é cronograma.
Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada entrega/atividade.
P5.4 - Gerar o Cronograma
www.projectbuilder.com.br
Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica com as datas planejadas para o início e a conclusão das tarefas.
Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto.
P5.4 - Gerar o Cronograma
www.projectbuilder.com.br
Elabore agora o cronograma do seu projeto.
Exercício:
P5.4 - Gerar o Cronograma
Executar o passo:
19 DO GUIA
www.projectbuilder.com.br
“Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
A organização pode ser tanto a compradora como a vendedora dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.”
P6 - Planejar as Aquisições
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P6 - Planejar as Aquisições
Executar o passo:
20 DO GUIA
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“Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.”
P7 - Planejar os Custos
Estimativa Análoga
Utiliza dados de projetos
semelhantes
Estimativa Paramétrica
Informações estatísticas de projetos
Estimativa Bottom-up
Multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária
deste recurso
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Estimativas de custo
P7 - Planejar os Custos
Depende da identificação dos recursos e do
tempo de sua utilização
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Exercício:
Executar os passos:
21 , 22 e 23 DO GUIA
P7 - Planejar os Custos
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O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, servindo como base para a sua gerência.
“O conteúdo do Plano irá variar dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.”
P8 - Aprovando o Plano do Projeto
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Deve ser:
Documento formal
Consistente
Aprovado pelo patrocinador
P8 - Aprovando o Plano do Projeto
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Após aprovado, o plano passa a ser a base de referência (baseline) para a medição do progresso e controle do projeto.
P8 - Aprovando o Plano do Projeto
Deve continuamente ser atualizado de forma
a traduzir
A REALIDADE
DO PROJETO
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EXERCÍCIO
Executar os passos:
24, 25 e 26 DO GUIA
P8 - Aprovando o Plano do Projeto
OBRIGADO