Embed Size (px)
DESCRIPTION
procena rizika
Citation preview
MAŠINSKI FAKULTET UNIVERZITETA U BEOGRADU
Terotehnološko upravljanje rizikom
Četvrta laboratorijska vežba
Profesor: Dr Vesna Spasojević-Brkić Student: Živić Vukasin 150/09
Asistent: Tamara Golubović
Beograd, 2014.
Uvod
Industrija precizne mehanike (IPM) je srpska kompanija koja se prvenstveno bavi proizvodnjom sistema za ubrizgavanje goriva za dizel motore i automobilskih komponenti. Preduzeće je osnovano 1946. godine. Sa više od 1000 mašina obuhvata 40 000 kvadratnih metara proizvodnog prostora gde je uključena: livnica, termička obrada i površinska zaštita. Naš asortiman proizvoda uključuje rotacione pumpe, jednocilindrične pumpe, elemente, rasteretne ventile, nosače brizgaljke, brizgaljke, napojne pumpe, prečistače goriva, cevi visokog pritiska i karburatore. Naša kompanija takođe proizvodi zatvarače vrata koji spadaju u mehanizme za građevinsku stolariju, rezervne delove, alate i opremu za sisteme ubrizgavanja goriva kod dizel motora, kalupe i alate za livenje pod pritiskom. Vršimo usluge mašinske obrade, površinske zaštite i termičke obrade.
1. Razmatranje primene TPM koncepta održavanja
Faze u implemetaciji TPM-a
Seiichi Nakajima (Nakajima 1988) je definisao TPM kao inovativan pristup održavanju koji optimizuje efektivnost oprema,eliminiše kvarove i promoviše autonomno održavanje pomoću operatera koz aktivnosti dan-za –dan uključujući ukupnu radnu snagu.
I faza
Pohađanje TPM seminara
Za sprovođenje preventivnog održavanja na mašinama zaduženi su radnici koji rade na mašinama. U okviru ovog dela faze potrebno je sve jasno i precizno objasniti radnicima, da su oni postali odgovorni za mašine na kojima rade , da moraju prijaviti sve uočene nedostatke koje su primetili ili već znaju da postoje. Obuka treba da se uradi na osnovu potrebe.Nekima je potreba intezivna obuka dok nekima samo obuka svesti na osnovu znanja zaposlenih u održavanju. Da bi se uopšte počelo sa sprovođenjem tpm-a neophodno je uvesti TPM koordinatora, koji bi trebalo da ima programe za podizanje svesti i shvatanje ovog koncepta
ozbiljno.Odluka da se sprovede TPM se objavljuje u časopisu preduzeća,prikazuje se na oglasnim tablama i pismeno se informišu dobavljači i kupci.
Posete konsultanata i procene situacije Angažovanje viših rukovodilaca
Od velike je važnosti zainteresovati i ukljuciti u ovu priču sve zaposlene, kako bi postigli željene rezultate
Osonovna analiza gubitaka
Analizira se šest velikih izvora gubitaka prema TMP-u u datom preduzecu.
Odobrenje budžeta Plan aktivnosti i stimulacije
II Faza
Izbor modela linije Izbor obuke Postavljanje ciljeva-infinitezimalni zastoji Formiranje timova
Poenta je da zaposleni u firmi rade zajedno. Npr. zaposleni u sektoru odrzavanja su povezani sa ljudima iz proizvodnje,kako sa rukovodiocima tako i sa rukovacioma masina tako sto se formiraju zajednicki timovi iz oba sektora, pri čemu se usko sarađuje i dogovara o najefikasnijoj podeli zadataka. Sarađuje se i naširem nivou,sa nabavkom, finansijama,...i svi su ukljuceni u priču održavanja,svi su odgovorni. Znači timovi su sastavljeni od ljudi koji imaju direktno dodira sa problemima o kojima se radi. Radnici na mašinama,personal održavanja, nadzornici smena, planeri i više rukovodstva, svi mogu biti ukljuceni u tim. Svaka osoba postaje ‘akcionar’ u tom procesu i ohrabren je da ucini svoj maksimum u doprinošenju uspeha tima. Uobicajeno, TPM koordinator vodi tim dok ostali ne postanu upoznati sa procesom i tada prirodno ispliva neko kao vodja tima.
Detaljna analiza gubitaka-zastoja tehničkog sistema
Identifikacija suštinskih problema,koja se odnosi na proizvodnu jedinicu i izvore gubitaka. Vrši se odredjivanje prioriteta identifikovanjem uskih grla sa najvecim znacajem za proces. Identifikuju se gubici sa najvećim uticajem na efektivnost postrojenja. To se cini prikupljanjem podataka pomocu zbirnih lista grešaka na odgovarajucem postrojenju. Kada su poznati svi gubici,onda se prikaz znacaja vrsi pomoću ABC metode, gde se izvori gubitaka razvrstavaju
prema učestalosti. Formira se tim za poboljšanje u kome se zajednički identifikuju uzroci nastanka grešaka i otklanjaju suštinski problemi primenom dijagrama uzroka i posledica-Ishikawa dijagrama i pitanja pet puta zašto. Tim za poboljšanje utvrđuje odgovorno lice i termin realizacije ovih mera. Na kraju se vrši kontrola postignutih rezultata, a rezultati se koriste kao polazna osnova za dalja poboljšanja.
Uvodjenje autonomnog odrzavanja
Računa se na to da svaki radnik poznaje dovoljno mašinu na kojoj radi. Omogućava rukovaocima postrojenjem da se osećaju odgovornim za njegovo stanje i funkcionisanje bez smetnji. Autonomno tj. samostalno odrzavanje operatora je jedinstvena karakteristika TMP-a. Svaki operator je odgovoran za svoju masinu. Samostalno odrzavanje treba da sadrzi sledecih 7 koraka: Inicijalno ciscenje,kontamere na izvoru problema, standardi ciscenja i podmazivanja, generalne inspekcije, samostalni pregled, cistoca i urednost, potpuno samostalno odrzavanje.
III Faza
U ovoj fazi od velikog je značaj poznavanje mašine,načina njenog funkcionisanja, vidova operisanja, njenih specifičnosti, mana i slabosti.
Priprema standarda za podmazivanje i ciscenje Ciscenje i definisanje problema Otklanjanje uzroka kontaminacije i detaljni pregled Popravka tehnickog sistema Autonomna inspekcija,razvoj sposobnosti u rukovanju tehnickim sistemom Standardizacija svih postupaka, izrada uputstva Autonomno odrzavanje za sve otkaze
IV Faza
Ovde već postoji stalan, dobar i stabilizovan TPM. Razmišlja se i postavljju se viši ciljevi za budućnost. Svi rade konstantno da poboljšaju rezultate TPM-a,a time i ukupne rezultate rada firme.
Dugorocni planovi TMP-a Stabilizacija faze i postavljanje novih ciljeva Prosirivanje TMP-a na ostale organizacione jedinice
Glavni razlog primene TPM koncepta održavanja u preduzeću IPM je, efikasnost i jednostavnost primene ove metode, takođe TPM iziskuje mala ulaganja i jednostavnu implementaciju. Ipak ova metoda zahteva radnu dusciplinu, i aktivan odnos radnika prema proizvodnom procesu i održavanju tehničkih sistema. Ovakav koncept se primenjuje prema uzoru funkcionisanja japanskih firmi.
Analiza broja zaposlenih, strukture zaposlenih i mašina
Industrija precizne mehanike poseduje 1390 mašina i uređaja koji se vode kao oprema (1999. godina):
prosečna starost mašina je 26 godina za 412 nema podataka o godini proizvodnje 40 mašina su starije od 50 godina 85 mašina su stare između 40 i 49 godina 164 mašine su stare između 30 i 39 godina 76 mašina su stare između 25 i 30 godina 216 mašina su stare između 20 i 25 godina 301 mašina je stara između 15 i 19 godina 79 mašina je staro između 10 i 14 godina 17 mašina su mlađe od 10 godina
Komentar: Da bismo usavršili poslovanje trebamo zaposliti obučene ljude koji će u odnosu na sredstva kojim raspolaže firma implementirati pravi proces proizvodnje , takođe bih ulozio sredstva u nove tehnologije, tj. u savremene mašine, dok bih stare mašine prodao. Uvodjenjem novih tehnologija u proces proizvodnje smanjio bi se broj radnika u tom sektoru, ali bi se povećao u sektoru održavanja.
2. Primena alata kvaliteta
Pareto analiza: Pareto analiza (dijagram), nazvana prema italijanskom ekonomisti Vilfredu Paretu, razvijena je kao dijagramska metoda za grupisanje uzroka problema prema njihovom relativnom značaju. Predstavlja postupak odabiranja prioritetnih problema za rešavanje. Jedan od dobrih i jednostavnih načina za diferencijaciju najvažnijih problema od ostalih, jeste primena ABC metode, koju je postavio Vilfredo Pareto (1848. – 1923.) italijanski ekonomista. Polje primene ove metode je široko: u istraživanju mogućnosti da se smanje gubici, smanje zastoji u proizvodnom procesu, racionalizuje potrošnja materijala, u istraživanju rentabilnosti proizvodnog programa, pri proučavanju rada itd. Osnovu metode čini ideja „nekoliko značajnih” i „mnogo beznačajnih”. Vrlo često se događa da je više od polovine svojstava jednog problema rezultat jednog istog uzroka. U takvoj situaciji mnogo bolji prilaz predstavlja lokalizacija i eliminisanje najznačajnijih, nego pokušaj eliminisanja svih uzroka istovremeno.
Primena:
U upravljanju organizacijom za analizu veličina osnovnih pokazatelja poslovanja ili utvrđivanje kritičnih područja;
U proizvodnom sektoru za analizu neusaglašenosti koje se javljaju u procesu proizvodnje;
U prodajnom sektoru za analizu učestalosti reklamacija po proizvodima i troškovima reklamacija;
U nabavnom sektoru za klasifikaciju dobavljača prema važnosti materijala, koji utiču na kvalitet proizvoda, prema ukupnom finansijskom učešću nabavljenih materijala u ukupnoj vrijednosti nabavke, prema broju reklamiranih isporuka u cilju izbora i ocjenjivanja statusa dobavljača;
U marketingu za analizu zahtjeva kupaca i analizu tržišnih kretanja; U razvojnom sektoru za analizu trendova u razvoju proizvoda, tehnologija i slično; U sektoru kvaliteta za analizu pojava neusklađenosti proizvoda/usluga sa zahtjevima
korisnika, uzroka neusklađenosti i efekata unapređenja, odnosno ovaj alat je veoma efikasan za stalno (kontinuirano) poboljšanje procesa.
Isikava dijagram: Ishikawa dijagram (Fishbone - riblja kost dijagram) je poznat i kao dijagram uzroka i posledice zato što na grafički krajnje jednostavan način prikazuje odnos uzroka i posledice. Ove dijagrame je prvi razvio Kaoru Išikava, japanski guru kvaliteta tokom 1950-tih godina. Koristi se za sistematično istraživanje svih mogućih uzroka koji sačinjavaju neku pojavu (proces, aktivnost, grešku). Na rezultat nekog procesa utiče mnoštvo faktora između kojih se na prvi pogled ne vide uzročno-posledične veze. Ovaj dijagram pruža dobru osnovu za kompletnu analizu uzroka i posledica neke pojave (greške, problema).
Primer pareto analize za ostvarenu proizvodnju i prodaju
Ostvarena proizvodnja u komadima za sve tri godine
Ostvarena prodaja u komadima za sve tri godine
1999 god. Proizvodnja:
13 15 11 16 12 14 4 10 9 3 5 6 2 7 1 80
5
10
15
20
25
30
35
40
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2
AB
Komentar: Na osnovu ABC analize zakljucujemo da je 1999.godine 80% proizvodnje preduzeca cinila proizvodnja nosaca brizgaljki, HMR-a, elemenata, karburatora i rasteretnih ventila. Ostali proizvodi cinili su 20% proizvodnje.
Prodaja:
13 15 11 16 12 14 4 10 9 3 5 6 2 7 1 80
5
10
15
20
25
30
35
40
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2
AB
Komentar:80% prodaje preduzeca u 1999.god cinili su sledeci proizvodi: brizgaljke, HMR, elementi, karburatori, rasteretni venitli. zakljucujem da proizvodi koji se najvise proizvode se procentualno najvise i prodaju.
2000 god. Proizvodnja:
13 11 15 16 12 14 10 9 4 5 3 6 2 1 8 70
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2A B
Komentar:Na osnovu ABC analize zakljucujemo da je 2000.godine 80% proizvodnje preduzeca cinila proizvodnja nosaca brizgaljki, HMR-a, elemenata, karburatora i rasteretnih ventila. Ostali proizvodi cinili su 20% proizvodnje.
Prodaja:
13 11 15 16 12 4 14 9 10 5 3 6 3 1 7 80
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2A B
Komentar:80% prodaje preduzeca u 2000.god cinili su sledeci proizvodi: brizgaljke, HMR, elementi, karburatori, rasteretni venitli. zakljucujem da proizvodi koji se najvise proizvode se procentualno najvise i prodaju.
2001 god. Prodaja:
15 13 11 12 16 14 4 10 3 5 6 2 9 1 8 70
5
10
15
20
25
30
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2A B
Komentar:80% prodaje preduzeca u 2000.god cinili su sledeci proizvodi: brizgaljke, HMR, elementi, karburatori. Zakljucujem da proizvodi koji se najvise proizvode se procentualno najvise i prodaju.
Proizvodnja:
13 15 11 12 16 14 10 4 3 5 2 9 6 1 7 80
5
10
15
20
25
30
35
40
0
20
40
60
80
100
120
Series1Series2B
Komentar:Na osnovu ABC analize zakljucujemo da je 2001.godine 80% proizvodnje preduzeća činila proizvodnja nosača brizgaljki, HMR-a, elemenata i karburatora. Ostali proizvodi činili su 20% proizvodnje.
Komentar: Na osnovu dijagrama proizvodnje i prodaje iz 1990, 2000 i 2001 godine, zaključujm da većinu proizvodnje čine: nosači brizgaljki, HMR, element i karburatori, a prodaju takođe ovi delovi, što je dobro, drugim rečima ono što se najviše proizvede to se i proda.
3. Primena RCM koncepta
Održavanje zasnovano na pouzadanosti jedna od najčešće citiranih metoda, i definisana je i odgovarajućim medjunarodnim standardima. Ona traži snažnu informatičku podršku, bogate baze podataka o svim performansama pouzdanosti, raspoloživosti, gotovosti, i drugim svojstvima Sistema. Iako baze podataka za primenu RCM-a sadrže i podatke o ranijim postupcima održavanja, o njihovom efektu, trajanju, troškovima, i drugim relevantnim elementima ( uticaji na okolinu, zaštita ljudi..), presudni uticaj na donošenje odluka o tome kada, gde i koje postupke održavanja treba sprovoditi, imaju zahtevi pouzdanosti. Drugim rečima, cilj rada po ovoj metodi je obezbedjivanje zahtevanog nivoa pouzdanosti, dok troškovi, uticaj na okolinu i neki drugi elementi imaju karakter ograničenja, koje valja zadovoljiti u mogućem, poželjno u što većem stepenu. Pri tome, odluke o održavanju donose kompetentni, kvalifikovani i posebno zaduženi radnici, odnosno visoko-obučeno osoblje koje se dobro razume u dati sistem i proces njegovog korišćenja. RCM očigledno traži velika sredstva, snažne računare i visoko-sofisticirane softvere. Zato se ova metoda koristi samo tamo gde je to posebno važno, za održavanje sistema visoke složenosti, velike odgovornosti, i velikih rizika od posledica iznenadnih otkaza I havarija. Kod RCM koncepta nije najbitnije koliki je trošak nego da je sistem pouzdan-tj. najbitnije je da do otkaza ne dodje.
Uradićuemo analizu proizvodnog i prodajnog programa IPM-a pomoću strategije održavanja TPM jer je ova strategija veoma pouzdana i ne iziskuje troškove kao RCM strategija održavanja . Za RCM su nam potrebne baze podataka o ranijim postupcima održavanja, o njihovom efektu, trajanju, troškovima i ona traži velika sredstva, snažne računare i visoko-sofisticirane softvere. Zato se ova metoda koristi samo tamo gde je to posebno važno, za održavanje sistema visoke složenosti, velike odgovornosti. U firmi IPM radnici u pogonima i održavanju bi pohađali TPM seminare i relativno lako bi shvatili ovu metodu. Takodje za primenu TPM-a nam nisu potrbni skupi softveri, već se ova metoda zasniva na puzdanosti i odgovornosti samih radnika koji rade na mašinama.
1. Razmatranja primene ISO 31000
ISO 31000
Cilj ISO 31000 je pružiti skup operacijskih načela i smernica opšte implementacije upravljanja rizicima koje može koristiti bilo koja asocijacija, grupa ili pojedinac, javno ili privatno. Glavni cilj standarda je pokušati postići sporazum o zajedničkom rečniku rizik menadžmenta. Ovo je ujedno i fundamentalni problem u zajednici rizik menadžmenta već godinama. Loš (nestručni) odnos prema proceni rizika, kao jednoj od najkritičnijih faza procesa može dovesti do značajnih gubitaka u organizaciji ili do nepotrebnih troškova za implementaciju sigurnosnih mera, a da njihov efekat nije ničim opravdan. Zato nadgledanje procesa upravljanja rizicima mora dati pouzdanu ocenu koliko je dobro uspostavljen proces, ali i šta treba reduzetii da se proces poboljša. Samo provođenje monitoringa procesa za upravljanje rizicima zahteva dobro poznavanje problematike upravljanja rizicima, kao i potrebna znanja vezana za ocenu zrelosti upravljanja procesima. ISO 31000 ima određene prednosti u zavisnosti od dosadašnjih standarda, i to: smanjuje subjektivnost kroz naučno dokumentovani proces, kategoriše rizik uz listu prioriteta, olakšava donošenje odluka, poboljšava transparentnost unutar organizacije i kod regulatora, gradi poverenje. Kako bi osigurala svoju široku primenjivost, ova norma nosi epitet opšte prirode. Ipak, razumijevanje ISO 31000 je bitno svima koji su na bilo koji način uključeni u upravljanje rizicima, a posebno u izgradnju jedinstvenog organizacijskog okvira za upravljanje rizicima.
Standard ISO 31000 preporučuje da organizacija razvija, implementira i konstantno unapređuje okvir čija je svrha integracija procesa upravljanja rizicima u čitavoj organizaciji, tj. na kompanijskom nivou (u procesima upravljanja, definisanja strategije i planiranja, procesima izveštavanja, politikama, vrednostima kompanije i korporativnoj kulturi). Integracija procesa upravljanja rizicima na nivou čitave organizacije se u literaturi često sreće pod pojmovima kompanijsko upravljanje rizicima, upravljanje rizicima kompanije i sl. (eng. Enterprise Risk Management - ERM). Upravljanje rizicima može biti primenjeno na svim nivoima organizacije - od kompanijskog nivoa, preko pojedinih organizacionih delova, pa sve do pojedinačnih projekata i aktivnosti .
Standard ISO 31000 pruža generičke smernice za upravlјanje rizicima u celoj organizaciji. Ovaj standard je zasnovan na australijsko-novozelandskom standarduAS/NZ 4360:2004. Usvajanjem standarda ISO 31000:2009 prestao je da važi AS/NZ 4360:2004
Prema standardu ISO 31000 proces upravljanja rizikom obuhvata:
Komuniciranje i konsultovanje Utvrđivanje konteksta (Utvrđivanje elemenata modela koji definiše osnovne parametre
upravljanja rizicima i određuje oblasti primene i kriterijume za ostatak procesa) Identifikaciju rizika
Analizu rizika Ocenu (vrednovanje) rizika Postupanje sa rizicima (tretiranje rizika) Monitoring i preispitivanje
Implementacijom procesa upravljanja rizicima prema ISO 31000 organizacija može imati višestruke koristi:
povećanje verovatnoće ostvarivanja postavljenih poslovnih ciljeva, podsticanje proaktivnog delovanja menadžmenta povećanje svesti i shvatanja potrebe identifikacije i tretiranja rizika u organizaciji, unapređenje sposobnosti identifikovanja šansi i pretnji, povećano usklađivanje sa relevantnim zakonskim normama i međunarodnim
standardima, unapređenje upravljanja, izveštavanja, poverenja zainteresovanih strana, ustanovljavanje pouzdane osnove za donošenje odluka i planiranja, snižavanje gubitaka, efikasnije korišćenje resursa, unapređenje zdravlja i bezbednosti zaposlenih, unapređenje poslovanja, zaštite životne
sredine, unapređenje otpornosti organizacije prema problemima i dr.
Industrija precizne mehanike
Politički menadžment firme IPM
Ciljevi: Glavni zadatak primene standarda za kontrolu riziaka (ISO 31000) je da se osigura da su rizici identifikovani, analizirani i da se održavaju na prihvatljivom nivou .
Područje primene: Standard za kontrolu riziaka (ISO 31000) će se primeniti u sektoru proizvodnje, kako bi došlo do smanjenja rizika prilikom proizvodnje delova.
Odgovornosti i uloge: Poštovanje standarda ISO 31000 moraju prihvatiti rukovodioci preduzeća i radnici firme. Odgovornost za uvođenje standarda ISO 31000 snosiće pozicije generalnog direktora, pomoćnik generalnog direktora za pravne i finansijske poslove kao i direktor za finansijski sektor po pitanju smanjenja rizika u finansijskom sektoru.Odgovornost za uvođenje standarda ISO 31000 snosiće pozicije generalnog direktora, pomoćnik generalnog direktora za programski razvoj ,direktor za pc proizvodnju kao i upravnici pogona po pitanju smanjenja rizika u sektoru proizvodnje.
Principi menadžmenta rizikom:
1. Stvaranje vrednosti
2. Sastavni deo procesa organizacije
3. Deo odlučivanja
4. Jasno utvrđivanje neizvesnosti
5. Sistematičnost, stručnost i proverenost
6. Zasniva se na istinitim informacijama
7. Prilagodljivost
8. Uvažavanje ljudskih i kulturoloških faktora
9. Jasnoća i angažovanost
Definicije:
Rizik: Uticaj neizvesnosti na ciljeve. Ti efekti mogu biti pozitivni, negativni ili odstupati od očekivanog. Takođe, rizik se često opisuje na osnovu događaja, promene u okolnostima, ili posledica aktivnosti.
Upravljanje rizikom (menadžment rizika): je prepoznavanje (identifikacija) rizika, procena rizika i klasifikacija rešavanja rizika po važnosti (prioriterizacija), nakon čega sledi usklađena i racionalna upotreba resursa kako bi se minimalizirala, pratila i kontrolisala verovatnoća i uticaj (posledice) nepoželjnih događaja (Douglas Hubbard, 2009.).
Preuzeti rizik: znači nastaviti sa aktivnostima, bez obzira na verovatnoću opasnosti.
_________________________________
Potpis generalnog direktora preduzeća
Procedura za sprovođenje FMA
1. PredmetPredmet procedure je sprovođenje FMEA alata u rizičnim pogonima sektora za proizvodnju.
FMEA-(engl. Failure Mode and Effects Analysis) što bi u prevodu značilo: ‘Analiza vrste kvarova i efekata’. Svaka definisana i strukturirana aktivnost primenjena u razvoju novog elementa u svrhu razmatranja, dokumentacije i osiguravanja analize za što je moguće više predvidivih potencijalnih problema - može se nazvati FMEA. Mada, je FMEA poželjno primeniti na budući proizvod, postrojenje, proces, ideju, itd. ona se vrlo uspješno primjenjuje i na već postojeći proizvod, proces, itd.
2. Područje primeneFMEA metodu ćemo primeniti u okviru sektora proizvodnje. Odnosno na odeljenje mašinske obrade. Primena podrazumeva kontrolu kvaliteta obrade mašinskih delova. Mašinska obrada podpada pod pogon HMR i OTO opremu što ustvari pripada sektoru proizvodnje. Pomoću FMEA metode kontrole rizika obratiće se pažnja na pojavu uzroka (loše obrađena površina, nepoštovanje tolerancija kvaliteta površine za pojedine delove (od N1 do N12), pojave nepotrebnog škarta itd.), kako ne bi došlo do neželjenih posledica (otkaz funkcionalnosti dela, stvaranja preteranog preklopa/zazora kod prilikom montaže dela, stvaranje nepotrebnih finansijskih troškova itd.) sa ciljem sprečavanja rizika.
3. Veza sa drugim dokumentimaDokumenti koji su u vezi sa FMEA su:
ISO9000 ISO31000 procedura o kvalitetu proizvoda procedura o pouzdanosti proizvoda procedura o zaštiti pri radu
4. Definicije
FMEA predstavlja kvalitativnu metodu indentifikacije kontrole otkaza. Analiza uticaja i posledica grešaka (engl.Failure Modeand Effect Analysis) je metoda kojom se identifikuju i sprečavaju greške na proizvodu ili u procesu pre njihovog nastanka.FMEA metoda fokusirana je na sprečavanje grešaka i smanjivanje mogućnosti njenog nastanka kako bi se povećalo zadovoljstvo korisnika.
5. Postupak rada
Procedura funkcionisanja FMEA metode data je na primeru “procesa struganja zavrtnja nameru” gde su prikazani uzroci koji mogu dovesti do neželjenih posledica kao i do otkaza.
Ulaz u proces čine načini otkaza, posledice otkaza i uzroci otkaza kao i kontrolne mere. U ulaz procesa se može napisati kratak opis funkcionisanja (dela, sklopa, podsklopa ili nekog složenijeg sistema). Pod ulazom u proces FMEA metode spadaju faktori : procene verovatnoće nastanka (uzroka) otkaza (R1), procena ozbiljnosti efekta tj. posledica otkaza – posledica za korisnika (R2) i procena verovatnoće otkrivanja (detekcije) uzroka otkaza (R3), koji se ocenjuju ocenama od 1 kao najniže verovatnoće do 10 najkritičnije vrednosti.
Izlaz iz procesa čini prioritetna vrednost rizika (R) koja se računa po formuli R=R1*R2*R3. Vrednost faktora R nam pokazuje koliko je sistem ugrožen.
Na slici je dat prikaz vrednosti faktora R
Pokazatelji efikasnosti procesa sprovođenja FMEA alata podrazumevaju da se nakon primenjene FMEA metode u koloni za „akciju“ upišu preventivne mere kako bi se umanjio ili sprečio nastanak otkaza sistema. Nakon primenjenih „akcija“ podaci o uspehu/neuspehu primenjene FMEA metode na sistem se arhiviraju i ponovo sprovode kako bi se što više povećala efikasnost sistema. FMEA metod je jedan od najboljih alata za detekciju rizika.
6. Zapisi
Potrebni zapisi:1. Radni nalog2. Trebovanje 3. Tehnička dokumentacija tehnologija obrade specifikacije materijala
4. Plan proizvodnje kvantitativno vremenski i zahtevano
5. Uputstvo
Akt o proceni rizika
Podaci o poslodavcu
1. Opšti podaciRadno mesto čiji se rizik razmatra je odeljenje strugačke i glodačke obrade u industriji “IPM”.
2. Opis radnog procesa i sredstava za radNa ovom radnom mestu radi poslovođa odeljenja strugačke i glodačke obrade koje se nalazi u sklopu pogona alatnice. Na radnom mestu pored poslovođe nalaze se i radnici. Radionica je osvetljena prirodnim osvetljenjem dok se u večernjim satima osvetljava neonskim svetlima. Radionica je opremljena mašinama za obradu metala kao što su strugovi glodalice itd. Prostor radionice zadovoljava standarde koje pripisuje Pravilnik o opštim merama zaštite na radu za gradjevinske objekte namenjene za radne i pomoćne prostorije (Sl. glasnik SRS ,br.29/87). Radionica je opremljena ventilacionim sistemom kao i centralnim grejanjem. U radionici strugačke i glodačke obrade se isključivo rade poslovi obrade metala.
3. Snimanje organizacije rada na radnom mestu
Analiza poslova na radnom mestu
Poslovi Broj izvršioca Radne aktivnostiPoslovođa 1/1 Vođenje i nadgledanje odeljenja strugačke i glodačke obrade
Radnici 10 Obavljanje procesa obrade delova na strugu i glodalici
Podaci o zaposlenima na radnom mestu u vreme procene rizika
Ukupno zaposlenih M Ž Mlađih od 18 god. Invalida rada Trudnica
10/10 10 / / / /
Raspored rada i odmora na radnom mestu
Predviđeno je osmočasovno radno vreme prepodnevne smene sa početkom od 08:00 do 16:00 časova, sa jednom obaveznom pauzom od 30 min. Raspored rada zahteva i određena odstupanja po pitanju državnih praznika ili ličnih potreba . Moguće je i produženo radon vreme zbog nadoknade izgubljenog vremena ili zbog potrebe isporuke u zadatom vremenskom roku.
Odstupanje utvrđene organizacije rada u odnosu na postojeće stanjeNema odstupanja od utvrđene organizacije rada.
4. Analiza postojećeg stanja bezbednosti i zdravlja na radu
Opšte stanje
Povrede na radu na radnom mestu :U posmatranom preiodu od 1999-2001 godine nisu registrovane povrede na ovomradnom mestu.
Invalidi rada i invalidna lica:Nema evidentiranih lica. Profesionalna oboljenja i oboljenja u vezi sa radom:Nema evedentiranih lica.
Analiza privremene sprečenosti za rad (bolovanja):Evidentirano 4 slučajeva otvaranja bolovanja u 2001 godini.
Analiza oboljevanja na osnovu predhodnih i periodičnih lekarskih pregleda:Odgovornost za organizaciju lekarskih pregleda u okviru pogona organizuje isključivo šefza pogon strugačke i glodačke obrade. Za sada nije bilo potrebno organizovati lekarske preglede.
Uticaj fizičkih i psihičkih opterećenja na zdravlje zaposlenih:Radnici provode vreme u obrađivanju sirovog materijala za izradu delova. Oko 60%-70% radnog vremena provode na mašinama za obradu metala kao što su (strug,glodalica , revolver strug itd.) najčešće u stajaćem položaju. Ovo može dovesti do napetosti u predelu kičme, bolova u nogama , proširenju vena od stajanja . Pritom može doći i do udisanja sitne prašine i piljevine prilikom obrade metala , što može dovesti do gušenja kod osoba sa slabim disajnim sistemom.
Posebni uslovi rada :Za sada nije utvrđeno radno mesto sa posebnim uslovima rada.
Oprema za rad na radnom mestu:-Mašine za obradu metala-Alat-Mobilni telefoni
Validni stručni nalazi o izvršenim ispitivanjima uslova radne okoline:Ispitani su uslovi radne okoline ,mikroklima za letnji i zimski vremenski period, potrebe
osvetljenosti radionice . Svi uslovi su se pokazali kao zadovoljavajući.
Opasne materije koje se koriste na radnom mestu:Na radnom mestu se od opasnih materija koriste tečna i čvrsta maziva kao i rashladnasredsva za potrebe mašina. Supstance ne isparavaju.
Sredstva i oprema za ličnu zaštitu koja se koristi na radnom mestu:Na radnom mestu su propisana zaštitna oprema koja se mora koristiti na radnom mestu.Oprema se sastoji od: zaštitnih naočara, zaštitnih rukavica, celokupna oprema za proces zavarivanja.
Prepoznavanje i grupisanje opsanosti i štetnosti i procena rizika u odnosu na opasnost i štetnost
5. Mere za otklanjanje ,smanjenje ili sprečavanje rizika
Za opasnosti i štetnosti kod kojih je rizik R< 20 nije potrebno preduzimati posebne mere za otklanjanje , smanjenje ili sprečavanje rizika.
6. ZaključakProcena rizika za radno mesto Odeljenje strugačke i glodačke obrade utvrđeno je da se većina rizika nalazi u nivou malih i srednjih rizika. Procenom rizika utvrđeno je da je radno mesto nije sa povećanim rizikom. Potrebno je obratiti pažnju na naivo rizika usled stajanja radnika prilikom rada što se odnosi na fizički zamor i psihički zamor radnika prilikom rada na mašinama. Primećena je i dobra saradnja među zaposlenim radnicima odeljenja kao i dobra komunikacija poslovođe sa radnicima odeljenja.
