PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I...4. wprowadzenie produktu na rynek, 5. zarządzanie produktem. 4 Opracowanie własne na bazie: B. Godin, The Linear Model of Innovation: The

PROCESY ZARZĄDZANIAPROJEKTAMI B+R+I

RAPORT Z BADANIA

NCBR.gov.pl

RAPORT Z BADANIA

Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju

przezKrajową IzbęGospodarki Cyfrowej

Warszawa, wrzesień 2016


RAPORT Z BADANIA

Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju

przezKrajową IzbęGospodarki Cyfrowej

Warszawa, wrzesień 2016


5

PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA

1. Spis treści

1. WYBRANE WNIOSKI I REKOMENDACJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. WSTĘP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1. KONTEKSTBADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.2. ZAKRESPRZEDMIOTOWYICZASOWYBADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. ETAPBADAŃANALITYCZNYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.1. FAZA1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.1. MODELETRADYCYJNE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.2. MODELEOTWARTE(OPENINNOVATION) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.1.3. NIEPEWNOŚĆWPROCESACHB+R+I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243.1.4. ZESTANDARYZOWANYMODELPROCESUINNOWACYJNEGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2. FAZA2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.2.1. PROCES:ANALIZAPOTRZEB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2.2. PROCES:PRZYGOTOWANIEPROJEKTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.2.3. PROCES:REALIZACJAPRACBADAWCZO-ROZWOJOWYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.2.4. PROCES:WDROŻENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.3. FAZA3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4. ETAPBADAŃEKSPLORACYJNYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.1. FAZA1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.2. FAZA2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3. FAZA3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

7


KrajowaIzbaGospodarkiCyfrowej„DIGICOM”nazlecenieNarodowegoCentrumBadańiRozwojuzre-alizowałaprojekt, którego celembyła identyfikacja imapowanieprocesówzwiązanych z zarządzaniemproceseminnowacyjnym.Projektzrealizowanybyłwramachwiększegodziałaniaobejmującegozadaniaanalityczne,doradczeibadawczezwykorzystaniemnarzędzibigdataorazsztucznejinteligencji.Projektzogniskowanyjestnazadaniach,którychcelemjeststworzenienarzędzipredykcyjnychdlaprzewidywaniazachowaniapodmiotówaktywniezaangażowanychwewprowadzanieinnowacjiwPolsce,wtymwdzia-łalnośćbadawczo-rozwojową.

Projektskładałsięztrzechfaz.Wpierwszej,wktórejanalizowanebyłymodeleprocesówinnowacyjnychiutworzonomodel standardowy,któryposłużyłjakopodstawadodalszejanalizyimapowaniaprocesów.Trzeciafazabadaniadotyczyłakwantyfikacjiinformacjipodkątemjakościowym.Opróczzdefiniowanychwfaziedrugiejkluczowychwskaźnikówmonitorowaniapodprocesów,zdefiniowanowskaźnikizwiązanebezpośredniozefektamirealizacjiprojektówB+R+I.

Badaniepotwierdziło tezę, że rozproszone dane on-line będące efektem działań zarządzających procesem B+R+I pozwalają na monitorowanie tych procesów w skali mezoekonomicznej, a ponadto – przy zastosowaniu modeli predykcyjnych – na przewidywanie stopnia i zakresu aktywności B+R+I w Polsce.

Napodstawieprzeanalizowanychźródełdanych (występującychwnichfrazkluczowych) istniejemożli-wośćmonitorowania procesówB+R+Iw skalimezoekonomicznej. Zastosowanie algorytmów sztucznejinteligencjizapewniającychfunkcjonalnośćsamouczenia,wtymuczeniaepokowegonp:algorytmuczeniasięzewzmocnieniem,pozwalanaprzewidywaniestopniaizakresuaktywnościB+R+IwPolsce.

8


1. Wybrane wnioski i rekomendacje

Opracowany na podstawie badań analitycznych zestandaryzowany model procesu realizacji działańB+R+IzostałpotwierdzonywtrakcierealizacjibadańIDI,jakoprocesrzeczywiścierealizowanywpolskichjednostkachprowadzącychpracebadawczo-rozwojowe.

• KluczowedecyzjedotyczącerealizacjipracB+R+Iwpolskichjednostkachprowadzącychpracebadaw-czo-rozwojowepodejmowanesąnapodstawiebusinesscase.

• PotwierdzenieprzydatnościprowadzonychpracB+R+Imożnarealnieocenićdopieropoichprzeprowa-dzeniu.Założenia,dotycząceakceptacjibusinesscasenaetapieprzygotowywaniaprojektubadawcze-gomożnaocenićdopieropoprzeprowadzaniucałegoprocesu.

• GłównezałożeniadorealizacjiprojektówB+R+Iprzyjmowanesąnapodstawiepotrzebklientóworazprojektówogłaszanychprzezinstytucjepubliczne.

• EfektywnośćprocesówB+R+Imierzonajestgłówniewartościąsprzedaży,wdrugiejkolejnościstoso-wanesątypowemiernikirealizacjiprojektów.

• Istotnejestmonitorowanieindywidualnychwskaźnikówpodprocesów,związanychzkonkretnymipro-jektamiB+R+Inakażdymetapierealizacji.IndywidualnewskaźnikiprojektupowinnybyćokreślanenapodstawieanalizySWOTtworzonejdlakażdegopodprocesuindywidualnie.

2. Wstęp

2.1. Kontekst badania

Celembadaniabyła identyfikacja imapowanieprocesóworazprocedurzwiązanychzplanowaniem jakrównieżrealizacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).

2.2. Zakres przedmiotowy i czasowy badania

Badanieskładasięzdwóchetapów:miałozarównocharakteranalityczny,jakieksploracyjny.Procesre-alizacjibadańskładałsięzszeregufaz,którychefektybyływykorzystywanewposzczególnychetapachbadania.

3. Etap badań analitycznych

Pierwszyetapbadańobejmowałanalizędanychzwtórnychźródełinformacji;zarównobadańliteraturo-wych,jakianalizilościowychdanychstatystycznych.

Celemetapupierwszegobyłdostarczeniepodstawymerytorycznejdlakolejnychetapówbadania,któraumożliwiłazarównoopracowanienarzędzibadawczychjakizapewniłaniezbędnąwarstwęteoretyczną,weryfikowanąnaetapiebadańeksploatacyjnych.

Jednocześnieetapbadańanalitycznychdostarczyłelementówpraktyki i teoriiprocesówB+R+Imożli-wychdozestawieniazwynikamibadańdotyczącychtychprocesówprzeprowadzonychwpolskichprzed-siębiorstwach.

9


3.1. Faza 1

W pierwszej fazie badania przeanalizowano opisane w literaturze modele procesów innowacyjnych(B+R+I).Wskazanozarównomodeletradycyjneiotwarte,jakopodstawędoopracowaniastandaryzowa-negoprocesuinnowacyjnego,odzwierciedlającegopraktykiwpolskiejprzestrzenigospodarczej.

Badania Rozwój

Barieraorganizacyjna

RynkiProjekty badawcze

Nowe rynki

Istniejącerynki

Nowe firmy

Model tradycyjny

Badania Rozwój

Projekty badawcze

Model otwarty

Barieraorganizacyjna

Rysunek1.Porównaniemodelitradycyjnychiotwartych1

3.1.1. Modele tradycyjne

Zostałyprzeanalizowanetradycyjnemodelerealizacjiprocesówinnowacyjnych(B+R+I).Analizazostałaprzeprowadzonanapodstawiebadańliteraturowychdotyczącychpolskichprzedsiębiorstw,jednostekbadawczych iuczelni.Zostaływtensposóbzidentyfikowanetypowemodele realizacjiprocesów in-nowacyjnych(B+R+I)zachodzącewPolsce,wkontekściedziałań informacyjnych.ModeletradycyjnezakładająprowadzenieprojektówB+R+Iwhermetycznychzamkniętychśrodowiskachdanychorgani-zacji.

Podstawowezasadydotyczącetradycyjnychmodeliprocesówinnowacyjnych2:1. Całośćwiedzyniezbędnejdozaangażowaniawprocesyinnowacyjnetworzonajestigromadzonawe-wnątrzorganizacji.

2. Byzyskaćnadziałalnościbadawczo-rozwojowejorganizacjasamodzielniewykonujewszystkieelemen-typrocesuinnowacyjnego.

1 H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227.

2 Opracowaniewłasnenabazie:H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227http://www.specialchem.com/open-innovation/closed-innovation.aspx

10


3. Tylkobędąctwórcąrozwiązania,organizacjajestwstanie,jakopierwsza,wdrożyćjerynkowo.4. Organizacjajestwstaniepokonaćswoichrywaliiuzyskaćprzewagękonkurencyjnątylkowówczasgdypierwszadokonakomercjalizacjiinnowacji.

5. Liczba iwartośćpomysłówikoncepcjidecydujeopokonaniukonkurentówiwygraniurywalizacjinarynku.

6. Tylko pełna kontrola nadprocesami innowacyjnymi jestw stanie zapewnić, że konkurenci nie będąwstanieodnieśćznichkorzyści.

Modeletradycyjnewskazują,żeorganizacjaprowadzącaprocesyB+R+Iniepotrzebujewiedzyzewnętrznejiinterakcjizpodmiotamizewnętrznymi,byefektywnieiskutecznieprowadzićpracebadawczo-rozwojowezapewniającewartośćdodaną3.WprowadzeniedoprocesówzwiązanychzdziałaniamiB+R+Iprzedsię-biorstwadodatkowychpodmiotówmożedoprowadzićdoutratywiedzyiinnowacji,atymsamymprzewa-gikonkurencyjnejipozycjinarynku.

3.1.1.1. Model liniowy

TAK

1

TAK

2

TAK

3

TAK

4

5

NIE

NIE

NIE

NIE

Rysunek2.Modelliniowy

3 Opracowaniewłasnenabazie:H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227.

11


Modelliniowyjestjednymznajstarszychmodeliopisującychprocesyinnowacji.Pierwszewykorzystaniedatujesięnalata50.XXwieku4–tzw.modelepodażowe.Zakładałyone,żenoweproduktybiorąswójpoczątekzawszeodwynalazkówlubnaskutekwykorzystanianowychtechnologii.Wlatach70.zmianynarynkach(wzrostpopytu)spowodowałpowstaniepopytowychmodeliinnowacji,wktórychzgodnienowy-mizałożeniamiimpulsemdopowstawanianowychproduktówbyłynowepotrzebyipreferencjeklientów,cobyłowynikiemdojrzewaniarynkudoproduktówtechnologicznych.

Procesyliniowesąukierunkowanenainnowacjeproduktoweizazwyczajniebiorąpoduwagęinnychty-pówinnowacji.WedługGriffina5liniowyprocesinnowacyjnyskładasięprzedewszystkimzfaz:genero-waniapomysłów,badaniaiweryfikacjipomysłu,analizybiznesowej,rozwoju,testowaniaiwalidacjiorazkomercjalizacji.Jednymzpodstawowychmodeliliniowychjestmodelfaza-bramkaCoopera6.

Model faza-bramka Coopera

Model, którywoczach autora stanowimapę drogowąumożliwiającą rozwój innowacji od pomysłu powdrożenierynkowe,składasięzszereguetapów(stages).Każdyznichpoprzedzanyjestprzeztzw.punktdecyzyjny tzw.: Go/Kill przypisany do danej „bramy” (gates).Tow tym punkcie podejmuje się decyzjęoprzejściudokolejnegoetapuprojektu.ProcesinnowacyjnyzgodnyzmodelemCooperadostarczaszere-gumierzalnychcelówprzypisanychdokażdegozetapów,którepozwalająocenićefektywnośćiskutecz-nośćrealizacjiprojektu.Zdefiniowaneczynnościwprocesieinnowacyjnym(fazy)muszązostaćwykonanezanimdokonasięocenyichwynikuwoparciuoustalonewcześniejkryteria(bramki).Wsytuacjigdywy-maganianapoziomiedanej„bramy”zostanąspełnione,projektmożebyćkontynuowanywkolejnymeta-pie7.Modelfaza-bramkazostałzaadaptowanyprzeztakiefirmyjakProcter&GambleczyHewlettPackard,któreodniosłyztegotytułuokreślonekorzyści.

Studiadotyczącetegomodeluwskazująnatomiast,żezuwaginaściślesekwencyjnąproceduręjegosto-sowaniamogąpojawiaćsięopóźnieniawprocesieinnowacyjnym.Niezwykleistotnywtejkwestiijestkon-tekstinformacyjny.Brakiinformacyjnemogązatrzymaćprocesinnowacyjnyzewzględunaniespełnieniewymagańinformacyjnychpostawionychnapoziomiekolejnej„bramy”.

WkonsekwencjimodelbyłmodyfikowanyprzezsamegoCoopera,którywskazałnapotrzebęuelastycz-nieniaprocesuinnowacyjnegoopartegonajegomodelu.

Przebiegprocesuinnowacyjnegozgodniezmodelemfaza-bramkaprezentujesięnastępująco:1. identyfikacjamożliwościiszansrynkowych,2. projektowaniepomysłów,3. testowanieproduktów,4. wprowadzenieproduktunarynek,5. zarządzanieproduktem.

4 Opracowaniewłasnenabazie:B.Godin,The Linear Model of Innovation: The Historical Construction of an Analytical Framework,WorkingPaperNo.30,2005.

5 G.Stampfl,The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration,2015.

6 http://www.hbrp.pl/b/jak-uniknac-porazek-przy-wdrazaniu-innowacji/ukn07tCd–spolszczeniewHarvardBusinessReview.

7 R.G.Cooper,Winning at New Products: Creating Value Through Innovation,Perseus,Jul12,2011.

12


Etapodkrywania

Druga ocenapomysłów

Przejściedo rozwoju

Przejściedo testowania

Przejściedo wprowadzania

Ocenapomysłów Brama 1

Etap 1 Brama 2 Etap 2 Brama 3 Etap 3 Brama 4 Etap 4 Brama 5 Etap 5

Ocenakońcowa

Ocena i selekcjapomysłów

Budowanie wzorubiznesowego

Rozwój Testowaniei walidacja Wprowadzanie

produktu

Rysunek3.Modelfaza-bramkaCoopera8

Zaprezentowanypowyżejmodelfaza-bramkaCooperaskładasięznastępującychelementów:

(Wmomencieidentyfikacjimożliwościlubszansyrynkowejlubpojawieniasięinnowacyjnejkoncepcji(narys.etap„Discovery”),procesinnowacyjnyrozpoczynasięwbramcenr.1).

– Bramka1(Ideascreen/Initialscreen)–punktdecyzyjny,wstępnaselekcjapomysłów. – Faza1(Scoping/PreliminaryInvestigation)–określeniepotencjałurynkowegoijednocześnietechnicz-nychmożliwości.

– Bramka2(Secondscreen)–powtórnaselekcjapomysłów. – Faza2(Buildbusinesscase)–opracowanieplanuwdrożenia,uzasadnieniepotrzebyzrealizowania„pro-jektu”orazokreśleniewymagańproduktu.

– Bramka3 (Decisiononbusinesscase/Gotodevelopment)–kluczowy ikrytycznymomentprocesu.Decyzja„Go”wiążesięzinwestycjąwpracebadawczo-rozwojowe.

– Faza3 (Development) – etappracpoświęconychopracowaniuprototypu rozwiązania, produktu lubgotowegodotestówwyrobu–najczęściejokreślanegomianemproduktu„Alfa”.

– Bramka4(Gototesting)–bramapoświęconaweryfikacjiwynikówpracnadproduktem„Alfa”. – Faza4(TestingandValidation).etapwktórymprototyp„Alfa”poddawanyjesttestowaniuiwalidacji. – Bramka5(GotoLaunch)–brama,uwzględniawynikitestów,weryfikujepoprawnośćzałożeńzwiąza-nychzwdrożeniemnarynek.Odtejchwilipoprawionaizaakceptowanawersjaproduktu,przyjmujenazwęproduktu„Beta”.

– Faza5(Launch)–etapwktórymnastępujepełnewdrożenieproduktunarynekorazwszelkiepozostałerównoległeprocesy,promocja,dystrybucja,etc.9

8 R.Cooper,Perspective: The Stage-Gate® Idea-to-Launch Process — Update, What’s New, and NexGen Systems,„JournalofProductInnovationManage-ment”2008,Volume25,Number3,May.

9 J.Hołub-Iwan,Metody komercjalizacji innowacji jako narzędzie do projektowania usług parków technologicznych,2012.

13


Innymodel liniowy:Urbana-Hauserauzależniaprzejściedonastępnegoetapuprocesuodsukcesuwrealizacjipoprzedniego.Wprzypadkuniepowodzenianiepodchodzisiędokolejnejczęści.Proceskończysięrozpowszech-nieniemproduktunarynku.Istotnącechątegomodelujestfakt,żesukceskomercyjnychprzedsięwzięciamożnaocenićdopieropowprowadzeniuproduktynarynek.Pewnymograniczeniemwtymmodelujestzałożenie,żewszystkiepracebadawczo-rozwojoweprowadzonesąwramachfirm,bądźwścisłejwspółpracyzpartnerami.

3.1.1.2. Model nieliniowy

Nowy pomysł

Nowy pomysł

Nowemożliwościtechniczne

Potrzeby społeczne

Nowy pomysł Wdrożenie Marketing Rynek


Rysunek4.ModelRothwellaiZegvelta10

Odpoczątkulat80-tychmodelenieliniowezaczęływypieraćmodeleliniowe.Ideątworzeniatychmodelijestpowiązanieczynnikówzarównopopytowychjakipodażowych,wtakisposób,żefinalnieprzynosząkorzyściodbiorcyinnowacji.Modelebazująnapołączeniupotrzebyrynkowychioceniejejnapodstawiedostępnychtechnologiiimożliwościwykorzystaniaichwramachprzedsięwzięcia,oznaczatowpraktyceposzukiwanieiwykorzystywaniewszelkichmożliwościtechniczno-technologicznychdozaspakajaniaro-snącychpotrzebrynkuikonsumentów.

Zgodnieztymmodelem,innowacjajesttraktowanajakologiczniesekwencyjnyalejednocześnienieciągłyproces,którymożnapodzielićnałańcuchfunkcjonalnieodrębnych,ajednocześniesprzężonychiwspół-zależnychfaz.Wmodelutymniejestistotne,czypomysłnainnowacjęjestzdominowanyczynnikamipo-dażowymiczypopytowymi,leczczywzajemniesięoneprzenikają,takbyinnowacjastawałasiękorzystnadlapotencjalnegoodbiorcy.

O ilemodelenieliniowe,wskazującena istotność interakcjipomiędzyczynnikami ielementamiprocesuinnowacyjnego,nadalreprezentująelementypodejścialiniowego,otylejednymzpodstawowychzałożeńjestnieliniowyprzepływinformacji.Wynikatozfunkcjonowaniazłożonychpowiązańipołączeńzwrot-nychwewnątrzfirmorazwzajemnychprocesówinformacyjnychzsystememtechnologiczno-naukowym.Generowaniemyśli,koncepcjiipomysłówwewnątrzprocesuinnowacyjnegobazujenatrzechgłównychkomponentach:zdolnościachorganizacji,potrzebachrynkowychoraztechnologiiinauce.RothwelliZe-gveldwskazują,żepomimoskomplikowaniaprocesuijegonieliniowegoprzebiegufirmypoprzezefektyw-nesystemyzarządzaniaprocesamiB+R+Ibędąwstanieskuteczniewytwarzaćinnowacje.

10 R.Rothwell,W.Zegvelt,Innovation and the Small and Medium Sized Firm,FrancisPinter,London1982.

14


Kontekst informacyjny a zmodyfikowany Model Coopera

Cooperpo latach,podjął siędostosowania swojegoStage-GateModeldozmieniającychsięwarunkówgospodarkiglobalnej,starającsiębystałsięonbardziejelastycznyiumożliwiaładaptacjeprocesówinno-wacyjnychdo zmienności otoczenia.Kluczowymdla zmodyfikowanegomodelubyłowprowadzeniedoposzczególnychetapówpętliumożliwiającychtransferinformacjizwrotnej.Cooperpoczątkowozakładał,żemożliwejestwłaściwezdefiniowanieproduktujużwpoczątkowejfazieprocesuinnowacyjnego,którynastępniemógłrozwijanyiwdrażanywkolejnychfazach.Wprowadzeniedomodelupętliinformacyjnychmiałozmodyfikowaćtopoczątkowebłędnezałożenie.Każdyproduktrozwijanywramachprocesuinno-wacyjnegopowinienpodlegaćzmianomwzwiązkuzezmieniającymisięzałożeniamiikonteksteminfor-macyjnym.Cooperwrazzwdrożonymimodyfikacjamipromowałelementyeksperymentalnewprocesachinnowacyjnych.Elementemmodelusąrównieżspiralelubiteracje,któreskładająsięz:• fazybudowaniaukierunkowanejnastworzenieprototypu,będącegodziałającymmodelemlubwczesnąwersjąbeta,któramożezostaćzaprezentowanaodbiorcy,

• fazytestowania,któraumożliwiaodbiorcywykorzystaniewczesnychwersjiproduktu,• fazyinformacjizwrotnych,któreumożliwiajązbieranieinformacjiododbiorców,• fazyrewizyjnej,któramanaceluponownerozważeniecałościprojektuproduktu,wrazzwartościowy-mipropozycjamiiinformacjamiuzyskanymiodinteresariuszy.

Etap 2:Budowanie

wzoru biznesowego

Etap 3:Rozwój

Etap 4:Testowaniei walidacja

Brama 2 Brama 3 Brama 4

Badanie potrzebi wymaganużytkowników

– Spotkanie twarząw twarzz rzeczywistymiużytkownikami

– Zaangażowaniecałego zespołuprojektowego

– Obiekt:identyfikacjapotrzeb, „punktówzapalnych”,wymagań

Pełna prepozycjatestów pomysłu

– Praceprzedrozwojowe

– Symulowana„sprzedaż”z wirtualnymiprototypami lubproteceptamii materiałamisprzedażowymi

– Wskaźnikprocentowyupodobań,preferencji,zamiaru zakupu

Rapid Prototypei testy

– Testproponowanegoproduktu wewczesnej fazierozwoju

– Rapid prototype,crude prototypelub modeltrójwymiarowylub fizyczny

– Sprzedażmateriałów

– Wskaźnik reakcjiklientów i zamiarukupna

Model pracy

– Tak samo...– Wersja produktu

znacznie bliższafinalnej

– Wskaźniki reakcjiklienta i zamiaremkupna

Następna wersja

– Tak samo jak wyżej– Jeszcze bliżej

produktukońcowego

Testy klientów

– Prawdziwe testyprototypuw faktycznychwaunkachwykorzystania

– Próbyw warunkachroboczych

– Beta testy– Testy in-home

Rysunek5.TworzenieiteracjiwStage-GateModelCoopera11

11 V.Nedon,Open Innovations in R&D Departments,Springer,2014.

15


Elementy iteracyjne w modelach procesów innowacyjnych

Iteracyjnośćmodeliprocesówinnowacyjnychsprawia,żesąone lepiejdostosowanedowspółczesnychwarunkówgospodarczych.Tenparametr jest szczególnie istotnywModeluCykli Innowacji (InnovationCycleModel).JednązpodstawowychodmianmodelucyklicznegojestNewConceptDevelopmentMo-del(NCDM),zgodniezktórymwczesnyetapprocesuinnowacyjnegorozpoczynaidentyfikacjiszansy(np.okazjarynkowa lubtechnologiczna),akończywybórrozwiązania i rozwójkonkretnegobusinesscase’u.NCDMskładasięztrzechpodstawowychelementówtj.:• centrum(zwanego„motoremnapędowym”)reprezentującegoprzywództwoikulturęorganizacyjną,• otoczenia,reprezentującegomożliwościorganizacji,strategiębiznesowąiśrodowiskobiznesowe,jakocałość,

• pięciukluczowychelementówprocesuinnowacyjnegoczyli: identyfikacjęszansy,analizęszansy,kre-acjęgrupypomysłówwpowiązaniuzzidentyfikowanąiprzeanalizowanąszansą,wybórpomysłuorazrozwójkoncepcjiitechnologii.

Identyfikacjamożliwości

Rozwój pomysłui technologii

Wybórpomysłu

Genezapomysłu

Analizamożliwości

Czyn

niki

wpł

ywaj

ące

Do NPD

„Motornapędowy”

Rysunek6.ModeluCykliInnowacji(InnovationCycleModel)12


16


Zgodnieztymmodelempomysłyiinformacjeprzepływająpośródkluczowychelementów,mającnaceluwytworzeniekoncepcjiwłaściwegoproduktuwtokuprocesuinnowacyjnego.Zgodniezzałożeniemtwór-cówmodeluNCDM,stanowionpierwsząfazęprocesuinnowacyjnegoimadostarczyćkoncepcjiinnowa-cji,którajestnastępnierozwijanawtokubardziejsformalizowanegoprocesurozwojunowegoproduktu(NewProductDevelopmentprocess–NPD)13.

KolejnazodmianmodelucyklicznegozaproponowanaprzezSchoena(2005)14obejmujeprocesinnowa-cyjny,począwszyodpodstawowychelementówbadawczych,ażposkutecznąkomercjalizację.Ekspono-wana jestturolaprocesówB+R,przy jednoczesnympodkreśleniu istotnościmodelubiznesowego, jakokluczowegoelementuprocesówinnowacyjnych.

InnowacjaWynalazek + Model

Biznesowy

Modelbiznesowy

Modelbiznesowy

Badaniapodstawowe

Rozwój nowej wiedzy

„Tornado”wynalazków

„Tornado”wynalazków

ModelNowa + Stara wiedza

Czas

Liczbamożliwychrozwiązań

Informacja

Info

rmac

ja

Informacja

Info

rmac

ja

Popy

t ryn

kow

yIm

puls

tech

nolo

gicz

ny

Rysunek7.ProcespróbibłędówLynna15

13 H.Kagermann,H.Osterle,J.M.Jordan,IT-Driven Business Models,Willey,2011.


15 K.Łobacz,Źródła wiedzy warunkującej innowacyjne działania przedsiębiorcze – konsekwencje dla sterowania kierunkami rozwoju systemów gospodarczych,„NierównościSpołeczneaWzrostGospodarczy”2015,nr41(1).

17


Lynnwyprowadziłswójprocespróbibłędów16zbadańempirycznychdotyczącychpraktykzarządzaniazwią-zanychzkreacjąradykalnychlubnieciągłychinnowacji.Wskazujesiętuporazkolejnyistotnąrolępodejściaiteracyjnegodoprocesówinnowacyjnych.Praktykabiznesowapotwierdzaważnąrolętesttradinguwsto-sunkudonowychproduktówiusług,któraznajdujezastosowanierównieżwmodeluLynna.Zgodniezjednązpodstawowychzasadprocesupróbibłędówwczesnewersjeproduktutrafiająnarynkitestowe,gdzienabazieinformacjizwrotneji„nauki”odebranejztestowanejpróbydokonujesięmodyfikacjikoncepcji,któranastępniewformiezmienionejponownietrafiadofazytesttradingu.Takiepodejściestosowanejestbardzoczęstoprzez innowacyjnefirmy,pozwalawsposóbmaksymalnydostosowaćproduktdowymagańrynkuioszczędzićsobiekosztownychibłędnychdecyzjijużnaetapieprojektowaniaproduktu.Oilemodelkładziedużynacisknakwestieuczeniasięorganizacjiwprocesachinnowacyjnychorazakumulacjiwiedzyiinfor-macji, toniestanowionwyłączniesposobunakarkołomną identyfikacjękolejnychbłędówpopełnionychnapoziomieprojektowania.Wramachprocesuuczeniasięnależyutrzymywaćzałożeniezgodnie,zktórymokreślonakombinacjaparametrówproduktumożebyćtą,którabędziestanowiłaomaksymalnejwartościdodanejdlaodbiorcy.Oznaczato,żeodrzuceniejednegozistotnychparametrów.którywdanejfaziewydajesiębyćźródłemproblemu,możespowodować,żewrzeczywistościpozbędziesięparametru,któryprzywła-ściwejkombinacjiwszystkichelementówskładowychbędziedecydowałopotencjaleproduktu.ProbeandLearnProcessreprezentujeraczejeksperymentalnepodejściedoprojektowaniaproduktuiweryfikacjijegomożliwościbywsposóbiteracyjnychokreślićnajbliższąideałowikombinacjerynek-produkt.

„Lean Startup” oraz „Customer Development”

WykorzystująckoncepcjeModeluCykliInnowacjiorazProbeandLearnProcess,współczesnybizneswy-tworzyłdwazasadniczepodejściadoprocesówinnowacyjnych,którezyskałysobieuwagęwświeciebiz-nesuorazbadańirozwoju17.

Customer Development18,toprocesinnowacyjny,któregozadaniemjestwyeliminowaniezjawiskatwo-rzeniainnowacji,naktóreniemapopytu.Kluczowynaciskjesttukładzionynaelementeksperymentalny,zpominięciemzaawansowanychpracplanistycznych.Dużąrolęprzypisujesięteżinformacjizwrotnejzestronyklienta,którąprzedkładasięnadintuicjeorazpreferujesięiteracyjnymodelprojektowaniaproduk-tuponadtworzeniezaawansowanychprojektówwpoczątkowejfazieprocesuinnowacyjnego.PodejścieCustomerDevelopmentwskazujenaistotnybłądpopełnianywprocesieinnowacyjnym,jakimjestprzy-kładaniezbytdużejwagidoprojektowaniaproduktu,woderwaniuodjegoodbiorcy.Naprocesskładająsięczterypodstawowefazy:1. Identyfikacjaklienta:poszukiwaniepotencjalnychgrupdocelowych isegmentówrynku iweryfikacjaczydanerozwiązujeodpowiadanarealnąpotrzebęklienta,któraposiadawystarczającypotencjałko-mercyjny.

2. Weryfikacjaklienta:badanierozmiarówrynku,gotowościklientatozapłatyzadanerozwiązanieorazwykonalnychekonomiczniesposobówwprowadzeniarozwiązanianarynek.

3. Kreowaniebiznesu:Budowaorganizacjibiznesowejznaciskiemnasprzedażimarketing,4. Budowabiznesu:przygotowanieorganizacjidorozwojupoprzezrozwójprocesówbiznesowychistruk-turorganizacyjnych.


17 E.Ries,The Lean Startup,Crown,2011.

18 C.Alvarez, Lean Customer Development,O’Reilly,2014.

18


Odkryciekonsumentów

Informacja zwrotna

Problem– Pasujące rozwiązanie

Proponowane MVP

Proponowanaścieżka/ścieżki

Walidacjakonsumentów

Produkt- pasujący rynek

Midel biznesowy

Plan sprzedażyi marketingu

Stworzeniekonsumentów

Skala wykonania

Budynekfirmy

Skala organizacji

Skala działania

Rysunek8.ModelCustomerDevelopmentopracowanyprzezStevaBlanka

Lean Startup19 tometodologiazbudowananabaziepodstawowychzałożeńprocesuCustomerDevelop-ment. Wykorzystując koncepcje cykli innowacji,ma za zadaniewytworzeniewprocesie innowacyjnymstałejspiraliinformacjizwrotnejzudziałemużytkownikówlubklientówwróżnychfazachrozwojuproduk-tu.GłównymzałożeniemLeanStartupjestbieżącaweryfikacjahipotezdot.problemówlubrozwiązańwewczesnejfazieprocesuinnowacyjnego,czasaminawetprzedwytworzeniemjakiejkolwiekformyproduktu.

OpartenapraktycebiznesowejprocesyCustomerDevelopmentiLeanStartupzostałyzaprojektowanezmy-śląoorganizacjachtypustartup.Wzwiązkuzdośćszerokądefinicjąstartupu,któryRiesdefiniuje20 jako„insty-tucjepowołanąprzezczłowieka,zaprojektowanąbytworzyćnoweproduktyiusługiwwarunkachekstremal-nejniepewności”,sformułowanietomożebyćstosowanetakżewstosunkudodepartamentówioddziałówfirmodpowiedzialnychzainnowacje.Niedziwizatem,żecorazwięcejrozwiniętychprzedsiębiorstwintegrujekluczowezasadyprocesówCustomerDevelopmentiLeanStartupdoswoichprocesówinnowacyjnych.

Model związanego łańcucha Kline’a–Rosenberga

ModelKline’a–Rosenbergajestjednymzpierwszychmodeliiteracyjnych.Iteracyjneprocesyinnowacyjneodzwierciedlająprzedewszystkimsekwencyjnośćpodprocesówiposzczególnychfazprocesuinnowacyjne-go.KlineiRosenbergtworzącpodstawydladalszegorozwojumodeliiteracyjnychstawialinagenerowanieradykalnychinnowacji,dopuszczającwyższypoziomryzykainiepewnościdot.aspektówrynkowychitech-nologicznych.Powodujeto,iżodmiennieniżmatomiejscewprzypadkumodeluCoopera,etapformalizacjiidefiniowaniaprocesówwystępujewdalszejfazieprocesuinnowacyjnego.Poszczególneelementy,pod-procesyifazygłównegoprocesuinnowacyjnego,wprzypadkumodeliiteracyjnych,mogąbyćpowtarzanelubwykonywanesymultanicznie.Modelsprzężeńzwrotnych i interakcjiKline’a–Rosenbergaprzedstawiadziałalność innowacyjną w kategoriach interakcji pomiędzy zapotrzebowaniem i szansami stwarzanymi

19 A.Croll,B.Yoskovitz,Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster,O’Reilly,2013.


19


przezrynek,abaząnaukowo-technicznąimożliwościamiprzedsiębiorstwa.Podkreślaonwielkązłożonośćprocesu innowacyjnego iniepewność jegowynikównakażdymz licznych składających sięnańetapów,costwarzakoniecznośćczęstegopowrotudoetapówwcześniejszychwceluprzezwyciężeniapojawiają-cychsiętrudności.Oznaczatoistnienielicznychsprzężeńzwrotnychpomiędzyposzczególnymiczęściamiprocesuinnowacyjnego(projektowanieinżynieryjne,produkcja,marketinginietylkowobszarachjednegoprzedsiębiorstwaczyinstytucji).Kluczowymelementemdecydującymosukcesieczyniepowodzeniudane-goprojektuinnowacyjnegojeststopień,wjakimprzedsiębiorstwopotrafipodtrzymaćefektywnezwiązkipomiędzykolejnymifazamiprocesuinnowacyjnego.Opisywanymodelpodkreślaszczególneznaczenieja-kiedlasukcesuinnowacyjnegoprzedsiębiorstwamaciągłewzajemneoddziaływanie(interakcja)pomiędzyetapemmarketinguietapemokreślanymjako„opracowywaniewynalazku/projektowanieanalitycznewy-robu”.WedługmodelusprzężeńzwrotnychiinterakcjinietylkodziałalnośćB+Rwywierawpływnaprocesinnowacyjny,alemamiejsce takżezjawiskoodwrotne, tzn.działalnośćB+Rbywa równieżkształtowanaprzezprocesinnowacyjny.Wieleproblemów,któredziałalnośćB+Rmadorozwiązaniawtokutegoprocesumaswojeźródłowideachipomysłachinnowacyjnych,wywodzącychsięzinnychniżdziałalnośćB+Rźró-deł.WświetletegopodejściadziałalnośćB+Rniejestniezbędnymwarunkiemwstępnym,poprzedzającymproces innowacyjny i jedynymźródłem idei innowacyjnych, leczczynnikiemwspomagającym,sposobemrozwiązywaniaproblemówpojawiającychsięnaróżnychetapachtegoprocesuinakażdymztychetapówmogącymmiećzastosowanie.Wydajesię,żetenmodeljestmodelemnajdojrzalszymzmodelizamkniętychwłaśniezewzględunasprzężeniazwrotneiinterakcjenakażdymetapiepracB+R+I.

21 S.J.Kline,N.Rosenberg,An Overview of Innovation,NationalAcademyPress,1986,s.275–305.

Potencjalnyrynek

1 2

C

Wynalazek

1 2

C

Projektowaniei próby

1 2

CProjektroboczy

i produkcja

1 2

C

Dystrybucjai obsługa

1 2

C

f f f f

DK 4

R3

K 4

R3

K 4

R3

Badania

Zakamuflowanawiedza

I S

F

Rysunek9.ModelKline’a–Rosenberga21

20


Schemat modelu Kline’a–Rosenberga odzwierciedla aktywności techniczne i operacyjne występującewprocesie innowacyjnym,zewnętrznesiłyrynkoweoddziałującenatenprocesorazzłożone interakcjepomiędzyróżnymijegoetapami.

Kluczowymelementemkoncepcjijestniepewność.Procesinnowacyjny,jaksłuszniezauważająKlineiRo-senberg,jestnierozerwalniezwiązanyzniepewnością,postrzeganąprzezpryzmattechnicznyirynkowy.Popierwszewynikiprocesuinnowacyjnegomogąniespełnićzałożeńzwiązanychztechnicznąwydajno-ściąifunkcjonalnością.Podrugiereakcjarynkunawprowadzenieinnowacjimożeniebyćzgodnązpocząt-kowąwizjątwórców.

Modelidentyfikujepięćzasadniczychelementówskładowychprocesuinnowacyjnego:• centralnyłańcuchinnowacji(C),któryrozpoczynaodkrycie,idea,koncepcjalubprojektproduktu/wy-nikuprocesuinnowacyjnego,powstałenabaziewłaściwegorozpoznaniasygnałówpłynącychzrynkuiotoczeniatechnologicznego,któresąnastępnierozwijane,przyjmująpostaćkonkretnegorozwiązaniabyostatecznietrafićnarynek,

• pętlezwrotnewrazz informacjamizwrotnymi,którewyznaczająkolejnekroki iumożliwiająkontrolępoprawnościkierunkówizałożeńprocesuinnowacyjnegonabaziesygnałówrynkowychipostrzeganiaużytkownikówwkontekścieichpotrzeb,

• powiązaniapomiędzynaukąainnowacją(K),któresymbolizująwykorzystywanieróżnychźródełwiedzywspierającychprocesinnowacyjny,

• powiązaniasymbolizującerzadkieprzypadkikiedynowawiedzaumożliwiawytworzenieradykalnejin-nowacji(D),

• informacjezwrotne,którenaukauzyskujezwynikówprocesówinnowacyjnych.

WmodeluKline’a–Rosenbergarynkoweitechnologiczneaspektyinnowacjisąpostrzegane,jakoczynnikiwzajemnieodsiebiezależne.Oznaczato,żepopytnawynikiprocesówinnowacyjnychpowstanietylkowówczas,gdyodpowiedniawiedzaitechnologiabędądostępne(technology pu sh), nato-miast innowacja zostaniewdrożona rynkowa tylkowówczas, gdy będzie istniało nań zapotrzebowanie(market pull).ModelKline’a–Rosenberganiejestjednoznacznywzakresiemożliwościimitacjilubponow-negowykorzystaniawynikówprocesówinnowacyjnych,cojestistotnewkontekścieprocesówinforma-cyjnych.Wynikiemprocesów innowacyjnychnie sąwyłącznienoweprodukty lubprocesy, ale równieżwytworzenie dużych zbiorów danych i informacji, które mają istotnąwartość w kontekście kolejnychprzedsięwzięćinnowacyjnychorazgenerowanianowejwiedzy.BiorącpoduwagęzałożeniamodeluKli-ne’a–Rosenbergawkontekścieinformacyjnymistniejeniepewnośćcodomożliwościwykorzystaniawy-nikówprocesówinformacyjnych(danychiinformacjiwichramachpowstałych).Prowadzitodosytuacji,któremożliwościbadawczo-rozwojowe,któremogłybybyprzynieśćzasadniczekorzyścispołeczne,niesąwykorzystywane.

OpisoznaczeńmodeluzwiązanegołańcuchaKline’a–RosenbergaC –centralnyłańcuchinnowacji;f –pętlezwrotne;F –informacjazwrotnaszczególnejwagi;K–R –połączeniamiędzywiedząabadaniamiiinformacjezwrotne.Jeśliproblemrozwiązanowpunkcie

K,połączenie3doRniejestaktywowane,gdyżzwrotnainformacjazbadań(połączenie4)jestproblematyczne–liniaprzerwana;

21


D –bezpośredniepołączeniemiedzybadaniamiwstadiumopracowaniarozwiązańiprojektów;I –wsparciebadańnaukowychzapomocąinstrumentów,maszyn,narzędziiprocedurtechnologicz-

nych;S –wsparciebadańprzezdyscyplinynaukizwiązanezobszaremprodukcjiwceluuzyskaniabezpo-

średnichinformacjiorazprzezobserwacjęzewnętrznychdziałań.Uzyskaneinformacjemogązo-staćzastosowanewdowolnympunkciecyklu.

Coopera Model Urbana-Hausera

Rothwella i Zegvelta

Model łańcuchaKleina Ro-senberga

New Con-cept De-velopment Model

Probe and Learn Process Lynn’a

Ścieżka podejściesegmenta-cyjne

postępdonastępnegoetaputylkoiteracyjniepozakoń-czeniusukcesempoprzed-niego

sekwencjelogicznedopusz-czającenieciągłyproces

sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesów

sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesówidowolny

sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesów

Impuls innowa-cji

podażowy podażowylubpopy-towy

podażowyipopytowy

podażowyipopytowy

popytowyipodażowy

popytowyipodażowy

Ocena pozakoń-czeniu

pozakoń-czeniu

pozakoń-czeniu

możliwawtrakcieprocesówiinicjującainterakcje



Tabela1.Kluczoweróżnicewmodelachtradycyjnych(opracowaniewłasne)

3.1.2. Modele otwarte (Open Innovation)

Analizazwtórnychźródeł informacjizostałarównieżprzeprowadzonawkierunkuposzukiwaniamodelinowychprocesówinnowacyjnych(B+R+I).Modeletezostałyzidentyfikowanenapodstawiebadańlitera-turowychdotyczącychpolskichprzedsiębiorstw,jednostekbadawczych,uczelniiklastrów,wkontekściedziałańinformacyjnych.

Modelotwarty zakładawymianęwiedzywzakresie rezultatówbadańnaukowych (w tymsprzedaż lubkupnopatentów)odinnychzewnętrznychfirmi instytucjiorazwykorzystaniapotencjałuzewnętrznychzasobów innowacyjnychw projektach B+R+I. Podejście to, zwłaszcza w dobie dostępu do informacjiwsieciInternet,magwarantowaćszybszyrozwójipostęptechnologiczny,orazweryfikacjęzałożeńtech-nologicznychnatledostępnychtechnologiiimożliwościichwykorzystaniawramachprzedsiębiorstwalub

22


otoczeniarynkowego.

Wewnętrznabaza

technologiczna

Zewnętrznabaza

technologiczna

Nowy rynek

Aktualny rynek

Nowy rynekTechnologia/Nabycie know-how

ProjektyPrzedsięwzięciaProdukty i Usługi

Spin-off

Licencjonowanie

Rynki

Badania Rozwój

Rysunek10.Przykładowymodelprocesuotwartego22

ZgodniezmodelemOpenInnovationfirmymogąipowinnywykorzystywaćzarównozewnętrznejakiwe-wnętrznezasobyipomysłyorazścieżkirynkowewsytuacji,wktórejpragnąrozwijaćswójpotencjałgospo-darczy.Niezwykle istotnymdlamodeliotwartych jestwykorzystywaniezewnętrznychzasobówwiedzy,m.in.poprzezumożliwianiewzajemnychkontaktówpomiędzypracownikamisferybadawczo-rozwojowejorganizacjiaekspertamiinaukowcamizzewnątrz.Jesttoistotnezpunktuwidzeniakontekstuinforma-cyjnegoiprocesówinformacyjnychponieważzakładawymianędanych,informacji iwiedzyskumulowa-nychwprocesachB+R+Iprzedsiębiorstwazeświatemzewnętrznym.Umożliwiatonietylkopozyskiwanieinformacjizwrotnychoraznowejdlaprzedsiębiorstwawiedzyodinteresariuszy–copozytywniewpływanaprocesyB+R+Iorganizacji,alerównieżdostępdoinformacjinatematprocesuinnowacyjnegoprzed-siębiorstwazestronypodmiotówzewnętrznych,wtymkonkurencji.Dlategotakważnedlaorganizacjijestwłaściweoszacowanieryzykazwiązanegozprocesemdzieleniasięwiedzą,wybórodpowiednichśrodkóworazzasadprzepływuinformacjiorazdostosowaniemodeluwspółpracywprocesachB+R+Izpodmiotamizewnętrznymi23.

Literaturaw sposób jednoznacznywskazuje na doniosłe znaczenie interakcji społecznych opartych nawymianieidei,myśliiopiniidlaprocesówinnowacyjnych.Stądteżpodstawowązasadąmodeluotwartejinnowacjijestzałożenie,żeorganizacjanieposiadławramachswoichzasobówludzkichcałejwiedzywda-nymobszarze,stądteżwłaściwa interakcjazeświatemzewnętrznympowinnakażdorazowownosićdoprocesówB+R+Iwartośćdodaną.

22 H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profitting from Technology,HBS,2005.

23 P.Sloane,A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice From Leading Experts,KoganPage,2011.

23


Oilemodeletradycyjne,określanemianemzamkniętych,zakładałyżełączenieprzedsięwzięćbadawczychz innymipodmiotamimożeprowadzić doutraty ichwartości, awkonsekwencji obniżeniapuli zyskówzdziałalnościB+R+I,otylemodelotwartywskazujenakoniecznośćwchodzeniawpartnerstwawzwiązkuzewspółczesnymi trendamigospodarczymi.Rosnącekosztypracbadawczo-rozwojowychwpołączeniuzeszybkozmieniającymisięoczekiwaniamiuczestnikówrynku,corazkrótszymcyklemżyciaproduktówiprzyspieszającymtempemrozwoju innowacjiwymogłynaorganizacjachbiznesowychkoniecznośćza-wieraniapartnerstwtechnologicznych.Zgodniezotwartymmodeleminnowacjiniezbędnejestwykorzy-stywaniemożliwościwspółpracy zwieloma podmiotami uczestniczącymiw procesach innowacyjnych.Mowatunie tylko i innychfirmach iorganizacjachbadawczychale równieżużytkownikachproduktówiusług,klientachidostawcach.Każdeogniwołańcuchawartościmożestanowićowartościdodanejwpro-cesachB+R+I,zewzględunaunikalnąwiedzędot.poszczególnychjegoelementów.

Wkontekścieprocesówinformacyjnych,wtymobecnościdużychzbiorówdanychwdziałaniachB+R+I,otwartymodelinnowacjiwciążpozostawiaistotnewątpliwościzwiązanezprzepływemdanychiinforma-cjiiprocesemdzieleniasięwiedzą.ZgodniezmodelemOpenInnovation24,otwartykanałkomunikacyjnyzpodmiotamizewnętrznymijestistotnydlaskutecznościiefektywnościprocesówB+R+Iwprzedsiębior-stwie. Problemem pozostaje kwestia,w jaki sposób organizacjama kontrolować procesy informacyjnebyuniemożliwićwycieknazewnątrzwiedzyokrytycznymznaczeniudlapracbadawczych,atymsamympotencjaługospodarczegoprzedsiębiorstwa.Kluczowymwydajesięwłaściwezrównoważenieprocesówwymianywiedzyijejzabezpieczenia,wtakisposóbbyrozwijaćdziałalnośćB+R+Iijednoznacznienietra-cićwartościiewentualnejprzewagikonkurencyjnej.

Istotnymdlakontekstuinformacyjnegowydajesięrównieżproblemprzepływuwiedzyiprocesuczeniasiępomiędzyoddziałamidużych,międzynarodowychfirm.Proceswymianyinformacjiwewnątrzorganizacjimię-dzynarodowejjestistotny,jednaknależypamiętaćoróżnicachcharakteryzującychrynkiregionalne.ProcesyB+R+Iwdużychfirmachmiędzynarodowychczęstowymagająodpowiedniegozróżnicowaniawstosunkudoposzczególnychobszarówfunkcjonowania,wtakichsytuacjachdzieleniesięinformacjąmożedoprowadzićdoprzyjęciabłędnejstrategiiregionalnej,azbiorydanychgenerowaneprzezprocesyB+R+Iniemusząozna-czaćjednakowychwnioskówdlawszystkichoddziałówfirmy.Wzwiązkuztymistotnymjestustanowienieodpowiednichgranicifiltrówdlaprocesówinformacyjnychwewnątrzdużychorganizacji.

To rozwijającasiękonkurencjaglobalna i związanazniąpresja rynkowadoprowadziłydowykształcenianowegoparadygmatuprocesówinnowacyjnych.Wydawałosięoczywistym,żeinnowacjaniemożezostaćzamkniętawmodeluliniowym,bazującymnaczynnikachtechnologicznych.Nowepodejściewskazujenaistotnąrolęelastyczności iotwartościprocesuinnowacyjnegoorazwskazuje,żeprocesyB+R+Ipowinnywykorzystywaćinformacjepochodzącezrynku.Wtensposóbmożliwejestwytwarzanieradykalnychin-nowacjiiprzyspieszenieprocesuinnowacyjnegoprzezjegolepszedopasowaniedorzeczywistościgospo-darczej.Wramachmodeliotwartychistotnejestwykorzystywaniezewnętrznychźródełinformacji,któredostarczająnowejwartościdodanejdoprocesówB+R+I.Obecnagospodarkaglobalnaiturbulentneśrodo-wiskobiznesoweniepozwalająbykoncepcjepoddawaneprocesominnowacyjnymmogłyzostaćzamknięteiodseparowaneodotoczenia.TeprawidłowościzostałydostrzeżonetakżeprzezCoopera,któryzmodyfi-kowałswój liniowymodel innowacjinarzeczbardziejelastycznegoiumożliwiającegosprawnąadaptacjępodejściadoprocesówinnowacyjnych.Wykorzystywaniepętliinformacyjnychorazinformacjizwrotnejodróżnychinteresariuszydanegoprojektuinnowacyjnegojestniezbędnebytworzyćradykalneinnowacje.

24 H.Chesbrough,W.Vanhaverbeke,J.West,New Frontiers in Open Innovation,OxfordUniversityPress,2014.

24


3.1.3. Niepewność w procesach B+R+I

Wwielumodelachprocesówinnowacyjnycheksponowane jestpojęcieniepewności.Jestonoprezento-wane,jakoczynniknierozerwalniezwiązanyzzagadnienieminnowacjiiistotniewpływanakwestiezarzą-dzaniaprocesamiB+R+I.Licznebadaniawskazująnawpływniepewnościnaprocesyinnowacyjneorgani-zacji.Pojęcietojestszczególnieakcentowanewkontekścietzw.innowacjiradykalnych,wktórychpotrzebyklienta, charakterystyka rynku i częstoniemożliwedo realizacji bezponiesienia znacznychnakładównaB+R„testowanierynku”,sprawiajążeczęstoradykalnainnowacjaniezostajewdrożonanaszerokąskalę.

Literaturawskazujena8kategoriiniepewnościwprocesachinnowacyjnych.

niepewność technolo-giczna

– zewzględunanowość innowacjidetale technologicznezniązwiązanepozostająniewiadomą

– powstajeniepewnośćzwiązanazwiedząwymaganądoobsługiiwyko-rzystaniatechnologii

niepewność rynkowa – niejasnepotrzebyklientów – brakwiedzynatematzachowańkonkurentów – trudnośćw oszacowaniu zmian cenymateriałów i surowców potrzeb-nychwprocesachwytwórczychorazproduktówiusługkonkurencyjnych

niepewność regulacyjna/instytucjonalna/prawna

– niejednoznacznośćotoczeniaprawnegoiregulacyjnego

niepewność społeczna/polityczna

– różnorodnośćoczekiwańinteresariuszyprocesuinnowacyjnego – walkaowładzę

niepewność związana z akceptacją/słusznością koncepcji

– wymaganawiedzaiumiejętnościniesąspójnezwiedząiumiejętnościa-miposiadanymiobecnieprzezprzyszłychużytkownikówinnowacji

– innowacja stanowi zagrożenia dla wartości i poglądów jednostki oraznormorganizacyjnych

niepewność zarządcza – strachprzedporażką – brakwymaganychnarzędzidozarządzaniaryzykiemwprocesieinnowa-cyjnym

niepewność, co do odpo-wiedniego timingu

– brakinformacjiwewczesnejfazieprocesuinnowacyjnego – niejednoznacznośćinformacjiwdalszychfazachprocesuinnowacyjnego – czasowazłożonośćprocesuinnowacyjnego

niepewność co do konse-kwencji

– konsekwencjepośrednie – konsekwencjeniepożądane – konsekwencjeniezamierzone

Tabela2.Niepewnościwprocesachinnowacyjnych25


25


Oileniektórerodzajeniepewnościsązwiązanezczynnikamiwpełniniezależnymiodczłowiekaiorgani-zacji,otylenaniektóreznichmożnawpływaćprowadzącdoredukcjiniepewnościizwiększeniaszansypowodzenia procesu innowacyjnego.Właściwa identyfikacja rodzaju niepewności, z którymimamy doczynieniawdanymprocesieinnowacyjnympozwolinazwiększeniejegoskuteczności.

3.1.4. Zestandaryzowany model procesu innowacyjnego

NapodstawiebadańliteraturowychibadańjakościowychzdefiniowaniapodstawoweelementymodeluprowadzeniapracB+R+Iwpolskichfirmachiinstytucjach.OpartosięnapołączeniumodelunieliniowegoRothwella iZegveltawrazzmodelemRosenberga (interakcje isprzężenia) imodelemOpenInnovation:wejściaiwyjściazorganizacjiprowadzącejbadania.Modeltenposłużyłjakokanwadoopracowania(pod-czaspaneluekspertów)zestandaryzowanegomodeluprocesuinnowacyjnego.

Nowy pomysł

Nowy pomysł


Potrzeby społeczne

Prace rozwojowe Wdrożenie Marketing

Wewnętrzne zasobytechnologiczne

Zewnętrzne zasobytechnologiczne

Stan technologii i wiedzy

Bieżące rynki

Nowe rynki

Spin-off

Licencje

Projekty

Przedsięwzięcia

Rysunek11.ZidentyfikowanyzestandaryzowanymodelprocesuprowadzeniedziałalnościB+R+IwPolscenapodstawiebadańliteraturowychibadańjakościowych

Zidentyfikowanezałożeniazostałypoddaneanalizieiweryfikacjipodczaspaneluekspertów,wtrakciektó-regoustalonofinalnąwersję4-fazowegozestandaryzowanegomodeluprocesuinnowacyjnego.

NapodstawieprzeprowadzonychwywiadówpogłębionychipaneluekspertówwydzielonoczteryetapypodstawowepracB+R+I.

FaząpoprzedzającąrealizacjęprocesuB+R+Ijestdefinicjapotrzeburuchomieniatychprac.Wniniejszymdokumenciezostałonzdefiniowanymianem„potrzeby”.Wśródnajczęściejwymienianychtakichpotrzebsąnastępującegrupy:1) projektyinicjowaneprzezopiniebądźpotrzebyklientów,2) projektywewnętrznezwiązanezprocesamiprodukcjilubutrzymaniausług,3) projektyzwiązanezsytuacjąrynkową,4) projektyrealizowanecelowo,5) projektyzwiązanezregulacjamiprawnymilubzachętamipublicznymi.

26


Dopierwszejgrupywliczająsięwszystkieprojektyzwiązanezsugestiamilubpotrzebamiklientów.Mogąonedotyczyćzarównofunkcjonalnościproduktówlubusługjakrównieżjakościwykonania.Wprzypadkunowychfunkcjonalnościnajczęściejmówisięorozwojuproduktówlubusług–o ichunowocześnieniu.Wprzypadkuzwiększaniajakościwykonania–projektytepojawiająsięrównieżwgrupieprojektówwe-wnętrznych,gdziepracujesięnadobniżaniemkosztówserwisugwarancyjnegolubredukcjizwrotów.

Wdrugiejgrupienajczęściejmówisięooptymalizacjiprocesówprodukcji:zmniejszeniukosztówjednost-kowych,optymalizacjizużyciasurowcówlubwspomnianejwcześniejpoprawiejakości.Szczególnieważnesądwiepodgrupywskazywaneprzezrespondentów–ograniczeniekosztówserwisuireklamacjipoprzezpoprawęjakościorazobniżeniekosztówprodukcji.Wprzypadkuobupodgrupfirmybardzoczęstosięgająpozewnętrznychekspertów–specjalistówwswojejbranży.

Wtrzeciejgrupieznajdująsięprojektyzwiązanie,zuatrakcyjnianiemproduktów,usługlubwytwarzaniunowych,mających zapewnić zróżnicowanie portfolio lub przewagi konkurencyjne.W tej grupie stronęinicjującąpośredniopowołanietakiegoprojektumożebyćrównieżkonkurencjawprowadzającanaryneknowe,bardziejatrakcyjneproduktylubusługi.

Wgrupieczwartejwidocznesąprojektyrealizowanenapotrzebykonkretnychprzypadkówjak:przetargi,projektyunijne,zapytaniaofertowe.DobryprzykłademsąkonkursylubprogramyNCBiRwspierającein-nowacyjność.

Potrzeba

Wybórkierunku

rozwiązaniaproblemu

BusinessCase

BusinessModel

Badaniai rozwój Wdrożenie Produkt

– Wybórpomysłu

– Poszukaniepartnera

Problem dorozwiązania

projektzadanie

Wynikfinansowy

Zadowolenieklienta

– Wybórpomysłu

– Poszukaniepartnera

Prowadzenieprac

badawczychi rozwojowych

– Produkcja– Sprzedaż

– Marketing

Analiza potrzeb Przygotowanieprojektu

Realizacja pracbadawczo-

rozwojowych

Wdrożenie

NAUKA POMYSŁY BUDOWA PRODUKT POMIARYDANE

Zakuptechnologii,zakup firmy.Licencje

ZatrudnieniePartnerstwo

ZatrudnieniePartnerstwo

Utworzeniespin-off Współpraca Współpraca

Bazy danych, wiedzy, informacji, praw (np. patentów, licencji)

Rysunek12.ZestandaryzowanymodelprocesuprowadzeniedziałalnościB+R+IwPolscezmodyfikowanynapodstawiepaneluekspertów

27


Wostatniejgrupie(piątej)pojawiająsięprojektypowoływanenaskutekwymogówprawnychlubzachęt/do-płatbezpośrednichdotakichprojektów.Wprzypadkuwymogówprawnychjakoprzykładnależypodaćregu-lacjezwiązaniezeSmartMetering,eCall,czyostatniowprowadzonywPolscewymógrejestracjikartpre-paid(tzw.UstawaAntyterrorystyczna).Wprzypadkudopłatbezpośrednichdobrymprzykłademjestpromocja„zie-lonej”energii.

Wprowadzonymbadaniuidentyfikujemyprojekty,którepojawiająsięnajczęściejjednocześniewkilkuróżnychgrupach.Świadczytoodojrzałościzarównobadanejorganizacjijakirynkunaktórymtaorganizacjadziała.

Pierwszyetapzwiązanyjestzopracowaniemkierunkówrozwiązaniaproblemu,wktórymdwanajważniejszezadania to:poszukiwaniepomysłuna realizacjęprojektuorazposzukiwaniepartneramerytorycznego,na-ukowegolub inwestycyjnego.Natymetapieszczególnie istotne jestpozyskiwaniewiedzybranżowejwrazzdobrymipraktykamirealizacjipodobnychprojektów.Wtymcelurekomendowanyjestaktywnyudziałwży-ciubranży: obecnośćna konferencjach, targach, forach, analizawydawnictw fachowych (tradycyjnych lubelektronicznych)orazbezpośredniespotkaniazekspertami.Równieważnejestpoznanierozwiązańkonku-rencyjnych lub podobnych, oraz przykładowych implementacjiw zakończonych projektach. Bardzo cennyjestrównieżdostępdotakzwanychlessons learned(lubbest practices)zinnychprojektów,czylipodsumowa-nieiomówienienapotkanychproblemówitrudnościorazsposobówichrozwiązania.Możnapowiedzieć,żezpunktuwidzeniawagiprojektujesttojedenzważniejszychetapów,gdyżmawpływnapóźniejsząrealizacjęcałegoprojektu,aewentualnebłędymająkrytycznywpływnadalszeetapy.Wynikiemetapudrugiegozwyklejestwąskalistapomysłówrealizacjiprojektuorazpotencjalnychpartnerów.Jesttowkładdoetaputrzeciego.

Drugietapzwiązany jestzopracowaniembusiness case oraz modelu biznesowego.Wtrakcietegoetapuanalizowanesąproduktyetapudrugiego,czylipropozycjepomysłównarealizacjęprojektuorazpropozy-cjeewentualnychpartnerówmerytorycznychlubbiznesowych.Wtrakcietegoetapudyskusjipodlegają:• wybórpomysłu,czylisposóbrealizacjiprojektu,• ewentualnywybórpartnerówmerytorycznych,branżowychlubinwestycyjnych,• kształtprojektu–powołanyjestsponsorprojektu,zdefiniowanyjestszczegółowyzakresprojektu,har-monogram,budżetizespółprojektowy.Przygotowanyjesttakżeplankomunikacjiwewnątrzzespołówprojektowychinazewnątrzorganizacji.Natymetapiepowstajerównieżanalizaryzykazarównopodkątemmerytoryczny jak ifinansowymiprawnym.Dobrąpraktyką jeststosowanietzw.bramjakościprzykażdymzdefiniowanymkamieniumilowymlubWBS(work brakedown structure).Większośćbada-nychorganizacjipotwierdza stosowaniemetodyki zarządzaniaprojektamiprzypracachbadawczych,rozwojowychidziałaniachproinnowacyjnych.WśródnichwymieniasięPRINCE2lubPMI,częstodo-stosowanychdocharakterystykidanejorganizacji.

Natymetapienastępujeformalneutworzenieprojektuwrazzzałożeniamiikompletnymplanem.Potejfa-zieprojektprzechodzidoetapuBadaniaiRozwój.Produktemfinalnymetapudrugiegojestzaakceptowanybusinesscasewrazplanemprojektu,budżetemiwskazanymsponsoremorazKierownikiemProjektu.

Kolejnyzidentyfikowanyetapzwiązanyjestzbadaniamiiprowadzeniempracrozwojowych,czylimeryto-rycznafazarealizacjiprojektu.Zwyklejesttoetapnajbardziejpracochłonnyiwymaganajwięcejuwagi.Natymetapiepotrzebnejestszczególnakontrolarealizacjiprojektu,zgodnościzbudżetem,harmonogramemizdefiniowanymikluczowymiwskaźnikamiefektywności(KeyPerformanceIndicators–KPI).Natymeta-pieujawniasięszczególnarolaKierownikaProjektu,którynietylkoodpowiadazaprawidłowyprzebieg

28


projektuwkontekściejakości,budżetuiharmonogramu,aletakżezaprawidłowąkomunikacjęwzespoleinazewnątrzorazrozwiązywaniekonfliktów.Wprzypadkuprojektówbadawczo–rozwojowychwyróżniasiętrzyrodzajeprowadzonychdziałań:• badaniapodstawowe–czylipraceeksperymentalnelubteoretyczneprowadzonedlapozyskanianowejwiedzyobadanychaspektachbezpraczwiązanychzwdrożeniamilubkomercjalizacją.

• badaniaprzemysłowe(dawniejstosowane)–praceprowadzącedozdobycianowejwiedzyorazumie-jętnościdoopracowanianowychproduktów,procesówiusługlubwprowadzeniaznaczącychulepszeńdoistniejącychproduktów,procesówlubusług.Badaniateobejmujątworzenieelementówskładowychsystemówzłożonych,szczególniedoocenyprzydatnościtechnologii.

• prace rozwojowe, czyli zdobywanie, łączenie, kształtowanie iwykorzystywanie dostępnej aktualniewiedzyiumiejętnościzdziedzinynauki,technologiiidziałalnościgospodarczejorazinnejwiedzyiumie-jętnościdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowanianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówlubusług.Pracerozwojowenieobejmująrutynowychiokresowychzmianwpro-wadzanychdoproduktów,liniiprodukcyjnych,procesówwytwórczych,istniejącychusługorazinnychoperacjiwtoku,nawetjeżelitakiezmianymającharakterulepszeń.

Natymetapieistotnesątakżepoziomygotowościtechnologicznej(TRLs–technologyreadinesslevels).Jesttosposóbopisudojrzałościtechnologiioraznarzędziesłużąceporównaniustanuzaawansowaniapracnadróżnymitechnologiami.Metodykazostałaporazpierwszywykorzystanawprojektachbadawczo-roz-wojowychrealizowanychprzezNASAorazprzemysłmilitarnyUSA.Wedługtychzasaddojrzałośćtech-nologiiopisujesięodfazykonceptualizacjikonkretnegorozwiązania(TRL1),doetapudojrzałości(TRL9),czyliodkonceptu(wwynikuprowadzonychbadańnaukowychipracrozwojowych)przybierapostaćroz-wiązaniatechnologicznego,którymożnazastosowaćwpraktyce–np.wpostaciuruchomieniarynkowejprodukcji.PoszczególnepoziomyTLRopisujesięnastępująco:• PoziomTRL1—zaobserwowanoiopisanopodstawowezasadydanegozjawiska.• PoziomTRL2—określonokoncepcjętechnologiilubjejprzyszłezastosowanie.• PoziomTRL3—potwierdzonoanalitycznieieksperymentalniekrytycznefunkcjelubkoncepcjetech-nologii(ang.proofofconcept).

• PoziomTRL4—zweryfikowanokomponentytechnologiilubpodstawowejejpodsystemywwarunkachlaboratoryjnych.

• PoziomTRL5—zweryfikowanokomponentylubpodstawowepodsystemytechnologiiwśrodowiskuzbliżonymdorzeczywistego.

• PoziomTRL6—dokonanodemonstracjiprototypulubmodelusystemualbopodsystemutechnologiiwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.

• PoziomTRL7—dokonanodemonstracjiprototyputechnologiiwwarunkachoperacyjnych(ang.proofofdesign).

• PoziomTRL8—zakończonobadaniaidemonstracjęostatecznejformytechnologii(ang.proofofma-nufacturing).

• PoziomTRL9—sprawdzenietechnologii,czywwarunkachrzeczywistychodniosłozamierzonyefekt.

Kolejnymzidentyfikowanymetapemtofazawdrożenia.Najważniejszesąwnimtrzyaspekty:produkcja,sprzedaż imarketing.Produkcja jestdalejczęścią technologicznąprojektu.Wtrakcie jejprzygotowaniaitrwaniaistotnesąprocesyzapewnieniajakościizgodnościzzakresemprojektuorazutrzymanieharmo-nogramu.Sprzedażimarketing,niesąelementamitechnologicznymi.Wprzypadkufirmtechnologicznychtedwiegałęziesączęstoniedocenianymidziałaniami.Zaplanowaniesprzedażyjestistotnezpunktuwi-

29


dzeniawynikuekonomicznegoprojektu–częściprzychodowej.Elementemwspierającymprojektu jestdziałalnośćmarketingowadoktórej,opróczelementówkomunikacjidorynkuidziałalnościPRzaliczasięrównieżelementystrategiicenowej,wybórgrupdocelowychklientóworazprzygotowanieprojektuopa-kowanialubwprzypadkuproduktówwirtualnych(np.oprogramowania)wizualizacjiproduktów.

Finalnymefektemrealizacjiprocesu jestprodukt.Wtymprzypadkumowa jużokompleksowychwyni-kurealizacjiprojektu–awięcrealizacjazałożeńmerytorycznych,businesscase’uorazwyniksprzedaży.Wtymprzypadkuważnejesttakżebadaniasatysfakcjiklientówianalizajakościproduktu.

3.2. Faza 2

Wdrugiejfaziebadania,wykonanezostałomapowanieopracowanegowfaziepierwszej,zestandaryzowa-negomodeluprocesówB+R+I,przywykorzystaniuBusinessProcessModelingNotation(BPMN)26.

Potrzeba Analizapotrzeb

Przygotowanieprojektu

Realizacjaprac B+R+I Wdrożenie Produkt

Rysunek13.OgólnymodelprocesówrealizacjidziałańB+R+I

Napoczątekdokonanodekompozycjiprocesówzidentyfikowanychnaetapietworzeniamodeluna:głów-ne,pomocniczeizarządcze.

Klasyfikacja procesów27

Proces Charakterystyka

Główne – bezpośredniogenerująwartośćdodaną – należądonichdziałaniamarketingowe,sprzedażowe,projektowanianowychproduk-tów,dystrybucji

– klientnajłatwiejjedostrzegaipoprzeznieoceniajakośćisprawnośćdziałaniacałegoprzedsiębiorstwa.

Pomocnicze – pośredniogenerująwartośćdodaną – należądonichdziałaniamagazynowania,kontrolijakościkonserwacjiiutrzymaniaru-chu,rekrutacjiiocenykadr,obsługifinansowo-księgowej

– klientsłabodostrzegaichjakośćwzwiązkuzczymmająniewielkiwpływnakształto-waniezewnętrznegowizerunkuorganizacji.

Zarządcze – mająstrategicznywpływnasposóbgenerowaniawartościdodanej – regulująprocesupodstawoweipomocnicze – ichgłównymzadaniemjestokreśleniemisji,strategiiizasaddziałaniacałejorganizacji,wtymmonitorowanieefektywnościprocesów.

26 T.Debevoise,The MicroGuide to Process and Decision Modeling in BPMN/DMN: Building More Effective Processes by Integrating Process Modeling with Decision Modeling,2015.

27 P.Grajewski,Procesowe zarządzanie organizacją,2012,s.34.

30


Tabela3.Klasyfikacjaprocesów

PodziałprocesówrealizacjiB+R+Izgodniezprzyjętymmodelemzestandaryzowanym:

1. Procesgłówny:a. Realizacjapracbadawczo-rozwojowych

2. Procesypomocnicze:a. Analizapotrzebb. Wdrożenie

3. Procesyzarządczea. Przygotowanieprojektu

Procesyzarządcze

Procesgłówny

Procesypomocnicze

Potrzeba Produkt

Rysunek14.Podziałprocesów

Celembadaniajestidentyfikacjaimapowanieprocesówprocedurzwiązanychzplanowaniemirealizacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).Wtymkontekściezpunktuwidzeniazarządzaniaprocesowego–istotnestajesięrównieżzarządzaniewiedzą,wszczególnościnaetapierealizacjiprocesuzwiązanegozprowadze-niempracB+R+I–czyliprocesemgłównym.

Podstawowedziałaniazwiązanezzarządzaniemwiedzą(informacją)wedługRugglesa28: – tworzenienowejwiedzy, – znajdowaniewartościowejwiedzyzeźródełzewnętrznych, – wykorzystywaniedostępnejwiedzywpodejmowaniudecyzji, – włączaniewiedzydoprocesów,produktówi/lubusług, – przedstawianiewiedzywdokumentach,bazachdanychioprogramowaniu, – wspieranierozwojuwiedzypoprzezkulturęiczynnikimotywujące, – przekazywanieistniejącejwiedzydoróżnychczęściorganizacji, – mierzeniewartościaktywówwiedzyi/lubichwpływunazarządzanienią29.

28 R.Ruggles,Knowledge Management Tools,Butterworth-Heinemann,1996.

29 Q.Liang,H.Hernandez,A.Kirch,P.Prescott,Knowledge Management,SchoolofInformationManagementandSystems(SIMS),UCBerkeley,1999.

31


Zarządzanie informacjąmożnaokreślić jakoszeregpraktykwykorzystywanychworganizacji,służących:identyfikacji,tworzeniu,prezentacjiidystrybucjiinformacjiorazsłużącychdotworzenialubgromadzeniaintuicyjnychpoglądów,opisudoświadczeńorazwiedzyknow-how30.Tepoglądy idoświadczenia tworząwiedzę,zawartąworganizacyjnychprocesach,praktykachbiznesowych,umysłachpracowników,awięczarównowdokumentachjakiwpraktycedziałalnościbiznesowejprzedsiębiorstwa.

Zależnieodjednostkiipracowników,zarządzanieinformacjamimożnarozpatrywaćnapoziomach: – technicznym(skupionejnatechnologiach,wynikachpracbadawczychlubrozwojowych) – organizacyjnym(skupionejnadostosowywaniuorganizacjiprzedsiębiorstwadojaknajpełniejszegowy-korzystaniaprocesów,doświadczeńinarzędzi,związanychzzarządzanieminformacjami),

Niezależnie od szkoły badawczej31, główne kompetencje zarządzania wiedzą i informacjami zawierająwiedzędotyczącą:ludzi,realizowanychprzeznichprocesów(czasamikulturyistrukturyinformacji)orazszerokorozumianychtechnologii.Zawszejednak–zgodniezpodstawowymkanonemzałożeń,leżącychupodstawzarządzaniawiedza,dzieląonewiedzęnajawną(formalną)iukrytą(cichą),wiedzęiumiejętno-ściposiadaneprzez ludziorazwiedzęzgromadzonąnanośnikachzewnętrznych,np.wkomputerowychbazachdanych(rysunek5.1).

Przystosowanie Uzewnętrznienie

Wiedza cicha Wiedza formalna

Uwewnętrznienie Łączenie

Rysunek15.„Spiralawiedzy”NonakiiTakechiego32

Zarównokorporacje jak iorganizacjenon-profit (urzędyadministracjipublicznej,organizacjepozarzą-dowe)posiadajądziśwewnętrznezasoby,dedykowanedodziałańzwiązanychzwewnętrznym,profe-sjonalnymzarządzaniemwiedzą.Elementtenwspieraichdziałaniastatutowe(dlaorganizacjinon-profitt)lubuczyniłyonegoczęściąswojejstrategiibiznesowej,wspieranychaktywnościądziałówITorazwspie-rającychprocesy zarządzania zasobami ludzkimiwurzędzie lubprzedsiębiorstwie (HR).Opracowanieiwdrożeniestrategiizarządzaniawiedząwfirmiebywaczasamiprzedmiotemusługzewnętrznychfirmkonsultingowych.

30 Raportzbadania„PraktykiZarządzaniaiInnowacyjnośćwEuropejskichMSP”2007,ProjektMediaEqual„Zarządzaniewiedzą”zcyklu„MaszSzansę”.

31 M.Strojny,Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji,„PrzeglądOrganizacji”2000.

32 Tamże.

32


Wspólne rozwiązywanieproblemów

Eksperymentowanie

Importowanie wiedzy Implementacja i integracjaKluczowe

umiejętności

Otoczenieorganizacji

Wnętrzeorganizacji

Rysunek16.Źródławiedzy–modelzarządzaniawiedząwgLeonard-Baton33

Wysiłkiprzedsiębiorstw,związanezwprowadzeniesystemówwspierającychzarządzaniewiedzą,skupiająsię główniewokół zagadnień organizacyjnych, takich jak: podniesienie efektywności oraz skutecznościwykonawczejprocesówbiznesowych,osiągnięcieprzewagikonkurencyjnejnarynku,oparciedziałalnościoinnowacje,azpunktuwidzeniaprocesowegonadzieleniesiępozyskanąwiedząistałedoskonalenieza-sadpracyiefektywnościfunkcjonowaniaorganizacji34.Ichzamierzenianakładająsiępoczęścizistniejącąoddawnanaukąoorganizacji,odktórejzarządzaniewiedząodróżniawiększynacisknazarządzaniewie-dząjakostrategicznymzasobemfirmy,podkreślaniaznaczeniainnowacjiorazbudowaniemmechanizmówzachęcającychdodzieleniasięwiedzą.

Cele zarządzania wiedzą Ocena wiedzy

Lokalizowanie wiedzy Zachowanie wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy Wykorzystywanie wiedzy

Rozwijanie wiedzy Dzielenie się i rozpowszechnianie

Rysunek17.Elementyzarządzaniawiedzą35

33 M.Strojny,Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji,„PrzeglądOrganizacji”2000.

34 H.Lee,B.Choi,Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination,„JournalofManagementInformationSystems”2003.

35 G.Probst,S.Raub,K.Romhardt,Zarządzanie wiedzą w organizacji,OficynaEkonomiczna,Kraków2002.

33


Zarządzaniewiedząwprzedsiębiorstwie pomagaposzczególnymosobomoraz ich grupomwdzieleniusię intuicyjnąwiedzą,wiedząknow-howorazdoświadczeniemzawodowym,atakżewprzechowywaniuinformacjiwartościowychdlaorganizacji, redukcji zbędnychczynnościprodukcyjnych i komunikacyjno--biurowych,zapobieganiuponownemu„odkrywaniukoła”,redukcjiczasuszkolenianowychpracowników,zachowywaniukapitałuintelektualnegofirmyjakokapitałuiczynnikawarunkującegopowodzenienaryn-ku,przyzjawiskachfluktuacjikadrorazpotrzebyadaptacjiprocesówdowymagań,wymuszonychprzezzmianyotoczeniabiznesowego(technologie,przemianyspołeczne,rynki).

Dążeniależąceupodstawzarządzaniawiedząprzekładałysięwniedalekiejprzeszłościgłówniena:spo-tkania,nieformalnedyskusjena stanowiskachpracyorazwsformalizowane,obowiązującew rzemiośleprocedurynaukizawodu(„terminowanie”).Dziś jesttotakżeuczestniczeniewdyskusyjnychforach,ko-rzystaniezzakładowychbibliotekon-line,uczestniczeniewszkoleniachzawodowych,programachmen-toringu, itp.Ostatnio–wrazz rozwojemkomputerów,doarsenałuśrodkówsłużącychosiąganiucelówzarządzaniawiedząwprowadzono także: specyficzne adaptacje technologiczne, takie jak: bazywiedzy,hurtowniedanych,systemyeksperckie,repozytoriawiedzyorazkomputerowesystemyanalityczno-eks-perckie(dostarczająceinformacjęzarządczą)orazsystemywspierającezarządzanieprocesami (workflow) wfirmie,jaknp.grupowyprocesdecyzyjnyluborganizującekooperacjępracowników.

Werzespołeczeństwapost-industrialnegoobserwujesięzjawiska,będącesymptomemtrwającej,global-nejrewolucji.Sątozjawiskaspołeczne,gospodarczo-ekonomiczneitechnologiczne,aichwspólnącechąjestto,żeniebyłybymożliwebezwcześniejszego,szerokiegorozpowszechnieniaInternetu.

Wzjawiskachtychinformacja,dostępdoniej,orazwiedzaiumiejętnośćjejwykorzystania(np.innowacje)wzmieniającymsięotoczeniuekonomiczno-gospodarczymispołecznymzadecydująopowodzeniufunk-cjonowaniawnowejrzeczywistości,wyznaczanejprzezglobalizacjęgospodarkiiekonomiioraztrwająceprzemianyspołeczneiekonomiczno-gospodarcze,nazywanebudowąspołeczeństwainformacyjnego.

Potrzeba Analizapotrzeb

Informacja generowana


Realizacjaprac B+R+I Wdrożenie Produkt

Informacja pozyskiwana

Rysunek18.RozproszoneźródładanychnatleprocesuB+R+I

WprocesachB+R+Iprzedsiębiorstw iorganizacji badawczychpowstająduże i zmienne zbiorydanych,informacje,atymsamymunikalnawiedza,częstookluczowymznaczeniudlaposzczególnychsektorówgospodarki.DziękiwykorzystaniunotacjiBPMNmożliwejestczytelnezilustrowanietychprocesówana-stępnienałożenieźródełpozyskiwaniaipublikowaniadanychokluczowymznaczeniudlarealizacjiprojek-tówiosiąganiazałożonychrezultatów.

WskazanieodcinkówprocesówB+R+IodpowiedzialnychwnajwiększymstopniuzakreacjęnowejwiedzyiinnowacjinabazieokreślonychźródełdanychumożliwiadoskonaleniemodeluprocesuB+R+I.

34


Każdyzetapówpracbadawczo-rozwojowychukierunkowanychnatworzenie innowacji inowejwiedzyw przedsiębiorstwach i organizacjach badawczychwykorzystuje określone dane zarówno na poziomiewejściajakiwyjściazprocesu.Odpowiednidobórźródładanychwejściowychumożliwiaskutecznąwery-fikacjęzałożeńpodprocesubadawczegoiuzyskaniewłaściwychdanychwyjściowych,tj.stworzeniekolej-negowartościowegozbiorudanych.

ŚcieżkarealizacjiprocesówB+R+Izwizualizowanaprzypomocymodeluzestandaryzowanego,umożliwiaokreślenieinformacjigenerowanychorazpozyskiwanych,wramachposzczególnychdziałańwyszczegól-nionychwramachprocesów.

Mapyprocesówbadawczo-rozwojowychiinnowacyjnychorazzidentyfikowaneproceduryimtowarzyszą-cesłużądookreśleniazależnościpomiędzypodprocesami(kolejnośćichwystępowaniaorazzależności),obsługującymijeproceduramiorazprocesamiinformacyjnymi.Mapytesłużądoparametryzacjiprocesówibędąsłużyływpóźniejszychfazachbadaniajakopodstawadozbudowaniajednolitegosłownikapojęćużywanychwbadaniuorazsystematyzowaniazebranegomateriałuempirycznego.

Hierarchia procesów

Wramachprowadzonegobadaniaprzyjętohierarchięprocesów,polegającąnanastępującympodziale:

– megaproces–proceszarządzanieprojektamiB+R+I(łańcuchczynnościprowadzącychdowytworzeniaproduktubądźwykonaniausługi,odpowiadającejwymaganiomklienta)

– procesygłówneiwspierające(zarządczeipomocnicze) – podprocesy–związanezrealizacjąszeregugrupdziałań,takichjaknp.prowadzeniebadańpodstawo-wych,produkcja,czysprzedaż

Proces pomocniczy –Analiza potrzeb

Proces zarządczy –przygotowanie projektu

Proces główny –realizacja prac B+R+I

Proces pomocniczy –wdrożenie

Megaproces - proces zarządzania projektami B+R+IPoziom megaprocesu

Poziom procesówgłównych

Poziompodprocesów

Weryfikacjamożliwości

wewnętrznych

Podział nazakresy

Opracowaniemodelurealizacji

Utworzeniezakresu

harmonogramu

Utworzeniemodelu

biznesowego

Utworzenieuzasadnieniafinansowego

Realizacjabadań

przemysłowych

Realizacjabadań

podstawowych

Realizacjaprac

rozwojowych

Produkcja

Przygotowanieprodukcji

Sprzedaż

Przygotowanieprojektu Marketing

Rysunek19.Hierarchiaprocesów

35


Przyjętahierarchiaprocesówcharakteryzujesięróżnympoziomemgranulacji,jednaknadrzędnymcelemprzedstawionegoprocesubyłowyodrębnienietychpodprocesóworazdziałań,zktórymiłącząsięgene-rowaneinformacjewramachrealizacjiprocesu,tworzącerozproszoneźródładanychwceluidentyfikacjiprocesówB+R+I.

WynikiembadańbadańjakościowychjestponiższyprocesopisanynotacjąBPMN.

Czy projektjest złożony?

Stworzeniemodelu

biznesowego

Start

Wejście od procesu:analiza potrzeb

Podział projektuna zakresy

Stworzeniezakresuprojektu

Przygotowanieharmonogramu

Czy potrzebnezasoby

zewnętrzne?

Analizaryzyka


wewnętrznych

Poszukiwaniezasobów

zewnętrznych

Stworzeniebusiness

case

Czy występujązasoby

zewnętrzne?

Akceptacjaprojektu?

Lista zasobówzewnętrznych


Modelrealizacji

Nie

Nie

Przejście do procesu:Przygotowanie projektu

Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych

Tak

Tak

Tak

Nie

x

x

x

xTak

Nie

Powtórna weryfikacja –zmiana business case


Wejście od procesu:Realizacja prac

badawczo-rozwojowych

Produkcja

Marketing Sprzedaż

Czy potrzebnyrozwój?

Nie


Takx

Czy potrzebnebadania

podstawowe?

Wejście od procesu:Przygotowanie projektu

Badania podstawowe

Testy

Badania przemysłowe

Testy


Testy

Tak

Nie

x


przemysłowe?

Tak

Nie

x

Czy potrzebneprace

rozwojowe?

Tak

Nie

x

Wejście od procesu:Wdrożenie

+

+

+

Proc

es: A

naliz

a po

trze

bPr

oces

: Prz

ygot

owan

ie p

roje

ktu

Proc

es: R

ealiz

acja

pra

c ba

daw

czo-

rozw

ojow

ych

Proc

es: W

droż

enie

Rysunek20.NotacjeBPMNprocesówpracB+R+I

36


Mapyprocesówstanowągraficznąnotację,służącądoopisywaniaorazanalizowaniaprocesówbizneso-wychzachodzącychwprzedsiębiorstwach iorganizacjachbadawczychprowadzącychpraceB+R+I.Dlawiększejczytelności,wydzielonotowarzyszącyimprocesgenerowaniainformacji,przedstawionogowpo-stacigrafuprezentującegogenerowaneinformacjenatległównychetapówposzczególnychprocesów.

c.d.Rysunek20.NotacjeBPMNprocesówpracB+R+I


Stworzeniemodelu

biznesowego

Start





Czy potrzebnezasoby

zewnętrzne?

Analizaryzyka


wewnętrznych


zewnętrznych

Stworzeniebusiness

case


zewnętrzne?

Akceptacjaprojektu?

Lista zasobówzewnętrznych


Modelrealizacji

Nie

Nie



Tak

Tak

Tak

Nie

x

x

x

xTak

Nie





Produkcja

Marketing Sprzedaż


Nie


Takx


podstawowe?


Badania podstawowe

Testy


Testy


Testy

Tak

Nie

x


przemysłowe?

Tak

Nie

x

Czy potrzebneprace

rozwojowe?

Tak

Nie

x


+

+

+

Proc

es: A

naliz

a po

trze

bPr

oces

: Prz

ygot

owan

ie p

roje

ktu

Proc

es: R

ealiz

acja

pra

c ba

daw

czo-

rozw

ojow

ych

Proc

es: W

droż

enie

37


DziękiwykorzystaniuBPMNdowizualizacji i opisumodeli procesówB+R+Imożna zwiększąprecyzjądokonywaćidentyfikacjirozproszonychźródełdanych,generowanychwprocesiebadawczo-rozwojowymiinnowacyjnym,stanowiącychpodstawędladalszejrealizacjiprac.

Zaletą BPMN jest jej jednoznaczność orazmożliwośćmodelowania różnych procesów niezależnie odspecyfikidanejbranży,organizacjietc.Notacjatajestzpowodzeniemwykorzystywanadoopisuproce-sówB+R+Izachodzącychwprzedsiębiorstwach,organizacjachbadawczych,wtymnauczelniachiwin-stytutachbadawczychorazwklastrach,dziękiczemujestmetodąuniwersalnąiniezależnąodkontekstu.Jest to zdecydowaną zaletą zwłaszczawkontekścieprocesów informacyjnych towarzyszącychdziała-niomB+R+I.

ZałożeniadotycząceopracowanychmodeliprocesówB+R+Isąnastępujące: – sązrozumiałedlaosób,zktórymibędąprzeprowadzanewywiadynaetapieeksploracyjnym, – przekazująodpowiedniąilośćinformacji, – pozwalająnaprecyzyjneprześledzenielogikiprzepływuprocesów, – nadająsiędowskazaniarozproszonychźródełinformacji, – pozwalajązweryfikowaćzałożeniamodeluwzestawieniuzprocesamiB+R+Irealizowanymiwprzed-siębiorstwachiorganizacjachbadawczych.

Założeniaopisugenerowanychinformacjinagłównychetapachprocesów – umożliwiająprześledzenieprocesówpowstawaniaiprzepływuinformacji – umożliwiają identyfikacje procesów informacyjnych w działaniach B+R+I, zarównow aspekcie we-wnętrznymjakizewnętrznym

Identyfikacja informacji została przeprowadzona na podstawie badań literaturowych36, poszerzonychobadaniajakościowe.

3.2.1. Proces: Analiza potrzeb

Procesanalizypotrzebzwiązany jestzopracowaniemkierunkówrozwiązaniaproblemu.Pierwszymzadaniem,natymetapiejestanalizazłożonościprojektu,czyliidentyfikacjazakresumerytorycznegooraz złożoności poszczególnych zakresów, stanowiącaopis funkcjonalnyorazniefunkcjonalnypro-jektu.

Analizawymagańfunkcjonalnychprojektuumożliwiazidentyfikowanieiopisaniedziałaniaprzyszłejtech-nologii/produktu realizacji procesu B+R+I,wymaganie funkcjonalne to „stwierdzenie, jakie funkcjemaoferowaćproduktbadań,jakmareagowaćnaokreśloneczynnikiwejścioweorazjakmasięzachowywaćwokreślonychsytuacjach”.

Szczegółowewymaganiafunkcjonalnemusząopisywaćmożliwościproduktuwzakresiezachowaniaorazdostępnychoperacji.Wymaganiafunkcjonalnemogąobejmowaćrównieżpewneelementydotyczącewy-gląduproduktu.

36 Technology Readiness Assessment,DepartmentofDefenseUSA,2011;Technology Readines Levels Handbook for Space Applications,ESA,2008.

38


Wymaganiafunkcjonalnepowinnyopisywać: – wjakisposóbproduktbadańbędzierealizowałzałożoneceleiwynikibiznesowewramachdanejdzie-dziny,

– jakiewarunkimusząbyćspełnione,abyproduktmógłwykonaćokreślonezadania, – wjakisposóbbędziemożnakorzystaćzproduktupracB+R+Iwcelurealizacjiokreślonychzadań.

Wymaganiapowinnyuwzględniaćstandard(np.obowiązującywdanejorganizacji),którypowinienspeł-niaćproduktbadawczy.Dobradokumentacjawymagańniepowinnanarzucaćkonkretnegorozwiązania.AnalitykpowinienwtakisposóbopisywaćproduktpracB+R+I,byprezentowaćdostępnefunkcjeimoż-liwościbezzbędnegownikaniawszczegóły,wymaganiadokumentujesięzwyklewpostaci tekstuorazrównańlubrysunków.

Napodstawiedokumentacjifunkcjonalnejdokonujesięocenymożliwościwewnętrznychorganizacji:czybędzieonawstaniewykonaćpraceB+R+Isamodzielnie,czyteżprzywspółpracyzzasobamizewnętrz-nymi (np.pracownikami, laboratoriami,urządzeniami).Wprzypadkukoniecznościwspółpracyzpodwy-konawcami, lubpartnerami–dokonuje się rozeznania rynku, czy istniejemożliwośćpozyskania ichdoprojektu.Wprzypadkupozytywnejidentyfikacji–tworzysięlistęzasobówzewnętrznychbiorącychudziałwprojekcie,niejednokrotniepodpisujejużnatymetapieumowyozachowaniupoufnościlublistyinten-cyjnedotyczącewspółpracy.

Takprzygotowanyzestawdanychpozwalanaopracowaniemodelurealizacji,któryzawieraopróczopisufunkcjonalnegoiprzypisanychdoposzczególnychzadańwykonawców–równieżplanbadań(zakrespracB+R+Idotyczącyzidentyfikowanychzakresów),któryokreślawstępnierodzaj izakrespracpotrzebnychdowytworzeniaproduktu.


Start


Czy potrzebnezasoby

zewnętrzne?


wewnętrznych


zewnętrznych


zewnętrzne?

Lista zasobowzewnętrznych

Modelrealizacji

Nie


Tak

Tak

Nie

x

x

xTak

Nie

Proc

es: A

naliz

a po

trze

b

Rysunek21.Proces:Analizapotrzeb

39


Ocena złożoności projektu

Wramachtegokrokunastępujeocenazłożonościprojektupodkątempodziałunazakresy.Ocenatajestpodejmowananapodstawie:danychinicjującychprojektpozyskanychzróżnychźródeł:klienci,partnerzy,analizyrynku,konferencje,konkurencja.

Krok poprzedzający Start procesu – rozpoczęcie projektu

Nazwa Ocenazłożonościprojektu:Czyprojektjestzłożony?

Danepozyskiwane Daneozłożonościprojektu

Danegenerowane Informacjaprzetworzonaprzezpryzmatjednostki,czywoceniejednostkipro-jektjestzłożony,czynie,zpunktuwidzeniajednostki,jejkompetencjiizaso-bów.Zakresmerytorycznyprojektuwrazzopisemfunkcjonalnymorazniefunkcjo-nalnymposzczególnychzadań.

Kroknastępujący Decyzjaopodzialeprojektunazakresy

Tabela4.Ocenazłożonościprojektu

Podział projektu na zakresy

Wprzypadkustwierdzeniepotrzebypodziałuprojektunazakresy(potencjalniedużazłożonośćprac)Kie-rownikProjektuwramachtegokrokuwydzielablokifunkcjonalne–zakresy.Zakresymogąbyćpóźniejjeszczedzielonenasegmenty(równieżwprojektachktóryzostałoznaczonyjakposiadającyjedenzakres).

Krok poprzedzający Rozpoczęcie projektu

Nazwa Podziałprojektunazakresy

Danepozyskiwane Założeniaprojektu

Danegenerowane Listazakresów

Kroknastępujący Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych

Tabela5.Podziałprojektunazakresy

40


Weryfikacja wiedzy i możliwości wewnętrznych

Wtymkrokunastępujesprawdzeniewiedzyimożliwościtechnicznychpodkątemrealizacjiprojektuza-sobamiwewnętrznymi.Wtymkrokuocenionezostająwewnętrznekompetencjezespołóworazdoświad-czeniepotrzebnedorealizacjiprojektu.Wtymkrokuprojektlubposzczególnezakresyzostająpodzielonenasegmenty.

Krok poprzedzający Podział projektu na zakresy

Nazwa Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych

Danepozyskiwane Danedotyczącezespołuidanedotyczącepoprzedniorealizowanychprojektów

Danegenerowane Lista kompetencji, lista zasobów wewnętrznych możliwych do zaangażowaniawprojekt

Kroknastępujący Decyzjaopotrzebiezaangażowaniazasobówwewnętrznych

Tabela6.Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych

Potrzeba zaangażowanie zasobów wewnętrznych

Wtymkrokupodjęciazostajedecyzjaokoniecznościposzukiwaniazasobówzewnętrznychdozaangażo-waniawrealizacjęprojektu.

Krok poprzedzający Weryfikacja wiedzy i możliwości wewnętrznych

Nazwa Czypotrzebazasobówzewnętrznych?

Danepozyskiwane Zakres,kompetencjezespołu,ocenamożliwościjednostki

Danegenerowane Decyzja

Kroknastępujący Tak:Poszukiwanie zasobówzew.;Nie:Poszukiwaniedanychzotoczenia rynko-wego

Tabela7.Potrzebazaangażowaniezasobówwewnętrznych

41


Poszukiwanie zasobów zewnętrznych

Wtymkrokuprzebiegaprocesposzukiwaniazasobówzewnętrznychmogącychuczestniczyćwpra-cachprojektowych.Zasoby teposzukiwanezarównowsieci Internet jak iprzezekspertówwdanejbranży.

Krok poprzedzający Czy potrzeba zasobów zewnętrznych?

Nazwa Poszukiwaniezasobówzewnętrznych

Danepozyskiwane Danedotyczącepotencjalnychpartnerówiekspertów

Danegenerowane Listapotencjalnychzasobówzewnętrznychnp.:pracowników,urządzeń, labora-toriów

Kroknastępujący Poszukiwaniedanychotoczeniarynkowego

Tabela8.Poszukiwaniezasobówzewnętrznych

Sprawdzenie czy występują zasoby zewnętrzne

Bramkakierującadonastępnegokroku.

Krok poprzedzający Poszukiwanie danych z otoczenia rynkowego

Nazwa Czywystępujązasobyzewnętrzne?

Danepozyskiwane Danedotyczącepotencjalnychpartnerów


Kroknastępujący Tak: Krótka lista zasobów zewnętrznych i sposobów rozwiązania;Nie: Sposobyrozwiązania

Tabela9.Sprawdzenieczywystępujązasobyzewnętrzne

42


Lista zasobów zewnętrznych

Wtymzadaniuprzygotowanajestkrótkalistazasobówzewnętrznych(firm,organizacji,ekspertów)orazzakresprac.Jesttowkładdomodelubiznesowego.

Krok poprzedzający Czy występują zasoby zewnętrzne?

Nazwa Krótkalistazasobówzewnętrznychisposobówrozwiązania

Danepozyskiwane Listapotencjalnychpartnerów

Danegenerowane Formalnedokumentydotyczącewspółpracy

Kroknastępujący Modelrealizacji

Tabela10.Listazasobówzewnętrznych

Model realizacji

Wtymzadaniuprzygotowanajestkrótkiopismodelurealizacji.Jesttowkładdomodelubiznesowego.

Krok poprzedzający Czy występują zasoby zewnętrzne?

Nazwa Modelrealizacji

Danepozyskiwane Listazasobówwewnętrznychorazzewnętrznych

Danegenerowane Planbadań

Kroknastępujący Stworzeniemodelubiznesowego

Tabela11.Modelrealizacji

43


Proces:Analizapotrzeb

Podziałprojektu

na zakresy


wewnętrznych

Listazasobów

zewnętrznychModel realizacji

Zarz

ądza

nie

proc

esem

Główne etapy procesu

Lista zakresów,opis funkcjonalnyi niefunkcjonalny

Lista kompetencji,lista zasobów

wewnętrznychmożliwych do

zaangażowaniaw projekt

Listapotencjalnych

zasobówzewnętrznych

Plan badań

Zarz

ądza

nie

info

rmac

jam

i

Generowane informacjewewnętrzne

Ogłoszeniadotyczące analiz,lub badań rynku

oraz potrzeb

Ogłoszeniadotyczące

poszukiwaniapartnerów

Wynikikonkursów

na poszukiwaniepartnera

Generowane informacjeon-line

Rysunek22.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Analizapotrzeb

Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesuAnalizapotrzeb–przypisanonastępującefrazykluczowe:

– analizy – raporty – publikacje – patenty – badaniarynku – badaniasocjologiczne – potrzebyspołeczne

3.2.2. Proces: Przygotowanie projektu

Procesrozpoczynasięodzdefiniowaniamodelubiznesowegoprzedsięwzięcia,któregoefektempozawy-tworzeniemproduktupracB+R+Imusi być równieżosiągnięcieokreślonej korzyści biznesowej.Modelbiznesowyopisujesposóbdziałania jednostekwspółrealizującychprojektB+R+Iorazzależnościmiędzynimiwsposóbpozwalającyopisaćrzeczywistośćbiznesową.Dziękimodelombiznesowymłatwiejjestpo-dejmowaćdecyzjeprzezzarządywspółpracujących jednostekdotycząceprzystąpieniadodalszychpracwprojektachB+R+I.Celemtworzeniatakiegomodelujestprzedstawieniewiedzy,abykażdazjednostekwidziałaskądbędąbranepieniądzenapraceB+R+I,cobędzieproduktempracorazkomubędzieonofe-rowany.

44


Kolejnymdokumentemjestzakresprojektu,któryopisuje: – celeprojektu, – zakresprojektuiwyłączenia – szkicopisuproduktów,któreprojektmadostarczyćorazpożądanychwyników, – ograniczenia, – punktystyku, – opis,wjakisposóbprojektwspomagastrategiębiznesową,planylubprogramyjednostki, – powody,dlaktórychprojektjestpotrzebny, – opisproduktupracB+R+I, – formułarealizacjiprojektu, – opisyrólwzespolezarządzaniaprojektem, – strukturaprojektu, – odniesieniadowszelkichzwiązanychzprojektemdokumentówiproduktów.

Zakrestenjestpodstawądoutworzeniaharmonogramuprojektu,wktórymnapodstawiewcześniejszejdekompozycjizakresówrealizacjiproduktupracB+R+Iokreślasiękolejnośćiczasrealizacjiposzczegól-nychzadań.

Projektybadawczezewzględunaswojąspecyfikęobarczonesądużymryzykiem.Dlategoteżanalizaryzykaodgrywabardzoważnąrolęwprocesieprzygotowawczym.Złożonośćelementówwystępującychwprojektachbadawczo-rozwojowychorazróżnorodnośćryzykztymzwiązanych,determinujepotrzebęidentyfikacjiibieżącegozarządzaniapojawiającymisięryzykamiwprojektach.Identyfikacjaczynników,któremogąwznaczącysposóbzakłócićsprawnyprzebiegpracwprojekciebadawczym,awnajgorszymprzypadkuuniemożliwić jegorealizację jest jednymznajważniejszychelementówprzygotowaniapro-jektu.

Techniczne Zewnętrzne Organizacyjne Kierowanie projektem

Wymagania Podwykonawcyido-stawcy

Zależnościprojektu Szacowanie

Technologie Prawoiregulaminy Zasoby Planowanie

Złożonośćpowiązań Rynek Finansowanie Kontrola

Wydajność i nieza-wodność

Odbiorca Priorytetyzacja Komunikacja

Jakość Warunkipogodowe – –

Rysunek23.Przykładpodziałuryzyk

45


Głównymdokumentem, na podstawie którego podejmowana jest decyzja biznesowadotyczącamożli-wościrealizacjiprojektuB+R+Itobusinesscase(czyliuzasadnieniefinansowe).Stanowionokompilacjęwcześniejszych informacji,wyrażonychw kategoriach kosztóworaz przychodów,wraz zewskaźnikamiekonomicznymiopisującymirentownośćprojektu.Wcześniejutworzonedokumentystanowiąnajczęściejzałącznikdouzasadnieniabiznesowego,opisującbardziejszczegółowoistotneaspekty,któresąistotnewprzypadkuważeniasiędecyzjidotyczącejpodjęciapracprojektowych.

Napodstawieakceptacjiuzasadnieniafinansowegorozpoczynasięetapformalnegorozpoczęciaprojektu,powołaniakadryprojektowej,przydziałbudżetuitp.

Stworzeniemodelu

biznesowego




Analizaryzyka

Stworzeniebusiness

case

Akceptacjaprojektu?


Nie


Takx


Proc

es: P

rzyg

otow

anie

pro

jekt

u

Rysunek24.Proces:Przygotowanieprojektu

Stworzenie modelu biznesowego

W tymmodelu zostaje stworzony pierwszy model biznesowy uwzględniający dane zebranew trakciewcześniejszychzadań,wszczególnościpierwszyzakresprojektu,danedotyczącekompetencjiwewnętrz-nychiewentualnychzasobówzewnętrznych.

Krok poprzedzający Krótka lista zasobów zew. i sposobów rozwiązania lub sposoby rozwiązania

Nazwa Stworzeniemodelubiznesowego

Danepozyskiwane Założeniaprojektu,innowacyjnośćrozwiązania,sposóbkomercjalizacji,planowa-nyprodukt

Danegenerowane Modelbiznesowy

Kroknastępujący Stworzeniezakresuprojektu

Tabela12.Stworzeniemodelubiznesowego

46


Przygotowanie zakresu projektu

WtymkrokuzostajeprzygotowanyzakresprojektuB+R+I,czyliopisanesąwszystkieproduktyoczeki-wanepozakończeniuprac.Zakres tenwynikabezpośredniozdanychpozyskanychwewcześniejszychkrokach.Zakresprojektuszczegółowodefiniujeproduktukońcoweijestpodstawąstworzeniaharmono-gramuprac.

Krok poprzedzający Stworzenie modelu biznesowego

Nazwa Stworzeniezakresuprojektu

Danepozyskiwane planoperacyjny,organizacjaprzedsięwzięcia

Danegenerowane Zakresrealizacji

Kroknastępujący Przygotowanieharmonogramu

Tabela13.Przygotowaniezakresuprojektu

Przygotowanie harmonogramu

Wtymzadaniuzostajeprzygotowanyszczegółowyharmonogramrealizacjiprojektuwrazrozpisanymiza-kresamiprojektuorazkamieniamimilowym.Harmonogramopisujepracewpodzialenazasobywewnętrz-neorazzewnętrzne,stanowiącpodstawędosynchronizacjiprac.Przygotowanyharmonogramjestwkła-demdlaplanubudżetuorazanalizyryzykaorazpodstawądostworzeniabiznescase.

Krok poprzedzający Przygotowanie zakresu projektu

Nazwa Przygotowanieharmonogramu

Danepozyskiwane Opisproduktu/produktówzdekompozycjąnaproduktycząstkowe,kluczoweter-minyrealizacji

Danegenerowane Harmonogramprojektu

Kroknastępujący Przygotowanieplanubudżetu

Tabela14.Przygotowanieharmonogramu

47


Analiza ryzyka

Wtymzadaniurozpisanezostająwszystkieryzykazwiązanezrealizacjąprojektu,wtymryzykazwiązaniezpracamibadawczymi,ryzykafinansowe,ryzykaprawne,ryzykawspółpracyzpartneramizewnętrznymi.Ponadto,wszystkieryzykabędąoznaczoneodpowiedniąwagą–czylipotencjalnymwpływemnarealiza-cjęprojektu.

Krok poprzedzający Przygotowanie harmonogramu

Nazwa Analizaryzyka

Danepozyskiwane SWOTdlaproduktuijednostkirealizującej,analizarynkuikonkurencji

Danegenerowane Listyryzyk

Kroknastępujący Stworzeniebusinesscase

Opracowanie modelu finansowego

Wtymkrokuzostajeprzygotowaneuzasadnieniefinansowedlarealizacjiprojektu

Krok poprzedzający Analiza ryzyka

Nazwa Opracowaniemodelufinansowego

Danepozyskiwane Planprzychodów,zakreskosztów,informacjedodatkowemającewpływnakwe-stiefinansoweprojektu,modelbiznesowy,harmonogram,zakresprojektu

Danegenerowane Uzasadnieniebiznesowe(businesscase)

Kroknastępujący Przygotowanieharmonogramu

Tabela15.Analizaryzyka

48


Bramka: akceptacja projektu

Wtymkrokuzostajepodjętadecyzjaoakceptacji,odrzuceniubądźodesłaniudoponownegorozparzeniadokumentubiznescase.DecyzjanajczęściejpodejmowanajestprzezZarządnapodstawieprezentowane-gozebranychwcześniejdanychorazwpływuprojektunaorganizację.

Krok poprzedzający Analiza ryzyka

Nazwa Decyzja

Danepozyskiwane Decyzja

Kroknastępujący Tak:Przygotowanieprojektu;Nie:Zakończenieprojektu;Powtórnaweryfikacja:Stworzeniebiznescase.

Tabela16.Bramka:akceptacjaprojektu

Przygotowanie projektu

WtymzadanienastępujeformalnepowołanieprojektuwrazzewskazaniemSponsoraProjektu,Kierowni-kaProjektu,zespołówprojektowych,planemkomunikacjiorazwszystkimiformalnymiumowamizpodwy-konawcamilubpełnomocnictwamiumożliwiającymirealizacjępowierzonychzadań.Wtymkrokuzostajerównieżokreślonametodykarealizacjiprojektuwrazokreśleniemzasadraportowaniaorazjestprzygoto-wanyplanprojektu.

Krok poprzedzający Bramka: akceptacja biznes case

Nazwa Przygotowanieprojektu

Danepozyskiwane Strukturaprojektu

Kroknastępujący RozpoczęciepracB+R+I;bramkadot.badańpodstawowych

Tabela17.Przygotowanieprojektu

49


Proces:Przygotowanieprojektu

Utworzeniemodelu

biznesowego

Utworzeniezakresu projektui harmonogramu

Utworzenieuzasadnieniafinansowego


Zarz

ądza

nie

proc

esem

Główne etapy procesu

Modelbiznesowy

Zakres projektuoraz

harmonogram

Uzasadnieniebiznesowe Plan projektu

Zarz

ądza

nie

info

rmac

jam

i


Informacjao rozpoczęciu

realizacjiprojektu


Rysunek25.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesuprzygotowanie projektu

Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:przygotowanie projektu–przy-pisanonastępującefrazykluczowe:

– ocenarynku – optymalizacjagospodarkisurowcami – optymalizacjaprocesówbiznesowych – optymalizacjazasobówmaterialnych

3.2.3. Proces: Realizacja prac badawczo-rozwojowych

Procesrealizacjipracbadawczorozwojowychwogólnymprzypadkudotyczyzadańrealizowanychwra-machopracowaniatechnologiinaposzczególnychpoziomachgotowościtechnologicznych.Wzależnościodposiadanejjużprzezjednostkitechnologii,wiedzyorazkomponentówniezbędnychdorealizacjipro-duktudziałańB+R+I,jakrównieżzakresuprojektu,realizacjęzadańmożnazacząćoddowolnegopoziomugotowościtechnologicznej.

Procesrozpoczynasięodweryfikacji,czyznanesąiopisanepodstawowezasadyzjawiskawystępujące-gowramachtworzonegoproduktu.Wprzypadkukoniecznościprzeprowadzeniabadańpodstawowych(pierwszegopoziomugotowościtechnologicznej)–rozpoczynanesąbadanianaukowewceluotrzymaniawynikówniezbędnychwprzyszłychkolejnychetapachprocesu.Zaliczasiędonichmiędzyinnymibadanianaukowenadpodstawowymiwłaściwościamitechnologii

50


Przejściedorealizacjibadańprzemysłowych,manaceluzdobycienowejwiedzyorazumiejętnościwceluopracowanianowychproduktów,procesów iusług lubwprowadzaniaznaczącychulepszeńdo istnieją-cych produktów, procesów i usług. Prace te polegają na tworzeniu elementów składowych systemówzłożonych,budowęprototypówwśrodowiskulaboratoryjnymlubwśrodowiskusymulującymistniejącesystemy,atakżebudowęniezbędnychliniipilotażowych.

Wprzypadkubrakukoncepcji technologii lub jej zastosowania,następuje rozpoczęciepraczwiązanychzdrugimpoziomemgotowości technologicznej.Pracepolegająnaobserwowaniupodstawowychzasadopisującychnowątechnologięipostulowaniujejpraktycznegozastosowania.

Wcelupotwierdzeniaanalitycznegoieksperymentalnegokrytycznychfunkcjilubkoncepcjitechnologii–przeprowadzasiębadaniaanalityczneilaboratoryjne,mającenacelupotwierdzenieprzewidywańbadańnaukowychwybranychelementówtechnologii.Badaniupodlegająkomponenty,któreniesąjeszczezin-tegrowanewcałośćtechnologii.Tymsamymrealizowanesąpracepoziomu3.gotowościtechnologicznej.

Abyzweryfikowaćkomponentytechnologiilubpodstawowepodsystemytechnologiiwwarunkachlabo-ratoryjnychprzeprowadzasiępracezwiązanezrealizacjączwartegopoziomugotowościtechnologicznej.Pracetepolegająnaintegracjipodstawowychkomponentówtechnologiiwlaboratoriumwceluuzyskaniaodwzorowaniadocelowegosystemu.

Wprzypadkukoniecznościweryfikacjikomponentówlubpodstawowychpodsystemówtechnologiiwśro-dowiskuzbliżonymdorzeczywistegoprzeprowadzasiępracezwiązanezosiągnięciempiątegopoziomugotowościtechnologicznej.Natymetapieintegrujesiękomponentytechnologiizrzeczywistymielemen-tamiwspomagającymi,copozwalaprzetestowaćtechnologięwsymulowanychwarunkachoperacyjnych.

Ostatnizakresbadańprzemysłowychdotyczydemonstracjiprototypulubmodelusystemu/podsystemuwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.Badaniupoddanyzostajereprezentatywnymodellubprototypsystemuwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.Dobadańnatympoziomiezaliczasiębadaniawwa-runkachlaboratoryjnychodwzorowującychzdużąwiernościąwarunkirzeczywistelubwsymulowanychwarunkachoperacyjnych.Wtensposóbrealizowanesąbadaniapotwierdzającegotowość6.poziomugo-towościtechnologicznej.

Kolejnymetapemrealizacjiprocesusądziałaniazwiązanezrealizacjąpracrozwojowych.Polegająonenanabywaniu,łączeniu,kształtowaniuiwykorzystywaniudostępnejaktualniewiedzyiumiejętnościzdzie-dzinynauki,technologiiidziałalnościgospodarczejdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowa-nianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówiusług.

Wceluzademonstrowania,żerozwijanatechnologiajestmożliwadozastosowaniawwarunkachopera-cyjnych–dokonujesiędemonstracjiprototyputechnologiinatzw.platformachbadawczych.Zakończenietychbadańpotwierdzaosiągnięcieprzezprodukt7. poziomugotowościtechnologicznej.

Napotwierdzeniezakończeniabadańidemonstracjiostatecznejformytechnologii(itymsamymosiągnię-cieósmegopoziomugotowościtechnologicznej)przeprowadzasiębadaniaiocenęsystemówpodkątempotwierdzeniaspełnieniazałożeńprojektowych(funkcjonalnychiniefunkcjonalnych).Badaniemobjętesąrównieżzałożeniaodnoszącesiędozabezpieczenialogistycznegoiszkoleń.

51


Sprawdzeniemożliwościwykorzystania opracowanego produktu B+R+Iwwarunkach rzeczywistych po-twierdzaosiągnięciedziewiątegopoziomugotowościtechnologicznej.etaptenpotwierdza,żedemonstro-wanyproduktbadańjestjużwostatecznejformieimożezostaćzaimplementowanywdocelowymsystemie.


podstawowe?


Badania podstawowe

Testy


Testy


Testy

Tak

Nie

x


przemysłowe?

Tak

Nie

x

Czy potrzebneprace

rozwojowe?

Tak

Nie

x


+

+

+

Proc

es: R

ealiz

acja

pra

c ba

daw

czo-

rozw

ojow

ych

Rysunek26.Proces:realizacjapracbadawczo-rozwojowych

Bramka: potrzeba prowadzenia badań podstawowych

Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąbadaniapodstawowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzpodprocesuprzygotowanie projektu

Krok poprzedzający Przygotowanie projektu

Nazwa Czypotrzebnebadaniapodstawowe?

Danepozyskiwane Analizadostępnychpraceksperymentalnychlubteoretycznych


Kroknastępujący Tak:Badaniapodstawowe;Nie:Czypotrzebnebadaniapodstawowe?

Tabela18.Bramka:potrzebaprowadzeniabadańpodstawowych

52


Badania podstawowe

Wtymzadaniuprzeprowadzanesąbadaniapodstawowe,czylipraceeksperymentalne lub teoretyczneprowadzonedlapozyskanianowejwiedzyobadanychaspektachbezpraczwiązanychzwdrożeniamilubkomercjalizacją.

Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania podstawowe?

Nazwa Badaniapodstawowe

Danepozyskiwane Założeniakoncepcjitechnologii,zasadzjawisk

Danegenerowane Wynikibadańpodstawowych

Kroknastępujący Iteracyjnietesty;Bramka:Czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?

Tabela19.Badaniapodstawowe

Testy

Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetesty,iteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesybadańpodstawowych.

Krok poprzedzający Bramka: czy potrzebne badania podstawowe

Nazwa Testy

Danepozyskiwane Hipotezykoncepcjiizasadzjawisk

Danegenerowane Rezultatytestówkoncepcjiizjawisk

Kroknastępujący Iteracyjnie:Badaniapodstawowe

Tabela20.Testy

53


Bramka: Badania przemysłowe

Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąba-daniaprzemysłowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzpodprocesuprzygotowanie projektuorazrealizacjibadańpodstawowych

Krok poprzedzający Bramka: czy potrzebne badania podstawowe?

Nazwa Czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?

Danepozyskiwane Analizadostępnychkomponentówtechnologii


Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Bramkaczypotrzebnepracerozwojowe?

Tabela21.Bramka:Badaniaprzemysłowe


Wtymzadaniuprzeprowadzanesąbadaniaprzemysłowe,czylipraceprowadzącedozdobycianowejwie-dzyorazumiejętnościdoopracowanianowychproduktów,procesówiusługlubwprowadzeniaznaczą-cychulepszeńdoistniejącychproduktów,procesówlubusług.Badaniateobejmujątworzenieelementówskładowychsystemówzłożonych,szczególniedoocenyprzydatnościtechnologii.

Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania przemysłowe?

Nazwa Badaniaprzemysłowe

Danepozyskiwane Założeniafunkcji,komponentówtechnologii

Danegenerowane Wynikibadańprzemysłowych

Kroknastępujący Iteracyjnietesty;Bramka:Czypotrzebnepracerozwojowe?

Tabela22.Badaniaprzemysłowe

54


Testy

Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetestyiteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesubadańrozwojowych.

Krok poprzedzający Badania przemysłowe

Nazwa Testy

Danepozyskiwane Funkcjonalnośćkomponentówtechnologii

Danegenerowane Rezultatytestówkomponentówtechnologii

Kroknastępujący Iteracyjnie:Badaniaprzemysłowe

Tabela23.Testy

Bramka: Badania przemysłowe

Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąba-daniaprzemysłowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzrealizacjibadańprzemysło-wych

Krokpoprzedzający Bramka:czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?

Nazwa Czypotrzebnepracerozwojowe?

Danepozyskiwane Wynikidemonstracjiprototypówkomponentówtechnologii


Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Prototypproduktu

Tabela24.Bramka:Badaniaprzemysłowe

55


Prace rozwojowe

Wtymzadaniuprzeprowadzanesąpracerozwojowe,czylizdobywanie,łączenie,kształtowanieiwyko-rzystywaniedostępnejaktualniewiedzyiumiejętnościzdziedzinynauki,technologiiidziałalnościgospo-darczejorazinnejwiedzyiumiejętnościdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowanianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówlubusług.Pracerozwojowenieobejmująrutynowychiokresowychzmianwprowadzanychdoproduktów,liniiprodukcyjnych,procesówwytwórczych,istnieją-cychusługorazinnychoperacjiwtoku,nawetjeżelitakiezmianymającharakterulepszeń.

Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania rozwojowe?

Nazwa Pracerozwojowe

Danepozyskiwane Założeniadotycząceprototypówkomponentówtechnologii

Danegenerowane Wynikipracrozwojowych

Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Przygotowanieprodukcji

Tabela25.Pracerozwojowe

Testy

Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetesty,iteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesówpracbadawczych.

Krok poprzedzający Prace rozwojowe

Nazwa Testy

Danepozyskiwane Założeniadoprototypówkomponentówtechnologii

Danegenerowane Wynikipracrozwojowych

Kroknastępujący Iteracyjnie:Pracerozwojowe

Tabela26.Testy

56


Proces:Realizacjapracbadawczo-rozwojowychcz.1

TRL 1 TRL 2 TRL 3 TRL 4

Zarz

ądza

nie

proc

esem

Opismatematyczny

Opisalgorytmów

i funkcji

Architekturaproduktu/technologii

Projektproduktu/technologii

Zarz

ądza

nie

info

rmac

jam

i


Informacjeo rozpoczęciu

projektubadawczego

lub badańpodstawowych

Informacjeo możliwościach

zastosowaniatechnologii

Informacjeo prowadzeniu pracanalitycznych lub

eksperymentalnych


Informacjeo prowadzeniutestów i prac

laboratoryjnych

Etap badańpodstawowych

Etap badańprzemysłowych

Rysunek27.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Realizacjapracbadawczo-rozwojowych

Proces:Realizacjapracbadawczo-rozwojowychcz.2

TRL 2 TRL 3 TRL 4 TRL 5

Dokumentacjazawierająca

opisy jakościowe


opis know-how

Dokumentacjazawierająca opis

instalacji,instrukcję

użytkownika itp.

Poprawkido dokumentacji

Informacjao weryfikacjitechnologii

w warunkachoperacyjnych

Informacjao utworzeniu

lub demonstracjiprototypu

Informacjao demonstracji

technologii

TRL 1


opis standardowyoraz raporty

testów

Informacjeo opracowanej

technologiii weryfikacjii środowisku

Informacjao sprawdzeniu

technologiii zakończeniu

badań

Etap badańprzemysłowych

Etap pracrozwojowych

Rysunek28.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Realizacjapracbadawczo-rozwojowych

57


Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:realizacjapracbadawczo-roz-wojowych–przypisanonastępującefrazykluczowe:

– projektybadawcze – badaniapodstawowe – badanierynku – prototyp – opracowanatechnologia – praceeksperymentalne – demonstracjatechnologii – demonstracjawwarunkachoperacyjnych – sprawdzonatechnologia – testyipracelaboratoryjne – weryfikacjawśrodowisku – zakończeniebadań – praceanalityczne

3.2.4. Proces: Wdrożenie




Produkcja

Marketing Sprzedaż


Nie


Takx

Proc

es: W

droż

enie

Rysunek29.Proces:Wdrożenie

Opracowaniemodeluprodukcjizwiązanejestzkoniecznościąprzygotowaniaprocesuprodukcji,niezbęd-nychśrodkówprodukcji,uzyskanieewentualnychcertyfikatów,przeszkoleniepracownikóworazprzygoto-waniebazymagazynowo-logistycznej.Jesttoetapniezbędnydoprzygotowaniaefektywnegowdrożeniaproduktu.Opracowaniemodeluprodukcyjnegojestniezbędnedlauzyskaniadużejdokładnościipowta-rzalnościdanegoproduktu/technologii.

Napodstawieprzygotowanegomodeluprodukcji tworzysię instalacjępilotażową, lub liniędemonstra-cyjną,którejzadaniem jestweryfikacja ioptymalizacjazałożeńmodeluprodukcji.Wtymsamymczasiepowinnozostaćprzygotowanezapleczemagazynowo-logistyczne,którezapewniefektywnyłańcuchdo-stawproduktudziałańB+R+Idoklientów.Podopracowaniumodeluprodukcjitworzysięlinięprodukcyjnąiprzeprowadzaprodukcjętestową.

58


ProdukcjastanowisumęwszystkichdziałańwykonywanychwceluwytworzeniawokreślonejjednostcegotowegoproduktupracB+R+I/technologii.Produkcjaobejmujedziałaniatechnologiczneorazdziałaniapomocniczetakiejak:magazynowanie,transportmiędzyoperacyjny,kontrolęikonserwację.

Marketing to szereg działań mających za zadanie nakłonić potencjalnych klientów do zapoznania sięzofertąfirmy,wcelunabyciaproduktupracB+R+I/technologii.Oprócz typowychdziałańmarketingo-wychzwiązanychzprowadzeniemkampanii,czyreklam,wtymetapiemieszcząsiędziałaniainformacyjneiPR-owe.Dużaczęśćtychinformacji–stanowirozproszoneźródłapozyskiwaniainformacjiozrealizowa-nychpracachB+R+I.

Sprzedażtopodproceszwiązanyzidentyfikacjąpotencjalnychklientów,uświadomieniempotrzebyzaku-punowejtechnologii,pokazaniukorzyściorazdoprowadzeniudopodpisaniaumowy.

Przygotowanie produkcji

Etaptenmakluczoweznaczeniepodkątemzapewnieniaefektywnościprodukcjiorazprzyszłychdziałańope-racyjnych.Napodstawieefektówtegoetapu,zostająpodjęteinwestycjezwiązanezuruchomieniemprodukcji.

Krok poprzedzający Bramka dot. Ewaluacji prac

Nazwa Przygotowanieprodukcji

Danepozyskiwane Dokumentacjaproduktu/technologii

Danegenerowane Modelprodukcji,planinstalacjipilotażowej,opisprocesówprodukcyjnych

Kroknastępujący Produkcja

Tabela27.Produkcja

Produkcja

Wtymzadaniuzawierasiępodprocesoperacyjnyzwiązanyzplanowaniem,realizacjąioptymalizacjąwy-twarzaniaproduktówpracB+R+I/technologii.Podprocestenwprzypadkudojrzałychtechnologiistanowipodstawowyprocesoperacyjny.

Krok poprzedzający Przygotowanie produkcji

Nazwa Produkcja

59


Opis

Danepozyskiwane Raportzprodukcji

Danegenerowane Raportyefektywnościprodukcji,wynikitestówgotowychproduktów,reklamacje

Kroknastępujący Sprzedaż

Tabela28.Produkcja

Marketing

Wtymzadaniuodbywasięprzygotowanie iuruchomieniewszystkichaktywnościzwiązanychzmarke-tingiem, informowaniem iPRproduktu/technologii.Na tymetapiepowstaje także strategia sprzedaży,strategiamarketingowaorazinnedziałaniawspomagające.

Krok poprzedzający Produkcja

Nazwa Marketing

Opis Wtymzadaniuodbywasięprzygotowanieiuruchomieniewszystkichaktywnościzwiązanychzmarketingiem, informowaniem iPRproduktu/technologii.Natymetapiepowstajetakżestrategiasprzedaży,strategiamarketingowaorazinnedzia-łaniawspomagające.

Danepozyskiwane Raportdziałańmarketingowych

Danegenerowane Informacjemarketingowe

Kroknastępujący Sprzedaż

Tabela29.Marketing

Sprzedaż

Wtymzadaniuprowadzonajestkomercyjnasprzedażproduktów,czyli:organizacjasiecidystrybucji,orga-nizacjisiecisprzedaży,przygotowanieplanówprowizyjnychizachętdokanałówsprzedaży,atakżeproce-sylogistyczne,reklamacjiibadaniasatysfakcjiklientów.

60


Krok poprzedzający Produkcja

Nazwa Sprzedaż

Danepozyskiwane Przychody

Danegenerowane Raportysprzedażowe,analizyrentowności

Kroknastępujący Bramka:Czypotrzebnyrozwój?

Tabela30.Sprzedaż

Bramka: Czy potrzebny rozwój?

Wtymzadaniunapodstawiezebranychdanychwielkościsprzedaży,grupydocelowejorazraportówjako-ściowychpodejmowanajestdecyzjaorozwojuproduktu.

Krok poprzedzający Sprzedaż

Nazwa Czypotrzebnyrozwój?

Danepozyskiwane Opinieklientów,trendyrozwojoweproduktówitechnologii,danereklamacyjne

Danegenerowane Decyzjaopodjęciudalszegorozwojuproduktu/technologii

Kroknastępujący Nie:Koniec;Tak:Startprojektu

Tabela31.Bramka:Czypotrzebnyrozwój?

Proces: Wdrożenie

Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:wdrożenie–przypisanonastę-pującefrazykluczowe:

– produkty – produkcja – usługi – wdrożenie – wdrożenia – optymalizacjaprodukcji – komercjalizacjawynikówbadań – wartościsprzedaży – zastosowanatechnologia

61


Zarządzanieprocesem

Zarządzanieinformacjami

Gen

erow

ane

info

rmac

jew

ewnę

trzn

e

Gen

erow

ane

info

rmac

jeon

-line

Prod

ukcj

ate

stow

aPr

oduk

cja

Mar

ketin

gSp

rzed

aż

Dok

umen

tacj

aza

wie

rają

caop

isy ja

kośc

iow

e

Dok

umen

tacj

aza

wie

rają

caop

is kn

ow-h

ow

Dok

umen

tacj

aza

wie

rają

ca o

pis

inst

alac

ji,in

stru

kcję

użyt

kow

nika

itp.

Popr

awki

do d

okum

enta

cji

Info

rmac

jao

wer

yfika

cji

tech

nolo

gii

w w

arun

kach

oper

acyj

nych

Info

rmac

jao

utw

orze

niu

lub

dem

onst

racj

ipr

otot

ypu

Info

rmac

jao

dem

onst

racj

ite

chno

logi

i

Przy

goto

wan

iepr

oduk

cji

Dok

umen

tacj

aza

wie

rają

caop

is st

anda

rdow

yor

az ra

port

yte

stów

Info

rmac

jeo

opra

cow

anej

tech

nolo

gii

i wer

yfika

cji

i śro

dow

isku

Info

rmac

jao

spra

wdz

eniu

tech

nolo

gii

i zak

ończ

eniu

bada

ń

Etap

bad

ańpr

zem

ysło

wyc

hEt

ap p

rac

rozw

ojow

ych

Rysunek30.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Wdrożenie

62


Wnioski

Przyjętysposóbopisuprocesów,woparciuometodologięBPMNpozwoliłnadekompozycjęmodelurealizacjiprocesówzarządzaniaprojektamiB+R+Inahierarchięprocesówoperacyjnych.Dekompozy-cjapozwoliłanaidentyfikacjękluczowychpodprocesóworazwystępującychmiędzynimizależności.Z uwagi na główny cel badania, jakim jest identyfikacja informacji generowanychw rozproszonychźródłachdanych–szczegółowośćopisuprocesówoperacyjnychograniczonodopoziomu,któryumoż-liwiłidentyfikacjęgenerowanychinformacji(wewnętrznychizewnętrznych)wramachrealizowanychdziałań.

Wceluwyeksponowaniagenerowanychinformacji,przedstawionojenadedykowanychdiagramach,któ-re prezentują generowane informacje zmapowane z głównymi elementami procesów realizacji działańB+R+I.Identyfikacjainformacjipublikowanychon-linezostałaprzeprowadzonanapodstawiebadańlitera-turowych37,poszerzonymiobadaniajakościowe38.

Wceludalszegoprowadzeniabadania,opracowanozestawfraz(którebędąpodlegaływyszukiwaniuwza-sobachon-line),przypisanydokażdegozprocesów,dzięki czemuwnastępnychkrokachbadaniabędąwyszukiwanewrozproszonychźródłachdanych,orazpoddaneszczegółowymanalizompodkątemmoż-liwościwyszukaniaiczęstościwystępowaniawrozproszonychźródłachdanych.Opracowanyzestawfrazzaprezentowanyzostałponiżej.

Frazyprzypisanedoprocesu:analiza potrzeb – analizy – raporty – publikacje – patenty – badaniarynku – badaniasocjologiczne – potrzebyspołeczne

Frazyprzypisanedoprocesu:przygotowanie projektu – ocenarynku – optymalizacjagospodarkisurowcami – optymalizacjaprocesówbiznesowych – optymalizacjazasobówmaterialnych

Frazyprzypisanedoprocesu:realizacja prac badawczo-rozwojowych – projektybadawcze – pracebadawcze – badanianaukowe – badanierynku – prototyp

37 Technology Readiness Assessment,DepartmentofDefenseUSA,2011.

38 Technology Readines Levels Handbook for Space Applications,ESA,2008.

63


– opracowanatechnologia – praceeksperymentalne – demonstracjatechnologii – demonstracjawwarunkachoperacyjnych – sprawdzonatechnologia – testyipracelaboratoryjne – weryfikacjawśrodowisku – zakończeniebadań – praceanalityczne

Frazyprzypisanedoprocesu:wdrożenie – produkty – produkcja – usługi – wdrożenie – wdrożenia – optymalizacjaprodukcji – komercjalizacjawynikówbadań – wartościsprzedaży – zastosowanatechnologia

AnalizarozproszonychźródełdanychpodkątemwystępowaniapowyższychfrazpozwalanazmapowaniepublikowanychinformacjidoetapówprocesuB+R+I,dziękiczemubędziemożnaokreślićetappracnadproduktamipracB+R+I/technologiami.

3.3. Faza 3

Realizacjazadańtejfazypozwoliłanadobórizdefiniowaniewskaźnikóworazzmiennychwykorzystywa-nychdoidentyfikacjiorazmapowaniaprocesówIprocedurzwiązanychzplanowaniem,jakrównieżreali-zacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).

Istotnąwiedzęoprocesach,wszczególnościzarządzaniuprocesamiB+R+I–sąwskaźnikirealizacjiproce-sów(tzw.KeyProcessIndicators–KPI).Wskaźnikiteokreślająpoziomrealizacjicelówizgodnośćrealizacjiprojektuzzałożeniami.AnalizujączidentyfikowaneprocesywystępującewzarządzaniuB+R+I,dokonanoidentyfikacjiipodziałuKPIdlaposzczególnychprocesów.

WskaźnikidlaProcesu:analiza potrzeb• liczbaprojektówB+RrealizowanychwspólniezklientaminacałkowitąliczbęprojektówB+Rorganiza-cji,

• liczbaplanowanychprojektówB+Rwdanymrokuwzględem liczby innych realizowanychprojektówwdanymroku.

WskaźnikidlaProcesu:przygotowanie projektu• zakładanewydatkinawytworzenienowychproduktówlubusługwzględemprzychodówzesprzedażynowychproduktówlubusług,

• liczbaprojektówB+Rrealizowanychwspólniezorganizacjamibadawczyminacałkowitąliczbęprojek-tówB+Rorganizacji,

64


• zakładanyczasrealizacji,• zakładanekosztyrealizacji,• zakładaneprzychody.

Wskaźnikidlapodprocesuprowadzenia prac badawczo-rozwojowych• średnieodchylenieprojektówB+Rodharmonogramu,• średniczaspomiędzyfaząkoncepcjiproduktuafaząwdrożeniarynkowego,• liczbazłożonychpatentów,• liczbazłożonychpatentów/wydatkinaB+R+I,• liczbawynikówpracbadawczo-rozwojowych iprocesów innowacyjnychwdrożonychdodziałalnościoperacyjnej(wskaliroku),

• dane wytworzone na bazie badań naukowych umożliwiają wytworzenie technologii podstawowejzgodnejzzałożeniami,

• rynkowawartośćtechnologii,patentuetc./wydatkinapraceB+Rzwiązanezwytworzeniem,• liczbaprzeprowadzonychbadańpodstawowych,• wynikibadańpodstawowych,• liczbaprzeprowadzonychbadańprzemysłowych,• wynikibadańprzemysłowych,• liczbaprzeprowadzonychpracrozwojowych,• wynikipracrozwojowych,• utworzenieprototypuproduktu,• zgodnośćzzakresemprojektu,• zgodnośćzbudżetemprojektu,• zgodnośćzharmonogramemprojektu,• badaniapodstawowetechnologiipotwierdzająjejfunkcjonowaniezgodniezwcześniejwyspecyfikowa-nymizasadamidziałania,

• średniczasfazyprototypu,• średnialiczbaprototypównaprodukt.

Wskaźnikidlapodprocesuwdrożenia• EV(EconomicValuewpostacioszczędności lubprzychodów)generowaneprzezwdrożeniewynikówpracbadawczo-rozwojowych,

• stopazwrotuzinwestycjiwinnowacje,• procentklientówzadowolonychznowegoproduktulubusługi(względemustalonegominimum),• procentowyudziałsprzedażyproduktówbędącychrezultatempracB+Rwogólnychprzychodachzesprzedaży,

• liczbawyprodukowanychproduktów,• liczbazamówień,• liczbareklamacji,• czasrealizacjizamówienia,• wydatkinadziałaniamarketingowevs.wartośćsprzedaży,• wartośćsprzedaży.

4. Etap badań eksploracyjnych

Etap, eksploracyjny, składał się z badaniao charakterze jakościowymorazpaneli ekspertów.WywiadypogłębioneidentyfikująprocesyB+R+Iwpodmiotachrealizującychprojektyotakimcharakterze.

65


4.1. Faza 1

Wramachbadańprzeprowadzonowywiadypogłębionezprzedstawicielamiinstytucjiprowadzącymipra-ceB+R+I(jesttojednaznajbardziejpopularnychmetodbadańjakościowychpolegającanauzyskiwaniuszczegółowychinformacjiodrespondenta,poprzezszeregpytańotwartych).

Lista podmiotów, w których zrealizowano wywiady pogłębione

L.P. Nazwa Firmy Obszar działania Branża

1. ITC S.A. ogólnopolski Informatyczna/usługi

2. CryptoMindS.A. ogólnopolski Informatyczna/bezpieczeństwo

3. SonoveroSp.zo.o. ogólnopolski Produkcja/ratownictwokryzysowe

4. AdamedSp.zo.o. ogólnopolski Farmaceutyczna/Biotechnologia

5. Dronhouse ogólnopolski Pojazdyautonomiczne/Technologiedronowe

6. Solaris ogólnopolski Produkcjapojazdów

7. CEEGTech ogólnopolski Bezpieczeństwo/Telekomunikacja

8. InstytutKamilaGalickiego ogólnopolski Informatyczna/Telekomunikacyjna

9. ZPRAVASp.zo.o. ogólnopolski Telekomunikacja

10. InstytutKolejnictwa ogólnopolski Transport

11. PCOS.A. ogólnopolski Przemysłoptyczny

12. WBElectronics ogólnopolski Zbrojeniowy

13. PolkomtelSp.zo.o. ogólnopolski Telekomunikacyjna

14. Medcoresp.zo.o. ogólnopolski Informatyczna/Ochronazdrowia

15. InstytutTechnicznyWojskLotniczych(ITWL)

ogólnopolski Ośrodekbadawczy/Lotnictwo

Tabela41.Listapodmiotówpoddanychbadaniu

Analizującwywiady z firmami i instytucjami naukowymi, zauważyćmożna, że chociaż przedmiotypracB+R+I są bardzoodmienne, to jednakw samymprocesie realizacji tych pracw różnychorganizacjach,

66


występująbardzowielezbieżnych lubtakichsamychelementówskładowych.Jednymzpodstawowychzagadnień,któreczęstoporuszanebyłowwypowiedziachprzedstawicielifirm,jestkwestiaprzygotowaniaprojektu,w którymbędą prowadzone praceB+R+I. Jakwielokrotnie zauważano przygotowanie się dopodjęciatakichdziałań,wymagaznajomościianalizrynku,potrzebklientów,uwarunkowańspołecznychiekonomicznych,jakrównieżrozważeniaaspektówfinansowych.Dobrerozpoznaniesytuacjiprzedrozpo-częciemprojektu,jakrównieżmonitorowaniego,sąjednymznajważniejszychczynników,gwarantującychsukces.

JednymzpodstawowychcelówprowadzeniapracB+R+Ijestkomercyjnewdrożenieichwyników.Zza-łożeniabardzowielefirm,mierzyskutecznośćtakichprac,korzyściami jakiemogąoneprzynieśćfirmie.Takiepodejściemaswojeuzasadnieniewwymiarzeekonomicznymprowadzeniafirm–działania,któresąpodejmowane,powinnymiećwymiernyefekt,bądźwzakresiefinansowym,bądźprzyczyniaćsiędorozwojudanejjednostki.

Patrzączpunktuwidzeniarynku,prowadzeniepracbadawczych,rozwojowychidziałalnościinnowacyjnejprzezfirmy,mabardzowielezalet,gdyżnietylkodostarczanowychrozwiązań,ulepszonychproduktów,alerównieżmożeprzyczyniaćsiędorozwiązaniaróżnychproblemów,nietylkotechnologicznychinauko-wych,alerównieżspołecznych.

4.2. Faza 2

Procesrealizacjiprojektów,związanychzpracamiB+R+Iwwielufirmachrozpoczynasięodwykonaniaszczegółowychanaliznawielupłaszczyznach.Analizytakiemająnaceluprzedewszystkimdostarczenieinformacji, dzięki którymmożliwe będzie podjęcie niezbędnych decyzji biznesowych, dotyczących roz-poczęciaprojektów.FirmaITCS.A.wskazuje,żeprocesdecyzyjnyopartyjestgłównienasytuacjirynko-wejorazopiniiklientów,którewymagająwcześniejszegorozpoznania ianaliz,abyprocestenmógłbyćprzeprowadzonywsposóbefektywny.Równieważnymianalizami,którenależywykonaćrozpoczynającprojekt,związanyzpracamiB+R+Isąanalizybazdanychpatentowych–matoprzedewszystkimogromneznaczeniewprzypadkufirm,którerealizująpraceowysokimstopniuinnowacyjnościorazdziałająnaryn-kuodużejkonkurencyjności.GrupaAdamed,któradziaławbranżyfarmaceutycznej,jakojednozzagrożeńwprowadzeniupracB+R+I,wskazujesytuacjępatentową,którawymagagłębokiejanalizyzarównoprzedrozpoczęciemprojektu, jakrównieżwczasie jegorealizacji,gdyżmożliwesązmianywdanychpatento-wych,któremogłybymiećznaczącywpływnadanyprojekt.Wielefirmwykorzystujewiedzę,którado-stępnajestwpublikatorachuczelni–takieźródłojakojedenzesposóbpozyskiwaniainformacjiwymieniaspółkaSolaris.Pozaanaliząrynkową, jako jedenzważniejszychczynników,któremająwpływnapraceB+R+I,wymieniana przez firmy jest analiza kierunków inwestycji publicznych.Taka analizama znacze-nieprzedewszystkimdlafirm,któretworząrozwiązaniawykorzystywaneprzez jednostkipubliczne lubwspółpracująztakimjednostkaminp.:WBElectronics,Adamed.

Wwiększościfirm, z którymiprzeprowadzanebyływywiady zwracanouwagęnakonieczność tworzeniaanalizorazokreśleniazagrożeń.Analizytakie,wzależnościodbranży,wjakiejdziaładanajednostka,dotyczą:

– otoczeniaspołecznego–takiedziałaniamożemyzauważyćwspółkachtj.:AdamediMedcore,którereprezentująbranżefarmaceutycznąiochronyzdrowia.Rozwiązaniaiprodukty,proponowaneprzeztefirmyskierowanesądoszerokiejgrupyspołeczeństwa,dlategoznajomośćproblemówspołecznychmabardzodużeznaczeniedlawyznaczeniakierunkówdziałań,podejmowanychwtychfirmach.

67


– otoczeniapolitycznego–analizatendencjiwotoczeniupolitycznymmaszczególneznaczeniadlabranżzwiązanychprzedewszystkimzwojskiemnp.WBElectronics,firmaktórareprezentujebranżezbroje-niową.

– otoczeniaekonomicznego–wwiększościfirmotoczenieekonomicznemamniejszylubwiększywpływnapodejmowanedziałaniaisytuacjęfirmy,jednakwniektórychfirmachtakaanalizastanowipodstawęprocesówdecyzyjnych.Brakanalizysytuacjiekonomicznejmożezaważyćnarealizacjicałegoprojektu.Szczególnieważnymaspektemwanalizieotoczeniaekonomicznegojestsytuacjanarynkupracy.Wielefirmzwracauwagęnaczynnik,związanyzzasobamiludzkimi,którymaogromnywpływnarealizacjeprojektówB+R+I.JakwskazująfirmyITCS.A.,CryptoMindS.A.,DronHouse,Polkomtelposiadanieod-powiedniowykwalifikowanychzasobówludzkich,jestjednymznajważniejszychczynników,mającychwpływnarealizacjęcałegoprzedsięwzięcia,związanegozpracamiB+R+I.Analizaobecnejsytuacjinarynkupracy,pozwalanaokreślenienietylkodostępnościspecjalistówzdanejdziedziny,alerównieżokreślenieśrodkówfinansowych,którefirmamusizaangażowaćwceluichzatrudnienia.

Wprzypadku,gdyimplementacjawynikówpracB+R+Idotyczyrozwiązańjużistniejącychlubporówny-walnych,firmmogąwykorzystaćdoświadczenia innychfirm,którezdecydowałysiępodzielićzdobytąwiedząidoświadczeniemwtymzakresie,lubwykorzystaćwłasnedoświadczeniazprzeprowadzonychprojektów.SpółkaZPRAVAjakonajbardziejpotrzebne,definiujeinformacjetypuraportytechnologicznei tzw. case studies.Jednymi znajważniejszychanaliz, jakiewymieniane sąprzezfirmy są analizypo-trzebklientów–większośćfirmwskazujętoźródłoinformacji,jakopodstawoweinajbardziejefektywneiwykorzystuje je doplanowania i tworzeniaproduktu. Zapewniają onedopasowanie rozwiązaniadoklienta,cojestjednymzczynnikówgwarantującychsukcesdanegoprojektu.Analizapotrzebklientamaszczególneznaczeniedlafirm,którychdziałalnośćinnowacyjna,takjakwprzypadkufirmyDronHouse,związanajestczęstozkonkretnymklientem,dlaktóregonależyopracowaćindywidualnąkoncepcję–wtakimprzypadkuprawidłowerozpoznaniepotrzebioczekiwańklienta,stanowiopowodzeniuprojek-tulubjegobraku.

TechnikiwytwarzaniaproduktówopartychopraceB+R+I,sązazwyczajchronioneprzezjednostkiktórejestosują,jednakwprzypadkugdytakawiedzajestdostępna,jestjednymznajistotniejszychźródełinforma-cjiwprocesierealizacjiprojektówB+R+I.CzęstoefektypracB+R+Iinnychjednostekwykorzystywanesąprzezfirmywramachwspółpracyztymijednostkami,takjakwprzypadkufirmyMEDCORE.

Współpracaprzyrealizacjiinnowacyjnychprojektów,jestbardzoczęstoczynnikiem,dziękiktóremumoż-liwa jestefektywnaimplementacjaopracowanychtechnologii.FirmaSOLARISopierasięnawiedzydo-stawcówkluczowychkomponentów,którzyposiadająspecjalistycznąwiedzęwewłasnychdziedzinach,awspółpracazotoczeniemprzyrealizacjiprojektówocharakterzeinnowacyjnym,wskazywanajestjakokluczowyczynnik,którypozwalanaefektywnąimplementacjęrozwiązania.

Jednymznajbardziejefektywnychsposobówwymianydoświadczeńmiędzyjednostkami,wzakresiepro-wadzonychpracB+R+I jestwspółpracawramachizbgospodarczych.FirmyzrzeszonewramachKrajo-wejIzbyGospodarkiCyfrowejmogąkorzystaćzwiedzy,którąnabyłyjużinnefirmyorazwsparciaKIGC.Zakrestakiejwiedzymożeobejmować:sposóbrealizacjipracB+R+I,sposóbwyboruizdefiniowaniacelutychprac,jakrównieżsamegoproduktudocelowegoimetodyjegowdrożenia.Analizadoświadczeńmożebyćdlafirmważnymczynnikiem,decydującymopowodzeniuprojektu,gdyżpozwalanauniknięciebłę-dówwjegorealizacji.

68


Współpracazotoczeniem,którereprezentujeróżneuwarunkowania,zarównorynkowejakispołeczno--ekonomiczne, jestbardzo często jednymz kluczowychdziałańprzy realizacji projektówB+R+I.Dziękitakiejwspółpracymożliwe jest prawidłoweokreślenie rynku docelowego, comożemieć bezpośrednieprzełożenienasukcesopracowanejtechnologiilubproponowanegorozwiązania.WdziałalnośćfirmyAda-medwbranżyfarmaceutycznej,wpisanajestwspółpracazarównozpodmiotamipublicznymi,naprzykładwzakresierejestracjileków,jakrównieżzpodmiotamiprywatnymi,gdyżniektóreprojektylubichetapy,wymagają realizacji w zewnętrznych ośrodkach badawczych lub zaangażowania partnera zewnętrzne-go.Samorządylokalne,równieżsąorganizacjami,zktórymifirmypodejmująwspółpracęwzakresiepracB+R+I.NaprzykładziefirmyDronHouse,któraswojeusługikierujerównieżdoadministracjipublicznej,zauważyćmożnażelokalnesamorządyjakoklient,dlaktóregodedykowanyjestprodukt,mogąsprzyjaćpowstaniunowychrozwiązańlubwspomagaćpromocjędanejtechnologii.

Zrzeszeniawramachizbgospodarczychstanowiądoskonałąmetodęintegracjifirm,działającychwdanymobszarzetechnologicznym.Takaintegracjasprzyjatworzeniuśrodowiska,któredziękiswojemukreatyw-nemucharakterowiiwzajemnemuwsparciu,sprzyjapowstawaniuinnowacji–przykłademsąfirmyzrze-szonewKrajowejIzbieGospodarkiCyfrowej.

Budowanie przewagi konkurencyjnej proponowanych produktów, dzięki zastosowaniu efektów pracB+R+I, jestprzezwielefirmwskazywane jako jedenznajważniejszychcelówprowadzenia takichprac.WfirmieCryptoMindS.A.praceB+R+Isłużąprzedewszystkimopracowaniunowychrozwiązań,technolo-giiiproduktów,dziękitemufirmazwiększakonkurencyjnośćswoichproduktów,comabezpośrednieprze-łożenienajejrozwój.Współpracazekspertamiwdanejdziedzinietechnicznej,branżowejlubinstytutamijestwpisanawdziałalnośćwielufirmm.in.:DronHouse,ITCS.A.

NatomiastwspółpracazekspertamiwzakresiePRiinformacji,różnisięwzależnościodwielkościdanejfirmy,posiadanegoprzezniąbudżetuorazstruktury.FirmaITCS.A.wskazujemarketingjakogłównena-rzędzie,poprawiająceskutecznośćdziałańinformacyjnychwzakresieB+R+I.FirmyposiadająceDziałMar-ketingunp.Adamedprowadząszeregdziałańmarketingowych,równieżwformiebadańmarketingowych,dziękiktórymmożliwejestzbadanieskutecznościdziałańinformacyjnychwzakresieB+R+I.

Jednymznajważniejszychcelów,dojakichdążąfirmyprowadzącepracerozwojowe,badawczeorazdzia-łalność innowacyjną jestunowocześnienieproduktów,któredanafirmamawswojejofercie.Abyefek-tywnie ukierunkować zmiany, jakie należałobywprowadzićwdane rozwiązanie, należyprzedewszyst-kimprzeanalizowaćwymaganiaklientówlubodbiorcówdocelowychorazdokładneokreślićwłaściwościoferowanychproduktów.Wtymprocesiebardzoważnąrolęodgrywakomunikacjawewnętrznawdanejjednostce,dziękiktórejmożliwa jestefektywnawymiana informacji idoświadczeńwewnątrzstruktury.Zaangażowaniezasobówludzkichorazaspektykomunikacyjnewewnątrzorganizacji,tojedneznajwięk-szychzagrożeńjakiedostrzegafirmaPolkomtelprzyprowadzeniupracB+R+I.WceluulepszeniasposobukomunikacjiwewnętrznejwskazanajestwspółpracazespecjalistamiwzakresiecoachinguorazHR–takiedziałaniapowinnyzwiększyćefektywnośćpracB+R+I,awrezultacieprzynieśćfirmiewymiernekorzyści.

UmiejętnościikwalifikacjekadrzaangażowanychwprocesyB+R+Inależypodnosićrównieżnapoziomietechnologicznym.Osiągnięcietegocelujestmożliwepoprzezuczestnictwowszkoleniachtechnologicz-nych.TakąformępodnoszeniaumiejętnościkadrwykorzystujefirmaSolaris–takieszkoleniapozwalająnazapoznaniesięznowątechnologią.Innymisposobami,nietylkonazdobycienowejwiedzy,alerównieżna

69


wymianędoświadczeńsątargi,konferencjeiseminaria.Zaletyuczestnictwawtegorodzajuwydarzeniachdoceniało jużwieleorganizacjim.in.:Solaris,MEDCORE, InstytutKolejnictwa,PCOS.A., InstytutTech-nicznyWojskLotniczych.Pozwalająonenapoznaniebieżącychtrendów,zapotrzebowańrynku,atakżekonkurencyjnychrozwiązań.

CechącharakterystycznądladziałalnościinnowacyjnejipracB+R+Ijestwysokistopieńryzyka.Jakoza-grożenia,wymienioneprzezfirmywrealizacjiwymienianesągłównie:niepoprawnerozpoznanierynku,brakodpowiednichzasobów ludzkichorazniewystarczająceśrodkifinansowe.EfektypracB+R+Imogąprzynieśćprowadzącymjefirmom/jednostkomdużekorzyści,jednakponieważwiążąsięzdużymiryzy-kiem,skutkiembrakulubnieodpowiedniegowdrożeniamożebyćtakieobciążeniefinansowedanejorga-nizacji,któreniejednokrotniemożezagrażaćichfunkcjonowaniu.Abyzneutralizowaćewentualneniepo-wodzenietakichprojektów,jednostkiwwiększościprzypadkówpodejmująróżnedziałania.Wzależnościodrodzajudanejjednostkisąto:

– dywersyfikacjarynku,wprzypadkujednostekpozabudżetowychnp.DronHouse,firmaktórejprzed-miotemdziałalnościsątechnologiedronowe,swojeusługikierujedobardzoszerokiegogronaorgani-zacji,zarównodoadministracjipublicznej,górnictwa,energetyki,rolnictwaileśnictwa,jakrównieżdofirmzwiązanychzbranżamitj.ubezpieczenia,bezpieczeństwo,inwestycjeibudownictwo;

– usługikomercyjne,wprzypadkujednostekzasilanychzbudżetupaństwanp.InstytutTechnicznyWojskLotniczych,jestjednostkanaukowo–badawczą,współpracującązbranżawojskową,alewswojejdziałal-nościprowadzirównieżinneusługikomercyjnenp.:działajakoJednostkaCertyfikującaWyroby(od1995rokuposiadaakredytacjęPolskiegocentrumAkredytacji(PCA)–certyfikatakredytacjiwzakresieproduk-tównaftowych,aod2004rokurównieżwzakresiebiokomponentóworazświadczyusługipoligraficzne.

4.3. Faza 3

Wfazie3odbyłysiębadaniazdwomagrupamiekspertów: – ekspercizuczelni–wzakresiewspółpracyuczelniifirmprzypracachbadawczo-rozwojowych, – ekspercizzespołuprojektowego–wzakresieanalizyimerytorycznejocenywynikówprzeprowadzo-nychprac.

Badanie z ekspertami z uczelni

Celempaneluekspertówbyłaanalizaiocenawspółpracypomiędzyprzedsiębiorcamiiuczelniaminapod-stawiewcześniejprzeprowadzonychbadań.

Napodstawieprzeprowadzonegopaneluiuzyskanychodpowiedzisformułowanonastępującewnioski:1. PotwierdzenieprzydatnościprowadzonychpracB+R+Imożnarealnieocenićdopieropoichprzepro-

wadzeniu.Założeniadotycząceakceptacjibusinesscasenaetapieprzygotowywaniaprojektubadaw-czegomożnaocenićdopieropoprzeprowadzaniucałegoprocesu.

2. Istotnejestmonitorowanieindywidualnychwskaźnikówpodprocesów,związanychzkonkretnymipro-jektamiB+R+Inakażdymetapierealizacji.IndywidualnewskaźnikiprojektupowinnybyćokreślanenapodstawieanalizySWOTtworzonejdlakażdegopodprocesuindywidualnie.

3. NiejednokrotniedecyzjedotycząceprowadzeniapracB+R+Iniewynikajązpotrzebklientówlubryn-ku,dlarozwojugospodarekistotnejestrównieżrealizowaniepracnapodstawieprzewidywaniatren-dówtechnologicznych,któreniedokońcasąznane.

70


4. Bardzoistotnymelementemprocesujestwdrożenie,któreniemożebyćrealizowaneprzezuczelnie,ponieważniemająoneodpowiedniegoknowhoworazbezpośredniegodostępudorynku,dotegopotrzebawspółpracynaukizprzemysłem.

5. Uczelniemogązgłaszaćpatenty,aleichnieskomercjalizują.6. TworzenieprocesówB+R+Imapodstawowysensprzyjednostkachkomercyjnych,jednostkinaukowe

bardzo częstootrzymują grantynabadania, któreniepodlegająprocesowi analizybiznesowejorazkomercjalizacji.

7. SukcesemprzyrealizacjiprojektówdofinansowanychześrodkówUElubpolskichjestrozliczeniewnio-sku,aniewdrożenie.

8. AbyułatwićdostępdousługbadawczychnauczelniachpowinienpowstaćkatalogusługB+R+Iuczelniorazsprzętu,któryzostałzakupionyześrodkówpublicznych,torównieżpoprawiłobywykorzystaniejużistniejącegosprzętudocelówbadawczychprzezjednostkikomercyjne.Problememjednaksączę-sto zapisywewnioskacho dofinansowanie, któremówią omożliwościwykorzystania zakupionegosprzętutylkodocelówdanegoprojektu.

9. W projektach dofinansowywanych ze środków publicznych istotna byłabymożliwość zmniejszanialubzwiększaniaśrodków(renegocjacjaumówwtrakcietrwaniaprojektuB+R+I)lubnawetrezygnacjawprzypadkustwierdzenianiepowodzeniapracB+R+Inamożliwiewczesnychetapachrealizacji.

10.UczelnieniesączęstoprzygotowanedorealizacjipracB+R+I,powszechnejestskupienienadziałal-nościdydaktycznej,któraprzynosistały,pewnyprzychód,działalnośćB+R+I jestzawszeobarczonaryzykiemniepowodzenia,adodatkowonakładamiadministracyjnymizwiązanymizprzygotowaniem,prowadzeniemirozliczaniemprojektów.

11. ObecnypodziałnaNCNiNCBiRpowodujeniejednokrotniekłopotywkomunikacjiiwspólnymusta-laniucelów,zaczasówistnieniaKBNistniałoforumnaukpodstawowychistosowanych,dziękiczemubyłylepszerelacjepomiędzybadaniamipodstawowymiistosowanymi.

12. Możnabyzwiększyćefektywnośćśrodkówpublicznychprzeznaczanychnaurządzenia,laboratoriadoprowadzeniapracB+R+I,gdybyuczelniewystępowałyodofinansowaniewspólnychprzedsięwzięć

13. OdofinansowanieprojektówB+R+IwystępująnajczęściejfirmyMSP,którychczęstoniestaćna tebadania,zaśdużefirmyktórestaćnaprowadzeniepracB+R+I–częstofinansująjesame,dlategoteżnależałobyjeszczelepiejdostosowaćsposobyraportowaniairozliczaniaprojektówdofinansowywa-nych,abypomócMSP,ponieważtoonestanowiąpodstawęgospodarkipolskiej.

NCBR.gov.pl

Documents

PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I...4. wprowadzenie produktu na rynek, 5. zarządzanie produktem. 4 Opracowanie własne na bazie: B. Godin, The Linear Model of Innovation: The