Upload
alexandru-pop
View
278
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
1/32
1. Caracteristici tipologice ale firmei.
1. 1. Denumirea si statutul juridic.
Denumirea : S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. Mangalia.
Forma juridica: societate pe actiuni.
Actul normativ de infiintare: infiintat in 1990 conform Legii 15/1990 cu privire la
transformarea intreprinderilor de stat in societati comerciale si regii autonome.
S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. este o firma cu un capital social de
2.066.900.000 lei si un numar de actiuni de 102.381, in valoare nominala de 25.000 lei/actiune,
avand urmatoarea structura:
Actionar % Nr. actiuni Valoare (mii. lei)
F.P.S 76 77.818 1.945.450
S.I.F Muntenia 24 24.563 614.075
TOTAL 100 102.381 2.559.525
Managementul firmei este asigurat de:
Adunarea Generala a Actionarilor;
Managerul general;
Manager;
Directori executivi;
Sefi de sectie.
Situatia principalilor indicatori economici
Nr. crt. Indicator U.M. Nivel in 2005 Nivel in 2006 I05/I06 (%)
1 Cifra de afaceri mii lei 6008254 11262743 187,45
2 Productia vanduta mii lei 5900818 11222999 190,19
3 Nr. mediu de salariati pers. 232 217 6,47
4 Fond de salarii mii lei 2624988 3670800 139,84
5 Salariu mediu brut lei/pers 2007126 3574877 178,11
6 Productivitatea muncii mii lei/pers 25897,64 51902,06 200,41
7 Viteza de rotatie 150 164 91,46
8 Profitul brut mii lei 408113 126240 69,07
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
2/32
1. 2. Cooperarea si relatiile cu alte firme; apartenenta sectoriala.
S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. nu detine nici un contract de cooperare cu
alta firma din domeniul ei de activitate sau din oricare alt domeniu, relatiile acesteia cu alte firme
realizandu-se pe de-o parte pe plan de aprovizionare cu materii si materiale necesare realizarii
productiei, iar pe de alta parte pe plan de desfacere prin distribuirea de produse finite catrebeneficiari.
Prin obiectul de activitate al firmei, aceasta este integrata in cadrul sectorului energetic.
1. 3. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare.
In vederea aprecierii calitatii atat a resurselor (materii prime, materiale, subansamble
cumparate de la furnizori) cat si a produselor realizate exista doua compartimente specializate in
acest sens Compartimentul Controlul Tehnic al Calitatii Metrologie si Compartimentul
A.Q. ( analiza calitatii ). Principalele documente primare prin care sunt mentionate principalelenorme si standarde de calitate sunt :
STR (standarde tehnice de ramura);
STAS; standarde de firma;
Caietul de sarcini (pentru produse realizate pe baza de comenzi speciale).
Documentele primare ce asigura calitatea produselor si in care sunt mentionati principalii
parametrii tehnico calitativi ai produselor sunt :
certificatul de calitate;
cartea tehnica;
raportul de exploatare;
buletinul de reglaj si control;
buletinul de verificare.
Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele de
serie mare.
Furnizorii sunt intrepinderi de componente electrice, conductori, oteluri speciale, traductori
si subansamble din tara, iar principalii clienti sunt firme industriale, din domeniul productiei de
energie electrica si transporturi.
2.Sistemul de management.
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
3/32
2.1. Sistemul de management.
In cadrul teoretic al literaturii de specialitate sistemul de management apare ca un ansamblu
coerent de elemente principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,informationale prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera
specifica, a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o
firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea sporirii profitabilitatii
economice.
In categoria componentelor manageriale sau a subsistemelor de management se inscriu :
subsistemul metodologic
subsistemul decizional
subsistemul informational
subsistemul organizatoric.
2.2. Sistemul metodologic.
Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare
si perfectionare a celorlalte subsisteme de management, subsistemul metodologic, prezinta la
nivelul S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. urmatoarele particularitati:
sistemele de managementutilizate in formule metodologice simplificate sunt :managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective (in perioada
actuala de activitate nu s-au elaborat o astfel de lista datorita procesului de privatizare in
care se afla firma, urmand ca intr-o perioada foarte scurta de timp societatea sa fie privatizata, existenta unor obiective pentru aceasta perioada fiind nejustificata);
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
doua organisme participative de management A.G.A. si Comisia de cenzori si la nivelul
echipei manageriale a societatii; managementul prin proiecte, determinat de specificul
procesului de productie, ce se axeaza pe un anumit tip de produse realizate intr-o serie
mica doar pe baza de contracte ferme.
metode si tehnicide managementutilizate cu precadere: diagnosticarea, regasitasub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel superior sau sub forma
rapoartelor elaborate de Comisia de cenzori, ce insotesc bilantul contabil; sedinta, metoda
larg raspandita , nu numai la nivelul managementului de nivel superior, ci si la alte
esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord,regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii
de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati; metode de calculatie a costurilor, prin folosirea metodei de calculatie pe
comenzi de fabricatie; metode de control, asupra derularii activitatii conduse.
2.3. Sistemul decizional.
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
4/32
Dat fiind starea actuala a societatii, ce se afla in ultima faza a procesului de privatizare,
organismele participative de management (A.G.A., Comisia de cenzori), precum si managerii din
esalonul superior au o activitate decizionala restransa, datorita incertitudinii asupra viitorului
firmei, aceasta reducandu-se doar la decizii de rutina impuse de obiectul de activitate al firmei si
de necesitatea derularii activitatii firmei.Cateva dintre aceste decizii, la nivelul managementului superior vor fi prezentate in
continuare:
Adunarea Generala a Actionarilor:
- adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor din
exercitiul financiar 2006.
- aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul curent.
Managerul general:
- stabilirea preturilor produselor.
- definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala inperioada urmatoare.
- aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii.
- aprobarea normativelor de consum.
- aprobarea structurii programului de fabricatie pentru perioada urmatoare.
- aprobarea programului de implementare a noului sistem de control a calitatii
produselor ISO 9001.
- infiintarea consiliului de calitate la nivel de intreprindere si desemnarea persoanelorce-l compun.
- desemnarea responsabilului pentru implementarea si respectarea acestui sistem lanivelul fiec
Nr
.
Cr
t
Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
Certa Incerta Ris
c
Strategica Tactic
a
Cur
enta
Unicrit
eriala
Multicrit
eriala
Unica Aleatoa
re
Perio
dica
Aviz
ata
Integral
a
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *
5 Decizia 5 * * * * *6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
Total(%) 60 40 - 40 60 - - 100 - 80 20 - 100
Semnificatia simbolurilor utilizate
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
5/32
C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei
C3- numarul de criterii decizilonale
C4- periodicitatea adoptarii
C5- amploarea competentelor decidentilor.
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei
Decizia
Functii ale managementului Functii ale firmei
Obs.Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
Decizia 1 * *
Decizia 2 * *
Decizia 3 * *
Decizia 4 * *
Decizia 5 * *
Decizia 6 * *
Decizia 7 * *
Decizia 8 * *
Decizia 9 * *Decizia 10 * *
TOTAL(%) 20 60 - 10 10 - 10 20 20 20 - 30
Semnificatia simbolurilor folosite
Pv- previziune
O- organizare
Co-coordonare
A-antrenare
C-E- control-evaluare
PM- procesul de management
C-D- cercetare-dezvoltareP- productie
C- comerciala
Ps- personal
F-C- financiar-contabila
Sc- societatea comerciala in
ansamblul sau
Parametrii calitativi ai deciziilor
Decizia
Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
6/32
Decizia 1 * * * *
Decizia 2 * * * *
Decizia 3 * * * *
Decizia 4 * * * *
Decizia 5 * * *
Decizia 6 * * *
Decizia 7 * *
Decizia 8 * * *
Decizia 9 * * * *
Decizia 10 * * * *
TOTAL(%) 60 100 100 90 -
Semnificatia simbolurilor este:
C1- fundamentare stiintifica
C2- "imputernicire" deciziei
C3- integrarea in ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziei
C5- Formularea corespunzatoare a deciziei
2.4. Sistemul informational.
Scheletul organizatiei este articulat si pus in miscare prin energia pe care o ofera
informatia. Sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu poate
exista si functiona celelalte sisteme. Aceasta constituie elementul central al organizarii
informationale. In baza informatiilor este cunoscuta, controlata si optimizata starea de functionare
a organizatiei. Prin acumularea si prelucrarea ei se se declanseaza, urmaresc si corecteaza
actiunile ce decurg din acestea. Informatiiile provin din prelucrarea datelor cu operatii simple saucomplexe, folosind metode si algoritmi matematici. Ea dobandeste un continut semnificativ
pentru cel care le prelucreaza si le recepteaza mesajul, iar dupa receptionarea mesajului
nemaiprezentand elementul de noutate se transforma in date care sunt stocate in vederea unor
prelucrari ulterioare. Numarul ridicat si varietatea informatiilor care circula intr-o organizatie
implica necesitatea gruparii lor in vederea facilitarii, departajarii si utilizarii lor.
Principalele aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor
financiar contabil sunt evidentiate prin documentele primare folosite in aceasta activitate:
Denumire document Tipul documentului
Bon de consum Tipizat
Facturi Tipizat
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
7/32
Note de predare Tipizat
Registru de casa Tipizat
Note contabile Tipizat
Balante Tipizat
NIR Tipizat
Statele de plata Tipizat
Lista de avans Tipizat
Activitatea statistica a societatii comerciale, are o pondere extrem de scazuta chiar aproape
inexistenta, singurele informatii statistice asupra situatiei economico-financiara a firmei
regasindu-se in documente (bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, balante analiticesau de verificare sintetica) elaborate in scopuri decat cele de interpretare a potentialului
economico-financiar al firmei.
Perioada Denumire document Destinatie Intocmit de:
Zilnice
NIR Magazie Magazie
Bon de consum Magazie Magazie
Facturi Contabilitate Contabilitate
Acte de casa Contabilitate Casierie
Acte de banca Contabilitate Banca
Note de predare Contabilitate, depozit Sectie productie
Registru de casa Casierie Contabilitate
Lunar Note contabile Contabilitate Contabilitate
Balante ContabilitateContabilitate,
conducatorul firmei
Documente privind constituirea
TVA-ului
Contabilitate Contabilitate
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
8/32
Declaratia lunara privindobligatiile catre bugetul
asigurarilor sociale de stat
Ministerul Finantelor Contabilitate
Declaratia privind obligatiile de
plata la Fondul initial alasigurarilor sociale de sanatate Ministerul Finantelor Contabilitate
State de plata
Lista de avans
Decadal
Situatia furnizarilor Contabilitate Contabilitate
Situatia facturilor emise si
neincasateContabilitate Contabilitate
Situatia facturilor neachitate Contabilitate Contabilitate
TrimestrialDocumente privind constituirea
impozitului pe profitContabilitate Contabilitate
Situatiile informationale se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,
frecventa intocmirii, numar exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de prezentare etc., elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componentelor procesuale si structurale ale societatii. In mod firesc,
toate aceste aspecte trebuie sa se regaseasca in unele documente organizatorice, precum ROF-ul
si fisele de post.
Dotarea cu tehnica de calcul
Din punct de vedere al dotarii cu tehnica de calcul si echipamente auxiliare se poate aprecia
ca S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. se afla printre societatile bine dotate, fiecare
compartiment functional este dotat cu necesarul de tehnica de calcul.
Echipamentele existente sunt formate din: PC Pentium IV (la nivelul echipei manageriale),
imprimante, xerox, telefon, fax.
Aplicatiile de birotica si soft-urile sunt formate din : Office, Fox Pro, sistemul de operare
Windows 2000, in cadrul compartimentelor functionale sunt utilizate diverse programe specifice
activitatii compartimentului de referinta (programe de contabilitate, de evidenta a personalului,
de gestiune, diverse baze de date).
Analiza prin prisma principiilor informationale
Nr.
Crt
.
Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
9/32
1 Principiul
corelarii
sistemului
informational cu
sistemul
decizional si
organizatoric
Corelarea functionala cu sistemul
decizional si constructiva cu
sistemul organizatoric, ca premisa
a functionarii adecvate a
managementului firmei.
Sistemul informational integrat la
nivelul structurii organizatorice
serveste la luarea deciziilor, insa nu se
exclude perfectionarea lui in vederea
cresterii eficientei.
2 Principiul
flexibilitatiisistemului
informational
Adaptarea optima a parametrilor
sistemului informational laconditiile exogene si endogene
firmei, modificarea
caracteristicilor sistemului
informational conform
necesitatilor
Chiar daca in prezent a crescut destul
de mult ponderea aplicatiilor siprogramelor informatice care
usureaza munca organizatie si o fac
mai eficienta, sistemul informational
al firmei, din multe puncte de vedere,
s-a adaptat acestor schimbari care au
intervenit im mediul decizional si
contextual. Totusi cateva din
elementele sistemului informationalar mai trebui aduse la nivelul
performantei actuale.
3 Principiul
unitatii
metodologice a
tratarii
informatiei
Pentru asigurarea compatibilitatii
intre componentele
informationale si integrarea
deplina a informatiilor pe
verticala sistemului managerialeste necesara abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din punct de vedere
metodologic.
Acest principiu nu este in totalitate
respectat deoarece firma mai are un
compartiment in care culegerea si
prelucrarea informatiilor se face
manual.
4 Principiul
concentrarii
asupra
abateriloresentiale
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor cereprezinta abateri importante dela obiectivele, criteriile, mijloace
etc.
Acest principiu este in mare parte
respectat, deoarece firma utilizeaza ca
instrument de management bugetul,
totusi nu exista o agregare suficienta ainformatiilor pe verticala sistemului
de management.
5 Principiul
asigurariii de
maximum de
informatii finale
din fondul de
informatii
primare
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de cerintele
proceselor de management.
Acest principiu este respectat firma
beneficiind de un sistem
informational bine pus la punc si de
personal calificat care realizeaza o
prelucrare complexa a informatiilor,
astfel ele pot fi exploatate cat mai
eficient in activitatile desfasurate.
6Principiul
subordonariiconceperii si
functionarii
sistemului
informational
cerintelor
managementului
organizatiei
Toate componentele sistemuluiinformational trebuie astfel
concepute si proiectate incat sa
serveasca managementului,
pentru a lua decizii de calitate si
executantilor pentru a pune
respectivele decizii in actiune.
Principiu respectat de catre firma in
marea lui majoritate, deoarece firma
are implementat un sistem eficient
care facitiliteaza adoptarea anumitor
decizii.
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
10/32
7 Principiul
asigurarii unuitimp
corespunzatorde reactie
centrelor de
decizie si deactiune
Folosirea acelor proceduri care sapermita fiecarui centru de decizie
si de actiune sa prelucrezeinformatiile primite si sa le
foloseasca in scopul pentru care
ele au fost transmise.
Desi firma are un bun sisteminformational uneori acest principiu
nu este respectat, anumitecomartimente neputand termina de
prelucrat si transmis informatia in
timp util.
8
Principiul
eficientei
sistemului
informational
Efectele obtinute prin mentinerea
si conceperea unui sistem
informationalsa fie mai mari
decat eforturile de functionare ale
acestuia.
Acest principiu este in cea mai mare
parte respectat de catre firma,
deoarece sistemul informational care
este implementat la nivelul firmei
ajuta la buna functionare a sistemului
decizional si la circularea rapida a
informatiilor in cadrul firmei
2.5. Sistemul organizatoric.
Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si
structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza
ale firmei : cercetare-dezvoltare, exercitata de Atelierul Conceptie, Proiectare, TehnologiaFabricatiei; productie, la nivelul atelierelor de productie si de control al calitatii; comerciala, in
cadrul compartimentului de Marketing; personal, functiune exercitata de compartimentul
Personal, Invatamant, Salarizare; si financiar contabila in cadrul Biroului Financiar Contabil.Organizarea structurala este evidentiata in documente organizatorice, respectiv
regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
ROF-ul are o structura veche fiind incomplet si necorespunzator pentru actuala postura a
firmei in cadrul economiei de piata.
Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic
functional.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul
prezentat in continuare :
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
11/32
1. Compartimentul.
2. Postul.
3. Cerinte:
Studii.
Vechime.
Alte cerinte.
4. Relatii.
Ierarhice.
De colaborare.
Profesionale.
5. Atributii.
6. Responsabilitati.
Un
alt
element
important
al
struct
urii
orga
nizat
orice
il
const
ituie
dime
nsiunea
uman
a a
component
elor
acest
eia,
incad
rarea
cu
personal ,
preze
ntata
in
conti
nuare
Nr.
crt.
PersonalNr.
pers
1. Total persoane, din care 217
2. Personal de conducere 2
3. Personal de administratie 26
4. Personal de executie 189
5 Personal cu studii superioare 28
6. Personal cu studii medii 20
7. Personal cu studii generale 169
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
12/32
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
13/32
A.G.A
Comisia de cenzori
Managergeneral
ef secie
Atelier electric
Atelier mecanic
Birou ntreinere
Atelier etansriarticole de
Birou normare pregtire urmrire fabricaie
Atelierconcepere,
Birouaprovizionare,
Director Economic
Birou analizeeconomice i
Birou Desfacere
Birou Financiar,Contabilitate
Marketing
Birouadministrativ
NTS, PSI, Protecmediului
Personal,nv mnt
Management,Plan
CTC - Metrolog
A.Q.
Consilieri
Consilier
Control
Organigrama S.C. M&MCONSTRUCT COMPANY S.A.
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
14/32
Firma dispune de 17 compartimente din care :
12 compartimente functionale :
3. Birou financiar contabil;
4. Birou analize economice si preturi;
5. Birou desfacere
6. Marketing;
7. Birou administrativ;
8. N.T.S., P.S.I., Protectia mediului;
9. Personal, Invatamant, Salarizare;
10. Management, Restructurare, Privatizare, Plan;
11. C.T.C. Metrologie;
12. A.Q.
13. Atelier conceptie, proiectare, tehnologia fabricatiei
14. Birou aprovizionare transport.
5 compartimente operationale :
15. Atelier electric;
16. Atelier mecanic;
17. Atelier etansari articole cauciuc;
18. Birou normare, pregatire, urmarire fabricatie;
19. Birou intretinere.
Structura personalului (executie, conducere, administrativ etc)
Nr.
crtPersonal
Nr.
pers.
1. Total persoane, din care: 217
2. Personal de conducere 2
3. Personal de administratie 26
4. Personal de executie 189
5 Personal cu studii superioare 28
6. Personal cu studii medii 20
7. Personal cu studii generale 169
1414
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
15/32
Meserii principale si structura pe meserii.
Structura principalelor meserii din cadrul S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. este
evidentiata in Nomenclatorul unic de functii si meserii.
Denumire functie Nivel
studii
Manager general S
Manager S
Contabil sef S
Jurisconsult S
Inspector CFI S
Sef sectie S
Sef birou S/M
Sef atelier S
Sef birou administrativ M
Cercetator, inginer,
economist.S
Inspector personal M
Inspector protectia muncii,
PSIM
Agent marketing S/M
Traducator S/M
Subinginer S
Tehnician proiectii, M
constructii tehnice
Contabil planificator,
statistician, merceologM
Maistru M
Desenator tehnic M
Dispecer M
Metrolog verificator M
Analist programator S
Operator calculator M
Gestionar M
Magazioner M
Strungar, frezor, rectificator Sc. prof.
Lacatus Sc. prof.
Tinichigiu Sc. prof.
Lacatus montator masini,
elemente rotative,
transformatori, aparataj
electric, sculer
SDV(matriter).
Sc. prof.
Lacatus mecanic Sc. prof.
Galvanizator Sc. prof.
Montator, reglor si depanator
pentru aparatura de masura
electrice.
Sc.
prof.
Confenctioner cablaje Sc.
prof.
Electronist Sc.
prof.
Slefuitor metale Sc.
prof.
Vopsitor industrial Sc.
1515
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
16/32
prof.
Presator mese plastice Sc.
prof.
Laborant chimist Sc.prof.
Conducator motostivuitor Sc.
prof.
Electrician Sc.
prof.
Instalator tehnico-sanitar Sc.
prof.
Sudor Sc.
prof.
Casier M
Secretara M
Dactilografa M
Functionar administrativ-economic
M
Revizor auto Sc.
prof.
Conducator auto Sc.
prof.
Electricieni auto, tinichigii
auto, mecanici, vopsitori
auto.
Sc.
prof.
Tamplar Sc.
prof.
Tamplar mecanic, operator
masini multiplicat, telefonist.
Sc.
prof.
Curier, paznic, portar,
ingrijitor, registrator
Sc.
prof.
Muncitor necalificat Sc.
prof.
In cadrul societatii comerciale nu sunt aplicate in practica toate aceste meserii si functii, insasunt specificate in Nomenclatorul unic de functii si meserii pentru a se crea un cadru legistic in
cazul in care apare o situatie in care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Nr.
Crt
Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii
principiului
1616
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
17/32
. Mod de manifestare
Localizare in
sructura
organizatorica
1
Principiul
suprematiei
obiectivelor
Conceperea si functionarea
structurii organizatorice
trebuie orientate spre
realizarea obiectivelorfundamentale si derivate
ale firmei
Actuala structura
organizatorica asigura
atingerea obiectivelor
derivate, iar structura inansamblul ei realizeaza
obiectivele
fundamentale aleacesteia, acest lucru
fiind explicat pe de o
parte de o corecta
delimitare si
dimensionare a
activitatilor importante,
iar pe de alta parte
firma dispune de unpersonal bine calificat si
specializat.
Sturctura
organizatorica de
ansamblu a firmei
2
Principiul
managementului
participativ
Constituirea si functionarea
de organisme participative
de management si crearea
de conditii organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in derularea
proceselor manageriale
In aceasta firma s-au
constituit doua
organisme de
management
participativ AGA si CA
ce rezolva prinintermediul deciziilor
problemele strategico-
tactice. Pentru o mai
buna functionare ar
trebui o implicare mai
accentuata a unor
specialisti in procesulde adoptare a deciziilor
Sturctura
organizatorica de
ansamblu a firmei
3
Principiul apropierii
conducerii de
executie
Necesitatea proiectarii unui
numar cat mai redus de
niveluri ierarhice care sa
asigure suplete structurii
organizatorice
Structura organizatorica
actuala dispune de un
numar de 6 niveluri
ierarhice, normal pentruo structura ierarhica
aferenta unei
intrepinderi de
dimensiuni mijlocii,
ceea ce ajuta la
transmiterea, pe cat
posibil, rapida si
nedeformata ainformatiilor intre
conducatori si
executanti.
Sturctura
organizatorica de
ansamblu a firmei
1717
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
18/32
4
Principiul
reprezentariistructurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice indocumente specifice: ROF,
organigrama, fisa de post
Desi exista
documentele de
reprezentare a structurii
organizatorice nu sunt
satisfacute, din punct de
vedere al continutului,
cerintelemanagementului
stiintific.
Sturctura
organizatorica deansamblu,
posturile
5
Principiul
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post
Corelarea continutului, a
cerintelor posturilor de
management si executie cu
o serie de particularitati, de
caracteristici profesionale si
manageriale ale ocupantilor
acestora
Existenta unei structurisocio-profesionale a
personalului insuficient
corelata cu cerintele
unor posturi este
relevata de numarul mai
redus al unor ingineri in
compartimentele
operationale.
Compartimente
operationale si
functionale
6
Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice
Necesitatea adaptarii
permanente a structurii
organizatorice la
modificarile ce intervin in
variabilele exogene ceinfluenteaza firma si
managementul acesteia
Acest principiu este, in
general respectat. Dar,
datorita faptului ca au
avut loc schimbari de-a
lungul timpului s-a
reusit ajungerea la o
strucura organizatorica
pe deplin concordantacu volumul,
complexitatea sidificultatea obiectivelor
ce revin firmei si
subdiviziunilor acesteia
Sturctura
organizatorica de
ansamblu a firmei
7
Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Existenta unorinterdependente intre
posturi si functii( acestea ca
elemente de generalizare a
posturilor in ceea ce
priveste sarcinile,competentele si
responsabilitatile ce le
revin)
Atat posturile cat sifunctiile de
management sunt
evidentiate in "Statutul
de functiuni", iar fisele
de post redau in mare
masura sarcinile,
competentele,
responsabilitatile siobiectivele individuale.
Sturctura
organizatorica de
ansamblu a firmei
8Principiul crearii de
colective
intercompartimentale
Crearea si functionarea
unor colective de
specialisti, recrutati dindiverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inventional
Au existat divesecolaborari intre
specialistii din divese
compartimente pentru
solutionarea cat maieficienta aunor
probleme, cat mai rapid,
dar nu s-a pus niciodata
problema crearii unei
structuri organizatorice
de tip maticeal.
Sturctura de
ansamblu a firmei
1818
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
19/32
9Principiul variantei
optime
Alegerea celei mai bunevariante de structura
organizatorica din mai
multe variante posibile
Principiu respectat atat
in situatiile anterioare
cat si in prezent pentru
implementarea celui
mai bun sistem de
control al calitatii si
celei mai bune structuria programului de
fabricatie pentru care au
existate mai multe
variante.
Structura de
management
10
Principiul
permanentei
conducerii
Existenta unui inlocuitor al
managerului in lipsa
acestuia
Este asigurata
contiuitatea
managementului la
toate nivele
organizatorice firmei.
Sturctura deansamblu a firmei
11
Principiul eficientei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilorreclamate de functionarea
structurii cu efectele
garantate de aceasta siobtinerea de eficienta
Principiu respectat,deoarece firma are
implementata o
structura ierarhicafunctionala.
Sturctura de
ansamblu a firmei
12Principiul unitatii dedecizie si de actiune
Fiecare component al
structurii organizatorice safie subordonat unui sigur
manager
Acest principiu este
respectat deoarece
firma are implementata
o structura ierarhica
functionala.
Sturctura deansamblu a firmei
13Principiul economiei
de comunicatii
Impune realizarea unor
legaturi directe prin care
informatia sa circule
operativ si selectiv
Acest principiu
intalneste anumite
dificultati, deoarece nu
se asigura circulatia
selectiva a informatiilor
la nivelul tuturorcomartimentelor firmei.
Sturctura de
ansamblu a firmei
14
Principiul
interdependentei
minime
Definirea obiectivelor
derivate, specifice,
individuale, a sarcinilor,
competentelor siresponsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice sa fie astfel
efectuate incat sa reduca la
minimum dependenta
dintre ele, asigurand o
autonomie in executarea
sarcinilor si in realizareaobiectivelor
Principiu respectat de
catre firma, deoarece
firma are definite clar si
concis obiectivele sale,
precum si a sarcinilor si
responsabilitatilor.
Sturctura de
ansamblu a firmei
1919
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
20/32
3. Diagnosticarea globala a firmei
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-a luat in considerare informatii referitoare la situatia
economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, pe un interval de timp de 2 ani respectiv in
perioada 2005 2006.
- mii lei
Nr.
crtIndicatori
Nivel anul
2005
Nivel anul
2006%
1. Cifra de afaceri 6008254 11262743 187,45
2. Productia vanduta 5900818 11222999 190,19
3. Nr. mediu de salariati (persoane) 232 217 93,53
4. Productivitatea muncii 25897,65 51902,05 200,41
5. Fond de salarii 2624988 3670800 139,84
6. Salariu mediu 2007126 3574877 178,11
7. Mijloace fixe 2841997 3331096 117,21
8. Mijloace fixe active 2469781 2805499 113,51
9. Total stocuri din care : 1927798 3178274 164,87
9.1 Materii prime 338688 509071 150,30
9.2 Materiale consumabile 44606 51429 115,30
9.3 Productie in curs de executie 440113 1415673 321,66
9.4Semifabricate, produse finite, produse
reziduale1076640 1187499 110,30
10. Profitul brut 408113 126240 30,93
11. Impozitul pe profit 55.265 106476 189,05
12. Profit net 352848 21764 93,83
13. Cheltuieli totale 6289185 7187700 114,28
14. Capitalul social 2066949 2559531 125,06
15. Capital propriu 2652407 2674171 100,82
16. Rate rentabilitatii financiare 0,13 0,15 115,38
17. Rata profitului 6,79 1,12 83,51
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
21/32
18. Productia vanduta 5900818 11222999 190,19
19. CA la 1000 lei mijloace fixe 2114,1 3381,1 159,93
20. Profit la 1000 lei mijloace fixe 114,65 6,35 94,30
Analiza potentialului intern.
Productivitatea muncii (W) :
W = CA/Ns ; W = W1-W0 = 519020,05 25897,65 = 26006,40
Corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
ICA= 187,45 %
IFS= 139,84 %
INS= 93,53 % ICA> IFS> INS ; IW> IS
IW= 200,41 %
IS= 178,11 %
Simptome semnificative ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.
Nr.
crtSimptome semnificative pozitive Simptome semnificative negative
1.Cresterea productivitatii muncii cu 100,41
% fata de 2005.
Ponderea scazuta a gradului de inzestrare
tehnica a muncii in cadrul productivitatii
2,53 mil. lei (16,19 % din W).
2.Cresterea gradului de inzestrare tehnica a
muncii cu 25,31 % fata de 2005.
Mentinerea stocurilor rezultate in urma
infiintarii societatii si implicit cresterea
cheltuielilor de depozitare cu 21,88 5 in
2006.
3.
Scaderea duratei unei rotatii (zile) la
75,39% in 2005 fata de 2005 a activelor
circulante.
Cresterea cheltuielilor totale si cele
materiale in 2006 fata de 2005 cu 74,1 %
respectiv cu 96,15 %.
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
22/32
4.
Se inregistreaza o dinamica descendenta a
cheltuielilor cu personalul la 93,53 % in
2006.
Trezoreria se situeaza intre 0,06 in 2005 si
0,14 in 2006; ceea ce reflecta o stare de
anormalitate in ceea ce priveste
capacitatea financiara a solvabilitatii
firmei.
5.
Se inregistreaza evolutii ascendente a
indicatorilor de volum si eficienta (ICA, IW,
IS, INS, IFS).
Lichiditatea patrimoniala in 2006 este
subunitara ceea ce da un grad scazut de
siguranta pentru acordarea de noi credite
(0,94 %).
6.
Cresterea eficientei mijloacelor fixe prin
CA la 1000 lei mijloace fixe cu 1061,06 lei
in 2006 fata de 2005 (176,24 %).
Se inregistreaza o descrestere a viabilitatii
economice obtinandu-se o scadere a
profitului (69,07).
7.Cresterea numarului de rotatii a activelor
circulante cu 32,64 % in 2006.
8.
Imbunatatirea nivelului cheltuielilor la 1000
lei CA in 2006, pe baza cresterii CA mai
rapid decat cea a costurilor.
9.
Solvabilitatea patrimoniala inregistreaza
niveluri de peste 50 % ( 2005 - 91% ; 2006
- 100%) evidentiind o situatie economica
normala.
10.
Lichiditatea patrimoniala este supraunitara
in 2006 ceea ce reprezinta o remediere a
sigurantei pentru acordarea de noi credite
(1,05).
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
23/32
Puncte forte ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.
Nr. crt. Puncte forteTermen de
comparatieCauze Efecte Observatii
1.
Cresterea
productivitati
i muncii cu
100,41 %
Realizarile
inregistrate in
2006
Cresterea CA cu 87,45% .
Scaderea numarului de
salariati la acelasi nivel.
Evolutia inflatiei.
Cresterea gradului de
inzestrare tehnica a
muncii cu 28,07% fata de
2005.
Asigurarea unor premise
in perioada urmatoare
pentru corelarea
principalilor indicatori
economici si pentru
cresterea profitului.
Cresterea calitatii
produselor si a calitatii
muncii.
W05= 51902,0 mii
lei/salariat
W06= 25897,
5mii
lei/salariat
IW= 200,41 %
2.
Respectarea
corelatiilor
principale
dintre
obiective
respectiv,
rezultate.
Dinamica
inregistrata
de CA, FS,
NS, W, Sm,
in perioada
analizata
(20052006)
Dinamica accelerata a
indicatorilor de volum si
de eficienta.
Mentinerea numarului de
salariati la acelasi nivel.
Cea mai mare parte a
sporului CA s-a obtinut
pe baza W, pe cai
intensive, calitative.
Asigurarea unor premise
viitoare pentru realizareade profit si cresterea
dinamicii acestuia.
Promovarea unor elemente
motivationale atractive
pentru salariati.
ICA= 187,45%
IFS= 139,84%
INS= 93,53%
IW= 200,41 %
IS= 178,11 %
ICA> IFS> INS
IW> ISM
3.
Cresterea
eficientei
mijloacelor
fixe(dinamica
ascendenta a
CA la 1000
lei mijloace
fixe), cu
79,24 %.
Nivelul
realizat in2005 de CA
la 1000 lei
mijloace fixe.
Dinamica ascendenta a
CA.
Evolutia inflatiei.
Mentinerea relativ
constanta a mijloacelorfixe (cresterea
nesemnificativa 28,07%)
Consolidarea economica a
firmei.
Cresterea manierei de
valorificare a potentialuluimaterial.
CA0/Mf0*
1000 = 2114,CA1/Mf1*
1000 = 3381,
I%= 159,93 %
4.
Imbunatatirea
nivelului
cheltuielilor
la 1000 lei
CA,reducerea
acestora cu
25,75 %.
Nivelul
realizat in
2005 de
cheltuieli la1000 lei CA.
Cresterea CA mai rapid
decat cea a costurilor.
Asigurarea premiselor
pentru realizarea unei
dinamici crescatoare a
profitului pentru perioadaurmatoare.
Rch= Ch/CA*
1000
Rcho= 1066,75
Lei
Rch1= 638 Le
IRch%= 60,97%
23
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
24/32
24
5.
Solvabilita
tea
patrimonia
la in limite
normale de
peste 50%.
Nivelul
realizat in
2005 si 2006.
Evolutii pozitive ale
unor indicatori.
Evidentiaza o situatie economica
normala.
Solv05= 91%
Solv06= 100%
ISolv=
109,89%
6.
Cresterea
lichiditatii
in 2005 la1,05 cu
11,7 %.
Anul 2005 si
nivelul
corespunzato
r pentru o
intreprindere
(>1).
Evolutii ascendente ale
unor indicatori
economici (CA) si
redresarea altora (Pr).
Asigurarea unei sigurante pentru
acordarea de noi credite.
Lich05= 0,94
Lich06= 1,05
ILich= 111,7 %
8.
Crestereanumaruluide rotatii a
activelor
circulante
si scaderea
duratei
unei
rotatii.
Anul 2005
Cresterea numarului
de contracte ferme cu
clientii.
Respectarea
termenelor stabilite
prin contracte.
Extinderea pietelor de desfacere.
Imbunatatirea imaginii firmei infata clientilor prin
promptitudine.
Nr= CA/Acir
D= 360*Acirc
CA
Nr0= 1,44
Nr1= 1,91
INr%= 132,64
D0= 250 zile
D1= 188,48zi
ID%= 75,39 %
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
25/32
Puncte slabe ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.
Nr.crt. Puncte slabeTermen de
comparatieCauze Efecte Observatii
1.
Ponderea scazuta a
gradului de
inzestrare tehnica a
muncii in cadrul
productivitatii
muncii (16,19% din
W).
Nivelul
inregistrat in
perioada
2005 2006
si W.
Caracterul invechit al
majoritatii utilajelor.
Gradul scazut de
automatizare al
tehnologiilor folosite.
Diminuarea evolutiei
ascendente a W.
Deprecierea calitatiiproduselor in timp.
Grd= Mf/Ns
Grd0= 12249,9
mii Lei
Grd1= 15350,6
mii. Lei
2.
Mentinerea in stoc
a unor produse
intrate in stoc in
urma infiintarii
societatii.
Anul 2005
Imposibilitatea
vanzarii, refolosirii,
sau casarii acestor
produse.
Cresterea cheltuielilor
pentru depozitare, cu
21,88 %.Ist= 164,87 %
3.
Dinamica
ascendenta a
cheltuielilor totale
cu 14,28% si o
crestere mai mare a
cheltuielilor
materiale cu96,15%
Nivelul
realizat in
2005
Modificari ale
preturilor de
aprovizionare.
Evolutia inflatiei.
Necontorizarea unor
consumuri la nivel de
subdiviziuni.
Greutati in obtinerea
de avantaj concurentialpe anumite segmente
de piata.
Cresterea preturilor de
vanzare a produselor.
Ich.tot.= 114,28%
Ich.mat= 196,15%
4.
Trezoreria se
situeaza intre 0,06in 2005 si 0,14 in
2006.
Perioada
analizata si
nivelulcorespunza-
tor pentru o
intreprindere
Capacitatea scazuta
de transformare apartii materiale a
capitalului in bani.
Reflectarea unei staride anormalitate in ceea
ce priveste capacitatea
financiara a
solvabilitatii firmei.
in 2005= 0,06
in 2006= 0,14
I%= 350%
25
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
26/32
Recomandari abordate pe baza diagnosticarii economico-financiara a
S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.
Nr.
crt Recomandari Cauze Resurse necesare Efecte secundare Observatii
1.
Cresterea gradului
de inzestrare
tehnica a muncii.
Cresterea
productivitatii
muncii.
Investitii in mijloacefixe.
Scaderea profitului.
Cresterea calitatii
produselor.
Grd0= 12249,9
mii Lei
Grd1= 15350,6
mii Lei
W= 26006,4
mii lei /salariat
2.
Realizarea unor
studii de piata si de
fezabilitate.
Promovarea mai
accentuata pe
piata interna siexterna.
Alocarea unor
fonduri pentru
angajarea unei firme
specializate inasemenea studii.
Scaderea profitului.
Cresterea W.
Extinderea pietei dedesfacere.
3.
Introducerea
tehnicii de calcul si
a informaticii
plecand de la
resursele existente
si a structurii
organizatorice a
firmei.
Folosirea redusa
a tehnicii de
calcul.
Alocarea fondurilor
necesare.
Calculul costurilor
antecalculate
supradimensionate
Posibilitatea folosirii
unor metode
moderne de
management.
4.
Aplicarea unormetode moderne si
performante de
management
corelate la
obiectivele firmei.
Dinamicaascendenta a
cheltuielilor si in
special a
cheltuielilor
materiale.
Perfectionarea
sistemului de
management precumsi a sistemului
informational.
Scaderea
cheltuielilor si
cresterea eficientei
firmei.
Ich.tot.= 114,28%
Ich.mat= 196,15%
26
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
27/32
Strategia S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.
Misiunea organizatiei
Scopul principal al S.C. M&M Construct Company S.A. este sa asigure pietei echipamentele
electrice si serviciile de asistenta si service in cantitatea si la calitatea ceruta de piata, care sa permita
satisfacerea exigentelor si cerintelor clienteilor sai fideli sau a unor noi la standarde cat mai ridicate.
Domeniul principal in care actioneaza este cel al producerii de echipamente electrice insa firma mai
poate presta unele servicii apropiate productiei si comericaliza echipamente electrice industriale.
Obiectul de activitate al firmei il constituie:
producerea si comercializarea de aparatura de incercare, masurare, comanda, control pentru
procesele tehnologice specifice sectorului energetic precum si articole de cauciuc specifice
acestui sector;
cercetare-dezvoltare, modernizare si proiectare pentru produsele proprii si pentru terti;
service si asistenta tehnica pentru produsele proprii;
comercializarea diferitelor produse obtinute in urma activitatilor de compensare cu diferiti agenti
economici;Activitatile intreprinderii se deruleaza in Romania, dar nu sunt excluse situatiile in care
aceasta sa cuprinda si alte zone din exteriorul tarii.
Obiective strategice
Scopul firmei poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, cum ar fi:
1. Cresterea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 20%(fata de anul precedent)
2. Cresterea cifrei de afaceri cu 10% fata de anul precedent.
3. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de
unele dintre corelatiile obiective si implicit, indicatorii economici
ICA> IFS>INS ; IW> IS4. Asigurarea comercializarii a cel putin 15% din productia fabricata pe piata externa.
5. Cresterea locurilor de munca in anul urmator cu 30 de locuri de munca si de asemeneaimunatatirea sistemului de recompense pentru personal.
6. Reducerea cheltuielilor totale cu 9,6%.
7. Imbunatatirea calitatii produselor realizate si alinierea majoritatii parametrilor la
performantele existente pe plan mondial.
8. Achizitionarea pana la 30 decembrie a unui echipament de productie performant care va
duce la cresterea productoivitatii muncii.
Optiuni strategice
Realizarea Obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati
specifice, in care mai importante sunt:
a) Diversificarea productiei- in functie de cerintele si necesitatile intalnite pe piata interna siexterna, dar tinand seama si de oportunitatile. Astfel se au in vedere urmatoarele:
Asimilarea unor produse noi;
Dezvoltarea productiei de echipamente de control.
Este recomandabil ca divesificarea productiei sa fie insotita de retehnologizare, ambele avand
ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii proceselor comercializate si amplificarea cotei
de piata, interna si externa, aintreprinderii in conditii de eficacitate.
b) Retehnologizare intreprinderii este una din optiunile strategice prioritare, datorita impactuluinemijlocit pe care il genereaza. Aceasta solutie de natura strategica este necesara daca
27
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
28/32
societatea doreste consolidarea pozitiei sale pe piata interna si pe piata externa. Aceasta se va
realiza fie prin achizitionarea unei linii de fabricate pentru subansamble, fie prin
modernizarea unei sectii prin inlocuirea unor echipamente, care vor fi achizitionate prin
leasing.
c) Remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit
Punctele forte si slabe, precum si cauzele care l-au generat, reprezinta suportul formularii
unor recomandari stratecico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului deviabilitate manageriala a S.C. M&M Construct Company S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient;
Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzatoare( ROF, organigrama, fisa de post);
Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului, care sa ia
in considerare tendintele pe plan mondial in acest domeniu;
Promovarea si utilizarea uniu instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in
jurul managementului prin obiective si managementului prin bugete;
Informatizararea intreprinderii prin derularea majoritatii activitatilor cu ajutorul
calculatorlui electronic.
d) Informatizarea societatii comerciale
Informatizarea societatii presupune:
Racordarea la reteaua internationala;
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora.
Resursele alocate
Resursele materiale se refera la echipamnetele de productie, materii prime, energie,
combustibil, gazenaturale ce urmeaza a fi dimensionatein functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si natura si complexitatea modalitatilor
strategice de realizare a acestora.Materiile prime sunt: componentele electrice, materiale feroase si neferoase, material lemnos,
conductori.
Resursele financiare sursele de finantare necesare vor fi asigurate in principal din:
amortizarea activelor, credite bancare pe termen lung, atragerea unor investitori romani si straini.
Resursele umane pot fi asigurate cantitativ prin pastrarea numarului de salariati si structural,
prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea
unor modificariale structurii socio-profesionale. Aceasta ultima masura se poate realiza prin cresterea
ponderii personalului specializat. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin
testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente
depline intre post si titularul de post.
Resursele informationale sunt asigurate prin sistemul de formare si perfectionare continua a
salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala.
Termenele
In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 5 ani, din momentul aplicarii.
Avantajul competitiv
Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele
majore ale elaborarii si implementarii strategiei, directia in care se recomanda a se actiona se refera la
28
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
29/32
obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentilor. Pentru aceasta se
urmareste imbunatatirea calitatii produselor, prin modernizarea tehnologiei, cat si prin si prin
promovarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii. Selectarea unor caracteristici definitorii ale
produselor la care firma se detaseaza de produsele concurentei: calitatea produsului, reteaua de
distributie, durabilitatea, usurinta in manevrare, fiabilitate. Firma urmareste sa-si imbunatateasca siserviciile de asistenta tehnica si servive astfel incat sa fie superioare fata de cele ale concurentilor.
Reproiectarea subsistemului organizatoric
Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor siexecutantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, se impune remodelarea generala
sau partiala a sistemului de management, in vederea adaptarii la particularitatile strategiei adoptate.
Remodelarea are in vedere modificarea principalilor parametrii constructivi si functionali ai
managementului de ansamblu, si a componentelor sale majore (organizatorica, decizionala,
informationala, metodologica), facilitandu-se operationalizarea optiunilor strategice si, implicit,
realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a
sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica
noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului firmei constituiefundamentul aplicarii strategiei. Premisele, punctele de plecare in reproiectarea sistemului de
management sunt in esenta urmatoarele:
1. Rezultatele diagnosticarii de ansamblu a firmei si, in special, cauzele generatoare depuncte
forte si slabe;
2. Strategia globala a firmei, elaborata tinand cont de situatia generala a firmei, climatul de
munca si evolutiile asteptate in mediul ambiant;
3. Directiile principale de evolutie a economiei, cu accent pe directiile de dezvoltare a
economiei romanesti si a ramurii de activitate a firmei;
4. Principiile generale de management al firmei.
Structura unei organizatii este un proces continuu de stabilire a activitatilor necesarerealizarii obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le
incumba activitatile respective, de specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute intregrupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia in desfasurarea activitatilor acesteia. Prin modul in
care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei,
facilitand-o si accelerand-o sau, dimpotriva, stanjenind-o pana la anulare.
Un sprijin apreciabil, in acest sens, il ofera numeroase lucrari de specialitate care
sintetizeaza rezultatele unor cercetari aprofundate consacrate raportului strategie-structura si
identificarii elementului care determina pe celalalt in cadrul unui raport.
Alfred Chandler, autorul lucrarii Strategy and Structure care a devenit autoritate,
unanim recunoscuta, in aceasta tema, conchide, clar, ca structura urmeaza strategia, cu alte cuvinte
strategia organizatiei este cea care determina structura acesteia si nu invers. Dezvoltarea unei
structuri a organizatiei care sa raspunda, in cat mai mare masura, cerintelor noii strategii este, in mod
evident, necesara. Ideea care trebuie sa guverneze un asemenea demers este aceea ca structura se
concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii simaterializarii acesteia.
Ansamblul lucrarilor necesare schimbarii unei structuri organizatorice, cu scopul
perfectionarii acesteia, se poate grupa, in functie de ordinea in care se desfasoara, in mai multe etape.
1) Pregatirea cercetarii in aceasta etapa se identifica factorii care determina declansareaschimbarii organizationale, se stabileste sfera de cuprindere si natura studiului si se fixeaza
obiectivele ce trebuie urmarite in cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice.
- O prima problema o reprezinta stocurile mari de produse semifabricate si produse finite care conduc
implicit la diminuarea vanzarilor, avand ca efect scaderea cifrei de afaceri si a profitului organizatiei;
29
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
30/32
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
31/32
c) Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei. Relatiile identificabile intre
activitatile pe care le desfasoara organizatia constituie baza pentru gruparea acestor activitati in
unitati organizationale. Relatiile, mai mult sau mai putin intense, intre activitatisunt determinate de
fluxul material specific procesului productiv al organizatiei, de tipul clientilor serviti, de
competentele profesionale (abilitati, cunostinte) necesare indeplinirii activitatilor, de zona geograficade operare, de canalele de distributie folosite etc.
d) Gruparea activitatilor in unitati organizationale. Gruparea se efectueaza astfel incatcompartimentele care realizeaza activitatile determinante pentru aplicarea strategiei sa constituie
blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea in aceasta pozitie structurala centrala a
activitatilor mentionate asigura premisele indispensabile pentru ca functiile cheie si sarcinile majore
ale aplicarii strategiei sa beneficieze de bugete sporite, potrivit importantei lor. Totodata, evidentierea
acestor activitati, prin plasarea lor in blocul structural principal, constituie un semnal clar al
managementului de varf al organizatiei cu privire la elementele cele mai importante, in conceptia sa,
ale aplicarii noii strategii.
e) Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale. Problema esentiala
este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru intre centralizarea si
descentralizarea decizionala in cazul fiecarei unitati, stiut fiind ca fiecare dintre termenii
echilibrului prezinta atat avantaje cat si dezavantaje. Criteriul cel mai rational de
autonomizare a unitatilor organizationale este acela ca luarea deciziilor trebuie sa fiedelegata managerilor care se gasesc cel mai aproape de locul desfasurarii actiunilor
declansate prin deciziile respective. Prin aceasta prisma, activitatile si unitatile
organizationale cu rol-cheie in aplicarea strategiei vor beneficia de gradul de autonomie
care sa asigure implicarea minima a managementului firmei in luarea deciziilor operationale lanivelul unitatilor de afaceri strategice. Selectarea conducatorilor de unitati organizationale capabili, in
conditiile in care beneficieaza de suficienta autoritate, sa asigure aplicarea eficace a strategiei in
cadrul unitatilor lor, este o sarcina primordiala a managementului firmei, modul in care aceasta este
realizata influentand nemijlocit ritmul si calitatea implementarii.
f) Coordonarea strategica a unitatilor organizationale. Realizarea acestei coordonari constituie
atributia managerului general, a managerilor functionali firmei, precum si a managerilor unitatilor de
afaceri strategice, acestia trebuind sa constituie punctele centrale de coordonare intrucat dispun de
autoritatea necesara efectuarii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se maipoate realiza, pentru sprijinirea functiilor mentionate, prin crearea de colective intercompartimentale,
echipe de proiect, echipe de interventie, prin organizarea unor sedinte de armonizare, a unor reuniuni
periodice de analiza a stadiului aplicarii, prin planificarea si bugetarea strategica anuala.
g) Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente. Formula organizatorica existenta
este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si
comasarea de compartimente, aceasta masura fiind adoptata, in special pentru asigurarea premiselor
organizatorice necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor specifice, adica realizarea
obiectivelor. Se propun infiintarea urmatoarelor 2 compartimente:
Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune, alcatuit din 3 pesoane, care sa
asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Data fiind importanta acestei activitati este
necesara subordonarea lui compartimentului de management, astfel managerul general va
beneficia de informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor banesti, a patrimoniului intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea
cauzelor generatoare de disfunctionalitati ori celor care provoaca situatii pozitive in acestdomeniu.
Infiintarea unui compartiment de control tehnic de calitate-asigurarea calitatii (C.T.C.- AQ)
de fapt perfectionarea si dezvoltarea actualului compartiment C.T.C. Foarte importanta si in
acelasi timp dificila, este insa asigurarea unei abordari unitare a unor elemente de naturadecizional-informationala, promovate de sistemul de asigurare a calitatii(AQ) si de
31
8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei
32/32
implementare si utilizarea managementului prin obiective, cuplat cu manangementul prin
bugete.
h) Redimensionarea anumitor compartimente. O asemenea solutie implica doua aspecte majore;
pe de o parte,stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse
de realizarea obiectivelor si, pe de alta parte, determinarea unei structui adecvate a acestuia.Imunatatirea structurii personalului de specialitate se va realiza, in special, prin cresterea numarului si
ponderii economistilor si o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrrea denoi specialisti.
i) Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale. In urma analizelor efetuate s-a stabilit
infiintarea urmatoarelor posturi:
Sef compartiment control financiar de gestiune
Sef compartiment resurse umane
Sef compartiment financiar-contabil
Sef compartiment personal, invatamant, salarizare, orgenizare
Inginer.
Concomitent, urmatoarele posturi se desfiinteaza:
Sef compartiment aprovizionare
Sef compartiment contabilitate.Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea posturilor de
consilieri manageriali de pe langa managerul general. Se recomanda ca asemenea posturi sa fie
ocupate de specialisti cu inalta competenta profesionala, capabili sa ofee in timp util informatiile
relevante solicitate de managerul general si variante de decizie pentru diverse probleme cu care
acesta se confrunta si in a caror rezolvare este implicat nemijlocit. Concret, se propun trei posturi:
Consilier juridic
Consilier pe probleme tehnice si de aprovizionare
Consilier pe probleme economice.
II) Experimentarea masurilor de perfectionare ce presupune ca organizatia sa
functioneze o anumita perioada cu schimbarile prevazute prin aplicarea masurilor de
perfectionare, dupa care, daca acestea se dovedesc eficiente, ele sa fie operationalizate.
III) Consemnarea schimbarilor in strutura organizatorica: schimbarea fisei postului.