Proiect Managementu Schimbarii VVL OT GR 2015

8/9/2019 Proiect Managementu Schimbarii VVL OT GR 2015

1/16

Managementul schimbriiManagementul schimbrii

Implementarea unei noi platforme de emitere iImplementarea unei noi platforme de emitere igestionare polie la SC Asigest SRLgestionare polie la SC Asigest SRL

MBA anul IIStudeni: Radu heorghe!"lorin

#utu $ana%lad %irgiliu

#el: &'(&)*+*,'+(

-mail: oana,tautu./ahoo,com


2/16

Cuprins

1. Prezentarea generala a organizatiei pg. 3

2. Definirea schimbarii pg. 3

3. Analiza campului de forte pg. 4

3.1 Analiza fortelor care promoveaza schimbarea si a motivatiei lor pg. 6

3.2 Analiza fortelor care se opun schimbarii si a motivatiei lor pg. 9

4. Analiza constituirii masei critice necesare schimbarii pg. 11

. Declansarea procesului de schimbare pg. 12

.1 !etode de reducere a fortelor care se opun schimbarii pg. 12

6. Analiza procesului de schimbare" respectiv a dinamicii

dintre fortele care promoveaza schimbarea si fortele inertiale pg. 13

6.1 !odelul #otter pg. 13

6.1.1. $tabilirea unui sim% al urgen%ei mai potentat pg. 13

6.1.2. &rearea coali%iei de ghidare pg. 13

6.1.3. Dezvoltarea unei viziuni 'i a unei strategii pg. 146.1.4. &omunicarea viziunii sschimb(rii pg. 14

6.1.. A da putere de ac%iune altora pg. 14

6.1.6. &rearea unor c)'tiguri pe termen scurt pg. 14

6.1.*. &onsolidarea c)'tigurilor 'i producerea chiar a mai multor

schimb(ri pg. 1

6.1.+. ,nstitu%ionalizarea schimb(rii -n cultura companiei*. Analiza rezultatelor obtinute. valuarea stresului rezidual pg. 1

+. &oncluzii pg. 16

9. /eferinte bibliografice pg. 16

0, 1re2entarea general a organi2aiei

2


3/16

Asigest 3n Rom4niaAsigest este unul dintre primii bro0eri de asigurare din /om)nia" activ)nd -nc din anul 1994Asigest sa men%inut -n top 1 bro0eri de asigurare pe o pia% care -n prezent a a5uns la peste

companii" av)nd o dezvoltare durabil 'i consolid)nd un portofoliu stabil de clien%i

&ifr( de afaceri peste 6.. /78" prime intermediate peste 39.. /78 -n 214.n prezent 3* de speciali'ti -n asigurri 'i managementul riscului v stau la dispozi%ie pentru

orice produs de asigurare$ediul central -n :ucure'ti" $tr. ;ouis :lanc nr. 1 'i birouri -n ora'e importante din

%ar


4/16

permanent situa%ia -n conteCtul -n care'i desasoara activitatea 'i s( reac%ioneze sau s( ac%ionezeanticipat la provoc(rile cu care se confrunt(.

!anagementul societ(%ii Asigest a hot(r)t schimbarea softareului de emitere 'i gestionare apoli%elor de asigurare" -ncep)nd cu mi5locul anului 214.

miterea 'i gestionarea poli%elor se f(cea prin platforma numit( E24 :ro0erF" care a fost

-nlocuit( cu platforma E$imbaF.Decizia a fost luat( -n urma analizei dintre cele dou( sisteme" avanta5ele oferite de noul sistemoferind o capacitate mai mare de gestionare 'i emitere a poli%elor. n primul r)nd" sistemul E$imbaFeste mult mai stabil" vechiul sistem fiind carecterizat de bloca5e dese" comunicarea cu serverelesociet(%ilor de asigur(ri este mai prompt( 'i nu -n ultimul r)nd eCista posibilitatea ob%inerii de datesuplimentare referitoare la poli%e . Principalele criterii care au influen%at luarea deciziei de schimbare a platformei sunt

Diminuarea costurilor de operare" de personal" de comunica%ii 'i logistice &osturi de dezvoltarea a re%elei de asisten%i -n bro0era5 ficientizarea procesului de v)nzare prin instrumente rapide" u'or de utilizat 'i precise

$,!:A Ccelent( -n managementul activit(%ii prin $,!:A. Gizualizare -n timp real a -ntregii activit(%i &ontrol automat pe fluCul financiar prin urm(rirea la plat(.$tudiul de caz reprezint( o paralel( -ntre cele dou( sisteme softare amintite mai sus" prin

eviden%ierea principalelor motive care au f(cut necesar( apari%ia 'i implementarea schimb(rii" datorit(necesit(%ii de a realiza oferte de calitate" mai compleCe 'i -ntrun interval de timp optim pentruclien%i.

, Anali2a c4mpului de fore

Pentru a supravie%ui -ntro pia%( concuren%ial( 'i -n continu( schimbare" -n care clien%ii -nceps( -n%eleag( 'i s( aib( preten%ii legate de poli%ele de asigurare" este necesar( urm(rirea permanent( atendin%elor 'i anticiparea necesita%ilor impuse de societate.

Acest lucru face parte din via%a managerial( 'i organiza%ionala. $chimb(rile pot fi importante'i se produc %in)nd cont de modific(rile legislative 'i comportamentale ale pie%ei.

Decizia de a adopta o schimbare este cu at)t mai important( cu c)t ea depinde de strategiamanagementului firmei de a r(m)ne competitivi 'i de a cre'te pe pia%(.

1resiunile e;terne favorabile schimb(rii se pot datora unor factori legislativi" economici 'ipolitici eCercita%i de mediul eCtern. Alte presiuni eCterne decurg din cerin%ele 'i ofertele pie%ei"condi%iile de concuren%( 'i schimb(rile de condi%ii. ?n factor determinant a fost anun%area schimb(riinormelor de aplicare pentru /&A 'i PAD 21" norme care au introdus schimb(ri ma5ore -nmodalitatea de ofertare 'i emitere a poli%elor /&A" impun)nduse noi restric%ii care pot duce la

blocarea ofert(rii 'i emiterii poli%elor c(tre beneficiari. !ai mult" -n acest domeniu se eviden%iaz( opresiune eCtern( crescenta eCercitat( de firmele concurente.

1resiunile internefavorabile schimb(rii sunt legate adesea de cele eCterne. Printre acestea senum(r( nevoia de a cre'te productivitatea" de a -mbun(t(%i nivelurile de calitate" de a spori volumul

4


5/16


6/16

,0, Anali2a factorilor ce impun schimbarea

Perceperea clar( 'i profund( a nevoii de schimbare de c(tre managerii organiza%iei esteindispensabil( procesului schimb(rii. Perceperea schimb(rii este important(" dar nu suficient( 'i deaceea trebuie sus%inut( de un compleC de activit(%i efective din partea managerilor.

Prin urmare" unul dintre cele mai importante aspecte este -n%elegerea de c(tre personalulorganiza%iei" manageri 'i subordona%i" a nevoii de schimbare.

Personalul organiza%iei trebuie a5utat s( -n%eleag( c( actuala structura organizatoric( trebuieadaptat( la noile cerin%e pe care le presupune tranzi%ia spre economia de pia%(" ca actualul sisteminforma%ional trebuie schimbat 'i transformat -ntrun instrument eficace la -ndem)na managerilor" iardeciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ(" folosinduse metodele 'i tehnicilemoderne de management.

n aceast( etap(" schimb(rile se pot realiza cu cooptarea managementului 'iJsau a minim 2J3

din personal" ceea ce reprezint( Emasa criticF. $chimb(rile interne se pot realiza pe mai multedirec%ii de sus -n 5os" cu cooptarea managementului" sau de 5os -n sus" schimbare caracterizat( prinnevoia de asigurare a Emasei criticeF din anga5a%i.

>nelegerea ne


7/16

7dat( cu schimbarea platformei softare de ofertare 'i emitere poli%e de asigur(ri au ap(rut 'iproblemele de adaptare 'i -n%elegere -n operarea acesteia. $a constatat o deficien%( amanagementului -n asigurarea trainingului pentru operarea noii platforme. Acest lucru a condus ca o

parte din anga5a%i s( dezvolte o reticienta la noua platform(" lucru datorat ne-n%elegerii modului deoperare a acesteia" acesta conduc)nd la anumite frustr(ri 'i ErevolteF chiar a unor sucursale -ntregi.

$e dorea a oferi clien%ilor " performan%(" siguran%( 'i confort" 'i acest fapt a determinatcompania Asigest ca -n anul 214 s( renun%e E24 :ro0erF 'i s( adopte o nou( platformaE$imbaF.?tilizatorii ce folosesc aceast( aplica%ie sunt structura%i pe diferite niveluri de acces. Astfel

putem avea utilizatori administratori" cu drepturi depline" 'i utilizatori 'i subutilizatori cu competen%ediferite. ;a cerere se pot personaliza 'i drepturile u'erilor -n func%ie de nevoi.

E$imbaF are un meniu structurat pe nevoile de gestionare 'i emitere poli%e dup( cum se poateobserva -n fig. 1 de mai 5os

Kig. 1 I !eniu principal E$imbaF

Din pagina principal( putem selecta tipul de opera%ie pe care dorim s( o desf('ur(m ofertare gestiune poli%e

*


8/16

info financiareDup( introducerea datelor clientului 'i generarea ofertei de asigurare" vor fi afi'ate foarte clar

ofertele de la societ(%ile de asigurare.

Kig. 2 I ;ista oferte

7ferta se personalizeaz( automat -ntro form( adresat( clientului" u'or de urm(rit 'i -nteles.

Kig. 3 I 7fert( personalizat(

+


9/16

Hestionarea 'i urm(rirea poli%elor" emiterea de chitan%e pentru -ncasarea ratelor poli%elor deasigurare se poate face facil din submeniul EHestiune poli%eF.

Kig. 4 I Hestiune poli%e

,8 Anali2a forelor care se opun schimbrii i a moti


10/16

trebuie s( fie 'i -n continuare. Aceste aspecte pot avea -n vedere aspecte legate de etic( muncii" derela%iile organiza%ionale" de modalit(%ile de recompensare etc.

#eama de necunoscutI schimbarea este dificil( deoarece ne pune -n fa%a unor circumstan%enoi" a unor parametri pe care nui cunoa'tem. $chimbarea modului de a lucra" de a interac%iona cuceilal%i este de natur( s( plaseze un stres suplimentar asupra personalului organiza%iei.

Considerente economice I poten%iala diminuare a veniturilor unui salariat sau cre'tereavolumului de munc( la acela'i salariu sau amplificarea responsabilit(%ilor individului la acelea'ivenituri" se pot constitui -n surse ma5ore de rezisten%( individual( la schimbare.

SaturaieI datorit( num(rului mare 'i ne5ustificat de schimb(ri ce au loc -n zona de ac%iune asalariatului. Atunci c)nd schimb(rile sunt numeroase" de multe ori redundante sau conflictuale"individul renun%a s( mai reac%ioneze la schimb(rile propuse" fie -ntro manier( deschis(" fie de omanier( tacit(.

Atenie selecti


11/16


12/16

Procesul de schimbare organiza%ional( este declan'at" -n general" de c(tre ini%iatorulschimb(rii prin sesizarea apari%iei unor probleme" care au efecte negative asupra competitivit(%iiorganiza%iei. n cazul de fa%(" dorin%a schimb(rii a luat na'tere spontan -ncep)nd de la bazaorganigramei firmeiagentii de asigur(ri.

Problemele care pot ap(rea -n cadrul unei organiza%ii pot fi mai evidente" cum sunt reducereavolumului v)nz(rilor 'i consumul ridicat de timp alocat ob%inerii ofertelor" dar 'i mai pu%in evidente"cum sunt cele referitoare la sc(derea motiva%iei personalului -n cadrul organiza%iei 'i frustr(rileagen%ilor" -nr(ut(%irea imaginii firmei etc.

Declan'area procesului de schimbare organiza%ional( presupune identificarea principalelorprobleme cu care se confrunt( organiza%ia" a oportunit(%ilor de dezvoltare 'i stabilirea raporturilor decolaborare dintre speciali'tii -n managementul schimb(rii 'i membrii organiza%iei -n care urmeaz( s(se realizeze schimbarea.

n aceast( etap( este ales agentul schimb(rii. Alegerea speciali'tilor -n schimbare se poateface dup( anumite criterii de selec%ie 'i evaluare cum ar fi abilitatea agentului de a stabili rela%ii

interpersonale" puterea de concentrare 'i de sintetizare a unor probleme" capacitatea de a informaconducerea asupra problemei implicate.

n cazul nostru" agentul schimb(rii este un consultant eCtern. Acesta este un specialist alfirmei E$imbaF" care" pe l)ng( prezentarea 'i cunoa'terea -n am(nunt a programului" sa implicat -nimplementare 'i -n consultanta ulterioar( a acesteia.

*,0 Metode de reducere a forelor care se opun schimbrii

&unoa'terea 'i -n%elegerea cauzelor ce determina rezistenta la schimbare sunt esen%iale pentrug(sirea mi5loacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar -nfr)ngere a acestei rezistente.

?na din modalit(%ile cele mai importante de reducere a rezisten%ei oamenilor la schimbare esteaceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilorsentimente" asupra propriilor nesiguran%e" asupra propriei rezistente. &)nd oamenii se confrunt(deschis unii cu al%ii" c)nd au informa%ii -n loc de nesiguran%(" ei pot s( participe la schimbare maicur)nd dec)t s( reziste schimb(rii. 7amenilor trebuie s( li se ofere 'ansa de a discuta 'i a -n%elegenatura schimb(rii 'i a propriilor temeri declan'ate de aceasta.

$au urmat traninguri asistate de cei ce de%in licen%a la E$imbaF pe parcursul unei s(pt(m)nila sediul central cu tot personalul coordonator din %ar(. Apoi" ace'tia" -n urma asimil(rii cuno'tin%elornecesare de operare pe noua platform(" au organizat sesiuni de training la sediile locale cu agen%ii

proprii.

7 alt( modalitate de reducere a rezisten%ei oamenilor la schimbare se adreseaz( anCiet(%iicreate de schimbare. =rebuie c( accentul s( fie pus pegsirea surselorde disconforta oamenilor cese tem de schimbare 'i nu pe folosirea sanc%iunilor sau amenin%(rilor ca mi5loace de a convingeoamenii s( se implice -n schimbare.

ntrun proces de schimbare" av)nd -n vedere c( obiceiurile" rutinele reprezint( surse ale

rezisten%ei la schimbare" nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc( ce au fost de5astatuate sau Einstitu%ionalizateF.

12


13/16

&omunicarea este una din modalit(%ile de reducere a rezisten%ei la schimbare. /ezisten%a poatefi redus( prin comunicarea cu angajaii" a5ut)ndui s( -n%eleag( necesitatea schimb(rii. Av)nd -nvedere c( -n cazul firmei EAsigestF" ma5oritatea anga5a%ilor au fost sus%inut ideea schimb(rii" aceastanu a reprezentat o problem(.

, Anali2a procesului de schimbare@ respecti< a dinamicii dintreforele care promo


14/16

Dup( con'tientizarea nevoii de schimbare" managerii 'iau propus ca obiectiv principalidentificarea unei noi platforme care s( corespund( cu noile necesit(%i de emitere 'i gestionare poli%e"-n condordanta cu modific(rile legislative 'i u'urin%( -n operare.

Pentru -ndeplinirea misiuniiobiectiv" coordonatorii de sucursala au fost delega%i s( identificealternative viabile pentru o nou( platform(. Ace'tia au implicat to%i membrii sucursalelor -n

identificarea cerin%elor lor de lucru care trebuiesc -ndeplinite -n cadrul noii platforme.

,0,(, Comunicarea


15/16

,0,', Consolidarea c4tigurilor i producerea chiar a mai multor schimbriPersoanele care sau implicat activ -n promovarea 'i implementarea schimb(rii platformei de

lucru au primit recunoa'terea meritelor lor din partea managementului societ(%ii prin oferirea unorpremii const)nd -n minivacan%e" telefoane mobile" tabelete.

&)'tigul imediat pe care anga5a%ii lau v(zut prin utilizarea noii platforme a fost rapiditatea -ncalculul comisioanelor ob%inute -n urma muncii lor 'i" evident" -ncasarea acestora. Acest lucru acondus la satisfac%ii imediate ale anga5a%ilor 'i dorin%a de a lucra prin intermediul acestei platforme -ncontinuare.

Hestionarea poli%elor a devenit mai facil( datorit( noului program" acest lucru duc)nd laeliminarea cu peste 9L a erorilor 'i a sc(p(rilor din sistem -n urm(rirea poli%elor.

&)'tigul ob%inut din acest lucru a fost cre'terea -ncas(rilor lunare cu peste L.

,0,D,Instituionali2area schimbrii 3n cultura companiei=impul c)'tigat printro mai bun( performan%( -n gestionarea 'i emiterea poli%elor permite un

comportament orientat c(tre client 'i productivitate" adic( o mai bun( servisare a clien%ilor eCisten%i 'icre'terea timpului acordat c(ut(rii de noi clien%i.

=oate acestea asigura o mai bun( dezvoltare a companiei 'i succesul asigurat almanagementului.

', Anali2a re2ultatelor obinute, -


16/16

/educerea timpului de ofertare 'i emitere a poli%elor

ficientizarea gestiunii 'i urm(ririi poli%elor

!(rirea timpului alocat servisarii clien%ilor eCisten%i 'i c(ut(rii de noi clien%i

?tilizarea sistemului este mai intuitiv( 'i facil(

&alcularea mai rapid( a comisioanelor agen%ilor de v)nz(ri

&unoa'terea -n orice moment a situa%iei v)nz(rilor de poli%e

D, Conclu2ii

$chimbarea cea mai important(" dar 'i cea mai greu de realizat" este -n atitudinile 'imentalitatea oamenilor. Adev(ratul punct critic -l constituie motivarea oamenilor 'i apartenen%a lor laschimbare. K(r( acest pas este foarte pu%in probabil c( solu%iile manageriale vor prinde via%( 'i vor darezultate efective -n societate.

Dac( oamenii au sentimentul c( particip( la acest proces 'i -l pot influen%a" rezistenta laschimbare va fi diminuat(.

&auzele rezisten%ei la schimbare sunt numeroase" fiind obiectul de cercetare al multorspeciali'ti" -n eforturile lor de a g(si cele mai bune solu%ii de implementare a schimb(rii -n conteCtulorganiza%ional.

Printre sursele rezisten%ei personalului la schimbare se num(r( team( de necunoscut" propriileinterese economice" comoditatea personal(" absen%a unui lider" incapacitatea de a realiza noile sarcini"sau chiar pierderea puterii personale.

Din punctul de vedere al conducerii" implementarea a costituit o provocare. Cperien%a pe

care firma a acumulato p)n( acum de la implementarea noii solu%ii" a fost substan%ial -mbog(%it( at)tdin punct de vedere profesional" c)t 'i din punct de vedere al interac%iunii cu clientul. ?nicitatea

proiectului consta tocmai -n anvergur( acestuia" datorit( schimb(rii complete a platformei de lucru asociet(%ii.

Principalul c)'tig al societ(%ii Asigest a fost faptul c( -ntregul proces de schimbare a condus lao mai bun( comunicare -ntre anga5a%i 'i conducere 'i la un sentiment de apartenen%a la o mare familie-n care to%i au participat activ la implementarea 'i realizarea acestuia.

+, Bibliografie Androniceanu A. !anagementul schimb(rilor" ditura All" :ucure'ti" 199+

$amuel &. &erto !anagementul modern" ditura =eora" :ucure'ti 22

:urdu' ." &aprarescu Hh. !anagementul organiza%iei" ditura conomic(" :ucure'ti 1999

8icolescu" Gerboncu ," !anagement" ditura conomic(" :ucure'ti 2

/ichard 8eton I !anagementul schimb(rii pas cu pas" ditura A;; 29

&.,. :r(tianu I $uport de curs !:A

.calculasigurari.ro

.simba.ro .24bro0er.ro

16

Documents

Proiect Managementu Schimbarii VVL OT GR 2015