PRODUKTIVITET I RENOVERING - REVALUErevalue.dk/uploads/Produktivitet_i_renovering_2018.pdfProduktivitet i byggeriet, og specielt hvordan vi kan forbedre produktiviteten, har været

PRODUKTIVITET I RENOVERING

#spildtid

UDARBEJDET AF

Institut for Ingeniørvidenskab, Aarhus Universitet

Hasse Neve og Søren Wandahl

Dato: 3. december 2018 Grafik: Hasse Neve, Aarhus Universitet Foto: Aarhus Universitet, Colorbox Læs mere om ReVALUE på www.revalue.dk

ReVALUE er et innovationsprojekt, der har til formål at tænke nyskabende og helhedsorienteret i forhold til fremtidens renoveringsprojekter inden for primært det almennyttige boligområde. Projektet vil demonstrere løsninger, der kan løfte effektiviteten og værdiskabelsen i den fremtidige renoveringsindsats i Danmark såvel som internationalt. Projektet er støttet af Innovationsfonden og har et budget på 21,2 mio. kr. i perioden 2016-2019

Følgende partnere er med i ReVALUE samfundspartnerskabet:

Brabrand Boligforening, Enemærke & Petersen, AART Architects, Racell, DEAS, Amplex, Develco Products, Wicotec Kirkebjerg, Airmaster, IdealCombi, MT Højgaard og Aarhus Universitet.

Projektet er støttet af Innovationsfonden.

EXECUTIVE SUMMARY Produktivitet i byggeriet, og specielt hvordan vi kan forbedre produktiviteten, har været debatteret i en del år. De fleste er enige om, at produktiviteten bør forbedres for at sikre fremtidig konkurrenceevne. Specielt i renovering er dette centralt, da netop renovering dels har en stor markedsandel de næste mange år, og dels fordi renoveringsprojekter ofte har en gentagelseseffekt, hvor store produktivitetsforbedringer bør kunne høstes. Dog er udfordringen, som produktivitets-kommissionen konkluderer:

Danmark har et produktivitetsproblem. Før vi kan gøre noget ved det, er vi nødt til at vide, hvor det ligger gemt – eller hvor vi skal lede.

Indledningsvist konkluderes det, at makroøkonomiske produktivitetsanalyser ikke er valide og brugbare som baggrund for forbedringer. For at få valide tal er man i stedet for nødt til at gå ud og måle på byggepladserne. Dette er netop formålet med denne ReVALUE-rapport, der via omfattende målinger af mere end 1.000 timers byggepladsproduktion konkluderer på tilstanden pt. samt giver indsigt i, hvori potentialet for øget produktivitet ligger.

Fremgangsmåden i studiet har været frekvensstudier, hvor man via observationer har noteret håndværkernes aktivitet hvert 2. minut i syv kategorier, som er inddelt i Direkte arbejde: 1) produktion. Indirekte arbejde: 2) samtale, 3) klargøring, 4) transport. Spild: 5) gå, 6) vente, 7) borte.

Der er målt på 4 forskellige byggepladser. På Case 1, 2 og 3 blev der målt i alt 16 forskellige fag, alle typisk for renoveringsarbejde, mens der i case 4 blev foretaget en generel pladsmåling.

Produktion; 26% Produktion; 31% Produktion; 36% Produktion; 41%

Samtale; 21% Samtale; 12%Samtale; 13% Samtale; 10%

Klargøring; 16% Klargøring; 23%

Klargøring; 25%Klargøring; 13%

Transport; 8%Transport; 13%

Transport; 6%

Transport; 12%Gå; 6%

Gå; 8% Gå; 6% Gå; 15%Borte; 17%Borte; 9% Borte; 8% Borte; 7%

Vente; 7% Vente; 4% Vente; 5% Vente; 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Plads 1 Plads 2 Plads 3 Plads 4

Sammenligning mellem renoveringsbyggepladser

”

I de enkelte fag (case 1, 2 og 3) lå den produktive tid i intervallet [18;52] med en vægtet middelværdi på 31,1% produktiv tid. Undersøgelsen kan dog ikke sige, at enkelte fag generelt er mere produktive end andre, hvilket også bekræftes af de internationale studier, som resultaterne sammenholdes med. Produktiviteten afhænger primært af fagets og byggepladsens evne til at planlægge og lede arbejdet.

Undersøgelsen konkluderer også, at de fundne resultater er sammenlignelige med de 177 tidligere udførte frekvensstudier fra ind- og udland, som der sammenlignes med. Hvert enkelt fag, og hver plads, er blevet analyseret for at vurdere produktiviteten og for at vurdere potentialet for øget produktivitet i renovering.

Alle resultater i case 1, 2 og 3 blev forelagt håndværkerne i et feedback-loop. Her blev håndværkerne bedt om at give deres bud på, hvor meget forbedring der realistisk kunne opnås. De konkluderede, at der er størst potentiale i at reducere samtale, transport og ventetid. I alt vurderede de, at den produktive tid kunne forbedres med ca. 56% (fra 31,1% til 48,5%), hvilket svarer til en besparelse på 3,25 mia. kr. i renoveringsbranchen alene.

For at kunne ændre på disse tal er byggebranchen først nødt til at ændre fortællingen om at byggeprojekter er ustyrlige, uforudsigelige og umulige at planlægge. I stedet skal vi tænke byggeri som produktion, eller byggeproduktion, og hermed acceptere at byggeprojekter kan ledes kontrolleret og forudsigeligt. Dette kræver dog, at man fra starten gør de rigtige ting hvilket bl.a. indebærer anvendelsen af Lean Construction.

De rigtige beslutninger for renoveringsprojekter vil i fremtiden sandsynligvis være baseret på integrerede projekter og holistiske beslutningsværktøjer. Integrerede projekter, eller Integrated Project Delivery - IPD, er et meget succesfuldt samarbejdskoncept fra USA. Konceptet er baseret på fem overordnede elementer, som alle støtter projektintegrationen og muligheden for at træffe rigtige, og hermed holistiske, beslutninger fra dag et i projektet

Forudsætningen for kunne træffe de rigtige, og hermed holistiske, beslutninger fra starten af i fremtidens IPD-renoveringsprojekter er et værktøj, som kan simulere mange mulige renoveringsscenarier, inden den endelige beslutning tages. Udviklingen af et sådant værktøj er

31,1%48,5%

45,5%

34,9%

23,3% 16,6%

0%10%

20%

30%40%

50%

60%70%

80%

90%100%

Målt Optimeret

Direkte Arbejde Indirekte Arbejde Spild

innovationsprojektet ReVALUE's overordnede mål. Innovationsprojektet ReVALUE er nået et langt stykke med at udarbejde en holistisk beslutningsmodel, der er koblet direkte på BIM-modellen, således at bæredygtige og holistiske renoveringsscenarier kan modelleres direkte i fx Revit.

Studiet har følgende hovedkonklusioner: Produktivitetsbaselinen i renoveringsprojekter er 33,5%, mens 42,8% bruges til indirekte arbejde, og 23,7% er rent spild (tal baseret på case 1, 2, 3 & 4). Der er et potentiale for at øge den produktive tid med 55,8% svarende til 3,25 mia. kr. pr. år for renoveringssektoren (tal baseret på case 1, 2 & 3). Det samlede studie (alle 4 cases) bekræfter, at der er en positiv sammenhæng mellem Lean-implementeringsgrad, planlægningseffektivitet og produktivitet. Hovedårsagen til, at potentialet ikke er indfriet, skal findes i mangel på viden om og fokus på flowet i byggeproduktion og utilstrækkelig planlægning og ledelse heraf.

ANBEFALINGER

For at knække byggebranchens produktivitetskurve og sikre fremtidens kontinuerlige produktivitets-stigninger præsenteres her 3 anbefalinger til byggebranchen.

Lean og Lean Construction - tænk produktion mere end byggeri

Forudsætningen for at kunne ændre på det nuværende produktivitetsniveau er en grundlæggende ændring i fortællingen om og forståelsen af byggeri. Byggeri er produktion, eller byggeproduktion, som udføres på en byggeplads, og hermed noget som kan planlæges, ledes og styres. Byggebranchen skal derfor forstå og formidle byggeri som produktion for at åbne op for troen på kontinuerlige produktivitetsforbedringer, som netop den industrielle produktion har lykkedes med de sidste mange årtier. Den industrielle produktion har i mange år og med stor succes anvendt optimeringsværktøjer, såsom Lean. I byggeindustrien har man tilsvarende værktøjer, Lean Construction, som i de projekter, hvor de bliver brugt, har bevist deres evne til markant at øge produktiviteten.

Forbedret ledelse og planlægning

Både denne og McKinsey Productivity Sciences Center (2015) rapporten konkluderer, at hovedårsagen til, at potentialet i byggebranchen ikke er indfriet, skal findes i mangel på viden om og fokus på flowet i byggeproduktion, samt i utilstrækkelig planlægning og ledelse heraf. Derfor er det afgørende, at byggebranchen, på alle niveauer, tilegner sig ny og nødvendig viden om planlægning og ledelse af flowet i byggeproduktion. Lean Construction er en metode til at opnå dette. Lean Construction er viden og metoder udviklet til at optimere byggeproduktion og hermed en af forudsætningerne for forandring. Lean

1

2

Construction er ikke en utilnærmelig teori, men i de fleste tilfælde håndgribelige metoder, som Last Planner System og Lokationsbaseret Planlægning m.m. Der skal mere planlægning og ledelse ind i projektstyringen, og i nutidens komplekse byggerier kræver dette en datadrevet tilgang til at tage beslutninger. Et eksempel herpå er potentialecheck med frekvensstudier til at spotte indsatsområder for øget produktivitet på den enkelte byggeplads. Et andet eksempel er datadrevet produktionsplanlægning og produktions-update, hvor 3D-modeller bliver koblet direkte sammen med tid og økonomi i en lokationsbaseret plan.

Integrering af projekter og holistiske beslutningsværktøjer

Samarbejdsmodeller, integrering og holistiske beslutninger er det fremtidige omdrejningspunkt for kontinuerlige produktivitetsforbedringer i byggebranchen.

Byggeprojekter skal re-tænkes. Dette kræver, at vi omorganiserer os gennem nye samarbejdsmodeller styret af holistiske beslutninger. Et eksempel herpå er det strategiske partnerskab TRUST, hvor det står klart, at bygherren er en primær forandringsagent. TRUST er et strategisk samarbejde, der involverer flere projekter. I Danmark mangler vi fortsat at se et tilsvarende samarbejdskoncept for komplekse enkeltprojekter. Ligesom inspirationen til det strategiske partnerskab blev fundet i vores nabolande, findes samarbejdsmodellen for enkeltprojekter også allerede i USA. Samarbejdskonceptet hedder Integrated Project Delivery, eller IPD, og har allerede i en del år bevist sin evne til at levere komplekse byggeprojekter til den aftalte tid, pris og kvalitet. IPD blev initieret af en bygherre, fordi de eksisterende modeller ikke leverede som ønsket. Integrated Project Delivery er kort fortalt en tæt integration af kompetencer, it, organisation og kultur - baseret på ét fælles juridisk grundlag. Formålet er at bringe en ellers opsplittet værdikæde sammen i ét samlet leveranceteam, der arbejder som en organisatorisk enhed med fælles mål og succeskriterier.

Forudsætningen for at kunne levere maksimal værdi til kunderne i fremtidens integrerede renoveringsprojekter er evnen til at kunne træffe holistiske beslutninger. At træffe holistiske beslutninger i renoveringsprojekter er enormt komplekst og kræver de rette værktøjer. Innovationsprojektet ReVALUE er nået et langt stykke med at udarbejde en holistisk beslutningsmodel, der er koblet direkte på BIM-modellen, således at bæredygtige og holistiske renoveringsscenarier kan modelleres direkte i fx Revit. Sådanne holistiske beslutningsværktøjer vil blive trinbrættet for fremtidens integrerede renoveringsprojekter.

Integrerede renoveringsprojekter styret af holistiske beslutninger, hvor alle tænker produktion og kontinuerlige forbedringer, vil skabe rammerne for højproduktive renoveringsprojekter.

3

ReVALUE – Produktivitet i renovering – #spildtid

Side 1

Indholdsfortegnelse

1 INDLEDNING ..................................................................................................................................... 3

1.1 RENOVERING ........................................................................................................................................ 3 1.2 REVALUE ........................................................................................................................................... 5 1.4 FORMÅL .............................................................................................................................................. 6

2 PRODUKTIVITET I BYGGERIET ........................................................................................................... 6

2.1 PRODUKTIVITET FRA MAKRO- TIL MIKRONIVEAU ............................................................................................. 7 2.2 TIDLIGERE PRODUKTIVITETSRAPPORTER ....................................................................................................... 7 2.3 FREKVENSSTUDIER SOM METODE ............................................................................................................... 8 2.4 KORRELATION MELLEM DIREKTE ARBEJDE, PRODUKTIVITET OG PPU .................................................................... 9 2.5 TIDLIGERE FREKVENSSTUDIER .................................................................................................................. 10

3 METODE ......................................................................................................................................... 13

3.1 UDVÆLGELSE AF CASES OG FAG ............................................................................................................... 13 3.2 DATAINDSAMLING ............................................................................................................................... 13

3.2.1 Interviews ....................................................................................................................................... 13 3.2.2 Frekvensstudier ............................................................................................................................... 13 3.2.3 Feedbackloop .................................................................................................................................. 13 3.2.4 PPU - Procent Planlagt Udført ......................................................................................................... 14

4 RESULTATER ................................................................................................................................... 15

4.1 CASE 1.............................................................................................................................................. 15 4.1.1 Fag 1 Tømrer .................................................................................................................................. 16 4.1.3 Fag 2 Facade................................................................................................................................... 19 4.1.4 Fag 3 Nedbrydning .......................................................................................................................... 22 4.1.5 Fag 4 Murer .................................................................................................................................... 25 4.1.6 Fag 5 Gulvlægger ............................................................................................................................ 28

4.2 CASE 2.............................................................................................................................................. 31 4.2.1 Fag 1 VVS........................................................................................................................................ 32 4.2.2 Fag 2 Tømrer .................................................................................................................................. 35 4.2.3 Fag 3 Maler .................................................................................................................................... 38 4.2.4 Fag 4 Køkkenmontering .................................................................................................................. 41 4.2.5 Fag 5 Gulvlægger ............................................................................................................................ 44 4.2.6 Fag 6 Facade................................................................................................................................... 47

4.3 CASE 3.............................................................................................................................................. 50 4.3.1 Fag 1 VVS........................................................................................................................................ 51 4.3.2 Fag 2 Tømrer .................................................................................................................................. 54 4.3.3 Fag 3 Maler .................................................................................................................................... 57 4.3.4 Fag 4 Flisemurer ............................................................................................................................. 60 4.3.5 Fag 5 Betonarbejder........................................................................................................................ 63

4.4 CASE 4.............................................................................................................................................. 66 4.5 SAMMENLIGNING PÅ TVÆRS AF MÅLINGER ................................................................................................. 67

4.5.1 Sammenligning mellem byggepladser ............................................................................................. 69 4.5.2 Sammenligning af fag ..................................................................................................................... 69 4.5.3 Håndværkernes vurdering af potentialet ......................................................................................... 70


Side 2

4.5.4 Sammenligning med State-of-the-art .............................................................................................. 72

5 DISKUSSION ................................................................................................................................... 73

5.1 PRODUKTIVITETSPOTENTIALET PÅ TVÆRS AF FAG – HÅNDVÆRKERNES OG FORSKERNES GENERELLE PERSPEKTIV............. 73 5.1.1 Identificeret Potentiale = 55,8% ....................................................................................................... 73 5.1.2 Årsag til potentialer på tværs af håndværksfagene: feedback fra håndværkere og kommentarer fra projektets forskere ............................................................................................................................................ 74

5.2 INDUSTRIEL PRODUKTION, BYGGEPRODUKTION OG DERES FORSKELLIGE SPILDTYPER............................................... 77 5.2.1 Forskellige produktionssystemer og forskellige spildtyper ................................................................ 79 5.2.2 Spildtyper i byggeproduktion og deres relation til frekvensstudiemetoden og feedback-loopet. ........ 85 5.2.3 Baseline, potentiale, produktionsforståelse og byggeproduktionsspild ............................................. 87

5.3 SAMMENHÆNG MELLEM PRODUKTIVITET, PERFORMANCE OG LEAN-IMPLEMENTERING .......................................... 87 5.4 PERFORMANCE INDIKATORER OG PRODUKTIVITET I BYGGEPRODUKTION ............................................................. 89 5.5 REFLEKSIONER OM FREMTIDEN: PRODUKTIVITET OG INTEGREREDE PROJEKTER ..................................................... 94

6 REFERENCER ................................................................................................................................... 98


Side 3

1 Indledning At være produktiv og at tilstræbe hele tiden at blive mere produktiv er et grundelement i den moderne industrialiserede verden. Lige fra mange akkordlønnede bygningsarbejder over virksomheder i branchen til samfundet generelt, er produktivitet fundamentet for konkurrenceevne og velstand. Højere produktivitet er ensbetydende med en fastholdelse og forøgelse af velstandsniveauet i samfundet og signalerer samtidig en branche i fremgang, og som er gearet til at møde fremtidens udfordringer. Men som produktivitetskommissionen skrev tilbage i 2013:

Danmark har et produktivitetsproblem. Før vi kan gøre noget ved det, er vi nødt til at vide, hvor det ligger gemt –

eller hvor vi skal lede (Produktivitetskommissionen 2013).

Dette er netop formålet med denne forskningsrapport, der via omfattende målinger på flere byggepladser konkluderer på tilstanden pt. samt giver indsigt i, hvori potentialet for øget produktivitet ligger. Ydermere, så foreligger der ikke tidligere grundige studier af produktivitet i renovering vha. frekvensstudier.

Vi vil igennem rapporten fremvise resultater baseret på mere end 1.000 timers observeret byggeproduktion på 4 forskellige byggeprojekter. Formålet er at dokumentere en form for ”baseline” af produktivitet i renovering samt at starte op på en redegørelse for, hvori produktivitetsproblemet ligger, samt diskutere, hvor mulige løsninger er. Denne forskningsrapport og det bagvedliggende forskningsprojekt, ReVALUE, har ikke et ønske om at fortælle, hvor dårligt det går, men derimod en mission om at vise potentialet og vejen frem. Men enhver forandring må tage afsæt i en status over, hvor man er i dag, derfor denne ”baseline”. For at forstå denne ”baseline” vil vi også sammenligne vores resultater med andre studier fra ind- og udland samt kort sætte resultaterne i perspektiv ift. den årelange produktivitetsdebat i Danmark. I alt har vi lavet en sammenligning, en benchmark om man vil, med 76 andre produktivitetsstudier fra byggeriet.

ReVALUE beskæftiger sig med renovering, derfor vil vi indledningsvist kort berøre, hvad renovering er, og hvad missionen for selve ReVALUE samfundspartnerskabet er.

1.1 Renovering Bygninger kan i princippet ”leve” evigt, hvis bare de vedligeholdes, så de lever op til samtidens standarder. Vedligeholdes de ikke, så vil de ikke længere være tidssvarende, og det vil blive dyrere og dyrere at reparere og renovere disse bygninger. Udover behovet for løbende vedligehold og reparationer, så kan bygningers formål også ændre sig, hvilket ofte medfører ændrede krav fra brugerne af bygningerne. I takt med at samfundet udvikler sig, så stiger vores krav til levestandarden også. Derudover påvirker de stadigt stigende miljømæssige krav også kravene til vores bygninger. En bygning skal være stationær, men brugernes og samfundets krav og værdier ændrer sig hele tiden, og bygningerne må ændre sig i takt med dem.

”


Side 4

Historisk set har nybyggeri udgjort den dominerende del af byggebranchen. Både hvad angår politiske prioriteringer, men også hvad angår prioriteringer blandt bygherrer, rådgivere og arkitekter. Efter finanskrisen er renovering til gengæld begyndt at fylde stadigt mere, og i dag er hovedparten af alt arbejde inden for byggeriet renoveringsarbejde.

Hvert år renoveres private og offentlige bygninger for knap 100 mia. kr. gennem professionel byggeaktivitet. Dertil kommer i omegnen af 50 mia. i gør-det-selv eller sort arbejde, altså i alt 150 mia. kr. Trods de store udgifter til renovering nedslides bygninger mange steder løbende, samtidig med at bygherrer og beslutningstagere mangler et godt overblik over muligheder, effekter og konsekvenser af renovering. Netop for at hjælpe beslutningstagerne arbejder ReVALUE med en holistisk beslutningsmodel.

Renovering er en svær disciplin. Der er en stor grad af uforudsigelighed, lav gentagelseseffekt, og der skal tages hensyn til de beboere eller brugere, som anvender bygningerne. Dette giver udslag i en dårligere produktivitetsudvikling i renoveringsarbejde sammenlignet med nybyggeri.

Figur: Arbejdskraftsproduktivitet (Statistikbank 2018).

Figuren viser arbejdskraftsproduktivitet for hhv. byggeri og for renovering baseret på tal fra Danmarks Statistik. Det bør dog allerede her nævnes, at både indeværende rapport og produktivitetskommissionen konkluderer, at produktivitet i byggeriet målt ud fra makroøkonomiske nøgletal ikke er fuldt valide.


Side 5

1.2 ReVALUE ReVALUE er et Innovationsfondsfinansieret samfundspartnerskab, der har til formål at tænke nyskabende og helhedsorienteret i forhold til fremtidens renoveringsprojekter inden for primært det almennyttige boligområde. Projektet vil demonstrere løsninger, der kan løfte effektiviteten og værdiskabelsen i den fremtidige renoveringsindsats i Danmark såvel som internationalt. Projektet er støttet af Innovationsfonden og har et budget på ca. 21 mio. kr. i perioden 2016-2019.

Målet er, at boligerne i projektet sænker energiforbruget med mindst 50%, øger produktiviteten med 20% og reducerer ressourceforbruget med 30%. Ydermere, så er det ReVALUEs ambition at vise vejen i forhold til, hvordan man kan skabe merværdi, når man renoverer, og det specielt i forhold til arkitektur samt sundhed og trivsel blandt beboerne. Alle disse parametre skal indgå i samme regnestykke for at finde formlen for fremtidens renovering i verdensklasse.

Der er 10 industrielle virksomheder med i samfundspartnerskabet, nemlig Brabrand Boligforening, Enemærke & Petersen, AART Architects, Racell, DEAS, Amplex, Develco Products, Wicotec Kirkebjerg, Airmaster, IdealCombi og MT Højgaard.

Læs mere om projektet på: www.revalue.dk

Indeværende rapport forholder sig til ReVALUE’s Arbejdspakke 2 om effektive renoveringsprocesser. Målet med arbejdspakke 2 er at udvikle en vejviser til effektive processer på renoveringsbyggepladser. Arbejdspakken er centreret omkring Lean-metoder for effektiv produktion og organisatoriske principper for øget samarbejde og involvering af brugere, kombineret med et fokus på tilgange, der kan skabe øget værdi og mindske spild. En effektiv proces for energirenovering fokuserer også på at reducere indlejret energi (embedded energy) inden for alle aspekter.

Observation 1:

Danmark har et produktivitetsproblem. Særligt er bygningsrenovering ramt, fordi renoveringer ofte er

komplekse og problemfyldte, idet man bygger ud fra eksisterende forhold og har en stor beboer-

kommunikation at håndtere. Dette giver usikkerhed og lavere pålidelighed for produktionen.


Side 6

1.4 Formål Helt konkret vil denne forskningsrapport opnå 4 delmål:

1. Måle det nuværende produktivitetsniveau for bygningsrenovering. Det, som vi også kalder for en ”baseline” for produktivitet i renovering.

2. Validere denne ”baseline” ved at benchmarke op imod andre studier af produktivitet i byggeriet fra ind- og udland.

3. Vise, hvori produktivitetsproblemet for bygningsrenovering ligger, og påvise potentialet for forbedret produktivitet

4. Diskutere løsninger for at indfri dette potentiale.

2 Produktivitet i byggeriet Produktivitet er et mål for, hvor god en organisation, en virksomhed eller et land er til at udnytte til rådighed værende ressourcer til at skabe værdi. På længere sigte kan produktivitet også være et udtryk for, hvorledes en virksomhed, en branche, eller et land er i stand til at udvikle sine ressourcer, således at produktiviteten kan opretholdes eller endda forøges. Produktivitet er en indikator, et forholdstal, der viser relation mellem ressourceindsats og resultatet af ressourceindsatsen, altså en relation mellem input og output af en proces. Dette er konsistent med OECD’s definition af produktivitet: ”Productivity is commonly defined as a ration of a volume measure of output to a volume measure of input use”. Denne definition er der bred enighed om, men der er uoverensstemmelser i, hvordan både input og output volumen måles. Generelt opgøres input-volumen i brugen af produktionsfaktorer. Produktionsfaktorer er baseret på KLEMS svarende til Kapital, Arbejdskraft, Energi, Materialer og Services. Man kan måle produktiviteten med én af disse faktorer, med flere af faktorerne eller med alle faktorerne som input. Typisk måles dog med arbejdskraften som input, hvorved man snakker om arbejdskraftsproduktivitet. Selv for arbejdskraften som input kan der være diskussion om, hvorledes denne kvantificeres. Opgøres den i tid, fx minutter, eller opgøres den i lønkroner. Det samme er gældende for kvantificeringen af outputtet. Måles det i fysiske enheder, som fx m2, stk., m3, eller måles det i monetære enheder, fx salgspris, og er det faste priser eller løbende priser, eller måles det i form af værdiskabelse. Endeligt kan man diskutere, i hvilket omfang kvalitet er inkluderet i produktivitet, er det fx ok, at produktiviteten i byggeriet er faldende, fordi kvaliteten er steget? Derved bliver produktivitet en lidt usikker størrelse, da det afhænger af, hvad man måler, og på hvilket analyseniveau.

I dette projekt forstås produktivitet som arbejdskraftsproduktivitet med måling af input som mandetimer og output som fysisk enhed. Reelt måler projektet kun på inputsiden, dvs. at vi på en måde holder outputtet konstant og forholder os til, hvorledes en håndværkertime udnyttes mest effektivt. Derved kan dette projekt ikke sige noget om, hvorledes produktivitetsforandringer har relation til kvalitetsforandringer. Det kan diskuteres, hvorvidt dette er en acceptabel begrænsning for indeværende undersøgelse. Begrundelsen er primært funderet i et ønske om at undersøge, hvor effektivt vi styrer vores byggeproduktion i renovering. En relativ bunden produktionsopgave undersøges altså ift., hvor produktivt dette kan produktionsstyres, således at en håndværkertime benyttes mest muligt til produktion.


Side 7

Figur: Produktivitet i denne undersøgelse.

ReVALUE’s måling af produktivitet i bygningsrenovering er vist på figuren herover.

2.1 Produktivitet fra makro- til mikroniveau Produktivitet kan måles på flere analyseniveauer, lige fra et land, over en branche og helt ned på en enkelt aktivitet, altså i et spænd fra makroøkonomisk niveau til mikroøkonomisk niveau. Mange rapporter, bl.a. flere omtalt i det følgende afsnit, antager en makroøkonomisk tilgang. Det indebærer, at man for byggebranchen har samlet input- og output-data sammen via Danmarks Statistik. Problemstillingen med denne tilgang er, at produktivitetstallet ikke siger noget om, hvori problemet (for en lav produktivitet) er gemt. I dette projekt er det derfor vigtigt for os at bruge en mikroøkonomisk tilgang, der er så tæt på den faktiske produktion som muligt, således at vi kan udtale os om, hvorfor produktivitetsniveauet er, som det er, og hvad der skal til for at forbedre det.

2.2 Tidligere produktivitetsrapporter Produktivitet har altid været genstand for debat, lige som produktivitetsmålinger er populære at udføre, hvad enten det har været på samfundsniveau, for en specifik branche, i en virksomhed eller helt ned på aktivitetsniveau. Af nylige produktivitetsstudier om byggeriet kan nævnes, uden at dette dog er fyldestgørende:

IDA’s analyse af produktivitet i byggeriet (IDA 2014) Det er en ren kvalitativ analyse, hvor knap 400 personer i IDA’s byggepanel er blevet bedt om at forholde sig til produktiviteten i byggeriet. Konklusionen er, at der er et umiddelbart potentiale for at øge produktiviteten 15-20%, hvilket svarer til en årlig effektiviseringsgevinst på mellem 11 og 15 milliarder kr. for byggeriet.

Produktivitetskommissionens rapporter (Produktivitetskommissionen 2013) Kommissionen konkluderede i rapport 1, at produktiviteten i byggeriet ikke er til at måle med de statistikker, der foreligger, og den endelige rapport nr. 6 fra 2013 anbefaler, at man for bygge- og anlægsbranchen ikke benytter makroøkonomiske tal fra fx Danmarks Statistik til at måle produktiviteten med.

Det økonomiske Råds rapport om produktivitet (Produktivitetsrådet 2017) Rapporten konkluderer for Bygge- og Anlægsbranchen, at den årlige tilvækst


Side 8

i produktivitet igen er begyndt at være positiv, om end med en beskeden årlig vækst på omkring 1%.

BAT-kartellets rapport om produktivitet i byggeriet (BAT 2010) Konkluderer, at produktiviteten i byggeriet generelt er i en positiv udvikling, og påpeger en lang række elementer, der kan udløse det produktivitetspotentiale, der er i branchen, bl.a. vha. strategiske samarbejder og implementering af Lean Construction.

Farmer Review of UK Construction (Farmer 2016) Mark Farmers analyse af den britiske byggebranche har et klart budskab til industrien: “Modernise or die”. En lav produktivitet er en af flere indikatorer, der påvises. Flere anbefalinger udledes, herunder at der bør udarbejdes nye leverancemodeller (fx IPD) og at investeringer i R&D øges hos entreprenører.

McKinsey's reinventing construction: A route to higher productivity (McKinsey 2017) McKinsey har udført en stor undersøgelse af, hvad der skal til for at øge produktiviteten i byggeriet, og kommer frem til, at man ved bl.a. at ændre kontraktformer, gentænke designprocessen, implementere Lean i udførelsen, og generelt øget anvendelse af teknologi og innovation, kan øge produktiviteten med 50-60%.

2.3 Frekvensstudier som metode Der er i dette studie valgt at bruge frekvensstudie som metode. Der er flere bevæggrunde for dette valg. For det første er makroøkonomiske nøgletal fra Danmarks Statistik, som tidligere nævnt, ikke valide, og desuden er det ud fra en makrobetragtning svært at påpege konkrete forbedringspotentialer. Ønsket var en dataindsamlingsmetode, der var tættere på produktionen, for derved at kunne identificere problemstillinger og potentialer. For det andet er frekvensstudier tidligere anvendt som metode for at vurdere produktiviteten i byggeriet. Vi kan derved sammenligne ReVALUEs resultater med flere danske såvel som internationale studier. For det tredje er frekvensstudier en metode, som Enemærke og Petersen allerede bruger, hvilket vil lette den efterfølgende implementering af metoden i en større skala hos virksomheden. For det fjerde er frekvensstudier en relativ simpel metode at udføre, hvilket også har vægtet væsentligt, da der er indsamlet mange data.

Observation 2:

Det er utroligt svært at måle produktiviteten i byggeriet ud fra makroøkonomiske statistikker. For at få valide tal er man nødt til at gå ud og måle på byggepladserne.

Dog er alle enige om, at den samfundsmæssige konsekvens ved den relativt lave produktivitet i byggeriet koster samfundet milliarder hvert år.


Side 9

Kort fortalt er frekvensstudier en form for arbejdstidsstudie, hvor man undersøger, hvad arbejdstiden bruges til, og derudfra korrelerer til produktivitet. Det er en kvantitativ metode, der via observationer laver stikprøver. Det foregår på den måde, at man følger produktionen på byggepladsen, enten ét specifikt fag eller en byggeplads generelt. Man er tilstede hele arbejdsdagen fra 7 morgen til eftermiddag, og dette 3 til 4 dage i træk for at være sikker på at have en statistisk signifikant datamængde. Ca. hvert andet minut noteres der, hvad håndværkerne i det sjak, der følges, laver. Dog observeres der ikke i formiddags- og frokostpauserne. Dette noteres i 7 prædefinerede kategorier. Som supplement kan der tilføjes feltnoter, hvis noget specielt er observeret. De 7 kategorier er vist og eksemplificeret i tabellen herunder.

Værdi Kategori Definition Eksempler Direkte arbejde

Produktion Den tid, hvor der udføres byggearbejde, som er værdiskabende. Værdi forstås her som direkte værditilvækst af produktet.

Alle former for produktion falder ind i denne kategori

Indirekte arbejde

Klargøring Den tid, der ikke tilfører værdi, men som dog er nødvendig. Forberedelse, rengøring, oprydning, sikkerhed m.m.

Oprydning Håndtering af sikkerhed Rengøre & vedligehold af udstyr

Samtale Den tid, hvor medarbejderne snakker sammen om fx tegninger, arbejdets udførelse, problemer m.m.

Samtale med byggeledelsen Samtale med kollega Telefonsamtaler

Transport Den tid, der bruges på at flytte materialer eller materiel fra et sted til et andet sted.

Hente udstyr i bil/container Gå med materialer i hånden

Spild Gå Den tid, der bruges for at komme fra et sted til et andet sted, uden at have materialer eller materiel med.

Gå på toilet Gå hen til kollega

Vente Den tid, hvor man venter på kollegaer, informationer, materialer, eller at forudgående aktivitet er afsluttet.

Venter på materialer Venter på byggeledelsen Venter på kollega

Borte Den tid, hvor medarbejderen er væk fra produktionsstedet.

Toiletbesøg For lange pauser Ikke tilstede på pladsen

Tabel: De 7 arbejdskategorier som der noteres i.

Der vil altid være observationer, der er i en gråzone, fx om samtale er indirekte arbejde ved faglig snak, mens en snak om fodbold er spild. Men qua de mange datapunkter, der er i hver stikprøve, betyder dette ikke noget. Når data er indsamlet, så bearbejdes disse, og ofte suppleres de med andre former for data, fx interviews eller PPU (Procent Planlagt Udført) -målinger, altså en triangulering for at forstå kompleksiteten i byggearbejdet. Dette er yderligere beskrevet i afsnit 3, hvor metoden uddybes.

2.4 Korrelation mellem direkte arbejde, produktivitet og PPU Da indeværende studie anvender frekvensstudie som metode og derved kun fokuserer på, hvor effektivt en håndværkertime bruges i en byggeproduktion, altså inputsiden i produktivitetsformlen, vil vi her redegøre for, at der er korrelation mellem tidsforbrug og produktivitet.


Side 10

Som oplistet i bilag A, så har frekvensstudier været ganske populære som metode til at måle produktivitet. En del af de i bilag A viste studier forholder sit eksplicit til denne korrelation.

Thomas et al. (1984) målte 10 uger i træk både tidsforbrug og arbejdskraftsproduktivitet, og konkluderer med 86% sandsynlighed, at Direkte arbejde kan bruges som indikator for produktivitet, forudsat en snæver definition af Direkte arbejde. Liou og Borcherding (1986) har via 46 målinger af Direkte arbejde konkluderet det samme, altså at Direkte arbejde er en god indikator for produktivitet. Handa og Abdalla (1989) fulgte i 8 uger et boligbyggeri og konkluderede, at der er statistisk signifikant sammenhæng mellem Direkte arbejde og produktivitet.

Der er dog også studier, der indikerer, at der ikke altid er korrelation mellem Direkte arbejde og produktivitet, primært fordi definitionen af direkte arbejde ofte er meget vag i forskellige studier, og fordi datamængden er lille (Josephson and Björkman 2013).

2.5 Tidligere frekvensstudier Da denne undersøgelse er forankret i frekvensstudie som metode, er det væsentligt at have kendskab til tilsvarende tidligere studier for senere at kunne sammenholde ReVALUEs resultater med tidligere resultater. Derfor er der via et litteraturstudie identificeret 76 tidligere produktivitetsmålinger via frekvensstudier. Disse er vist i bilag A samt gengivet herunder.

Litteraturstudiet indeholder målinger fra mange forskellige lande og fra mange forskellige fag. Den gennemsnitlige fordeling af direkte arbejde, indirekte arbejde og spild er illustreret i figuren på næste side.

Figur: Fordeling af arbejdstiden i 76 tidligere frekvensstudier i byggeriet.

Som det fremgår af bilag A og figuren herover, så er der rigtig mange tidligere studier. Hvis stikprøven undersøges, fås et par væsentlige observationer. Produktionen er i intervallet fra 8% til 72%. Dette er et meget stort spænd, som skyldes flere forhold, herunder nuanceforskelle i dataindsamlingsmetoden, ukendte projektforhold og primært kategorisering af aktiviteter undervejs i observationerne. Gennemsnittet for produktionstiden er �̅� = 36% med en standard afvigelse på s = 12,8.

36%

34%

30%

Fordeling af arbejdstiden (n=76)

Direkte arbejde Indirekte arbejde Spild


Side 11

De identificerede frekvensstudier kan kategoriseres ift. forskellige typer af fag. Det bør også nævnes, at de omtalte 76 studier, omhandler bygge- og anlægsprojekter fra hele verden, dvs. også fra lande, vi normalt ikke sammenligner den danske byggebranche med.

Figur: Frekvensstudierne ift. forskellige aktivitetstyper i byggeriet.

Som det fremgår af figuren, så kan der være ret stor forskel fagene imellem, men da antallet af studier i hver kategori er forholdsvis lille, kan man ikke konkludere statistiske signifikante forskelle. Man kan dog udlede, at det er muligt at have en høj andel af direkte arbejde, dvs. at der er et stort potentiale tilstede. Dette bekræftes af flere tidligere studier, bl.a. Gong et al. (2011).

Et studie af Gong et al. (2011) indeholder 98 yderligere frekvensstudier. Dog er der kun oplyst, hvad den direkte arbejdstid udgør for disse 98 observationer og ikke fordelingen mellem indirekte arbejde og spild. Når disse observationer inkluderes i dette litteraturstudie, opnås et meget omfangsrig sample indeholdende hele 177 studier, der dog kun angiver den

39%58%

31%48% 44% 36%

24% 19%33%

37%

35%

23%

31%24%

24% 39% 52%37%

24%7%

46%

21%32% 40% 37% 29% 30%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Murer (n=5)

Tømrer (n

=4)

Jordarbejde (

n=6)

Bentonarbejd

e (n=14)

Elektr

iker (n

=7)

Faca

de (n=2)

VVS(n=13)

Stålm

ontage (n

=4)

Ukendt (n

=21)

Arbejdstidsfordeling i forskellige fag (n=76)


Observation 3:

Man kan ikke konkludere, at ét bestemt fag har en statistisk signifikant højere produktivitet end et andet

fag. Dvs., at fagene ikke kan rangordnes.

Dog kan man tydeligt se, at der er et stort potentiale for produktivitetsforbedring tilstede.


Side 12

værdiskabende tid. Det giver os mulighed for at analysere udviklingen over tid samt at sige noget om fordelingen studierne imellem.

Figur: Frekvensstudiernes angivelse af produktionstid set over tid.

Som det fremgår af figuren, så er der tilsyneladende en negativ udvikling i den værdiskabende tid. Dette er bekræftet i bl.a. Gong, Borcherding et al. (2011), mens Josephson and Björkman (2013) indikerer, at der skjult i denne udvikling alligevel godt kan ligge en forbedring af produktivitet over tid, bl.a. pga. øget grad af præ-fabrikation, øget produktionsoutput i den værdiskabende tid, øget anvendelse af automatisering og tekniske hjælpemidler. I sådanne tilfælde vil man i én håndværkertime bruge kortere tid til at producere et på forhånd fastsat antal produkter, hvilket kan give anledning til øget spild i målingerne. Med andre ord, så kan det, at frekvensstudier kun kigger på inputsiden af produktivitet, være medvirkende til at skjule mulige produktivitetsforbedringer. Det vurderes dog, at stikprøven er så stor og valid, at der rent faktisk er tale om en faldende produktivitet over tid. Dette er også bekræftet i nogle af de makroøkonomiske produktivitetsstudier, som er omtalt i afsnit 2.2. Det bør også bemærkes, at ovenstående Figur indeholder nogle meget høje andele af direkte produktion, hvilket er urealistisk, når der arbejdes med en tredeling, nemlig Direkte arbejde, Indirekte arbejde og Spild. Da Gong et al.’s (2011) studier kun indeholder ét tal for hvert studie, antages det, at der for flere af dataene er tale om en sammenlægning af direkte og indirekte produktionstid.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020

Prod

uktio

nstid

Årstal

Produktionstid (n=177)


Side 13

3 Metode 3.1 Udvælgelse af cases og fag

De valgte cases har alle gennemgående karakteristika. Alle cases er byggeprojekter, hvis formål er at renovere lejlighedsbyggeri i Danmark. I nedenstående tabel er de 4 cases opsat i tabelform, og det vises, hvilken slags og hvor meget data der er indsamlet på hver case.

Case 1 Case 2 Case 3 Case 4 Kontrakttype Hoved-

entreprenør Total-entreprenør

Hoved-entreprenør

Total- entreprenør

Kontraktperiode 2017 - 2021 2015 - 2018 2016 -2019 2017-2019 Lejligheder 291 297 601 470 m2 (hele tusinder) 22.800 23.700 46.500 41.000 Etager Kælder til 2 Kælder til 2 Kælder til 3 Kælder til 1 Bygget i 1950s 1960s 1950s 1970-1980s PPU målt i 5 uger 8 uger 5 uger 17 uger Frekvensstudie af 5 fag 6 fag 5 fag Hele casen Interviews Mange Mange Mange Ingen

Tabel: Oversigt over cases og indsamlet data

I udvælgelsen af fag, som skulle studeres med frekvensstudiemetoden, blev det prioriteret højt, at fagene skulle være inden for, hvad der forstås som klassiske renoveringsfag. Med klassiske renoveringsfag menes der fx maler- og murerarbejde.

3.2 Dataindsamling Dataindsamlingen på de fire cases blev udført med 4 metoder, som nedenfor er præsenteret.

3.2.1 Interviews Ustrukturerede og semi-strukturerede interviews blev udført på case 1,2 og 3 (Ritchie, Burns et al. 2005). Der blev udført semistrukturerede interviews med håndværkerne fra alle de fag, som blev studeret med frekvensstudiemetoden. Herudover blev der udført ustrukturerede interviews på case 1, 2 og 3. Disse blev udført med projektlederen, som var ansvarlig for proces og planlægning, og projektlederen, som var ansvarlig for de faggrupper som blev studeret med frekvensstudiemetoden.

3.2.2 Frekvensstudier Frekvensstudiemetoden er omdrejningspunktet for denne rapport. Metoden er en kvantitativ metode, som anvender direkte observationer til at indsamle produktionsdata, og metoden anvendt her er jf. Terp, Christiansen et al. (1987). De direkte observationer af produktionen noteres i en række kategorier tilpasset det produktionssystem, som undersøges. I dette tilfælde er det byggeproduktion, som undersøges, og de valgte kategorier er listet og beskrevet i afsnit 2.3 ovenfor.

3.2.3 Feedbackloop Feedbackloopet blev anvendt som en forlængelse af frekvensstudiet for at opnå viden omkring optimeringspotentialer samt de mellemliggende og bagvedliggende årsager hertil.


Side 14

Feedbackloopet tager udgangspunkt i frekvensstudiet, og hele processen omkring feedbackloopet er som følger.

1. Frekvensstudiet udføres.

2. Resultatet af frekvensstudiet forberederes således, at det vises i minutter, hvor meget tid en person i et givent håndværksfag bruger inden for de 7 kategorier præsenteret i 2.3 ovenfor.

3. Det i 2. nævnte præsenteres for håndværkerne i det givne håndværksfag og fungerer som udgangspunkt for det semistrukturerede interview

4. Det sikres, at alle forstår resultaterne af frekvensstudiet.

5. Optimeringsmuligheder bliver diskuteret med udgangspunkt i den perfekte dag. Den perfekte dag er en dag, hvor alle forudsætninger for, at arbejdet kan udføres, er til stede, inden det i igangsættes, og materialecontainere, toilet vogne m.m. er placeret hensigtsmæssigt på byggepladsen.

6. Optimeringspotentialet bliver herefter omregnet til, hvor meget de 3 underkategorier i henholdsvis Indirekte arbejde og Spild kan reduceres med.

7. Optimeringspotentialerne identificeret af håndværkerne bliver nu omregnet til et samlet potentiale. Dette gøres ved at summere de enkelte potentialer (muligheder for reduktion) inden for hver af de 3 underkategorier i henholdsvis Indirekte arbejde og Spild og lægge dem oveni den originalt målte værdi for kategorien Direkte Arbejde (produktion).

3.2.4 PPU - Procent Planlagt Udført PPU blev målt i alle casene i en periode angivet i den ovenstående tabel. PPU blev mål jf. Ballard (2000) som værende PPU = antallet af aktiviteter færdiggjort som planlagt, divideret med det samlede antal planlagte aktiviteter.


Side 15

4 Resultater 4.1 Case 1

Case 1 er et 4-årigt renoveringsprojekt løbende fra 2017 til 2021, og boligblokkene er fra 1950'erne. Projektet har fokus på energi- og indeklimaforbedringer. Forbedringer skal opnås gennem en omfattende renovering, som blandt andet omfatter nye facader, nyt tag og nye installationer. Projektet er fordelt på 291 lejligheder og cirka 22.800 kvadratmeter.

De primære renoveringsopgaver er: eksisterende facader renoveres, hvor der er murværk, og gamle facadeelementer skiftes, døre og vinduer skiftes, nye gavle mures på flere af blokkene, og taget skiftes, og loftet efterisoleres. Da lejlighederne ikke var beboelige under renoveringen, blev beboerne genhuset, indtil lejlighederne var klar til genindflytning.

Lagkagediagram – gennemsnit for case 1

Data og Statistik – gennemsnit for case 1 Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 26,0% 44,4% 29,6% n 7777 13257 8850 ±𝟐 ∙ 𝜹 (%) 0,5% 0,6% 0,5% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 26,0% 20,9% 15,7% 7,7% 6,3% 16,6% 6,7%

Produktion26%

Samtale21%

Klargøring16%

Tranport8%

Gå6%

Borte16%

Vente7%


Side 16

4.1.1 Fag 1 Tømrer Arbejdsbeskrivelse Arbejdet var fordelt ligeligt mellem 2 opgaver, hvoraf den første var opsætning af stern, og den anden var tilskæring og montering af facadeelementer samt udførelse af alt det forudgående klargøringsarbejde før montering. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som tømrer ved entreprenørens egenproduktion, og der var 5 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 26,9% 40,8% 32,3% n 1589 2410 1905 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,2% 1,3% 1,2% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 26,9% 17,5% 15,9% 7,4% 6,3% 20,3% 5,7% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion27%

Samtale18%

Klargøring16%

Transport7%

Gå6%

Borte20%

Vente6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

0 2218 4477 5904



Side 17

Dagskurver for de tre hovedkategorier: Direkte arbejde, Indirekte arbejde og Spild

Dagskurverne for Indirekte arbejde og Spild er nedenfor vist i deres 3 respektive underkategorier Samtale Klargøring

Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 18

Identificeret Potentiale = 87,5% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkere, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel, efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 87,5% 45,0% 9,0% 30,0% 30,0% 50,0% 0,0% Målt 26,9% 17,5% 15,9% 7,4% 6,3% 20,3% 5,7% Potenitale i procent point 23,5% 7,9% 1,4% 2,2% 1,9% 10,1% 0,0% Optimeret 50,5% 9,6% 14,5% 5,2% 4,4% 10,1% 5,7% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Transport og gå: Årsagen til potentialet findes i uhensigtsmæssig placering af både materiale og materielcontainere på byggepladsen. Borte: Den primære årsag til potentialet i 'Borte' skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser borte-tid.

26,9%50,5%

40,8%

29,3%

32,3%20,2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 19

4.1.3 Fag 2 Facade Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at tilskære og montere facadeelementer samt lave alt det forudgående klargøringsarbejde før montering. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som tømrer ved en underentreprenør, og der var 7 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 20,2% 53,9% 25,9% n 2113 5650 2716 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 0,8% 1,0% 0,9% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 20,2% 27,1% 18,7% 8,1% 4,4% 17,0% 4,6% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion20%

Samtale27%

Klargøring19%

Transport8%

Gå4%

Borte17%

Vente5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 3121 6931 10479



Side 20



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


Side 21

Identificeret Potentiale = 199,8% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 199,8% 79,0% 10,0% 50,0% 40,0% 66,0% 0,0% Målt 20,2% 27,1% 18,7% 8,1% 4,4% 17,0% 4,6% Potenitale i procent point 40,3% 21,4% 1,9% 4,0% 1,7% 11,2% 0,0% Optimeret 60,5% 5,7% 16,9% 4,0% 2,6% 5,8% 4,6% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Transport og gå: Årsagen til potentialet findes i uhensigtsmæssig placering af både materiale og materielcontainere på byggepladsen. Borte: Den primære årsag til potentialet i 'Borte' skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

20,2%

60,5%

53,9%

26,6%

25,9%13,0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 22

4.1.4 Fag 3 Nedbrydning Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at nedtage eksisterende betonrækværk på balkoner og fjerne eksisterende vægge i lejligheder. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som nedbrydere ved en underentreprenør, og der var 2 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 18,6% 41,5% 39,9% n 864 1927 1850 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,1% 1,4% 1,4% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 18,6% 26,2% 9,6% 5,7% 9,9% 12,7% 17,3% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion19%

Samtale26%

Klargøring9%

Transport6%

Gå10%

Borte13%

Vente17%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

0 1515 3364 4641



Side 23



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


Side 24


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 230,7% 50,0% 50,0% 10,0% 40,0% 80,0% 60,0% Målt 18,6% 26,2% 9,6% 5,7% 9,9% 12,7% 17,3% Potenitale i procent point 42,9% 13,1% 4,8% 0,6% 3,9% 10,2% 10,4% Optimeret 61,6% 13,1% 4,8% 5,2% 5,9% 2,5% 6,9% Årsag til signifikante potentialer Samtale, klargøring, gå og vente: Årsagen til dette optimeringspotentiale på tværs af kategorier kommer fra manglende og utilstrækkelig planlægning af aktiviteter. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning samt gå- og ventetid, i den tid hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Borte: Den primære årsag til potentialet i 'Borte' skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

18,6%

61,6%41,5%

23,1%39,9%

15,4%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 25

4.1.5 Fag 4 Murer Arbejdsbeskrivelse Arbejdet fordelte sig mellem at tilrette åbninger og lukke åbninger i den eksisterende murede facade samt støbe gulve. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som murer ved entreprenørens egenproduktion, og der var 5 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 34,3% 34,0% 31,7% n 2081 2063 1926 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,2% 1,2% 1,2% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 34,3% 10,5% 17,1% 6,4% 8,5% 18,8% 4,5% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion34%

Samtale11%Klargøring

17%

Transport6%

Gå8%

Borte19%

Vente5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0 1650 3726 6070



Side 26



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 170%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17


Side 27


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 63,1% 0,0% 50,0% 25,0% 25,0% 50,0% 0,0% Målt 34,3% 10,5% 17,1% 6,4% 8,5% 18,8% 4,5% Potenitale i procent point 21,6% 0,0% 8,6% 1,6% 2,1% 9,4% 0,0% Optimeret 55,9% 10,5% 8,6% 4,8% 6,3% 9,4% 4,5% Årsag til signifikante potentialer Klargøring: Årsagen til potentialet i klargøring skyldes manglende og utilstrækkelig planlægning. Håndværkerne blev ofte bedt om at udføre pludseligt opståede aktiviteter (Brandslukning) på forskellige lokationer, hvilket resulterede i unødvendig oprydning og klargøring. Transport og gå: Årsagen til potentialet findes i uhensigtsmæssig placering af både materiale og materielcontainere på byggepladsen samt manglende og utilstrækkelig planlægning. Borte: Den primære årsag til potentialet i 'Borte' skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

34,3%55,9%

34,0%

23,8%

31,7%20,2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 28

4.1.6 Fag 5 Gulvlægger Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at lave alt det afsluttende gulvlæggerarbejde, såsom listetilskæring og montering, i en lang række lejligheder. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som gulvlæggere ved en underentreprenør, og der var 2 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 40,5% 43,3% 16,2% n 1130 1207 453 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,9% 1,9% 1,4% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 40,5% 19,1% 10,6% 13,5% 3,5% 8,7% 4,0% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion40%

Samtale19%

Klargøring11%

Transport14%

Gå3% Borte

9%

Vente4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 938 1878 2790



Side 29



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 30


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 7,1% 15,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Målt 40,5% 19,1% 10,6% 13,5% 3,5% 8,7% 4,0% Potenitale i procent point 2,9% 2,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Optimeret 43,4% 16,3% 10,6% 13,5% 3,5% 8,7% 4,0% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres.

40,5% 43,4%

43,3% 40,4%

16,2% 16,2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 31

4.2 Case 2 Case 2 er et 3-årigt renoveringsprojekt løbende fra 2015 til 2018, og boligblokkene er fra 1960’erne. Projektet har fokus på energi- og indeklimaforbedringer. Forbedringer skal opnås gennem en omfattende renovering, som blandt andet omfatter nye facader og installationer. Projektet er fordelt på 297 lejligheder og cirka 23.700 kvadratmeter.

De primære renoveringsopgaver er: kældervinduer skiftes, og kælderen isoleres udvendigt til 1 meter under terræn. De eksisterende facader fjernes, og nye letvægtsfacader og vinduer monteres. Nye gavlelementer og vinduer monteres. Tagkonstruktionen ændres, så den passer til de nye vægtykkelser og den ændrede opgangsgeometri. Da lejlighederne ikke var beboelige under renoveringen, blev beboerne genhuset, indtil lejlighederne var klar til genindflytning.



Produktion31%

Samtale12%

Klargøring23%

Tranport13%

Gå8%

Borte9%

Vente4%


Side 32

4.2.1 Fag 1 VVS Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at montere gulvvarmeslanger, brugsvandslanger og radiatorer i en lejlighed under renovering. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som VVS-montører ved en underentreprenør, og de var 2 til at udføre arbejdet. Arbejdet indeholdt opmåling, tilskæring, montering og tilslutning af slanger og radiatorer. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 52,6% 22,7% 24,7% n 389 168 183 ±𝟐 ∙ 𝜹 (%) 3,7% 3,1% 3,2% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 52,6% 9,9% 10,1% 2,7% 4,6% 18,9% 1,2% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion52%

Samtale10%

Klargøring10%

Transport3%

Gå5%

Borte19%

Vente1%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

0 289 550 740



Side 33



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15


Side 34

Identificeret produktivitetspotentiale = 26,8% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 26,8% 51,0% 0,0% 0,0% 0,0% 48,0% 0,0% Målt 52,6% 9,9% 10,1% 2,7% 4,6% 18,9% 1,2% Potenitale i procent point 14,1% 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,1% 0,0% Optimeret 66,7% 4,8% 10,1% 2,7% 4,6% 9,8% 1,2% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i 'Samtale' kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Borte: Den primære årsag til potentialet i 'Borte' skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

52,6%66,7%

22,7%17,7%

24,7% 15,6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 35

4.2.2 Fag 2 Tømrer Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at montere terrassebrædder i udestuerne på lejligheder under renovering. Selve arbejdet indeholdt opmåling af terrassebrædder, tilskæring af disse på decentralt skærebord, transport af tilskårne terrassebrædder samt montering af disse på strøer. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som tømrer i entreprenørens egenproduktion, og de var 2 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 17,8% 56,1% 26,1% n 151 475 221 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 2,6% 3,4% 3,0% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 17,8% 11,9% 35,5% 8,6% 8,5% 15,8% 1,8% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion18%

Samtale12%

Klargøring35%

Transport9%

Gå8%

Borte16%

Vente2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0 299 572 847



Side 36



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 37

Identificeret produktivitetspotentiale = 115,6% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 115,6% 81,0% 0,0% 50,0% 0,0% 42,0% 0,0% Målt 17,8% 11,9% 35,5% 8,6% 8,5% 15,8% 1,8% Potenitale i procent point 20,6% 9,7% 0,0% 4,3% 0,0% 6,6% 0,0% Optimeret 38,4% 2,3% 35,5% 4,3% 8,5% 9,2% 1,8% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Borte: Den primære årsag til potentialet i ‘Borte’ skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid. Transport: Årsagen til det store optimeringspotentiale i ‘Transport’ skal findes i byggepladsens indretning. Det decentrale skærebord, placeret ved materialelageret, og nævnt i arbejdsbeskrivelsen, betød unødvendigt meget transport af tilskårne terrassebrædder, og det blev vurderet, at dette godt kunne placeres bedre.

17,8%38,4%

56,1%

42,1%

26,1% 19,4%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 38

4.2.3 Fag 3 Maler Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at spartle og slibe vægge og lofter samt opsætte og male tapet. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som malere ved en underentreprenør, og de var 2 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 39,6% 42,7% 17,7% n 322 347 144 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 3,4% 3,5% 2,7% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 39,6% 21,8% 14,8% 6,2% 7,4% 9,7% 0,6% Lagkagediagram

Stabiliseringskurver


Produktion39%

Samtale22%

Klargøring15%

Transport6%

Gå7%

Borte10%

Vente1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 285 543 813



Side 39


Transport Gå

Borte Vente

Identificeret Potentiale = 60,7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 40

Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 60,7% 65,0% 0,0% 37,0% 31,0% 55,0% 0,0% Målt 39,6% 21,8% 14,8% 6,2% 7,4% 9,7% 0,6% Potenitale i procent point 24,1% 14,2% 0,0% 2,3% 2,3% 5,3% 0,0% Optimeret 63,7% 7,6% 14,8% 3,9% 5,1% 4,4% 0,6% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Borte: Den primære årsag til potentialet i ‘Borte’ skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid. Transport og gå: Årsagen til potentialet i 'Transport og 'Gå' kommer af transport af materialer og værktøj fra bilen til lejligheder og tilbage igen samt transport af materialer og værktøj mellem lejligheder. Transporten til og fra lejligheder hver dag skyldes manglende aflåsning af byggeplads og lejligheder.

39,6%

63,7%

42,7%

26,3%

17,7% 10,1%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 41

4.2.4 Fag 4 Køkkenmontering Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at modtage skabe, toilet- og køkkenelementer og fordele dem i lejligheder, udpakke disse samt samling og opsætning. Håndværkeren, som udførte arbejdet, arbejdede som køkkenmontør ved en underentreprenør, og der var 1 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 34,0% 49,3% 16,8% n 182 264 90 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 4,1% 4,3% 3,2% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 34,0% 12,1% 27,8% 9,3% 8,8% 6,5% 1,5% Lagkagediagram

Stabiliseringskurver

Produktion34%

Samtale12%

Klargøring28%

Transport9%

Gå9%

Borte7%

Vente1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 194 370 536



Side 42



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 43


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 42,4% 74,0% 0,0% 30,0% 30,0% 0,0% 0,0% Målt 34,0% 12,1% 27,8% 9,3% 8,8% 6,5% 1,5% Potenitale i procent point 14,4% 9,0% 0,0% 2,8% 2,6% 0,0% 0,0% Optimeret 48,4% 3,2% 27,8% 6,5% 6,1% 6,5% 1,5% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Transport og Gå: Årsagen til potentialet i 'Transport og 'Gå' (som næsten er lige store) kommer af transport af materialer og værktøj fra bilen til lejligheder og tilbage igen samt transport af materialer og værktøj mellem lejligheder. Det blev vurderet, at en ordentlig aflåsning af opgangene, så værktøjet kunne efterlades i lejlighederne om natten, samt forbedret planlægning af arbejdet ville give en signifikant tidsbesparelse. Herudover var der udfordringer med midlertidig opbevaring af materialer i lejlighederne, som skulle flyttes, for at køkkenmontering kunne startes.

34,0%48,4%

49,3%37,5%

16,8% 14,2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 44

4.2.5 Fag 5 Gulvlægger Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at modtage og fordele materialer fra leverandør i lejligheder, udpakke materialer samt montering. Selve arbejdet omhandlede nedlægning og nivellering af strøer, lægning af trægulv på strøer samt efterfølgende afdækning med pap. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som gulvlæggere ved en underentreprenør, og der var 4 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 25,3% 61,8% 12,9% n 251 612 128 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 2,8% 3,1% 2,1% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 25,3% 16,5% 27,2% 18,0% 6,0% 3,0% 3,9% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion25%

Samtale17%

Klargøring27%

Transport18%

Gå6%

Borte3%

Vente4%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

0 360 749 991



Side 45



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 46


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 39,6% 39,0% 0,0% 9,0% 0,0% 0,0% 50,0% Målt 25,3% 16,5% 27,2% 18,0% 6,0% 3,0% 3,9% Potenitale i procent point 10,0% 6,5% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 2,0% Optimeret 35,4% 10,1% 27,2% 16,3% 6,0% 3,0% 2,0% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Transport: Årsagen til potentialet i 'Transport' var uhensigtsmæssig placering af materialer, når de blev leveret til byggepladsen, hvilket skabte unødvendigt transport og håndtering af materialer. Borte: Den primære årsag til potentialet i ‘Borte’ skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

25,3%35,4%

61,8%53,7%

12,9% 10,9%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 47

4.2.6 Fag 6 Facade Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at modtage og fordele facadeelementer fra leverandør samt montere disse med hjælp fra en kran. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som tømrer ved entreprenørens egenproduktion, de var 4 tømrere til at udføre arbejdet samt 1 kranfører. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 28,7% 47,5% 23,8% n 687 1139 571 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,8% 2,0% 1,7% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 28,7% 6,4% 21,9% 19,3% 9,9% 7,2% 6,7% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion29%

Samtale 6%

Klargøring22%

Transport19%

Gå10%

Borte7%

Vente7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0 359 759 1135 1501 1943 2397



Side 48



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15


Side 49


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 34,7% 3,0% 0,0% 32,0% 36,0% 0,0% 0,0% Målt 28,7% 6,4% 21,9% 19,3% 9,9% 7,2% 6,7% Potenitale i procent point 9,9% 0,2% 0,0% 6,2% 3,6% 0,0% 0,0% Optimeret 38,6% 6,2% 21,9% 13,1% 6,4% 7,2% 6,7% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Transport og Gå: Årsagen til potentialet findes i logistikken omkring levering af materialer. Materialer blev leveret, så de stod uhensigtsmæssigt på byggepladsen, og var samtidig pakket, så der skulle foretages unødvendig sortering, på byggepladsen, inden montering.

28,7%38,6%

47,5%41,2%

23,8% 20,2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 50

4.3 Case 3 Case 3 er et 3-årigt renoveringsprojekt løbende fra 2016 til 2019. Boligblokkene er fra 1950'erne. Projektet har fokus på energi- og indeklimaforbedringer. Forbedringer skal opnås gennem en omfattende renovering, som blandt andet omfatter nyt tag og nye installationer. Projektet er fordelt på 601 lejligheder og cirka 46.500 kvadratmeter.

De primære renoveringsopgaver er: eksisterende facader renoveres, hvor der er murværk, og gamle facadeelementer skiftes, døre og vinduer skiftes, taget skiftes, og loftet efterisoleres. Da lejlighederne ikke var beboelige under renoveringen, blev beboerne genhuset, indtil lejlighederne var klar til genindflytning.



Produktion36%

Samtale13%

Klargøring25%

Tranport6%

Gå7%

Borte8%

Vente5%


Side 51

4.3.1 Fag 1 VVS Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at opsætte rørholderbeslag i loft samt beskære og montere vandrør heri, og alt arbejdet foregik i en kælder. Håndværkeren, som udførte arbejdet, arbejdede som VVS-montør ved en underentreprenør, og der var 1 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 35,7% 48,9% 15,4% n 478 655 207 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 2,6% 2,7% 2,0% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 35,7% 6,2% 29,6% 13,1% 7,2% 8,0% 0,2% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion36%

Samtale6%

Klargøring30%

Transport13%

Gå7%

Borte8%

Vente0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0 449 889 1340



Side 52



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

7 8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 53

Identificeret Potentiale = 0% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Målt 35,7% 6,2% 29,6% 13,1% 7,2% 8,0% 0,2% Potenitale i procent point 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Optimeret 35,7% 6,2% 29,6% 13,1% 7,2% 8,0% 0,2% Årsag til signifikante potentialer Håndværkeren vurderede, at det ikke var muligt at optimere dette arbejde.

35,7% 35,7%

48,9% 48,9%

15,4% 15,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Målt Optimeret



Side 54

4.3.2 Fag 2 Tømrer Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at opsætte gipsplader på stålskelet både som lofter og inddækning af rørføringer. Håndværkeren, som udførte arbejdet, arbejdede som tømrer ved entreprenørens egenproduktion, og der var 1 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 20,7% 55,8% 23,5% n 285 768 323 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 2,2% 2,7% 2,3% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 20,7% 12,7% 34,0% 9,1% 10,1% 12,7% 0,7% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion21%

Samtale13%

Klargøring34%

Transport9%

Gå10%

Borte13%

Vente0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0 440 906 1376



Side 55



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 56


Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 27,6% 45,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Målt 20,7% 12,7% 34,0% 9,1% 10,1% 12,7% 0,7% Potenitale i procent point 5,7% 5,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Optimeret 26,4% 7,0% 34,0% 9,1% 10,1% 12,7% 0,7% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres.

20,7% 26,4%

55,8% 50,1%

23,5% 23,5%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 57

4.3.3 Fag 3 Maler Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at spartle og slibe vægge og lofter samt opsætte og male tapet. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som malere ved en underentreprenør, og de var 2 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 51,8% 30,5% 17,7% n 1719 1011 586 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,7% 1,6% 1,3% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 51,8% 13,1% 12,2% 5,2% 7,8% 9,7% 0,2% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion52%

Samtale13%

Klargøring12%

Transport5%

Gå8%

Borte10%

Vente0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0 789 2006 3316



Side 58



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 160%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 160%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16


Side 59

Identificeret Potentiale = 12% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret, jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 12,0% 19,0% 0,0% 0,0% 13,0% 28,0% 0,0% Målt 51,8% 13,1% 12,2% 5,2% 7,8% 9,7% 0,2% Potenitale i procent point 6,2% 2,5% 0,0% 0,0% 1,0% 2,7% 0,0% Optimeret 58,0% 10,6% 12,2% 5,2% 6,8% 6,9% 0,2% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Gå: Den primære årsag til potentialet i 'Gå' skal findes i ikke brugbare toiletvogne, hvilket betød, at hvert toiletbesøg skulle udføres i den centrale skurby. Borte: Den primære årsag til potentialet i ‘Borte’ skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

51,8% 58,0%

30,5%28,0%

17,7% 14,0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 60

4.3.4 Fag 4 Flisemurer Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at tilskære og opsætte klinker på vægge og gulve i badeværelser. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som murer ved entreprenørens egenproduktion, og de var 3 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 43,8% 43,7% 12,5% n 1560 1555 447 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,7% 1,7% 1,1% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 43,8% 10,1% 28,2% 5,4% 3,5% 8,7% 0,4% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion44%

Samtale10%

Klargøring28%

Transport5%

Gå4% Borte

9%

Vente0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 1337 2704 3562



Side 61



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 160%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 160%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 160%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15 16


Side 62

Identificeret Potentiale = 7% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produkionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 7,0% 0,0% 0,0% 17,0% 0,0% 25,0% 0,0% Målt 43,8% 10,1% 28,2% 5,4% 3,5% 8,7% 0,4% Potenitale i procent point 3,1% 0,0% 0,0% 0,9% 0,0% 2,2% 0,0% Optimeret 46,9% 10,1% 28,2% 4,5% 3,5% 6,5% 0,4% Årsag til signifikante potentialer Borte: Den primære årsag til potentialet i ‘Borte’ skal findes i pauser, som var længere end det aftalte. Denne ekstra pausetid er meget tydelig, når der ses på dagskurven, som udelukkende viser bortetid.

43,8% 46,9%

43,7% 42,7%

12,5% 10,4%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 63

4.3.5 Fag 5 Betonarbejder Arbejdsbeskrivelse Arbejdet bestod i at støbe badeværelsesgulve, mure vægge i letbeton og efterstøbe huller i eksisterende betongulv. Håndværkerne, som udførte arbejdet, arbejdede som murer ved entreprenørens egenproduktion, og de var 3 til at udføre arbejdet. Data og statistik Arbejdstyper Direkte Indirekte Spild 𝒑- (%) 21,7% 52,2% 26,1% n 886 2135 1067 ±𝟐 ∙ 𝒔 (%) 1,3% 1,6% 1,4% Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente 𝒑- (%) 21,7% 19,0% 28,8% 4,4% 6,4% 3,0% 16,8% Lagkagediagram

Stabiliseringskurve

Produktion22%

Samtale19%

Klargøring29%

Transport4%

Gå6%

Borte3%

Vente17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 1311 2387 3332 4088



Side 64



Transport Gå

Borte Vente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 150%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

8 9 10 11 12 13 14 15


Side 65

Identificeret Potentiale = 77,8% Det nedenstående produktivitetspotentiale er fundet på baggrund af et interview med de håndværkere, som har været observeret. I interviewet fortalte håndværkerne, hvad der kunne optimeres, hvordan og hvorfor der kunne optimeres, og de gav konkrete tal på, hvor meget de målte værdier kunne reduceres. Den nedenstående graf viser de målte produktionstider, og hvordan produktionstiderne ville være fordelt, hvis de blev optimeret jf. håndværkernes feedback. De detaljerede målinger og potentialer er vist i nedenstående tabel efterfulgt af korte beskrivelser af årsagerne til potentialerne. Visualisering af målte og optimerede produktionstal

Detaljer om målinger og potentialer Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 77,8% 72,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% Målt 21,7% 19,0% 28,8% 4,4% 6,4% 3,0% 16,8% Potenitale i procent point 16,9% 13,7% 0,0% 0,0% 3,2% 0,0% 0,0% Optimeret 38,5% 5,3% 28,8% 4,4% 3,2% 3,0% 16,8% Årsag til signifikante potentialer Samtale: Årsagen til optimeringspotentialet i ‘Samtale’ kommer primært fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Dette var tydeligt i form af fx aktiviteter, som blev startet uden at være klargjort. Igangsætningen af de ikke klargjorte aktiviteter resulterede i brandslukning og heraf følgende snak, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres. Gå: Den primære årsag til potentialet i 'Gå' skal findes i ikke brugbare toiletvogne, hvilket betød, at hvert toiletbesøg skulle udføres i den centrale skurby.

21,7%38,5%

52,2%38,6%

26,1% 22,9%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Målt Optimeret



Side 66

4.4 Case 4 Case 3 er et 3-årigt renoveringsprojekt løbende fra 2017 til 2019. Boligblokkene er fra 1970'erne. Projektet har fokus på energi- og indeklimaforbedringer. Forbedringer skal opnås gennem en omfattende renovering, som blandt andet omfatter efterisolering af facader og gavle, nye installationer samt renovering af kloaker og faldstammer. Projektet er fordelt på 470 lejligheder og cirka 41.000 kvadratmeter. Lejlighederne var beboede under renoveringen. Lagkagediagram – gennemsnit for case 4


Produktion41%

Samtale10%

Klargøring13%

Tranport12%

Gå15%

Borte6%

Vente3%


Side 67

4.5 Sammenligning på tværs af målinger I det ovenstående er målinger for hvert enkelt fag og hver enkelt plads vist. Nu vil vi vise sammenligninger på tværs af fag og pladser.

Der er lavet frekvensstudier af forskellige fag på 3 byggepladser, og dertil er der på en byggeplads (case 4) lavet et generelt frekvensstudie uafhængigt af fag. Da metoden er lidt forskellig fra case 1-3 og i case 4, vises de samlede observationer derfor først for case 1 til 3, dernæst for case 4 og til sidst totalt.

CASE 1 Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente n 7777 6259 4684 2314 1896 4951 2003 𝒑- 26,0% 20,9% 15,7% 7,7% 6,3% 16,6% 6,7% ±𝟐 ∙ 𝒔 0,5% 0,5% 0,4% 0,3% 0,3% 0,4% 0,3% CASE 2 n 1982 733 1439 833 510 590 237 𝒑- 31,3% 11,6% 22,8% 13,2% 8,1% 9,3% 3,7% ±𝟐 ∙ 𝒔 1,2% 0,8% 1,1% 0,9% 0,7% 0,7% 0,5% CASE 3 n 4928 1825 3454 845 881 1032 717 𝒑- 36,0% 13,3% 25,2% 6,2% 6,4% 7,5% 5,2% ±𝟐 ∙ 𝒔 0,8% 0,6% 0,7% 0,4% 0,4% 0,5% 0,4% UVÆGTEDE GENNEMSNIT AF CASE 1 + 2 + 3 n 14687 8817 9577 3992 3287 6573 2957 𝒑- 29,4% 17,7% 19,2% 8,0% 6,6% 13,2% 5,9% ±𝟐 ∙ 𝒔 0,4% 0,3% 0,4% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% VÆGTEDE GENNEMSNIT AF CASE 1 + 2 + 3 (ift. antal observationer på hver case) 𝒑- 31,1% 15,3% 21,2% 9,0% 6,9% 11,1% 5,2% CASE 4 n 350 83 111 102 129 57 29 𝒑- 40,7% 9,6% 12,9% 11,8% 15,0% 6,6% 3,4% ±𝟐 ∙ 𝒔 3,3% 2,0% 2,3% 2,2% 2,4% 1,7% 1,2% ALT DATA SAMLET (UVÆGTEDE GENNEMSNIT) n 15037 8900 9688 4094 3416 6630 2986 𝒑- 29,6% 17,5% 19,1% 8,1% 6,7% 13,1% 5,9% ±𝟐 ∙ 𝒔 0,4% 0,3% 0,3% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% ALT DATA SAMLET (VÆGTEDE GENNEMSNIT) 𝒑- 33,5% 13,9% 19,1% 9,7% 9,0% 10,0% 4,8%

Tabel: Oversigt over samlet dataindsamling i studiet. Gennemsnitsberegninger er lavet både som uvægtede gennemsnit og som vægtede gennemsnit ift. antal observationer i hver case

Herunder ses disse data illustreret i diagrammer:


Side 68

Figur: Fordeling af arbejdstid for de fire byggepladser inkluderet i studiet (vægtede

gennemsnit).

Der er mere end 50.000 observationer inkluderet i undersøgelsen. Hvis data omregnes til mandetimer per år, så er konsekvensen, at tidsspild (sum af Gå, Borte og Vente) pr. år pr. mand udgør:

Spildprocent = Gå + Borte + Vente = ∑ (6å,89:;9,<=>;)@A

B= = 23,7%

Spildtid i timer pr dag pr mand = 23,7% ∗ 7,5 FGHI∗JHKG = 1,78 F

GHI∗JHKG

Spildtid i timer pr år pr mand = 252GHILåM ∗ 1,78 FGHI∗JHKG = 448,56 F

åM∗JHKG

Ifølge tabel DB07 hos Danmarks Statistik er der i renoveringsbranchen beskæftiget 61.600 håndværkere, dvs. at den samlede spildomkostning årligt løber op i:

Spildte lønkroner i renovering pr. år = 448,56 FåM∗JHKG ∗ 61600𝑚𝑎𝑛𝑑 ∗ 160

TMF = 4,4𝑚𝑖𝑎. TMåM

Det gøres dog opmærksom på, at undersøgelsen på ingen måder konkluderer, at alt spildet kan fjernes, ligesom antal arbejdsdage pr. år og timelønnen er estimater.

Produktion31%

Samtale16%Klargøring

21%

Tranport9%

Gå7%

Borte11%

Vente5%

Case 1,2 & 3

Produktion41%

Samtale10%

Klargøring13%

Tranport12%

Gå15%

Borte6%

Vente3%

Case 4

Produktion33%

Samtale14%

Klargøring19%

Tranport10%

Gå9%

Borte10%

Vente5%

Alle cases

Observation 4:

Det rene time spild i renoveringsbranchen har en estimeret årlig omkostning på ca. 4,2 mia. kr.


Side 69

4.5.1 Sammenligning mellem byggepladser Der er målt på 4 forskellige renoveringsbyggepladser. Figuren herunder viser en sammenligning.

Figur: Sammenligning mellem studiets fire byggepladser.

Som figuren viser, er der relativ stor forskel mellem pladserne. Dette indikerer, at der er pladser, hvor koordineringen mellem forskellige fag er bedre end andre, altså pladser med en bedre byggeledelse. Produktionstiden varierer med 58% [26%; 41%]. For 3 af pladserne er den samlede mængde indirekte arbejde (Samtale, Klargøring, Transport) større end mængden af direkte arbejde (Produktion). Klargøring udgør den dominerende del af det indirekte arbejde, mens det positivt ses, at den mindste spildtid er fra Vente. Der er for alle de målte pladser så stor mængde data, at resultatet er statistisk signifikant.

4.5.2 Sammenligning af fag Det påpeges indledningsvist, at der ikke er belæg for at sige, at et fag er mere produktivt end andre fag. Sammenligningen på tværs af fag har kun til formål at afdække tendenser, og hvor stor spredning der forefindes. Figuren herunder viser tidsfordelingen på de målte fag fra case 1, 2 og 3.

Produktion; 26%Produktion; 31%

Produktion; 36%Produktion; 41%

Samtale; 21% Samtale; 12%

Samtale; 13%Samtale; 10%

Klargøring; 16% Klargøring; 23%

Klargøring; 25%Klargøring; 13%

Transport; 8%

Transport; 13%Transport; 6%

Transport; 12%Gå; 6%

Gå; 8% Gå; 6% Gå; 15%Borte; 17%

Borte; 9% Borte; 8%Borte; 7%

Vente; 7% Vente; 4% Vente; 5% Vente; 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Plads 1 Plads 2 Plads 3 Plads 4

Sammenligning mellem renoveringsbyggepladser


Side 70

Figur: Sammenligning mellem de 16 fag, der er målt i studiet.

Som det fremgår af figuren, så er der stor varians mellem fagene. Det direkte arbejde udgør mellem 18 og 52% af tiden. Middelværdien er 29,7%, hvilket indikerer, at der for mange fag er et potentiale for at øge den produktive tid. I forhold til det indirekte arbejde er det klart, at Samtale og Klargøring er de mest dominerende. Transport af materialer og udstyr udgør kun en mindre del af tiden. Det rene spild er mest observeret som Borte, fx forårsaget af for lange pauser, eller at man har forladt pladsen, da arbejdet ikke kan udføres. Hvis det undersøges nærmere for de fag, der har formået at udnytte potentialet og have en høj andel af direkte produktion, så er det typisk, fordi de har formået at reducere det indirekte arbejde. Det rene spild er stadig relativt det samme som for andre fag. Dvs. at det største potentiale tilsyneladende ligger i at reducere det indirekte arbejde, som udgøres af Transport, Samtale og Klargøring. Ydermere er der et ekstra uudnyttet potentiale i at reducere spildet, som udgøres af Vente, Gå og Borte. Ud fra observationerne er det tydeligt, at der er et potentiale tilstede, især da enkelte fag har udløst potentialet ved at nå mere end 50% produktionstid. Diskussionen i kapitel 5 vil belyse potentialet yderligere, men først kigges på det potentiale, som håndværkerne selv har vurderet, efter de er blevet præsenteret for resultaterne af deres arbejde.

4.5.3 Håndværkernes vurdering af potentialet For de 16 fag, der blev fulgt i case 1, 2 og 3 har håndværkerne selv vurderet potentialet, jf. resultaterne for hver case i kapitel 4. Håndværkernes vurderede potentiale for hver kategori og hvert fag er vist på heatmap herunder. Desto mere grøn en celle er, desto større er potentialet for at optimere.

52

18

3934

25 29 2720 19

3440 36

21

5244

22

3

9

69

1819

7

8 6

6

1413

9

5

5

4

10

12

22

1217 6

18 2726

11

19

6

13

13

10

19

10

35

15

2827

2216

19

917

11

30

34

1228

29

1 2

1 1

4

7

6

5

17 5

4 0

00

017

5 8

7 9

6

10

64 10

8

3 7

108

46

19 1610 7 3 7

20 17 1319

9 813 10 9

3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fag 1 Fag 2 Fag 3 Fag 4 Fag 5 Fag 6 Fag 7 Fag 8 Fag 9 Fag 10 Fag 11 Fag 12 Fag 13 Fag 14 Fag 15 Fag 16

Borte

Gå

Vente

Klargøring

Samtale

Transport

Produktion


Side 71

Fag Samtale Klargøring Transport Gå Borte Vente

Fag 1 51% 0% 0% 0% 48% 0% Fag 2 81% 0% 50% 0% 42% 0% Fag 3 65% 0% 37% 31% 55% 0% Fag 4 74% 0% 30% 30% 0% 0% Fag 5 39% 0% 9% 0% 0% 50% Fag 6 3% 0% 32% 36% 0% 0% Fag 7 45% 9% 30% 30% 50% 0% Fag 8 79% 10% 50% 40% 66% 0% Fag 9 50% 50% 10% 40% 80% 60% Fag 10 0% 50% 25% 25% 50% 0% Fag 11 15% 0% 0% 0% 0% 0% Fag 12 0% 0% 0% 0% 0% 0% Fag 13 45% 0% 0% 0% 0% 0% Fag 14 19% 0% 0% 13% 28% 0% Fag 15 0% 0% 17% 0% 25% 0% Fag 16 72% 0% 0% 50% 0% 0%

Tabel: Heatmap over, hvor håndværkerne vurderer, at der er størst potentiale.

Det fremgår helt tydeligt, at håndværkerne mener, at det største potentiale er i at reducere Samtale. I gennemsnit mener de, at samtaletiden kan reduceres med 40%. Næsthøjest vurderet er Borte med et gennemsnitligt potentiale på 28%. Mindst potentiale er der i Vente, hvor de fleste har vurderet, at dette ikke kan forbedres. Dette passer med den tidligere observerede tendens med, at det største forbedringspotentiale i de målte data er i reduktion af det indirekte arbejde (Samtale, Klargøring og Transport).

Disse forbedringspotentialer er blevet omregnet til en potentiel forbedring af den produktive tid, og denne kan nu gøres absolut ved at omregne til timer per dag, dage per år, og den årlige værdi af disse timer.

Når gennemsnittet af optimeringspotentialerne skal beregnes, gøres det ud fra vægtede gennemsnit for case 1, 2 og 3, da antallet af håndværkere varierer faggrupperne og byggepladserne imellem.

Det potentiale, som håndværkerne selv har vurderet, er tilstede, har en samlet værdi i renoveringsbranchen på:

𝐺𝑒𝑛𝑛𝑒𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑙𝑖𝑔𝑓𝑜𝑟𝑏𝑒𝑑𝑟𝑖𝑛𝑔𝑖𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑡𝑖𝑑 = 17,4%

Potentiale per timer per dag per mand = 17,4% ∗ 7,5 FGHI∗JHKG = 1,31 F

GHI∗JHKG

Spildtid i timer per år per mand = 252GHILåM ∗ 1,31 FGHI∗JHKG = 330,1 F

åM∗JHKG

Ifølge tabel DB07 hos Danmarks Statistik er der i renoveringsbranchen beskæftiget 61.600 håndværkere, dvs. at den samlede spildomkostning årligt løber op i:


Side 72

Spildte lønkroner i renovering per år = 330,1 FåM∗JHKG ∗ 61600𝑚𝑎𝑛𝑑 ∗ 140

TMF = 3,25𝑚𝑖𝑎. TMåM

4.5.4 Sammenligning med State-of-the-art I det følgende vil vi sammenligne rapportens resultater med state-of-the-art, dvs. med de internationale resultater, som er præsenteret i afsnit 2.5. Overordnet set har vi målt 16 fag, hvorimod de omtalte tidligere studier indeholder 76 fag. Figurerne herunder viser gennemsnittet for hhv. dette studie og for state-of-the-art, fordelt på de tre hovedkategorier, Direkte arbejde, Indirekte arbejde og Spild.

Figur: Sammenligning af resultater med international State-of-the-art.

Som det fremgår, så er den produktive tid lidt mindre i dette studie sammenlignet med State-of-the-art, mens det indirekte arbejde er større i dette studie. Overordnet set, så bekræfter studiet, at der er en for lille andel af tidsforbruget, der bruges på direkte arbejde, altså værdiskabelse.

Af de 16 fag, vi har målt, er en del sammenlignelige med fag fra tidligere studier, jf. tabel herunder:

Direkte arbejde Tømrer Facade Murer VVS’er Betoner Diverse ReVALUE 32% 38% 39% 32% 22% 33%

State-of-the-art 58% 36% 39% 24% 48% 33% Tabel: Sammenligning af enkelte fag mellem ReVALUE og State-of-the-art.

Det ses, at der for nogle fag er stor lighed med State-of-the-art, mens der for andre er store forskelle. Dette bekræfter, at man for det første ikke kan rangere et fag som mere produktivt end andre, og for det andet at kategoriseringen af aktiviteter ikke er sort/hvid, når der

30%

44%

26%

ReVAULE resultater


36%

34%

30%

State-of-the-art


Observation 5:

De observerede håndværkere har egenhændigt vurderet, at der er et samlet optimeringspotentiale for

renovering på i alt 3,25 mia. kr. årligt.


Side 73

observeres, hvilket kan give anledning til fejlplaceringer af aktiviteten, hvilket kan få betydning specielt ved små samples.

5 Diskussion Dette afsnit vil diskutere denne rapports resultater i relation til eksisterende teori omkring byggeproduktion. Diskussion vil også indeholde nogle få yderligere analyser af de fundne resultater.

Diskussionsafsnittet påbegyndes med en præsentation af produktivitetspotentialer på tværs af alle 16 fag i case 1, 2 og 3. I afsnittet præsenteres potentialet inden for hver af de to hovedkategorier Indirekte arbejde og Spild, og både håndværkernes og forskernes perspektiver på de bagvedliggende årsager præsenteres.

Næste del præsenteres relevant produktionsteori, og det diskuteres efterfølgende, hvordan spild i byggeri egentlig skal forstås. Afslutningsvis diskuteres egne resultater op imod forskellige spildtyper.

Herefter vises, hvordan brugen af Lean er relateret til performance i byggeproduktion, og det diskuteres, hvilke ting der bør måles på i byggeproduktion for at fordre højere produktivitet.

Diskussion afsluttes med en refleksion over, hvordan renoveringsprojekter i fremtiden kan struktureres for i endnu højere grad at understøtte en positiv udvikling.

5.1 Produktivitetspotentialet på tværs af fag – håndværkernes og forskernes generelle perspektiv

5.1.1 Identificeret Potentiale = 55,8% Dette afsnits formål er at belyse det samlede produktivitetspotentiale fundet på baggrund af de dybdegående analyser af de 16 fag i case 1, 2 og 3, præsenteret i resultatafsnittet (Case 4 er ikke medtaget, da der ikke er foretaget potentialeanalyse herpå). Dette vil give indsigt i, hvor de primære potentialer ligger på tværs af fagene, give indsigt i det generelle billede, håndværkerne har tegnet af årsagen til potenialet, og præsentere forskernes egne observationer og kommentarer til potentialet.

Afsnittet vil først præsentere de gennemsnitlige målte og optimerede værdier for de 3 cases i de 3 overordnede kategorier: Direkte arbejde, Indirekte arbejde og Spild. Dette efterfølges af en tabel indeholdende detajler om de gennemsnitlige værdier i alle de syv underkategorier: Direkte arbejde: 1. Produktion, Indirekte arbejde: 2. Samtale, 3. Klargøring, 4. Transport og Spild: 5. Gå, 6. Borte, 7 Vente. På de følgende sider vil den kvalitative del af dette afsnit blive præsenteret.


Side 74

Figuren herunder er en visualisering af målte og optimerede produktionstal for case 1,2 & 3.

Figure: Målte vs optimerede produktionstal for 16 fag (case 1, 2 & 3).

I tabelform ses tallene herunder.

Direkte Arbejde Indirekte Arbejde Spild Kategori Prod. Samt. Klarg. Trans. Gå Borte Vente Identificeret Potentiale 55,8% 48,3% 5,4% 22,9% 24,4% 39,7% 12,2% Målt 31,1% 15,3% 21,2% 9,0% 6,9% 11,1% 5,2% Potenitale i procent point 17,4% 7,4% 1,1% 2,1% 1,7% 4,4% 0,6% Optimeret 48,5% 7,9% 20,1% 7,0% 5,3% 6,7% 4,6%

Tabel: Identificeret potentiale holdt op imod de målte værdier (case 1,2 & 3).

5.1.2 Årsag til potentialer på tværs af håndværksfagene: feedback fra håndværkere og kommentarer fra projektets forskere Den følgende sektion vil præsentere potentialerne inden for kategorierne, som er markeret med rødt i tabellen ovenfor. De med rødt markerede kategorier er dem, som indeholder signifikante potentialer. Hver kategori, startende med Samtale, vil blive gennemgået, inkl. håndværkernes generelle forklaring på årsagen til potentialitet. Dette efterfølges af forskernes generelle observationer og kommentarer til potentialet. Procentangivelsen viser optimeringspotentialet.

Samtale 48,3%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et meget stort potentiale inden for Samtale og understregede samtidig, at Samtale indeholdt det største potentiale for at blive optimeret. Håndværkerne identificerede årsagen til optimeringspotentialet i Samtale til primært at komme fra manglende og utilstrækkelig planlægning. Håndværkere eksemplificerede dette ved at fortælle, hvordan de meget ofte blev sat til at udføre aktiviteter, hvor der manglede de rigtige tegninger, materialer, fri plads til at arbejde på osv. Håndværkerne fortalte også, at igangsætningen af de ikke klargjorte

31,1%48,5%

45,5%

34,9%

23,3% 16,6%

0%

10%20%

30%

40%50%

60%

70%80%

90%

100%

Målt Optimeret



Side 75

aktiviteter resulterede i daglig brandslukning og heraf følgende samtale, koordinering og planlægning i den tid, hvor arbejdet egentlig skulle udføres.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den store mængde unødvendig samtale, manglende og utilstrækkelig planlægning, var i tråd med forskernes egne konklusioner og passer samtidig ind i den seneste forskning omkring spild i byggeriet (Se introduktion vedrørende spild i produktion). Den spildtype, der skaber det store potentiale i Samtale, er spildtypen kendt som Making-Do og beskriver situationen, hvor en aktivitet startes uden at have alle nødvendige forudsætninger til stede. Tidligere forskning har indikeret, at lige præcist denne spildform er en af hovedårsagerne til den lave produktivitet i byggeriet (Koskela, Bølviken et al. 2013) og i særdeleshed i renoveringsprojekter (Neve and Wandahl 2018).

Borte 39,7%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et meget stort potentiale inden for kategorien Borte. Håndværkerne identificerede årsagen til primært at komme fra at holde for lange pauser og sekundært til at møde for sent og gå hjem for tidligt i forhold til, hvordan arbejdstiden var aftalt med arbejdsgiveren. Håndværkerne fortalte selv, at de på ingen måde skjulte deres adfærd for byggeledelsen, og arbejdsgivere og fortalte, at det var en slags implicit aftale.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den meget store mængde unødvendige bortetid, primært for lange pauser og sekundært at møde for sent og gå hjem for tidligt i forhold til, hvordan arbejdstiden var aftalt med arbejdsgiveren, var i tråd med forskernes egne konklusioner. De beskrevne årsager til potentialet i kategorien Borte er også meget tydelige, når dagskurverne for kategorien Borte studeres for de enkelte fag, hvilket understøtter forskernes konklusioner.

Gå 24,4%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et stort potentiale inden for kategorien Gå. Håndværkerne identificerede årsagen til optimeringspotentialet i kategorien Gå til primært at komme fra uhensigtsmæssig pladsindretning og utilstrækkelig planlægning. Håndværkeren eksemplificerede den uhensigtsmæssige pladslogistik med manglende toiletvogne ved de boligblokke, der blev arbejdet ved, uhensigtsmæssig placering af materiale og værktøjscontainere m.m., hvilket giver unødvendig gang. Den utilstrækkelige planlægning blev til unødvendig gang, når turen frem og tilbage til byggelederkontoret skulle tages gentagne gange i løbet af dagen, når der eksempelvis manglede tegninger, eller hvis lokationen, hvori arbejdet skulle foretages, allerede var optaget af andre fag.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den store mængde unødvendig gang var i tråd med forskernes egne konklusioner. Forskerne oplevede generelt, at håndværkerne havde en virkelig god forståelse af, hvordan god byggepladslogistik skulle være, og havde alle konkrete og gode forlag til forbedringer.

Transport 22,9%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et stort potentiale inden for kategorien Transport. Håndværkerne identificerede årsagen til


Side 76

optimeringspotentialet i kategorien Transport til primært at komme fra uhensigtsmæssig pladsindretning. Håndværkerne eksemplificerede den unødvendige transport med konkrete eksempler på uhensigtsmæssig placering af materiale og værktøjscontainere m.m.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den store mængde unødvendig transporttid var i tråd med forskernes egne konklusioner. Forskerne oplevede generelt, at håndværkerne havde en virkelig god forståelse af, hvordan god byggepladslogistik skulle være, og havde alle konkrete og gode forlag til forbedringer.

Vente 12,2%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et potentiale inden for kategorien Vente. Håndværkerne identificerede årsagen til optimeringspotentialet i kategorien Vente til primært at komme fra utilstrækkelig planlægning. Fx blev det fortalt, hvordan der ofte var ventetid, når for mange mennesker skulle arbejde på samme lokation, hvilket var en ofte oplevet situation. Håndværkerne forklarede, at dette også skete på trods af, at adskillige lokationer, hvor arbejde godt kunne udføres, stod tomme.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den unødvendige ventetid var i tråd med forskernes egne konklusioner. Forskerne observerede herudover, at ventetiden ofte opstod efter, at et givent sjak i længere tid havde forsøgt at løse et problem relateret til en opstartet, men ikke forberedt aktivitet. Herudover fandt forskerne det tankevækkende, i hvor høj grad frie lokationer ikke blev brugt til at udføre arbejde, når andre lokationer var ganske overfyldte.

Klargøring 5,4%: Håndværkerne identificerede på tværs af faggrupper et potentiale inden for Klargøring. Håndværkerne identificerede årsagen til optimeringspotentialet i kategorien Klargøring til primært at komme fra utilstrækkelig planlægning. Fx blev det fortalt, hvordan man ofte i løbet af en arbejdsdag blev afbrudt i sit arbejde for at løse pludseligt opståede problemer (brandslukning) andre steder på byggepladsen. Dette medførte mange gange klargøring af arbejdet fremfor én gang per aktivitet.

Forskerne bag dette projekt fandt håndværkernes feedback enormt konstruktiv og præcis. Håndværkernes klare analyse af problemet bag den unødvendige klargøring var i tråd med forskernes egne konklusioner. Forskerne oplevede ofte, at byggeledelsen brugte store dele af deres arbejdsdag på brandslukning grundet utilstrækkelig planlægning. Denne brandslutning involverede naturligt håndværkerne, da det netop var dem, som skulle udføre den pludseligt opståede nødsituation.

Efter at have belyst, hvad der generelt skaber problemerne i renoveringsprojekterne, og hermed et store potentiale, er det næste naturlige skridt at søge svar på, hvordan man får andel i det identificerede potentiale. Svaret er helt kort, at man skal reducere det unødvendige spil i byggeproduktionen. Forudsætningen for dette er en fundamental forståelse af, hvilke elementer/perspektiver en produktion er opbygget af, og hvordan spild i produktion er relateret til disse. Den kommende sektion vil introducere en grundlæggende teori, som kan beskrive og kategorisere alle typer af produktion og muliggøre en forklaring af spild i byggeproduktion.


Side 77

5.2 Industriel produktion, byggeproduktion og deres forskellige spildtyper Vejen til at forstå, hvordan man får andel i dette enorme potentiale, starter med et besøg hos Transformation, Flow og Værdi (TFV)-teorien. Årsagen til, at man skal kende TFV-teorien, er, at den giver en fælles referenceramme, hvorudfra al produktion, herunder tillige byggeproduktion, kan karakteriseres og beskrives.

TFV-teorien integrerer tre produktionskoncepter, der har været dominerende i fremstillingsindustrien siden begyndelsen af det 20. århundrede. De tre grundlæggende koncepter baserer sig på tre typer opfattelser af produktion, henholdsvis:

• Produktion som en transformation af input til output. • Produktion som et flow af forskellige ressourcer og informationer. • Produktion som et middel til at skabe værdi for kunden.

Det, der adskiller forskellige typer af produktion, er den indbyrdes vægtning af de tre koncepter. I forhold til den nuværende styringsform i byggeriet rejser TFV teorien følgende kritik (Koskela 2000):

• Transformationskonceptet danner grundlag for styring af byggeprocessen. • De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedringer, idet de strider

imod principperne i både flow- og værdikonceptet. • Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeriet.

Et eksempel på transformationstankegangens indflydelse på det traditionelle byggeri findes i forbindelse med aktivitetsplanlægningen og fastlæggelse af den kritiske vej. Ofte indregnes tid i forbindelse med planlægningen udelukkende som den del af tiden, der udnyttes i forbindelse med arbejdsopgaverne (transformationerne). Herved usynliggøres den del af tiden, der går til ikke-værdiskabende aktiviteter såsom inspektion, transport og venten. Forskellen mellem at se produktionen som en transformationsproces og et flow er illustreret ved figuren nedenfor.

Figur: Flow er det, der sker mellem transformationer (aktiviteter).


Side 78

Koskela argumenterer for, at en afbalanceret integration af de tre produktionskoncepter, henholdsvis transformations-, flow- og værdikonceptet, vil være hensigtsmæssigt:

Thus, we have to believe that the three concepts each capture an intrinsic phenomenon of production, and in a practical production situation, we should

almost always act on the basis of advice derived from each of them.

In production management, the management needs arising from the three concepts should be integrated and balanced (Koskela 2000).

På baggrund af de tre koncepter udleder Koskela tre styringsområder, henholdsvis opgavestyring (task management), styring af flowet (flow management) og værdistyring (value management). Tabellen nedenfor viser en oversigt over de tre koncepter samt de mest udbredte principper anvendt af industrien i dag.

Transformation Flow Værdi Produktion anskues som:

En transformation af input til output.

Et flow af emner, der er sammensat af transformationer, kontrol, transport og venten.

En proces, hvor kundeværdi kreeres via opfyldelse af kundekrav.

Primært produktions- princip:

At realisere produktionen effektivt, dvs. ved anvendelse af færrest mulige ressourcer.

Eliminering af spild, dvs. ikke værdiskabende aktiviteter.

Eliminering af værditab dvs. opnået ”værdi” i forhold til størst mulige værdi.

Sekundære produktions- principper:

Nedbrydning af produktionsopgaver.

Minimere omkostninger til alle nedbrudte opgaver.

Minimer gennemløbstid.

Reducerer fluktuationer i flowet.

Simplificer.

Forøg gennemsigtigheden.

Forøg fleksibilitet.

Fastlægge alle kundekrav.

Sikre overdragelse af krav mellem produktionsfaserne.

Sikre komplette krav.

Sikre produktionssystemets kapabilitet.

Måle kundeværdi.

Praktisk betydning

Sørger for, at det, der skal ”gøres”, bliver gjort.

Sørger for, at alt ”unødvendigt” bliver gjort så lidt som muligt

Sørger for, at kundekrav mødes på bedst mulig måde.

Figur: Opsamling på transformation, flow og værdi i produktionen.


Side 79

Såfremt TFV-teorien skal danne grundlag for forbedringer i byggeriet, er det nødvendigt, at der gennem integration af de tre koncepter tages højde for byggeriets karakteristika, som bl.a. er:

• “One-of-a-kind” produkter. • Produktionen foregår på stedet under indflydelse af vejrforholdene. • Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt. • Byggeriets produkter er stedfaste og kan derfor betragtes som emergente

fænomener.

Sidstnævnte karakteristika for byggeindustrien stammer fra kaosteorien. At byggeriets produkter kan opfattes som emergente fænomener, forklares vha. værdifastsættelsen, idet et givet byggeri (eksempelvis et enfamiliehus) på en given lokation (eksempelvis en mark) repræsenterer en værdi over for en kunde, udtrykt i, hvad denne kunde vil betale for huset. Værdierne kan bl.a. udtrykkes i, at kunden ønsker at være tæt på naturen, have frisk luft, udsigt til marker og enge, ingen trafikstøj osv. Det emergente kommer til udtryk i, at der over en årrække eksempelvis udstykkes flere grunde rundt omkring huset, således at huset på et tidspunkt bliver en del af en by. Hermed er produktets værdirepræsentation, over for kunden (ejeren), ændret fra at være tæt på naturen til nu at være tæt på indkøbsmuligheder, skoler, sportshaller osv.

5.2.1 Forskellige produktionssystemer og forskellige spildtyper Produktivitetsoptimering er direkte sammenhængende med reducering af spild, og netop fokusset på reduktion af spild er kendt fra Toyota-fabrikkerne. Toyota-fabrikkerne producerer biler på samlebånd, og netop samlebåndet er karakteriserende for industriel produktion. Ifølge Ohno (1988) findes der i en industriel produktion 7 spildtyper, som skal reduceres for at opnå høj produktivitet. De syv spildtyper er listet nedenfor.

De 7 spildtyper

• Overproduktion • Ventetid • Transport • Processering • Lager • Bevægelse • Produkter med fejl og mangler.

Disse 7 spildtyper er defineret på baggrund af netop industriel produktion, og af samme årsag kan man intuitivt spotte disse spildtyper, hvis man går rundt i en industriel produktion og observerer.

Hvis man tager disse syv spildtyper i hånden og går ud på en byggeplads og observerer byggeproduktion, bliver det pludseligt ganske udfordrende at finde spildet, specielt overproduktion. Denne type af spild er meget svær at finde på en byggeplads, hvor der udføres byggeproduktion. Årsagen til, at dette spild ikke synes at findes i en byggeproduktion,


Side 80

skyldes, at de ovenstående 7 spildtyper er defineret på baggrund af en helt andet type produktion, nemlig industriel produktion og ikke byggeproduktion.

Industriel produktion og byggeproduktion er begge produktionssystemer, dog på mange parametre meget forskellige produktionssystemer. Den største forskel skal findes i den måde, produktet produceres. Ved en industriel produktion vil produktet blive flyttet rundt på fx et transportbånd, og en lang række maskiner og mennesker vil forædle og samle produktet, indtil dette er færdigproduceret og sendes til kunden. Ved en byggeproduktion skal der også leveres et produkt til en kunde, men dette produkt kan på ingen måde flyttes. Dette betyder, at vi har et 100% fikseret produkt, hvor alle maskiner og mennesker skal bevæge sig gennem det stillestående produkt for at producere dette. Sagt kort:

Industriel produktion: produktet bevæger sig gennem ressourcerne. Byggeproduktion: ressourcerne bevæger sig gennem produktet.

Denne markante forskel i de 2 produktionssystemer er en naturlig forklaring på, at Ohnos 7 spildtyper til industriel produktion ikke har deres intuitive og let genkendelige natur i byggeproduktion. Af samme årsag har en lang række forskere og industrieksperter arbejdet i mange år på at definere en række spildtyper defineret på baggrund af netop byggeproduktion.

Forskning, som har lagt fundamentet for den nuværende forståelse af spild i byggeri, har pågået i mange år, men tog virkelig fart i 2011, da en række internationalt ledende forskere og praktikere tog initiativet til Understanding Waste in Construction (UWC, Koskela et al. 2017). Disse forskere har leveret et stort bidrag til netop forståelsen af spild i byggeri, og det er en del af deres arbejde, som i det følgende præsenteres. Den første del bliver omdrejningspunktet for resten af sektionen, da dette er en taksonomi for spild i byggeproduktion baseret på den tidligere præsenterede TFV-teori (se nedenstående figur). Denne taksonomi vil under figuren blive grundigt præsenteret, og det vil blive diskuteret, hvordan denne taksonomi forholder sig til Ohnos 7 spildtyper for industriel produktion. Taksonomi og efterfølgende forklaring og diskussion af spild i produktion kommer fra artiklen ”The wastes of production in construction – ATFV based taksonomi” af Bølvikken, Rooke et al. (2014).


Side 81

Transformation Flow Value Produktions- ressource

Materialer, maskiner, energi og arbejdskraft.

Tid og arbejdskraft. Tid og arbejdskraft.

Spild typer Materialespild Tidsspild Værdi Spild Spild 1. Materialespild

2. Ikke optimal brug af materiel 3 Ikke optimal brug af maskiner, energi og arbejdskraft.

I arbejdsflowet 1. Unødvendig bevægelse (af mennesker) 2. Unødvendigt arbejde 3. Ineffektivt arbejde 4. Ventetid. I produktflowet 5. Plads der ikke bliver arbejdet i 6. Materialer der ikke bliver bearbejdet 7. Unødvendig transport.

Hovedproduktet 1. Manglende kvalitet 2. Manglende tilsigtet brug. Biprodukt 3. Skadelige udledninger 4. Skader og arbejdsrelateret sygdom.

Tabel: Taksonomi for spild i byggeproduktion (egen tilpasning af Bølviken, Rooke et al. 2014).

Taksonomien er i det følgende forklaret, og strukturen for dette er, som i taksonomien, med først Transformationsperspektivet og herefter de konkrete spildtyper, og så Flowperspektivet med dettes osv. Dette følges af en diskussion af Ohnos klassiske 7 spildtyper for industriel produktion.

Transformationsperspektivet: Spild = Materialetab

I transformationsperspektivet er produktion set som en transformation af råmaterialer og halvfabrikata til produkter ved brugen af maskiner, energi og arbejdskraft. I transformationsperspektivet er spild brugen af flere ressourcer end nødvendigt. I transformationsperspektivet er der jf. ovenstående figur de følgende typer af spild.

1. Materialespild 2. Ikke optimal brug af materiale (unødvendig mængde brugt i produktet) 3. Ikke optimal brug af maskiner, energi og arbejdskraft (unødvendig mængde brugt i

produktionsprocessen).

Materialespild er indkøbt materiale, som ikke bliver inkluderet i produktet. Materialespild er en absolut type af spild. Det betyder, at uanset hvilket type af materiale, som bliver brugt i produktionsprocessen, men ikke bliver inkluderet i det endelige produkt, er spild, uanset hvad årsagen er. Ikke optimal brug af produktionsressourcer er relativt spild. Dette skyldes, at opfattelsen af, hvad der er nødvendigt og ikke nødvendigt, altid vil være baseret på nuværende videns- og teknologiniveau. Dette betyder, at hvad der findes nødvendigt på et tidspunkt eller niveau af viden og teknologi, med høj sandsynlighed findes unødvendigt på et senere tidspunkt.


Side 82

Ingen af spildtyperne i transformationsperspektivet er specifikke for byggeproduktion. Selvom disse spildtyper var en stor bekymring for Shingo, så blev de aldrig en eksplicit del af den klassiske spildliste. Der foreslås her 2 forklaringer på dette. Den første er, at Ohnos udgangspunkt var produktionen af biler, og siden bilproduktion grundlæggende er en samleproces, og ikke fx en produktion af materialet stål, så var materialespild en mindre bekymring end i andre typer af produktion. Den anden forklaring kan være, at selvom det ikke nævnes eksplicit, så er både Ohno og Shingos tanker omkring spild baseret på flowperspektivet og ikke transformationsperspektivet. Materialespild er ikke en del af konceptualiseringen omkring spild i flowperspektivet. Med hensyn til begge forklaringer skal vi huske at tage Toyotas produktionssystems karakteristika, i den gældende økonomiske/industrielle sammenhæng, i betragtning. På daværende tidspunkt var det dyreste til produktionsprocessen arbejdskraft og fabriksdrift. Disse kan begge koges ned til tid, betydende hvor lang tid det tager at producere et enkelt produkt (hvor meget løn skal der betales, og hvor meget skal der investeres i fabrikken for hvert produceret produkt).

Flowperspektivet: Spild = Tidstab

I flowperspektivet er tid introduceret som et kendetegn og en produktionsressource. I dette perspektiv er spild brugen af mere tid end nødvendigt. Shingo (2005 og andre bøger af Shingo) identificerer to forskellige flows i produktion. Den første kalder han proces. Denne henviser til, hvordan produktet bevæger sig gennem produktionen. I det følgende vil dette blive kaldt for produkt-flowet. Det andet flow, identificeret af Shingo, kalder han for operations-flowet. Dette henviser til det flow, hvormed arbejdet bliver udført af arbejderne. Vi vil i det følgende kalde dette for arbejdsflowet. Der kan være spild i både produktflowet og arbejdsflowet. I flowperspektivet er den følgende taksonomi for spild i byggeproduktion valgt:

I arbejdsflowet:

1. Unødvendig bevægelse (af mennesker)

2. Unødvendigt arbejde

3. Ineffektivt arbejde

4. Ventetid.

I produktflowet:

5. Plads der ikke bliver arbejdet i

6. Materialer der ikke bliver bearbejdet

7. Unødvendig transport.

I det følgende vil den valgte taksonomi blive kommenteret på 2 måder: Først vil den foreslåede liste blive gennemgået og kommenteret for hver enkelt spildtype. Herefter vil Ohnos klassiske spildtyper blive kommenteret med udgangspunkt i hver spildtype på listen,


Side 83

og hvordan hver af disse relaterer sig til den byggeproduktionsspecifikke liste præsenteret her.

1. Unødvendig bevægelse (af mennesker): Denne spildtype findes også på Ohnos liste. Dog er det primære fokus i industriel produktion og byggeproduktion i nogen grad forskelligt. Når man går tilbage til Taylorismen, så var bevægelse i en produktion ofte set som ”mikro” bevægelse, altså bevægelse af en arm eller en fod inden for rammerne af en arbejdsstation. I byggeproduktion er det primære fokus på ”makro” bevægelse, hvilket henviser til arbejdernes bevægelse rundt på byggepladsen.

2. Unødvendigt arbejde: Denne spildtype beskriver de ting, som bliver gjort, uden at det er nødvendigt. I Ohnos liste er dette en del af processering (dette er yderligere kommenteret nedenfor for denne spildtype).

3. Ineffektivt arbejde: Denne spildtype henfører til at gøre nødvendige ting på en ineffektiv måde. I Ohnos liste er dette en del af processering og overforædling (dette er yderligere kommenteret nedenfor for denne spildtype).

4. Ventetid: Denne spildtype er identisk med den, vi finder på Ohnos liste

5. Plads der ikke bliver arbejdet i: Dette er en byggeproduktionsspecifik spildtype. I byggeproduktion bevæger arbejdet sig igennem produktet, modsat industriel produktion hvor produktet bevæger sig igennem produktionen. Med reference til Ohno, så kan plads, der ikke bliver arbejdet i, i en byggeproduktion, sidestilles med uudnyttet plads i et lager.

6. Materialer der ikke bliver bearbejdet: Denne spildtype er gældende for opbevaring af materialer på byggepladsen.

7. Unødvendig transport: En af de særlige karakteristika ved byggeproduktion er, at produktet er rodfæstet til jorden. Dette betyder, at placeringen af produktet også er den endelige lokation for produktet. Af denne årsag kan transport til byggepladsen næppe ses som spild. Unødvendig transport er på den anden side spild.

Nu vendes opmærksomheden mod Ohnos klassiske liste med syv spildtyper (Taiichi 1988, Shingo 2005), og hvordan disse relaterer sig til spild i flowperspektivet af byggeproduktion.

1. Overproduktion: Overproduktion handler om outputtet af produktion. Overproduktion kan fortolkes som både at producere tidligere og mere end nødvendigt. Dette er en del af TFV-kontekstens værdiperspektiv. I den præsenterede taksonomi er overproduktion en del af den spildform, som kaldes Manglende tilsigtet brug under værdiperspektivet. Det er derfor nedenfor beskrevet i værdiperspektivet. I Koskela, Bølviken et al. (2013) argumenteres der for, at overproduktion ikke er en dominerende spildtype i byggeproduktion og sandsynligvis er irrelevant i dette produktionssystem.


Side 84

2. Ventetid ("Delay" i Shingo 2005): Ventetid refererer til, når arbejdere venter på, at andet arbejde skal færdiggøres, for at de kan komme i gang. I den præsenterede taksonomi findes ventetid under flowperspektivet.

3. Transport: Transport er i Ohnos taksonomi forstået som både transport af materialer til stedet, hvor produktionen udføres, og som transport af det ikke færdige produkt fra arbejdsstation til arbejdsstation. Den klassiske liste siger kun ”transport”, men på side 58 uddyber Ohno dette til: ”transport til et sted forskelligt fra ende destinationen”. I byggeproduktion er produktet rodfæstet til jorden, hvilket gør placering af al produktion til den endelig lokation for slutproduktet.

4. Processering: Som pointeret af Shingo (2005), så kan spild i processering være relateret til processeringshastigheden, processeringsmetoden og til behovet for processering. Shingos pointe er, at i stedet for udelukkende at fx øge processeringshastigheden, så burde vi spørge os selv, hvorfor vi overhovedet laver produktet eller bruger en given metode.

5. Lager: Lager kan forstås som både materialelager, som ikke færdige produkter der venter på at bliver yderligere processeret, og som lager af færdige produkter (se overproduktion).

6. Bevægelse (”Wasted motions” i Shingo 2005): Bevægelse er bevægelsen af arbejderen og er en spildtype, som også finde i den præsenterede TFV-taksonomi for spild i byggeproduktion. Dog kan fokus, for industriel produktion og byggeproduktion, være meget forskelligt (se kommentaren om ”mikro” og ”makro” bevægelse ovenfor i: ”1. Unødvendig bevægelse (af mennesker”).

7. Produkter med fejl og mangler: I en TFV-kontekst er manglende kvalitet og produkter med fejl og mangler bedst behandlet som en del af værdiperspektivet. Denne spildtype er derfor diskuteret i den næste sektion.

Værdiperspektivet: Spild = værditab

I værdiperspektivet er fokus rettet mod det eksterne output af processen. I dette perspektiv er spild det samme som værditab, hvilket er en situation, hvor det endelige output af produktionen ikke er som ønsket. Årsagerne til dette kunne være, at produktet ikke møder kundens krav, de kunne være mødt på en bedre måde, eller at produktet ikke bliver brugt efter hensigten (uanset årsagen). Alle disse årsager er relateret til det produkt, som kommer ud af produktionen. Det uønskede udfald behøver ikke kun være relateret til hovedproduktet, det kan også sagtens være relateret til biprodukterne af produktionsprocessen, såsom skadelige udledninger og skadelige og arbejdsrelaterede sygdomme.


Side 85

I værdiperspektivet præsenteres der de følgende typer af spild:

Hovedproduktet

1. Manglende kvalitet

2. Manglende tilsigtet brug.

Biprodukt

3. Skadelige udledninger

4. Skader og arbejdsrelateret sygdom.

Manglende kvalitet betyder, at produktet ikke er klar til brug, som det burde eller kunne have været. De 2 spildtyper på Ohnos liste, som er en del af værdiperspektivet, er overproduktion og produktionen af produkter med fejl og mangler. I den præsenterede taksonomi for spild i byggeproduktion er overproduktion en del af den spiltype, som hedder manglende tilsigtet brug, mens spildtypen produkter med fejl og mangler hører under Manglende kvalitet.

I det følgende vil den præsenterede taksonomi for spild i byggeproduktion blive diskuteret i sammenhæng med frekvensstudiemetoden, feedback-loopet og resultaterne præsenteret i resultatafsnittet.

5.2.2 Spildtyper i byggeproduktion og deres relation til frekvensstudiemetoden og feedback-loopet. Frekvensstudiemetoden måler, hvordan ressourcerne bliver brugt, når byggeproduktion bliver betragtet i flowperspektivet. Feedbackloopet giver indsigt i, hvilke kategorier der indeholder spild, og hermed potentialer for optimering. Både ressourcen og spildet i flowperspektivet måles som tid. Årsagen til, at det netop er valgt at måle på byggeproduktionen i flowperspektivet, er, fordi fokusset i dette forskningsprojekt er procesoptimering - kendt som flowoptimering.

Som det fremgår, så har vi med frekvensstudiemetodens valgte kategorier ikke et fuldstændigt overlap med de spildtyper som er beskrevet i flowperspektivet i taksonomien for spild i byggeproduktion: Arbejdsflowet: 1. Unødvendig bevægelse (af mennesker), 2. Unødvendigt arbejde, 3. Ineffektivt arbejde, 4. Ventetid og Produktflowet: 5. Plads der ikke bliver arbejdet i, 6. Materialer der ikke bliver bearbejdet, 7 Unødvendig transport. En af mange årsager til dette er, at det fx er meget svært at skelne ineffektivt arbejde fra effektivt arbejde, når man laver observationer i et frekvensstudie.

De kategorier, som er valgt i dette frekvensstudie (se nedenfor), har sammen med feedback-loopet den styrke, at de både måler direkte på flere af kategorierne fra taksonomien og samtidig har evnen til at afsløre, hvor spildet og hermed potentialet er placeret. Herudover har feedback-loopet den styrke, at man får afsløret den egentlige årsag til potentialet (root course). Frekvensstudiemetodens seks kategorier fra indirekte arbejde og spild er vist nedenfor. For hver kategori præsenteres, hvordan denne har givet indsigt i netop spildet i byggeproduktion.


Side 86

Indirekte arbejde

Samtale: Samtale er ikke en direkte spildtype, men derimod indirekte arbejde, som er nødvendigt. Dette forskningsprojekt har dog vist, at dette nødvendige arbejde indeholder et stort potentiale for at blive optimeret. Potentialet i Samtale er en direkte konsekvens af Making-Do, som er en situation, hvor en aktivitet bliver startet på trods af, at mindst en produktionsforudsætning mangler. Den bagvedliggende årsag til, at Making-Do opstår så ofte, skyldes utilstrækkelig ledelse og planlægning (se resultatafsnit for detaljer). Det identificerede potentiale i Samtale viser med klarhed, at der findes store mængder af både unødvendigt arbejde (2.) og ineffektivt arbejde (3.) i renoveringsprojekters byggeproduktion.

Klargøring: Klargøring er ligesom Samtale ikke direkte spild, men derimod indirekte arbejde, som er nødvendigt. Dette forskningsprojekt har dog vist, at dette nødvendige arbejde indeholder et stort potentiale for at blive optimeret. Potentialet i Klargøring stammer i høj grad fra ”brandslukning” og Making-Do situationer (se resultatafsnit for detaljer). Brandslukning betyder, at håndværkere bliver sendt rundt til mange små ikke planlagte aktiviteter, som hver kræver en klargøring. Årsagen til disse situationer er utilstrækkelig ledelse og planlægning. Det identificerede potentiale i Klargøring viser med klarhed, at der findes store mængde af både unødvendigt arbejde (2.) og ineffektivt arbejde (3.) i renoveringsprojekters byggeproduktion.

Transport: Transport er ligesom Samtale og Klargøring ikke en direkte spildtype, men derimod indirekte arbejde, som er nødvendigt. Dette forskningsprojekt har dog vist, at dette nødvendige arbejde indeholder et stort potentiale for at blive optimeret. Årsagen til potentialet i Transport kommer af uhensigtsmæssig byggepladsindretning og situationer, hvor arbejdet igangsættes på en lokation, uden at der er plads, fordi andre håndværkere allerede arbejder der, eller at materialer opbevares der. Denne situation er forårsaget af Making-Do, og konsekvensen er transport af materialer og materiel til en ny lokation. Unødvendigt transport (7.) er i sig selv spild og passer direkte ind i flowperspektivets spildtyper. Herudover afslørede feedback-loopet også, at der ofte er plads, som ikke bliver arbejdet i (5.), og materialer der ikke bliver arbejdet på (6.). Den bagvedliggende årsag til potentialet (spildet) skal findes i utilstrækkelig planlægning og indretning af byggepladsen og hermed tilrettelæggelse af byggeproduktionen.

Spild

Gå: Det at gå karakteriseres både som spild i frekvensstudiemetoden og som spild i flowperspektivet (1.), selvom en lille del dog altid vil finde sted, for at en byggeproduktion kan fungere. Dette forskningsprojekt har vist, at en stor del af gå-tiden kan optimeres.

Borte: Bag kategorien Borte findes mange situationer såsom: toiletbesøg, for lange pauser eller det faktum, at håndværkeren ikke var synlig, da en observation blev foretaget. Som resultaterne dog afslører, så er det meget store identificerede potentiale primært et resultat af for lange pauser og at møde for sent. I al den tid, hvor bortetid er registreret, og potentialet er identificeret, får håndværkerne løn og bør derfor bidrage til byggeproduktionen. Den situation, hvor håndværkeren vælger slet ikke at bidrage til byggeproduktionen, bidrager til et øget input i produktionen uden overhovedet at bidrage til output. Dette bidrager


Side 87

udelukkende til at sænke den samlede effektivitet og hermed produktivitet. Det identificerede potentiale i Borte falder inden for ineffektivt arbejde (3.). Årsagen til, at denne situation overhovedet kan forekomme på byggepladser, er grundet utilstrækkelig ledelse.

Vente: Det at vente karakteriseres både som spild i frekvensstudiemetoden og som spild i flowperspektivet (4.). Ventetid er situationen, hvor en håndværker afventer, at andet arbejde skal færdiggøres. Dette er udelukkende spild i en byggeproduktion, men sandsynligvis umuligt helt at fjerne. Dog har denne forskning identificeret et potentiale i netop denne kategori. Årsagen til unødvendig ventetid er både Making-Do og utilstrækkelig planlægning af arbejdet.

5.2.3 Baseline, potentiale, produktionsforståelse og byggeproduktionsspild Som det fremgår af denne forsknings resultater, så er der identificeret signifikante potentialer i alle dele af renoveringsprojekters byggeproduktion. Dette faktum fortæller os, at det ikke kun er en isoleret problemstilling, som fx byggepladsindretning, der er problemet, for i sådan et tilfælde havde der kun været signifikante potentialer i kategorierne Gå og Transport. Det store potentiale på tværs af kategorier vidner om, at hele tilgangen til planlægning, styring og ledelse af renoveringsprojekters byggeproduktion er utilstrækkelig. Den nedenstående figur viser, hvordan en række problemer (symptomer) er tilstede i en række situationer (mellemliggende årsager), som oprindeligt skyldes fejl i det system, man bruger til at planlægge, styre og lede byggeproduktionen med (bagvedliggende årsag).

Problem og Symptom Situationer og mellemliggende årsager

Systemfejl og Bagvedliggende årsag

Stor tilstedeværelse af spild (potentialer) i alle dele af byggeproduktionen.

- Making-Do - Uhensigtsmæssig indretning af byggeplads - for lange pauser m.m.

Utilstrækkelig -Planlægning -Styring -Ledelse.

Tabel: Symptomer, situationer og årsager i ineffektiv byggeproduktion

For at forstå systemfejlen og hermed den bagvedliggende årsag til det store potentiale og hermed spild i produktionen blev det undersøgt, om brugen af et specifikt system kunne forklare forskellen i case 1-4’s performance. Det system, som blev undersøgt, var Lean. Lean er et paraplybegreb for et stort system, som indeholder en masse underkategorier af metoder, processor og træning. I analysen i den følgende sektion blev det undersøgt, om der var en klar sammenhæng mellem brugen af Lean og performance. Konklusionen på analysen var klar, brugen af Lean kan i høj grad forklare forskellen i de 4 cases performance. Dette og meget mere er yderligere uddybet i det følgende.

5.3 Sammenhæng mellem produktivitet, performance og Lean-implementering For at kunne måle Lean-implementeringsniveauet (LI) ordentligt på de fire cases, blev der valgt et højt detaljeniveau i målingerne. Det høje detaljeniveau betyder, at der både blev målt på brugen af Lean-værktøjer, viden om Lean samt træning i brugen af Lean. De valgte LI kategorier, vist i nedenstående tabel, blev valgt på baggrund af tidligere studier relateret til Lean-implementering og diskussioner med Lean-eksperter. Til evalueringen af underkategorierne blev der valgt en skala gående fra 0 til 5, hvor 0 er totalt fravær af brug,


Side 88

viden eller træning, og 5 er fx fuld implementering af 5S eller A3 i Just-In-Time (JIT) overkategorien. Tabellen nedenfor viser over- og underkategorierne for LI-målingen.

Tabel: Lean Implementeringsniveau (LI) vist i hoved- og underkategorier.

Den kombinerede tabel og figur nedenfor summerer og plotter resultatet af analysen, som belyser den potentielle sammenhæng mellem produktivitet, performance og brugen af Lean. Den nedenstående figur giver et visuelt overblik over variablerne P: Produktion (Direkte Arbejde), PPU: Procent Planlagt Udført og LI: Lean Implementeringsniveau samt deres indbyrdes forhold. Figuren afslører, at der er en tilsyneladende sammenhæng mellem de 3 variabler (korrelationskoefficient på 1,0).

A: Træning

B: Videns-niveau

C: Holistisk lean brug

D: JIT E: LPS F: LBS LI

Case 1 0,5 0,5 0 0,1 1 0,00 0,35 Case 2 0,75 0,75 0 0,1 0,5 0,67 0,46 Case 3 1,25 1,5 0 0,2 1,25 1,17 0,86 Case 4 1,75 2,25 1 0,4 3,38 3,17 1,99

Tabel: Resultater fra underkategorierne af LI-målingerne.

F: Lokationsbaseret Planlægning (LBS)

E: Last Planner System (LPS)

D: Just-In-Time (JIT) C: Holistisk brug af lean

B: Generelt vidensniveau

A: Træning leveret af virksomhed

6f- Pro

cesp

lan

læg

nin

g/ Træ

k pla

nlæ

gn

ing

/ Takt tid

s be

reg

nin

ge

r/an

alyse

r

5f-b

ruge

r de

n lo

katio

nsb

ase

red

e p

lan

aktivt i 3

- 6 ug

ers p

lan

ern

e (6

e)

4f-A

ktiv ha

nd

ling

ift. pro

du

ktion

spro

gn

ose

r

3fp

rod

uktion

s pro

gn

ose

r/udsig

ter

2f-a

ktiv op

følg

nin

g p

å fre

md

rift

1f-h

olistisk se

kven

serin

g/O

vero

rdn

et p

rod

uktio

nsp

lan

8e

- Strukturere

de

lærin

gsp

roce

ssor/ 5

xhvo

rfor

7e

- Aktivite

tsbuffe

r (Wo

rkab

le b

acklo

g)

6e

-3-6

uge

r se fre

m p

lan

ne

r form

alise

ret

5e

-årsa

ge

r til afvig

else

r i pro

du

ktion

spla

ne

n

4e

- PPU

må

lt på

uge

ntlig

ba

sis

3e

-Proce

spla

nlæ

gn

ing

/ Træk p

lan

læg

nin

g/ Ta

kt tids b

ere

gn

ing

er/a

na

lyser

2e

-uge

ntlig

aktivite

tsliste fo

rma

lisere

t til en

pro

du

ktion

spla

n

1e

-strukturere

de

uge

ntlig

e fo

rma

nd

smø

de

r

10

d-JIT- A

3

9d

-JIT- 5S

8d

-JIT -kaize

n (ko

ntin

uerlig

e fo

rbe

drin

ge

r)

7d

-JIT-TQM

-TQC

6d

-JIT- SCM

(ma

teria

le le

vera

nce

r og

und

ere

ntre

pre

nø

rer)

5d

-JIT -pro

du

ktion

layo

ut 4

d-JIT-TPM

3d

-JIT- SMED

2d

-JIT-bryd

es a

ktivitete

r ne

d i h

ån

dte

rba

re a

ktivitete

r

1d

-JIT- Ka

nb

an

3c-n

ivea

u af le

an

/kaize

n ku

ltur

2c-M

ed

arb

ejd

re g

ives in

dflyd

else

så d

er ska

be

s kon

tinue

rlige

forb

ed

ring

er

1c -TFV

- teo

rien

som

fælle

s udg

an

gsp

unkt fo

r forstå

else

af p

roje

kter

4b

-Loka

tion

sba

sere

t Plan

læg

nin

g

3b

-Last Pla

nn

er Syste

m

2b

-Just-in-tim

e

1b

-Ge

ne

ral Le

an

4a

-Loka

tion

sba

sere

t pla

nlæ

gn

ing

3a

-Last Pla

nn

er Syste

m

2a

-Just-in-tim

e

1a

- ge

ne

ral le

an


Side 89

Figur: Sammenhæng mellem Performance og Lean Implementering.

Den fundne sammenhæng mellem de tre variabler vil i det kommende afsnit blive diskuteret op imod produktivitet. Det vil også blive diskuteret, hvordan de i rapporten præsenterede resultater, konklusioner samt tidligere studier sammen leverer viden, som i fremtiden kan forbedre byggeriets produktivitetsniveau.

5.4 Performance Indikatorer og produktivitet i byggeproduktion I denne rapport er der indtil nu præsenteret store mængder af eksisterende viden omkring produktivitet i byggeproduktion fra tidligere studier. Rapporten præsenterer også i resultatafsnit, samt i starten af dette kapitel, resultater fra dette forskningsprojekt, som giver en dyb indsigt i det nuværende produktivitetsniveau og produktivitetspotentiale, samt hvor årsagen til dette potentiale skal findes. Det forklares, hvor fokus i en byggeproduktion skal være for at løse de grundlæggende problemer, og ovenfor vises, hvordan brugen af Lean kan øge PPU og direkte arbejde (produktion) i renoveringsprojekter.

Denne sektion vil med udgangspunkt i alt dette adressere, hvilke nøgletal (Performance Indikatorer, PI) man bør styre byggeprojekter efter for at sikre kontinuerlige forbedringer og hermed højere produktivitet. Denne sektions omdrejningspunkt vil blive, hvordan man måler produktionsperformance, som sikrer kontinuerlige forbedringer. Produktivitet er blevet målt i byggebranchen i flere årtier både i Danmark, EU og USA uden at opnå de ønskede

26,0%31,3%

36,0%40,7%

46%

54%

60%

87%

0,350,46

0,89

1,99

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0 1 2 3 4 5

P: Produktion PPU: Procent Planlagt Udført LI: Lean Implementeringsniveau

Observation 6:

Der er sammenhæng mellem, hvor meget Lean der er implementeret i projekterne, og hvor godt de performer både

i planlægning (PPU) og i produktivitet (direkte arbejde).


Side 90

forbedringer. Statistikken viser med tydelighed, at produktivitetsudviklingen i byggebranchen har været stagneret/vigende de sidste mange årtier i både USA og EU (Farmer 2016).

Figur: Produktivitetsudvikling i byggebranchen (Farmer 2016)

I rapportens indledning viste vi 177 tidligere frekvensstudier, hvor produktionstiden (direkte arbejde) var faldende over tid fra år 1970 frem til år 2017, hvilket er i tråd med Farmers konklusioner, og som bekræfter, at der er en relation mellem det målte direkte arbejde i frekvensstudier og arbejdskraftsproduktivitet.

Denne tendens er også bekræftet inden for bygningsrenovering, som også viser faldende produktivitet (Tænketank-om-Bygningsrenovering 2012). Tal fra Danmarks Statistik viser en tydelig stagnerende/faldende arbejdskraftsproduktivitet i renovering.

Figur: Arbejdskraftproduktivitet i renovering, tabel NP23 fra Danmarks Statistik.

020406080

100120

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

ArbejdskraftproduktivitetTable NP23 Danmarks statistik

Renovering


Side 91

Brugen af Performance Indikatorer (PI), som en del af både at kontrollere og optimere performance i byggeproduktion, er tidligere blevet diskuteret omfangsrigt i bl.a. Forsberg (2007), Forsberg and Saukkoriipi (2007), Felderhoff and Polesie (2009), Polesie and Felderhoff (2009), Lordsleem Jr. et al. (2011), Lordsleem Jr. and Pinho (2013). Når valget af PI’ere til at kontrollere og optimere performance i byggeproduktion skal vælges, er det afgørende, at der er fuld klarhed og forståelse omkring, hvad PI’eren egentlig måler og belyser i byggeproduktionen. For at opnå dette kræver det en grundig indsigt i de tre underkategorier af produktionsperformance: 1. ydre effektivitet, 2. indre effektivitet og 3. produktivitet.

Produktivitet er er forholdet mellem input og output i en produktion, og for at øge produktiviteten skal man enten øge output, reducere input eller begge dele samtidig. Når der tales om byggeproduktion på overordnet projektniveau, så er det svært at øge output, da omfanget af et projekt (output) er veldefineret i udbudsmaterialet ved traditionelle projekter styret af fx AB kontrakter og fastsat ved en target pris, når det omhandler Partnering, Alliancing, IPD og lignende projekter (for viden om IPD se (Neve, Wandahl et al. 2017)). Produktivitet kan måles på forskellige måder, og arbejdskraftsproduktivitet er den mest almindelige i byggebranchen, hvor input måles i arbejdstimer, og output som værdien af det samlede projekt. For at opnå en signifikant øgning i en byggeproduktionsproduktivitet skal man optimere de 2 første underkategorier af performance: 1. den ydre effektivitet og 2. den indre effektivitet, som er direkte relateret til input i produktivitetsformlen og samtidig den 3. del af det samlede koncept, performance. Sink og Tuttle (1989) samt Wandahl (2004)’s definition af ydre og indre effektivitet er valgt som definition i denne rapport: 1) ydre effektivitet: ”gør de rigtige ting” 2) indre effektivitet: ”gør tingene rigtigt”.

For at optimere en byggeproduktions produktivitet skal man altså have dyb indsigt i byggeproduktionen og dens aktiviteter ud over de sædvanlige produktivitetsmålingers input-output-forhold. Dette kræver, at man kan måle både den ydre og indre effektivitet (input) på aktivitetsniveau, hvilket kræver de helt rigtige PI’ere. Heldigvis findes disse allerede i form af Procent Planlagt Udført (PPU) og Frekvensstudiemetodens direkte arbejde (produktion). PPU stammer fra det verdenskendte processtyringssystem til byggeri, Last Planner System af Ballard (2000), og frekvensstudier er velbeskrevet i blandt andet Terp, Christiansen et al. (1987). PPU bliver oftest målt på ugentlig basis ved, PPU: antallet af opgaver gennemført i overensstemmelse med planen, divideret med det totale antal planlagte opgaver (Ballard and Howell 1998, Ballard 2000), og produktion måles gennem frekvensstudier, hvor man gennem strukturerede observationer på byggepladsen noterer og beregner, hvor meget tid der bruges i de syv kategorier: 1. Produktion, 2. Samtale, 3. Klargøring, 4. Transport, Spild: 5. Gå, 6. Borte og 7. Vente.

I en byggeproduktion måler PPU den ydre effektivitet, fordi fokus for denne PI ligger i, om en aktivitet udføres som planlagt, hvilket overordnet indebærer: sekvensering, ressourceallokering, træk planlægning og nødvendige produktionsforudsætninger for hver aktivitet. Måling af den indre effektivitet varetager frekvensstudiemetoden derimod, da denne fokuserer på, hvordan arbejdet egentligt udføres, og ikke bare om det blev udført. For at brugen af PI’ere skal kunne skabe nogen egentlig effekt (kontinuerlige forbedringer i alle de tre underkategorier af performance), kræver det flere ting, heriblandt at PI bruges gennem


Side 92

hele projektet, sammenlignes med andre lignende projekter, og involvering af dem som udfører arbejdet. Dette forskningsprojekts etablerede produktivitetsbaseline muliggør, at kommende renoveringsprojekter har et udgangspunkt for at forstå, hvorvidt niveauet for egne PI’ere er højt eller lavt. Herudover muliggør brugen af dette forskningsprojekts integrerende feedback-loop ifm. med frekvensstudier involvering af selve byggeproduktionen i de kontinuerlige forbedringer og sikrer ejerskab for de nødvendige forandringer.

Performance Indikatorer, forventelige niveauer og deres indbyrdes relation

Nærværende del om performance indikatorer vil dykke ned i denne rapports resultater samt inddrage tidligere studier for at belyse forventelige niveauer, og hvordan produktivitet, Lean implementeringsniveau, Procent Planlagt Udført (PPU) og direkte arbejdes (produktion) interne sammenhæng er. Dette er inddelt i seks dele med forskelligt fokus, hvoraf den sidste uden tvivl vil sætte tingene i perspektiv.

Første del, fra et logisk synspunkt så giver det rigtigt god mening, at performance i renoveringsprojekter bliver bedre, når træningsindsatsen, vidensniveauet og brugen af Lean-værktøjer stiger.

Anden del, når der dykkes lidt dybere ned i denne rapports resultater, dukker der flere interessante ting op. De fire cases viser en omtrentlig lineær udvikling fra case 1 (LI: 0,35; PPU: 46%; P: 26,0%) til case 4 (LI: 1,99; PPU: 87%; P: 40,7%) med en statistisk signifikant korrelationskoefficient på 1. Det interessante er: vil denne lineære tendens generere en 2,5 gange højere PPU, hvis LI når et niveau på 5? Formentligt nej, men PPU-niveauet ville sandsynligvis stabilisere sig omkring 100%, fordi, som beskrevet ovenfor, PPU relaterer sig til byggeproduktionens ydre effektivitet: ”gøre de rigtige ting”. Fordi PPU er et relativt forhold mellem udførte og planlagte aktiviteter, kan en stabil PPU på 100% gemme potentielle muligheder for forbedringer. Dette skyldes, at dem, som planlægger og udfører arbejde, kan have lært at tillægge hver aktivitet lidt ekstra tid, netop fordi de ved, at den indre effektivitet i den aktuelle byggeproduktion er meget lav. Situationen omkring niveauet for direkte arbejde (produktion), hvis LI når 5, er en helt anden, netop fordi direkte arbejde (produktion) måler byggeproduktionens indre effektivitet: ”at gøre tingene rigtigt”. Niveauet for direkte arbejde (produktion) ville aldrig nå et niveau på 100%, fordi det at skulle udføre værdiskabende arbejde 100% af sin arbejdstid ganske simpelt er umuligt. Dog ville et niveau på 50% ikke være urealistisk, da det både er blevet målt 2 gange (se resultat afsnit), og det gennemsnitlige potentiale for de 16 fag i case 1, 2 og 3 ligger på 48,5%. Yderligere er der også målt niveauer på over 50% i andre studier, som dog ikke var renoveringsprojekter (se introduktionen for yderligere detaljer om tidligere studier).

Hvad resultaterne også viser, er, at den ydre og indre effektivitet følger hinanden i de indledende niveauer af Lean-implementering og optimering. Hvis optimering skal nå forbi det niveau, som en PPU på 100% repræsenterer, skal der lægges en yderligere indsats i at hæve LI og et øget fokus på den indre effektivitet, som indebærer optimering af kategorierne Indirekte arbejde og Spild. Dette kan gøres gennem intensiv brug af frekvensstudiemetoden, det integrerende feedback-loop og fokus på de relevante spildtyper. Yderligere viser denne


Side 93

rapports tal, at realisering af det fulde potentiale i den ydre effektivitet (PPU=100%) virker væsentligt mere tilgængeligt end realiseringen af det fulde potentiale i den indre effektivitet.

Tredje del, den statistisk signifikante sammenhæng (korrelationen) mellem LI og de to performance indikatorer PPU og direkte arbejde (produktion) leder til det næste spørgsmål: hvordan er sammenhængen (korrelationen) mellem PPU, direkte arbejde (produktion) og produktivitet, som i sidste ende er det, vi vil have til at stige? Det første spørgsmål om sammenhængen mellem PPU og produktivitet besvares af to tidligere studier udført af González, Alarcón et al. (2008) og Liu, Ballard et al. (2010). Disse studier viser en statistisk signifikant sammenhæng (korrelation) mellem PPU og produktivitet. Studierne er henholdsvis udført på et byggeprojekt af enfamiliehuse, og det andet på et stort ekspansionsprojekt af et olieraffinaderi. Sammenhængen mellem direkte arbejde (produktion) og produktivitet blev besvaret allerede i 1980’erne af tre studier (Thomas, Guevara et al. 1984, Liou and Borcherding 1986, Handa and Abdalla 1989) udført på henholdsvis: 1. byggeriet af et atomkraftværk, 2. byggeriet af 11 atomkraftværker og 4 fossile (fx olie, kul og gas) kraftværker og 3. byggeriet af 30 lejligheder i 2 etager fordelt på fem blokke med lejligheder i 2 og 3-værelsesstørrelsen. Som det fremgår, er ingen af disse studier udført på renoveringsprojekter, men fra et logisk perspektiv, så vil denne sammenhæng med høj sandsynlighed også være til stede i renoveringsprojekter, jf. tidligere diskussion om produktivitet i hhv. byggeri og renovering.

Fjerde del, når vi nu ved, at de 2 performance indikatorer PPU og direkte arbejde (produktion) har en klar sammenhæng med niveauet af produktivitet, hvorfor så ikke bare måle produktiviteten i stedet, når det nu er den, vi i virkeligheden er interesserede i? Svaret findes i de sidste 30 års fokus og måling af produktivitet, som tydeligt viser, at dette ingenting flytter, når der udelukkende arbejdes med makroøkonomiske betragtninger (Tænketank-om-Bygningsrenovering 2012, Farmer 2016). Dette er sandsynligvis, fordi et produktivitetstal ingenting fortæller om, hvad det egentlige problem er, ud over et uønsket input-output forhold. I stedet burde man flytte fokus fra at måle udelukkende input og output til at måle fx PPU og direkte arbejde (produktion), da brugen af disse PI i adskillige projekter har bevist deres evne til at kontrollere og optimere byggeproduktionen (Ballard 2000, Alarcón, Diethelm et al. 2005, AlSehaimi, Tzortzopoulos et al. 2009, Gouett, Haas et al. 2011, Muralidharan, Krishnankutty et al. 2018). Dette skyldes, at PPU giver en meget god indikation af evnen til sikre høj ydre effektivitet (høj planlægningspålidelighed) og direkte arbejde (produktion), som er et produkt af frekvensstudiemetoden, give en detaljeret indsigt i, hvad produktionstiden bliver brugt på, og samtidig afsløre hvor spildtiden kommer fra (Neve and Wandahl 2018).

Femte del, selvom dette er det eneste studie, som samlet dokumenterer sammenhængen (korrelationen) mellem Lean Implementeringsniveau og de 2 performance indikatorer Procent Planlagt Udført og Direkte arbejde (produktion), så vil det gå imod al logik, hvis dette ikke også var gældende for kommende renoveringsprojekter og andre typer af byggeproduktion.

Afsluttende, skal vi igen fokusere på nødvendigheden af at måle performance for at øge en sådan i byggeproduktion, men som forklaret, kræver dette meget mere end en måling af


Side 94

input og output. Det hjælper ingenting at måle produktivitetens input-output igen og igen i troen på, at det ændrer sig, hvis vi ikke forstår, hvad den bagvedliggende årsag er. Derfor er dette forskningsprojekts resultater enormt vigtige for at skabe øget produktivitet, da der netop heri er identificeret den primære årsag til den lave produktivitet i danske renoveringsprojekter. Nemlig mangel på viden om og fokus på flowet (planlægning og ledelse heraf) i byggeproduktion. Konsekvensen af dette er spildte milliarder hvert eneste år for både private og offentlige virksomheder.

5.5 Refleksioner om fremtiden: Produktivitet og Integrerede projekter Denne rapports forfattere vil her diskutere og reflektere over, hvordan fremtidens renoveringsprojekter vil se ud i relation til produktivitet, samarbejdsmodeller og holistiske beslutningsværktøjer.

Produktiviteten i renoveringsprojekter har i Danmark været nedadgående i to årtier (Havelund 2013). Disse produktivitetstal indeholder et paradoks, fordi de på den ene side er dybt deprimerende, men på den anden side enormt positive, fordi de indeholder enorme potentialer, som bare venter på at blive realiseret. Muligheden for at realisere potentialet er ikke kun gisninger, for som det er præsenteret i denne rapport, så findes der allerede metoder, som kan realisere store dele af disse. Navnet herpå er Lean Construction og dækker over en lang række metoder og processer, som allerede er velafprøvede i byggeriet. Da hele rapportens fokus er produktivitet, vil vi ikke yderligere adressere det her, men i stedet vende blikket imod fremtidens renoveringsprojekter.

Denne rapports forfattere tror på, at fremtidens renoveringsprojekter vil være integrerede projekter styret af holistiske beslutninger. Integrerede projekter og holistiske beslutninger er to tæt relaterede emner, som rapportens forfattere tror, vil blive definerende for renoveringsprojekter i fremtiden.

Integrerede projekter er ikke et dansk koncept, men derimod et amerikansk koncept kendt som Integrating Project Deliver eller IPD. Konceptet er kort fortalt en tæt integration af kompetencer, it, organisation og kultur - baseret på et fælles juridisk grundlag. Integrationens formål er at bringe en ellers opsplittet værdikæde sammen i ét samlet leveranceteam, der arbejder som en organisatorisk enhed med fælles mål og succeskriterier. Samarbejdsformen udfordrer konfliktkulturen, og resultater fra både nybyggeri go renoveringsprojekter viser, at IPD i langt højere grad end traditionelle samarbejdsformer leverer kvalitetsbyggeri inden for budget og tidsplan.

IPD kan med den nedenstående model: The Simpel Framework Diamond (SFD) simpelt og præcist beskrives. Modellen viser de elementer, som skaber integrerede projekter, og

Observation 7:

Mangel på viden om og fokus på flowet i byggeproduktion, og utilstrækkelig planlægning og ledelse heraf, er en væsentlig årsag til spildte milliarder hvert eneste år.


Side 95

supporterer det endelige mål for et IPD-projekt, nemlig at skabe en High Performance Building – HPB. The Simpel Framework Diamond er skabt af Martin Fischer, Howard Aschcraft, Dean Reed og Atul Kahnzode (2017), og det tog dem 8 år at skrive bogen, da de ønskede at præsentere et gennemført og fuldendt koncept klar til at blive sat i arbejde.

Figur: The Simple Framework Diamond (SFD) (Fischer, Khanzode et al. 2017)

IPD som koncept eksemplificerer, hvordan man kan linke den indre og ydre effektivitet, altså gøre de rigtige ting, før man gør tingene rigtigt. I IPD-konceptet har man defineret, hvilke elementer der skal være på plads (de rigtige ting), før man kan arbejde på at skabe integration (gøre tingen rigtigt). Som den ovenstående model viser, så består IPD-konceptet af fem overordnede elementer: Integration Agreement (kontrakt), Collaboration and Co-Location (Kultur), Building Information Modelling (BIM) og Simulation Visualition (simulering og VDC). Disse er alle grundlæggende forudsætninger (elementer) for integration af: organisationen, processerne, informationen og systemerne. De fem grundlæggende og fire underliggende integrationer skaber rammerne og forudsætning for at skabe og levere en High Performance Building eller HPB.

I centrum af disse integrerede projekter står altid en HPB. For at man i en kontekst af IPD-konceptet kan kalde det endelige produkt for en HPB, kræver det, at produktet blandt andet er bæredygtigt. Virkeliggørelsen af denne HPB kræver, at man helt fra starten giver det integrerede projekt, og hermed team, mulighed for at udføre utallige simuleringer og iterationer af mulige scenarier og designs for at træffe de mest oplyste beslutninger. For at kunne foretage disse simuleringer kræver det et holistisk beslutningsværktøj, som kan sikre, at de designbeslutninger, man træffer, skaber maksimal værdi for det færdige projekt.

IPD-konceptets mål om skabe High Performance Buildings er fuldstændigt i tråd med Innovationsprojektet ReVALUE's mål om at skabe bæredygtige renoveringsprojekter. Begge har et klart mål om at skabe maksimal værdi for byggeriets kunder ved fra starten af projektet at have det mest oplyste grundlag at træffe beslutninger ud fra.


Side 96

Inden for for renoveringsprojekter er innovationsprojektet ReVALUE lige nu i gang med at udvikle et holistisk beslutningsværktøj. Dette værktøjs bagvedliggende modeller er præsenteret nedenfor og illustrerer alle de områder, som værktøjet dækker. Denne rapports aktuelle resultater vil bidrage med viden til kategorien Flexability and Management, som hører til Feasability, som udgør 1 af 3 tre overkategorier i modellen.

Som figuren og dens mange kategorier med tydelighed viser, er der enormt mange beslutninger og hensyn, der skal tages, og derfor kan eksisterende bygninger heller ikke blot renoveres, men skal gennemgå en transformation for at leve op til holistiske kriterier for renovering. Dette omfatter ”hårde” kriterier (kvantitative/målbare kriterier som energiforbrug eller energiproduktion) såvel som ”bløde” kriterier (kvalitative/umærkelige kriterier som rumlig kvalitet). Disse kriterier kan begge opfyldes, hvis der anvendes holistiske renoveringsscenarier, hver gang bygningerne renoveres, med fokus på at adressere opstillede kriterier til vurdering af værdiskabelsen. ReVALUE er nået et langt stykke med at udarbejde en holistisk model samt med at koble denne model på en BIM-model, således at bæredygtighedsvurdering kan modelleres direkte i BIM-modellen.

Figur: Modellen bag ReVALUE's holistiske beslutningsværktøj (Kamari, Corrao et al. 2017, ReValue 2018).

Fremtidige renoveringer af bygninger bør have en holistisk tilgang relateret til bæredygtigheden set i forhold til en bredere vifte af kriterier og mulige renoveringsscenarier. Renovering forbedrer og udvikler bygninger for at imødekomme fremtidens behov og udfordringer og gør husejere og lejere mindre sårbare i forhold til fremtidens energiomkostninger. Der er et stort potentiale for at reducere energiforbruget i eksisterende bygninger, men det betyder ikke, at man skal gå på kompromis med de kvalitetsmæssige og arkitektoniske værdier.

Tidligere i rapporten blev Transformations, Flow og Værdi (TFV)-teorien præsenteret som et vigtigt udgangspunkt for at forstå byggeproduktion. Med introduktionen af IPD-konceptet og ReVALUE's fælles mål om at skabe maksimal værdi for kunderne sætter vi afslutningsvis fokus på renoveringsprojekter ved at betragte dem igennem Værdi-perspektivet. Som ovenstående model viser, er det meget komplekst at maksimere værdien i renoveringsprojekter, netop fordi det kræver en forståelse af de individuelle elementer og


Side 97

deres indbyrdes påvirkning. Den viden, som innovationsprojektet ReVALUE både har skabt, og i fremtiden vil skabe, bliver et trinbræt for at lave IPD-renoveringsprojekter i Danmark og hermed gøre de rigtige ting fra starten af.


Side 98

6 Referencer Alarcón, L. F., S. Diethelm, O. Rojo and R. Calderon (2005). Assessing the Impacts of Implementing Lean Construction. Proceedings of the 13th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Sydney, Australia.

AlSehaimi, A., P. Tzortzopoulos and L. Koskela (2009). Last Planner System: Experiences From Pilot Implementation in the Middle East. Proceedings of the 17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.

Ballard, G. (2000). The Last Planner System of Production Control. PhD, School of Civil Engineering, University of Birmingham.

Ballard, G. and G. Howell (1998). "Shielding production: Essential step in production control." Journal of Construction Engineering & Management 124(1): 11-17.

BAT (2010). Produktivitet i Byggeriet - En analyse af mulighederne for at forbedre produktiviteten i byggebranchen, BAT Kartellet.

Bølviken, T., J. Rooke and L. Koskela (2014). The Wastes of Production in Construction - A TFV Based Taxonomy. 22nd Ann. Conf. of the Int’l Group for Lean Construction. , Oslo, Norway.

Farmer, M. (2016). The Farmer Review of The Uk Construction Labour Model. http://www.constructionleadershipcouncil.co.uk/wp-content/uploads/2016/10/Farmer-Review.pdf, Construction Leadership Council: 80.

Felderhoff, M. and P. Polesie (2009). Cost inefficiencies in construction. Proceedings of the 5th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, Reykjavík, Iceland.

Fischer, M., A. Khanzode, D. Reed and H. W. Ashcraft (2017). Integrating project delivery, John Wiley & Sons.

Forsberg, A. (2007). The impact of labour productivity on the Swedish construction industries. Proceedings of the 4th Nordic Conference on Construction Economics and Organsiation, Luleå, Sweden.

Forsberg, A. and L. Saukkoriipi (2007). Measurement of Waste and Productivity in Relation to Lean Thinking. Proceedings of the 15th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, East Lansing, Michigan, USA.

Gong, J., J. D. Borcherding and C. H. Caldas (2011). "Effectiveness of craft time utilization in construction projects." Construction Management and Economics 29(July): 737-751.

González, V., L. F. Alarcón and F. Mundaca (2008). "Investigating the relationship between planning reliability and project performance." Journal of Production Planning & Control 19(5): 461-474.

Gouett, M. C., C. T. Haas, P. M. Goodrum and C. H. Caldas (2011). "Activity Analysis for Direct-Work Rate Improvement in Construction." Journal of Construction Engineering and Management 137(12): 1117-1124.

Handa, V. K. and O. Abdalla (1989). "Forecasting productivity by work sampling." Journal of Construction Management and Economics 7(1): 19-28.

Havelund, M. (2013). Hvidbog om bygningsrenovering - Et overblik over den eksisterende viden og de væsentligste studier af renoveringseffekter (Whitepaper on building refurbishment, an overview over the existing knowledge and the most siginificant studies of refurbishement effects). www.gi.dk, Bygherreforeningen og Grundejernes Inversteringsfond.

IDA (2014). Produktivitet i byggeriet.


Side 99

Josephson, P. and L. Björkman (2013). "Why do work sampling studies in construction? The case of plumbing work in Scandinavia." Engineering, Construction and Architectural Management 20(6): 589-603.

Kamari, A., R. Corrao and P. H. Kirkegaard (2017). "Sustainability focused decision-making in building renovation." International Journal of Sustainable Built Environment 6(2): 330-350.

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction. PhD, VTT Technical Research Centre of Finland.

Koskela, L., T. Bølviken and J. Rooke (2013). Which are the wastes of construction? 21th Ann. Conf. of the Int’l Group for Lean Construction. , Fortaleza, Brazil.

Liou, F.-S. and J. D. Borcherding (1986). "Work sampling can predict unit rate productivity." Journal of Construction Engineering and Management 112(1): 90-103.

Liu, M., G. Ballard and W. Ibbs (2010). "Work flow variation and labor productivity: Case study." Journal of Construction Engineering and Management 27(4): 236-242.

Lordsleem Jr, A. C., C. M. de Moraes Duarte and B. Barkokébas Jr (2011). Performance measurment system for benchmark in construction companies. Proceedings of the 6th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, Copenhagen, Denmark.

Lordsleem Jr, A. C. and S. A. C. Pinho (2013). Program of performance indicators for cement-based technology construction. Proceedings of the 7th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, Trondheim, Norway.

McKinsey (2015). The construction productivity imperative. M. P. S. Center. https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/the-construction-productivity-imperative, McKinsey Productivity Sciences Center.

McKinsey (2017). Reinventing construction: A route to higher productivity.

Muralidharan, S., P. Krishnankutty, B.-G. Hwang, C. Caldas and S. Mulva (2018). Enhancing Labour Productivity in Petrochemical Construction and Maintenance Projects. Proceedings of the 26th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Chennai, India.

Neve, H. H. and S. Wandahl (2018). Towards identifying making-Do as lead Waste in Refurbishment projects. Proceedings of the 26th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Chennai, India, iglc.net.

Neve, H. H., S. Wandahl, S. M. Kaeseler and A. Tandrup (2017). INTEGRATING IPD AND EXPLORING POTENTIALS. 33rd Annual ARCOM Conference, UK.

Polesie, P. and M. Felderhoff (2009). Exploring the Complexity of Productivity in Construction. Proceedings of the 5th Nordic Conference on Construction Economics and Organsiation, Reykjavík, Iceland.

Produktivitetskommissionen (2013). Danmarks produktivitet - Hvor er problemerne. København.

Produktivitetsrådet (2017). "Produktivitet 2017."

ReValue (2018). ReVALUE - Værdiskabened renovering i et holistisk perpsektiv. S. Wandahl and M. S. Hansen. www.revalue.dk.

Ritchie, B. W., P. M. Burns and C. A. Palmer (2005). Tourism research methods: integrating theory with practice, Cabi Publishing.

Shingo, S. (2005). A Study of the Toyota Production System. Boca Raton, London and New York, CRC Press.


Side 100

Sink, D. S. and T. C. Tuttle (1989). Planning and measurement in your organization of the future. Norcross, Georgia, USA, Industrial Engineering And Management Press, Norcross, GA, 171-2.

Statistikbank. (2018). "NP23: Arbejdsproduktivitet efter branche og prisenhed."

Taiichi, O. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc.

Terp, B. E., N. M. Christiansen and I. M. Lindegaard (1987). Metode Styring - Produktionsteknik [Method Management - Production Technology]. Denmark, Erhversskolernes Forlag.

Thomas, H. R., J. M. Guevara and C. T. Gustenhoven (1984). "Improving productivity estimates by work sampling." Journal of Construction Engineering and Management 110(2): 178-188.

Tænketank-om-Bygningsrenovering (2012). Fokus på Bygningsrenovering [Focus on Building Refurbishment], Grundejernes Inversteringsfond & Realdania.

UWC, L. Koskela, C. Formoso, B. T. Kalsaas, R. Sacks, T. Bølviken and S. Aslesen (2017). Understanding Waste in Construction. 2017.

Wandahl, S. (2004). Value-based management as means for increasing effectiveness and efficiency in construction projects. Proceedings of the CIB2004 World Congress, Toronto, Canada.


Side 101

Bilag A

Der er udført et omfattende studie af tidligere gennemførte frekvensstudier i byggeriet. Dette er vist i tabellen herunder. De studier der har et nr. i venstre kolonne er inkluderet i selve rapporten. For enkelte af studierne har det ikke været muligt at få alle data, hvilket i tabellen er vist med ”-”.

Nr. Reference Årstal Fag Direkte arbejde

Indirekte arbejde

Spild

1 Hosny et al 1992 1992 Murer 32% 33% 35%

- Allmon et al 2000 1973-97 Ukendt 41%-61% - -

2 Serpell et al 1997 1990-94 Ukendt 47% 28% 25%

3 Hammarlund & Rýden 1990 1990 VVS 44% 44% 12%

4 Dirchsen & Gantriis 2015 2015 Facade 44% 15% 41%

5 Jensen & Martiny 2016 2016 Anlægsarbejde 41% 23% 36%

6 Alinaitwe et al 2006 2006 Ukendt 40% 28% 32%

- Agbulos & AbouRizk 2003 2003 Anlægsarbejde 32% 68%

7 Nielsen and Kristensen 2001 2001 Facade 29% 32% 39%

8 Jenkins & Orth 2004 2004 Ukendt 29% 44% 27%

9 Strandberg & Josephson 2005 2005 Ukendt 20% 45% 35%

10 Josephson & Björkman 2013 2013 Ukendt 19% 58% 23%

11 Josephson & Björkman 2013 2013 VVS 19% 53% 28%







18 Shehata & El-Gohary 2011 2011 Murer 32% 33% 35%

19 Sheikh et al 2017 2016 Ukendt 41% 30% 29%





24 Kalsaas et al 2014 2014 Tømrer 59% 36% 5%

25 Kalsaas et al 2014 2014 Elektriker 54% 40% 6%

26 Kalsaas et al 2014 2014 Murer 53% 40% 7%

27 Kalsaas et al 2014 2014 Betonarbejder 57% 36% 7%

28 Kalsaas et al 2014 2014 Tømrer 50% 42% 8%

29 Kalsaas et al 2014 2014 Betonarbejder 41% 44% 15%

30 Tsehayae & Fayek 2016 2016 Betonarbejder 38% 35% 27%



Side 102


33 Tsehayae & Fayek 2016 2016 Elektriker 60% 25% 15%

34 Tsehayae & Fayek 2016 2016 VVS 52% 38% 10%

35 Tsehayae & Fayek 2016 2016 Elektriker 54% 24% 22%

36 Tsehayae & Fayek 2016 2016 Ukendt 63% 26% 11%

37 Tsehayae & Fayek 2016 2016 Ukendt 58% 30% 12%

38 Siriwardana et al 2017 2017 Betonarbejder 34% 45% 21%

39 Vilasini et al 2014 2014 Betonarbejder 44% 21% 35%

40 Gouett et al 2011 2011 Ukendt 27% 38% 35%






46 Thune-Holm og Johansen, 2006 2006 Betonarbejder 59% 35% 6%




50 Thune-Holm og Johansen, 2006 2006 Tømrer 70% 24% 6%

51 Thune-Holm og Johansen, 2006 2006 Tømrer 51% 39% 10%

52 Dieckmann et al 2004 2004 Stålmontage 32% 60% 9%



55 Maryam 2012 2012 VVS 31% 21% 48%

56 Maryam 2012 2012 Anlægsarbejde 25% 26% 49%

57 Maryam 2012 2012 Elektriker 20% 21% 59%

58 Maryam 2012 2012 VVS 32% 26% 42%



61 Maryam 2012 2012 VVS 26% 24% 50%



64 Maryam 2012 2012 Stålmontage 25% 28% 47%

65 Maryam 2012 2012 VVS 29% 27% 44%



68 Maryam 2012 2012 VVS 31% 24% 45%


70 Kumar et al 2014 2014 Ukendt 45% 40% 15%

71 Kumar et al 2014 2014 Murer 39% 42% 19%


Side 103

72 Kumar et al 2014 2014 Betonarbejder 37% 42% 19%

73 Kumar et al 2014 2014 Betonarbejder 32% 44% 24%

74 Maarof & Easeph 2017 2017 Betonarbejder 25% 13% 62%

75 Björkman et al 2010 2010 VVS 13% 52% 35%

76 Kaming et al 1997 1997 Murer 39% 39% 22%

- Kaming et al 1997 1997 Tømrer 85% 15%

- Kaming et al 1997 1997 Stålmontage 85% 15%

En opdateret referenceliste til de i tabellen angivet studier:

Agbulos, A. and S. M. AbouRizk (2003). An application of lean concepts and simulation for drainage operations maintenance crews. 2003 Winter Simulation Conference, New Orleans, USA.

Alinaitwe, H. M., J. Mwakali and B. Hansson (2006). "Assessing the Degree of Industrialisation -A case of Uganda" JOURNAL OF CIVIL ENGINEERING AND MANAGEMENT 12(3): 221-229.

Allmon, E., C. T. Haas, J. D. Borcherding and P. M. Goodrum (2000). "U.S. Construction Labor Productivity Trends, 1970-2013;1998." Journal of Construction Engineering and Management 126(2): 97-104.

Björkman, L., E. Johansen and R. Kling (2010). Arbetstidens användning vid VVS-montage – en fråga om struktur och ledarskap. Stockholm, Sweden, VVS-företagen.

Diekmann, J. E., M. Krewedl, J. Balonick, T. Stewart and S. Won (2004). Application of lean manufacturing principles to construction. Report 191. Texas, University of Austin.

Dirchsen, T. N. and K. F. Gantriss (2015). Tidsstudier af Montagearbejde i et Leanperspektiv. København, DTU.

Gouett, M. C., C. T. Hass, P. M. Goodrum and C. H. Caldas (2011). "Activity Analysis for Direct-Work Rate Improvement in Construction." Journal of Construction Engineering and Management 137(12): 1117-1124.

Hammarlund, Y. and R. Rýden (1990). Effektiviteten i VVS-branschen. Arbetstidens utnyttjande. Gothenburg, Chalmers University of Technology. Report no 22, Department of Building Economics and Construction Management.

Hosny, A., R. H. Abdel-Razek and N. Elyamany (1992). Improving productivity of tiling operations: a case study. Proceedings of the int. colloquium on structural engineering, Ain Shams University, Egyptian Society of Eng. and Canadian Society of Civil Eng., Cairo.

Jenkins, J. L. and D. L. Orth (2004). "Productivity improvement through work sampling." Cost Engineering 46(3): 27-32.

Josephson, P. and L. Björkman (2013). "Why do work sampling studies in construction? The case of plumbing work in Scandinavia." Engineering, Construction and Architectural Management 20(6): 589-603.

Kalsaas, B. T., M. Gundersen and T. O. Berge (2014). To measure workflow and waste. A concept for continuous improvement. IGLC22, Oslo, Norway.


Side 104

Kaming, P. F., P. O. Olomolaiye, G. D. Holt and F. C. Harris (1997). "Factors influencing craftsmen’s productivity inIndonesia." International Journal of Project Management 15(1): 21-30.

Kumar, Y., G. H. Kumar, S. B. Myneni and C. V. N. S. Charan (2014). "Productivity Analysis of Small Construction Projects in India." Asian Journal of Applied Science 7(4): 262-267.

Maarof, A. and S. Easeph (2017). Construction Labour Productivity. Botrygg Case Studies. MSc, Chalmers University of Technology.

Martiny, C. E. J. and A. P. H. Jensen (2016). Leanværktøjer ved ledningsarbejde. København, DTU.

Maryam, S. (2012). Setting Target Rates for Construction Activity Analysis Categories. MSc, University of Waterloo.

Nielsen, A. and E. Kristensen (2001). Tidsstudie af vægelementmontagen på NOVI Park 6, udført i samarbejde med Skanska A/S. Aalborg, Aalborg Universitet.

Serpell, A., A. Venturi and J. Contreras (1995). Characterization of Waste in Building Construction Projects. Lean Construction. L. F. Alarcón. Netherlands, A.A. Balkema.

Shehata, M. E. and K. M. El-Gohary (2011). "Towards improving construction labor productivity and projects’ performance." Alexandria Engineering Journal 50(4): 321-330.

Sheikh, N. A., F. Ullah, B. Ayub and M. J. Thaheem (2017). "Labor Productivity Assessment Using Activity Analysis on Semi High-Rise Building Projects in Pakistan." Engineering Journal 21(4): 273-286.

Siriwardana, C. S. A., R. Titov and J. Ruwanpura (2017). A study to investigate the relationships between work sampling categories and productivity for concrete slab formwork. 8th International Conference on Structural Engineering and Construction Management.

Strandberg, J. and P. Josephson (2005). What do construction workers do? Direct observations in housing projects. 11th Joint CIB International Symposium Combining Forces, Advancing Facilities Management and Construction through innovation.

Thune-Holm, E. C. and K. Johansen (2006). Produktivitetsmålinger i Skanska, Skanska Norge

Tsehayae, A. A. and A. R. Fayek (2016). "System model for analysing construction labour productivity." Construction Innovation 16(2): 203-228.

Vilasini, N., T. Neitzert and J. Rotimi (2014). "Developing and evaluating a framework for process improvement in an alliance project: a New Zealand case study." Construction management and economics 32(6): 625-640.

Documents

PRODUKTIVITET I RENOVERING - REVALUErevalue.dk/uploads/Produktivitet_i_renovering_2018.pdfProduktivitet i byggeriet, og specielt hvordan vi kan forbedre produktiviteten, har været