Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin ...cresterea-calitatii-invatamantului.ro/...strategie_pentru_afaceri.pdf · INOVAŢIE ŞI STRATEGIE PENTRU AFACERI 1. ... comportament,

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Investete n oameni !

Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere. Domeniul major de intervenie: 1.2. Calitate n nvmntul superior Titlul proiectului: O nou dimensiune a calitii n nvmntul superior economic Nr. de identificare: POSDRU/156/1.2/G/137309 Beneficiar: Universitatea Spiru Haret

INOVAIE I STRATEGIE PENTRU AFACERI

1. Relaia dintre antreprenoriat, creativitate i inovaie

Procesul antreprenorial

Gartner1 (1988) afirm c antreprenoriatul este ceea ce fac antreprenorii i c

antreprenoriatul implic un numr de comportamente pe care antreprenorii trebuie s le

perfecioneze n timp.

Antreprenoriatul este un proces care include toate elementele cognitive i de

comportament, de la concepia iniial a unei afaceri brute sau realizarea unei activiti de afaceri

pn se termin sau pn cnd afacerea se dezvolt ntr-o joint venture sau este vndut

(Davidsson 2006: 4)2.

Antreprenoriatul poate fi influenat prin scanarea factorilor interni i externi (Bhave 1994)3.

Shane & Venkataranam (2000)4 au identificat 23 de comportamente diferite care se

integreaz n procesul antreprenorial i se grupeaz n dou subprocese: de descoperire i de

exploatare.

Procesul de descoperire include, dup Davidsson (2006), generarea ideilor, oportunitatea

identificrii, oportunitatea deteciei, oportunitatea dezvoltrii i oportunitatea rafinrii. Procesul de

descoperire include: idei despre crearea unor valori, activiti de planificare, previziuni i culegerea

i analiza informaiilor.

Procesul de exploatare presupune: eforturi de legitimare a iniierii afacerii, eforturi de

obinere a resurselor, de combinare i coordonare a acestor resurse prin crearea unei organizaii

funcionale i eforturi de a genera cerere pe pia i contacte cu poteniali beneficiari.

Cele dou subprocese pot fi dezvoltate n paralel sau succesiv.

Procesul antreprenorial se bazeaz pe patru principii (Davidsson 2006, p.9):

Se axeaz pe o pierdere rezonabil mai mult dect pe profit;

Aliane strategice mai degrab dect analiz competitiv;

Exploatarea contingentelor mai degrab dect cunotine preexistente;

Controlul viitorului nepredictibil mai degrab dect previziunea viitorului incert.

1 Gartner Gartner, W. (1988) Who is an entrepreneur?" is the wrong question, American Journal of Small Business,

Spring, 11-32. 2 Davidsson, P. (2006) The types and contextual fit of entrepreneurial processes in Burke, A. E. Modern Perspectives on

Entrepreneurship, Senate Hall Academic Publishing, p. 4 3 Bhave, M. P. (1994) A process model of entrepreneurial venture creation, Journal of Business Venturing, 9, 223-242.

4 Shane, S. & Venkataranam, S. 2000 The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management

Review, 21, 217-226.




2. Metode de stimulare a creativitii

Cercetrile privind creativitatea i antreprenoriatul au fost generate fie n domeniul

psihologiei (Guildford 19505, Sternberg 19956), fie n cel al economiei (Schumpeter 1998)7 i au

fost influenate de opinii diferite sau contrare, dar corelaia dintre aceste dou concepte nu a fost

realmente investigat explicit. Ambele concepte sunt independente din punct de vedere al

capacitii productive, se asociaz inovaiei i au constituit n multe ri preocupri ale guvernelor,

fiind considerate stimulente ale creterii economice.

Creativitatea a fost definit ca fiind ceva despre o persoan, un proces, o situaie,

persuasiune i potenial (Runco, 2007: 384)8. Paradoxul creativitii este c ea se construiete pe

cunotine acumulate nainte i poate fi o combinaie dintre cunotinele actuale sau poate fi

capabil s mute bariere ale cunotinelor existente, s genereze i s exploreze idei noi i soluii

(Ward, Finke & Smith 1995)9.

Ali cercettori au gsit c stimulenii creativitii includ munca provocatoare, suportul grupului,

ncurajarea din partea organizaiei, libertate i resurse suficiente (Amabile et al. 1996)10.

Creativitatea a fost definit ca fiind descoperirea problemei, formularea problemei i redefinirea

problemei (Runco, 1994)11.

Creativitatea a fost iniial neleas ca un proces generic i noiunea de creativitate ca un

domeniu specific care conduce la o vedere sistemic a creativitii care recunoate importana

contextului i situaiei ca ingrediente importante i probabil vectori ai creativitii (Csikzenmihalyi,

1996)12.

Creativitatea a fost descris, de asemenea, ca o combinaie de ase elemente distincte dar

cu resurse interconectate: abiliti intelectuale, cunotine, stiluri de gndire, personalitate,

motivare i mediu (Sternberg,1995)13. Acelai autor sugereaz trei aptitudini intelectuale cerute

pentru creativitate:

o aptitudine de a vedea problemele sintetic, ntr-un alt mod, i de a iei din graniele gndirii

convenionale;

o aptitudine analitic de a recunoate care dintre idei este valoroas;

o aptitudine practic contextual, de a-i convinge pe alii de valoarea ideii cuiva.

5 Guilford, J. 1951 Creativity, American Psychologist, 5, 444-454.

6 Sternberg, R.J. (2006) The Nature of Creativity, Creativity Research Journal, 18, 1, 87-98.

7 Schumpeter, J. A. 1998 Economic Theory and Entrepreneurial History, In Birley, S. (ed.) Entrepreneurship.

Aldershot, Dartmouth: Brookfield USA: Ashgate. 8 Runco. M. A. 2007 Creativity: theories and themes, research, development and practice, p. 384.

9 Ward, T. B., Finke, R.A. Smith, S.M. 1995 Creativity and the Mind: Discovering the Genius within. Plenum Press.

New York.Finke & Smith 1995. 10

Amabile, T. M. Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. & Herron, M. 1996 Assessing the Work Environment for Creativity, Academy of Management Journal, 39, 3, 1154- 1184.

11 Runco, M.A. 1994 Problem finding, problem solving, and creativity, Norword, New Jersey: Ablex.

12 Csikzenmihalyi, M. 1996 Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. New York: Harper Collins

Publishing. 13

Sternberg, R.J. (2006) The Nature of Creativity, Creativity Research Journal, 18, 1, 87-98, 1995.




Atribute comune

Cteva dintre atributele comune creativitii i antreprenoriatului sunt gsite att la indivizi,

ct i la grupuri care produc nouti i valoare.

Creativitatea nseamn creaia noului i a valorii. Antreprenoriatul nseamn noutate n

afaceri, idei de afaceri noi i realitatea atingerii profitului pe pia n afaceri existente i noi.

Crearea de noi idei poate include cteodat gsirea oportunitilor n domenii existente, cteodat

stabilirea unor noi domenii sau oportuniti de pia. Stadiul incipient n generarea unor noi idei

poate fi caracterizat de gndirea divergent att n cazul antreprenoriatului, ct i al creativitii, i

poate fi rezultatul unui proces dinamic sau fluid de schimbare a tiparului activitilor.

Att antreprenoriatul ct i creativitatea beneficiaz de cunotine aprofundate sau de

expertiz. n ambele cazuri nu exist limite n dezvoltarea cunotinelor existente i n provocrile

de a extinde expertiza existent n dezvoltarea noilor idei, procese i aplicaii.

Firmele mici au fost considerate ca pepiniere ale creativitii n afaceri (Marshall, 1926)14.

Cercetrile n orientarea antreprenorial a unei firme aduc n prim plan caracteristici ca:

innovaie, pro-activitate, autonomie, agresivitate competitiv i asumarea riscului (Dess & Lumpkin

2007)15, care au elemente comune cu creativitatea i rolul ei n firmele inovatoare.

Creativitatea i antreprenoriatul nu reprezint o corelaie nou, chiar dac nu este clar

prezentat. Antreprenoriatul a fost definit ca fiind managementul schimbrii radicale, cu funcia de

a crea i exploata noi oportuniti prin experimentare activ i nvare experimental, cu aptitudini

n recunoaterea i mobilizarea capacitii inventive ale altora (Nystrom 1993: 237)16.

Corelaia dintre antreprenoriat i creativitate se prezint n figura 3.1.

Condiiile organizaionale pot fi stimulatori sau inhibitori ai antreprenoriatului i creativitii.

Barierele principale sunt:

pentru creativitate: munca sub presiune i impedimente organizaionale;

pentru antreprenoriat: atitudini, blocaj mintal, lipsa experienei trecute, lipsa structurilor i

reelelor, lipsa inteniilor antreprenoriale ale fondatorilor/proprietarilor, lipsa orientrii

antreprenoriale a firmei.

Diferene. Exist, de asemenea, diferene ntre creativitate i antreprenoriat. Pe cnd

creativitatea este n general o intrare, antreprenoriatul este un proces i un rezultat. Reelele ca

surse de cunotine, informaii i influene sunt mai apropiate de antreprenoriat.

14

Marshall, 1926, 15

Dess & Lumpkin 2007. 16

Nystrom Nystrom, H. 1993 Creativity and Entrepreneurship, Creativity and Innovation Management, 2, 4, 237 -242,

p. 237.




Implicaii pentru afaceri. Legnd antreprenoriatul de creativitate este o reiterare a nevoiei

oricrei firme de a-i renoi abordrile privind generarea i exploatarea ideilor la multiple niveluri

ale unei ntreprinderi pentru a asigura crearea continu a valorii.

Particulariti ale procesului antreprenorial n turism

n industria turismului, abiliatea antreprenorului de a controla natura, mrimea i timpul

informaiei dintr-o organizaie poate fi crucial inovaiei avnd n vedere intangibilitatea, natura

experimental a produsului turistic i dificultile inerente ale testelor i examinrilor.

Multe firme de turism sunt mici i poate nu au dezvoltat o structur formal de management.

n asemenea situaii, rolul proprietarului sau al antreprenorului este central n dezvoltarea

strategic prin inovare. Chiar i n firmele mari climatul antreprenorial a fost propus ca un factor de

succes cheie prin crearea receptivitii la idei noi n situaii n care structurile de management

formal au fost dezvoltate.

Figura 3.1. Corelaia dintre antreprenoriat, creativitate i inovaie17

n industria turismului, iniierea unui nou produs este o raritate, dar exist oportuniti de

transfer a conceptelor din alte industrii pentru a se crea avantaj competitiv. Unele idei inovatoare

sunt legate de aplicarea noilor tehnologii (spa, rezervri prin internet, pachete de servicii etc.).

Altele sunt axate pe reducerea costurilor i creterea profitului sau pe creterea cotei de pia.

17

Adaptare dup: Matthews, Judith H. (2007) Creativity and Entrepreneurship: Potential Partners or Distant Cousins?. In Chapman, Ross, Eds. Proceedings Managing Our Intellectual and Social Capital: 21st ANZAM 2007 Conference, pages pp. 1-17, Sydney, Australia.

Creativitate Generare i exploatarea minii oamenilor; procesul de creare a produselor/serviciilor; presiunea persuasiunii; potenial

Nivel: individual,echip;

organiizaie

Antreprenoriat Descoperiri, exploatarea minii oamenilor; procesul de creare a produselor/serviciilor; presiunea persuasiunii; potenial

Nivel: Individual, intra-firm, inter firme

Crearea valorii

Cmpul de inovaie Creativitate i exploatare/comercializare




Metode de stimulare a creativitii

Dintre metodele cel mai des folosite n stimularea creativitii sunt: brainstormingul, tehnica

nominal a grupului i tehnica Delphi.

a. Brainstormingul. Este o metod de stimulare a creativitii n care membrii unui grup

special constituit i prezint ideile, argumentele, soluiile, fr ca cineva (din grup sau din afara

acestuia) s le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire n cazul acestei metode este

legat de evaluare: dac evaluarea ncepe nainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile,

exist riscul de a scpa din vedere alternative valoroase. n consecin, membrii grupului sunt

ncurajai s-i exprime ideile, indiferent ct de ciudate ar prea, n timp ce un membru numit de

grup va nregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior.

b. Tehnica nominal a grupului. Aceast metod se bazeaz pe participarea egal a

fiecrui membru al grupului la adoptarea deciziei.

Se parcurg urmtoarele etape:

Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind decizia sau problema

analizat.

Etapa 2: Fiecare membru al grupului i prezint oral propriile idei. De regul, acestea sunt

nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali.

Etapa 3: Dup ce toi membrii i-au prezentat ideile, grupul le pune n discuie simultan.

Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret pentru a permite

membrilor grupului s sprijine fr nicio team ideile pe care le agreeaz. Ideea care primete cele

mai multe voturi este adoptat i pus n aplicare.

c. Tehnica Delphi. Aceast metod este frecvent folosit de grupurile decizionale. Ea

presupune urmtoarele etape:

Etapa 1: Identificarea problemei.

Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru rezolvarea acestei

probleme ntr-un chestionar special oferit spre completare.

Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizate i trimise tuturor membrilor grupului.

Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea rspunsurilor centralizate,

s formuleze noi soluii pentru rezolvarea aceleiai probleme.

Etapa 5: Etapele 3 i 4 se repet pn se ajunge la un consens privind soluia adoptat

pentru rezolvarea problemei. Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje i dezavantaje.

Astfel:

brainstormingul are avantajul exprimrii mai multor idei, dar i dezavantajul irosirii

timpului grupului cu idei care nu pot fi puse n practic;

tehnica nominal a grupului, cu votul su secret, ofer o structur n care oamenii pot s

sprijine sau s resping o idee fr s se team de represalii. Dezavantajul este c

niciodat nu se poate ti de ce au votat oamenii ntr-un anumit fel.




metoda Delphi prezint avantajul c ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se

afl la distane geografice unii de alii sau care sunt prea ocupai pentru a se putea ntlni fa n

fa. Dezavantajul, n acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot s-i pun

ntrebri unul altuia.

i n cazul metodelor de stimulare a creativitii ca i n alte contexte manageriale,

antreprenorii i managerii trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele i s aleag acea

rezolvare potrivit organizaiei lor.

3. Crearea de noi produse turistice

Noiunea de produs nou poate genera confuzii. Astfel, un produs nou poate rezulta n

urma transformrii sau adaptrii unui produs deja existent. n continuare vom trata aceast

problem, considernd ca produs nou pe acela care este conceput plecnd de la nimic. Deci,

noutatea este indiscutabil i ea provine din identificarea pe pia a unei nevoi nesatisfcute sau

satisfcute necorespunztor.

n vederea crerii i lansrii de produse noi se parcurg urmtoarele etape18:

identificarea ideilor de noi produse;

selecionarea ideilor;

testarea conceptului de produs;

analiza comercial;

crearea noului produs;

testarea pieei;

procesul de adoptare;

procesul de difuzare.

A. Identificarea ideilor de produse noi

Un produs se nate, n general, dintr-o idee, iar cea mai mare parte a produselor turistice

existente pe pia au rezultat din imaginaia unor persoane curajoase i inventive. Dar, elementele

de baz n turism, spre deosebire de industria bunurilor, sunt legate de cadrul natural care va fi

valorificat. De aceea, ideile de noi produse turistice graviteaz n jurul a ceea ce ar putea fi

exploatat sau valorificat n beneficiul turismului i turitilor.

Dintre metodele i tehnicile specializate pentru generarea de idei menionm: analiza

morfologic, brainstorming-ul, creativitatea operaional (sinectica). Dar, principalele surse de idei

rmn turitii, specialitii sau experii, concurenii, persoanele aflate n relaii cu turitii: vnztorii,

agenii de turism, productorii de cltorii (tour-operatorii) etc.

B. Selecionarea ideilor

Dei crearea unui produs nou, de succes, depinde de imaginaia creatoare a celor care-l

realizeaz, cea mai mare parte a ideilor nu sunt viabile din punct de vedere comercial, sau cel

18

Ispas A., Bratucu G. cap. 08 Marketing turistic, n Fori, Dima et al, 2001 Manual de Formare Managerial in Turism, Ed. Psihomedia, Sibiu, p.29-35.




puin, ele se lovesc de numeroase dificulti care fac imposibil crearea lor. De aceea, este foarte

important ca responsabilii de marketing ai unei societi comerciale care ncearc s creeze un

produs nou s fie capabili s selecioneze ct mai repede posibil ideile care nu sunt viabile, pentru

a pierde ct mai puin energie i capital i a evita un posibil eec comercial.

C. Testarea conceptului de produs

Conceptul de produs este ceva mai mult dect ideea de produs, care nu reprezint dect o

descriere a acestuia. Conceptul de produs reprezint ideea (imaginea) pe care firma o dorete a fi

perceput de ctre turitii vizai.

Pentru a putea realiza un concept de produs coerent care va avea succes, este necesar testarea

sistematic a acesteia. n faza de testare a conceptului de produs, trebuie s se dea rspunsuri la

urmtoarele ntrebri:

Conceptul este clar i uor de neles?

Conceptul de produs ofer avantaje distincte fa de produsele concurente?

Conceptul este preferat principalelor produse concurente?

Va fi produsul uor de adoptat?

Satisface produsul adevratele nevoi i dorine ale turistului?

Care sunt mbuntirile ce se pot aduce produsului?

D. Analiza comercial

Dintr-o perspectiv comercial, obiectivul crerii unui produs este acela de a obine ncasri

i profituri. Acest obiectiv nu poate fi atins dect dac produsul poate cuceri o pia suficient de

mare i ntr-un interval de timp ct mai scurt.

Este deci esenial ca, din primele momente ale conceperii unui nou produs, s se realizeze o

analiz comercial detaliat, pentru a se putea estima vnzarile poteniale i curba pe care o vor

urma acestea din momentul n care produsul va fi comercializat.

n estimarea vnzrilor poteniale, trebuie remarcate primele vnzri realizate unui turist,

care va considera aceast prim cumprare ca pe o ncercare; apoi vnzrile repetate aceluiai

turist, dac acesta ar aprecia i ar adopta produsul. n cadrul acestei analize se vor efectua

previziuni ale costurilor i ale profiturilor pentru a se putea evalua valabilitatea produsului pe

termen scurt i lung.

E. Crearea noului produs turistic

Dac analiza comercial demonstreaz c produsul este viabil, se poate trece la crearea

produsului conceput i testat. Acest proces poate fi destul de lung, n funcie de produs. Se prevd,

n general, mai muli ani necesari pentru stabilirea unor acorduri, nelegeri sau pentru construirea

infrastructurilor necesare (hoteluri, prtii de schi, instalaii mecanice etc.) .

Complexitatea produsului turistic i multitudinea de participani fac necesar, nc din aceast

faz, un efort suplimentar de planificare i coordonare. Dei, n majoritatea cazurilor, un produs

turistic poate fi realizat n faze succesive, nu trebuie omis faptul c primii turiti care vor ncerca

produsul nu vor putea evalua produsul definitiv, ci numai pe unul de tranziie. Prin intermediul




zvonurilor, ei vor transmite o evaluare negativ care va putea strni o oarecare confuzie n spiritul

vizitatorilor poteniali.

F. Testarea pieei

O serie de aspecte particulare produsului, precum i unele amnunte legate de lansarea sa

pe pia nu sunt stabilite dect n fazele finale ale realizrii produsului.

nainte de a lansa produsul pe scar larg, se recomand testarea pieei i o planificare

riguroas a lansrii. Obiectivul testului de pia const n msurarea i evaluarea reaciei turitilor

la oferta care le este fcut n raport cu produsul ce va fi comercializat, att din punct de vedere al

ofertei, ct i din punct de vedere al modului cum este prezentat i transmis turitilor.

Pentru testarea pieei i previzionarea vnzrilor pot fi utilizate diferite modaliti. Totui, n

majoritatea situaiilor, este dificil s procedezi ca n cazul bunurilor de consum la comercializarea

unei cantiti limitate din produs pe o pia restrns i s observi reacia consumatorilor. n

domeniul turismului pot fi utilizate metodele preului forfetar sau o serie de metode de vnzare

precum: lansarea pe pia a unei uniti pilot sau a unui serviciu la scar mic (o nou legtur

aerian, un circuit turistic, o excursie, nchirierea de maini sau vapoare etc.).

Testarea pieei se deruleaz pe o perioad destul de lung pentru a se putea trage concluzii

valabile i a se realiza o serie de previziuni. Totui, testul de pia nu trebuie s fie nici prea

ndelungat, pentru c el cost foarte mult i poate trezi atenia concurenei.

Cu titlu de exemplu, prezentm cteva cazuri care demonstreaz utilizarea cercetrii de

marketing n comercializarea noilor produse:

Club Mditerane testeaz noile sale produse (stagii de microinformatic) ntr-unul sau

dou sate turistice, nainte de a le pune la dispoziia clienilor (G.M. Gentilis Membres) pentru a fi

lansate pe scar larg. Satul de vacan corespunde, n acest caz, unei piee-test n care vor fi

realizate o serie de aciuni n scopul evalurii performanei produsului i anselor sale de succes.

lanul hotelier Holliday Inn testeaz diferite modele de camere nainte de a concepe noi

hoteluri;

Thomson Hollidays, tour-operatorul britanic, testeaz noile sale produse prin intermediul

cataloagelor. Produsul este meninut anul urmtor, dac rezultatele testului sunt apreciate ca fiind

satisfctoare.

G. Procesul de adoptare

Noiunea de proces de adoptare de ctre turiti este foarte important n planificarea

lansrii unui nou produs i n urmrirea comportamentului unui produs nou introdus pe pia. Acest

concept stipuleaz c, n multe cazuri, un produs nu este cumprat, ci adoptat. Nuana const n

faptul c adoptarea presupune o atitudine pozitiv stabil fa de produs, o intenie de repetare a

utilizrii sale i eventual transmiterea de informaii pozitive cu privire la produs.

Procesul de adoptare de ctre consumatori, aa cum a fost el propus de Rogers, presupune

existena a cinci etape:




luarea la cunotin: turistul ia cunotin, afl despre inovaie, dar nu are destule informaii

despre ea;

interesul: turistul este motivat s caute informaii despre noul produs;

evaluarea: turistul ncearc s estimeze dac ar fi rentabil s ncerce produsul;

ncercarea: turistul ncearc noul produs la scar mic pentru a aduce completri n

evaluarea utilitii i beneficiilor pe care le-ar putea obine;

adoptarea: turistul decide s utilizeze n mod real i cu regularitate noul produs.

Bineneles c exist diferene de la un individ la altul n ceea ce privete perceperea i

acceptarea riscului n procesul de adoptare a unui produs nou. Pe de alt parte, exist o serie de

caracteristici ale produsului care pot favoriza adoptarea acestuia:

avantajul relativ al produsului nou n raport cu cele actuale va favoriza adoptarea;

compatibilitatea dintre noul produs i experiena sau cunotinele vechi i actuale ale

turistului va uura procesul de adoptare;

complexitatea noului produs pentru turist, mai ales n ceea ce privete capacitatea de

nelegere i modificare a comportamentului turistului, va frna procesul de adoptare;

divizibilitatea adoptrii, adic posibilitatea ncercrii produsului fr un angajament

important, va favoriza adoptarea;

capacitatea de a comunica avantajele aduse de acest nou produs va stimula adoptarea sa.

n vederea lansrii unui produs nou se va urmri dezvoltarea acelor caracteristici care vor

uura procesul de adoptare de ctre turist, reducnd pe ct posibil cheltuielile pe care le implic

acestea.

H. Procesul de difuzare

Dup ce am urmrit procesul de adoptare al noului produs pe plan individual, trebuie

analizat difuzarea acestuia pe pia. Procesul de difuzare implic grupuri de indivizi. Studiile

realizate de Rogers au permis identificarea a cinci categorii de indivizi care se difereniaz n

funcie de viteza de adoptare a unui produs nou. Vom prezenta pe scurt cele cinci grupuri de

indivizi i particularitile acestora:

inovatorii (2,5%) care adopt imediat un produs nou i au drept caracteristici principale: o

toleran ridicat la risc, o aviditate pentru nouti, o sete de informare, cosmopolitism i nclinaie

spre difuzarea informaiilor;

adoptatorii precoci (13,5%) sunt indivizii care adopt relativ repede un nou produs i care

au caracteristici foarte apropiate de inovatori, dar au acces mai puin rapid la informaie i o reacie

un pic mai ntrziat fa de adoptarea noului produs;

majoritatea precoce (34%) care ateapt s vad rezultatul utilizrii noului produs de ctre

inovatori i de ctre cei care l-au adoptat relativ rapid;

majoritatea tardiv (34%) care ateapt ca majoritatea oamenilor s fi adoptat un produs

nou pentru a-l adopta i ea la rndul su;




refractarii (16%) care sunt n general foarte conservatori i nu au gustul schimbrii i al

noutilor. Ei reprezint un segment al pieei care cu greu poate fi corectat.

4. Strategii antreprenoriale

Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale:

arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

lovete acolo unde nu este nimeni"

utilizeaz breele/niele de pia"

schimb valorile i caracteristicile"

1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

este o strategie foarte riscant; de cele mai multe ori nu reuete; dar dac ajungi la capt,

efectele favorabile pentru firm sunt deosebite

trebuie s loveasc direct la int (altfel totul este compromis)

Exemple:

Hoffmann LaRoche: 1925 vopsele textile; apar vitaminele; cumpr licena, investind

totul (risc enorm!); dup 60 de ani deine jumtate din piaa mondial n domeniu

Wang: procesorul" conceput la mijlocul anilor 1950; revoluie n munca de birou

2. Lovete acolo unde nu este nimeni"

Strategia are dou variante: imitaia creatoare" i judo-ul antreprenorial".

Imitaia creatoare este un termen inventat de profesorul economist Th. Levitt (Universitatea

Harvard); conceptul conine o contradicie, dar.... antreprenorul face ceva ce a fcut deja altcineva

(imit"); dar i creeaz" pentru c el nelege c inovaia este mai bun dect ceea ce a artat"

pn acum.

Exemple:

ceasurile cu semiconductori: tradiia elveian (ceasurile clasice); semiconductorii ceasuri

ieftine. .. preia activitatea Hattori; ceasurile Seiko

IBM ENIAC Apple (succesul!)computerul personal

IBM (eecul!) automatizarea muncii de birou

Imitaia creatoare ncepe cu pieele, nu cu produsele; cu clienii, nu cu productorii; se

concentreaz asupra pieei i este dirijat de aceasta. Strategia aceasta satisface o cerere care

exist deja, nu creeaz una nou!

Judo antreprenorial: strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui cap de pod" ntr-o

afacere sau pe o anumit pia (prost aprat sau, pur i simplu, neaprat); urmeaz, dup

realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea podului" i apoi a ntregii zone.

Exemplu: Bell i tranzistorul n 1947 inventarea tranzistorului; pn n 1970 nu va fi

gata"; Akio Morita cumpr licena; domin piaa american i apoi pe cea mondial.

Cinci obiceiuri proaste care te pot scoate de pe pia

1. NIH (Non-Invented Here" neinventat aici!);




2. tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia;

3. credina ntr-o anume calitate";

4. amgirea creat de preul mai mare dect preul nominal";

5. firmele cu renume, n loc s optimizeze, maximalizeaz;

3. Utilizeaz breele/niele de pia"

4. Schimb valorile i caracteristicile

Interdicii

Exist cteva lucruri pe care antreprenorul nu trebuie s le fac:

s nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale; s nu introduc

niciodat antreprenoriatul n componena managerial existent.

inovaia este un obiectiv major; dar de aceasta nu trebuie s se ocupe cei care conduc,

exploateaz i optimizeaz ceea ce exist deja nu o vor face cum trebuie!

a. strategia barierei ocuparea unei poziii, cu un produs sau

serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau proces tehnologic, dar care are un pre prea mic sau o pia

prea mic pentru a fi concurat

ALCON - enzim utilizat n chirurgia oftalmologic

dispozitive antiexplozive pentru sondele de extracie

"cauciuc" pentru etaneizarea

conservelor

b. strategia calificrii n specialitate concentrarea pe un anumit produs i perfecionarea

acestuia la un nivel care sfideaz orice concuren permite i realizarea unor colaborri de durat DELCO i GM

BOSCH i Daimler Benz

c. piaa de specialitate concentrarea pe o anumit

pia American Express Thomas Cook nivelul calitativ al

produselor/serviciilor i cota de pia sunt impresionante

a. crearea utilitii pentru client pota modern - Rowland Hill, 1836 "De ce are nevoie clientul?" porelanurile veritabile - Lennox China Comp. Catalogul de nunt" b. sistemul de preuri Haloid Comp. Gillette c. realitatea cumprtorului" General Electric Comp. "Consultana nu poate fi pltit!" d. valoarea livrrii ctre consumator - plteti produsul dar, de fapt, cumperi munca, ambiana, productivitatea (v. mobilierul)




nu este recomandabil ca o firm s ncerce s devin antreprenorial fr s-i schimbe

strategia i practicile de baz.

eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au reareori sori de

izbnd; inovaia nu trebuie s fie diversificare (oricare ar fi beneficiile diversificrii, aceasta nu are

mare legtur cu antreprenoriatul i cu inovaia); noul" este ntotdeauna destul de dificil chiar i

fr a ncerca s-l aplici ntr-un domeniu necunoscut; o firm inoveaz acolo unde are cunotine

tehnice (legate de pia sau de tehnologie); ceva nou d, oricnd, mare btaie de cap n

consecin, domeniul trebuie foarte bine cunoscut

este inutil s se ncerce evitarea transformrii unei firme consacrate" n firm

antreprenorial, prin cumprarea unor mici ntreprinderi antreprenoriale; achiziiile de acest gen

reuesc numai dac cel care cumpr dorete i este capabil s gseasc o conducere

antreprenorial pentru ceea ce a cumprat; conducerile venite cu firmele achiziionate nu stau prea

mult (doar dac au ocazii mari de a face ceva!).

n concluzie, lansarea unei afaceri este un proces de adunare a resurselor necesare

(lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De multe ori intervin dificulti n

dobndirea lor, antreperenorii cutnd, n cadrul restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea

mai bun combinare a factorilor de producie. Pentru unii antreperenori, decizia de a lansa o

ntreprindere poate precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul antreperenorilor

antrenai de motivaii negative. Pentru ali antreperenori, n primul rnd pentru cei motivai pozitiv,

recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o afacere. Dup apariia deciziei de

creare a ntreprinderii i identificarea oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului

de afacere, crearea propriu-zis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor

pe pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz modificri n

funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale mediului extern.

Bibliografie

[1] Agnes Ghibuiu, Serviciile i dezvoltarea de la prejudeci la noi orizonturi. Editura Expert, Bucureti, 2000.

[2] Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu cost, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010. [3] Ben Casnocha, Viaa mea de nceput n afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010. [4] Bidh, Amar, The Origin and Evolution of New Businesses, Oxford University Press, 2003. [5] Cardon, Alain, Dicionar de Coaching Comentat, Editura CODECS, Bucureti, 2011. [6] Christensen, Clayton, The Innovators Dilemma, Harper Business, 2000. [7] Cooney, Thomas and Noore, Rickie (eds.), European Cases in Entrepreneurship, Blackhall,

2007. [8] Cristina Dionisie, Managementul turismului Structuri de concepie i organizare, Editura

Junimea, Iai, 2002. [9] Donald Trump, Cum s faci avere, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2012. [10] Drucker, Peter, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row,1985.

http://www.librariaonline.ro/autori/cardon_alainhttp://www.librariaonline.ro/edituri/codecs




[11] Ghenea, Marius, Antreprenoriat Drumul de la idei ctre oportuniti i succes n afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2011.

[12] Larry C. Farrell Cum s devii antreprenor. Dezvolt-i propria afacere!, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2012.

[13] Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997.

[14] Parker, Simon C. 2005, The Economics of Entrepreneurship: What We Know and What We Dont, Foundations and Trends in Entrepreneurship, Vol 1, No 1 (2005): 1- 54.

[15] Stilling Blichfeldt, Bodil, 2009, Innovation and Entrepreneurship in Tourism: The Case of a Danish Caravan Site, PASOS: Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, Vol 7, Issue 3: 415 431.

[16] Surowiecki, James, 2005 The Wisdom of the Crowds, Anchor Books. [17] Timmons, Jeffrey and Spinelli, Stephen, 2008 New Venture Creation: Entrepreneurship for

the 21st Century,McGraw-Hill. *

* * [18] http://www.oecd.org/dataoecd/58/34/40239549.pdf [19] http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517704000706 [20] http://www.donnerenviedentreprendre.com/documentation/IMG/pdf/Volume_1.pdf [21] http://www.jstor.org/discover/10.2307/3640295?uid=3738920&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=

4&sid=56232063413 [22] http://www.animmc.ro/files/comert/Plan_de_Afaceri.pdf

[23] http://www.resurseimm.ro/Management/Cresterea.eficientei/Ghidul_tanarului_intreprinzator.p

df?id=49

[24] http://www.plandeafaceri.eu/?PLAN_DE_AFACERI

[25] http://www.amcsit.ro/PLANDEAFACERI.doc

[26] http://www.fbb.ro/home/franciza-arhiva/planul-de-afaceri-i.htm

[27] http://www.eafacere.ro/articole/cine-are-nevoie-de-un-plan-de-afaceri-_6.html

[28] http://www.despreafaceri.com/articole/afaceri-si-marketing/cum-sa-intocmesti-un-plan-de-

afaceri.html
http://www.oecd.org/dataoecd/58/34/40239549.pdfhttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517704000706http://www.donnerenviedentreprendre.com/documentation/IMG/pdf/Volume_1.pdfhttp://www.jstor.org/discover/10.2307/3640295?uid=3738920&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=4&sid=56232063413http://www.jstor.org/discover/10.2307/3640295?uid=3738920&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=4&sid=56232063413

Documents

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin ...cresterea-calitatii-invatamantului.ro/...strategie_pentru_afaceri.pdf · INOVAŢIE ŞI STRATEGIE PENTRU AFACERI 1. ... comportament,