Program Pregatire Strategii

8/17/2019 Program Pregatire Strategii

1/26

Structura cursului

Partea I

1. Cadrul general

2. Sistemele manageriale (strategice)

3. Tipologia previziunilor 4. Managementul strategic

Partea II

. !tapele ela"or#rii $i aplic#rii strategiei

1


2/26

1. Cadrul general

• %n ultimele decenii cercet#rile teoretice $i practica managerial# s&au

intensi'icat $i au permis cristalizarea unor concepte metode $i instrumente noi

de analiz#.

managementul strategic * sistem teoretic ce r#spunde criteriilor de de'inire

a unei $tiin+e $i prezint# un pronun+at caracter multidisciplinar.

• ,emersurile manageriale au eviden+iat 3 tendinţe esenţiale:

-. trecerea de la 'ocalizarea preocup#rilor manageriale aproape

eclusiv pe situa+ia intern# a agen+iei la su"ordonarea tuturoractivit#+ilor agen+iei cererilor pie+ei desc/iderea considera"il# spre

eterior (cerin+ele utilizatorilor mediul de a'aceri).

2


3/26

0. tr#im ntr&o perioad# n care continuitatea nregistreaz# puncte de

in'leiune de discontinuitate de mi$c#ri mai numeroase $i mai

accelerate de sc/im"#ri care cunosc amplitudini $i pro'unzimi neatinse

anterior o"liga+ia de a cre$te viteza de reac+ie decizional# $i de

aplicare a deciziilor simultan cu sporirea 'lei"ilit#+ii de ac+iune

indispensa"il# n cazul producerii unor sc/im"#ri neanticipate.

C. institu+ionalizarea inov#rii pentru a putea satis'ace cerin+ele - $i 0.

%n aceste condi+ii funcţia de previziune a managementului $i spore$t

importan+a $i o'er# reperele necesare travers#rii cu succes a unui mediu

uneori tur"ulent de multe ori sc/im"#tor sau mai rar sta"il .

• Se supun analizei toate componentele sistemului statistic:

1. structura sistemului statistic

& sistemul centralizat

& sistemul descentralizat

3


4/26

5 descentralizarea institu+ional#

5 descentralizarea teritorial#

2. cadrul legal

& legea statisticii

& 67 de organizare $i 'unc+ionare

& alte acte normative

3. instrumente de coordonare (p8rg/ii)

& conducerea statisticii

& metodologiile clasi'ic#rile nomenclatoarele $i registrele statistice

& comitetele (CC-S C-M etc.)

& "ugetul

& eternaliz#rile

& protocoalele $i conven+iile de cola"orare cu ministere agen+ii $i

alte institu+ii

& te/nologia in'orma+iei

& administrarea personalului

4


5/26

4. necesit#+ile utilizatorilor

& 7uvern

& ministere

& autorit#+i locale

& mediul academic $i activitatea de cercetare

& mediul de a'aceri

& presa

& pu"licul n ansam"lu

& institu+ii interna+ionale

. politica 'a+# de responden+i

& eisten+a unui compartiment destinat rela+iilor cu responden+ii

9. cultura corporativ# (cultura statistic#)

& convingeri valori $i norme comune

& valori intangi"ile care imprim# em"lema calit#+ii.


6/26

• Prin strategia $i politicile sta"ilite de ac+iune asupra di'eritelor

componente ale sistemului statistic se urm#re$te ndeplinirea misiunii

speci'ice agen+iei n condi+iile respect#rii Principiilor :undamentale ale

Statisticii ;'iciale.

2. Sistemele manageriale (strategice)

4 stadii distincte n evolu+ia sistemelor de management<

A. Managementul prin control

& sc/im"#rile sunt rare $i se produc 'oarte lent 'apt ce 'ace ca viitorul

s# 'ie relativ u$or previzi"il=

& eisten+a procedurilor $i sistemelor de operare=

& preocuparea central# a managementului o constituie eercitarea

continu# $i riguroas# a controlului.

. Managementul prin e!trapolare

9


7/26

& ritmul sc/im"#rilor se accelereaz# vizi"il dar nu n a$a m#sur# nc8t

s# mpiedice previzionarea viitorului pe "aza etrapol#rii ac+iunii trecute=

& elemente novatoare< "ugetarea opera+iunilor nceperea plani'ic#rii pe

termen lung introducerea managementului prin o"iective.

C. Managementul prin anticiparea sc"im#$rilor

& ncep s# apar# discontinuit#+ile sc/im"#rile de$i rapide au nc# un

ritm ce permite anticiparea lor $i luarea m#surilor adecvate de r#spuns.

%. Managementul prin r$spunsuri fle!i#ile &i rapide

& se dezvolt# n condi+iile n care numeroase sc/im"#ri se produc at8t

de rapid nc8t nu dau r#gazul anticip#rii lor $i reac+iilor adecvate=

>


8/26

& perceperea semnalelor sla"e * indica+ii timpurii (imprecise) cu

privire la iminen+a producerii unor evenimente cu impact semni'icativ

asupra activit#+ii=

& reac+ia la surprizele strategice * sc/im"#ri care se produc "rusc

neanticipat $i reclam# r#spunsuri urgente.

Pentru a conduce acest proces managerial conducerea statisticii are

nevoie de cel puţin ' elemente:

1. in'orma+ii autorizate despre lipsurile percepute de diver$i "ene'iciari

n gama lor de produse statistice=

2. in'orma+ii despre pro"lemele noi (emergente) de interes pu"lic care

ar putea necesita in'orma+ii statistice=

3. in'orma+ii privind costul e'ectu#rii unor modi'ic#ri ale activit#+ii

curente=

4. criterii $i mecanisme de clasi'icare a eventualelor solicit#ri.

necesitatea unui sistem de monitorizare $i analiz#

?


9/26

3. ipologia previziunilor

•

Plani'icarea @previziunea este una dintre cele mai importante activit#+iintreprinse de conducerea agen+iei dac# nu c/iar cea mai important#.

• Plani'icarea este un important instrument al managementului care

asigur# des'#$urarea unei activit#+i e'iciente $i o coordonare e'ectiv#.

• :#r# un plan se aAunge la crearea unor pro"leme necontrola"ile $i la

rezultate nesigure incertitudinea 'iind accentuat# de interdependen+a dintre

ac+iunile intreprinse de agen+ie.

• Plani'icarea tre"uie s# 'ie<

& realist# $i coerent#=

& la nivelul de detaliere corespunz#tor=

& desc/is# cu un grad ridicat de delegare a autorit#+ii $i responsa"ilit#+ii=

& 'lei"il#.

B


10/26

• Structura de previzionare pe 3 niveluri compus# dintrun sistem

general "azat pe<

1. & un plan strategic pe termen lung=

2. & un plan pe termen mediu mai mult de natur# tactic$

3. & un plan operativ pe termen scurt

5 este anual pentru c# se "azeaz# pe ciclul "ugetar standard=

5 se integreaz# n perspectivele pe termen mediu $i lung pentru ca

sistemul statistic s# nu se con'runte cu sc/im"#ri de direc+ie

c#rora nu le poate 'ace 'a+# p#str8ndu$i totodat# 'lei"ilitatea.

• %n 'unc+ie de metodele utilizate previziunile se grupeaz# n 3 categorii<

A. *reviziunea e!ploratorie

& tendin+ele viitoare sunt determinate pe "aza etrapol#rii datelor

privind evolu+ia trecut#=

& conduce inevita"il la 'iarea unor o"iective optimiste.

1D


11/26

. *reviziunea strategic$

+ analizeaz# perspectivele de evolu+ie ale agen+iei prin eviden+ierea

tendin+elor oportunit#+ilor $i a amenin+#rilor care pot in'luen+a

semni'icativ aceast# evolu+ie=

+ analiza competitivit#+ii aat# pe identi'icarea posi"ilit#+ilor de

m"un#t#+ire a per'orman+elor=

+ sta"ilirea priorit#+ilor $i alocarea corespunz#toare a resurselor=

+ analiza diversi'ic#rii activit#+ii prin identi'icarea de noi domenii de

ac+iune.

C. *reviziunea specific$ managementului strategic

•

adaug# 2 noi componente la 0<

& plani'icarea capa"ilit#+ii agen+iei <

11


12/26

5 la nivel 'unc+ional (marEeting cercetare produc+ie 'inanciar

personal)=

5 la nivelul managementului general (structura agen+iei

capacitatea managementului cultura agen+iei a"ilitatea $i

mentalit#+ile mem"rilor conducerii strategice).

& sta"ilirea ac+iunilor manageriale sistematice destinate s# nving#

rezisten+a la sc/im"are mani'estat# n cadrul agen+iei.

-ctivitatea de previzionare implic8nd at8t percep+ii c8t $i realit#+i tre"uie

s# mpleteasc# intui+ia $i perspicacitatea cu eperien+a $i cuno$tin+ele

pro'esionale.

arta previzion#rii

'. Managementul strategic

• 'orma de conducere previzional# aat# pe anticiparea sc/im"#rilor $i

modi'ic#rilor ce tre"uie operate n cadrul agen+iei $i n interac+iunile acesteia

cu mediul ei de eisten+# $i de ac+iune=12


13/26

• proces amplu $i comple care asigur#<

* 'ormularea riguroas# a strategiei sta"ilite=

5 analiza mediului intern $i etern al agen+iei=

5 identi'icarea alternativelor de r#spuns=

5 alegerea strategiei (cea mai potrivit# variant#)=

* aplicarea corespunz#toare a strategiei sta"ilite=

* evaluarea continu# a strategiei sta"ilite=

• se realizeaz# pe "aza<

* armoniz#rii elementelor de natur# uman# te/nologic# economic# $i

comercial#=

* cu luarea n considerare $i a altor elemente de natur# politic#

legislativ# sociologic# organiza+ional#=

• are n vedere crearea viitorului <

* coordonarea aloc#rii tuturor resurselor ast'el nc8t s# 'ie atinse

per'orman+ele sta"ilite=

* plani'icarea creativ# $i 'lei"il#=

* crearea unui sistem de valori de spriAin $i climat adecvat 'avora"il

c/iar ata$at.

13


14/26

• se ncadreaz# n conceptul larg al managementului calit#+ii totale.

Avanta,ele practic#rii managementului strategic<

& asigur# unitatea de concep+ie $i de ac+iune la toate nivelurile ierar/ice<

* implicarea puternic# a tuturor conduc#torilor din agen+ie=

* 'urnizeaz# tuturor salaria+ilor o"iective precise direc+ii clare privind

viitorul agen+iei=

& anticipeaz# pro"lemele viitoare oportunit#+ile $i amenin+#rile cu care se

vor con'runta=

& asigur# m"un#t#+irea semni'icativ# a per'orman+elor $i imaginii agen+iei

consolidarea pozi+iei sale 'a+# de mediu.

14


15/26

-. tapele ela#or$rii &i aplic$rii strategiei

tapa 1 + Analiza &i diagnosticul situaţiei curente

;"iective<

& identi'icarea strategiilor trecute $i prezente=

& diagnosticul per'orman+elor trecute $i prezente=

& determinarea oportunit#+ilor $i amenin+#rilor eistente $i poten+iale din

mediu=

& determinarea avantaAelor strategice interne ale agen+iei.

Analiza S/0 simpl# $i e'icace

& urm#re$te identi'icarea<1


16/26

* caracteristicilor ce privesc agen+ia $i re'lect# situa+ia acesteia<

5 punctele 'orte (realiz#ri deose"ite $i resurse disponi"ile

su'iciente)=

5 puncte sla"e (realiz#ri in'erioare $i resurse disponi"ile

insu'iciente)=

* 'actorilor eterni de mediu cu impact asupra activit#+ii agen+iei <

5 oportunit#+ile ($anse o'erite de mediu ce pot 'i eploatate

pro'ita"il)=

5 amenin+#rile (situa+ii sau evenimente care pot a'ecta

ne'avora"il $i n m#sur# semni'icativ# capacitatea agen+iei

de a$i atinge o"iectivele determin8nd reducerea

per'orman+elor)=

& aplicarea metodei SF;T este considera"il 'acilitat# dac# se 'olose$te o

list# de pro"leme ce tre"uie urm#rite n cadrul analizei $i ale c#ror r#spunsuri

sunt relevante pentru evaluarea situa+iei interne $i a 'actorilor de mediu.

19


17/26

tapa 2 + !aminarea perspectivelor viitoare &i sta#ilirea performanţelor

+ ţint$ (o"iectivele strategice) propuse a 'i realizate ntrun anumit orizont de

timp pornind de la misiunea agen+iei=

& caracteristici<

* claritate precizie nl#turarea am"iguit#+ilor=

* u$or m#sura"ile 'ormulate n termeni cantitativi=

* s# eprime rezultate de o"+inut $i nu activit#+i sau ac+iuni de

ndeplinit=

* termene precise de realizare=

* realiste realiza"ile.

tapa 3 + erar"izarea o#iectivelor strategice

& se sta"ilesc lan+uri de o"iective pornind de la o"iectivele strategice

continu8nd ierar/ic cu o"iectivele departamentale ale su"unit#+ilor p8n# la

nivelul o"iectivelor individuale

climat organiza+ional orientat spre rezultate.

;"iectivele pot 'i a'ectate de o serie de 'actori<

& mediul de ac+iune al agen+iei<

1>


18/26

* reglement#ri legislative=

* presiuni sindicale=

* 'urnizori $i "ene'iciari.

& situa+ia intern# a agen+iei resursele sale disponi"ile $i distri"u+ia

prerogativelor decizionale=

& sistemul de valori promovat de managementul de v8r'=

& atitudinea orientat# @ostil# asupra inov#rii=

& 'lei"ilitate @ rigiditate n ac+iune.

tapa ' + ormularea evaluarea compararea strategiilor

alternative &i alegerea celei mai potrivite strategii.

Strategia * plan cuprinz#tor unitar $i integrator de activit#+i ac+iuni $i

miAloace sta"ilit n vederea ndeplinirii o"iectivelor 'iate.

Corespunz#tor ierar/iz#rii o"iectivelor eist# $i niveluri strategice

corespunz#toare<

& al agen+iei=

& al departamentelor=

1?


19/26

& al domeniilor 'unc+ionale=

& opera+ionale.

Principalele pro"leme strategice<

& diversi'icarea activit#+ii agen+iei care conduce la m"un#t#+irea

per'orman+elor $i la receptarea unor semnale pozitive din partea mediului=

& realizarea ec/ili"rului centralizare @ descentralizare n materie de plani'icare

strategic#=

& alocarea pe domenii a resurselor disponi"ile.

Principalele tipuri de strategii la nivelul agen+iei<

A. Strategia de cre&tere este activ# $i o'ensiv# adic# se anticipeaz#

oportunit#+ile $i amenin+#rile mediului $i se ac+ioneaz# n direc+ia acestora

nainte de a 'i nevoit a reac+iona la apari+ia lor.

5 strategia de cre$tere sustena"il# (n raport cu resursele disponi"ile).

Strategia de cre$tere poate 'i<

+ strategie de concentrare 'ocalizat# pe un set limitat de pro"leme=

1B


20/26

+ strategia de integrare vertical$ care are n vedere rela+iile cu 'urnizorii

(responden+ii) $i cu "ene'iciarii (utilizatorii)=

+ strategia de diversificare prin care se etinde s'era de cuprindere a

activit#+ii.

. Strategia de sta#ilitate (neutral$) este urmat# atunci c8nd agen+ia este

satis'#cut# de situa+ia curent# $i este dornic# s# $i&o men+in# n continuare.

5 cu varianta strategiei de recoltare prin care se valori'ic# la maim

rezultatele actuale.

C. Strategia defensiv$ (de restr4ngere) adoptat# atunci c8nd se dore$te

reducerea activit#+ii n anumite domenii.

%. Strategiile com#inate presupun aplicarea unor strategii di'erite

(com"ina+ii ntre -0C) corespunz#tor diverselor medii de ac+iune.

Strategiile la nivelul departamentelor de produc+iei statistic# al domeniilor

'unc+ionale (resurse umane cercetare marEeting 'inanciar conta"il)

2D


21/26

opera+ionalizeaz# strategia de ansam"lu detaliaz# toate elementele speci'ice

necesare su" o coordonare unic#.

tapa - + Aplicarea strategiei sau e!ecutarea planului strategic

• dac# etapa 'ormul#rii strategiei constituie apanaAul aproape eclusiv al

managementului de v8r' $i al sta'' ului strategic aplicarea strategiei este

sarcina ntregului personal

5 gradul de implicare general# a salaria+ilor $i capacitatea de e'ort

colectiv sunt 'actori determinan+i ai succesului @e$ecului

implement#rii.

• dac# n etapa 'ormul#rii strategiei sc/im"area op+iunilor strategice ca

eerci+iu intelectual se poate 'ace relativ u$or n etapa aplic#rii sc/im"area

mentalit#+ii $i comportamentului oamenilor pentru a&i adapta mai "ine

cerin+elor noii strategii este mult mai greu de realizat

5 sta"ilirea unui plan strategic Audicios $i cuprinz#tor este o ac+iune

mult mai u$oar# dec8t transpunerea n realitate a acestuia.

21


22/26

-plicarea strategiei presupune des'#$urarea pe mai multe planuri a unor

ac+iuni concertate $i concomitente<

A. detalierea strategiilor 'unc+ionale $i rezolvarea posi"ilelor con'licte ntre

ariile 'unc+ionale

5 sta"ilirea politicilor $i procedurilor necesare care 'ieaz# limitele

n cadrul c#rora tre"uie s# se nscrie rezultatele implement#rii.

. punerea de acord a strategiilor 'unc+ionale cu cerin+ele strategiei agen+iei

$i a resurselor disponi"ile

5 alocarea resurselor 'inanciare materiale te/nice $i umane tre"uie

s# rezolve 3 dileme maAore<

* criteriile de alocare ce vor 'i 'olosite=

* c#ile de ec/ili"rare a resurselor necesare cu cele

disponi"ile=

* modul de angaAare n timp a resurselor.

22


23/26

C. structurarea adecvat# a organiza+iei n 'unc+ie de strategia adoptat# n

sensul de'inirii riguroase a sarcinilor colective $i individuale precum $i a

autorit#+ii $i responsa"ilit#+ilor

5 structurile organiza+ionale sunt dinamice adapta"ile capa"ile s#

potenteze 'actorii c/eie de succes s# le ampli'ice in'luen+a $i

s# contri"uie ast'el la reu$ita de ansam"lu a noii strategii=

5 aplicarea unei noi strategii determin# sc/im"#ri semni'icative pe

numeroase planuri ale organiz#rii $i 'unc+ion#rii agen+iei

sc/im"#ri care a'ecteaz# mai mult sau mai pu+in pro'und

ierar/iile pozi+iile individuale sau colective (de grup) con+inutul

muncii mediul intern $i care induc n mod 'iresc rezisten+a

rezerve sau c/iar reac+ii adverse din partea celor a'ecta+i.

%. implicarea conducerii n aplicarea strategiei $i antrenarea e'icace a

ntregului personal n acest proces

5 unele ac+iuni reclam# prezen+a n prim plan a managerului altele

impun men+inerea acestuia n spatele scenei $i practicarea

larg# a deleg#rilor de autoritate=

23


24/26

5 managerul tre"uie s# 'ie un leaders/ip adic# s# Aoace roluri 'oarte

di'erite< decident ini+iator de ac+iuni distri"uitor de resurse

negociator realizator de compromisuri $i de consens aplanator de

con'licte motivator ndrum#tor etc.=

5 'iecare organiza+ie are propria ei cultur# care este unic# $i i

con'er# o personalitate distinct# ce se sedimenteaz# $i

consolideaz# progresiv= cuprinde un sistem de modele de valori

sim"oluri practici atitudini speci'ice la care mem"rii

organiza+iei au aderat=

5 este rolul managerului s# promoveze un climat organiza+ional $i o

cultur# speci'ic# care s# antreneze ntregul personal n procesul

de implementare strategic# (cu at8t mai mult atunci c8nd

sc/im"#rile sunt mai ample).

. comunicarea detaliat# la scar# ntregii organiza+ii a strategiei adoptate

$i a cerin+elor acesteia.

. modi'icarea sistemului de cointeresare pentru a determina

comportamentul dorit al angaAa+ilor n aplicarea strategiei.

24


25/26

5. adaptarea sistemului de control la cerin+ele speci'ice ale aplic#rii

strategiei n sensul eviden+ierii progreselor '#cute $i a pro"lemelor pe care le

genereaz# necontenit acest proces.

5 orientarea adecvat# $i ini+ierea la momentul oportun a ac+iunilor

corective necesare m"un#t#+irii procesului de aplicare a

strategiei $i cre$terii per'orman+elor organiza+iei.

Gesponsa"ilitatea primordial# n aplicarea strategiei revine n mod 'iresc

managerilor eecutivi care pot adopta di'erite c#i pentru aplicarea strategiei

sta"ilite<

& 'ie centralizarea deciziilor intr8nd c/iar n detalii decizionale $i de control=

& 'ie descentralizarea semni'icativ# a competen+elor decizionale $i luarea

deciziilor prin consens.

tapa 6 + Monitorizarea strategiei &i evaluarea acesteia

Monitorizarea strategiei are rolul de<

& a eviden+ia $i asigura corectarea a"aterilor care apar ntre realiz#ri $i

standarde=

2


26/26

& a alerta managerii cu privire la pro"lemele poten+iale ale aplic#rii $i

urm#ririi strategiei nainte ca acestea s# nu mai poat# 'i st#p8nite.

Monitorizarea strategiei are ca e'ecte <

& corectarea planurilor strategice $i a standardelor=

& corectarea per'orman+elor strategice asigur8nd con'ormitatea cu

standardele sta"ilite

5 identi'icarea pro"lemelor ap#rute $i a celor poten+iale prin sesizarea

semnalelor timpurii de avertizare care prevestesc evenimente

nedorite=

5 identi'icarea decalaAelor de per'orman+# care se produc c8nd

per'orman+ele se situeaz# su" nivelul celor sta"ilite=

5 identi'icarea cauzelor care au produs decalaAele precum $i ac+iunile

care tre"uie ini+iate pentru reducerea p8n# la anulare a acestora.

!valuarea strategiei este procesul n cadrul c#ruia managementul de v8r' al

institu+iei apreciaz# dac# strategia aleas# n urma aplic#rii ei r#spunde

o"iectivelor pe "aza compar#rii rezultatelor nregistrate cu cele prev#zute<

& evaluare intern# (raport de activitate)=

l t #

Documents

Program Pregatire Strategii