CUPRINS

1. Managementul schimbarii............................................................................................................2

1.1. Managementul schimbarii – definitii................................................................................................2

1.2. Beneficiile schimbarii........................................................................................................................2

1.3 . Atitudinea fata de schimbare...........................................................................................................3

1.4. Rezistenta la schimbare....................................................................................................................4

1.5. Sursele rezistentei la schimbare......................................................................................................6

2. Studiu de caz in cadrul companiei S.C. Renania Trade S.R.L...........................................................9

2.1. Descrierea companiei..................................................................................................................9

2.2. Descrierea schimbarii................................................................................................................10

2.3. Forte generatoare de rezistenta la schimbare in cadrul companiei...........................................12

2.4. Procedee utilizate pentru a reduce rezistenta la schimbare......................................................12

Concluzii............................................................................................................................................13

Bibliografie........................................................................................................................................14

1. Managementul schimbarii

1.1. Managementul schimbarii – definitii

In cele ce urmeaza vom reda, cele trei definitii ale managementului schimbarii:

Definitia 1

– gestionarea schimbarii - se refera la adoptarea schimbarilor intr-o maniera planificata, structurata, organizata. In centrul managementului schimbarii sta problema schimbarii, care este studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual si procesul structurat si organizat care ne va permite tranzactia de la un stadiu la altul. Problema schimbarii este exprimata sub forma de intrebari de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reusim sa facem aceasta problema sa devina mai inovativa, mai competitiva sau mai productiva? Ce schimbari sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica?

  Definitia 2

– practica profesionala - se refera la reactia, raspunsul la schimbarile pecare organizatia nu le controleaza sau o face intr-o mica masura (ex.schimbarile legislative, schimbarea climatului social sau politic)

  Definitia 3

 – expertiza - se refera la acele metode, modele, tehnici si alte instrumente folosite ca si continut sau subiect al materiei managementului schimbarii. Aceasta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O definitie pe care o consideram generala si care este esenta managementului schimbarii este un set de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si specializarea sunt transformate in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii. Adoptarea metodelor managementului schimbarii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continua in pofida dificultatilor.

1.2. Beneficiile schimbarii

Beneficiile managementului schimbarii sunt abundente si sunt in principal asociate cu reducerea riscurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor. Managementul schimbarii este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate si calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficienta a procesului de schimbare atat neplanificat cat si planificat perioada de tranzit poate fi redusa. Astfel, calitatea serviciilor este imbunatatita, suportul IT si costurile afacerilor in perioada de tranzit sunt reduse. Managementul schimbarii poate imbunatati eficienta de comunicare. O mai buna comunicare intre utilizatori si organizatie va conduce la o mai buna

2

intelegere a nevoilor si prioritatilor fiecaruia, in acelasi timp subliniind faptul ca unitatile de afaceri nu functioneaza in izolare. Cu comunicare, intrare si disponibilitate crescuta, utilizatorii se vor simti mai responsabili si mai putin frustrata atunci cand sistemele sunt inchise pentru intretinere.

Managementul schimbarii poate simplifica si sprijini fluxul de informatii si de operatiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizatiile sa rationalizeze fluxul de informatii la niveluri simplificate pentru utilizarea in "lumea reala", sa maximizeze utilizarea software-ului existent in scopul de a reduce rapoarte inutile si a imbunatati productivitatea.

Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obtine reducerea costului produsului / serviciului este un alt beneficiu de management al schimbarii. Acest lucru poate ajuta organizatia sa creasca si sa se concentreze pe venituri si profituri. Aceste analize includ analiza costului produsului si de analiza costului serviciului, care sunt utile pentru serviciul de luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectiva cu costurile estimate, analiza utilizarii directe a fortei de munca, precum si masurile si actiunile corective.

Cu toate acestea, managementul schimbarii este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus in aplicare. Este nevoie de o echipa mare interfunctionala de aplicare si de oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet si pe schimbarea individuala a componentelor. Este nevoie de un proiect de management de configurare paralela pentru a defini relatiile dintre procesele de afaceri, servicii IT si aplicatii de baza si infrastructurii.

Managementul schimbarii este, de asemenea, dificil deoarece implica modificari in comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesita o cantitate semnificativa de cunostinte pentru a sensibiliza si a aduce noi competente. Pentru a schimba cultura organizationala, si obiceiurile in echipele interdepartamentale si colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes.

1.3 . Atitudinea fata de schimbare

In literatura de specialitate schimbarea in organizatii este abordata ca o trasatura existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. In prezent organizatiile functioneaza intr-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate. Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy,2002), iar oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuiesa acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi,sa-si imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile demunca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru in organizatii. Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara in timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul implica trei studii fundamentale: dezghetarea, schimarea si reinghetarea. Intru cat oamenii isi iubesc obiceiurile, orice schimbare intampina rezistenta din partea celor carora le este adresata.

Desi dezghetarea apare atunci cand starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor orgnizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereazaca oamenii opun rezistenta atat dezghetarii cat si schimbarii. Schimbarea are loc atunci cand se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia

3

si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse reinghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient dacase depasesc problemele care apar in cadrul acestuia

1.4. Rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare este un comportament de eschivare, de teama si incertitudine, manifestat in cadrul schimbarii organizationale, pe care un individ il manifesta atunci cand nu cunoaste clar obiectivele si motivele pentru care are loc transformarea si atunci cand simte ca este amenintat statutul sau si recompensele financiare.

Joan Woodward (1968) formuleaza clar aceasta tendinta a oamenilor de a opune rezistenta la schimbare: „cand vorbim despre rezistenta la schimbare, tindem sa consideram ca manegerii sunt intodeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune si ca angajatii dau dovada de obtuzitate, subiectivism emotional sau lipsa de ratiune, atunci cand nu reactioneaza asa cum ar trebui. Dar daca un individ urmeaza sa aiba de pierdut, explicit sau implicit, dupa ce schimbarile facute vor fi fost facute, orice rezistenta este in intregime rationala, din punctul de vedere al propriului interes personal. Interesele organizatiei nu coincid intodeauna cu ale individului. ”

In cadrul procesului de schimbare, apar forte care sustin si forte care se opun schimbarii. 

In aceasta perioada de cautari si restructurari majore la nivelul intregului context social, economic, tehnologic, educational, fiecare sistem si fiecare organizatie trebuie sa se adapteze intr-un ritm alert si corespunzator noilor conditii. Dar acest efort permanent de racordare continua la tot ce este nou si tot ce inseamna schimbare, implica atat forte sustinatoare si proactive, dar si forte care se opun si care impiedica procesul, rezistenta la schimbare fiind unul din factorii majori.

P. Strebel arata ca „rezistenta la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de castigat sau de pierdut prin schimbare si de modul in care cultura organizatiei lor le va modela reactia.”

Rezistenta la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibila sau tacita.

Se intampla ca oamenii sa fie de acord cu schimbarea insa doar la nivelul contextului nu si personal. De cele mai multe ori, invidizii isi aleg sa actioneze in concordanta cu anumite valori consacrate, care intra in contradictie cu cele noi. Nu schimbarea in sine ii sperie pe oameni, ci faptul ca nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, si astfel ei ar putea gresi In noile solutii pe care le adopta.

La nivel comportamental, oamenii reactioneaza in fata schimbarii, in mai multe feluri. 

Putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii(cei care raman fixati pe vechile structuri, fiind foarte dificil pentru ei sa realizeze schimbarea), anonimii (cei care se conformeaza

4

si merg unde duce valul) si activistii (cei care cred In schimbare si vad In ea o posibilitate oportuna de a merge mai departe si de a progresa)

Intalnim mai multe ancore ale rezistentei la schimbare, printre care cele mai importante, au fost clasificate de G. Watson: homeostazia (tendinta spre echilibru), obisnuinta (conservarea familiarului), prioritatea (este prima data cand apare o situatie de criza), perceptia si retentia selectiva (perceptiile sunt formate in functie de prejudecati si stereotipuri), dependenta fata de opiniile egalilor si superiorilor, respectarea traditiilor, neancrederea in sine si in tipul de schimbare, nesiguranta si Intoarcerea In trecut.

Cauzele rezistentei la schimbare 

Sunt numeroase, fiind obiectul de cercetare al multor specialisti, in eforturile lor de a gasi cele mai bune solutii de implementare a schimbarii in contextul organizational.

Michel Armstrong, in „Managementul Resurselor Umane” realizeaza o clasificare a acestor cauze: socul noutatii (oamenii nu vor sa piarda siguranta a ceva ce le este familiar, ei fiind suspiciosi fata de orice li se pare ca le va schimba procedeele, metodele de munca existente sau conditiile de angajare), temeri economice (pierderea salariului stabilit, amenintarea locului de munca) , incertitudine (atata timp cat efectul nu este sigur, schimbarea ofera incertitudine), temeri la nivel simbolic (o mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de cineva poate simboliza schimbari mult mai mari, mai ales atunci cand angajatii nu stiu cat de cuprinzator va fi programul de schimbare), amenintarea relatiilor interpersonale (de obicei orice interventie in sfera sociala si afectarea relatiilor sociale intrate in obisnuinta, va duce implicit la manifestarea rezistentei), amenintarea la adresa statutului sau a calificarii (schimbarea este perceputa ca reducand statutul angajatilor sau calificarea lor la un nivel inferior), temeri in privinta competentei(angajatii manifesta Ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi).

In functie de cauzele ce stau la baza rezistentei la schimbare, pot fi recomandate mai multe strategii ce conduc la minimalizarea acesteia. 

Rezistenta la schimbare poate fi greu de depasit, chiar si atunci cand schimbarea respectiva nu se produce in detrimentul celor implicati. Dar trebuie incercat. Primul pas consta in analiza potentialului impact al schimbarii, luand in considerare modul cum ii va afecta pe oameni in munca lor.

Daca politica si interesul propriu actioneaza in defavoarea schimbarii, atunci ar trebui ca oamenilor sa li se atribuie rolurile asteptate sau alte beneficii. Atunci cand printre cauze sunt neantelegerea, evaluarea diferita a situatiei, neancrederea, se impune o schimbare la nivelul comunicarii, in sensul ca motivele pentru care a intervenit schimbarea si modul In care se va derula procesul de implementare a acesteia, nu trebuie sa fie un secret.

Printre cele mai eficiente si recomandate actiuni, in indepartarea rezistentei, este aceea ca fiecare angajat trebuie sa fie implicat in procesul de schimbare, iar liderul are datoria de a comunica si de a fi alaturi de intregul personal.

Rezistenta la schimbare poate fi de natura individuala si organizationala.

5

Daca rezistenta individuala este alimentata de obisnuinte, comportamente de dependenta fata de valori si structuri deja consacrate, sentimente de insecuritate si incertitudine, rezistenta organizationala se fundamenteaza pe inertia rutinelor (inertie ce le intareste perceptia eficientei), teama pierderii puterii si influentei, resursele reduse si investitiile fixe. De altfel, tot la nivel organizational, putem intalni fenomenul de ermetism cultural prin care organzatiile isi creaza bariere ce impiedica schimburile cu exteriorul si absorbtia unor elemete de noutate.

1.5. Sursele rezistentei la schimbare

Exista diferite tipuri de schimbari, de la cele mai simple, la cele mai complexe. insa, pana si cea mai simpla schimbare si cu efectele cele mai bune se loveste de refuzul categoric alunui procent dintre cei care sunt avizati. motivul acestei situatii il reprezinta numerosi factori externi care ne influenteaza deciziile. In acest caz, cativa din acesti factori sunt:- factorii economici- teama de necunoscut- procesarea selectiva a informatiei- comoditatea- nevoia de siguranta etc

Atata timp cat unui angajat nu ii va fi satisfacuta fiecare nevoie (sau in mare majoritate)din cele amenintate de catre factorii de mai sus, el nu va dori sa faca parte din proces. Asadar, trebuie identificati factorii care au dus la alinierea angajatilor in spatele unuirefuz si rezolvarea acestui aspect cat mai curand cu putinta. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa dam raspuns la cel  putin doua intrebari: care sunt cauzele rezistentei la schimbari si cum putem sa actionam asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial? Inainte de a incerca sa raspundem la aceste intrebari, consideram util sa prezentam opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii „Beyound the Wall of Resistance”. Potrivit acesteia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte:

nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund,relativ mai usor de perceput si contracarat;

nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea oamenii nu-l etaleaza,care trebuie descoperit, evaluat si abordat cu mijloace specifice.

O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera atat la persoanele implicate in mod nemijlocit in schimbare, cat si la contextul schimbarii. In continuare prezentam principalele surse ale rezistentei la schimbare.

o Obiceiurile individuale.

In decursul timpului fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contexului implicat. Exista tendinta de a nu renunta la obiceiurile noastre, iar schimbarile organizationale in care suntem implicati afecteaza intotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.

o Teama de necunoscut

Indiferent cat de puternica psihologic este o persoana, cata incredere are in sine si in cei din jur sau in schimbare si in promotorii sai, intotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu cat acesta este mai puternic, cu atat rezistenta la schimbare este mai intensa.

6

o Propriile   interese   economice.

Uneori schimarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice in cadrul organizatiei – salariu, prime, bonusuri, accesul la masini, spatii de protocol etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele in cauza sa se opuna schimbarilor.

o Absenta increderii in schimbare si/sau in cei care o promoveaza

Intotdeauna cand o persoana implicata in procesul de schimbare nu are incredere in cei ce o promoveaza sau nu crede in reusita sa, aceasta va manifesta constient sau inconstient, o anumita rezistenta.

o Riscurile   implicate   in   schimbare.

Atunci cand o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are incredere in promoterii sai si in rezultatul final, persoana va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie in a se implica in schimbare.

o Pierderea   puterii   si/sau   reducerea   prestigiului   personal.

O a s t f e l d e motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta indeosebi la manageri si specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si prestigiulsunt componente intrinseci ale muncii lor.

o Incapac i t a t e a   d e   a   r e a l i z a   no i l e   s a r c in i .

Schimbarile organizationale determina intotdeauna schimbari, in diferite proportii, in sarcinile salariatilor si modul de realizare. In situatiile in care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca cat mai mult.

o Perturbarea   sistemului relational   al persoanei   in cadrul   organizatiei

o Perceptii   diferite   asupra   schimbarii.

Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa intotdeauna in maniera preconizata de catre ei.

o Personalitate   conservatoare,   obstructionista.

7

O proportie a populatiei, in orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonandu-se excesiv in trecut si prezent.

o Insuficienta fortelor schimbarii.

Asa cum am aratat in orice organizatie exista forte care se opun schimbarii, generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si incurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati si de ceilalti stakeholderi, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensa.

o Absenta unui lider, a unui catalizator eficace al   schimbarii

 Multiplele surse interne intrinseci, ale rezistentei la schimbare, pe care le-am enumerat pot fi eliminate si/sau substantial diminuate cand asupra persoanelor respective isi manifecta impactul un lider puternic, influent, promoter consecvent al innoirilor.

o Cultura organizatiei implicate.

Desi este un factor extern in raport cu pesoanele implicate in schimbare, cultura organizationala influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Firmele care poseda culturi organizationale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinere de performante, vor induce la salariati o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la dininuarea rezistentei explicite si implicite la schimbari. Printre abordarile care pot fi adoptate pentru reducerea opozitiei se numara:

instruirea si comunicarea; participarea si implicarea; facilitarea si sprijinul; negocierea si acordul; manipularea si cooptarea;

Coercitia explicita si implicita.Peters si Waterman, In cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care estedeschisa schimbarii, inovatoare :

orientare spre actiune; apropiere fata de client; autonomie; productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor esentiale; descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte

8

2. Studiu de caz in cadrul companiei S.C. Renania Trade S.R.L.

2.1. Descrierea companiei

„Timp de 18 ani, Renania a construit fara compromisuri o afacere in domeniul protectiei vietii si a sanatatii. Suntem lideri de piata, un statut pe care il purtam cu modestie si cu responsabilitate. Dorinta de a fi mereu in ritm cu vremurile si gustul pentru anticipatie ne vor permite sa facem mereu mai mult pentru clientii, partenerii si colegii nostri. Va invitam sa ne insotiti, in oricare dintre aceste ipostaze, in misiunea de a cultiva impreuna respectul fata de viata si fata de noi insine, prin grija si siguranta”. Florentina Taudor, General Manager Renania.

Renania Trade este cea mai mare companie romaneasca din domeniul securitatii si sanatatii in munca dupa cifra de afaceri avand sediul central in Targu Mures. Compania detine 3 sucursale proprii in Bucuresti, Timisoara si Oradea si parteneriate cu mai mult de 200 de distribuitori la nivel national.

Compania opereaza pe piata echipamentelor pentru protectia muncii incepand din anul 1995 si este detinuta de fratii Orlando si Roland Szasz.

Pe langa activitatea de productie, Renania Trade desfasoara si activitati de distributie a articolelor de protectia muncii fabricate de alte firme. Portofoliul Renania include 1000 de articole apartinand unui numar de 60 de marci internationale (3M, DuPont, Uvex, Mapa, Ansell, Drager,BLS, Kimberly Clark, Univet) si proprii (Vertiqual, Defender, Offshore). Renania are in prezent 4000 de clienti activi.

In 2011, Renania a deschis un birou in China, cu scopul asigurarii standardelor de calitate si livrare dorite.

Este cel mai important furnizor de solutii si echipamente complete pentru securitatea si sanatatea in munca. Insa, inainte de toate, este un consultant si un furnizor de servicii.

Principalele produse furnizate sunt:- Imbracaminte;- Incaltaminte;- Casti de protective;- Produse pentru protective auditiva;- Manusi;- Ochelari de protective;- Produse pentru protectia respiratorie;- Produse pentru lucrul la inaltime;- Articole tehnice;- Produse pentru curatenie si igiena.

9

2.2. Descrierea schimbarii

In anul 2012 pozitia de director general Renania a fost preluata de Florentina Taudor de la Orlando Szasz care a condus firma timp de 15 ani. Obiectivul noului director general a fost dublarea cifrei de afaceri pana in anul 2015.

Aceasta a inceput activitatea prin implementarea WMS-ului (Warehouse Management System) este un instrument software care facilitează automatizarea operatiilor cu stocul si egalitatea dintre stocul scriptic si cel faptic.Cu ajutorul unui sistem informatic de tip WMS , se pot realiza următoarele activități:

Organizare depozit

Pe măsură ce activitatea companiei crește, controlul costurilor de operare a afacerii devine critic. Din totalul acestor costuri, cele logistice au o pondere semnificativă, mai ales în cadrul firmelor de distribuție. Pe lângă aspectul financiar, organizarea eficientă a depozitelor conduce la un timp mediu de livrare scurt, care se poate constitui în avantaj competitiv important.

Un depozit poate fi organizat 5 niveluri: zone, rânduri, rafturi, polițe și celule. Modul de codificare poate fi generat automat. Se poate pune limită pe celule la nivel de volum sau se poate merge pe principiul celulelor flexibile.În funcție de arhitectura depozitului, în urma unui proces de analiză, se selectează structura care poate conduce la fluxuri eficente de operare a activităților specifice. Odată activat acest modul, orice tranzacție care afectează depozitul respectiv, se va efectua conform parametrilor specificați.

Tranzacții stocuri

Prezentat la modul simplist, din punctul de vedere WMS, este vorba despre orice operațiune care necesită așezarea mărfii în celule sau culegerea mărfii din celule. În funcție de parametrii configurați, sistemul poate propune în mod automat pentru intrări locația în care se vor depozita bunurile, iar pentru ieșiri locația din care se vor culege acestea.

Operațiuni pe celule

Este vorba de compactări de celule, reconfigurări ale structurii depozitului și alte operațiuni specifice, care conduc la transferuri de bunuri între celule. Cu ajutorul unui WMS este posibilă în orice moment inventarierea parțială, constituindu-se, de asemenea, prin natura sa, într-un sistem de sincronizare permanentă a scripticului din sistem cu fapticul din depozit, orice nesincronizare fiind imediat evidențiată și corectată.

O alta schimbare adoptata a fost renuntarea la serviciile de transport cu masinile firmei si subcontractarea unei firme de curierat pentru a putea maximiza timpul de raspuns la comenzile clientilor.

Pentru a minimiza timpul de raspuns a comenzilor, pana la sfarsitul anului 2014 se vor mai implementa inca 2 sisteme:

10

- Facturarea automata - CloudWay ( https://www.cloudway.ro ) este o aplicatie de facturare si gestiune online destinata I.M.M.-urilor in general, dar specializata pe FACTURAREA AUTOMATA a tranzactiilor de reincarcare electronica prepay, prin terminale POS sau prin intermediul website-urilor de reincarcare electronica, bazata pe platforma cloud de la Microsoft, Windows Azure.

- CRM - Sistem de gestiune a relatiei cu clientii (abreviat CRM după en. Customer Relationship Management) reprezintă un set de strategii, politici și tehnologii destinate atragerii, reținerii și fidelizării clienților. Într-un sens larg, CRM include activitățile aferente departamentelor de marketing, vânzări, financiar și suport tehnic relativ la clienți, potențiali clienți, furnizori și parteneri.Scopul unei aplicații CRM este de a unifica interacțiunile unei companii cu clienții

acesteia și de a valorifica informațiile pe care le obțin despre aceștia. Un sistem CRM susține atragerea celor mai profitabili clienți și generarea de noi oportunități pe clienții existenți. Aplicațiile software de tip CRM au 2 dimensiuni:

A. Customer facing applications Customer facing applications, prin interacțiunea permanentă cu clientul, oferă informațiile necesare stabilirii acestei strategii.

A1. Automatizarea fortei de vanzari – administrarea listei de prospecți și a ratelor de succes asignate; A2. Customer service and support – presupune gestionarea incidentelor sau problemelor clienților; A3. Automatizarea activitatii de marketing – automatizarea unor activități precum administrarea campaniilor de marketing prin email, managementul conținutului acestor campanii, realizarea de sondaje, distribuirea de materiale promoționale personalului de vânzari.

B.Customer intelligence

Customer Intelligence Applications - cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentru companie.B1. Obținerea de informații relevante de la client B2. Analiza informațiilor obținute B3. Formularea unei strategii pe bază acestei analize B4. Acțiuni bazate pe strategia formulatăCustomer Intelligence este un proces prin care departamentul de vânzări construiește o strategie de marketing prin cercetare permanentă a clienților și cerințele lor.

Scopul unei aplicații CRM este de a unifica interacțiunile unei companii cu clienții acesteia și de a valorifica informațiile pe care le obțin despre aceștia. Un sistem CRM susține atragerea celor mai profitabili clienți și generarea de noi oportunități pe clienții existenți.

Un sistem CRM acoperă 4 componente de business: Front-Office: operațiunile din această categorie reprezintă interacțiunile directe cu clientul,

precum întâlniri de vânzări, prezentări, telefoane, e-mail-uri, servicii online etc. Back-Office: reprezintă procesele care au efecte implicite asupra activităților de front-office,

precum activitățile de marketing, prospectare, service Managementul relațiilor de business cu alte companii: parteneri, furnizori, vendori, retaileri,

influenceri, leaderi de opinie, presă. Această componentă include atât activități de front-office, cât și back-office.

Analiza centralizată a datelor: operațiune cu scopul de a elabora campanii de marketing, strategii de vânzare, fluxuri intuitive de lucru.

11

STRUCTURA

Un sistem CRM poate acoperi mai multe tipuri de activități specifice unei companii: Vânzări Managementul clienților potențiali și al contactelor Managementul oportunităților Managementul conturilor (clienților) Analiză și previziuni de vânzări Marketing

2.3. Forte generatoare de rezistenta la schimbare in cadrul companiei

Una din fortele generatoare de rezistenta la schimbare au fost angajatii companiei.Disponibilizarea soferilor care livrau marfa a fost unul din efectele secundare negative cauzate de adoptarea serviciilor de curierat. Un alt efect negativ produs de aceasta schimbare a fost introducerea unei valori minime de comanda pentru a asigura transportul gratuit, aceasta taxa a afectat clientii Renania, in special distribuitorii care pentru a-si asigura un profit au trebuit sa isi mareasca preturile pentru a acoperi costurile generate de taxa de transport.

Obiectivul dublarii cifrei de afaceri presupune adoptarea unor factori care au dus la nemultumirea angajatilor, in special a fortei de vanzari carora li sa impus o majorare a targetului care duce implicit la reducerea veniturilor angajatilor provenite din comisioanele de vanzari .

2.4. Procedee utilizate pentru a reduce rezistenta la schimbare

Pentru a reduce rezistenta la schimbare forta de vanzari a primit o serie de noi grile de bonusare care urmaresc recompensarea realizarii obiectivelor pe baza de perfomanta.

Soferilor angajati li s-a dat posibilitatea de a-si muta activitatea in depozit, acestia fiind selectati dupa aptitudini pentru a ocupa posturi de: gestionari si ajutor de gestionar.

12

Concluzii

In cadrul procesului de schimbare apar forte care sustin sau care se opun schimbarii. Principala forta care se opune schimbarii sunt angajatii companiei.

Cauzele rezistentei la schimbare sunt diverse, pricipalele fiind: impunerea schimbarii sub presiune, teama de incompetenta, neintelegerea schimbarii, teama de necunoscut.

Rezistenţa la schimbare este un comportament de eschivare, de teama şi incertitudine, manifestat in cadrul schimbarii organizaţionale, pe care un individ il manifesta atunci cand nu cunoaşte clar obiectivele şi motivele pentru care are loc transformarea şi atunci cand simte ca este ameninţat statutul sau şi recompensele financiare.

Schimbarea facuta in firma a fost una impusa de catre conducere. Frecvent, aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oamenii afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil.

Consider ca schimbarea care a avut loc la Renania Trade a fost una benefica pentru companie, deoarece pentru atingerea obiectivului de dublare a cifrei de afaceri sunt necesare implementarile de sisteme noi care sa eficientizeze serviciile oferite. Pe viitor pentru reducerea rezistentei la schimbare, compania trebuie sa implice si angajatii in planificarea schimbarii. De asemenea angajatii trebuie anuntati cand asfel de schimbari sunt luate in firma pentru ca acestia sa nu mai fie luati prin surprindere si sa inteleaga necesitatea schimbarii.

13

Bibliografie

1. Prediscan Maria, Schimbarea organizationala. Ce, cand si cum schimbam?,Editura Universitatii de Vest, Timisoara 2004

2. Mandru Bogdan, Managementul schimbarii in organizatii, http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in-organizatii/

***http://www.renania.ro/site/compania

***https://cloudway.ro/index.php/facturare-automata-facturi-cu-coduri-de-bare

***http://ro.wikipedia.org/wiki/CRM

*** http://www.curierulnational.ro/Specializat/2012-02-02/Florentina+Taudor+devine+director+general+al+Renania+

14