MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SĂNĂTATE · 2.5 Metodologii de management de proiect de sănătate 23 Cursul 3 Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SĂNĂTATE

NOTE DE CURS

Prof. BANU CRISTIANA ECATERINA

Craiova 2019

1

CUPRINS

Cursul 1 Noţiuni fundamentale privind managementul proiectelor de sănătate 3

1.1. Noţiunea de proiect de sănătate 3

1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Caracteristicile unui proiect de sănătate Tipuri de proiecte de sănătate Elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi gestionarea proiectelor Fazele unui proiect. Aspecte generale

8 10 13 15

Cursul 2 Managementul serviciilor medicale 17 2.1 Managementul proiectelor de sănătate 17 2.2 Programarea serviciilor medicale 18 2.3. Particularităţile managementului serviciilor medicale 20 2.4. Managerii din sistemul serviciilor medicale 20 2.4.1. Conceptul de manager în sistemul serviciilor medicale 20 2.4.2. Tipuri de manageri în sistemul serviciilor medicale 21 2.4.3. Desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul serviciilor medicale 21 2.4.4. Creşterea eficacităţii muncii managerilor 22 2.4.5. Analiza raporturilor manageri – personal de execuţie 23 2.5 Metodologii de management de proiect de sănătate 23 Cursul 3 Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea proiectelor

medicale 25

3.1 Planificarea resurselor 25 3.2 Tipuri de resurse 26 3.3 Reprezentarea planului de proiect 26 3.4 Evaluarea proiectelor medicale. Aspecte generale 30 Cursul 4. Calitatea în managementul proiectelor de sănătate 32 4.1. Cerinţele asigurării calităţii proiectelor 32 4.2. Beneficiile sistemului de management al calitătii 33 4.3. Elemente procesuale de management al calităţii proiectelor 34 4.4. Sisteme şi instrumentele ale TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 38 Cursul 5 Lansarea proiectului de sănătate. Documente specifice 40 5.1 Obiectivele procesului de demarare a proiectului 40 5.2 Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului 40 5.3 Etapele demarării unui proiect 41 5.3.1. Iniţiativa de proiect - Analiza situaţiei existente 41 5.3.2. Identificarea problemelor 42 5.3.3. Eşalonarea problemelor 43 5.3.4. Luarea deciziei privind oportunitatea lansării proiectului 43 5.4 Definirea idei de proiect 43 5.4.1. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului 43 5.4.2. Elaborarea specificaţiilor şi cerinţelor 44 Cursul 6 Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei 48

6.1 Definirea etapelor. Activităţi, produse 48 6.2 Controlul progresului 48 6.3 Documente de raportare specifice 49 6.4 Controlul resurselor - timp şi buget alocat 49 6.4.1 Controlul timpului 49 6.4.2. Controlul bugetului alocat 50 6.5 Managementul configuratiei 51 6.5.1 Componentele configuraţiei 51

2

6.5.2 Documente specifice 52 Cursul 7 Definirea calendarelor şi a programului de lucru, declararea datei de începere a

proiectului şi planificarea activităţilor 53

7.1 Definirea calendarelor şi a programului de lucru 53 7.1.1 Base Calendars 53 7.1.2 Project Calendars 54 7.1.3 Resource Calendars 56 7.1.4 Task Calendar 57 7.2 Declararea datei de începere a proiectului 58 7.3 Planificarea activităţilor 59 7.3.1 Tipuri de activităţi 59 7.4 Gruparea pe faze 62 7.5 Analiza. Exportarea datelor în Excel 63 Cursul 8 Managementul resurselor 65 8.1 Definirea resurselor 65 8.2 Alocarea resurselor pe activităţi 68 8.3 Analiza utilizării resurselor 68 8.4 Determinarea necesarului de resurse. Consideraţii generale 69 8.5. Programarea resurselor şi îmbunătăţirea programării resurselor 70 Cursul 9 Nivelarea resurselor 71 9.1 Criterii de nivelare a resurselor 71 9.2 Prezentarea algoritmului de alocare şi nivelare a resurselor 72 Cursul 10 Gestionarea schimbărilor şi evaluarea proiectului de sănătate 77 10.1 Definiţiile şi necesitatea schimbării 77 10.2 Analiza schimbării’ 78 10.3 Evaluarea proiectului de sănătate 78 10.3.1 Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor. 78 10.3.2 Tehnici şi metode de evaluare şi control al proiectelor medicale 81 Bibliografie 82

3

Cursul 1 Noţiuni fundamentele privind managementul proiectelor de sănătate

1.1. Noţiunea de proiect de sănătate Multe organizaţii nu se schimbă nici când ar avea nevoie, nici când sunt obligate. Dacă s-ar schimba, mai puţine dintre

ele ar înregistra eşecuri. La fel ca oamenii, organizaţiile, indiferent dacă sunt afaceri sau departamente guvernamentale, se schimbă numai dacă şi când vor ele. Unele proiecte sunt demarate chiar cu scopul de a provoca o schimbare, aşa încât presupun, fără excepţie, o mutaţie culturală – o nouă manieră de a privi lucrurile, ajustări ale valorilor şi comportamentelor, chiar şi renunţarea la norme şi idei sacrosancte.

Managementul proiectelor este inseparabil de managementul afacerilor unei organizaţii, în întregul său. Experienţa demonstrează că un proiect necesită colaborarea multora, inclusiv a celor care-l comandă şi-l finanţează, a celor care vor utiliza produsul final şi a celor care-l vor construi. Şi totuşi, managementul proiectelor este adeseori delegat unor oameni care se confruntă cu situaţii aproape insurmontabile, fiind prea puţin sprijiniţi să ajungă la un rezultat de succes.

Este plină istoria de proiecte care au întârziat excesiv de mult, care şi-au depăşit bugetele ori au dat greş lamentabil în a-şi atinge scopurile propuse. Ediţia de faţă a acestui mult apreciat ghid explică principiile şi tehnicile managementului de proiect şi cum se întrepătrund ele cu administrarea de zi cu zi a unei afaceri. Prin abordarea sa clară şi bine structurată, el se constituie într-un manual indispensabil, care-i ajută pe manageri să-şi menţină proiectele în limitele bugetelor şi ale termenelor propuse – cu siguranţa că vor ajunge la rezultatele dorite.

Istoria domeniului afacerilor abundă în proiecte care au eşuat într-un fel sau altul şi care le-au provocat încurcături şi prejudicii organizaţiilor aflate în spatele lor. Nereuşita poate fi atribuită unei multitudini de amănunte, dar motivele comune subiacente sunt doar câteva. Nu e uşor să realizezi un proiect de succes, şi ai nevoie de timp, aşa încât puţine organizaţii sunt capabile cu adevărat să-şi ducă proiectele la bun sfârşit.

Interesul in managementul proiectelor continua sa creasca, concomitent cu experienta companiilor in acest domeniu. Indicatorul succesului unei organizatii e definit de viteza sa de adaptare la schimbare. In acest scop, companiile si-au transformat modul de operare intr-o lunga si permanenta succesiune de proiecte.

Acestea au condus la o necesitate crescuta de personal specializat, capabil sa gestioneze o arie larga de proiecte, fiecare cu gradul sau de unicitate, prin cunostinte, instrumente si abilitati specifice, aflate la granita dintre profesie si leadership.

În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de definire a proiectului un statut de procedură complexă.

Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.

Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).

Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definita, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune 1ogică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare caracteristicile proiectului se definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.

Acceptând teza conform căreia acţiunile dezvoltate la nivelul proiectului sunt destinate realizării unui anumit obiectiv, standardele internaţionale de calitate ISO 9000 – 2000 (Sisteme de management a calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.) arată că proiectul este un: „proces unic, care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate, conţinând date iniţiale şi finale prelucrate în scopul atingerii unui obiectiv conform exigenţelor specifice, şi care includ condiţii de termene, de costuri şi de resurse.”

Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini care: – au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte; – au termene precise de începere şi de finalizare; – au fonduri financiare limitate; – sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură; – sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale. La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de specificitate, unicitate şi noutate,

înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de

4

exemplu, activitatea de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).

În acest context este important ca activităţile oricărui proiect să fie planificate, desfăşurate şi controlate pe baza unor reguli specifice.

Datorită faptului că proiectele sunt asociate, în general, cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată sau cu proceduri cunoscute, dar modificate, prin definiţie, proiectelor li se alocă particula de inovaţie.

Prin urmare, se poate afirma că există o diferenţă între proiect şi proces, evidenţiată şi materializată de complexitatea activităţilor, astfel:

- întregul proces presupune desfăşurarea unor activităţi de rutină destinate îndeplinirii obiectivelor cotidiene ale unei organizaţii;

- proiectul se evidenţiază prin faptul că activităţile derulate sunt destinate realizării unor obiective prestabilite cu o durată determinată.

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.

Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.

Relaţia proiect-program este una de tip sistem-subsistem. Astfel, un proiect poate să fie independent sau poate să fie inclus într-un program, iar pe de altă parte există şi proiecte al căror scop este acela de elaborare a unui program.

Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi economice profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii ele. Între elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi competiţiei globalizate.

Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralela cu structura organizatorică formală.

Managementul proiectelor este un ansamblu sistematic de cunoştinţe, sub aspect managerial, din categoria resurselor (financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de timp, de comunicare, de spaţiu) destinate realizării, în întregime, a unui proiect.

Din acest considerent se poate evidenţia faptul că managementul proiectelor cuprinde o serie de activităţi de planificare, organizare, coordonare şi control, de la începerea până la finalizarea proiectului, respectând standardele de calitate, a costurilor şi termenele de execuţie stabilite cu beneficiarii proiectului.

În literatura de specialitate sunt întâlnite mai multe moduri de prezentare conceptuală a managementului proiectelor care necesită a fi prezentate în vederea lărgirii cadrului de înţelegere a „mesajului” unui astfel de concept.

În acest context, managementul proiectelor : • este un concept managerial, care poate susţine, în mod deosebit, din punct de vedere metodologic (organizare

procesuală), structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic;1

• reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea şi finalizarea unui proiect;2

• este capacitatea profesională de a obţine rezultatul unui proiect care să constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea în mod eficient a tehnicilor şi metodelor manageriale adecvate şi utilizarea celor mai eficiente scheme de lucru şi rute de implementare.3

Astfel, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, desfăşurat în cadrul unui set definit de constrângeri, care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată, pentru a atinge anumite obiective clar definite.

1 Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, p. 19 2 Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002, p.6 3 Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, p.62

5

Este importat de menţionat că managementul proiectelor presupune un complex de procese decizionale logice şi progresive, având un anumit tip de organizare, un management financiar eficient, şi utilizând metode şi tehnici de management tradiţionale adaptate scopului urmărit.

Scopul managementului proiectelor este acela de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât să prevină şi să diminueze riscurile posibile ce pot cauza întârzieri în realizarea obiectivelor propuse prin fixarea unor puncte de reper pe baza cărora se va observa progresul realizat şi se vor corecta diferenţele dintre situaţia reală şi reperele planificate.

Sub accepţiunea că managementul proiectelor este o ştiinţă, nu trebuie omisă calitatea de artă a acestuia, prin caracteristica de a crea iluzia că orice activitate poate să aibă un rezultat profitabil pentru părţile implicate. Cu toate acestea, nu orice activitate care se derulează în cadrul unui proiect se înscrie în managementul proiectului, deoarece managementul proiectului este un ansamblu de activităţi destinate utilizării eficiente a resurselor existente în cadrul organizaţiei prin întrepătrunderea activităţilor şi deciziilor atât pe verticală (fluxul funcţional al responsabilităţilor proiectului), cât şi pe orizontală (fluxul birocratic al proiectului).

Abordând problema conceptualizării prin prisma funcţiilor managementului organizaţional, managementul proiectului poate fi definit ca un proces de planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.4

Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activităţi ordonate.

Resursele sunt materializate prin personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate pentru realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului.

Obiectivele sunt caracterizate drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare şi îndeplinite pentru ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel puţin următoarele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.

În majoritatea situaţiilor, proiectele se constituie într-un proces derulat în trei etape majore: 1) concepţia planului proiectului; 2) desfăşurarea şi managementul proiectului; 3) finalizare proiectului. Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră încât să menţină, în orice

moment, echilibrul dintre exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii, corespunzătoare celor trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget şi termen de realizare (Figura 1.), ţinând cont de resursele şi de performanţele înregistrate prin dezvoltarea unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii proiectului.

Figura 1. Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului Sursa: Negulescu C.M., Marinescu M.S., Stănciulescu S.C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Sitech,

Craiova, 2016

Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/serviciu performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse),

care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns). Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul

unui proiect: scop, cost şi timp.

4 Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005, p.59

Termen Buget

Calitate

Proiect echilibrat

6

Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat (obiectivele).

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.

Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite

Managementul proiectului este un proces complex care presupune un ansamblu de activităţi destinate planificării şi monitorizării proiectului în scopul atingerii unui anumit obiectiv.

Planificarea proiectului presupune: – definirea activităţilor; – determinarea cantitativă si calitativă a resurselor necesare. Monitorizarea proiectului implică: – urmărirea şi evaluarea progresului; – compararea rezultatelor obţinute cu cele previzionate; – analizarea impactului; – realizarea corecţiilor. Managementul proiectelor, ca proces complex, impune o abordare interdisciplinară între următoarele domenii: a) Managementul obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului:

▪ stabilirea precisă a obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului prin consultarea tuturor părţilor implicate (stakeholderi);

▪ actualizarea/redefinirea obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului, atunci când este necesar, pe durata ciclului de viaţă al acestuia;

b) Managementul timpului:

▪ asigurarea că proiectul este finalizat la timpul stabilit;

▪ planificarea utilizării resurselor;

▪ reprogramarea unor activităţi ale proiectului în urma unor experienţe sau situaţii noi;

▪ intuirea problemelor ce pot să apară pe parcursul desfăşurării proiectelor; c) Managementul resurselor umane:

▪ asigurarea disponibilităţii resurselor umane în timp util;

▪ asigurarea de faptul că angajaţii îşi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile şi, totodată, îşi pot îndeplini corect funcţiile;

▪ înţelegerea aşteptărilor angajaţilor;

▪ soluţionarea conflictelor dintre angajaţi;

▪ leadership;

▪ schimbarea rolurilor angajaţilor în cadrul proiectului în funcţie de experienţa acestora; d) Managementul altor resurse:

▪ urmărirea distribuirii corecte a resurselor necesare;

▪ asigurarea de faptul că resursele sunt disponibile la timpul oportun;

▪ realocarea resurselor în urma unor noi experienţe;

▪ proiectarea activităţilor în funcţie de resursele limitate;

▪ maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile; e) Managementul riscului;

▪ identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului;

▪ analiza riscurilor, determinarea detaliată a impactului şi a probabilităţii producerii evenimentelor de risc;

▪ planificarea şi aplicarea reacţiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor; f) Managementul informaţiilor:

▪ realizarea de rapoarte destinate părţilor implicate în proiect (stakeholderilor);

▪ planificarea circuitelor informaţionale în cadrul proiectului;

▪ planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de proiect;

▪ planificarea, întocmirea, furnizarea şi arhivarea documentelor proiectului;

▪ învăţarea lecţiilor utile din documentaţiile proiectelor similare anterioare; g) Managementul calităţii:

▪ planificarea calităţii privind procesele şi produsele/serviciile implicate în proiect;

7

▪ asigurarea calităţii;

▪ controlul calităţii;

▪ managementul calităţii totale. Activităţile necesare pentru realizarea unui proiect sunt complexe şi se referă la: 1. analiza şi stabilirea obiectivelor generale, precum şi a celor specifice ale proiectului; 2. evaluarea, prevenirea şi controlul riscurilor; 3. estimarea şi alocarea resurselor; 4. organizarea proiectului, stabilirea sarcinilor individuale, achiziţionarea şi repartizarea resurselor; 5. conducerea activităţilor de proiect şi controlarea, urmărirea şi raportarea modului de derulare a proiectului; 6. analizarea riguroasă a rezultatelor parţiale şi finale ale proiectului; 7. măsurarea permanentă a calităţii Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun managementului proiectelor

anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să fie:

▪ centrat pe obiective;

▪ centrat pe schimbare;

▪ multidisciplinar;

▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);

▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

▪ orientat spre performanţă;

▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor). Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii5: 1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care trebuie realizat pe parcursul ciclului

de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de obiective secundare care concură la realizarea obiectivului principal;

2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului; membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;

3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;

4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor, dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;

5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului; 6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern. Particularităţile care pot contura consecinţele pozitive ale managementului proiectului constau în: – identificarea responsabilităţilor funcţionale care îmbunătăţesc angajamentul salariaţilor; – minimizarea cerinţelor generate de necesitatea unei raportări permanente; – creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate; – identificarea termenelor limită printr-o programare riguroasă; – identificarea metodologiei adecvate pentru elaborarea strategiei organizaţionale; – măsurarea modului de realizare a sarcinilor conform planului; – identificarea timpurie a problemelor ceea ce permite corectarea lor in timp real; – îmbunătăţirea capacităţii de estimare a proiectelor viitoare; – evaluarea posibilităţilor reale de realizare a altor proiecte; – creşterea gradului de motivare a angajaţilor, – relaţii mai bune cu clienţii. Prin urmare, aceste consecinţe pozitive nu pot fi obţinute fără depăşirea unor obstacole inerente precum:

▪ evaluarea corectă a gradului de complexitate a proiectului,

▪ cunoaşterea exactă a cerinţelor clientului,

▪ evaluarea timpurie a riscurilor existente şi a celor potenţiale,

▪ adaptarea schimbărilor de tehnologie la obiectivele proiectului şi la cerinţele clientului. Aceste obstacole sunt generate de deficienţele care se manifestă în organizaţie referitor la: º dificultăţile de comunicare şi lipsa unei strategii clare de comunicare între membrii echipei; º dificultăţi de management al proiectului;

5 Burlea Schiopoiu, A., Managementul proiectelor, curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9 – Proiectarea, implementarea şi derularea unui

sistem de formare continuă, inter-regional si transnaţional, pentru obţinerea competenţelor antreprenoriale, Edu Antreprenor, 2009, p.20

8

º conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalităţi – în cazul nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în care se desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare;

º decizii nefundamentate ştiinţific, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor. Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor este partajată între organizaţii diferite, în funcţie de

preferinţele şi competenţele clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi. Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor esenţiale de succes ale

proiectului pentru ca ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil. Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte,

rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte, impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia.

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite.

Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.

1.2. Caracteristicile unui proiect de sănătate

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor caracteristici:

1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un moment final; 2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun; 3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit consum de resurse umane, financiare; Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că fiecare proiect este un proces

complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse. Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini care: – au obiective

specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte; – au termene precise de începere şi de finalizare; – au fonduri financiare limitate; – sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură; – sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale. La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de specificitate, unicitate şi noutate,

înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de exemplu, activitatea 2 de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.

Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.

Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care acesta le poate îmbrăca. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură organizatorică se utilizează managementul prin

proiect sunt următoarele:

9

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizată prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producţie de masă sau serie mare cu anumite adaptări specifice;

în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cadrul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior produsul rezultat al proiectului poate căpăta o dezvoltare la scară largă cu adaptările cuvenite.

materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;

diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;

spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare şi implementare cât mai rapid pe piaţă a produsului sau serviciului care rezultă din proiect;

dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea proiectului este necesară stabilirea cat mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, evoluţia dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funţie de evoluţia realizării proiectului;

proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

Rezumând cele prezentate anterior, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici: – foloseşte resurse umane, materiale şi financiare; – este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care trebuie realizate şi de

rezultatele care se previzionează a fi obţinute; – se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită; – face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii; – succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe; – se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine. În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista pericolul ca orice activitate mai

complexă să fie considerată proiect. Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au un obiectiv sau mai multe

obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente restrictive referitoare la durată, cost, calitate.

Pentru a configura un proiect, criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o activitate sau un ansamblu de activităţi sunt următoarele6:

a). Obiectivul proiectului trebuie să fie clar definit, fapt pentru care se impune definirea obiectivelor de specialitate, de cost şi de termen.

Obiectivele de specialitate se stabilesc în funcţie de obiectivul de ansamblu al proiectului şi pe baza răspunsului la o serie de întrebări precum:

– Ce activităţi trebuie realizate? – Care sunt cerinţele ce trebuie să fie respectate? Gradul de complexitate a unui proiect este dat atât de numărul activităţilor care trebuie să fie îndeplinite, cat şi de

constrângerile impuse în etapa de elaborare şi cele care apar pe parcursul desfăşurării proiectului. Obiectivele de cost urmăresc realizarea unui echilibru între sumele disponibile şi activităţile care trebuie realizate. b). Nerespectarea costurilor. Dacă un proiect întâmpină în cursul dezvoltării sale dificultăţi tehnice, care apar pe toată

durata ciclului său de viaţă, el va putea fi totuşi predat în termenele stabilite, graţie utilizării de mijloace tehnice şi umane suplimentare. Am avea, în această ipoteză, atinse obiectivele de calitate şi de termene, dar nu şi obiectivul costuri, ceea ce se va regăsi într-o depăşire bugetară datorată supra-costului provocat de finanţarea mijloacelor suplimentare non-bugetare.

Obiectivele de termen vizează încadrarea temporală a activităţilor proiectului în funcţie de bugetul disponibil. În consecinţă, lipsa unor obiective clar definite, operaţionale, cuantificabile şi controlabile poate conduce la

direcţionarea greşită a proiectului sau chiar la eşecul acestuia. Aceste obiective alcătuiesc triunghiul de aur al proiectului şi se integrează în conceptul „calităţii totale” deoarece reuneşte:

– calitatea tehnică şi tehnologică (performanţa); – calitatea financiară (gestionarea eficienta a costurilor); – calitatea temporală (încadrarea în termenele stabilite).

6 Burlea Schiopoiu, A., Op.cit.,. 2009, pp.11-12

10

Se poate considera că reuşita unui proiect este condiţionată de modul de gestiune a celor trei parametrii şi de cum sunt cuantificaţi şi transformaţi în obiective, la toate nivelurile de responsabilitate ale proiectului.

Definirea obiectivelor unui proiect trebuie să se înscrie în logica „SMART” care impune ca obiectivele să fie:

▪ Specifice – definind foarte clar ceea ce se urmăreşte să se realizeze;

▪ Măsurabile – rezultatele obţinute trebuie să fie uşor de cuantificat şi de măsurat;

▪ Acceptate – atât de membrii echipei, cât şi de beneficiarii proiectului;

▪ Realiste – pentru a putea fi realizate cu mijloacele prevăzute;

▪ Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist luând în considerare resursele financiare şi umane disponibile. Un proiect poate fi considerat că a fost realizat cu succes în cazul în care, la final, toate cele trei criterii, calitate-costuri-

termene, sunt conforme obiectivelor contractului, stabilite iniţial. Pot exista însă două cazuri extreme. În primul caz, se realizează toate obiectivele legate de calitate-costuri-termene. În cel de-al doilea caz, nici unul din obiectivele fixate iniţial, cu referire la calitate-costuri-termene nu este atins, putându-se avea în vedere, între cele două cazuri, o multitudine de situaţii posibile.

c). Restricţiile şi limitele proiectului trebuie să fie cunoscute încă din momentul elaborării proiectului deoarece resursele alocate unui proiect sunt limitate. Încă din faza de definire a obiectivelor există o serie de restricţii şi limitări legale, financiare, de timp şi de personal.

d). Particularităţile proiectului care trebuie respectate sunt dictate de noutatea sarcinilor de lucru, a metodelor de lucru aplicate, de complexitatea proiectului şi de caracterul de unicitate al activităţilor desfăşurate. Particularităţile proiectului conduc la existenta unui anumit grad de risc. Adesea, pentru a reduce complexitatea, proiectele sunt divizate în componente mai uşor de coordonat numite subproiecte, care la rândul lor pot fi contractate de unităţi separate. Este importantă însă corelarea subproiectelor în vederea respectării obiectivelor proiectului.

e). Structură organizatorică adecvată pentru realizarea cu succes a proiectului - Echipa proiectului, care are roluri precise, încă din faza de elaborare, funcţionează pe baza unor relaţii cu atribuţii diferite de cele funcţionale din cadrul organizaţiei de care aparţin. De aceea, structura organizatorică a proiectului şi poziţia acesteia în cadrul organizării structurale a organizaţiei se stabilesc în funcţie de importanţa proiectului şi de conceptul de management al proiectelor.

În concluzie, principalele cerinţe ale realizării unui proiect sunt următoarele:

▪ obiectivele trebuie să fie clare, concise şi compatibile;

▪ orientare spre schimbare;

▪ multi-disciplinaritate în ceea ce priveşte conţinutul;

▪ caracter inovativ (să caute idei noi şi să rezolve într-un mod inedit problemele nou apărute);

▪ orientare spre control (verificarea finalităţii acestuia);

▪ orientare spre performanţă;

▪ flexibilitate în implementare (care să se adapteze uşor şi repede la schimbări şi la influenţele din mediul extern).

1.3. Tipuri de proiecte de sănătate

Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care acesta le poate îmbrăca. O taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele criterii7:

1. Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia:

▪ proiect lucrare;

▪ proiect organizaţional;

▪ proiect produs. Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda şi destinat unui anumit

client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează: proiectele de arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din domeniul artistic.

Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de livrare strict, acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte. Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.

Pentru a înţelege proiectele de tip „produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte componentă, un subansamblu al proiectului şi nu ca un element finit al unui proces bine determinat. În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip de proiect care presupune o anumită frecvenţă ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi. Exemple de proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat realizării unui produs.

2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare şi de rezultatele aşteptate:

▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau perfecţionarea unui produs, serviciu sau tehnologie);

7 Burlea Schiopoiu, A., Op.cit., 2009, p.20

11

▪ proiecte de organizare (proiecte care se referă la modul de organizarea al unei activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea unui nou sistem informatic în organizaţie);

▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare necesare realizării unei activităţi de cercetare sau de producţie;

▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a unui produs sau pentru prestarea unui serviciu);

▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte destinate popularizării rezultatelor obţinute);

▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor locale sau întregii populaţii); 3. Aria de aplicabilitate a proiectului:

▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional;

▪ proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe);

▪ proiecte care se derulează la nivel regional;

▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional; 4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului:

▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice);

▪ proiecte artistice;

▪ proiecte agro-turistice;

▪ proiecte industriale;

▪ proiecte ecologice;

▪ proiecte de training pentru personalul angajat;

▪ proiecte destinate educaţiei; 5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional:

▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor activităţi economice de producţie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate: doar de Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din surse naţionale;

▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituţii financiare.

După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte: 1. Proiecte financiare ale organizaţiilor:

▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor;

▪ proiecte de listarea la bursă;

▪ proiecte de asigurări; 2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări:

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil;

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotică;

▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou card, o nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);

▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor;

▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale, europene şi internaţionale;

▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane; 3. Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă naţională

şi întărirea ordinii publice:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor curente;


▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi schimbul de experienţă;

12

▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi acreditarea naţională şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);

▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 în instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;

▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;

4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor curente;


▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;

▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii de şanse. O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după anvergură (talie) în

proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega).8 Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări

foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici: – echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe; – resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă; – companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite

de-a lungul ciclului de viaţă; – formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate interschimbabil. Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de a serie de parametri, după cum

urmează: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice; distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de muncă; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte a reprezintă variatele modalităţi

organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structură mixtă. Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri organizatorice paralele cu

structura organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică paralelă are o durată de viaţa limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin atribuirea întregii

responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele societăţii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor societăţii.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în

8 McCollum, J., Băcanu,, C.S., Managementul proiectelor –abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pp. 251-253

13

nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este

asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie-conducere. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăţii, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cat şi din afara ei. Specialiştii din structura organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi pentru latura de rutină a activităţi şi mai puţin pentru latura inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.

c. Management prin proiecte cu structură mixtă Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a colectivului de proiect, precum şi într-

o reţea organizatorică specifică. Reprezintă o îmbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât

avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu a frecvenţă ridicată.

Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele: colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii; conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi operaţionale cărora le

sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea proiectului; definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea

amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu prudenţă şi formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţei şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii echipei de proiet, stabilirea mărimii şi competenţei statului major ele.;

desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziun ilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea realizării lui;

implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect;

stabilirea modalităţiior de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale.

1.4. Elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi gestionarea proiectelor Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe

două direcţii:

▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de realizare a lor;

▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului.

14

Principalele categorii de stakeholderi sunt9:

▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa ş i managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.

▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală, asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.

Sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care furnizează resursele necesare proiectului şi care are rolul de promotor al proiectului.

Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) să fie aceeaşi persoană cu sponsorul – este persoana sau organizaţia care lansează o provocare ce se poate materializa într-un proiect.

Clientul proiectului este persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii profesionale.

Coordonatorul proiectului este persoana sau organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea şi implementarea proiectului.

Angajaţii organizaţiei – formează grupul stakeholderilor „interni”, aceştia pot avea o influenţă directă sau indirectă, pozitivă sau negativă, asupra derulării proiectului şi asupra realizării obiectivelor sale.

Managerul proiectului este persoana care se bucură de putere decizională în cadrul proiectului şi care, prin cunoştinţele şi abilităţile sale, influenţează direct rezultatele proiectului.

Echipa de proiect – ansamblul de persoane implicate în elaborarea şi derularea proiectului, coordonate de către un manager de proiect şi care, alături de managerul de proiect, poartă responsabilitatea succesului sau eşecului acestuia.

Alţi stakeholderi implicaţi în elaborarea şi gestionarea proiectelor sunt: – furnizorii; – administraţia locală; – administraţia financiară; – concurenţa; – banca; – familia; – alte organizaţii cu interese colaterale proiectului (de protecţie a mediului, de apărare a drepturilor unor minorităţi); – comunitatea locală; – organizaţiile profesionale. În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele: – identificarea stakeholderilor; – strângerea informaţiilor despre stakeholderi; – identificarea intereselor majore ale stakeholderilor; – identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor; – determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor; – prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi; – implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor. Rolul proiectelor în cadrul organizaţiei se manifestă în două zone distincte: a). Zona operaţională – prin concentrarea asupra trinomului termene – cost - specificaţii şi îmbunătăţirea rezultatelor în

această zonă, creşterea eficienţei utilizării resurselor umane, creşterea nivelului de motivare, creşterea nivelului de pregătire, reconfigurarea dinamică a sistemului managerial;

b). Zona strategică – proiectele sunt o modalitate de generare a avantajului competitiv şi de implementare a opţiunilor strategice ale organizaţiei.

Proiectul este important pentru o organizaţie deoarece:

▪ iniţiază schimbarea;

▪ asigură dezvoltarea;

▪ permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectând bugetul, cu resursele umane şi tehnologice disponibile;

▪ menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe) şi externă a organizaţiei;

▪ creează avantaje competitive;

▪ eficientizează activitatea organizaţiei.

9 Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008, p. 27

15

Rolul proiectului este atât strategic, întrucât în funcţie de necesităţi sau condiţii, proiectul poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic, cât şi tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi de soluţionare a unor probleme.

1.5. Fazele unui proiect. Aspecte generale

Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate proiectele au anumite caracteristici in comun. Toate au un inceput si un sfarsit bine definite. Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe livrabile. In proiecte lucreaza resurse umane – fie full time, fie part time, fie ambele. Pe lângă acestea, se mai pot enumera si alte caracteristici.

Organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese denumite generic “managementul proiectelor”. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc. Pentru aceasta este necesara definirea activitatilor care produc livrabile specifice. Aceste activitati sunt denumite generic ciclul de viata al proiectului.. În evoluţia sa, ciclul proiectului a abordat mai multe variante de formulare a etapelor.

Pornind de la teza conform căreia ciclul de viaţă al proiectului se regăseşte sub diferite forme specifice, în care fiecare dintre etape se materializează prin mai multe faze şi acţiuni, o posibilă formulare este următoarea:

Etapa 1 – Identificare, analiză, formulare: a) stabilirea obiectivelor generale; b) analiza situaţiei existente; c) identificarea necesităţilor; d) analiza necesităţilor; e) stabilirea priorităţilor acestor necesităţi; f) decizia asupra oportunităţii proiectului; g) definirea ideii proiectului; h) consultarea cu potenţiali beneficiari şi/sau factori interesaţi.

Etapa 2 – Pregătire, estimare, asumare: a) specificarea obiectivelor şi rezultatelor; b) identificarea resurselor necesare proiectului; c) identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului; d) distribuţia proiectului pe activităţi; e) conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

Etapa 3 – Implementare, monitorizare, raportare: a) mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv; b) marketingul proiectului - comunicarea continuă cu comitetul decizional şi potenţiali beneficiari (membrii

echipei proiectului) privind: - aşteptările acestora legate de proiect şi de evoluţia acestora în timpul implementării proiectului; - furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfăşurării acestuia; - adaptarea conceperii şi implementării proiectului în funcţie de aşteptările potenţialilor beneficiari;

c) monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui management corespunzător);

d) identificarea problemelor; e) identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere înlocuirea

persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului); f) modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

Etapa 4 – Finalizarea proiectului, evaluare finală: a) evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face de obicei de către o

structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea contractantă); b) identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate; c) identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcţie de

suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat); d) identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

Nu există un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul de viata al unui proiect, insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat pe urmatoarele patru faze:

1. Iniţierea În faza de iniţiere se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat al unor nevoi. Pe baza unei analize iniţiale se decide

acceptarea sau nu a proiectului. Această fază cuprinde:

16

- identificarea problemei : tehnici de investigare (chestionare, focus grup, analiza SWOT, etc); - documentare cu privire la problema in cauză (diagrama cauza-efect, ISHIKAWA- diagrama in “os de peste”) ; - stabilira scopului si a obiectivelor proiectului, prin care urmeaza sa fie abordata problema; - estimarea impactului (justificare) pe care l-ar putea avea proiectul asupra diverselor grupuri sau persoane; - obtinerea deciziei din partea conducerii institutiei /organizatiei cu privire la derularea unui proiect, care sa aiba

scopul si obiectivele respective. 2. Planificarea presupune elaborarea planului detaliat al proiectului. Obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de acţiune

necesar pentru a realiza obiectivele propuse. Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de management de proiect:

- Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter) ; - Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata ; - Roluri si responsabilitati ; - Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele temporale ; - Procedurile de Management de Proiect ; - Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si al Programului, Planul de Management al Calitatii, Planul

de Management al Personalului, Planul Comunicarii, Planul de Management al Riscurilor ; - Aprobarile Proiectului; - Alte documente de management de proiect.

Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte documente. Poate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de documente electronice.

Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de retea. 0 programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocată.

Retelele proiectului sunt compuse din evenimente (events) si activitati ( activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unuigrup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului- zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.

Initierea si planificarea realizeaza, de fapt, definerea proiectului, adică acoperă perioada dintre dezvoltarea unei idei de proiect si formularea acesteia intr- un concept – propunere de proiect, care cuprinde următoarele elemente :

- Titlul proiectului; - Scopurile si obiectivele proiectului; - Descrierea activitatilor proiectului; - Descrierea rezultatelor asteptate; - Planul de implementare al proiectului ; - Inceperea operatiunilor; - Alocarea resurselor ; - Personalul proiectului ; - Bugetul detaliat al proiectului (costuri fixate, echipament necesar) ; - Alte mijloace tehnice (ex. vehicule) ; - Diviziunea surselor financiare (contributie proprie si alte resurse)

3. Implementarea cuprinde : - supervizarea derularii activitatilor; - realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect (Documentatia de achizitii, selectarea si desemnarea

furnizorilor, negocierea contractelor, intocmirea si ver if icarea contractelor); - urmarirea executiei bugetare a proiectului; - asistarea si sprijinirea membrilor echipei de proiect; - motivarea membrilor echipei de proiect; - raportarea; - monitorizarea (colectare, inregistrare, raportare de informatii legate de progresul proiectului); - controlul proiectelor (activitate de reducere a diferentei dintre plan si realitate; - evaluarea periodica a proiectului.

4. Încheierea cuprinde: - evaluarea finala; - realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori; - inchiderea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect ; - aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca acest lucru.

17

Cursul 2 Managementul serviciilor medicale

2.1. Managementul proiectelor de sănătate

Proiectul de sănătate reprezintă o serie de activităţi al căror scop este de a realiza un obiectiv specific într-o perioadă

de timp şi având un buget bine definit. Un proiect de sănătate are unele caracteristici precum:

- durată limitată în timp – orice proiect are un început şi un sfârşit bine definit. - programare – un proiect are o varietate de activitaţi , de evenimente şi sarcini şi se bazează pe un program de

execuţie. - are o varietate de resurse fiind bazat pe un buget şi presupune un efort uman. - prezintă autonomie; un proiect este o întreprindere unică, el diferă de altul, are un grad mai mic sau mai mare de

autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei. - orice proiect are anumite rezultate, are obiective specifice ce trebuie atinse; proiectele crează active, sisteme,

scheme de organizare, instituţii ce continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii şi după terminarea sa. Proiectele de sănătate sunt de mai multe tipuri:

- proiecte de infrastructură pentru sănătate; aceste proiecte vizează modernizarea sistemului de sănătate, construcţia şi renovarea de clădiri pentru asistenţă medicală, utilarea cu echipamente şi tehnologie medicală modernă, etc.

- proiecte de invevtiţiimenite să îmbunătăţească sterea de sănătate şi siguranţa locului de muncă, formarea şi educarea personalului sanitar, ameliorarea capacităţii instituţionale, a accesului la piaţa locurilor de muncă şi a incluziunii sociale în sectorul sănătaţii şi a îngrijirilor pe termen lung.

- proiectele pot fi complexe (integrate sau independente) sau simple. - în funcţie de durata finanţării proiectele pot fi pe termen lung( peste 2 ani), pe termen mediu(1 – 2 ani ) şi pe

termen scurt( sub un an). - poriectele de sănătate pot avea finanţare publică,privată sau mixta. - proiecte ce vizează imbătrânirea in condiţii bune de sănătate. - proiecte de inovare în domeniul sănătătii, a tehnologiei informaţiei, etc.

În domeniul serviciilor medicale, procesele şi relaţiile de management au trăsături specifice, distincte, fiind complet diferite de procesele şi relaţiile economice. Elementul caracteristic al managementului serviciilor medicale îl reprezintă atitudinea complexă şi uneori contradictorie a personalului din sistemul medical în raport cu obiectivele specifice şi în corelaţie cu sistemul economic existent.

Managementul serviciilor medicale reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, deosebit de importantă dar puţin abordată în literatura de specialitate. Acest tip de management are un caracter multidisciplinar, explicabil prin integrarea metodelor psihologice, sociologice, juridice, statistice şi ale altora similare.

Se poate aprecia că managementul serviciilor medicale reprezintă totalitatea proceselor specifice de muncă prin care se realizează îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei, asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor sanitare şi aplicarea celor mai moderne metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunii care determină existenţa unei unităţi sanitare.

Atributele conducerii la nivelul serviciilor medicale sunt similare celor prevăzute de funcţiunile managerilor care asigură eficienţa conducerii în teoria lui Fayol şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Prin conţinutul şi complexitatea proceselor specifice managementului serviciilor medicale, acestea au un impact semnificativ asupra competitivităţii şi adresabilităţii populaţiei la serviciile medicale.

Managementul serviciilor medicale presupune analiza unui ansamblu de procese prin care metodele şi tehnicile specifice ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica sanitară. Sunt supuse studiului toate elementele actului medical şi paramedical pe durata desfăşurării activităţilor sanitare, procesele prin care se ating obiectivele unităţilor sanitare prin intermediul subsistemelor încorporate, al resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare realizării eficiente a actului medical precum şi acţiunilor personalului care coordonează desfăşurarea corespunzătoare a serviciilor medicale, utilizând un complex de proceduri şi modele pentru realizarea scopurilor în condiţii optime.

Analiza proceselor de management sanitar trebuie completată cu elementele complexe specifice relaţiilor manageriale, respectiv studierea raporturilor stabilite între componenţii sistemului medical şi componenţii celorlalte sisteme de contact. Această analiză se efectuează printr-o triplă dimensiune: tehnică, socială şi umană.

În ultimii 30 de ani, lucrările consacrate economiei sanitare şi ale impactului progresului tehnic asupra activităţilor medicale au devenit tot mai numeroase în ţările dezvoltate. Această tendinţă care se manifestă în lumea modernă se explică pr in incertitudinea crescândă pe care o declanşează, asupra autorităţilor publice, acest sector cu nevoi tot mai mari şi la un ritm de

18

creştere superior celui al produsului intern brut. În aceste condiţii, nu este surprinzător faptul că alături de medici, farmacişti, chimişti şi pshihologi, economiştii trebuie să-şi aducă o contribuţie importantă în soluţionarea problemelor din acest domeniu.

Unii economişti americani, observând libertatea relativă de fixare a preţurilor activităţilor sanitare din ţara lor, predominanţa asigurărilor sociale private şi raţionamentele în termeni de piaţă, au acordat în lucrările de specialitate o anumită prioritate aspectelor legate de risc şi incertitudine.

Alţi economişti, în special cei europeni, pornind de la existenţa unor tarife reglementate ale activităţii sanitare şi aria extinsă a asigurărilor sociale publice, consideră economia sanitară ca domeniu al economiei generale. Cei din prima categorie acordă o atenţie scăzută faptului că, şi în ţările în care intervenţia statului este redusă, ocrotirea sănătăţii este un obiectiv al politicii guvernamentale. Ceilalţi, restrângând studiile la gestiunea spitalelor publice şi la problemele financiare, nu iau totdeauna în considerare nevoile de asistenţă medicală ambulatorie şi existenţa sectorului sanitar privat.

Toţi economiştii întâmpină o dificultate comună şi anume cuantificarea produsului sănătăţii, evaluarea factorilor cantitativi şi calitativi ai eficienţei activităţii sanitare. Departe de a fi o problemă simplă, ca în majoritatea activităţilor economice, aceste evaluări conduc la mari controverse.

Dacă se pune problema rigorii conceptuale la nivelul microeconomic cu referire la prestaţiile medicale efectuate, zilele de spitalizare, consumurile de medicamente şi materiale sanitare, atunci pentru stabilirea eficienţei acţiunii respective trebuie să se studieze efectele acesteia asupra stării de sănătate. Din păcate, aşa cum arăta I. Illich (1975), efectele respective nu sunt întotdeauna corelate cu consumul de acte medicale.

Aşadar, studiile de economie sanitară şi problematica evaluării factorilor calitativi ai eficienţei activităţii medicale implică formarea de specialişti în acest domeniu. Obligaţia preliminară şi esenţială a economistului din sfera ocrotirii sănătăţii este de a converti domeniul la disciplina sa. După aceea, se poate proceda la stabilirea obiectivelor, a particularităţilor economice şi formularea procedurilor favorabile.

Creşterea costurilor din sfera serviciilor medicale, concomitent cu imensele progrese tehnice înregistrate în domeniul ocrotirii sănătăţii, impun stabilirea de politici economice, de previziuni şi limite pentru finanţarea acestui tip special de activităţi sociale. În acest context, devine oportună studierea problemei nevoilor mari de servicii medicale în raport cu resursele limitate, analiza cererii şi a ofertei din sistemul sanitar, stabilirea modalităţilor de tarifare şi finanţare, cu respectarea criteriilor de eficienţă.

Aceste analize sunt mai puţin accesibile personalului medical care nu este familiarizat cu noţiunile economice de specialitate, dar fac obiectul de cercetare al profesioniştilor din domeniul ştiinţelor economice. Din păcate, în ţara noastră nu s-au efectuat astfel de studii economice, literatura de profil limitându-se la cursurile de medicină socială sau statistica medicală. Desigur că sunt numeroşi cei care au impresia perceperii acestor fenomene şi a consecinţelor lor, fără a înţelege în mod real mecanismele de funcţionare ale sistemului sanitar.

Ţinând seama de aceste dificultăţi şi pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai mari de servicii medicale în condiţii bugetare limitate, este necesar să se prezinte în termeni economici modalităţile de funcţionare ale sistemului, împreună cu metodele şi tehnicile specifice de lucru.

Obiectivul principal al studiului managementului serviciilor medicale este obţinerea unei competenţe ştiinţifice, care să contribuie la evoluţia favorabilă a sistemului sanitar.

2.2. Programarea serviciilor medicale

Întreaga populaţie aspiră la sănătate şi fiecare ţară dispune de un anumit mod de organizare a serviciilor medicale, care să răspundă la aspiraţia respectivă. Modul specific de organizare trebuie să asigure coordonarea activităţii personalului medical de specialitate cu aceea a personalului economic ce finanţează sfera îngrijirilor de sănătate. Aceste relaţii complexe, care alcătuiesc sistemul medical, demonstrează o anumită conciliere între solidaritate şi libertate, bazate pe aspiraţii istorice, politice şi morale. Desigur că orice tip de organizare sanitară este perfectibil, dar discuţiile preliminare trebuie să pornească de la prezentarea descriptivă a cadrului primar al sistemului şi anume:

a. Oferta de îngrijiri medicale alcătuită din următoarele elemente: - personal medical (medici generalişti, medici specialişti, farmacişti); - unităţi sanitare (publice şi private); - unităţi medico-sociale.

b. Sursele de finanţare, care pot fi: - bugetul de stat, bugetul local, casele de asigurări de sănătate; - asociaţii mutuale, asigurări private, agenţi publici; - asociaţii (colegii) de medici, sindicate; - subvenţii şi donaţii.

c. Cererea se îngrijiri medicale, conţinând: - populaţia, angajatori şi angajaţi; - liber profesionişti, vârstnici, populaţie pauperă, copii şi tineri, persoane aflate în îngrijirea altor membri ai

familiei.

19

d. Relaţiile dintre cerere-ofertă-surse de finanţare, bazate pe: - fluxuri monetare (cotizaţii, contribuţii, prime, impozite, rambursări, subvenţii, onorarii, salarii, plăţi directe,

capitaţie, tichete moderatoare etc.); - fluxuri de personal (liberă alegere sau schimbări impuse); - fluxuri informaţionale (nivele de activitate, publicitate, evaluări pe specialităţi medicale şi tarife pe afecţiuni etc.).

Funcţionarea sistemului medical se realizează prin îmbinarea acestor elemente, cu respectarea anumitor condiţii impuse de societatea respectivă cum sunt: satisfacţia în raport cu nevoile, accesibilitatea crescută la îngrijirile medicale, respectarea echilibrelor financiare şi a bugetelor acordate, a normelor etice etc.

Stabilirea unui anumit tip de sistem medical reprezintă opţiunea societăţii la un moment dat, impunându-se organizarea sa prin programe bine definite de către autoritatea publică, cu încadrarea în limitele dezvoltării economice a naţiunii şi prin prevederea evoluţiilor viitoare.

Condiţia de eficienţă în domeniul programării sistemului de sănătate se realizează prin utilizarea maximă a resurselor disponibile, pentru a onora astfel nevoile tot mai numeroase de servicii medicale.

Reforma sanitară şi progresele specifice de realizare sunt probleme economice complexe, de organizare şi aplicare în profil teritorial şi naţional. Personalul medical se implică într-o măsură relativ scăzută în elaborarea acestor programe datorită pregătirii sale în domeniul vast al ocrotirii sănătăţii, însă acesta este indispensabil pentru aplicarea cu succes a reformei prin participarea directă la acest complex de acţiuni.

Rolul economiştilor din sistemul medical este important prin responsabilităţile ce derivă din aplicarea programelor de sănătate şi a reformei medicale, în condiţii de eficienţă ridicată. Raţionamentele economice trebuie să conducă la stabilirea politicii de sănătate pe termen mediu şi lung, luându-se decizii strategice privind zonele geografice unde se vor construi unităţi medicale, tipul şi dimensiunea optimă a acestora, condiţiile economice şi sociale de realizare, raportul dintre asistenţa med icală publică şi cea privată, evoluţia anumitor maladii cu impact deosebit asupra populaţiei (cancer, SIDA, diabet ş.a.) şi a princ ipalelor cauze care conduc la utilizarea serviciilor medicale.

În acest context, gândirea economică trebuie să dea răspunsuri privind şansele de obţinere a eficienţei în domeniul serviciilor de sănătate. Experienţa acumulată şi studiile efectuate în ţările dezvoltate demonstrează că realizarea eficienţei economice în această sferă socială este posibilă prin analiza cererii şi a ofertei de servicii medicale, urmată de tarifarea corespunzătoare şi finanţarea raţională a acestor activităţi. Instrumentele economice de realizare a analizelor de specialitate sunt date de modelele teoretice (Grossman pentru investiţiile de capital şi Phelps-Newhouse pentru consumul de servicii medicale), precum şi prin verificările empirice ale factorilor de influenţă (venituri, protecţie socială, factorul timp, factorii demografici şi culturali). Desigur că analizele economice nu sunt suficiente fără studierea de detaliu a costurilor efective, a evoluţiei acestora şi controlul resurselor financiare alocate. Analizele şi studiile economice de specialitate conduc la stabilirea principiilor de tarifare a serviciilor medicale, sursele de finanţare şi luarea deciziilor argumentate ştiiţific în cadrul sistemului de ocrotire a sănătăţii.

În România nu s-au efectuat decât analize restrânse datorită restricţiilor financiare şi a instabilităţii economice. De asemenea, au lipsit preocupările în domeniul traducerii unor lucrări reprezentative de economie sanitară, iar numărul economiştilor angajaţi în unităţile sanitare este foarte scăzut. De aceea, se impune reformarea sistemului de sănătate prin programe practice de alocare eficientă a resurselor financiare limitate, utilizarea raţională a bazei tehnice existente, realizarea de obiective concrete şi realiste bazate pe priorităţile din fiecare etapă a acestui sistem. Este adevărat că nu vor putea fi satisfăcute toate nevoile din domeniul ocrotirii sănătăţii datorită caracterului limitat al resurselor, însă apare şi se dezvoltă sănătatea de tip comunitar care favorizează tratarea bolilor frecvente în defavoarea celor rare.

Organizarea corespunzătoare a sistemului medical conduce la îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei, aplicându-se etapele specifice problemelor economice şi anume:

- identificarea problemelor de sănătate (tuberculoza, diabetul, cancerul, SIDA etc.); - clasarea nevoilor prioritare după criteriile de evaluare adoptate (vârstă, sex etc.); - aplicarea programului de sănătate care răspunde nevoilor prioritare (surse de informare diverse); - evaluarea eficacităţii măsurilor adoptate.

Ameliorarea stării de sănătate din ţara noastră este deosebit de importantă, mai ales în perioada actuală de criză când se înregistrează indicatori de morbiditate şi mortalitate ridicaţi, iar speranţa de viaţă scade. Cauzele sunt cunoscute şi se referă la nivelul de trai, alimentaţia populaţiei, asigurarea condiţiilor sociale şi de locuinţă, poluarea mediului şi altele similare.

Aplicarea principiilor economice şi a analizelor de eficienţă sunt deosebit de importante, fapt relevat de Banca Mondială şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii care fac apel la utilizarea acestora în determinarea programelor prioritare de sănătate. Astfel, prin „Raportul” pe anul 1993 al acestor organisme internaţionale intitulat „Investir dans la santé”, dezbaterile problemelor de sănătate au condus la stabilirea priorităţilor medicale prin criterii de eficienţă referitoare la populaţia vulnerabilă (copiii, gravidele, vârstnicii), categoriile de unităţi sanitare (spitale, cabinete medicale), tipul acţiunilor medicale (preventive sau de tratament) etc.

Din aceste considerente, factorii de decizie trebuie să cunoască aspectele economice ale funcţionării sistemului medical, raportul efort-efect şi implicit câştigurile aferente. Astfel, se pot lua decizii raţionale privind alegerea unui anumit program din mai multe proiecte posibile, în mod obiectiv şi ştiinţific.

20

2.3. Particularităţile managementului serviciilor medicale

Specialiştii în problemele de economie sanitară afirmă că sănătatea este un segment în care se produc bunuri şi servicii medicale, unde domină incertitudinea şi în care se întâlnesc frecvent drepturi exclusive de decizie medicală, în sistem monopolist.

Acest tip de economie cunoaşte forme multiple de manifestare şi este determinat de existenţa şi influenţa factorilor de mediu, a efectelor externe domeniului în cauză. Se ştie că efectele externe se manifestă arunci cnd decizia unui individ, a unui grup sau a unei firme, impune celorlalţi participanţi sociali un anumit cost (efect negativ) sau un anumit avantaj (efect pozitiv), fără ca părţile implicate să solicite în mod direct o compensare. De asemenea, când o persoană se gândeşte la ceea ce este produs special - sub incidenţa unui efect extern pozitiv - aceasta poate să considere că respectivul produs are un preţ ridicat şi să renunţe la achiziţia lui. Atitudinea sa ar trebui să fie diferenţiată, în raport cu interesele celorlalţi indivizi. In aceste condiţii, statul trebuie să intervină pentru ca acest tip de produs să se realizeze în cantităţi suficiente.

Este evident că - în raport cu numeroase alte activităţi - sănătatea merită să fie încurajată. Toată lumea cunoaşte efectul vaccinului. Vaccinul aduce beneficii celor cărora li se aplică, dar în mod egal şi restului populaţiei. Dacă guvernanţii identifică unele reţineri ale cetăţenilor faţă de această practică medicală, atunci ei au dreptul şi obligaţia de a o impune.

Investiţia în sănătate trebuie să se refere la această categorie de probleme. În condiţiile în care beneficiarii de servicii medicale plătesc numai în funcţie de solicitările efective, instituţiile de specialitate nu percep taxe dect pentru actele prestate, fără garanţii de acces permanent la aceste servicii pentru toate categoriile sociale. La un moment dat, datorită lipsei resurselor financiare suficiente, instituţiile medicale în cauză îşi pot reduce volumul de activitate. De aceea realizarea optimului economic în activitatea sanitară implică att acţiunea fermă a autorităţilor publice, ct şi percepţia dreptului de folosinţă a serviciilor medicale ca alternativă sau soluţie posibilă în situaţii delicate.

Aşadar, trebuie să fie luate în considerare particularităţile sistemelor sanitare, cu consecinţe asupra efectelor externe pozitive. În această sferă socială există permanente preocupări privind fondurile necesare şi gradul de implicare al statului. Mai mult dect att, există persoane şi organizaţii care solicită explicaţii în legătură cu aceste aspecte pentru a se implica în soluţionarea problemelor deosebite.

Prin natura serviciilor prestate şi prin modalităţile de obţinere a produsului specific, sănătatea are un aspect particular incontestabil. Aceasta nu are totuşi un caracter unic, datorită influienţelor efectelor externe şi întruct poate oferi bunuri sociale generale, cu implicaţii asupra stabilirii tarifelor la serviciile acordate.

Aşadar, analiza economică trebuie să se bazeze pe două caracteristici ale produsului medical. O primă caracteristică este concurenţa între consumatorii de servicii sanitare: consumul produsului medical de către un grup reduce cantitatea disponibilă pentru alt grup. A doua caracteristică constă în posibilitatea de excludere a unor consumatori potenţiali, de a-i împiedica să beneficieze de avantajele produsului medical pe aceia care nu plătesc şi care nu au dreptul la serviciile sanitare. Aceste două caracteristici permit funcţionarea unei pieţe a serviciilor respective şi stabilirea unor contracte de furnizare a asistenţei medicale.

Solicitanţii de servicii medicale trebuie să îşi exprime preferinţele lor şi contribuţiile pe care trebuie să le plătească, în condiţii de concurenţă. În acest context, pot să apară diferite conjucturi. Este preferabil ca nevoile ridicate de consum ale unor categorii sociale să afecteze alte categorii sociale, fără ca acestea din urmă să fie excluse de la produsul medical. Incitaţia la negociere dispare, întruct beneficiarii ştiu că nu vor fi refuzaţi la accesul către serviciile medicale, chiar în absenţa integrală a contribuţiilor la asigurările de sănătate. Spitalul aglomerat este o ilustrare clasică a acestor situaţii.

Utilizarea metodei tarifelor diferenţiate pe perioade de timp ale utilizării serviciilor medicale, în aceste cazuri, determină o bună utilizare a echipamentelor şi aparaturii de dotare, dar punerea în aplicare a metodei este dificilă şi costisitoare, necesitnd un cadru juridic corespunzător.

Este posibil ca solicitările de servicii medicale să nu se afle în concurenţă, însă instituţiile sanitare - ale căror costuri marginale de îngrijiri medicale sunt scăzute - pot refuza primirea bolnavilor sub motivaţia că nu au veniturile necesare. În aceste condiţii, statul trebuie să procedeze la preluarea acestora în grija sa, prin instituţiile medico-sociale de specialitate.

2.4. Managerii din sistemul serviciilor medicale

2.4.1. Conceptul de manager în sistemul serviciilor medicale

Managerii reprezintă persoanele care ocupă funcţii de conducere şi care coordonează activitatea unei organizaţii, luând decizii de conducere cu efecte favorabile asupra acţiunilor personalului de execuţie şi atingerii obiectivelor stabilite.

La nivelul sistemului serviciilor medicale, specificul activităţilor managerilor constă în arta conducerii materializată în reuşita acţiunilor proprii şi ale personalului din subordine.

Competenţele şi responsabilităţile managerilor din sistemul sanitar sunt de mare anvergură în comparaţie cu serviciile personalului de execuţie. Totodată, prin intermediul acestora se asigură exercitarea atribuţiunilor specifice managementului serviciilor medicale şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, control-evaluarea. Manifestarea plenară a acţiunilor

21

specifice managerilor din sistemul sanitar implică evidenţierea cunoştinţelor de specialitate, a calităţilor şi aptitudinilor necesare realizării actului de conducere.

Managerii trebuie să posede calităţi native specifice (capacitatea de concentrare, puterea de reţinere, spiritul de observaţie), precum şi însuşirea unei pregătiri generale în domeniul economic, social, juridic, psihologic, tehnic şi statistic. Specific managerilor este capacitatea luării unei decizii optime în raport cu condiţiile în care se desfăşoară activitatea, utilizând cunoştinţe economico-sociale, abilitatea coordonării muncii personalului de execuţie în contextul necesităţii asigurării eficienţei în realizarea obiectivelor propuse.

Capacitatea managerială (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de însuşiri: cunoştinţe profesionale, aptitudini, calităţi, talent, pregătire generală şi economico-financiară. În acest context, managerul are posibilitatea exprimării potenţialului activ şi manifest, contribuind la funcţionalitatea unităţii sanitare.

O menţiune specială se impune a fi făcută: capacitatea managerială trebuie să se exprime în contextul constrângerilor financiare, legislative şi de altă natură existente în practica curentă.

La nivelul sistemului sanitar românesc, managerii sunt - în majoritate – medici, fapt ce conduce la unele dezbateri cu privire la oportunitatea menţinerii acestui model. În ţările dezvoltate, cu economie de piaţă avansată, acest atribut al conducerii unităţilor sanitare revine economiştilor, mult mai familiarizaţi cu activităţile manageriale prin pregătirea profesională specifică. În ţara noastră, pe fondul unei crize acute de economişti la nivelul furnizorilor de servicii medicale precum şi din considerente de ordin conservatorist, posturile de manageri continuă să fie ocupate de medici, cu efectele pe care le regăsim în prezent. Rezultatul este acela că au fost „scăpate” aspectele de ordin socio-psihologic, unităţile sanitare pierzând medici buni pentru posturi de manageri mediocri.

Elementele prezentate anterior conduc la ideea necesităţii asigurării la nivelul furnizorilor de servicii medicale a profesiunii de manager, ceea ce presupune o pregătire temeinică în domeniu, experienţă în muncă şi cursuri de management.

La nivelul sistemului sanitar, practica europeană pledează pentru încredinţarea posturilor de manageri personalului cu pregătire superioară economică, în condiţiile în care mijloacele economice pentru realizarea obiectivelor conduc la stabilirea soluţiilor optime de desfăşurare a activităţii.

2.4.2. Tipuri de manageri în sistemul serviciilor medicale

Sintagma „tip de manager” se referă la ansamblul caracteristicilor esenţiale ale conducătorilor din sistemul serviciilor medicale aflaţi într-o anumită ierarhie funcţională, cu trimitere la pregătirea profesională, calităţile şi aptitudinile necesare abordării proceselor şi relaţiilor manageriale în activitatea curentă, deosebit de alte categorii de manageri situate pe nivele ierarhice diferite.

Tipul de manager este influenţat de caracteristicile unităţii sanitare, de sistemul de organizare şi desfăşurare a activităţilor de îngrijiri medicale, de nivelul competenţelor acordate, potenţialul resurselor umane existente şi în special a acestei categorii profesionale cu înalt conţinut de complexitate (uneori contradictorie!) care sunt medicii.

În sistemul sanitar, se disting două tipuri de manageri şi anume:

managerii participativi, care deţin o pregătire profesională completă din punct de vedere managerial dar şi sub aspectul muncii specifice personalului condus, rezultând o bună colaborare cu salariaţii de pe toate nivelele ierarhice; comunicarea cu executanţii este facilă iar delegarea de autoritate este frecventă;

managerii autoritari, care accentuează importanţa relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând rar delegarea de autoritate sau consultaţiile cu personalul din subordine; amplificarea funcţiunii manageriale de comandă conduce la diminuarea relativă a iniţiativei şi creativităţii personalului, accentul căzând pe realizarea strictă a sarcinilor şi obiectivelor unităţii sanitare.

Se constată, din observaţiile efectuate, predominanţa stilului autoritar în managementul serviciilor medicale. Pe perioade scurte de timp şi pentru situaţii speciale, managerii de tip participativ pot acţiona ca manageri autoritari, cum şi reciproca este valabilă.

2.4.3. Desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul serviciilor medicale

La nivelul unităţilor sanitare, majoritatea managerilor sunt medici care au atribuţiuni şi responsabilităţi de conducători, dar îndeplinesc şi sarcinile specifice actului medical. Această problemă este deosebit de controversată în ţara noastră şi nu se regăseşte în celelalte ţări europene, posturile respective fiind ocupate de economişti cu specialitatea management.

Această situaţie specială existentă în România generează discuţii pe tema utilizării timpului de lucru şi a rezultatelor obţinute în raport cu activitatea managerială prestată. Pentru managerii din sistemul sanitar, gestionarea timpului influenţează rezultatele unităţilor medicale în ansamblul lor şi pe fiecare secţie sau compartiment în parte.

Din păcate, se constată situaţii frecvente de utilizare necorespunzătoare sub aspect managerial a timpului de lucru pe diferitele nivele ierarhice, astfel încât durata zilei de lucru se prelungeşte în unele situaţii, iar ponderea activităţii medicale - în cazul medicilor cu funcţii de conducere - este superioară actului de management. Pe lângă structura nefirească a utilizării

22

timpului de lucru în defavoarea activităţii manageriale propriu-zise, medicii manageri trebuie să-şi completeze pregătirea cu însuşirea elementelor de ordin juridic, financiar-contabil, informatic, statistic etc – adică problematica de competenţa specialiştilor în management.

Anchetele efectuate cu privire la utilizarea zilei de muncă au relevat faptul că durata variază între cinci ore pe zi, structurate în circa trei ore activităţi medicale şi două ore activităţi manageriale la care se adaugă contravizitele (circa două ore activitate medicală, după amiaza) şi respectiv nouă ore pe zi, structurate în circa şase ore activităţi medicale şi trei ore activităţi manageriale.

Cauzele principale care generează această situaţie necorespunzătoare se referă, pe lângă exercitarea atribuţiunilor medicale propriu-zise, la insuficienta organizare a muncii, complexitatea şi dificultatea sarcinilor manageriale datorită restricţiilor financiare şi temporale, precum şi unele presiuni la care sunt supuşi managerii din partea autorităţilor superioare, a subordonaţilor şi a sindicatelor.

Analizând structura timpului de muncă al managerilor din sistemul sanitar sub aspectul categoriilor de activităţi specifice, se constată următoarele:

- ponderea activităţilor medicale este foarte ridicată, atingând 65-70% din timpul de lucru; - timpul afectat muncii de concepţie managerială este foarte scăzut, sub 3%; - timpul alocat documentării este scăzut, cca 5%; - timpul afectat şedinţelor este de aproximativ 5%; - fragmentarea timpului de muncă se manifestă cu mare intensitate, activitatea desfăşurându-se cu intermitenţe pe

intervale diferite, accentuate de frecventele convorbiri telefonice; - timpul afectat evaluării activităţii unităţii sanitare, soluţionării problemelor de admistraţie, corespondenţă, relaţii cu

publicul (audienţe) şi alte elemente specifice deţine o pondere foarte scăzută; - timpul foarte scăzut sau inexistent pentru însuşirea şi aplicarea în activitatea curentă a principiilor, metodelor şi

tehnicilor specifice ştiinţei managementului (analize diagnostic, tabloul de bord, brainstorming etc). Aceste aspecte constatate în desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul sanitar conduc la necesitatea reevaluării

pregătirii profesionale a personalului ce poate ocupa posturi de manageri generali în cadrul unităţilor medicale impunându-se schimbări substanţiale şi în acest domeniu.

2.4.4. Creşterea eficacităţii muncii managerilor Programarea şi restructurarea corespunzătoare a managerilor din sistemul sanitar sunt condiţii esenţiale pentru

creşterea eficacităţii muncii. Numai în felul acesta managerii pot soluţiona contradicţia dintre multitudinea sarcinilor de realizat şi posibilităţile umane limitate.

Pentru soluţionarea acestor probleme deosebite nu există o formulă unică, ci numai reguli desprinse din analiza muncii prestate de către managerii unităţilor sanitare şi anume:

- utilizarea timpului pentru problemele cele mai importante ale unităţii sanitare în derularea activităţii curente, celelalte putând fi atribuite prin delegare de competenţă;

- concentrarea eforturilor asupra aspectelor prioritare pentru realizarea obiectivelor unităţii sanitare; - asigurarea unor perioade compacte de calm în munca individuală, pentru rezolvarea problemelor cheie; - soluţionarea problemelor cele mai dificile dimineaţa, la începerea programului de lucru; - realizarea sarcinilor cotidiene cu caracter formal spre sfârşitul programului; - asigurarea unei selecţii a problemelor ce urmează a fi transmise spre soluţionare specialiştilor; - programarea unei rezerve zilnice de timp pentru rezolvare problemelor neprevăzute sau urgente; - colaborarea prin sistemul managementului participativ cu diferitele categorii de personal de conducere în

rezolvarea problemelor fundamentale ale unităţii sanitare. Aceste reguli pot fi materializate prin întocmirea unui grafic de muncă, pe diferite perioade de timp (lunar, săptămânal şi

zilnic). Acest grafic conţine elementele referitoare la dată, acţiune, durata, personal de controlat, documentaţia necesară, observaţii.

Spre exemplificare, experţii Asociaţiei Americane de Management au structurat ziua de lucru pentru un manager la nivel superior astfel:

- primele 90 minute, perioadă pentru efectuarea fără întrerupere a activităţilor complexe, ce presupune muncă de calitate specifică soluţionării sarcinilor de importanţă şi dificultate majoră, fără a fi deranjat decât în situaţii excepţionale, precizate secretariatului în mod expres;

- perioadă de 30 minute pentru probleme urgente şi vizitatori importanţi, convorbiri telefonice necesare; - perioada pentru rezolvarea problemelor care necesită concentrare şi continuitate, alternate cu probleme

nesemnificative (controale şi verificări scurte, telefoane).

23

În măsura în care această procedură poate fi respectată, chiar în proporţie de 70-75%, atunci efectele sunt asigurate şi se evită ca managerul să „nu vadă pădurea din cauza copacilor”, să-şi dispenseze deciziile iar acţiunile importante să se amestece cu cele insignifiante.

2.4.5. Analiza raporturilor manageri – personal de execuţie

Raporturile manageri – personal de execuţie trebuie analizate prin prisma relaţiilor interpersonale, luând în considerare importanţa deosebită a resurselor umane în managementul serviciilor medicale.

Aceste raporturi subliniază acţiunea grupurilor de muncă în contextul manifestării cu eficacitate a calităţilor managerilor: puterea de comunicare, acceptarea sensului opiniilor subordonaţilor şi a caracterului subiectiv al unor acţiuni, aplicarea măsurilor de stimulare sau sancţionare după caz, recunoaşterea posibilităţii de eroare în muncă, aplicarea sistemului de management participativ sau autoritar în raport şi situaţiile concrete existente la un moment dat etc.

Deosebit de important dar greu de realizat este realizarea sarcinilor de serviciu în condiţii de echipă, prin aplicarea principiului compatibilităţii psihologice a managerilor şi personalului de execuţie precum şi prin acţiuni unitare în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Munca în comun este necesară dar nu este şi suficientă, impunându-se relaţii de colaborare, cooperare şi chiar de afectivitate. În acest context, selecţia personalului este o problemă-cheie iar efectele recrutării pe principii subiective, aleatorii (citeşte impuse) sunt deosebit de negative - în special în cazul ocupării unor posturi de conducere.

Raporturile dintre manageri şi personalul de execuţie trebuie să se bazeze pe un tratament corect, echidistant. Managerul trebuie să înţeleagă şi să accepte ideea unui tratament al subordonaţilor similar celui în care este tratat de superiorii săi, respectând personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane. Oamenii trebuie luaţi aşa cum sunt ei, cu calităţile şi defectele lor iar nu aşa cum ar trebui să fie, în condiţii ideale. Pentru realizarea unor raporturi fireşti şi cu efecte pozitive asupra atinger ii obiectivelor, sunt necesare contacte directe între manageri şi personalul de execuţie. Fiecare salariat trebuie tratat în mod diferenţiat, ţinând seama de aspectele cu caracter subiectiv, deprinderile personale, problemele specifice şi pregătirea de specialitate. Respectarea principiilor de muncă este obligatorie dar formele de acţiune sunt şi trebuie să fie flexibile, diverse. De aceea, este oportună informarea salariaţilor în legătură cu elementele noi care influenţează activitatea unităţii sanitare şi în special, cele cu efecte asupra salariaţilor.

Deosebit de importantă este asigurarea unui climat de colaborare şi încredere, cu influenţe directe asupra rezultatelor în muncă. Managerii trebuie să facă dovada autorităţii prin pregătirea profesională manifestată în activitatea curentă iar nu prin varii metode de constrângere. Asumarea răspunderii pentru neîmpliniri este necesară dar greu de realizat în sfera managerilor generali, dar trebuie cunoscută şi acceptată.

Motivarea personalului de execuţie din cadrul unei unităţi sanitare este importantă în condiţiile existenţei unui sistem de salarizare corespunzător. Stimularea personalului trebuie completată cu explicitarea rezultatelor obţinute de personalul de execuţie, gradul de realizare a sarcinilor şi performanţele obţinute, după caz. Desigur, recompensele materiale acordate pentru rezultate deosebite în muncă trebuie completate cu recompense morale, în scopul autodepăşirii performanţelor curente.

Pe lângă motivarea personalului, se pune problema controlului asupra activităţii prestate. Controlul trebuie realizat în condiţii fireşti, de normalitate, întrucât excesele sunt neavenite, cu implicaţii negative asupra iniţiativei, a creativităţii. Reciproca este valabilă, în sensul că lipsa controlului conduce frecvent la nerealizarea sarcinilor şi responsabilităţi scăzute.

2.5. Metodologii de management de proiect de sănătate În lipsa unei metodologii care sa stabileasca clar procese de management, managerii de proiect vor avea idei diferite

asupra modului in care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat in diferite momente, etape ale proiectului care sunt responsabilitatile, sarcinile si autoritatea fiecarui rol in parte.

Prin urmare metodologia trebuie să : - permită ca durata si costul sa fie pastrate in limitele tolerantelor admise ; - imbunatăţească performanta, productivitatea si calitatea serviciilor de management de proiect ; - crească increderea clientului in finalizarea cu succes a proiectului.

Metodologia de management de proiect reprezintă un set de procese de management, fiecare cu resurse si activitati clar definite, care transforma intrarile procesului in iesirile definite prin justificarea economica.

Orice metoda/ metodologie abordata trebuie sa urmareasca acelasi scop si anume sa clarifice : - obiectivele proiectului; - rolurile si responsabilitatile celor mai importanti participanti la proiect; - punctele de control, in care se face analiza si verificarea evolutiei / progresului proiectului; - proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect; - norme de control al activitatii dintre etape, astfel incat sa se poata semnala din timp eventualele probleme.

24

Prin urmare ea va cuprinde toate activitatile clasice de management de proiect: planificarea, executarea, gestionarea, analizarea si verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului.

Exista numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) insa, exista si trei metodologii publice (BS6079 – Ghid de management al proiectelor, PRINCE – gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul calitatii – directive de calitate in managementul de proiect).

Metodologia TenStep raspunde nevoii de a impune o disciplina si un control in managementul unui proiect pe masura ce acesta creste in dimensiuni. In acest sens TenStep Project Management Process™ este impartit in zece pasi: primii doi pentru definire si planificare, iar urmatorii opt pentru managementul si controlul activitatii.

Metodologia Six Sigma este utilizata pentru a reduce pierderile si a imbunatati calitatea si performanta in domeniul cost si timp, in orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofera o serie de unelte statistice care conduc la cresterea profitabilitatii si calitatii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizatiei prin care se urmareste imbunatatirea calitatii.

Astfel, putem spune ca scopul strategiei Six Sigma vizeaza cresterea profitului unei organizatii prin eliminarea variabilitatii, reducerea numarului defectelor si eliminarea pierderilor, care indeparteaza consumatorul si dauneaza organizatiei.

Strategia Six Sigma poate fi inteleasa si perceputa in trei moduri diferite:

Metric: nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obtin 3, 4 defecte per un million de oportunitati. DPMO (Defecte Pe un Milion de Oportunitati) permite organizatiei sa se concentreze asupra complexitatii produselor sau proceselor sale.

Metodologic: Six Sigma se bazeaza pe utilizarea a doua metode: - DMAIC– Defineste, Masoara, Analizeaza, Imbunatateste, tine sub Control – folosita, de regula, atunci cand se

urmareste imbunatatirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente; - DMADV–Defineste, Masoara, Analizeaza, proiecteaza/ Design, Verifica– utilizata atunci cand se doreste

proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integreaza cea mai mare parte a tehnicilor managementului calitatii totale (TQM) si altele noi, bazate pe imbunatatirea performantei si a excelentei in afaceri.

Filosofic: Six Sigma presupune reducerea variatiei proceselor organizatiei, focalizarea atentiei asupra consumatorului si luarea deciziilor pe baza de date si fapte.

Intre strategia Six Sigma si modelul de sistem de management al calitatii furnizat de ISO 9001:2000 exista o relatie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizatii care implementeaza aceste strategii ale calitatii, concretizate in cresterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numarului defectelor, cresterea satisfactiei consumatorului si fidelizarea acestora.

Standardul BS6079 porneste de la premisa unui ciclu de viata complet al produsului, care incepe cu aparitia ideii de proiect si se termina cu dezafectarea la sfarsitul duratei de exploatare a proiectului finalizat.

Se preteaza cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergura, si odata proiectul demarat, considera ca managerul de proiect detine controlul integral asupra activitatii, recurgandu-se in limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomanda explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse si scoate in evidenta avantajele utilizarii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evolutiei.

Metodologia PRINCE (Projects In Controlled Enviroment – Proiecte in medii controlate) defineste un proiect ca:“un mediu de management creat in scopul livrarii unuia sau mai multor produse de business in concordanta cu o justificare economica specificata.” sau “o organizatie temporara care este necesara pentru a produce un rezultat unic si predefinit intr-un timp predefinit si cu resurse predefinite.”

Metodologia circumscrie organizarea, managementul si controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in 1989, initial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatica.

Cea mai recenta versiune este PRINCE 2 a fost publicata in 1996 si se constituie intr-o abordare generica pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientata pe produs, include procese verificate de project management avand la baza opt componente :

- Didirijarea unui proiect ; - Demararea priectului ; - Iniţierea proiectului ; - Gestionarea graniţelor - Planificare ; - Controlarea unei etape - Inchiderea proiectului ; - Gestionarea realizării produsului

25

Cursul 3 Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea proiectelor

medicale

3.1. Planificarea resurselor Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizațiiși pentru manageri. Condițiile instabile

ale mediului extern sunt manifestate prin apariția continuă a unor noi probleme nefamiliarecare nu pot fi nici descompuse, și nici distribuite spre rezolvareaspecialiștilor.

Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face fațăschimbărilor rapide și uneori radical concentrate în jurul vieții profesionale, managerii trebuie să își actualizeze procesele de instruire și de socializare pentru a-și completa abilitățile și competentele profesionale necesare continuării/ relansării ciclului vieții sau carierei.

Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din domeniile politice, economice, sociale, tehnologice și informaționale. Prin urmare, a trebuit să se adapteze schimbări precum:

- Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei specializări; managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese sociale complexe și semnificative.

- Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin preluarea unor funcții care anterior erau specifice managementului general, organizațional.

- Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate, siguranță, bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și acceptarea situației că și cariera managerilor de proiect este supusă nesiguranței și șomajului.

În acest context organizațional și profesional, managerii de proiect, preocupați mai degrabă de intervențiile pe termen scurt (ciclul de viață a proiectului), interferează cu anumite componente ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind una dintre acestea.

De ce acordăm o atenție deosebită planificării resurselor în managementul proiectelor? Planificării resurselor în managementul proiectelor i se acordă ao atenţie deosebită. Sunt necesare următoarele resurse:

umane

materiale

informaționale

timp

financiare Aceste resurse le putem obţine pe următoarele căi:

accesare fonduri structurale;

subcontractare de la instituțiile publice;

accesare fonduri private;

resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare Planificarea resurselor se refera la:

identificarea activitatilor ce necesitǎ resurse (fazele de executie ale proiectului);

analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrari similare;

stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;

stabilirea tipurilor de resurse necesare realizarii proiectului;

stabilirea politicilor comerciale si organizationale de realizare a proiectului. În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice (matrice, diagrama Gantt,

Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc). Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum ar fi:

Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic, proiect de eficientizare a entității juridice la nivel general sau departamental).

Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)

Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de expansiune în dezvoltare).

Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu durată determinată etc).

Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc). Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart

http://ro.scribd.com/doc/123996908/Analiza-Drumului-Critic

26

realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se asigure ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;

o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare între principalele componente:

definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;

identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor alternative pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative.

3.2. Tipuri de resurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)

Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decat dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea in considerare a resurselor organizatiei.

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:

timp;

materiale;

spatiu de activitate;

lichiditati, (bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate in bani gheata rapid si fara pierderi);

utilaje;

forta de munca. Resursele pot fi impartite dupa disponibilitate astfel :

nestocabile: al carui disponibil poate fi reinnoit la o perioada de timp (ramane disponibila uniform pentru utilizarea in perioadele urmatoare).

stocabila : o resursa care ramane disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata in timp in vederea utilizarii.

3.3. Reprezentarea planului de proiect 1. Programăm proiectul şi redactăm cererea de finanțare pentru a accesa fondurile necesare realizării acestuia a. Ce resurse ne sunt necesare?

umane

materiale

informaționale

timp

financiare b. De unde le obținem?

accesare fonduri structurale;

subcontractare de la instituțiile publice;

accesare fonduri private;

resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare. c. Elaborăm bugetul de proiect:

selectăm unitățile de măsură pentru resurse;

alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării acesteia. d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:

cofinanțare, coplată etc. e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor şi contribuția fiecăruia la atingerea obiectivelor:

coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;

complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;

cofinanțare proiecte/ activități. 2. Elaborăm Planul de implementare a proiectului În condiții normale, după începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere?

detaliem resursele contractate pe activități și le repartizăm cronologic;

asigurăm încadrarea în bugetul și durata proiectului;

organizăm echipa de proiect până la nivel de sarcină de serviciu.

27

Managerii de proiect sunt uneori puși în situația dificilă de a începe implementarea proiectului înainte de a finaliza Planul, esențial în această fază a ciclului de viață a proiectului. Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau constituirea prematură a echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent în organizație sau prin recrutare și selecție externă. Evident, acestea nu sunt situații normale, dar se întâlnesc în practică.

Ce putem face în această situație? Definim și planificăm chiar și după începerea Proiectului, având mare grijă să repartizăm resursele la activitațile pe care

le putem realiza cu certitudine. Antrenăm astfel și membrii echipei de proiect, evităm activitățile inutile și dezvoltăm instrumente de lucru pentru un management proactiv în vederea finalizării proiectului în condițiile asumate.

Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de management de proiect:

- Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter) ; - Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata ; - Roluri si responsabilitati ; - Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele temporale ; - Procedurile de Management de Proiect ; - Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si al Programului, Planul de

Management al Calitatii, Planul de Management al Personalului, Planul Comunicarii, Planul de Management al Riscurilor ;

- Aprobarile Proiectului; - Alte documente de management de proiect. Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte documente. Poate fi sub forma unui

biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de documente electronice. 3. Asigurăm desfășurarea activităților contractate Managementul echipei de proiect vizează asigurarea unei bune funcționări a acesteia în vederea atingerii unui nivel

superior de performanță. Oamenii trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la ei, să își coordoneze eforturile, să soluționeze probleme, să se concentreze pe finalizarea activităților la parametrii stabiliți, să intervinăîn situații prioritare etc.

Așa cum fiecare proiect are nevoie de un manager de proiect, și o activitate trebuie coordonată de o persoană care are această responsabilitate.

Managerul de proiect are însă viziunea ansamblului, supervizează, coordonează, antrenează, evaluează și motivează. Deține responsabilitatea realizării proiectului în integritatea sa. Fără o îndrumare corespunzătoare, membrii echipei de proiect pot ajunge la situații de confuzie, haos și realizarea defectuasă a sarcinilor de serviciu prevăzute în fișa de post.

Ce trebuie să facem?

elaborăm instrumentele de lucru, cele solicitate în mod expres de finanțator sau decise la nivel de echipă de proiect ca și instrumente interne de lucru ;

analizăm nivelurile de disponibilitate a resurselor ;

identificăm modificările care sunt evidențiate la nivelurile de disponibilitate ;

asigurăm legalitatea și eligibilitatea cheltuielilor;

eficientizăm alocarea sarcinilor și, după caz, efectuăm realocări;

identificăm factorii de risc și a abaterilor de la contract ;

reiterăm planul, după caz. 4. Atingem rezultatele previzionate

rezultate de tip output;

rezultate de tip result. În toate proiectele, managerul de proiect se concentrează să finalizeze proiectul, activitățile la termenul stabilit,

încadrate în bugetul alocat, cu rezultatele și indicatorii asumați. Nerespectarea acestor cerințe poate atrage consecințe grave la nivelul entității juridice în funcție de strictețea sau flexibilitatea prevederilor contractuale de finanțare. În cazul unor finanțări, nerealizarea activităților, rezultatelor și indicatorilor, precum și consumarea resurselor proiectului altfel decât au fost precizate în descrierea proiectului, atrag penalizări financiare serioase suportate de către beneficiar.

Programarea activităţilor componente ale proiectului urmăreşte să realizeze o eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) în care, alături de durate, se pot înscrie şi resursele necesare activităţilor, în funcţie de complexitatea lucrărilor programate.

Totodată, programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere şi terminare ale activităţilor, precum şi ale rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul.

28

Durata de execuţie, după ce a fost determinată, se compară cu durata de realizare impusă prin contract prin analiza drumului critic. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine mai mică sau egală cu durata contractată.

În acest context, trebuie arătat că programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect sau de finalizare a acestuia.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare, şi anume:

▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);

▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);

▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);

▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic). În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi a resurselor disponibile, este necesar

să se întocmească un plan al structurii proiectului (PSP) care să conţină informaţii referitoare la: – dimensiunea proiectului; – resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare; – termenele limită; – resursele umane implicate în realizarea proiectului. Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea acestuia în cele mai mici detalii şi

alcătuirea unei liste cu activităţi prin care să se descrie în amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru al echipei. Această structură permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru între diferitele echipe, departamente sau contractanţi.

În acest context, se poate aprecia că planul structurii proiectului este alcătuit din faze structurate pe pachete de sarcini şi puncte cheie sau jaloane.

Punctele cheie sau jaloanele constituie momente importante atât pentru beneficiar cât şi pentru executantul proiectului. Astfel, orice proiect are:

o dată de start care, de regulă, coincide cu semnarea contractului şi deschiderea finanţării;

date intermediare la care beneficiarul solicită anumite rezultate, rapoarte, şi care, de cele mai multe ori, condiţionează fazele de plată intermediare (parţiale);

o dată de final a proiectului care este specificată în ordinul de proiect şi constituie una dintre cele mai importante constrângeri ale proiectului.

La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie sau jaloane: – puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către persoana ce a comandat proiectul sau de către un

comitet de experţi, de exemplu comitetul director; în general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul unei faze, la nivelul unei organizaţii;

– puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referinţă sau puncte de staţionare în interiorul proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în cadrul fazelor, condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite până la un anumit termen, eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de conducătorul proiectului.

În procesul de construire a structurii proiectului trebuie respectate următoarele principii:

▪ posibilitatea testării oricărui pachet de sarcini din punctul de vedere al completitudinii;

▪ activităţile corespunzătoare ultimul nivel să fie realizabile într-o perioadă de timp rezonabilă;

▪ existenţa compatibilităţii între descompunerea activităţii în pachete principale şi defalcarea folosită pentru controlul costurilor şi a raportărilor. Prin urmare, punctele cheie ale proiectului trebuie să fie planificate la termene bine stabilite, contribuind la

dimensionarea personalului necesar şi, în mod special, la munca de elaborare a rapoartelor către beneficiar. Este cunoscut faptul că activitatea de întocmire şi elaborare a documentelor de raportare a execuţiei proiectului este laborioasă, costisitoare şi de cele mai multe ori subestimată atât de beneficiar, cât şi de contractor. Una din consecinţele dimensionării necesarului de personal o constituie costurile pentru o gamă largă de activităţi din cadrul procesului de planificare, cu referire la:

– colectarea informaţiilor; – organizarea raportului; – scrierea raportului; – tipărirea raportului; – verificarea raportului; – retipărirea (corectarea) raportului; – stilizarea grafică;

29

– prezentarea spre aprobare; – reproducerea şi distribuirea. O componentă esenţială a planului structurii proiectului o reprezintă pachetele de sarcini. Fiecare şir de procese care

se finalizează cu un punct cheie, iar obiectivul parţial fixat printr-un jalon, se împarte în pachete de sarcini. Având în vedere că pachetele de sarcini, cuprind un număr de sarcini specifice, acestea trebuie îndeplinite cu ajutorul

anumitor resurse. Aceste resurse corespund unui anumit volum de costuri. Pachetele de sarcini determină costuri întrucât resursele contribuie la realizări care se obţin după perioada corespunzătoare pachetului de sarcini. La planificarea pachetelor de sarcini există deosebiri principale între:

– resursele umane, care în perioada de timp disponibilă pentru un pachet de sarcini cu capacitatea x desfăşoară o activitate, determinând astfel cheltuieli;

– resursele de echipamente (sau materiale) care determină cheltuieli de achiziţie, de întreţinere etc. O nouă fază de realizare a unui alt obiectiv parţial nu poate începe decât în momentul în care obiectivele fazei sau

obiectivele parţiale au fost realizate. Dacă obiectivele stabilite nu au fost realizate sau au fost realizate doar parţial apar două situaţii:

▪ rezultatele obţinute până la data respectivă pot fi considerate suficiente şi astfel, poate fi luată decizia începerii unei noi faze, conform termenelor;

▪ rezultatele obţinute până la data respectivă nu pot fi considerate suficiente, luându-se decizia sistării finanţării şi încheierii proiectului.

Procesul de elaborare a unui plan al structurii proiectului se poate realiza folosind mai multe metode, cele mai uzitate fiind următoarele: metoda top-down (de sus în jos) şi metoda bottom-up (de jos în sus).

Metoda top-down (de sus în jos). În cazul acestei metode planificarea se realizează pornind de la general către detaliu, adică în primă instanţă fazele proiectului sunt împărţite în aşa-numitele etape colective şi abia apoi acestea sunt fragmentate din ce în ce mai amănunţit în pachete de sarcini. Această metodă presupune un mod de gândire extrem de structurat.

Metoda bottom-up (de jos în sus). Această metodă necesită gândire creativă. Mai întâi sunt adunate toate pachetele posibile de sarcini în cadrul unui brainstorming şi sunt analizate din punct de vedere al importanţei lor. Apoi, se discută care ar fi ideile principale, care sintetizează cel mai bine pachetele de sarcini. Structura proiectului ia naştere pas cu pas, ca rezultat al unei munci creative colective.

Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum10: A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW), B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului (Project Budget) Pentru început, managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificaţia lucrării (Statement of Work -

prescurtat SOW, - "Declaraţie de Lucru", "Specificaţie de lucru" sau "Rezumat de lucru"). Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă

la baza Structurii Detaliate a Activităţilor (SDA). Specificaţia Lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la: – Misiunea proiectului (Final Scope); – Obiective (Objectives); – Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect; – Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables); – Bugetul general de proiect; – Organigrama generala a proiectului. Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate

pentru om-oră, echipament şi materiale. Astfel, clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate nivelurile corespunzătoare de performanţă.

Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluţia acestuia. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii proiectului.

Structura Detaliata a Activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure - „Structura de Separare pe Activităţi”, sau „Structura Detaliata Orientată pe Activităţi”) împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului. Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri în cadrul proiectului, prin

10 Burlea Schiopoiu, A., Op.cit., 2009, pp.44-46

30

împărţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc. Dacă Structura Detaliata a Activităţilor se modifică, trebuie modificată şi Specificaţia Lucrării.

Prin urmare, Structura Detaliata a Activităţilor (SDA) împarte proiectul în: – pachete de lucrări (Work Packages); – sarcini (Tasks); – sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie). Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect. De asemenea, SDA stă la

baza Structurii Detaliate Organizaţionale (SDO), planificării reţelei, costurilor, analizei riscurilor etc. Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure - "Structura Defalcării

Organizaţionale") cuprinde diviziunile funcţionale ale organizaţiei, care sunt însărcinate să asigure susţinerea proiectului, şi organizaţiile exterioare, dacă acestea acordă de asemenea, ajutor. SDO poate fi foarte bine construită ca şi o organigrama, obiectivul fundamental fiind acela de a ajuta managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităţilor.

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu Structura Detaliata a Activităţilor (SDA). Astfel, se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de reţea. O programare de reţea defectuoasă ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de timp alocată.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment), la altul.

Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni – cerută pentru îndeplinirea activităţii.

3.4. Evaluarea proiectelor medicale. Aspecte generale

Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin evaluare se compara stadiile de realizare fata de cele stabilite initial, fiind un proces continuu dar si post-proiect.

Evaluarea succesului unui proiect are în vedere modul de realizare a obiectivelor stabilite şi dimensiunea resurselor alocate. Pentru aceasta trebuie să se găsească răspuns la următoarele întrebări:

Au fost îndeplinite obiectivele referitoare la termene, costuri şi calitate? Au fost satisfăcute cerinţele impuse de client/ finanţator? Rezultatele proiectului îl pot influenta pe client să realizeze un nou proiect cu aceeaşi echipa/organizaţie? Este capabilă organizaţia să-şi continue activitatea după încheierea proiectului? În acest context, un proiect poate avea succes în situaţia în care:

- a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial; - s-a încadrat în costurile bugetate; - a înregistrat un nivel de performanţă superior; - clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale; - în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări; - în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări.

Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite initial precum si desfasurarea activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind utilizate de catre managerul de proiect in conducerea proiectului.

Evaluarea finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului. Evaluarea vizeaza patru aspecte:

- resursele investite - activitatile desfasurate - rezultatele obtinute - stadiul realizarilor De asemenea, evaluarea va furniza informatii cu privire la urmatoarele aspecte: - daca proiectul si-a atins obiectivele; - daca activitatile au fost bine realizate ; - daca resursele au fost utilizate eficient ; - daca au ramas aspecte nerezolvate.

Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de analiza, monitorizare a proiectului, precum si stabilirea de indicator si standarde de performanta.

Schema de evaluare si monitorizare se stabileste in faza de planificarea a proiectului si ea trebuie inclusa atat in planificarea activitatilor cat si a costurilor.

31

În practică, în cazul în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative.

Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori: – planificarea defectuoasă; – programarea irealistă a termenelor; – estimarea greşită a resurselor; – lipsa unui control eficient al costurilor. Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare parte, lipsei de

motivaţie a factorului uman. Printre generatorii de eşecuri calitative pot fi menţionaţi următorii factori: – moralul scăzut al membrilor echipei; – lipsa motivaţiei; – relaţii umane neprincipiale; – productivitatea muncii redusă; – lipsa angajamentului afectiv şi continuu al membrilor echipei; – întârzieri în rezolvarea problemelor; – conflicte generate de eşalonarea priorităţilor între executiv, manageri şi managerul de proiect. Există situaţii cu proiecte în care nu sunt îndeplinite obiectivele stabilite iniţial, deoarece, din cauza constrângerilor

financiare, umane sau temporale, sunt nevoite să-şi schimbe scopul. Uneori schimbarea scopului proiectului poate conduce la

manifestarea unor efecte negative atât asupra echipei, cât şi asupra clientului - utilizatorului.

Datorită faptului că succesul unui proiect nu este sinonim cu succesul întregii organizaţii, excelenţa în managementul

proiectelor este considerată ca fiind un proces continuu bazat pe un angajament afectiv, normativ puternic şi vizibil, atât din

partea echipei şi a managerului proiectului, cât şi din partea celorlalţi stakeholderi implicaţi în proiect.

32

Cursul 4 Calitatea în managementul proiectelor de sănătate

4.1. Cerinţele asigurării calităţii proiectelor Atât crearea cât şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare sistematică, prin care

executantul trebuie să se asigure că cerinţele explicite şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, şi că necesităţile altor părţi interesate sunt înţelese şi evaluate corect.

Totodată, politica referitoare la calitatea organizaţiei beneficiarului de proiect constituie sfera activităţilor orientărilor şi acţiunilor pregătite pentru a fi implementate în managementul proiectului.

Cerinţele specifice care fac referire la calitatea, costul şi durata de execuţie, influenţează oricare tip de proiect iar satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe este greu de realizat, deoarece presupune existenţa unor condiţii tehnice şi organizatorice de un nivel calitativ ridicat. De aceea, pentru asigurarea acestor condiţii este necesar ca organizaţia care execută proiectul să aibă un SMQ (Sistem de Management al Calităţii) implementat, ca parte integrantă a managementului general al organizaţiei.

Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al Calităţii atât la realizarea proceselor de execuţie a proiectului, cât şi la produsul care face obiectul proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte negative asupra organizaţiei care execută proiectul, dar şi asupra activităţii, în general.

Calitatea proiectului constă îndeplinirea cerinţelor clientului, stabilite în prealabil cu acesta, conform unor criterii obiective şi măsurabile. Aspectele care conferă proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au în vedere cerinţele de sistem şi cele de procedură.

Gradul de îndeplinire a cerinţelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflectă în11: • funcţionalitatea (gradul de îndeplinire a obiectivelor) proiectului; • soluţia elaborată (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.); • aria îndeplinirii cerinţelor (parţial, majoritate, totalitate); • integritate (rezolvarea disfuncţionalităţilor, siguranţa datelor, proceduri în cazul reclamaţiilor, interfeţe cu sisteme

existente etc.) • modularitate (soluţii modulare ce permit înlocuirea sau modificarea pe componente); • compatibilitatea cu alte soluţii sau sisteme existente; • fiabilitate (întreţinerea simplă şi cu costuri reduse). Cerinţele de procedură se referă la îndeplinirea variabilelor privind derularea proiectului (respectarea termenelor,

informarea în cadrul proiectului, întocmirea documentaţiei, întocmirea şi respectarea planului de control al calităţii etc.). Punerea în practică a unui plan de îndeplinire a cerinţelor clientului solicită o bună înţelegere a lor. Chiar şi în situaţia în

care în derularea proiectului apar unele neconcordanţe în relaţia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unu i proiect cu standard ridicat de calitate.

De asemenea, există şi posibilitatea ca un proiect derulat fără incidente, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă cerinţele clientului, situaţie în care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicată.

Există situaţii în care clientul poate impune standardul de calitate ce trebuie aplicat în derularea proiectului. De exemplu, o familie de standarde cere ca procesul ales pentru dezvoltare, să fie înţeles, documentat şi monitorizat pentru a asigura folosirea lui efectivă. Criteriile pentru controlul calităţii trebuie încorporate în planurile referitoare la termene şi resurse.

Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este importantă relaţia dintre cerinţe – specificaţii - realizări. Din interpretarea relaţiei rezultă că specificaţia reprezintă modalitatea tehnică de a defini obiectivele proiectului prin cuantificarea caracteristicilor la care trebuie să răspundă rezultatul proiectului (produs sau serviciu). Altfel spus, cerinţele cantitative şi calitative ale beneficiarului sunt transpuse într-un limbaj tehnic adecvat de unde rezultă că cererea beneficiarului (specificaţia sa) reprezintă aşteptările sale faţă de produs/serviciu, în timp ce specificaţia furnizorului acoperă atât cerinţele beneficiarului cât şi constrângerile necesare pentru a putea garanta îndeplinirea cerinţelor.

Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu cel mai important.

Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".

Conform acestei definiţii: - calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici; - calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; - calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;

11 Constantinescu, D., Nistorecu, T, Op.cit., 2008, p. 263

33

- prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite. Managementul calității, în accepțiunea standardului SR EN ISO 9000:2006 (definiție menținută și în proiectul final al

standardului ISO 9000:2015, care va înlocui în curând standardul existent), se referă la acele “activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea”. Conform aceluiași standard, managementul calității poate să includă: stabilirea politicii și a obiectivelor în domeniul calității și stabilirea proceselor pentru îndeplinirea acestor obiective prin planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii.

Intreprinderea îşi propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, în condiţiile unor costuri minime.

Un bun Sistem de Management al Calitaţii (SMC) trebuie să aibă următoarele caracteristici: – să fie stabilit în scris; – să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor; – să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei; – să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei. Avantajele implementării sistemului de management al calităţii, sunt evidente pentru clienţi dar şi pentru organizaţia

care le furnizează: – cresterea veniturilor şi reducerea costurilor; – credibilitatea (clientii şi potenţialii clienţi preferă să faca achiziţii de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia

controlează in mod riguros toate procesele din cadrul organizaţiei achiziţionează produse cu costuri minime si de calitate garantată) ;

– îmbunătăţirea imaginii organizaţiei; – diferenţierea faţă de concurenţă; – cresterea satisfacţiei clienţilor; – facilitarea participării la licitaţii; – controlul tuturor proceselor din cadrul organizaţiei; – constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaţiei; – certificatul care atestă funcţionarea într-un sistem de management al calităţii este un valoros instrument de

marketing. Pentru a functiona cu succes organizatia trebuie sa fie coordonata si controlata intru-n mod sistematic si transparent.In

acest scop poate fi implimentat un SMC pentru imbunatatirea continua a performantelor si satisfactia clientilor si a altor parti cointeresate. Activitatea de management al organizatiei include si managementul calitatii.

4.2. Beneficiile sistemului de management al calitătii Sistemul de management al calităţii (SMC) are următoarele beneficii : – necesitatile clientilor se exprima in specificatiile produsului si sunt specificate ca cerinti ale clientului; – la general clientul decide acceptarea procesului; – schimbarea necesitatilor clientului si progresul tehnic determina organizatia sa-si – imbunatateasca continuu produsele si procesele. Abordarea sistemului de management al calitatii incurajaza organizatia sa: – analizeze cerintele clientului; – -defineasca procesele care contribuie la realizarea acceptabil pentru client; – -sa detina aceste procese sub control. Un SMC poate furniza cadrul pentru imbunatatirea continua,pentru a mari probabilitatea de crestere a satisfactiei

clientului si a altor parti cointeresate. Acest sistem furnizeaza incredere organizatiei si clientilor sai ca este capabila sa furnizeze produse care indeplinesc in mod consecvent cerintele.

Beneficiile implimentarii SMC: – imbunatatirea calitatii (trilogia Juran); – livrari in timp; – reducerea costurilor,sporirea profitului exterior; – cresterea volumului de vinzari (posibilitatea participarii la tender,astazi se cere ca SMCobligatoriu); – cresterea cotei de piata-increderea clientilor; – cucerirea noilor piete (posibilitatea exportului in UE); – ridicarea nivelului de satisfactie a clientului;

34

– asigurarea indeplinirii cerintelor legale,reglementarilor ; – facilitarea intelegerii mutuale in comertul national si international.

4.3. Elemente procesuale de management al calităţii proiectelor Procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat constituie obiectul

managementului calităţii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin următoarelor elemente semnificative12:

planificarea calităţii;

asigurarea calităţii;

controlul calităţii. Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în Figura 4.1

Figura 4.1. Procesele majore ale managementului calităţii proiectului

Aşa cum rezultă şi din figura mai sus, managementul calităţii proiectului prezintă trei componente distincte, cu caracteristici distincte:

– calităţii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi stabilirea modalităţilor de a le satisface; – asigurarea calităţii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanţelor înregistrate în realizarea

proiectului pentru îndeplinirea cerinţelor standardelor de calitate adoptate; – controlul calităţii - monitorizarea rezultatelor proiectului şi identificarea modalităţilor de a elimina cauzele

generatoare de abateri negative. Fiecare dintre aceste componente sunt structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a planificarea

etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire. Prin urmare, procesul reprezintă un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă elemente de

intrare în elemente de ieşire şi configurează măsurile optime pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii proiectelor şi atingerea dezideratului „zero defecte".

I. Planificarea calităţii începe cu determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi continuă cu identificarea parametrilor necesari evaluării rezultatelor proiectului care intră sub incidenţa standardelor de calitate selectate. Ulterior sunt proiectate modalităţile de îndeplinire a cerinţelor standardelor de calitate.

Planificarea calităţii proiectului prezintă următoarea structură: A. Intrări 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului (livrabilelor) 4 Standarde şi reglementări aplicabile 5 Ieşirile altor procese B. Instrumente şi tehnici 1 Analize beneficiu / cost 2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei 3. Diagrame de flux 4. Simulări 5. Costul calităţii C. Ieşiri 1. Planul de management al calităţii 2. Definirea specificaţiilor de calitate 3. Liste de control

12 Constantinescu, D., Nistorecu, T., 2008, Op.cit., pp. 268-277

Managementul calităţii proiectului

Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii

Controlul calităţii

35

4. Intrări pentru alte procese În cazul proiectelor, adesea este potrivită aprecierea calităţii din punctul de vedere al clientului, respectiv al celui care a

comandat proiectul. În consecinţă, calitatea solicitată şi înscrisă în comanda proiectului, este o „expresie a adaptării” la dorinţele iniţiatorului proiectului.

Clientul va desemna persoana sau persoanele care vor verifica respectarea calităţii cerută de el. Aceştia vor verifica în diferite faze ale proiectului, prevăzute în planul calităţii, îndeplinirea criteriilor stabilite.

Managerul şi echipa de proiect vor stabili ce va fi evaluat sau analizat în fiecare etapă. Se va stabili, de asemenea, cine participă la fiecare evaluare sau analiză în parte. Este recomandabil ca analiza să fie efectuată doar de persoanele care pot să-şi aducă o contribuţie activă. Analizele intermediare pot avea şi caracter de analize de livrabilitate. În acest caz, se pot desfăşura împreună cu reprezentanţii beneficiarului, putând fi formale sau informale.

În cazul proiectelor planificarea calităţii trebuie realizată în corelaţie şi concomitent cu celelalte componente ale planificării de ansamblu a proiectului, iar elementele de intrare într-un proces pot constitui elemente de ieşire pentru alte procese.

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii Sursele de informaţii utilizate în procesul de planificare a calităţii îmbracă diferite forme. Politica în domeniul calităţii. Reprezintă intenţiile şi direcţiile strategice generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte

calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica privind calitatea, adoptată de managerul de proiect în executarea acestuia, este aceeaşi cu politica organizaţiei prestatoare, dacă aceasta există. În acelaşi timp, pentru produsul proiectului se va urmării încadrarea în politica de calitate adoptată de beneficiarul proiectului. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor organizaţii (subcontractanţi), echipa de proiect trebuie să verifice şi să impună partenerilor implicaţi respectarea politicii calităţii adoptată de contractor.

Obiectivele calităţii proiectului. Obiectivele se stabilesc încă de la iniţierea proiectului şi trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor implicaţi. De asemenea, obiectivele trebuie să fie în consonanţă cu politica, să fie măsurabile şi uşor de urmărit.

Descrierea produsului, lucrării sau serviciului. Descrierea conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi la planificarea calităţii.

Legislaţia existentă, standardele şi reglementările aplicabile. Echipa de proiect va ţine seama de standardele şi reglementările relevante pentru a asigura calitatea proiectului.

Ieşirile proceselor. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului, ieşirile proceselor pot fi integrate în planificarea calităţii. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului.

B. Instrumente (metode) şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţii Analiza cost-profit. Aceasta presupune estimarea costului şi profitului (beneficiile tangibile şi intangibile) ale diferitelor

variante de proiect, utilizând ca instrumentar de evaluare indicatorii de eficienţă, cum sunt: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată, rata internă de rentabilitate, raportul venituri-costuri etc.

Acest tip de analize sunt utile atât pentru evaluarea proiectului cât şi pentru identificarea alternativelor necesare realizării acestuia. Cel mai important beneficiu (profit) al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.

Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei (Benchmarkingul). Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din interiorul sau din afara organizaţiei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.

Dintre instrumentele statistice de control al calităţii, semnificative sunt diagrama de flux şi tehnica lui Turner: Diagrama de flux. Este o reprezentare grafică, folosită pentru a anticipa unde şi când pot apărea probleme referitoare la

calitate, echipa putând identifica modalităţile de prevenire şi soluţiile de rezolvare. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafică a fluxurilor includ:

– diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa; aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”;

– diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

Diagrama cauza - efect ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează pentru a produce un anumit efect. Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză - efect presupune parcurgerea următoarelor etape:

– prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei şedinţe de brainstorming, prin definirea precisă a produselor, proceselor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora;

– expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze: defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente); pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;

– gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze – dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de

36

detaliere care permite analiza acestora; în cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze este indicat să se întocmească diagrame parţiale.

Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.

Tehnica lui Turner (rezolvarea structurată a problemei)– conform căreia rezolvarea problemelor se poate face aplicând un proces constând în trei etape: elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziei.

Elaborarea deciziei: • identificarea problemei; • colectarea datelor relevante; • determinarea cauzelor; • generarea soluţiilor posibile; • evaluarea soluţiilor. Adoptarea deciziei - alegerea unei soluţii pentru implementare; Implementarea: • planificarea implementării; • comunicarea planurilor; • implementarea; • monitorizarea rezultatelor. Simulările. Metode statistice ce pot fi utilizate pentru determinarea factorilor care pot influenţa impactul anumitor

variabile asupra proceselor şi produsului proiectului. C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii Planul de management al calităţii. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaţionaliza politica sa în

domeniul calităţii, obiectivele, structurile, responsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MQ (controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii). Planul calităţii poate să facă referiri la părţi din manualul calităţii, la proceduri, la controlul calităţii.

Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă în raport cu cerinţele managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată în totalitate sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.

Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului, si realizează legătura dintre rezultatele trecute şi cele viitoare, fiind un mijloc de apreciere şi corecţie a performanţelor proiectului.

Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

II. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:

A. Intrări 1 Planul de management al calităţii 2 Rezultatele controlului calităţii 3 Definirea specificaţiilor de calitate B. Instrumente şi tehnici 1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii 2 Audituri ale calităţii C. Ieşiri 1 Creşterea calităţii Altfel spus, asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile planificate şi realizate în

sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.

Sarcina de asigurare a calităţii este cel mai adesea realizată de un compartiment specializat al organizaţiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată chiar de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).

Planul de management al calităţii este documentul din care se culeg informaţii cu privire la modul de aplicare a SMQ pentru un produs, proiect sau contract.

Definirea specificaţiilor de calitate, sunt informaţii cu privire la cerinţele beneficiarului în legătură cu cantitatea şi calitatea produsului.

Rezultatele măsurătorilor de control al calităţii reprezintă categoria de informaţii utile pentru analize şi decizii privind

37

asigurarea calităţii. În procesul de asigurare a calităţii pot fi utilizate metodele şi tehnicile folosite în cazul procesului de planificare a

calităţii proiectelor. Auditul calităţii – este un proces de evaluare a activităţilor de management al calităţii în cadrul proiectului, având ca scop

final îmbunătăţirea performanţelor proiectului actual sau ale proiectelor viitoare. Auditul calităţii poate să fie realizat de către specialişti din interiorul sau din afara organizaţiei şi poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar

Principalul rezultat al procesului de asigurare a calităţii îl reprezintă chiar îmbunătăţirea calităţii. Procesul include măsurile şi acţiunile care conduc la creşterea eficacităţii şi eficienţei proiectului în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor implicate.

III. Controlul calităţii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în scopul determinării conformării la cerinţele standardelor de calitate şi identificării modalităţilor de eliminare a cauzelor deficienţelor identificate.

De cele mai multe ori, în proiect se planifică etape intermediare de analiză a calităţii pentru a permite ajustarea planului proiectului şi efectuarea unor eventuale corecţii.

În cazul în care în rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele mai des impuse sunt: siguranţa în funcţionare, uşurinţa în utilizare, întreţinerea facilă, disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizări ulterioare, eficienţa economică, modul în care este documentat, răspunsul în timp şi modul în care răspunde cerinţelor clientului.

În situaţia în care proiectul îşi propune ca rezultat final un serviciu, se evaluează calitatea acestuia prin prisma personalului care îl furnizează, criteriile fiind următoarele: promptitudinea, competenţa, accesibilitatea, politeţea, aptitudinile de comunicare, credibilitatea şi siguranţa.

Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului, iar rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.

Controlul calităţii, pe întreg parcursul execuţiei proiectului, prezintă următoarea structură: A. Intrări 1.Rezultatele activităţilor 2.Planul de management al calităţii 3.Definirea specificaţiilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente şi tehnici 1.Inspecţii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Eşantionare statistică 5.Diagrame de flux 6.Analize privind politica de viitor C. Ieşiri 1.Creşterea calităţii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corecţii 4.Completarea listelor de control 5.Procese de ajustare Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi

rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. De acurateţea informaţiilor utilizate la planificarea calităţii proiectului depinde controlul calităţii proiectului.

Rolul proiectului este considerat, pe de o parte strategic, întrucât, în funcţie de necesităţi sau condiţii, el poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic, iar pe de altă parte tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi de soluţionare a unor probleme.

Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).

Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.

Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.

38

Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.

Analizele privind politica de viitor (analiza tendinţei sau analiza de trend) folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru depistarea abaterilor din punct de vedere al performanţelor tehnice ale proiectelor şi respectarea încadrării în buget şi program.

Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective

Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.

Completarea listelor de control. Listele de control, o dată completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect.

Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului.

4.4. Sisteme şi instrumentele ale TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Sistemele şi instrumentele TQM - Managementului Calităţii Totale – sunt diverse şi au rolul de a măsura şi de a diagnostica elementele referitoare la calitatea rezultatelor unui proiect.

În managementul calităţii proiectelor, pe lângă metodele prezentate mai pot fi utilizate şi metode complexe cu caracter integrator. Ele au un caracter predictiv şi preventiv analizând caracteristici sau aspecte ale calităţii înainte ca produsele sau serviciile să fie realizate. Din această categorie cele mai utilizate sunt:

A. Metoda Previzionării şi Urmăririi în Timp a Calităţii (Metoda Quality Function Deployment - QFD); Metoda Quality Function Deployment poate fi utilizată în cazul proiectelor din domenii înalt inovative întrucât este

focalizată pe studiul calităţii produselor noi. Metoda abordează calitatea noului produs începând de la etapa de planificare şi proiectare până la cea de introducere în fabricaţie, organizare şi asigurarea calităţii. În cazul acestei metode, clientul, prin prisma necesităţilor sale exprimate sau implicite, este elementul central al proiectului care prevede crearea de produse sau servicii noi.

Aplicarea metodei QFD presupune parcurgerea mai multor etape, între care mai importante sunt următoarele:

decizia strategică a managementului organizaţiei de a se trece la un nou produs sau serviciu pe baza unui proiect de cercetare-dezvoltare sau inovare;

planificarea realizării noului produs;

definirea cât mai exactă a cerinţelor clienţilor;

stabilirea caracteristicilor noului produs sau serviciu;

analiza detaliată a părţilor componente ale noului produs sau serviciu;

stabilirea caracteristicilor părţilor componente şi a cerinţelor de proiectare ale acestora;

conceperea şi proiectarea proceselor tehnologice de realizare;

planificarea introducerii în fabricaţie, urmărirea realizării prototipurilor;

verificarea finală a modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;

preocuparea permanentă privind îmbunătăţirea calităţii produsului la parametri calitativi peste nivelul solicitat de clienţi.

Cea mai importantă etapă a metodei QFD este etapa planificării realizării noului produs. Ea se poate aplica utilizând aşa numita „casă a calităţii produsului" sau „matricele de planificare a produsului".

Principalele instrumente de lucru ale matricei de planificare a produsului sunt: - matricea cererilor clienţilor; - matricea caracteristicilor de control ale produsului analizat; - matricea de relaţii între cele două matrice elaborate anterior; - matricea corelaţiei privind cerinţele interne ale noului produs în raport cu firmele concurente, care are la bază cerinţele

şi preferinţele clienţilor. B. Metoda Modurilor de Defectare şi Analiza Efectelor (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) Metoda Failure Mode and Effects Analysis are ca obiectiv prevenirea producerii defectelor şi abaterilor printr-o analiză

amănunţită a riscurilor, a apariţiei acestora, precum şi a gradului de severitate sau gravitate a defectelor posibile. Scopul metodei este de a stabili cauzele generatoare de greşeli, neconformităţi, defecte sau abateri de orice fel de la

documentaţiile tehnice sau de la procedurile de asigurare a calităţii. Iniţial, metoda a fost aplicată în cazul proiectelor de cercetare din cadrul programelor spaţiale americane, iar în prezent

se aplică în domenii foarte diferite: concepţia şi proiectarea noilor produse, procese industriale, asigurarea serviciilor pentru consumatori, administraţie publică. Metoda cunoaşte două variante, în funcţie de domeniul supus analizei: FMEA de produs, care

39

poate avea în vedere atât etapa de concepţie - proiectare a produsului, cât şi etapa de realizare a produsului, şi FMEA de proces care implică aplicarea metodei atât în concepţia procesului, cât şi în aplicarea propriu-zisă a procesului.

În cazul managementului calităţii proiectelor metoda FMEA poate fi aplicată în ambele variante şi presupune parcurgerea următoarelor etape:

identificarea cauzelor potenţiale generatoare de abateri, greşeli şi neconformităţi în desfăşurarea proiectului;

evaluarea gradului de severitate a consecinţelor diverselor abateri;

prevenirea apariţiei greşelilor prin acţiuni asupra cauzelor acestora;

aplicarea măsurilor stabilite pentru prevenire;

verificarea eficacităţii măsurilor preventive;

corecţii finale.

40

Cursul 5 Lansarea proiectului de sănătate. Documente specifice

5.1. Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Iniţiativa de demarare a unui proiect poate fi formulată atât de organizaţie, cât şi de către alţi iniţiatori. Important este ca

ea să fie acceptată de factorii de decizie, în special de cei care alocă resursele necesare. Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele

pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc. Obiectivele procesului de demarare a proiectului sunt13 1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :

Definirea sferei de activitate a proiectului;

Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului;

Covenirea bugetului;

Definirea atributiilor principale de proiect. 2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.

Definirea responsablitatilor managerului de proiect;

Definirea rolurilor specifice de proiect;

Stabilirea structurilor de comunicare; 3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei. 4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem

de valori proprii etc.) 5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale

mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.) 6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului. 7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de

proiect :

Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces ;

Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru. 8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

5.2. Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere : ● Sesiunea de demarare a proiectului - Discutii între managerul de proiect si membrii echipei de proiect. - Sedinta de lansare în care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect. - Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de

proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect. ● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri

care pot fi standardizate - Structura detaliata pe activitati (WBS) - Structuri de defalcare pe obiecte - Liste de evenimente de referinta ale proiectului - Grafice de organizare - Matricea de responsabilitati ● Instrumente informatice ● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de demarare poate include : - îndrumarea pentru proiectarea organizatorica - sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect

13 https://portal.ctcnvk.ro/suporturi...proiectelor/...proiectelor/at.../file

https://portal.ctcnvk.ro/suporturi...proiectelor/...proiectelor/at.../file

41

- sprijin în documentarea procesului de demarare ● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste : - Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului - Pentru metodele de management necesare - Manual standard de proiect Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel: - Planificarea demararii proiectului - Pregatirea demararii proiectului - Efectuarea demararii proiectului - Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

5.3. Etapele demarării unui proiect Demararea unui proiect presupune, în prealabil, parcurgerea mai multor etape: A. Iniţiativa de proiect: 1. analiza situaţiei existente; 2. identificarea problemelor/nevoilor; 3. eşalonarea problemelor; 4. luarea deciziei privind oportunitatea declanşării proiectului. B. Definirea ideii de proiect; C. Întocmirea studiului de fezabilitate.

5.3.1. Iniţiativa de proiect - Analiza situaţiei existente

În cadrul proiectelor cu o puternică încărcătură socială, analiza situaţiei existente porneşte de la aspectele ce au incidenţă asupra nivelului de trai al membrilor comunităţii sau asupra comunităţii în general. Modernizarea centralelor termice, îmbunătăţirea iluminatului public, realizarea unor noi aducţiuni pentru creşterea cantităţii de apă potabilă, îmbunătăţirea condiţiilor în instituţii sociale cum sunt căminele de bătrâni, orfelinatele etc. reprezintă tot atâtea probleme ce solicită soluţionarea lor de către organele administraţiei publice locale şi centrale.

În organizaţii, pentru analiza situaţiei existente se foloseşte metoda analizei SWOT, care semnifică:

▪ S – Strenghts - puncte forte;

▪ W – Weaknesses - puncte slabe;

▪ O – Opportunities - oportunităţi;

▪ T – Threats - ameninţări. Punctele forte şi cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaţiei, în timp ce oportunităţile şi ameninţările

sunt generate de mediul extern (concurenţa, climatul economic, legislaţia, tehnologia). Folosirea acestui model permite descoperirea elementelor ce pot avea impact asupra agentului economic în viitor.

Cele patru arii ale analizei organizaţiei pot fi grupate într-o matrice după următoarele criterii: influenţe interne / influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative (Tabelul. 5.1.)14.

Tabelul 5.1 Influenţe interne / influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative

Pozitiv Negativ

Intern Strenghts Weaknesses

Extern Opportunities Threats

Aplicarea metodei constă în determinarea răspunsurilor corecte, complete şi realiste la întrebări legate de cele patru arii de analiză, după cum urmează.

1. Strenghts ( puncte forte, elemente puternice) – punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei de analiză cât şi a factorilor interesaţi:

▪ Care sunt punctele tari ale organizaţiei?

▪ Care sunt punctele forte ale organizaţiei în comparaţie cu cele din mediul extern?

▪ La ce se pricepe cel mai bine organizaţia?

14 Iliescu, V., Gherghinescu, O. 2005, Op. cit., p.250

42

2. Weaknesses (slăbiciuni, puncte vulnerabile) – punctul de vedere al organizaţiei şi modul în care competitorii tratează slăbiciunile:

▪ Ce se poate îmbunătăţii în cadrul organizaţiei?

▪ Ce deficienţe se manifestă în cadrul organizaţiei?

▪ Ce trebuie evitat în cadrul organizaţiei? 3. Opportunities (oportunităţi, şanse favorabile) – oportunităţile pot avea diferite cauze: evoluţia tehnologică, dinamica

pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă şi a comportamentului populaţiei:

▪ Care sunt oportunităţile şi cum pot fi identificate?

▪ Care sunt tendinţele de interes pentru organizaţie pe care le poate identifica? 4. Threats (ameninţări, riscuri) – punctul de vedere exprimat privind sursele posibile ale ameninţărilor:

▪ Ce obstacole stau în faţa ameninţărilor?

▪ Cum se manifestă competitorii?

▪ Reprezintă schimbările la nivel de organizaţie o ameninţare?

▪ Sunt probleme financiare la nivel de organizaţie (cash-flow, debite)?

▪ Activităţile în desfăşurare prezintă potenţiale riscuri?

5.3.2. Identificarea problemelor

Acest demers este esenţial deoarece în faza de demarare a proiectului nu există o percepţie exactă despre problemele ce trebuie soluţionate.

Un punct de pornire îl reprezintă decelarea deţinătorilor de interese. Analiza beneficiarilor identifică pe cei afectaţi, pozitiv sau negativ, precum şi modul în care vor fi afectaţi. Fără imaginea pe care o au oamenii despre o problemă, despre natura acesteia sau despre nevoile pe care le au respectivii beneficiari, nu vor exista nici soluţii clare.

Un grup ţintă este clar definit atunci când există indicatori măsurabili pentru investigarea sa. Totodată, se impune şi o delimitare geografică a grupului ţintă şi stabilirea mărimii acestuia pe baze:

▪ sociale: pentru un proiect ce urmăreşte reabilitarea punctului termic dintr-o localitate, identificarea grupului ţintă se poate face prin indicarea standardelor reduse de calitate a vieţii;

▪ economice: în cazul unui proiect ce vizează crearea unui reţele de irigaţii, grupul ţintă va fi format din membrii comunităţilor rurale care deţin terenuri agricole productive;

▪ de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul ţintă va fii alcătuit din persoanele care trăiesc şi muncesc în această regiune.

Relevanţa delimitării unui grup ţintă rezidă din relaţia ce trebuie să existe între rezultatele aşteptate ca urmare a implementării proiectului şi modul în care grupul va beneficia de respectivele rezultate.

Analiza problemelor facilitează identificarea aspectelor negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţiile "cauză-efect" între problemele descoperite. Analiza problemelor implică parcurgerea următorilor trei paşi:

– definirea precisă a cadrului şi a subiectului de analiză. – identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii; – vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame intitulate „graficul cu probleme” sau „ierarhia problemelor” pentru a

stabili relaţia „cauză-efect”. Identificarea problemele poate fi efectuată cu ajutorul unor metode precum:

▪ diagrama cauză –efect;

▪ analiza Pareto. Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia

unor astfel de diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).

Metoda Pareto dezvoltată de Vilfred Pareto, se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism)adevăr evident, banal), care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi: într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20/80 este întâlnit atât de frecvent, încât multă lume îl numeşte „legea lui Pareto”.

După ce s-a stabilit care probleme merită a fi investigate în continuare, a cauzelor acestor simptome, se vor efectua noi analize şi experienţe prin care să se stabilească adevăratele cauze.

Impactul acestui tip de diagramă este deseori foarte mare în cazul în care este creat în institutele celor implicaţi (care conştientizează cel mai bine situaţia) şi sub conducerea unei persoane care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în domeniu (un moderator). Această abordare poate fi continuată cu altele cum ar fi studiile tehnice, economice şi sociale, iar rezultatele acesteia pot completa analizele grupului.

43

5.3.3. Eşalonarea problemelor

Cum resursele sunt întotdeauna limitate se impune ierarhizarea problemelor în funcţie de compatibilitatea proiectului cu obiectivele pe termen lung la nivel naţional/regional/local sau al firmei şi cu criteriile de eligibilitate, precum şi de gradul de adaptabilitate al bugetului la nivelul resurselor.

5.3.4. Luarea deciziei privind oportunitatea lansării proiectului

Luarea deciziei nu înseamnă că se trece la executarea proiectului ci că factorii de decizie sunt în măsură să delibereze în legătură cu oportunitatea continuării într-o manieră aprofundată a demersului de analiză.

5.4. Definirea idei de proiect Definirea idei de proiect solicită parcurgerea următorilor paşi: 1. stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului; 2. elaborarea cerinţelor.

5.4.1. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului Scopurile sunt elemente cu un înalt grad de generalitate. De regulă, ele nu pot fi atinse doar printr-un singur proiect.

Exemple de astfel de scopuri pot constitui aspecte privind ridicarea nivelului de trai în comunităţi rurale cu populaţia de până la 500 de locuitori sau creşterea satisfacţiei clienţilor când apelează la service etc. Ele nu sunt măsurabile. Dacă la nivel de firmă scopurile preced obiectivele, în programele cu finanţare internaţională este invers.

Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaţia doreşte să le realizeze, adică ceea ce intenţionează organizaţia. Un obiectiv de înalt nivel, tipic pentru o organizaţie orientată spre obţinerea de profit ar putea fi "creşterea profitului cu 20 %". Pentru o organizaţie din domeniul producţie, un obiectiv de înalt nivel ar putea fi "îmbunătăţirea standardului de viaţă al membrilor acesteia şi ai familiilor lor". Pentru o organizaţie ecologică un obiectiv de nivel înalt ar putea suna cam aşa: "stimularea oamenilor de a-şi reduce dependenţa de automobilele personale".

Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consideră că orice obiectiv trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici. Acestea trebuie să fie:

▪ măsurabile;

▪ acceptate;

▪ flexibile;

▪ perceptibile;

▪ tangibile;

▪ motivabile. Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe

admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional. Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi

informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

Perceptibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.

Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu un sistem de recompense.

Brainstorming-ul

44

O tehnică folosită în procesul stabilirii obiectivelor este brainstorming-ul. Această tehnică este compusă din trei faze. În prima fază, participanţii (ideal, în grupuri de cinci sau şase persoane, între care se află legături foarte strânse şi care lucrează într-un spaţiu retras, fără a fi întrerupţi sau deranjaţi) îşi expun ideile referitoare la obiectivele în cauză. Grupul are un „moderator”, care, în această primă fază, are rolul de a stimula participarea oamenilor şi de a împiedica criticile, notând ideile pe o tablă, pe un panou, pe un flipchart sau pe orice combinaţie a acestora, astfel încât toţi participanţii să le vadă. Atunci când ritmul discuţiilor dintre participanţi începe să se reducă sau când aceştia cad de acord ca prezentarea ideilor să înceteze, grupul poate intra în a doua fază, în care discută ideile prezentate în prima fază, respingând (eventual din cauza neconcordanţelor cu misiunea declarată) sau acceptând unele din ele. Ideile reţinute pot fi în continuare criticate în mod constructiv şi ordonate după importanţă, interes sau percepţie a fezabilităţii lor. O formă potrivită de a critica este de a întreba dacă o idee poate fi dezvoltată astfel încât să devină şi mai practică. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei menţinute în prima rundă a acestei faze. În faza finală participanţii caută să ajungă la un consens referitor la criteriile de ordonare şi utilizează aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate ierarhic.

Tehnica grupului nominal O altă tehnică utilizată în definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creată de Delbecq şi Van de Ven de la

Universitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individuală (şi tăcută) a ideilor, sub formă scrisă şi într-o perioadă de timp bine definită (de obicei o oră). Ideile se înregistrează apoi pe o tablă sub forma unor fraze simple, după care au loc discuţiile de clarificare a lor. La sfârşit se votează prioritatea ideilor, astfel încât să se obţină o ordonare ierarhică a acestora. Prin urmare, metoda seamănă cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liberă ca aceasta.

Diagramele de afinităţi Atât tehnica brainstorming cât şi tehnica grupului nominal au ca rezultat o listă ordonată a obiectivelor. Grupul poate

clasifica mai departe propriile obiective organizaţionale, utilizând diagramele de afinităţi, ceea ce presupune trasarea unor linii de legătură între diferite obiective, care sunt într-o oarecare măsură similare. Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate puternică, în timp ce o linie mai subţire o afinitate mai redusă. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. După ce sunt identificate afinităţile, obiectivele pot fi clasificate utilizând denumiri reprezentative.

Interesează mai puţin cum au fost identificate şi codificate obiectivele în cadrul organizaţiei, cât mai ales felul în care acestea, descriind ceea ce organizaţia doreşte să realizeze, sunt transformate în propuneri de proiecte care dau posibilitatea organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele. Din punctul de vedere al calităţii, interesează şi felul în care organizaţia şi oamenii ei reuşesc să se asigure că toate activităţile - inclusiv cele din cadrul proiectelor - sunt orientate spre atingerea obiectivelor.

Utilizarea unui brainstorming organizat şi a planificării de grup în special, dacă sunt practicate la toate nivelurile organizaţiei, pot avea, în general, două efecte benefice:

– oamenii pot simţi că pot avea contribuţii binevenite şi luate în serios; – ei au mai multe şanse de a le susţine în mai mare măsură rezultatele finale. Oamenii înţeleg clar care sunt rezultatele dorite şi cum trebuie să conlucreze, individual şi în grupuri, pentru a le obţine.

Ambii factori prezentaţi sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calităţii. Obiectivele sunt ceea ce organizaţia doreşte să realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse într-o

anumită perioadă de plan: anul în curs, în următorii cinci ani, pe parcursul următorului deceniu etc. Pasul care urmează este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaţii - în planuri şi proiecte, care răspund,

la cel mai înalt nivel, la întrebarea CUM? Cu toţii avem adesea obiective pe care dorim să le atingem. Să zicem că vrem să mâncăm. Am putea planifica

realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acasă sau mergând la un restaurant. Chiar şi acest exemplu simplu ne dezvăluie ceva destul de important: aproape întotdeauna există mai multe căi de atingere a unui obiectiv. Atunci când există mai multe modalităţi de a îndeplini un obiectiv şi când există mal multe persoane sau grupuri implicate, pot apărea anumite conflicte sau divergenţe. Cineva care preferă mâncarea gătită acasă poate opta pentru pregătirea cinei acasă; o altă persoană, plictisită de aceeaşi hrană zilnică, poate dori să meargă la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar şi o singură persoană poate avea dub ii asupra modului în care un anumit obiectiv poate fi atins. Aceste divergenţe, conflicte şi dubii pot afecta, în mod negativ, rezultatele oricărei decizii, într-o organizaţie. Ele pot face ca proiectul să devieze de la spiritul obiectivelor care i-au fost desemnate şi, prin urmare, poate duce la o compromitere serioasă a rezultatelor.

Pentru a atinge următorul nivel de planificare în cadrul unei organizaţii se poate utiliza tehnica brainstorming împreună cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi încă un nivel înalt şi strategic al planificării, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate şi la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliată, în urma căreia rezultă programul şi, până la urmă, planurile proiectelor.

5.4.2. Elaborarea specificaţiilor şi cerinţelor

Una din cele mai bune căi de asigurare a calităţii oricărui proiect, produs sau serviciu este de a stabili în mod corect care sunt cerinţele specifice lor. Dacă acestea nu sunt definite şi prezentate în mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi realizate cu succes. Apoi obţinerea specificaţiilor clare, în primele faze ale proiectului, împiedică escaladarea costurilor cauzate

45

de munca suplimentară, insatisfacţia clientului şi a modificărilor excesive de pe parcursul executării proiectului şi după aceea, în perioada de asistenţă şi întreţinere a produsului.

Obţinerea unor cerinţe clare pentru proiect presupune identificarea următoarelor elemente: – stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite şi mai acceptabile cerinţe; – stabilirea atributelor care demonstrează cel mai bine elementele acestor cerinţe; – soluţionarea eventualelor conflicte de interese în plan organizaţional, tehnic sau financiar care pot apărea în legătură

cu aceste cerinţe; – obţinerea acordului şi a documentaţiei referitoare la cerinţele asupra propunerii şi a reprezentările acestora. O cerinţă reprezintă o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un produs sau proiect. În planificare, formularea unei

cerinţe reprezintă unul din primii paşi. Conceptul de cerinţă diferă de acela de specificaţie. Cerinţa este punctul de plecare în dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se descrie

produsul şi ceea ce trebuie să realizeze el. Specificaţia reprezintă descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de

performanţă. O specificaţie tehnică fermă se poate preciza doar după realizarea studiilor de fezabilitate şi design şi, uneori, chiar

după construirea şi testarea unor prototipuri. O cerinţă trebuie să fie adecvată şi bine definită. Este foarte important să se determine dacă cerinţa propusă

corespunde unor nevoi şi dorinţe reale şi care este valoarea care îi este atribuită de client, după care clientul trebuie să confirme dacă cerinţa este acceptabilă şi-i satisface exigenţele.

Chiar şi atunci când cerinţa este adecvată, bine definită şi convenită de toate părţile, lipsa unor modalităţi prin care să se poată demonstra că a fost îndeplinită poate duce, în timp, la spulberarea înţelegerii. Aşadar, definirea modalităţilor de demonstrare a măsurii în care a fost sau nu îndeplinită o cerinţă devine foarte importantă. Caracteristicile pentru un produs sunt exprimate adesea prin termeni ca: uşurinţă în exploatare, siguranţă, fiabilitate. Problema apare când trebuie stabilite situaţiile când caracteristicile de siguranţă sau fiabilitate au fost realizate. Prin urmare, este indicat să se evite folosirea unor termeni abstracţi. O cale este enunţarea calităţii cerute, după care se vor enumera factorii care pot contribui la realizarea acestei calităţi. De exemplu, uşurinţă în exploatare poate include:

▪ existenţa unei documentaţii adecvate, redactate într-un stil uşor de înţeles;

▪ indicarea unor aspecte prin care se poate descrie modul de utilizare (de exemplu, forma unui anumit articol poate însemna că acesta se poate îmbina cu alt articol numai într-un singur mod, care este evident);

▪ reprezentarea elementelor care indică clar modul de folosire;

▪ existenţa unor componente proiectate ergonomic pentru diferiţi utilizatori tipici (fără a uita totuşi că multe persoane nu sunt „tipice”, putând să nu distingă culorile, să fie stângace, să aibă o înălţime mai mare decât media sau să se deplaseze într-un scaun cu rotile).

Aceasta nu este o listă completă a căilor prin care poate fi detaliat atributul de uşurinţă în exploatare; trebuie însă remarcat cât de important este ca un atribut de calitate să fie definit într-o manieră concretă. Într-o etapă ulterioară, va fi necesar ca toate aceste aspecte să fie analizate şi transformate în demonstraţii care trebuie să fie măsurabile.

Cerinţele afectează costul oricărei componente sau proiect. Dar costul nu este decât unul dintre criterii, care poate chiar să nu fie cel mai important. Succesul unei propuneri poate să depindă şi de alte aspecte.

Întocmirea studiului de fezabilitate. În faza de pregătire a studiului de fezabilitate a proiectului este important să se realizeze un studiu de impact. Prin urmare, analiza de impact estimează / evaluează consecinţele implementării proiectului în discuţie, în raport cu

dinamica existentă atât în domeniul vizat cât şi în domenii conexe, cu referire la rezultatele economic, sociale, tehnice, de mediu. Studiul de impact constituie un summum de activităţi de estimare / evaluare a efectelor unei anumite decizii, acţiuni,

proces. În perioada analizei ex-ante, evaluarea impactului are ca scop furnizarea de informaţii privind aspectele pozitive (beneficiile) şi negative, riscurile implicate de punerea în practică ale anumitor măsuri, în vederea fundamentării corecte a deciziilor factorilor implicaţi. La sfârşitul perioadei, analiza presupune evaluări de impact ce vizează învăţămintele desprinse din acţiunile desfăşurate, în vederea îmbunătăţirii activităţii viitoare.

Studiile de impact se materializează în rapoarte cu rezultate ale evaluărilor efectuate, cuprinzând formulări în termeni specifici domeniilor ştiinţifice implicate. Având în vedere că rezultatele evaluărilor sunt uneori greu acceptate de factorii decidenţi este important ca atât rezultatele cât şi recomandările studiului de impact să fie redactate cu maximă claritate, într-un limbaj accesibil factorilor implicaţi în luarea deciziilor. Se poate afirma că un factor decisiv în obţinerea finanţării îl reprezintă forma şi conţinutul raportului de evaluare / estimare, ca rezultat al studiului de impact.

În acest context, studiul de impact reprezintă unul din multiplele sub-studii ale studiului de fezabilitate menit să contribuie demonstrarea realismului aplicabilităţii în practică a proiectului.

În accepţiunea Comisiei Europene, studiul de fezabilitate trebuie să se deruleze în cadrul etapei de evaluare ex-ante, verificând dacă proiectul propus este bine fundamentat şi este de natură să satisfacă nevoile grupurilor ţintă şi/sau ale

46

beneficiarilor. Pentru programele de finanţare nerambursabilă la care solicită studii de fezabilitate, Comisia Europeană urmăreşte să colecteze suficiente informaţii care să justifice acceptarea, modificarea sau respingerea unui proiect, înainte de etapa de finanţare a acestuia.

În cazul proiectelor cu finanţare internaţională, structura de bază a unui studiu de fezabilitate cuprinde următoarele elemente:

1. Rezumat; 2. Descrierea generală a situaţiei curente, din punct de vedere socio-economic, a localităţii, regiunii sau ţării în

care se implementează proiectul; 3. Studiul juridic; 4. Planul financiar; 5. Graficul de implementare a proiectului; 6. Studiul pieţei şi analize de marketing; 7. Descrierea detaliată a activităţilor; 8. Protecţia mediului înconjurător; 9. Control; 10. Analiză şi proiecţii financiare; 11. Efecte socio-economice; 12. Analiza opţiunilor pe bază de ipoteze şi scenarii (normale, optimiste, pesimiste). 1. Rezumatul - trebuie să fie scurt şi concis; cuprinde următoarele elemente:

▪ scurtă introducere;

▪ obiectivele principale ale proiectului;

▪ justificarea de ansamblu a proiectului;

▪ necesitate implementării activităţilor;

▪ gradul de coerenţă şi sinergie cu alte acţiuni similare demarate la nivel local, regional şi naţional;

▪ graficul de realizare, durata şi costurile aferente;

▪ nevoia de investiţii iniţiale;

▪ principalele rezultate aşteptate şi modul de valorificare a acestora. 2. Descrierea generală a situaţiei curente, din punct de vedere socio-economic, a localităţii, regiunii sau ţării în care se

implementează proiectul – stabileşte cadrul de analiză şi fundamentare a capitolelor următoare. Sectoarele cele mai importante abordate la acest nivel sunt:

▪ prezentarea localităţii sau a localităţilor implicate, informaţii referitoare la populaţie, principalele ramuri industriale şi/sau agricole, rata de creştere economică, administraţia centrală şi locală;

▪ starea actuală şi de perspectivă a gradului de ocupare a forţei de muncă;

▪ nivelul de educaţie în zonă;

▪ structura salarială;

▪ infrastructura locală;

▪ matricea SWOT pentru sectoarele de activitate la nivel local;

▪ trendurile la nivel regional, problemele sociale, impactul aşteptat;

▪ gradul de integrare economică cu structurile UE. 3. Studiul juridic – desfăşurarea activităţilor sub auspiciile unui cadru juridic naţional sau internaţional (comunitar). O

importanţă majoră a prezintă structura organizatorică, matricea de alocare a responsabilităţilor şi circuitul de raportare, fiind precizată cu claritate responsabilitatea şi angajamentul juridic pentru activităţile promovate în cadrul proiectului.

4. Finanţarea – adecvată şi îndestulătoare pentru o bună implementare. Potenţiali finanţatori: Comisia Europeană, Guvernul, autorităţile locale, băncile, alţi finanţatori (inclusiv organisme internaţionale), precum şi contribuţia financiară proprie a solicitantului.

5. Graficul de implementare – document elaborat sub forma unei diagrame Gantt şi prezintă succesiunea logică şi cronologică a activităţilor din proiect, cu detaliere pe zile, săptămâni sau luni, în funcţie de durata de implementare a acestuia.

6. Studiul pieţei şi analizele de marketing Studiul pieţei îşi propune:

- să evidenţieze piaţa potenţială la nivel local şi naţional (numărul şi amplasarea unor proiecte similare, dimensiunea, nivelul preţurilor practicate în domeniu);

- să identifice valoarea investiţiilor în clădiri şi echipamente necesare; să identifice forţa eventualilor concurenţi. Principalele concepte de marketing avute în vedere:

- Place ( Locaţia) – unde se vor desfăşura acţiunile prevăzute în proiect;

47

- Pice (Preţul) – care sunt costurile pe care le implică implementarea proiectului şi care sunt beneficiile pe care acesta le va genera;

- Product (Produsul sau serviciul) – cât de atractive sunt rezultatele generate de proiect; - Publicity (Promovarea) – cum vor fi diseminate rezultatele proiectului (broşuri, materiale video, audio, web-site

etc.). 7. Descrierea detaliată a activităţilor – operaţiune preponderent tehnică, inginerească, care presupune elaborarea de

planuri, schiţe şi grafice de către echipe de arhitecţi, ingineri constructori, electricieni şi personal specializat în activitatea de cadastru, hidrologie şi de mediu. Având în vedere că toate aceste activităţi sunt mari consumatoare de bani şi timp trebuie incluse în mod adecvat în graficul Gantt şi în bugetul proiectului.

Principalele analize relevante pentru această secţiune a studiului de fezabilitate se referă la: – amplasarea locaţiei proiectului; – infrastructura necesară; – dimensiunea, costul, planurile, hărţile, drumurile de acces, unităţile necesare; – pregătirea termenilor de referinţă şi a dosarelor de licitaţie pentru bunurile, lucrările şi serviciile necesare.

8. Protecţia mediului înconjurător – element de structură solicitat de o gamă diversă de proiecte care presupune analize de impact asupra mediului înconjurător, analize ce cuprind studii hidrologice, gradul de afectare sau de îmbunătăţire a peisajului în funcţie de natura proiectului.

9. Controlul – proces deplin şi continuu al finanţatorilor asupra modului în care sunt cheltuite fondurile. Elementele de referinţă în această activitate sunt cele care derivă din sistemul naţional de contabilitate şi standardele Comisiei Europene pentru finanţările nerambursabile.

10. Analiza financiară – obiectivul fundamental îl reprezintă determinarea viabilităţii proiectului din punct de vedere al resurselor financiare implicate, în concordanţă cu sistemul fiscal-contabil existent şi ţinând cont de vânzările previzionate şi de alte beneficii (financiare) măsurabile. Indicatorii utilizaţi, bazaţi pe criteriul actualizării, sunt: valoarea actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate (RIR) şi cash-flow-ul (CF), ale căror valori indică gradul de sustenabilitate a proiectului din punct de vedere financiar.

11. Efecte socio-economice – studii de estimare a impactului proiectului asupra societăţii sau asupra unui indicator economic general (ex. PIB). Indicatorii utilizaţi pentru aceste studii sunt: – numărul de job-uri create; – valoarea adăugată; – efectele multiplicatoare; – VAN şi RIR; – reducerea ratei şomajului; – creşterea venitului la nivel regional; – creşterea economică la nivel regional.

12. Analiza opţiunilor pe bază de ipoteze şi scenarii – presupune o analiză a situaţiei de perspectivă a activităţilor din proiect prin luarea în considerare a trei scenarii: – normal – activităţile viitoare se vor desfăşura în condiţii similare celor prezentate; – optimist - activităţile viitoare se vor desfăşura într-un context mai favorabil decât cel prezentat; – pesimist - activităţile viitoare se vor desfăşura într-un context nefavorabil, advers, în comparaţie cu cel

prezent.

48

Cursul 6 Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei 6.1. Definirea etapelor. Activităţi, produse

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar.

Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape: 1 Definirea şi planificarea proiectului: - definirea scopului; - identificarea clară a obiectivelor; - elaborarea propunerii; - studii de impact; - studii de fezabilitate; - planificarea detaliată a proiectului; - planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale); - stabilirea instrumentelor de evaluare; - aprobarea propunerii; 2 Implementarea şi monitorizarea: - constituirea echipei; - executarea activităţilor stabilite; - executarea activităţilor de achiziţii; - desfăşurarea activităţilor de control intermediar; 3 Evaluarea: - promovarea testelor, dacă situaţia impune; - evaluare externă şi internă a rezultatelor; - diseminarea rezultatelor; - desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern; - extensia proiectului, dacă situaţia impune.

Scopul utilizarii etapelor: ● Existenta unor puncte de revizuire si decizie: - momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale

regulate; - deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare; - clarificarea impactului si a influentei exterioare;

● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare; ● Scalabilitatea

6.2.Controlul progresului

Analizarea (aprecierea) progresului se face pe baza informatiilor adunate la intervale regulate de timp sau cand au loc evenimente importante. Informatiile trebuie sa fie cat mai obiective si mai exacte ( exp: un anumit raport a fost sau nu furnizat clientului). Aceste raportari efectuate la sfarsitul fiecarei etape importante, nu sunt suficient de dese, aprecierea progresului trebuind sa se bazeze si pe evaluarea membrilor echipei care se ocupa de activitatile respective

Vizualizarea progresului Pe baza informatiilor adunate, managerul are nevoie de modalitati de a prezenta concluziile sale. Exista modalitati care

arata starea proiectului la un moment dat, iar altele care incearca evidentierea progresului de-a lungul mai multo etape: Diagrama GANTT - este una dintre cele mai simple si mai vechi modalitati de reprezentare - este o diagrama de activitate care arata programarea activitatilorsi durata acestora - progresul este inregistrat in diagrama prin coorarea barelor de activitate - contine un cursor "ASTAZI" care ajuta la indentificare rapida a activitatilor care au depasit limita de realizare, care

au fost incheiate la timp si care urmeaza Diagrama cu bile - scoate mai mult in evidenta activitatile care nu au fost indeplinite la timp - cercurile indica punctele de start si de finalizare ale activitatilor

49

- cercurile sunt colorate in rosu daca data depaseste data limita de realizare - un alt avantaj al acestei diagrame este faptul ca poate fi usor actualizata Timeline - arata si inregistreaza modul in care obiectivele s-au schimbat pe durata proiectului - este utila ata pe parcursul executie proiiectului cat si in etapa post-implementare - analizarea acestei diagrame si motivele petnru modificarile survenite pot indica esecuri in procesul de estimare.

Ajuta la evitarea acestor erori in dezvoltarile viitoare Controlul progresului consta în: ● Definirea tolerantei (timp, cost) ● Descrierea produsului ● Autorizarea pachetelor de lucru ● Controlul de calitate ● Managementul problemelor proiectului ● Controlul schimbarii

6.3. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice: ● raport de sfârsit de etapa, ● raport de progres, ● registru de probleme, ● recomandari de actiune. 1. Raportul de progres Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite

intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.

Continut ● Data ● Perioada de raportare ● Starea bugetului ● Încadrarea în timp ● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului ● Probleme existente sau posibile ● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare ● Starea problemelor proiectului ● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

6.4. Controlul resurselor - timp şi buget alocat

6.4.1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune: ● Realizarea unui plan ● Publicarea/diseminarea planului ● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati ● Compararea masuratorilor cu planul ● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista ● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul

de activitati Masurarea activitatilor: ● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai

precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.

● Masuratorile trebuie sa fie pertinente. ● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu. ● Masuratorile trebuie sa fie exacte. Compararea si raportarea presupune:

50

● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective. Exemplu: Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat cât era

prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

(6.1) Timpul curent estimat pentru terminare :

(6.2) Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile Indicele curent de performanta programat :

(6.3) Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se pune

întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate. Se mai pot calcula urmatorii indicatori: Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI unde: PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii ATWP – timpul actual pentru executarea muncii PTPT – timpul planificat pentru PTP

6.4.2. Controlul bugetului alocat

Controlul costului pe durata de viata a unui proiect Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se

încadreaza în limitele planificate. Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al costurilor

bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara

costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data. În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele: ● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu

numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile ● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând posibil în ciclul de viata

al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie. Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor. Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este

negativa (buget subestimat). Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative: ● un bun control ● renuntarea la anumite costuri ● costuri supraestimate Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

51

● un control slab ● anumite costuri au fost subestimate ● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor

financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:

Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS Variatia costurilor = BCWP – ACWP Unde: BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate ACWP - costurile actuale ale muncii realizate BCWS - costurile bugetare ale muncii programate Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect. Exemplu: ● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în întârziere dar nu are

costuri suplimentare ● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are

costuri suplimentare ● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.

6.5. Managementul configuratiei

6.5.1. Componentele configuraţiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât functionalitatea componentelor individuale cât si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.

Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de demarare a proiectului în ceea ce priveste:

● defalcarea exacta pe componente a produsului final; ● specificatia exacta a componentelor si a produsului final; ● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine produsul final. Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este în concordanta cu

cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor în ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.

Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza: ● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului; ● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor; ● abilitatea de a selecta si asambla produsele. Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:

Tabelul 6.1 Fazele management

ului configuraţiei şi acţiunile corespunzătoare

Faza Acţiune

1. Identificarea configuraţiei şi acţiunile

● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la nivelul de detaliere permis. ● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din detalierea rezultata si pentru produsul final.

2. Analizele de configuraţie ● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se conveni definitia curenta

3. Controlul configuraţiei

● Daca se ajunge la un acord :

Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil defalcarea si specificatiile pâna ce produsul final este în totalitate definit ● Daca nu se ajunge la un acord:

Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare si specificatiile pâna se ajunge la acord; sau

52

Faza Acţiune

Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor implicati

4. Evidenţa stadiilor

● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare , pentru o eventuala revenire. ● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor realizate.

6.5.2. Documente specifice

Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRINCE 2 1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele: ● descrierea scopului managementului configuratiei ● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate ● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei ● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian) ● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în cadrul managementului

configuratiei ● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele ● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate 2 . Registrul de probleme . Are dret scop : ● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme ● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme ● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia si contine: ● Numarul problemei ● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare) ● Autor ● Data identificarii problemei ● Data ultimei modificari ● Descrierea problemei ● Starea actuala 3. Planificarea Calităţii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare în

vederea aplicarii sistemului calitatii.

../Downloads/implementare/glosar.htm

../Downloads/implementare/glosar.htm

53

Cursul 7 Definirea calendarelor şi a programului de lucru, declararea datei de începere a

proiectului şi planificarea activităţilor

7.1. Definirea calendarelor şi a programului de lucru

Microsoft Project operează cu patru tipuri diferite de calendare15:

Base calendars

Project calendars

Resource calendars

Task calendars

7.1.1. Base Calendars

Base Calendars este un template pentru celelalte tipuri de calendare: project calendar, resource calendar si task calendar. Calendarul de bază defineşte timpul (ore sau zile) standard in care se lucreaza sau nu se lucreaza. Acest calendar precizeaza cate ore se lucreaza in fiecare zi, cate zile in fiecare saptamana, dar si exceptiile (cum ar fi concediile). Calendare de bază se utilizează aproape cum ar fi un șablon pentru calendare de proiect, activitate și resurse. Când definiți standard lucrătoare și orele nelucrătoare pentru toate proiectele din organizația dvs. Când specificați orele de lucru pentru fiecare zi, zilele de lucru pentru fiecare săptămână și orice excepții, cum ar fi firmei sărbători.

Poti selecta un calendar de baza (base calendar) pentru a-l folosi pe post de calendarul proiectului (project calendar) sau pe post de calendarul resurselor (resource calendar). Poti avea cate un calendar de baza pentru fiecare task.

Trei calendare de bază în mod implicit deja sunt configurate în Project: Standard, 24 de ore și tură de noapte. Tipul calendarului:

Standard: - este calendarul traditional de lucru. Este folosit by default de catre Microsoft Project pentru proiect, pentru toate

sarcinile si pentru toate resursele. - Interval: Luni → Vineri, de la 8:00 AM → 5:00 PM, cu o ora pauza de masa (12:00 PM → 01:00 PM)

24 Hours: - acest calendar reflecta un program de munca in care nu exista timp nelucrat, de unde si numele de 24 Hours ; - este folosit pentru a programa resurse si sarcini pentru diferite ture pe zi sau pentru echipamente ce vor lucra

incontinuu.

Night Shift: - reflecta un program de lucru pe timpul noptii, de unde si numele foarte intuitiv : - Interval: Luni noapte → Sambata dimineata, de la 11 PM → 8:00 AM, cu o ora pauza de masa.

a. Crearea unui nou calendar de bază Project → Change Working Time → Create New Calendar

15 https://cipriancucu.ro/tipuri-de-calendare-in-microsoft-project/

https://support.office.com/ro-ro/article/adaug%C4%83-o-s%C4%83rb%C4%83toare-la-calendarul-proiectului-83497cbf-9b6e-4805-8603-2a89038290a0

https://cipriancucu.ro/tipuri-de-calendare-in-microsoft-project/

54

În casuta Create New Base Calendar:

Name: se trece un nume sugestiv pentru noul calendar de baza (de exemplu, daca vrei sa faci un calendar de baza pentru lucrul part-time, introdu “Part – time”);

daca vrei sa faci noul calendar de la zero, selecteaza Create new base calendar;

daca vrei ca noul calendar sa fie o copie a calendarelor de baza existente, bifeaza Make a copy of, iar apoi selecteaza calendarul caruia vrei sa-i faci o copie;

la sfarsit, apasa butonul OK. b. Configurarea calendarului

For calendar – alege calendarul creat la pasul anterior (in cazul meu “Part – time”);

Select days – selecteaza zilele cand vrei sa se lucreze (in exemplul meu, vreau sa se lucreze de Luni <Monday> pana Vineri <Friday>). Pentru a selecta mai multe zile, tine apasata tasta Ctrl, apoi selecteaza zilele dorite;

Selecteaza Set day(s) to these specific working times, apoi configureaza in caseta de mai jos orele intre care vrei sa se lucreze (in exemplul dat de mine vreau sa se lucreze 3 ore pe zi, cu o pauza de masa intre orele 10:00 AM – 12:00 PM);

dupa ce ai realizat toti acesti pasi, apasa butonul OK.

Project → Change Working Time → For Calendar → selecteaza calendarul nou creat → Work Weeks → Default → Details

c. Atribuirea calendarului la proiect

Project → Project Information → Calendar → selecteaza calendarul creat si configurat

7.1.2. Project Calendars

- defineste zilele lucrate si nelucrate, cat si timpul pentru fiecare sarcina;

55

- acest tip de calendar este folosit pentru a programa sarcini care nu au resurse atribuite sau care au o durata fixa; - implicit, calendarul “Standard” este folosit ca si calendarul proiectului, dar poti face planificari folosind si alte

calendare, sau modificand calendarele existente.

Project → Change Working Time

Calendarul 1 (stanga): in acest calendar al proiectului, fiecare zi din saptamana este una lucratoare.

Calendarul 2 (dreapta): in acest calendar al proiectului, se lucreaza de Luni pana Vineri. Info:

zilele si orele muncite din calendarul proiectului reflecta zilele si orele muncite pentru intreg proiectul;

poti specifica zile speciale libere (cum ar fi sarbatorile legale) precum si alte zile nelucratoare in proiect. Pentru a edita calendarul proiectului si a adauga anumite exceptii, procedam astfel:

Project → Change Working Time → For Calendar → Exceptions

For calendar – alege calendarul pe care vrei sa-l modifici

Exceptions – introdu numele exceptiei (zile in care nu se lucreaza, sau se lucreaza mai putin), ziua cand intra in vigoare aceasta exceptie si ziua cand se termina aceasta exceptie. O mica observatie: poti introduce cate exceptii doresti.

Details – aici vei configura orele in care nu se lucreaza sau se lucreaza mai putin pentru exceptia respectiva

Nonworking– daca aceasta optiune este selectata, zilele cand are loc exceptia vor fi nelucratoare

Working times– se definesc orele intre care se lucreaza pe durata exceptiei

Daily– cat de des are loc exceptia (zilnic – daily; saptamanal – weekly; lunar – monthly ; anual – yearly)

Every x days (weeks, months, years) – la ce interval sa se repete

Start– ziua cand incepe

End after– dupa cate repetari se va termina exceptia (exemplu daca avem selectat daily, every 1 days, si selectam end after 3 occurrences, inseamna ca se va termina dupa 3 zile de cand a inceput)

56

End by– data cand se va termina exceptia. Pentru a atribui acest calendar cu exceptii proiectului nostru vom proceda astfel:

Project → Project Information → Calendar → selectati calendarul cu exceptii

7.1.3. Resource Calendars

- are rolul de a se asigura ca resursele de munca (umane si echipamente) sunt programate doar atunci cand acestea sunt disponibile;

- aceste calendare afecteaza o resursa sau un grup de resurse; - default, timpul de lucru din calendarul de resurse se potriveste cu cel din calendarul proiectului. Acest timp de

lucru poate fi modificat ca sa arate programul de lucru individual (cum ar fi concedii, mentenanta echipamentelor etc);

- in momentul in care Microsoft Project programeaza proiectul, se foloseste de calendarul resursei pentru a programa sarcinile care nu au o durata fixa sau au resurse atribuite. De exemplu: daca o resursa are o saptamana de concediu atribuita in calendarul resursei, Microsoft Project nu va programa sarcini pentru saptamana respectiva.

1. Initial, calendarul resursei se potriveste cu calendarul proiectului 2. Dupa ce am setat zilele nelucratoare ale resursei selectate, calendarul resursei reflecta faptul ca resursa respectiva

nu este disponibila pentru lucru intre zilele 6-7 si 10-12. 3. For calendar: selecteaza resursa pentru care doresti sa configurezi calendarul resursei (in cazul meu “Mihai

Petrescu”) 4. Base calendar: selecteaza calendarul de baza pentru resursa selectata (in cazul meu “Standard”) 5. Exceptions: introdu exceptiile (zilele nelucratoare sau in care se lucreaza mai putin) pentru resursa respectiva (in

cazul meu vacanta de 5 zile lucratoare a resursei Mihai Petrescu)

57

Project → Change Working Time → For Calendar → Base Calendar → Exceptions

7.1.4. Task Calendar

- face posibila programarea sarcinilor pe durata timpului nelucrat; Exemplu: poti atribui un calendar pentru o sarcina care trebuie sa fie indeplinita peste noapte sau in weekend.

Project → Change Working Time → Create New Calendar

Daca ai aplicat un task calendar unei sarcini care are deja atribuita o resursa default, sarcina respectiva este

programata pentru zilele de munca pe care task calendar si resource calendar le au in comun. Daca vrei sa programezi sarcina folosind doar task calendar, atunci bifeaza Scheduling ignores resource calendars. Concluzii

Optiunile calendarului din File → Options → Schedule definesc setarile proiectului, dar nu determina cand anume munca poate fi programata. Doar calendarele pot defini timpul in care se lucreaza si in care nu se lucreaza.

58

Aici poti specifica cand incepe saptamana, cand incepe anul fiscal, cate ore se lucreaza pe zi, etc. De exemplu:

- Default start timese refera la ora de start default pe care Microsoft Project o atribuie unei sarcini nou create atunci cand se introduce doar data, dar nu si ora;

- Hours per day defineste numarul de ore pe care Microsoft Project il calculeaza pentru o sarcina atunci cand durata este introdusa in zile (ex: 2 zile = 16 ore)

Tineti minte ca Microsoft Project foloseste informatiile din tab-ul Schedule ca sa calculeze cate ore pe zi se lucreaza, cate zile are o saptamana, o luna.

Daca timpul de lucru dintr-un calendar (base, project, resource, task) difera de hours per day, hours per week, days per month din tab-ul Schedule, s-ar putea ca durata sarcinilor sa nu fie cea adevarata.

Exemplu: daca un calendar este setat ca o zi sa aiba 4 ore lucratoare, iar in tab-ul Schedule este setat ca o zi sa aiba 8 ore lucratoare, atunci o sarcina care dureaza o zi s-ar putea sa apara ca dureaza 2 zile.

7.2. Declararea datei de începere a proiectului Implicit, data de începere pentru toate proiectele noi este data curentă. Desigur, puteți modifica această dată cu o altă

oră de începere. De asemenea, puteți să setați proiectul să fie planificat de la o dată de terminare. Programarea datei de Începere a proiectului sau a datei de Terminare16 1. Faceți clic pe Proiect >Informații proiect. 2. În lista Planificați de la, alegeți Data începerii proiectului sau Data de terminare a proiectului. 3. În caseta Dată de începere sau Dată terminare, introduceți data de la care doriți să planificați.

Sfat Explicație

Alegeți o singură metodă de planificare

Un proiect poate fi planificat numai pornind de la data de început sau de la data de terminare, la un moment dat. Nu poate fi planificat de la ambele date, simultan.

Mutarea orei de începere a unui proiect

Puteți să modificați data de începere sau data de terminare a unui proiect oricând doriți, chiar și după ce construiți planul de proiect. Faceți clic pe fila Proiect > Mutare proiect. Când mutați un proiect, puteți decide dacă doriți ca Project să mute și datele privind lucrul efectiv realizat. Pentru a avea mai mult control asupra modului în care se mișcă părțile efective și neterminate ale activității, utilizați caracteristica Actualizare proiect mai întâi, înainte de mutare. Faceți clic pe Proiect > Actualizare proiect, apoi selectați opțiunea Replanificați lucrul neterminat pentru a începe după:. Acum, setați un timp din viitor după care poate fi planificat lucrul neterminat; datele

16https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-486b5f04-e647-40d9-8298-

ba42613ae6d4

https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-486b5f04-e647-40d9-8298-ba42613ae6d4


59

Sfat Explicație

efective ale activităților nu se vor muta. Odată ce ați făcut asta, puteți utiliza caracteristica Mutare proiect.

Avantajele planificării pornind de la o dată de finalizare

Doriți să identificați data când trebuie să înceapă un proiect, pentru a termina proiectul la o anumită dată obligatorie. Este o idee bună să treceți din nou la planificarea pornind de la data de începere, când începe lucrul în proiect. Nu sunteți sigur când va începe proiectul. Metodologia de gestionare de proiect vă solicită să planificați pornind de la o dată de finalizare.

Ce se întâmplă când Project planifică pornind de la o dată de finalizare?

Când introduceți activități noi, Project atribuie automat restricție ALAP (As Late As Possible - Cât mai târziu posibil) activităților respective. Ar trebui să setați alte restricții numai dacă acestea sunt necesare. Dacă glisați o Bară Gantt pentru a modifica data de terminare a unei activități, Project atribuie automat o restricție FNLT (Finish No Later Than - Terminare fără a depăși data de). Dacă utilizați redistribuirea automată pentru a reduce supraalocările de resurse în proiectul dvs., Project adaugă automat un număr negativ pentru întârziere de redistribuire din motive de echilibrare disponibilitatea resurselor. Deoarece proiectul este planificat de la data de Terminare, negativ întârzieri redistribuire adăugați dată după o activitate, mai degrabă decât înaintea unei activități. Dacă modificați un proiect care a fost programată anterior dintr-o dată de început, astfel încât l acum este planificat de la o dată de finalizare, Project automat elimină toate redistribuirea întârzieri și redistribuirea scindări de activități și atribuirile.

Fiți atent la restricțiile de dată

Dacă data de terminare nu modifică după ce modificați data de început, apoi una sau mai multe activități pot avea o restricție de dată aplicată. Revizuiți restricțiile în plan pentru a vă asigura că acestea sunt toate necesare și corespunzătoare. Pentru a vizualiza restricțiile de o activitate, faceți clic dreapta pe activitatea, faceți clic pe informațiiși apoi faceți clic pe fila Complex .

Fiți atent la progresul real raportat în activități

Dacă data de începere nu se modifică după ce ați modificat data de terminare, una sau mai multe activități se poate să fi raportat progresul real sau să aibă aplicată o restricție de dată. Revizuiți restricțiile din plan pentru a vă asigura că sunt necesare și corespunzătoare. Pentru a vedea restricțiile unei activități, faceți clic cu butonul din dreapta pe activitate, faceți clic pe Informații, apoi faceți clic pe fila Complex.

7.3. Planificarea activităţilor

7.3.1. Tipuri de activităţi

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unui proiect, consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza in planificarea si controlul proiectului.

Pachetul de activitati reprezintă grupul de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a proiectului. Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile.

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului, astfel:

activitati specifice analizei proiectului : - analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize swot, peste); - elaborarea justificarii economice a proiectului; - elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.

activitati specifice proiectarii si constructiei produsului : - studierea standardelor de calitate; - selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare; - elaborarea proiectului pentru produs etc.

activitati specifice realizarii produsului : - etapele executarii produsului; - testare produs; - punere in functiune; - instruire;

activitati specifice managementului de proiect : - demarare; - planificare; - coordonare;

60

- control; - terminare. Principalele tipuri de activităţi specifice proiectelor sunt :

▪ Analiza SWOT ;

▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);

▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);

▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);

▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic). Analiza SWOT17 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări) –

este formularea ştiinţifică a procesului de analiză utilizat la luarea unei decizii. Fiecare dintre noi a făcut cel puţin o dată în viaţă o analiză de tip SWOT atunci când a avut de luat o decizie importantă.

Analiza SWOT este o tehnică ce poate fi utilizată pentru evaluarea unor produse, servicii sau organizaţii astfel încât să fie posibilă luarea unei decizii corecte privind ce mai bună strategie de dezvoltare.

Analiza SWOT reprezintă o modalitate foarte bună de evaluare a stării generale a unei organizaţii astfel încât, să poată fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se ţină cont de punctele tari ale acesteia, să se elimine punctele slabe, să se exploateze eficient oportunităţile apărute şi care să permită contracararea eventualelor ameninţări.

Descriere analiza SWOT În general, punctele tari şi punctele slabe sunt specifice unui produs sau organizaţii, în timp ce, oportunităţile şi

ameninţările sunt factori externi ai acestora. Punctele tari Punctele tari (Strengths) – reprezintă factorii interni care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus. Punctele tari se determină utilizând următoarele întrebări : Care sunt avantajele produsului (companiei) faţă de produsele similare sau companii concurente? Cu ce este mai bun produsul (compania) decât alte produse similare sau companii similare ? Ce puncte tari identifică alţii la produsul sau compania ta ? Punctele slabe Puncte slabe (Weaknesses) – reprezintă factorii interni care pot împiedica atingerea obiectivului propus. Punctele slabe se determină utilizând următoarele întrebări : Ce poate fi îmbunătăţit ? Ce trebuie evitat ? Ce văd alţii ca puncte slabe ? Oportunităţile Oportunităţi (Opportunities) – reprezintă factorii externi care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus. Oportunităţile se determină utilizând următoarele întrebări : Ce oportunităţi puteţi identifica? Care sunt tendinţele de care sunteţi conştienţi? Ameninţările Ameninţări (Threats) –reprezintă factorii externi care pot împiedica atingerea obiectivului propus. Ameninţările se identifică utilizând următoarele întrebări : Care sunt obstacolele întâmpinate? Ce face competiţia? Există posibilitatea schimbării legislaţiei, a standardelor sau a cerinţelor clienţilor? Întrebările de mai sus sunt orientative, numărul acestora putând fi mult mai mare funcţie de domeniul sau produsul

pentru care se efectuează analiza SWOT. Diagrama Gantt (Gantt Chart) este o procedură creată şi folosită Henry Gantt la începutul anilor 1900, este foarte uşor

accesibilă şi prezintă perioadele de început şi încheiere, precum şi durata activităţilor. Apreciată ca principala metodă clasică de programare, aceasta se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru,

la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisa se înscrie timpul, iar pe ordonata procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă.

Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată

17 https://despretot.info/analiza-swot/

https://despretot.info/analiza-swot/

61

şi de nivelul resurselor disponibile. Graficul Grantt translatat într-o perioadă calendaristică dată se prezintă sub forma unui grafic calendaristic.

Acest tip de diagrame cu bare, nu numai că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare varietate de cerinţe de planificare.

Tehnica Gantt se bazează pe un sistem de coordonate bidimensionale cu o axă a timpului şi una a activităţilor (sarcinilor) aflată în corelaţie cu o matrice a activităţilor. Se trasează bare a căror lungime redă timpul planificat de execuţie şi a căror poziţie corespunde începutului, respectiv sfârşitului activităţii.

Pentru elaborarea graficului calendaristic (pentru un produs) se iau în considerare precizările din fişele tehnologice, parcurgând următoarele etape:

- împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora; - stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a

unor lucrări; - coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea în durata de execuţie propusă. Graficul calendaristic rezultat poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor

necritice. Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele: - poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială; - asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc. Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă următoarele dezavantaje:

▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru;

▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);

▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;

▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc.

În contextul celor prezentate, se poate spune că diagrama Gantt nu este un grafic de reţea deoarece nu arată interdependenta sau legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Aceasta interdependentă poate fi observată în diagramele PERT sau CPM.

În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că va trebui modificată şi diagrama Gantt. Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât

şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea linei actualizări a proiectului numai în cazul în care, în urma unei inspecţii, au fost detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu.

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru „Program Evaluation and Review Technique” - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi tehnica de review" sau „Evaluarea de Program şi Analiză Tehnică”.

În situaţia utilizării diagramei PERT se impune estimarea celor trei timpi de finalizare, şi anume: - cel mai optimist timp de finalizare; - cel mai pesimist timp de finalizare; - cel mai probabil timp de finalizare.

Această metodă utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor „epocii tehnologiei vaste", în care tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau inaplicabile.

PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot apărea probleme de implementare. În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că trebuie modificată şi diagrama PERT.

Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method - Metoda Drumului Critic) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

Diagramele PERT si CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru „Critical Path Method”.

62

Sub aspect comparativ, între diagrama PERT şi diagrama CPM se înregistrează următoarele diferenţe majore: - Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singura estimare de timp; - Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama CPM este folosită în

proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D); - Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referinţe legate de costuri şi resurse

disponibile; - Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnică manuală; - Diagrama PERT se calculează de regula în zile, în timp ce diagrama CPM foloseşte săptămâni şi luni. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai

târziu), pentru fiecare activitate, pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie modificată şi diagrama CPM.

La baza elaborării unei reţele de proiect sunt cunoscute şi operează opt reguli generale:

construirea reţelei pe un parcurs de la stânga la dreapta;

activitatea poate începe doar dacă toate activităţile precedente de care este legată s-au încheiat;

săgeţile reţelei indică anterioritatea şi progresia; sunt admise încrucişări deşi acestea trebuie reduse pe cât posibil;

toate activităţile au un număr propriu de identificare;

numărul de identificare al unei activităţi trebuie să fie mai mare decât al tuturor activităţilor precedente;

nu sunt admise bucle; altfel spus, un ansamblu de activităţi nu poate fi reluat pentru a doua oară;

sunt interzise enunţurile condiţionale de tipul «dacă această activitate reuşeşte, urmează ceva; dacă nu, totul se întrerupe»;

din experienţă s-a observat că în cazul în care mai multe activităţi încep simultan, se poate folosi un nod de plecare comun pentru consemnarea exactă a începerii proiectului în cadrul reţelei; de asemenea, va exista un singur nod final pentru indicarea clară a finalizării proiectului

7.4. Gruparea pe faze Pentru gruparea activitatilor in faze si subfaze (Summary tasks) aveti la dispozitie doua modalitati de lucru18. Cazul 1:Daca aveti introdusa deja lista sarcinilor inserati un nou task deasupara sarcinilor pe care doriti sa le grupati in

care treceti numele fazei respective.

Selectati apoi lista sarcinilor care doriti sa compuna aceasta faza (fara linia corespunzatoare fazei pe care tocmai ati introdus-o) si utilizati butonul indent.

18 https://dianatanasemct.wordpress.com/2014/09/01/gruparea-activitatilor-pe-faze/

https://dianatanasemct.wordpress.com/2014/09/01/gruparea-activitatilor-pe-faze/

63

Noul task va reprezenta centralizarea sarcinilor subordonate (durata totala, costuri, manopera, data de inceput a celei

mai recente sarcini si data de sfarsit a celei mai indepartate) Cand mutati o faza aceasta se va muta cu tot continutul sau. Veti observa in dreptul acestui task de tip summary,

semnul “-” care sugereaza faptul ca task-ul este compus din mai multe sarcini subordonate, si la apasarea acestuia task-ul se colapseaza si va permite sa urmariti mai usor planificarea si evolutia fazelor principale ale proiectului.

Cazul 2 : Dorim sa introducem mai intai task-ul summary si apoi sa completam task-urile subordonate (metoda se numeste WBS -Work Breakdown Structure si se refera la “spargerea” unor pachete de lucru in activitati efectiv executabile).

Pentru aceasta actionati butonul “Insert Summary task” localizat in tab-ul Task, grupul Insert. Redenumiti task-ul de tip summary si nu completati pentru el nicio alta informatie. Acestea se vor completa automat la completarea sarcinilor subordonate.

7.5. Analiza. Exportarea datelor în Excel

Cu ajutorul Expertului de export, aveți posibilitatea să exportați datele dintr-o bază de date Access într-un format de fișier care poate fi citit de Excel19.

Exportul datelor în Excel: noțiuni de bază Când exportați date în Excel, Access creează o copie a datelor selectate și apoi stochează datele copiate într-un fișier

ce poate fi deschis în Excel. Dacă copiați deseori date din Access în Excel, aveți posibilitatea să salvați detaliile unei operațiuni de export pentru utilizare în viitor și chiar să programați operațiunea de export să ruleze automat, la intervale stabilite.

Scenarii comune pentru exportul de date în Excel

Departamentul sau grupul de lucru utilizează atât Access, cât și Excel pentru lucrul cu datele. Stocați datele în baze de date Access, dar utilizați Excel pentru a analiza datele și a distribui rezultatele analizei. Echipa exportă în prezent datele în Excel și pentru că trebuie să facă acest lucru des, doriți să sporiți eficiența procesului.

Sunteți un utilizator vechi de Access, dar managerul dvs. preferă să lucreze cu datele în Excel. La intervale regulate, trebuie să copiați datele în Excel, dar doriți să automatizați acest proces, pentru a economisi timp.

Despre exportul datelor către Excel

Access nu conține o comandă „Salvare ca” pentru formatul Excel. Pentru a copia datele în Excel, trebuie să utilizați caracteristica Export descrisă în acest articol sau să copiați datele Access în clipboard, apoi să le lipiți într-o foaie de calcul Excel.

Aveți posibilitatea să exportați un tabel, o interogare, un formular sau un raport. De asemenea, aveți posibilitatea să exportați înregistrările selectate dintr-o vizualizare cu mai multe înregistrări, cum ar fi o foaie de date.

Microsoft Excel conține o comandă de import al datelor dintr-o bază de date Access. Puteți să utilizați această comandă în locul comenzii de export din Access; cu toate acestea, comanda de import Excel vă permite să importați

19 https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9

https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9

64

doar tabele sau interogări. Nu aveți posibilitatea să exportați macrocomenzi sau module în Excel. Când exportați un formular, un raport sau o foaie de date care conține subformulare, subrapoarte sau subfoi de date, se exportă numai formularul, raportul sau foaia de date principale. Trebuie să repetați operațiunea de export pentru fiecare subformular, subraport sau subfoaie de date pe care doriți să le exportați în Excel.

Pregătirea operațiunii de export Înainte de a efectua o procedură de export, este o idee bună să revizuiți datele pe care doriți să le exportați pentru a vă

asigura că nu conțin indicatori de eroare sau valori de eroare. Dacă există erori, încercați să le rezolvați înainte de a exporta datele în Excel. Altfel pot să apară erori în timpul operațiunii de export și pot fi inserate valori nule în celulele din foaia de lucru Excel.

Dacă obiectul sursă este un tabel sau o interogare, decideți dacă exportați datele cu sau fără formatarea lor. Această decizie afectează două aspecte ale registrului de lucru rezultat: cantitatea de date care se exportă și formatul de afișare a datelor.

Alegeți registrul de lucru destinație și formatul de fișier. Rețineți că rapoartele pot fi exportate numai în formatul de fișier mai vechi *.xls, nu și în formatul mai nou, *.xlsx.

În timpul operațiunii de export, Access vă solicită să specificați numele registrului de lucru destinație. Tabelul următor descrie pe scurt situațiile în care se creează un registru de lucru (dacă nu există deja) și când se suprascrie acesta (dacă există deja).

Datele se adaugă întotdeauna într-o foaie de lucru nouă. Nu este posibil să adăugați datele la o foaie de date existentă sau la un interval numit existent.

Rularea operațiunii de export 1. Dacă registrul de lucru destinație din Excel este deschis, închideți-l înainte de a continua. 2. În Panoul de navigare al bazei de date sursă, selectați obiectul pe care doriți să-l exportați. Exportul parțial a datelor Dacă obiectul este un tabel, o interogare sau un formular și doriți să exportați numai o porțiune a datelor, deschideți

obiectul în Vizualizarea foaie de date și selectați înregistrările pe care le doriți. Pentru a deschide un formular în Vizualizare foaie de date: a) Faceți dublu clic pe formular pentru a-l deschide. b) Faceți clic cu butonul din dreapta pe formular, apoi faceți clic pe Vizualizare foaie de date. Dacă această opțiune

nu este disponibilă: - Faceți clic pe Vizualizare proiect; - Apăsați pe F4 pentru a afișa panoul de activități Foaie de proprietăți ; - Selectați Formular din lista verticală din partea de sus a Foii de proprietăți ; - În fila Format a Foii de proprietăți, setați proprietatea Acc. vizualizare foaie de dat la Da ; - În fila Proiect, în grupul Vizualizări, faceți clic pe Vizualizare foaie de date. 3. Pe fila Date externe, în grupul Export, faceți clic pe Excel. 4. În caseta de dialog Export - Foaie de calcul Excel, examinați numele de fișier sugerat pentru registrul de lucru

Excel (Access utilizează numele obiectului sursă). Dacă doriți, modificați numele de fișier. 5. În caseta Format fișier, selectați formatul de fișier dorit. 6. Dacă exportați un tabel sau o interogare și doriți să exportați date formatate, selectați Se exportă datele menținând

formatarea și aspectul. 7. Pentru a vizualiza registrul de lucru destinație din Excel după finalizarea operațiunii de export, bifați caseta de

selectare Se deschide fișierul destinație după terminarea operațiunii de export. Dacă obiectul sursă este deschis și ați selectat una sau mai multe înregistrări în vizualizare înainte de a a porni operațiunea de export, aveți posibilitatea să bifați. Se exportă numai înregistrările selectate. Pentru a exporta toate înregistrările afișate în vizualizare, lăsați această casetă de selectare nebifată.

8. Faceți clic pe OK. Dacă operațiunea de export nu reușește din cauza unei erori, Access afișează un mesaj care descrie cauza erorii. Altfel, Access exportă datele și, în funcție de ce ați selectat la pasul 7, deschide registrul de lucru destinație în Excel. Access afișează apoi o casetă de dialog în care aveți posibilitatea să creați o specificație care utilizează detaliile operațiunii de export.

65

Cursul 8 Managementul resurselor

8.1. Definirea resurselor

Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele de organizare şi management al echipei de proiect. Echipa de proiect este compusă din persoane care au atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele de management al resurselor umane într-un proiect implică următoarele:

planificarea resurselor umane;

nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului;

dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a interacţiunii dintre membrii echipei de proiect;

managementul echipei de proiect – urmărirea performanţelor individuale, furnizarea de feedback;

rezolvarea problemelor şi a conflictelor;

coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului. O caracteristică importantă a proceselor de management o constituie obţinerea resurselor umane pentru proiect şi

constituirea echipei prin mai multe alternative, ca de exemplu desemnarea lor de către managerii funcţionali din firmă sau contractarea lor din piaţă, ca furnizori de servicii.

Totodată, trebuie menţionat că funcţionarea corespun-zătoare a unei echipe de proiect depinde de următoarele aspecte:

• numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de proiect; • obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile din portofoliu; • informaţiile relevante despre proiect: de ce şi cât este de important proiectul pentru organizaţie; • recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului; • problemele şi restricţiile posibile precum şi dificultăţile la nivelul fiecăreia dintre părţile implicate; • condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul de decizie acceptat); • regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului. În acest context, se poate afirma că activităţile principale cu care se confruntă managementul resurselor umane în

cadrul unui proiect sunt următoarele (Figura 8.1):20

stabilirea organigramei – presupune identificarea, documentarea şi stabilirea rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ierarhice în cadrul proiectului;

recrutarea, selecţia şi angajarea personalului necesar având în vedere elementele din fişa postului;

crearea şi dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporită deoarece presupune dezvoltarea competenţelor individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.

În majoritatea proiectelor, planificarea organizaţională este concepută înaintea începerii proiectului, dar periodic, pe timpul desfăşurării proiectului, acestea sunt revăzute şi actualizate.

În acţiunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel la o categorie de instrumente specifice care au în vedere constrângerile de timp, fonduri, posturi disponibile etc.

Figura 8.1 Activităţile de bază ale MRU în managementul proiectelor

În acest context, planificarea organizaţională trebuie să promoveze, sub aspectul consecinţelor acţiunii manageriale, următoarele elemente:

• matricea de atribuire a responsabilităţilor; • planul de management al echipei de proiect;

20 Iliescu,, V., Gherghinescu, O., Op.cit., 2005, p.110

MRU în cadrul

proiectului

Stabilirea

organigramei

Recrutarea şi selecţia

personalului

Crearea şi dezvoltarea

echipei

66

• organigrama organizaţională; • fişa postului; • planul de training. Întregul proces de recrutare şi selecţie a personalului presupune stabilirea şi angajarea persoanelor necesare

dezvoltări proiectului şi implicarea acestora în scopul realizării obiectivelor propuse. Pentru succesul demersului se are în vedere următoarele elemente de intrare:

• planul de management al echipei de proiect; • fişa postului; • practici de recrutare. Din categoria tehnicilor de recrutare trebuie amintite negocierea sau recrutarea directă, activităţi care vor produce

consecinţe şi vor avea ca rezultat final: • angajarea membrilor echipei; • lista completă cu membri echipei şi cu alte persoane angajate în derularea proiectului. Din cele prezentate anterior, se desprinde responsabilitatea managerului de proiect pentru activitatea de selecţie şi

angajare a membrilor echipei de proiect, fiind obligat să cercetează, în mod natural, dacă persoanele posedă experienţa, cunoştinţele şi abilităţile tehnice esenţiale, necesare execuţiei proiectului.

Crearea şi dezvoltarea echipei este o activitate extrem de importantă, de complexă şi chiar delicată, putând fi descrisă cu ajutorul unor elemente de intrare, tehnici şi instrumente folosite, rezultate aşteptate.

Din categoria elementelor de intrare, semnificative sunt următoarele: • echipa proiectului; • planul managerial al echipei de proiect; • planul operaţional al proiectului; • rapoarte de performanţă; • feedback-uri externe. Instrumentele şi tehnicile folosite pe parcursul activităţii de creare şi dezvoltare a echipei sunt următoarele:

activităţile team-building – acţiuni speciale destinate să stabilească legături atât în interiorul grupului cât şi între grupuri şi niveluri ierarhice diferite;

capacităţi de management general – esenţiale pentru dezvoltarea echipei proiectului;

sistemul de premiere – sistem transparent şi obiectiv care permite recunoaşterea realizărilor atât la nivel individual cât şi colectiv, promovarea personalului, premierea personalului(individual sau în echipă), inclusiv sancţionarea acestuia;

instruirea / formarea (training) – rol esenţial în maximizarea eficienţei personalului prin dezvoltarea capacităţilor şi cunoştinţelor membrilor echipei proiectului, cerinţă fundamentală a societăţii cunoaşterii.

Consecinţele finale ale activităţii de creare şi dezvoltare a echipei proiectului sunt materializate atât prin îmbunătăţirea performanţelor individuale cât şi prin îmbunătăţirea activităţii în cadrul proiectului, acestea reprezentând garanţia atingerii obiectivelor iniţial asumate, în termenii stabiliţi.

Prin urmare, un rol important în acest demers îl are managerul de proiect care răspunde de îndeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor, inclusiv de stabilirea şi activitatea persoanelor implicate şi de resursele alocate. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.

De asemenea, trebuie menţionat că resursa umană reprezintă cel mai important bun al unei companii, cu atât mai mult în zona serviciilor, unde proiectul nu este realizat de manager, ci de oamenii implicaţi în el. De aceea, un aspect foarte important al activităţii de management al resurselor umane implicate în cadrul unui proiect îl constituie motivarea şi în special motivarea non-financiară a echipei.

Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară, beneficiază de următoarele categorii de motivaţii:

• motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii); • motivaţii psihologico-afective; • motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul organizaţiei şi a societăţii). Literatura de specialitate21 oferă o clasificare a motivaţiilor stimulative, care cuprinde: Motivaţii pecuniare sau materiale, alcătuite din: salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt,

perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună, rămânând pe acelaşi post, asistenţa, ajutoarele, gratuităţile de ordin material pentru individ şi familie, siguranţa locului de muncă.

21 Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999, pp. 153

67

Motivaţii psiho-sociale, constând din: statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţate, gradul şi modul de participare la decizie, din funcţia încredinţată.

Motivaţii morale, compuse din : perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuţia la formarea de cadre profesionale, asistenţa acordată oamenilor, combaterea poluării.

Motivaţii profesionale, alcătuite din: perspectiva punerii în valoare a capacităţii profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.

Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii, ca şi a stimulentelor capabile de a le satisface, permite folosirea aces-tora spre realizarea unei munci eficiente.

Acceptând teza că sistemul de motivaţii utilizat la nivel de organizaţie influenţează nivelul şi eficienţa realizării sarcinilor fiecărui post, trebuie amintite şi grupele de motivaţii : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare). Motivaţiile de constrângere nu se recomandă a fi folosite, în schimb, motivaţiile disciplinare (blamul, sancţiunea financiară, sancţiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.

Practica a demonstrat că atunci când personalul ştie că poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât sancţiunea însăşi.

Managerul trebuie să evite aplicarea sancţiunilor. În acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii subordonaţilor şi să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în general un efect emoţional, mulţi considerând că aceste sancţiuni aspre nu sunt drepte.

Sub beneficiul condiţiilor de stimulare a muncii : promovare, succes, responsabilităţi, recunoaştere, delegări, acces la informaţii, libertate profesională, sarcina managerului trebuie să fie cunoaşterea factorilor care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcină dificilă care cere spirit inovator şi de pătrundere.

Prin urmare, managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalităţi de stimulare a angajaţilor în rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel:

– să trateze subordonatul ca pe o fiinţă inteligentă; – să nu ştirbească demnitatea subordonatului; – să încredinţeze acestuia lucrări pe măsura calificării şi priceperii lui; – să-l salarizeze după munca efectuată; – să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia, dacă sunt bune; – să-i precizeze exact ce aşteaptă de la el; – să aprecieze performanta angajatului; oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a putea repeta sau chiar

îmbunătăţii acea performanţă. Caracteristicile structurale ale organizaţiilor pot să motiveze şi să demotiveze în mod diferit pe angajaţi, în funcţie de

personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în organizaţie, precum şi în funcţie de viziunea asupra postului ocupat. Din această categorie de caracteristici fac parte următoarele:

• specializarea – extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini şi roluri specializate ; • standardizarea – extensia la care organizaţia are proceduri standard ; • formalizarea – gradul la care anumite proceduri, reguli, instrucţiuni etc. se găsesc în organizaţie în formă scrisă ; • centralizarea – gradul în care sunt localizate la vârful ierarhiei anumite aspecte referitoare la autoritate şi luarea

deciziilor ; • configurarea – forma de structurare a rolurilor organizaţionale. Este ştiut faptul că angajaţii oricărei organizaţii se deosebesc după temperament şi capacităţi, după personalitate,

cunoştinţe, interese. Din aceste considerente, mijloacele de creştere a motivaţiei angajaţilor trebuie bine gândite şi adaptate la condiţiile concrete dintr-o organizaţie.

Pe baza studierii literaturii de specialitate22, pot fi menţionate o parte din cele mai semnificative căi de creştere a motivaţiei personalului din cadrul unei organizaţii, şi anume:

• tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, consideraţie şi respectul datorat fiecărei persoane; • tratarea diferenţiată a angajaţilor, plecând de la ideea că oamenii nu sunt toţi la fel; • plasarea omului potrivit la locul potrivit; • crearea unui sistem de comunicaţii interumane care să permită participarea angajaţilor la conducere; • obiectivele propuse de organizaţie să fie realizabile încât angajaţii să se implice în atingerea lor; • managerul trebuie să evite inechităţile • considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o creaţie personală; • politici raţionale ale organizaţiei în domeniul funcţiunii de resurse umane, cu referire la recrutare, selecţie, angajare,

apreciere şi promovare. Pentru motivarea membrilor unei echipe de proiect, managerul de proiect poate folosi următoarele tehnici şi metode:

22 Negulescu, M.C., 2008, Op.cit., p. 301

68

• acordarea de bonusuri de performanţă; • comunicarea de instrucţiuni detaliate; • fixarea unor obiective pe termen scurt şi a unor termene limită; • dezvoltarea spiritului de echipă; • recunoaşterea realizărilor fiecărui membru al echipei; • concentrarea pe rezultate, nu pe metodă; • crearea de provocări; • încurajarea creativităţii; • încredere şi respect; • păstrarea deschisă a tuturor canalelor de comunicare; • crearea de oportunităţi.

8.2. Alocarea resurselor pe activităţi Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avand durata de executie minima, tinand seama de cantitatile

de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel incat profilul resurselor necesare sa nu depaseasca profilul resurselor disponibile, proiectul mentinandu-se ca durata in limita drumului critic. Pentru aceasta se modifica duratele de executie ale activitatilor ce detin reserve libere de timp avand ca efect modificarea intensitatii resursei.

Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programarea liniara bivalenta) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecarei zile a calendarului lucrarii si a fiecarei activitati a acesteia,

tinand seama de urmatoarele conditii: • respectarea disponibilului de resurse si a necesarului fiecarei activitati; • satisfacerea relatiilor de succesiune intre activitati; • urgentarea maxima a lucrarilor. Cand nu este posibila alocarea resursei intr-o anumita zi, pentru o anumita activitate, activitatea respectiva se amana

cu o zi. Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de importanta lor in graficul retea. Pentru a aloca resursele in functie de importanta activitatii (critica sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de

preferinta: • rezerva totala: se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci, activitatile critice au prioritate

maxima si, ca atare, intervin in primul rand in procesul de alocare, in defavoarea celor necritice; • durata: se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avandu-se in vedere restabilirea disponibilului de

resurse nestocabile intr-o perioada cat mai scurta; • termenul minim de incepere, cel mai mic; • termenul maxim de incepere, cel mai mic; • termenul maxim de terminare, cel mai mic; • rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii. Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile in acelasi timp (fiind un numar foarte mare de variante) se aleg, in functie de

lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare, care se vor utiliza atunci cand criteriul principal este suficient in fixarea prioritatii de alocare pentru doua sau mai multe activitati de importanta egala.

8.3. Analiza utilizării resurselor În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice (matrice, diagrama

Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc). Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum ar fi: - dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic, proiect de eficientizare a entității

juridice la nivel general sau departamental) ; - extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională) ; - ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de expansiune în dezvoltare) ; - tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu durată determinată etc) ; - relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc). Realizarea cu succes a unui proiect, cu maximum de eficienta, necesita planificarea, asigurarea, alocarea si urmarirea

consumului resurselor disponibile. Resursele utilizate in cadrul unui proiect cuprind resurse umane, materiale, utilaje si subantreprenori. Disponibilitatea

acestor resurse poate fi rareori considerate ca fiind sigura datorita constrangerilor sezoniere, a conflictelor de munca, a defectiunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse in cadrul firmei si al proiectului, a intarzierilor livrarilor si a altori



http://ro.scribd.com/doc/123996908/Analiza-Drumului-Critic

69

incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, daca termenul de executie si bugetele de cheltuieli trebuie sa fie respectate, lucrarii trebuie sa i se asigure forta de munca, utilajele si mater 313j98d ialele la timpul potrivit si in cantitatea necesara.

Obiectivul de baza al managementului resurselor este de a aproviziona si a sustine activitatea de pe santier astfel incat obiectivele privind programul de executie sa poata fi atinse iar costurile sa se poata incadra in bugetul prevazut.Administratorii santierului pot obtine productivitatea prevazuta si un maximum de performanta din partea muncitorilor si a utilajelor numai atunci cand resursele necesare sunt disponibile in mod optim. Este responsabilitatea managerului de proiect sa identifice si sa stabileasca necesarul de resurse pentru proiect, atat pe termen lung, in cadrul planificarii generale, cat si pe termen scurt, pentru planificarea detaliata. El trebuie sa stabileasca ce resurse vor fi necesare, cand trebuie sa fie disponibile si in ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel incat resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile care vor fi luate in condit iile nerespectarii datelor de livrare. Atunci cand intervin intreruperi, conflicte de munca sau intarzieri, managerul de proiect trebuie sa gaseasca masurile de remediere adecvate. Sunt cazuri in care anumite restrictii legate de intervalele de aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea planului general de executie a proiectului si echipa de proiect trebuie sa sesizeze din timp astfel de situatii.

De asemenea, se va urmari optimizarea consumului de resurse prin procedee de analiza a resurselor. Analiza resurselor cuprinde doua etape: - programarea ; - imbunatatirea programarii resurselor. Programarea resurselor consta in stabilirea si esalonarea necesarului de resurse conform programului rezultat din

analiza drumului critic pe baza criteriului timp. Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor. In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de

fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationaladin punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin. Primul si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca effect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate – de rambursare.

Analiza financiara este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Pentru a include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrate eficienta utilizarii sale si, concomitant, evitat un grad prea mare de indatorare, care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra firmei. O data cu stabilirea marimii resurselor, se indica si provenienta lor – proprii, imprumutate (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element essential, datorita caracterului limitative al resurselor si ponderii decizionale majore pe care o au asupra intregii strategii furnizorii de resurse financiare – bancile, partenerii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

8.4. Determinarea necesarului de resurse. Consideraţii generale In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se determine resursele necesare

realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu “n” numarul resurselor analizate si cu “Rip” cantitatea de resursa de tip “p” necesara activitatii “i”, cu “p” de la 1 la n, atunci:

Rip = Qi * Nip (8.1) unde: Qi = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii “i”; Nip = norma de consum pentru activitatea “i” si resura “p”, putandu-se folosi norme proprii ale firmei sau norme

orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-Dezvoltare in Constructii si Economia Constructiilor). Intensitatea resursei de tip “p” sau cantitatea de resursa de tip “p” care se consuma in unitatea de timp este data de

relatia:

(8.2) unde: Iip = intensitatea resursei “p” corespunzatoare activitatii “i”;

70

Ti = durata de realizare a activitatii “i”; ηip = randamentul de utilizare al resursei “p” pentru activitatea “i”. Pentru fiecare proiect se intocmeste, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz, extrasul de resurse. Extrasul de forta de munca: Cuprinde urmatoarele informatii: • codul si denumirea meseriei; • consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz; • salariul tarifar orar negociat; • volumul total de munca (in ore-om) pe meserii; • cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar orar).

Extrasul de materiale-furnituri: Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de lucrari din antemasuratoare si cuprinde:

• codul si denumirea materialului; • consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz; • pretul negociat din factura pe unitatea de masura a materialului; • volumul de lucrari din antemasuratoare; • cantitatea totala de materiale; • cheltuielile totale cu materiale directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate cu pretul unitar).

Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din normele de consumuri specifice si cuprinde:

• codul, denumirea si tipul utilajului; • capacitatea de productie a utilajului; • tipul si marimea tarifului negociat; • volumul de lucrari de executat; • norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz; • volumul total de ore de functionare; • cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful orar negociat).

Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din extrasul de materiale (cantitatile de materiale de transport pe tipuri). Cuprinde date referitoare la:

• codul, denumirea si tipul mijlocului de transport; • capacitatea mijlocului de transport; • cantitatea de material transportata; • distanta la care se face transportul; • tariful de transport negociat; • cheltuielile totale pentru transportul materialelor.

8.5. Programarea resurselor şi îmbunătăţirea programării resurselor

Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursa in parte se folosesc: profilul resurselor disponibile, profilul resurselor disponibile exceptionale si profilul resurselor disponibile necesare, care corespund programului de lucru adoptat si care se obtin pe baza graficului de esalonare calendaristica.

Scopul elaborarii histogramelor de resurse consta in punerea de acord intre profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile.

Practica demonstreaza ca programarea lucrarilor utilizand drept criteriu de baza timpul, conduce la obtinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variatii destul de mari. Faptul ca resursele sunt limitate in timp impune realizarea programelor de executie astfel incat sa se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeasi pondere in desfasurarea lucrarilor apare necesitatea stabilirii unor prioritati in functie de efectul economic asupra proiectului, in actiunea de optimizare.

Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.

71

Cursul 9 Nivelarea resurselor

9.1. Criterii de nivelare a resurselor Nivelarea resurselor urmareste obtinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, in conditiile uniformizarii

consumului de resurse pe intreaga durata de executie a proiectului sau pe intervale de timpdeterminate. Ea consta in stabilirea unui program de lucru a carui durata sa nu depaseasca lungimea drumului critic, dar care sa prezinte un profil imbunatatit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitatilor necritice in cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel incat sa se reduca sau elimine varfurile in consumul de resursa.

Sunt frecvente situatiile in care se consuma concomitant doua sau mai multe resurse distincte (forta de munca, materiale, ore functionare utilaje etc.). In acest caz, se traseaza cate o histograma pentru fiecare resursa. Pentru fiecare resursa se poate alege o resursa principala, in functie de care sa se incerce actiunea de nivelare (aplatizare a varfurilor de consum si ridicare a nivelului consumurilor mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea neuniformitatilor in consumul alteia sau altor resurse. Minimizarea pierderilor rezultate din neuniformitatea folosirii resurselor cu tendinte contradictorii se realizeaza prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale minime. Pentru aceasta, se proiecteaza cate o varianta nivelata pentru fiecare resursa si se determina cheltuielile suplimentare datorate neuniformitatii celeilalte (celorlalte) resurse.

Daca se urmareste stabilirea unei variante cu cheltuieli suplimentarea minime pentru folosirea fortei de munca si a utilajelor de constructii-montaj, se calculeaza mai apoi o varianta economica pentru folosirea utilajelor si cheltuielile suplimentare generate de folosirea neuniforma a fortei de munca, urmand sa alegem, intre acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime, astfel:

repartizarea neuniforma a utilajelor presupune achizitionarea unor utilaje suplimentare, cu urmatoarele cheltuieli: Cu = ΔM (1+p)t (9.1) unde : Cu reprezinta cheltuielile suplimentare cu utilajele; ΔM = cresterea valorii utilajelor pentru acoperirea varfului de cereri de utilaje; p = coeficientul normat al eficientei investitiilor (in constructii-montaj = 0,17); t = durata folosirii utilajelor suplimentare (ani).

repartizarea neuniforma a fortei de munca mareste necesarul de spatii de cazare pentru perioadele de varf, implicand urmatoarele cheltuieli suplimentare:

Cc = a (Nmax – Na) (9.2) unde: Cc reprezinta cheltuieli suplimentare cu cazarea muncitorilor; a = investitia necesara pentru cazarea unui muncitor (in lei); Nmax = numarul de muncitori in perioada de varf, la varianta luata in considerare; Na = numarul de muncitori in perioada de varf la varianta aplatizata. Varianta aleasa va fi cea in care suma cheltuielilor suplimentare (C) este calculata astfel: C = (±) Cu + (±) Cc va fi minima. Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a acestora incat, daca este posibil, in fiecare zi sa

se consume aceeasi cantitate de resurse, egala cu raportul dintre volumul resursei pentru toata lucrarea (R) si marimea drumului critic (D), exprimata in zile. Acesta situatie este ideala (se intalneste rar in practica) si se reprezinta grafic sub forma unui dreptunghi, in care latura mare (paralela la abscisa intr-un sistem de axe rectangulare) este data de marimea drumului critic, iar latura mica (inaltimea) este data de raportul R/D. Cu cat profilul resursei se indeparteaza de la aceasta curba, cu atat folosirea resursei este mai neuniforma, chiar daca volumul total al resursei consumate este acelasi.

De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (Gr) conform urmatoarei formule:

(9.3) unde: Zv reprezinta nivelul de varf al resursei. Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare sau patratice dupa cum urmeaza: Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul patratic Burgess-Killebrew care arata ca “profilul cu

cea mai mica suma a patratelor necesitatilor zilnice corespunde programului optim”, bazat pe urmatoarul fundament matematic.

72

Din teoria aproximarii functiilor, se cunoaste ca cea mai buna aproximatie, in sensul mediei patratice, a functiei f(x) prin alta functie Ф(x) pe un interval [a,b] se obtine cand:

are valoare minima (9.4)

In acest caz, se aproximeaza functia (care este un profil ideal al resursei calculate prin raportul R/D, iar profilul cautat este (t) pe intervalul de variatie (0,V). In acest caz, integrala de mai sus va fi:

(9.5) Urmand sa minimizam aceasta expresie, o vom pondera cu constanta 1/v si obtinem:

(9.6) care, conform statisticii matematice, este egala cu:

(9.10) Transcriind expresia obtinuta in cazul discret si aplicandu-i operatorul “min”, obtinem criteriul:

recunoscut drept criteriul patratic Burgess-Killebrew (9.11) Pentru nivelarea folosirii resurselor lucrarii programate cu ajutorul graficului retea, vom nota in graficul calendaristic

intensitatea resursei fiecarei activitati si rezervele libere, in continuarea activitatilor necritice, prin linii intrerupte.

9.2. Prezentarea algoritmului de alocare şi nivelare a resurselor Stabilirea si esalonarea necesarului de resurse in cadrul productiei de serie se rezolva in ceea ce priveste resursa

“utilaje” prin insasi structura algoritmilor – conditia de neinterferenta. Resursele “materiale” si “manopera” nu au in acest caz o pondere deosebita, ele putandu-se considera asigurate prin stocare si mijloace organizatorice.

Cu totul altfel se pune insa problema in lucrarile tip “unicat” (investitii, lucrari de constructii-montaj, reparatiile unor linii tehnologice, fabricarea unor agregate mari etc.) pentru care problema ordonantarii se rezolva cu ajutorul metodelor de analiza a drumului critic.

O succesiune de operatii se va reprezenta printr-un graf (retea) in care arcele vor reprezenta activitati (operatii) iar nodurile – evenimente (inceputuri sau terminari de activitati).

Situatia I Se considera urmatoarea situatie:

resursele Ri nu trebuie sa depaseasca un anumit prag Qimax (i=1,…,s) al intensitatii consumului de resurse (alocarea resurselor) ;

termenele de predare sunt libere, deci nu se dau termene impuse ;

intensitatea consumului de resurse se considera constant pe o anumita perioada de timp (ora, zi, saptamana, decada etc.).

In aceste conditii, sistemul de restrictii este: tα , j+Δ ≥ tωj , j = 1,…,n (9.12)

, k = 1,…,2n (9.13)

(9.14) unde indicele α arata termenul de incepere, ω – termenul de terminare, iar Δ este diferenta de numar de ordine dintre

doua activitati precedente (admitand o numerotare sectventiala). Conditia de optimalitate se exprima prin minimizarea celui mai mare termen de terminare tωh:

73

(9.15) Aceasta este problema de alocare, cu termene libere. Deoarece in aceasta problema intervine un numar mare de variabile si restrictii (de ordinal miilor), se foloseste un

algoritm euristic de rezolvare. Pasul 1. Se efectueaza analiza timpului, folosind algoritmul termenelor evenimentelor. Potrivit acestui algoritm,

termenele minime ale evenimentelor sunt:

(9.16)

(h , i) Є G, (9.15) (9.17) unde s-a notat:

= termenul minim al evenimentului i; A = multimea activitatilor; Ahi = o activitate intre doua evenimente succesive Eh si Ei; dhi = durata activitatii Ahi; G = graful activitatilor. Termenele maxime ale evenimentelor sunt:

(i , j) Є G, (9.18) in care tti este termenul maxim al unui eveniment j. Pasul 2. Se porneste de la momentul td0 = 0. Se considera multimea A0 a activitatilor A01,…, A0n care pot incepe la

momentul t0d. Fie d01,…, d0n duratele acestor activitati. Fie intensitatile corespunzatoare activitatii A01, intensitatile activitatii A0n.

Pentru o resursa oarecare Rh se efectueaza diferenta:

h = 1,…,s, (9.19) unde k este numarul de activitati amanate (la inceput k = 0). Exista doua posibilitati:

a) , pentru orice resursa Rh. In acest caz toate activitatile se plaseaza la termenul de incepere t0d;

b) Exista o resursa Rh pentru care . In acest caz se calculeaza rezervele de timp Rki:

Rki = tit – d0i si se alege . Daca exista mai multe maxime, se alege activitatea cu durata minima. Activitatea aleasa se amana.

Se calculeaza din nou si se testeaza conditia a). Daca din nou conditia nu este satisfacuta, se amana o noua activitate cu rezerva maxima. Algoritmul se reia pana cand conditia a) este satisfacuta. Se obtine astfel o partitie a multimii A0 in multimea activitatilor amanate si multimea activitatilor neamanate.

Pasul 3. Tuturor activitatilor amanate li se va modifica termenul minim de incepere. Termenul de amanare td1 este:

(9.20) unde prin d0i* s-au notat activitatile din multimea activitatilor neamanate. Se reia pasul 1, considerand td*1 ca termen

impus de incepere pentru activitatile amanate. Calculul se efectueaza numai pentru activitatile care nu au fost plasate. Pasul 4.Se ordoneaza toate termenele minime de incepere ale activitatilor, inclusiv td*1 si se considera minimul

termenelor minime tdi. Fie td1 acest nou termen. Se inlocuieste in pasul 1 td0 prin td1 si se reia algoritmul pana cand se plaseaza toate activitatile.

Situatia II In conditiile enuntate mai sus, se cere respectarea unor termene impuse, intermediare sau finale (Th) (Termenele

impuse se considera mai mari sau cel putin egale cu termenele care ar rezulta considerand resursele nelimitate). Cel mai

74

frecvent se impune respectarea termenului final. In aceste conditii se aplica algoritmul euristic prezentat mai sus. Daca termenele nu se depasesc, problema este posibila, iar solutia gasita corespunde nevoilor practice. In caz de depasire a termenelor problema este imposibila (fara solutie).

Situatia III Tot in conditiile enuntate mai sus se dau resursele suplimentare ΔQ. Aceste resurse pot fi folosite la suplimentarea

pragului resursei R, numai in cazul in care se depasesc termenele impuse. Etapele de calcul sunt urmatoarele: Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat mai sus. Daca in urma efectuarii acestor calcule se constata ca se respecta

toate termenele impuse, solutia obtinuta este cea cauta. In caz contrar se trece la pasul 2. Pasul 2. Se calculeaza noul prag al resurselor: Q*imax = Qimax + ΔQi (9.21) si se aplica din nou algoritmul prezentat. Deoarece resursele sunt mai mari, termenele sunt mai mici decat in cazul fara

resurse suplimentare. Daca noile termene ale evenimentelor nu depasesc termenele impuse, problema este rezolvata. Daca se depaseste cel putin un termen impus, problema este imposibila.

Situatia IV In acest caz se dau duratele suplimentare ΔTh cu care pot fi depasite termenele impuse in caz de necesitate. Etapele

de calcul sunt: Pasul 1.Se aplica algoritmul ca in situatia I. Daca se respecta toate termenele impuse, problema este rezolvata, iar

daca nu, se trece la pasul 2. Pasul 2. Se calculeaza noile termene impuse T*h = Th + ΔTh si se reia algoritmul. In cazul cand nu se depasesc noile termene impuse, problema este rezolvata. In caz contrar,

problema este imposibila. Situatia V In conditiile prezentate in situatia I se dau atat marimile resurselor suplimentare ΔQ, care pot fi folosite la suplimentarea

pragului Qimax al resursei R cat si un supliment de timp ΔT cu care se poate mari, in cazuri exceptionale, termenul final impus T. De asemenea, se cunosc costurile de penalizare P pentru depasirea cu o unitate a pragului Q imax al resursei R si costul de penalizare C pentru depasirea cu o unitate a termenului impus T. Se mai cunoaste beneficiul B pentru predarea lucrarii cu o unitate de timp inainte de termenul impus T. Se cere solutia care conduce la cost suplimentar minim. Obiectivul propus este de a minimiza suma cheltuielilor rezultand din depasirea duratei impuse si a disponibilului de resurse, ceea ce ar echivala cu conditia minimizarii expresiei:

, (9.22) - in care ΔQeij este depasirea efectiva a pragului Qimax corespunzator resursei R pe un interval de durata dij, in care

intensitatea cumulata a consumului resursei R este constanta; - dij este durata intervalului in care intensitatea cumulata a consumului resursei R are o marime constanta Q ije; - v reprezinta numarul de intervale de timp in care intensitatea cumulate a consumului resursei este constanta si este

mai mare decat pragul resursei R, adica Qeij > Qimax;

(9.23) Pentru a rezolva aceasta problema de minimizare a costului se poate utiliza un algoritm euristic ale carui etape de

calcul sunt: Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat pentru rezolvarea situatiei I (de la pasul 1 pana la pasul 4 inclusiv), netinand

seama de termenele impuse si considerand ca pragul fiecarei resurse este Qimx. In urma acestui calcul rezulta un termen final efectiv T0. Daca termenul final este mai mic decat termenul impus, problema este rezolvata. Daca termenul final este mai mare decat termenul impus, se calculeaza cheltuielile ΔF0 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc pragul Qimx, conform relatiei:

(9.24) Se trece apoi la pasul 2.

75

Pasul 2.Se mareste pragul resurselor de la Qimax la Qimax + ΔQ si se aplica din nou algoritmul prezentat pentru rezolvarea situatiei I. Se obtin marimile efective ale resurselor Q1ij, care satisfac relatia Q1ij ≤ Qimax + ΔQ si termenul efectiv T1 care satisface relatia T1 ≤ T0.

Daca T1 > T + ΔT, problema este imposibila, iar algoritmul se opreste la acest pas. Daca T1 ≤ T + ΔT, se calculeaza costul suplimentar ΔF1 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc Qimax + ΔQ. Se obtine expresia:

ΔF1 = in care (9.25) Q1ij = max [(Q1ij - Qimax ) , 0], ΔT1 = T1 – T,

(9.26) unde: d1ij este durata intervalului pentru care marimea intensitatii cumulate a resursei R este Qimax + ΔQ1ij Pasul 3.Se aplica metoda injumatatirii intervalului. In acest caz se calculeaza: -jumatatea intervalului [T , T +ΔT]: T1* = (T1 + T + ΔT) / 2 (9.27) -termenul suplimentar al marimii T1* calculate fata de termenul efectiv T1 adica: δT1 = T1* - T1 (9.28) -coeficientul adimensional β care exprima cota parte din suplimentul ΔQ al resursei R care asigura, cu o oarecare

aproximatie, realizarea tuturor activitatilor in termenul T1*:

(9.30) Rezulta o noua marime a pragului resursei : Q1imax = Qimax + βΔQ (9.31) Considerand Q1imax noile limite ale resurselor, se reia algoritmul de la pasul 3 pana cand diferenta Tn – Tn-1 devine

egala cu unitatea de masura a timpului luata in consideratie. Termenul minim al secventei reprezinta valoarea optima a cheltuielilor, iar termenul efectiv corespunzator, precum si limitele corespunzatoare ale resurselor constituie strategia optima.

Situatia VI In conditiile situatiei I se cere sa se uniformizeze consumul tuturor resurselor. Problema este deosebit de dificila,

deoarece este posibil ca optimul pentru o resursa sa constituie o solutie dezavantajoasa: daca incercam sa imbunatatim situatia prin glisare (amanare) pentru o resursa R, este posibil ca la alta resursa sa se obtina neuniformitati exagerat de mari. Pentru a rezolva aceasta problema este posibila utilizarea mai multor criterii de optimizare, din punct de vedere al uniformitatii in conditiile unui numar oarecare de resurse.

Pentru aceasta se foloseste notiunea de profil al unei resurse. Daca programul are n activitati, iar h este variatia intensitatii consumului resursei j la activitatea i (reducere sau crestere), profilul H este dat de vectorul

Hj = (h1j,…,hnj) Un prim criteriu de optimalitate este minimizarea variatiilor intensitatii resursei, ceea ce echivaleaza cu minimizarea

expresiei

(9.32) Un alt criteriu de optimalitate este considera variatiile relative ale resurselor, ponderandu-le dupa importanta

economica, ceea ce revine la minimizarea expresiei

(9.33)

76

unde: Qefij este intensitatea efectiva a resursei j pentru activitatea de rang i, iar kj este coeficient de ponderare economica a resursei.

Un alt criteriu care se poate propune este minimizarea sumei ponderate a diferentelor maxime dintre intensitatea medie Qmed a aceleiasi resurse R.Algoritmul euristic bazat pe acest criteriu este urmatorul:

-expresia cantitativa a criteriului de minimizare enuntat mai sus este

(9.34) Pentru a minimiza aceasta functie se procedeaza astfel: Pasul 1.Se calculeaza intensitatea medie a resurselor R: Qmed1,…,Qmeds Pentru fiecare resursa R se considera un prag Qp1 calculat cu ajutorul relatiei: Qp = ρ1 Qmed unde : ρ este un coeficient supraunitar. Resursa suplimentara este ΔQp1 = (ρ1 – 1)Qmed. Daca aplicand algoritmul de

la situatia III se constata ca problema este posibila, solutia este marirea intensitatii resursei pana la pragul Qp. Daca problema nu este posibila, se trece la pasul 2.

Pasul 2. La resursele care au provocat depasirea termenului impus se mareste ρ1. Fie R aceste resurse. Atunci se ia Qp2 = ρ2 Qmed , unde ρ2 > ρ1 (9.35) Resursa suplimentara este ΔQp2 = (ρ2 – 1)Qmed. Din nou se aplica algoritmul de alocare prezentat la situatia III. Daca

intensitatea Qp2 a resursei R asigura realizarea lucrarilor la termen, calculul se incheie. Daca nu, se reia algoritmul de la pasul 2. Calculul se opreste atunci cand la toate resursele s-au stabilit limitele care asigura realizarea lucrarilor in termenul impus.

Algoritmul presupune inceperea calculelor prin utilizarea coeficientilor ρ1,…, ρn. Alegerea acestor coeficienti trebuie sa fie astfel conceputa incat functia de eficienta Ф3 sa tinda catre o valoare apropiata de zero. Acest mod de initializare este avantajos, deoarece evita variatii exagerate ale resurselor. La resursele mai putin importante, coeficientii vor avea cresteri mai rapide, iar la resursele mai importante, mai lente.

Pentru uniformizarea resurselor se poate folosi programul PERT-Resurse

77

Cursul 10 Gestionarea schimbărilor şi evaluarea proiectului de sănătate

10.1. Definiţiile şi necesitatea schimbării

Cele trei definiţii ale managementului schimbării sunt: Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,

organizată. În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la care vom ajunge în viitor plecând de

la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul. Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează

sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic). Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect

al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării.

Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor.

Schimbarea la nivel organizational fiind un proces de adaptare la schimbarile din mediu poate privi orice aspect sau factor al organizatiei sau chiar totalitatea acesteia:

- natura si nivelul activitatilor; - sarcinile; - tehnologia; - procesele de conducere; - cultura. Este foarte important de reamintit faptul ca în general schimbarea se face pentru ameliorarea si îmbunatatirea unor

performante în general si nu doar reducerea unor costuri în special. Schimbarea are mai multe caracteristici de baza. Cele mai importante caracteristici de baza ale schimbarii sunt: - timpul de implementare a schimbarii - gradul de dificultate al schimbarii. În managementul schimbarii consultantul alaturi de întreprinderea în care se doreste implementarea unei schimbari

trebuie sa determine cât mai precis nivelul schimbarii, deoarece în baza acestei determinari se poate stabili modul de abordare a procesului de schimbare.

Principalele tipuri de abordare a schimbarii sunt: - abordatea de jos în sus - schimbarea porneste de la nivelurile de jos ale întreprinderii, atunci când angajatii

constientizeaza faptul ca starea respectiva de lucruri nu mai poate continua în modul respectiv; - abordarea de sus în jos - schimbarea porneste de la conducere spre angajati, acesta fiind modul cel mai întâlnit de

abordare a schimbarii; - angajarea unui expert - schimbarea este facuta de o persoana exterioara întreprinderii (de un consultant în afaceri),

dar dupa ce conducerea firmei este convinsa de importanta si de necesitatea schimbarii. Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt: - teama de necunoscut, este motivul cel mai des întâlnit si aceasta deoarece de cele mai multe ori angajatii nu

cunosc ratiunile pentru care managerii doresc schimbarea precum si modul în care acesta schimbare le va afecta activitatea si "siguranta zilei de mâine". Pentru aceasta este indicat ca înca de la începutul procesului angajatilor sa li se comunice deschis si sincer motivele, obiectivele si consecintele schimbarii, ce va implica aceasta schimbare care va fi rolul factorilor implicati în acest proces, astfel încât acestia sa înteleaga necesitatea schimbarii. Mijloacele prin care se poate realiza comunicarea pot fi: sedintele de informare, prezentarile tip prelegeri, discutii si prezentari în grup, informarile sub forma de rapoarte. Limbajul folosit trebuie sa fie accesibil astfel încât întelegerea notiunilor trebuie sa fie completa;

- teama de incompetenta (desi nu este recunoscut în mod direct de catre angajati) este un alt motiv des întâlnit în crearea opozitiei fata de schimbare si aceasta se evidenteaza cu atât mai mult cu cât schimbarea propusa contine elemente tehnice si/sau tehnologice. Modalitatea cea mai buna de a reduce teama de incompetenta este instruirea persoanelor implicate si implicarea acestora în schimbare.

Pentru o implementare eficace a acestei metode este necesara o buna planificare a instruirii atât în ceea ce priveste durata perioadei de instruire cât si a nivelelor de instruire.

78

Atunci când se anticipeaza o rezistenta ridicata la schimbare una din cele mai bune metode de reducere a acesteia este aceea de a implica puternic angajatii în proces. Marele dezavantaj a acestei metode consta în faptul ca durata de implementare a schimbarii va creste simtitor.

10.2. Analiza schimbării Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al

celor care se adaptează cel mai bine la schimbare. Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi

acţiune “. Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor, poate din pricina importanţei

acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducători i de întreprinderi, cât şi responsabilii reformelor administrative.

Definirea factorilor care generează schimbarea Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra

schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare. Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei: • Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri; • Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lângă

factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea.Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe :

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului

schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţ i efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.

Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.

Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

deschiderea sau dezgheţul – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva;

schimbarea sau transformarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

închiderea sau îngheţarea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.

10.3 Evaluarea proiectului de sănătate

10.3.1. Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor Evaluarea proiectului se concretizează pe un singur proiect definit printr-un set legat de activităţi pe o anumită perioadă

de timp.

79

Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează. Informaţiile sunt colectate pentru a se putea stabili dacă acesta se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în conformitate cu limita de timp propusă.

Constatările evaluării sunt folosite şi pentru a se stabilii dacă proiectul trebuie să continue aşa cum se desfăşoară în prezent sau sunt necesare modificări. Evaluatorul de Proiect este un membru al personalului de proiect.

Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale. Componenta unui proiect poate fi un subproiect, o abordare specificăde instruire a personalului, o practică profesională, o intervenţe de sănătate sau o strategie de management. Evaluarea unei componente examinează măsura în acre au fost atinse scopurile acesteia în care componenta contribuie la succesul sau eşecul proiectului, în general.

Evaluările pot servi în mai multe feluri şi pot furniza date critice pentru luarea deciziei în toate fazele elaborării şi implementării proiectului. Evaluarea reprezintă un proces şi atunci când este bine făcută, ea poate să ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea scopurilor şi a obiectivelor, poate oferii informaţii importante cu privire la ceea ce merge bine şi la ceea ce merge prost si de ce. Prin evaluarea unui proiect înţelegem emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea este compararea stadiilor de realizare a proiectului faţă de cele stabilite iniţial, fiind un proces continuu dar şi o acţiune post-proiect23.

Evaluarea are un caracter continu realizandu-se in diferite momente ale ciclului vietii proiectului astfel: - la finalul fiecarei faze a ciclului de viata al proiectului pentru a hotari daca se continua sau nu proiectul; - dupa fiecare etapa semnificativa in cadrul fazelor pentru a permite luarea deciziilor tactice in derularea proiectului; - la finalul redactari proiectului, inainte de a incepe executia investitiei proiectului ; - la finalul finantarii proiectului; - la finalul executiei investitiei proiectului ; - in faza operationala pentru a vedea cum se indeplinesc prevederile. Odata ce s-a materializat investitia si s-a terminat faza operationala, pentru a vedea rezultatele definitive ale proiectului,

evaluarea trebuie să parcurga urmatorii pasi: - identificarea cantitati, calitati si disponibilitatii factorilor de productie fizici si a rezultatelor scontate. - acordarea unor preturi sau tarife adecvate fiecarui parametru, astfel incat sa fie posibila exprimarea sa valorica. - masurarea eforturilor si efectelor astfel incat sa fie posibila compararea cu proiecte sau variante alternative. - analiza calitativa a rezultatelor laturii cantitative si stabilirea unor concluzii pertinente, intr-un sistem de criterii

prestabilit, care sa permita o decizie cat mai conforma cu obiectivele urmarite. Evaluarea proiectului este o faza care se executa de specialistii din firme specializate sau ai finantatorului si are trei

componente esentiale care trebuie derulate indiferent de situatia fazelor anterioare, si anume: - evaluarea financiara –examinarea profitabilitatii proiectului din punct de vedere al agentului promotor ; - evaluarea economica – examinarea rentabilitatii proiectului din punct de vedere al colectivitatii locale ; - evaluarea riscului si incertitudinii. daca exista un proiect care are ca obiective, pe langa cele financiare, altele de

eficienta sau eficacitateaeconomica in ansamblu zonal sau regional si utilizand preturile, accentul va fi pe evaluarea economica.

Evaluarea permanentă reprezintă analiza desfăşurării activităţilor planificate în timpul realizării proiectului şi este folosită în asigurarea informaţiilor continue pentru conducerea proiectului.

Evaluarea unui proiect se concretizează în special, pe patru aspecte: - resurse investite; - activităţi desfăşurate; - rezultate obţinute; - stadiul realizărilor. În acelaşi timp, evaluarea trebuie să răspundă la următoarele aspecte: - în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele; - în ce măsură fiecare activitate a fost bine făcută; - în ce măsură resursele au fost utilizate eficient; - ce anume a rămas nerezolvat. Pentru ca evaluarea proiectului să fie bine realizată sunt necesare etape intermediare de analiză, monitorizare a

proiectului, stabilire de indicatori şi standarde de performanţă. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului şi ea trebuie să fie inclusă atât în planificarea activităţilor, cât şi a costurilor.

Este necesar să se răspundă la întrebările: de ce se face proiectul? Pentru cine? Ce se monitorizează? De către cine?

23 http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php

http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php

80

Cum, când şi ce se evaluează? De către cine? Cum, când şi ce resurse sunt implicate? Cum vor fi folosite? Ce alte rezultate mai trebuie urmărite?

Monitorizarea Monitorizarea este un proces de colectare şi de analiză sistematică a informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei.

Se urmăresc informaţiile privind indicatori cantitativi dar şi calitativi. Monitorizarea include: - evaluarea resurselor disponibile; - stabilirea clară a obiectivelor şi a metodelor de atingere; - colectarea permanentă de informaţii; - ce s-a realizat până la un moment dat, - în ce măsură obiectivele au fost atinse; - concluzii. Ce se monitorizează: - resursele investite în proiect: resurse umane, materiale, financiare, informaţionale

şi de timp; - activităţile proiectului: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative; - procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea deciziilor, cine nu este implicat în

luarea deciziilor. Cine monitorizează? În general membrii echipei de proiect, uneori membrii executivului cu responsabilităţi de supraveghere a proiectului. Planificarea şi Controlul Proiectelor Evaluarea unei monitorizări se face de către managerul de proiect şi acesta constată următoarele: realizarea

performanţelor proiectului şi a echipei de proiect, relaţia cu conducerea organizaţiei, cu finanţatorul, cu ceilalţi parteneri şi altele. Colectarea datelor, necesare procesului de monitorizare, se bazează pe următoarele surse de informaţii: - statistici – este cea mai simplă formă de monitorizare bazată pe indicatori cantitativi; - informaţii calitative; - jurnale, în care se înregistrează şi se urmăreşte munca depusă de fiecare persoană implicată în realizarea

proiectului. În acest caz se cere sinceritate din partea oamenilor; - interviul şi chestionarea. Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Se adună date. Dar acestea trebuie să fie coroborate cu planificarea şi puse

într-o formă în care să se ştie ce activităţi au fost derulate, ce resurse au fost utilizate şi care sunt cheltuielile. La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare următoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea ştiinţifică şi tehnică şi inovarea. 2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare. 3. Contribuţia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economică şi perspectivele ştiinţifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat şi management. În manualul de evaluare a programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică pentru fiecare subprogram

în parte şi pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi

organizatoric. În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile analizate şi propuse de utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului costuri — beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a soluţiior tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunitătii Europene ele.) de dezvoltare, mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a ţării sau a structurii interstatale respective.

Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază elementele proiectului privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime, forţă de muncă ele. Vânzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de desfacere, competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau străini, veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii, costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi din comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu împrumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suflcient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine profit.

Evaluarea financiară se face în două etape: 1 Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu ocazia identificării

proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza vizează alegerea

81

celei mai bune variante de proiect, în urma comparării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de a se introduce obligaţiile financiare şi fiscale;

2 A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale ele.

În analiza gestiunii se au în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum şi competenţa societăţii în structura căreia se află echipa de proiect.

În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru administrarea afacerii. După terminarea evaluării, comisia de evaluare intocmeşte raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoană cu o bună reputatie care: 1. a obţinut o calificare corespunzatoare de la o instituţie de învăţământ / instituţie recunoscută sau o calificare

universitară echivalentă; 2. are o experienţă corespunzatoare şi este competent să evalueze proiectul în domeniul sau de activitate. În afara acestor condiţii care asigură intrarea liberă în cadrul profesiei, evaluator poate fi: persoană care este membru deplin al unei asociaţii profesionale recunoscute, ce se ocupă cu evaluarea

proiectelor; o persoana nominalizată de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc următoarele poziţii ale evaluatorului, în raport cu consorţiul unui proiect: consultant - este cea mai întălnită situaţie şi anume când un partener angajat într-un proiect solicită o opinie

calificată din partea unei societăţi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care să constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectivă întrucât evaluatorul ar putea să ţina cont de interesele consorţiului / clientului său.

arbitru - atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe această poziţie, de toţi participanţii la proiect. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectivă, în sensul că evaluatorul va ţine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dacă acestea sunt contradictorii.

expert neutru (independent) - atunci când evaluatorul este solicitat de o instanţă judecătorească sau altă instituţie cu statut echivalent (autoritate financiară finanţatoare, o structură organizatorică de direcţionare a cecetării şi dezvoltării, autoritate fiscală) să evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare independentă, în sensul că evaluatorul nu va ţine cont de interesele niciuneia din părţi.

10.3.2. Tehnici şi metode de evaluare şi control al proiectelor medicale 1. Indentificarea parametrilor in termeni de costuri sau benefici, indiferent de influenta lor, negativa sau pozitiva a

proiectului.Trebuie sa se identifice resursele utilizate sau consumate, precum si efectele aferente, adica a vantajele sau inconvenientele proiectului. Efectele pozitive ‘beneficile” si cele negative “costurile” proiectului vor fi repartizate in timp, spatiu si parteneri.Se va indentifica cine beneficiaza si cine pierde, fiind stiut ca, in majoritatea cazurilor, ceea ce este bun pentru unii prejudiciaza pe altii. Cuantificarea parametrilor, masurarea si atribuirea de unitatii de masura adecvate.

2. Dificila este cuantificarea efectelor sociale si ambientelor: “de exemplu: costul mediu al contaminarii, beneficiul social al unei reimpaduriri sau bunastarea ce deriva din cererea de noi locuri de munca”. Deseori aceasta etapa nu poate fi tratata cu inportanta cuvenita, obtinandu-se astfel informatii economice incomplecte. Pentru o riguroasa evaluare, este important sa se faca un efort in cuantificarea efectelor si o tratare atenta a informatilor.

3. Analiza cantitativa si calitativa a parametrilor: Efectele proiectului, estimate in termeni de beneficii sau de costuri cu ajutorul unui sistem adecvat de preturi care permite exprimarea in unitati monetare comune, vor fi supuse unei analize corelationale cantitative si calitative.

Daca evaluarea financiara nu prezinta probleme tehnice deosebite, deoarece se folosesc preturile pietei, in analiza economica analistul se confrunta frecvent cu probleme mare complexitate, deoarece costurile si beneficile sociale sau mediul sunt dificil de exprimat in unitati fizice sau monetare.

La evaluarea din punct de vedere al economiei nationale este nevoie sa se determine preturile umbra care permit valorificarea a ceea ce proiectul reprezinta pentru ansamblu tarii.

In urma acestor analize expertii intocmesc un raport de evaluare, document care sta la baza continuarii sau sistarii urmatoarelor faze ale proiectului si in primul rand la declansarea negocierilor pentru incheierea contractelor cu parteneri ce vor contribui la realizarea proiectului.

82

Bibliografie

[1] Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999

[2] Burlea Schiopoiu, A., Managementul proiectelor, curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9 – Proiectarea,

implementarea şi derularea unui sistem de formare continuă, inter-regional si transnaţional, pentru obţinerea

competenţelor antreprenoriale, Edu Antreprenor, 2009

[3] Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH,

Craiova, 2008

[4] Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002

[5] Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007

[6] Iliescu, V., Gherghinescu, O., Managementul proiectului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

[7] McCollum J., Băcanu C.S., Managementul proiectelor – o abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

[8] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004

[9] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck,

Bucureşti, 2001

[10] Negulescu, M.C., Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008

[11] Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și

adăugită, Craiova, 2016.

[12] Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005

[13] Radu, V., ş.a., Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

[14] Ştefănescu, D.E. Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de mâine, 2006



https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-

486b5f04-e647-40d9-8298-ba42613ae6d4





https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-sanatate-c1.html

http://amg2016.blogspot.com/2016/01/managementul-proiectelor-de-sanatate.html

https://docgo.net/philosophy-of-money.html?utm_source=suport-de-curs-managementul-proiectelor-de-sanatate









https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-sanatate-c1.html

http://amg2016.blogspot.com/2016/01/managementul-proiectelor-de-sanatate.html

https://docgo.net/philosophy-of-money.html?utm_source=suport-de-curs-managementul-proiectelor-de-sanatate

Documents

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SĂNĂTATE · 2.5 Metodologii de management de proiect de sănătate 23 Cursul 3 Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea