KORPORATIVNI KOLAPS

U istraživanju industrije i menadžmenta vrlo važno je prepoznati uzroke i simptome korporativnog kolapsa. Postoje najmanje dva pristupa ovoj temi i u nastavku ćemo ih pokušati proanalizirati i vidjeti što se od naučenog može primijeniti u kreditnoj analizi.. Uvjeren sam da se premalo vremena u standardnom treningu troši na naznake neuspjeha na što upućuju znaci i činjenice koji su poprilično uvjerljivi. Dva pristupa se mogu sažeti kao modeli financijskih omjera, prvog je razvio L. Altman na sveučilištu u New Yorku i proširio u svojoj knjizi „Corporate financial distress“ i drugi je model višestrukih pogrešaka u menadžmentu kojeg je opisao J. Argenti u svojoj knjizi „Corporte Colapse“. Oba pristupa su jako relevantna iako je jedan kvantitativan, a drugi kvalitativan. Analitičari koji su upoznati s obje metode bit će jako dobro obučeni da ocijene nalazi li se tvrtka već na putu prema bankrotu, kao i da prepoznaju uzroke kolapsa, a ne samo njegove simptome.

Da bismo se vratili našoj analizi kao primjer nam može poslužiti psihičko zdravlje pojedinca, i tjelesni simtomi kao što je visoka temperatura koja se održava na zdravlje ali ne uzrokuje bolest. Doktor mora utvrditi simptome kako bi dijagnisticirao uzroke bolesti. Na isti način, analitičari bi trebali razgraničiti simptome kao što su insolventnost, od uzroka, kao što su nesposobnost da se odgovori na promjene tržišnih uvjeta.

ALTMANOV PRISTUP

Altman koristi izdane financijske podatke tvrtki u javnom vlasništvu u SAD-u koje su bankrotirale posljednih nekoliko godina, te pored ovih podataka koristi i odgovarajuće podatke kompanija koje nisu bankrotirale. Njegov raniji model se temalji na 5 omjera koji su bili testirani višestrukim diskriminacijskim analizama, te bili korišteni za izračunavanje Z-skora, koji je potom testiran kao učinkoviti pokazatelj bankrota. Njegov pak noviji pristup poznat kao Zeta je proširio broj omjera na 7 i poboljšao točnost u prognozama.

U orginalnoj formi, Z-skor je bio linearni model pomoću koga su se uspoređivali omjeri kako bi se povećala prognozerska moć modela, istovremeno se vezavši za nužne statističke pokazatelje. Model je razvijen 1968 g. na uzorku od 33 kompanije u SAD-u koje su bankrotirale u periodu od 1946 – 1965, te je taj uzorak uspoređen s uzorkom s istim brojem kompanija iz istog područja koje nisu bankrotirale. Svi su imali imovinu u vrijednosti od 1-25 milijuna $. Pritom je 25 mogućih omjera je grupirano u 5 kategorija – likvidnost, profitabilnost, stupanj korištenja poluge, solventnost i učinkovitost. Odabrano je pet varijabli koje su međusobnim kombiniranjem davale najveću točnost u predviđanju bankrota. Konačna formula je sljedeća:

Z=0.012x1 + 0.014x2+ 0.033x3+ 0.006x4 + 0.010x5 gdje je :

X1 radni kapital / ukupna imovina

X2 ostvareni prihodi / ukupna imovina

1

X3 zarade prije kamata i poreza /ukupna imovina

X4 tržišna vrijednost kapitala / knjigovodstvena vrijednost ukupnog duga

X5 prodaja /ukupna imovina

Svaka tvrtka je ocjenjena po ovoj formuli . Ukoliko su rezultati bili ispod 1.8 značilo je da će tvrtka najvjerojatnije propasti, dok su oni koji su imali rezultate veće od 1.8 imali manje šanse da propadnu.

Točnost ovog modela je testirana nekoliko puta i najpouzadaniji je za predviđanje bankrota do dvije godine prije njegove pojave. Rezultati su bili sljedeći : do godine dana prije propadanja 95% firmi je bilo točno klasificirano kao „bankroti“ ili „nebankroti“.Ipak s podacima do dvije godine prije bankrota, Altman je uočio da je točnost klasifikacije pala na 74%. Podaci za predviđanje bankrota u razdoblju dužem od 2 godine nisu davali pouzdane klasifikacije. Naknadni testovi koji koriste isti model na tvrtkama koje su propale poslije 1968. godine pokazuju točnost od 82-85%.

1977 drugi model je razvijen koji je ukljičivao nekoliko novih faktora. Oni su uključivali promjene u veličini i financijskom profilu propalih poslova, prilagodbe modela maloprodajnim tvrtkama i prilagodbe koje se nose sa promjenama u računovodstvu koje su rezultat promjena u GAAP-u . Kao primjer su uzete 53 tvtke koje su bankrotirale i 58 tvrtki koje nisu bankrotirale. Od firmi uzetih za primjer 94% je propalo tijekom razdoblja 1969-1975 godine, a prosječna veličina imovine propale grupe tvrtki bila je 100 mil. dolara, što je ukazivalo na porast broja neuspješnih tvrtki. Firme koje su bankrotirale predstavljaju industrijske pogone u javnom vlasništvu SAD-a koje su imale najmanje 20 milijuna dolara imovine , bez podataka o prijevarama i gdje je dovoljno podataka bilo na raspolaganju. Od 53 propale firme 24 su bile prodavači a 29 proizvođači.

Model sedam -varijabli je bio detaljno testiran. Negove komponente su :

v1, povrat na aktivu, mjeren prema zaradi prije kamata i poreza/ukupna imovina. Ova varijabla je ista kao x3 u modelu iz 1968, abila je značajna i u Beaverovim proučavanjima iz 1968. Mjeri profitabilnost osnovne imovine u odnosu na ukupnu imovinu. Budući da pokazuje zaradu prije kamata i poreza, ova varijabla odražava rezultate rada koji nisu podlegli financijskim zakonima ili poreznim promjenama. Drugim riječima, to je Darwinova profitabilnost:ona je rezultat menadžerskih odluka u proizvodnji i prodaju proizvoda

V2 stabilnost zarade, je mjerens normaliziranim mjerama sa standardnom pogreškom procjene oko oko desetogodišnjeg trenda iz V1. Poslovnii rizik je često izražen u uvjetima fluktuacije zarade, a ova mjera se pokazača jako učinkovitom. To potvrđuje naše ranije komentare da se visoki utjecaj može poistovjetiti sa stabilnom solventnosti, ali u odsustvu solventnosti visok utjecaj može biti biti fatalan.

V3 servisiranje dugova, mjeri se s omjerom pokrića kmata tj. zarade prije kamata i poreza/ukupna isplata kamata

2

V4 kukulativna profitabilnost je određena sa zaradom od prodaje/ukupne imovine. Mjeri kumulativnu zaradu i očigledno je veoma osjetljiva na protekle dvije do tri godine u kojima je ostvarivala gubitke Ista je kao x2 na modelu iz 1968. Ovo je neupitno najbitnija varijabla.

V5 likvidnost je mjerena po trenutnom omjeru. Po altmanovim rezultatima pokazalo se kako ovaj omjer ima veći značaj nego druge moguće mjere likvidnosti kao što su radni kapital/ukupna imovina koji se koristio u proučavanju 1968.(x1)

V6 kapitalizacija je mjerena omjerom vlasnički kapital/ukupni kapital. I u brojniku i u nazivniku vlasnički kapital je predstavljen s petogodišnjim prosjekom ukupne tržišne, a ne knjigovodstvene vrijednosti. Nazivnik također uključuje povlaštene dionice, dugoročne kredite i kapitalizirane posudbe.

V7 veličina, mjerena tvrtkinom ukupnom imovinom.

Najznačajnije varijable po pitanju njihovog doprinosa ukupnoj diskriminaciji su kumulativna profitabilnost(v4) stabilnost zarade(v2) i kapitalizacije(v6).

Tablica 8.1 Postotak firmi koje su točno klasificirane kao bankrotne i nebankrotne po altmanovom linijskom modelu iz 1977.

Godine prije bankrota bankrot nebankrot sve ukupno

1 96,2 89,7 92,8

2 84,9 93,1 89,0

3 74,5 91,4 83,5

4 68,1 89,5 79,8

5 69,8 82,1 76,8

Rezultati pokazujući iznad svega kvalifikacijsku točnost- tj. postotak tvrtki koje je model točno klasificirao kao bankrotne i nebankrotne što je prikazano u tabli 8.1 Altman je testirao model iz 1968 na novim primjerima propalih firmi i zaključio da nije dobar kao model iz 1977 koji je kako vidimo zadržao sedamdesetpostotnu točnost u razdoblju od 5 god prije bankrota.

Altmanovo istraživanje je bilo primjenjivano na tržištu posljednjih godina od strane financijskih konzultacijskih tvrtki koje primjenjuju analizu omjera za državne tvrtke u SAD-u. U članku objavljenom u „Busniess week“ u ožujku 1980 godine 24 kompanije koje su izgledale posebno zabrinjavajuće bile su na listi. Od te 24 kompanije, pet ih se nije uspjelo reorganizirati u roku od 2 godine, a druge dvije su prodane i postale su privatno vlasništvo. U

3

sljedećem članku 50 kompanija je bilo na listi uključujuči Braniff Airlines koji je proglasio bankrot istog tjedna kad je članak izašao.

Zapamtimo da su z- skorovi razvijani na primjerima javnih tvrtki SAD-a kao izvorima podataka. To znači da se model ne može nužno primjenjivati u drugim zemljama. Kako god, dvije važne lekcije se mogu izvući. Prvo, promatrajte ove omjere koje model koristi pogotovo one koje su potvrđene kao relevantne u drugim istraživanjima i iskustvima, i drugo, promatrajte trend kretanja ovih omjera u periodu 2-3 godine. Ako povrat imovine, kumulativna profitabilnost i stabilnost zarade pokazuju opadajući trend onda možete očekivati ozbiljne financijske probleme koji vrebaju iza ugla.

Primjena altmanovog pristupa

Fascinantan primjer uspješnog prokreta poslovanja primjenom altmanova „indikatora bankrota“ iz 1968 dogodio se sa GTI korporacijom, proizvođača dijelova za automobilsku i računalnu industriju. Kada je James La Fleur 1995 preuzeo GTI, tvrtka je tada imala 4,4 mil američkih dolara neto dobiti (preko 2 milijuna manja nego u proračunu protekle godine), te je iskusila pad radnog kapitala od 5,6 milijuna americkih dolara. Kompanija je gubila novac i imala velika dugovanja. Z-skor joj je bio ispod 0,5. La Fleur je znao za Altmanov model i svjesno je preuzeo odluke vođenja kako bi popravio Z skor, radeći izravno na 5 komponenti omjera.

Kako je bio član nadzornog odbora tjekom 1973-1975 promatrao je kako dugovanja GTI-a rapidno rastu, uz istovremena preoptimistična očekivanja po pitanju rasta budućeg kapitala. Zato je La Fleur odlučio pronaći temeljne uzroke takvog stanja. Brzo je otkrio da su zalihe i radni proces bili izvan kontrole. Vraćena dobra su često ostavljena sa strane i nisu pravilno obračunavana. Zato ova ali i druga imovina pokazuju da postoji višak stvarno potrebnih sredstava.

Tada je odlučeno da se pronađe strategija koja bi smanjila ukupnu imovinu bez ozbiljnog smanjivanja brojnika x omjera – poimence, radnog kapitala, zadržane zarade, zarade prije kamata i poreza, tržišne vrijednosti kapitala i prodaje. Izabrana strategija je trebala što prije omogućiti prodaju prekomjernih zaliha. Broj radnika je također smanjen a kapitalni troškovi bili zamrznuti. Zaposlenicma u dva postrojenja su bili uručeni upitnici s pitanjem zašto oni smatraju da je njihovo postrojenje neprofitabilno. Oni su odgovorili jako točno o tome kako poboljšati upotrebu njihove mehanizacije, i njihove upute su bile prihvaćene Funkcijsko-lokacijska matrica je bila osmišljena tako da analizira svaki izvršni posao, koliko on košta kompaniju i gdje se posao izvodi. Ovo je bilo namijenjeno proizvodnoj profitabilnosti. Kao rezultat, glavna proizvodna linija je indetificirana kao marginalno profitabilna pritom upijajući velik dio kapitala Prodana je za gotovinu a gotovina se koristila za pokriće duga. Tako je Z skor skočio s manje od 0.5 na 2.95. Zatim je tvrtkin menadžment nastavio analizu maloprofitnih projekcija da bi vratili sredstva od više godina, također je gledao na projicirani radni kapital i kapitalne rashode po proizvodnim linijama. Ovo je pomoglo utvrditi koji troškovi se mogu očekivati ako se kompanija proširi u okviru svog postojećeg tržišta.

4

Zatim je 1978 zatvoren još jedan pogon, pri čemu se ponovno išlo na novac od suvišnih sredstava kako i se otpaltili dugovi.. Interesantno je to što je ovo zatvaranje gurnulo GTI u gubitak za 29 centi po dionici za tu godinu, ali je Z skor rastao što je više duga bilo otplaćeno Do 1979. s poslovne točke glledišta, GTI-ova strategija je smanjila omjer dug/kapital sa 128% na 30% u periodu od 5 godina i povećala vlasnički kapital s 3,5 na 4,7 milijuna $ dolara. Radni kapital se povećao s 1,4 milijun američkih dolara na 2,8 mil. $, a trenutni omjer sa 1, 8 na 2,10.

Ovaj primjer pokazuje kako menadžment može koristiti Altmanov model koji bi pomogao donošenju odluka u cilju poboljšanja rada tvrtke. Ključno za strategiju GTI-a je bilo to što je koristila dokazan model predviđanja na aktivan, a ne na pasivan način na koji se većina modela koji se temelje na prognozama koristi. U sljedećem poglavlju govorimo o Argentijevom pristupu, koji se također može primjeniti za analizu neuspjeha.

ARGENTIJEV PRISTUP

John Argenti je sredinom 1970-ih god je pokušao nešto što nitko u ta doba nije jer je bio razočaran neozbiljnošću i manjkom ozbiljnih proučavanja uzroka pada i razočaran knjigom „GREAT BUSINESS DISASSTERS“ koja je bila polufikcijska ali zasigurno ne znanstvena knjiga. Uzeo je na sebe zadaću da istraži postoji li uzorak poslovnog neuspjeha i da li je moguće odrediti seriju uzroka koji dovode do kolapsa, a koji se ponavljaju dovoljno često da bi se oformila osnova hipoteze. Njegov je pristup drugačiji od Altmanovog budući da traži odluke koje dovode do propasti posla, dok se manje osvrće na prognozersku moć omjera.

U svrhu prikupljanja dokaza Argenti je intervjuirao nekoliko vodećih stručnjaka. Mnogi od njih su bili profesionalni posrednici ali tu su također bili i analitičari za ulaganje, menadžeri i novinari. U svojoj knjizi „Corporate Collappe“ Argenti je predstavio Altmanov raniji teorijski model i raspravljao o njemu. On je detaljno opisao 2 velika neuspjeha - Rolls Royce-a i Penn Central-a, te testirao svoje pretpostavke na njima. Ovo je jako fascinantna i čitana knjiga. Njegov zaključak je da postoje određeni koraci i putevi neuspjeha. Po tome, vrlo mlade male kompanije karakterizira jedan put propasti, mlade ali veće kompanije karakterizira drugi karakterističan put pada koji uključuje period dramatičnog kolapsa, i, starije velike kompanije karakterizira dosta složen put propasti koji se sastoji od 3 stupnja.

U slijedećem odlomku Argenti iznosi sve uzroke pada koji se ponavljaju dovoljno često da bi formirali bazu hipoteze

“ako je menadžment kompanije slab onda će dvije stvari biti upitne: računovodstveni sustav informacija će biti manjkav i kompanija neće odgovarati na promjene. Neke tvrtke, čak i one s dobrim menadžmentom mogu biti oštećene zato što moć ugovora spriječava menadžere da donesu odluke kakve bi oni željenli donijeti. Slab menadžment će također napraviti najmanje jednu od 3 ostale greške: trgovat će iznad svojih sredstava ili će pokrenuti velike projekte koji će propasti ili će povećati stupanj financijske poluge tako da će čak i inače normalni poslovni rizici postati konstantna prijetnja. Ovo su glavni uzročnici, ni pronevjera niti loša sreća ne zaslužuju više od usputog spomena. Sljedeći simptomi će se pojaviti: određeni financijski omjeri će se pogoršati , ali čim se to počne događati menadžeri će početi voditi

5

kreativno računovodstvo što će smanjiti predviđenu vrijednost ovih omjera i na taj način povećati važnost nefinancijskim simptomima. Na kraju kompanija ulazi u karakterističan period svojih nekoliko posljednih mjeseci.“

Ostatak ovog dijela istražuje što Argenti izdvaja kao značajnije uzroke poslovnog neuspjeha i onda govori o putevima pada koje je proučavao.

Menadžment/rukovodstvo

Samo po sebi je evidentno da loše rukovodstvo dovodi do pada kompanije. To je isto kao kada se tjelesno preopteretimo pa za posljedicu imamo bolest. Ono što trebamo znati je o kojoj vrsti slabog računovodstva govorimo. Argenti je zaključio da postoji 6 menadžerskih strukturnih slabosti na osvnovi njegovog ispitivanja stručnjaka: vladavina jednog čovjeka, nesudjelovanje nadzornog odbora, neusklađen vrhovni menadžment, manjak upravljačke dubine, slaba financijska funkcija i kombinacija direktor poduzeća -glavni izvršni. On tvrdi da je 1971 god Rolls Royce imao 5 od 6 ovih karakteristika (nije imao manjak upravljačke dubine) a Penn Central je imao 3.

Po mom mišljenju vladavina jednog čovjeka je najvažnija od ovih nedostataka. To je čest primjer u velikim kompanijama gdje je struktura takva da jedan čovjek kombinira uloge direktora i glavnog izvršnog. Naravno, u manjim kompanijama je to prihvatljivo jer po prirodi male kompanije imaju 1čovjeka(direktora) i njegove zaposlenike. Ono što Argenti misli pod vladavinom jednog čovjeka je na neki način autokratična dominacija vođena od neobičnih ljudi koji ne dozvoljavaju rasprave, ne čuju savjete, okružuju se s kolegama koji će se prije složiti nego im proturiječiti. Skoro svatko će reći kako su mnogi autokrati uspješni i imaju posao koji nije propao, međutim odmah se mora odgovoriti da nema samo jednog pouzdanog uzroka neuspjeha: neuspjeh je kombinacija nekoliko glavnih uzročnika o kojima se dosada raspravljalo i koji su fatalni.

Nešto što vrlo prirodno slijedi iz ovoga je značaj točnog prepoznavanja kada jedan čovjek koji je bio poduzetnik, uz to još i uspješan, bi trebao napraviti prijelaz prema novoj strukturi menadžmenta i svim onim što iz njega slijedi: delegacija, raspodjela zaduženja, decentralizacija moći itd. Ovo mora biti stvar prosude, ali bankari su često puta vidjeli zajmoprimce koji su bili veoma uspješni dok su mogli sami voditi posao, ali su napravili ozbiljne greške kada je taj važan prijelaz došao na red, ili zato što su nastavili sami donositi odluke ili zato što je stuktura menadžmenta bila pogrešna.

Preostalih 5 negativnih osobina upravljanja će dodatno pojačati opasnost pravila jednog čovjeka. Ako odbor ne sudjeluje u diskusijama o strateškim stvarima, bit će osuđen na propast. Naravno, vršit će svoju najznačajniju ulogu ako mudro odabere glavnog direktora. Zatim je sljedeći najvažniji zadatak promatranje glavnog direktora uvijek razmatrajući njegovu dužnost prema različitim interesima zaposlenika, klijenta, šireg kruga kupaca i dioničara. Ako si odbor dopusti da se njime dominira u raspravama od strane njegovog glavnog direktora, on time gubi svoju moć. Ali kako odbor može znati što se događa u kompanijiji kada glavni direktor kontrolira tijek informacija do odbora? I kako se može uočiti odbor koji ne sudjeluje?

6

Neizbalansiran vrhovni menadžerski tim je onaj koji je prepun inženjera ili ljudi zaposlenih u marketingu. Ovo odgovara autokratima koji će dominirati područjima o kojima njihov nadređeni menadžment zna najmanje. Primjeri neizbalansiranog vrhovnog menadžmenta uključuju i menadžment Rolls Royce-a(inžinjeri), British Leyland u 1970-im (inžinjeri ili prodavači) i možda Braniff u 1980-im, iako je ova kompanija puno bolji primjer problema vladavine jednog čovjeka, presonificirano u H.L.Lavrence. Druge Argentijeve slabosti-poimence, slabo financijsko djelovanje, pomanjkanje upravljačke dubine, kombinacija predsjedavajućeg nadzornog odbora - glavni izvršni direktor su manje bitni uzroci budući da ono reflektiraju ono što je već viđeno kao vladavina jednog čovjeka, i sam Argenti ih smatra indikatorima glavnog nedostatka i određuje ih po tome.

INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE

Argenti je pregledao ono što su mu eksperti rekli o propalim kompanijama koje su imale siromašan sistem informiranja u računovodstvu. Njegovi eksperti su posebno naglasili nedostatak kontrole proračuna, prognoze novčanog tijeka i slab sustav troškova, kojeg su vidjeli kod propalih kompanija. Želio bih proširiti princip pomanjkanja informacija i uključiti ne samo računovodstvene informacije nego i informacije za upravljanje uopće. To uključuje potrebu da se zna što se događa na tržištu, što se događa u poslovanju konkurenata te koje novine u tehnologiji stižu, a koje bi mogle imati utjecaj na industriju. Slab sustav upravljačkih informacija je jako značajan uzročnik pada. Isto kao što će osoba imati problema voziti auto noću sa slabim svjetlima i ukoliko vozač ne vidi dobro auto ispred sebe, tako menadžment ne može voditi kompaniju ako nezna što se događa.

Dobar primjer slabog sustava informacija za upravljanje je bila W.T. Grant Company, najveći američki trgovac na malo koji je propao 1975 god. U poslovanju na malo, detaljno poznavanje zaliha je nužno kako bi se mogle donijeti ispravne odluke vezane za nabavku i internu distribuciju. U vrijeme velikih kamata, prekomjerne zalihe koštaju kompaniju mnogo novca. Menadžment W.T.Grant-a nije znao šta ima od zaliha u stotinama svojih prodavaonica. Znao je samo ukupan iznos zaliha na svakoj lokaciji. Slično je i u plaćanju venezuelanskog proizvođača čeličnih pričvrščivača koji je propao u kasnim 1970-im, gdje je dokazano da manjak kontrole zaliha može biti najveći uzročnik inslolventnosti. Budući da tvrtka nije bila u mogućnosti znati što ima u svojim skladištima, skoro svaka nova narudžba je zahtjevala novu proizvodnju. Slab sustav upravljačkih informacija će pogoršati neuspjeh odgovora na promjene. Ako ovi sustavi ne donose podatke o zahtjevima tržišta ili o promjeni troškova, kako menadžment na to može odgovoriti?

PROMJENA

Argeti kaže da je namogućnost odgovora na promjene glavni uzročnik kolapsa. Ranije sam predložio Darvinov princip pripodne selekcije kao koristan model za poslovni svijet. Argentijev dokaz podržava ovaj pristup. Promjene su trajne. Za tvrtke je važno da se prilagode tim promjenama kako bi preživjele. Promjene se mogu gledati sa 5 stajalašta: konkurencija, politika, ekonomija, društvo i tehnologija. Neke od ovih promjena su nasilne i neočekivane kao što je učetverostručenje cijena nafte između 1973 i 1974 god i drugi visoki porast cijena nafte u razdoblju ranih 1980-ih. Ove promjene su najopasnije ali su vrlo rijetke.

7

Učestalije su postupne promjene kao što je trend smanjenja obitelji u industrijaliziranim zemljama. Dok su promjene izvan kontrole menadžmenta, naravno, ono što je definitivno unutar menadžerske kontrole je kako na njih treba odgovoriti.

Rastuće promjene u smislu konkurentskih postupaka već su bile spomenute prilikom raspravljanja o dinamičnosti industrije po Porterovom modelu(vidi poglavlje 7). Zapamtite da će prisutnost jeftinijih inozemnih proizvoda, spajanje dvaju konkurenata ili ulazak nove kompanije u industiju sa velikim financijskim resursima donijeti promjene. Japanska auto industrija i japanska industrija motocikala nije izašla u potpunosti formirana kao Atena iz Zeusove glave (hahahahah….svašta). Trebalo je nekoliko godina da se postigne ogromno tržište za izvoz, te su u tom procesu mnoge konkurentske tvrtke mogle regirati na tu promjenu. Naravno, neke tvrtke su izbačene iz poslovnja unatoč tome što su se trudile reagirati na promjene. Neke promjene su tako jake da se čini da ne dozvoljavaju priliku za protustrategiju.

Političke promjene su također jako bitne, Već sam naglasio važnost procjenjivanja utjecaja vlade na kompaniju. Vijeme je da se kaže trebaju li promjene u političkom ponašanju utjecati na reakciju tvrtki. Ako ne zamijete te promjene, šteta će uslijediti; ukoliko pak uoče takve promjene ali ne reagiraju na njih, to također može biti pogubno. Zamislite što se može dogoditi agro poslovanju u Europskoj ekonomskoj zajednici (EEC) ukoliko bi se zakon vezani za agrokulturu promjenili i ne bi više štitili farmere od uvoza i prekoprekomjerne kućne proizvodnje. Može se zamisliti što bi se dogodilo proizvođačima poljoprivrednih proizvoda koji nisu u EEC-u i koji su otkrili da više ne mogu prodavatki takvim tržištima. Ovčari sa Novog Zelanda su se na primjer morali okreniti novim tržistima kao što je Srednji Istok , kako bi preživjeli.

Promjene u ekomskom okruženju često potiču od političkih promjena. Međutum, često nisu direktno politički prouzrokovane. Ekonomske promjene uključuju devalvaciju nacionalne valute, porast kamate, napuštanje fiksnog tečaja i najvažnije, utjecaj inflacije. Niti jedna kompanija ne može biti nesvjesna utjecaja inflacije, ali ponekad promjene stope inflacije nemogu biti prepoznate kao uzročnik financijskih problema. Npr. kompanija može imati adekvatan kapital i pristup razumnoj bankovnoj kreditnoj liniji sa nivoom inflacije 6-7 . Ali ako inflacija raste od 12-14%, novčana vrijednost zaliha i potraživanja će naglo porasti, potreba za dugovanjem će također naglo porasti, kamate će eskalirati i financijski izvori kompanije će biti prezategnuti, možda čak do točke puknuća.

Ekonomske promjene na nivou stranih valuta također mogu imati pogubne rezultate. Žrtva takvog kolapsa je Laker Airways na početku 1982. godine. Laker je imao više od 300 milijuna duga denominiranog u dolarima, koji je porastao kad je dolar bio slab u odnosu na rastuću funtu. Budući da je avio kompanija imala većinu prihoda u funtama, preuzimala je rizik zamjene strane valute, budući da su joj dugovanja bila izražena u jednoj, a tijekovi gotovine u drugoj vluti. U razdoblju od 12 mjeseci prije bankrota funta je deprecirala za 27% u odnosu na američki dolar, što je rezultiralo ekvivalentnim porastom Lakerovog duga. Ovo je bila ekonomska promjena na koju kompanija nije mogla utjecati iako se moglo unaprijed ograditi od rizika deprecijacije strane valute primjenom forward ugovora, međutim, iz nekog razloga,

8

Laker to nije uradio, a to bi u najboljem slučaju samo djelomično smanjilo tijekove novca. Takav veliki porast duga je bio najveći uzrok kolapsa navedene kompanije.

Ostaje još spomenuti socijalne promjene i promjene u tehnologiji. Kako su društvene promjene suptilne i sporije se šire teško je naći primjer kjompanija koje nisu reagirale na takve promjene. Stavovi prema zagađenju, zaštita potrošača , rastući trend zaposlenih žena, porast zanimanja za daljnj eškolovanje-sve ovo su postupne društvene promjene. Motivacija zaposlenika, očekivanja, i njihovo sudjelovanje su također dio socijalnih promjena. Nekad su radnici poštovali svoje šefove bez pregovaranja, danas su sindikati radnika učestaliji i prihvaćeniji. Menadžment koji ignorira takve promjene će preuzeti veliki rizik.

Na kraju, kaže se da su promjene u tehnologiji danas najutjecajnije, ali po Argentiju ovo je slaba generalizacija. Često se promjene mogu predvidjeti i ponekada prerano reagiranje može biti fatalno. Ponekad su reakcije neadekvatne; razmotrite nekoliko pokušaja od strane AM International koja je propala 1982, kako bi se prilagodili promjeni tehonologije u uredskim proizvodima kao što su fotokopirni aparati. Više od 10 godina kompanija je probavala različite proizvode kako bi odgovorila tehnološkim promjenema, ali svi su propali iz različitih razloga.

Trgovanje iznad svojih sredstava, lansirnje velikih projekata i financijskka poluga

Dalje ćemo se osvrnuti na druga tri glavna uzročnika pada koje je Argenti naveo. Trgovanje iznad svojih sredstava je spominjano od strane njegovih stručnjaka kao najučestaliji uzrok.To jednostavno znači pokušati se širiti iznad granica koje tvtrkini izvori financiranja mogu podnijeti. Najčešće ovakvo širenje ide na uštrb profitabilnosti. Drugim riječima, menadžment povećava prodaju, svjesno(ili možda nesvjsno), rezanjem profitnih marži. Rast pod svaku cijenu! Nijedna kompanija se ne može proširiti bez zaduživanja, kao što smo i vidjeli, ako je tijek novca iz njihova poslovanja nedovoljan. Negativan tijek gotovine iz poslovanja je obično simptom trgovanja iznad svojih sredstava ako je kombiniran sa brzim rastom u prodaji i niskom profitabilnosti. Brzi rast za određeni period vremena se često odrzio na kasniji kolaps, naročito u mlađim kompanijama koje su prošle kroz ovu dramatičnu fazu ekspanzije.

Slično trgovanju iznad svojih mogućnosti je lansiranje velikih projekata kao još jedna greška menadžmenta. Kompanija koja je slabo vođena i ima razačaravajuće rezultate nekad pada u zamku kockanja s velikim projektima u nadi da će vratiti svoj dobar položaj. Obično je ovakav projekt financiran dugom budući da su tvrtkini pritoci novca slabi– stoga postoji potreba za velikim projektom. Obično su troškovi podcijenjeni a dobitak precjenjen. Veliki projekt može uključivati udruživanje, diverzifikaciju proizvodnog programa, širenje ili lansiranje novog proizvoda. Ako je veličina projekta jako velika u odnosu na neto vrijednost kompanije, rizik se povećava. Uspjeh ovakve politike će dobro doći, ali i najmanja greška može imati veliki utjecaj na kompaniju.

Dobar primjer kompanije koja je lansirala neuspješan projekt je Rolls Royce koji je 1967 počeo razvijati novi motor RB211. Na početku, troškovi razvoja su procijenjeni na 60% neto

9

dobiti kompanije; 4 god kasnije stvarni trošak je narastao na preko 100% neto dobiti kompanije . Ima još puno primjera uključujući Massey Ferguson (veliki pogon namjenjen za izvoz iz Njemačke koja je postala „white elephant“, odnosno, izgubila je na vrijednosti za svog vlasnika), Chrysler (trošak preobraženja na manje automobile s malom potrošnjom, međutim troškovi toga su se pokazali prevelikkim u odnosu na njegov temeljni kapital), Pertamina (indonezijska naftna kompanija koja se pretjerano proširila u 1970-im) i Mitchell Constuction(britanska inženjerska kompanija koja je sagradila električnu centralu na Karibima koja je koštala mnogo više nego je ugovorom dogovoreno tako da je potopila cijelu kompaniju).

Dok kompanije rijetko ponavljaju obadvije gore opisane greške, čini se da je prisutnst visoke poluge (visok stupanj zaduženossti) univerzalna u propalim tvrtkama. Visoka poluga je rezultat menadžerskih odluka da se nastavi sa trgovanjem iznad vlastitih mogućnosti i lansiranjem velikih projekta usprkos činjenici da unutarnje generirani tijek gotovine ne može pokriti troškove. Visoko korištenje poluge kako smo vidjeli, je opravdavajuće samo ako su budući tijekovi gotovine jako predvidljivi. Korporativni kolaps dolazi u visoko zaduženim kompanijama obično zato što se kamate ili otplata duga ne može izvršiti, ali ponekad i zato što kompanije jednostavno nemaju više novca a nitko im neželi posuditi novac. Ovo se ne događa u kompanijama koje imaju nisku polugu. Tvrtke financirane od strane dioničara sa malo ili nimalo duga su drugačije: dividende se ne moraju platiti; dioničari ne mogu uzrokovatzi propast tvrtke zahtjevajući ispaltu, a s menadžerske točke gledišta, dioničari imaju puno manje utjecaja u kompanijama sa niskom polugom nego što je bankari imaju u kompanijama sa visokom polugom. Ako je želja manadžmenta nezavisnost odlučivanja, onda se poluga može izbjeći. Ako kompanija nema duga, onda nitko ne može reći šta da radi. Visoka poluga je stoga greška menadžmenta utoliko što ograničava tvrtku u tome što da radi. Visoka poluga je talac sreće - kad se rast isplati , dobro je i ulagačima i menadžmentu, ali kada se druge strateške greške kombiniraju s njom, to je pogubno.

Kreativno računovodstvo

U poglavlju 2 smo se osvrnuli na financijske izvještaje i njihovu pouzdanost. Vidjeli smo da je priroda knjigovodstvenih principa takva da zarada i troškovi uključuju pretpostavke i prosudbe, gdje je pritok novca pouzdan, apsolutan i nije podložan manipulaciji. Kreativno računovodstvo je bilo koja metoda računovodstva koja podcjenjuje troškove, a precjenjuje prihode, tj precjenjuje ili podcjenjuje suglasno vašoj poslovnoj prosudbi što je prikladno određenoj tvrtki ili industriji. Ovakvo knjigovodstvo je simtom tvrtki koje su na putu pada. Obično je korišteno kao paravan prekrivanja pravih rezultata rezultati u svrhu održavanja kreditne vrijednosti tvrtke firme ili zbunjivanja investitora. Ali također menadžment ne voli priznati neuspjeh pa tako sami sebi zavaravaju primjenjujući one knjigovodstvene principe koji su najpogodnij menadžmentu.

Knjigovotstveni principi imaju široku upotrebu u većini zemalja. Pazite na sljedeće znakove „kreativnosti“, od kojih su neki bezazleni, a neki varljivi:

10

- Bilježenje prodaje kao bilo kojeg iventara poslanog prodavaču, uz mogućnost povrtka od njih.

- Kapitaliziranje trošova koji imaju sumnjivu dugoročnu vrijednost.

- Snižavanjem vrijednosti imovine i kasnije povećanje ovih sredstava naviše, zatim uključivanje u trgovački profit po sniženoj vrijednosti..

- Ponovno vrednovanje invertara prema gore

- Prepoznavanje prihoda na početku projekta umjesto u dijelu projekta gdje to ne bi bilo opravdano (npr. zato što se ugovori poslije mogu otkazati).

- Izjednačavanje s partnerovim prihodom koje bi trebalo biti tretirano kao jednakopravno računovodstvo.

- Ponovno vrednovanje fiksne imovine kao prihoda pri čemu je tvrtka proizvođačka.

- Produžavanje fiksne imovine u svrhu snižavanja.

- Korištenje neumjerenih pretpostavki za preostale vrijednosti na iznajmljenu imovinu,

- Ne pokazivanje plaćanja unaprijed od klijenata su stvarnom odgovornošću,

- Prepoznavanje ne ostvarenih ciljeva u budućim ugovorima, ali ne neostvarenih gubitaka,

- I ima ih jos jako puno koje cekaju na kreativan um.

PUTEVI PROPADANJA

Angenti identificira tri puta propasti za tri vrste komapanija: Malde, relativno mlade, ali učinkovite i uhodane ali na rubu tonjenja. Ovaj dio angetijeve knjige je temeljen na općim promatranjima nekoliko propalih kompanija (prikaz 8.1). Tip 1, mlade kompanije, koje nikada ne uzlete. Između 50-60% propalih kompanija dolaze iz ovog područja. U nekim slučajevim Argenti navodi:

Netko može predvidjeti propast na početku, za takve kompanije su karakteristični sljedeći „pokloni“ koje dobivaju svake godine: neusklađen vrhovni tim s jednim čovjekom na čelu sa slabim financijskim funkcijama i bez menadžerske dubine: nepotpuna kontrola proračuna, sustav troškova i takovi gotovine; visok stupanj financijske poluge; i pokretanje projekta koji je daleko iznad tvrtkinih mogućnosti

Projekt je, naravno, posao uhodavanja u poslovanje, takve kompanije žive 2 do 8 godina

11

Spektakularnija je propast tipa dva, ali on je rijedak tip. Ovakve komapanije obično vode poduzetnici željni publiciteta, nesumnjive vođe s tendencijom prema neobuzdanom načinu života. Visokopoštovani smioni kapitalist Fridrich R. Adler sumnjičav je prema tom stilu. Kada su ga pitali 1981. iz New York Timesa zašto je odbio obećavajuću kalifornijsku elektronsku tvrtku on je odgovorio: prvu stvar koju sam primjetio bilo je ogromni mercedes sa inicijalaima na pločicama. Predsjednik je rekao da je njegov, iznajmljen od kompanije. Zatim smo otišli u njegov ured koji je bio skoro velik kao i proizvodni pogon, sa stolom koji je bio dugačak skoro dva metra. Nakon nekih sat vremena ja sam rekao : narode ja sam impresioniran vašim stolom,vašim autom ali to nije kriterij po kojem investiram.Oni su bankrotirali nakon 18 mj.

Na kraju Argenti je opisao i treći način pada. Ovo je put kojim obično idu velike starije uhodane kompanije, uključujući one koje često zovemo bolešljivi giganti. Primjer ovog tipa su AEG-telefunken u Njemačkoj u 1980-im, Britisch Printing Corporation od 1978-1981,ili, naravno, Penn Central 1970. Možete gledsati na ove tvrtke kao na dinosaure pred izumiranje, ali nisu sve od njih velike. Uglavnom se nisu uspjele promijeniti, ili su bili pod utjecajm jednoga čovjeka, koji je možda vrlo uspješno vodio bogatstvo kompanije godinama ali je sad otšao sa scene ostavljajući svoje sljedbenike koji još uvijek prakticiraju njegiva pravila ne razmišljajući o reviziji. Kako se može vidjeti iz prikaza 8.1 kolaps je prošao dvije faze. Prvi dio pada je prouzročen vanjskim događajem koji nije bio pravilno predviđen , dok se drugi dio pada događa ili zato što još jedan šok pogađa tvrtku ili zbog njenih pokušaja da prokocka svoj put zbog loših izvedbi. Ovo stanje, Argenti sugerira, može trajati godinama i po njemu to je razdoblje kada je tvrtka na rubu propasti, tj. Poluga je postala previsoka, a istovremeno je tvrtka izgubila svoju konkurentnost. On je uvjeren da je rijetkost da se takve kompanije mogu pomjeriti iz takvog stanja zbog svojih drugih mana ( slaba informiranost menadžmenta) Zatim, menadžment rijetko prihvaća potrebu da se smanji veličine kompanije ili da se proda drugoj kompaniji, što predstavlja jedine održive načine oporavka. Takve kompanije mogu preživjeti i preživljavaju ukoliko se pravovremeno poduzmu adekvatne radnje.

SAŽETAK

Razumijevanje industrije je stvar učenja njene dinamičnosti, procjenjivanja mjesta na kojima se stavra profit – gdje se preuzimaju rizici – i identificiranja promjena. Dobar menadžment je ključan, on ovisi Druckerovim ključnim istraživačkim područjima o kojima je raspravljano ranije. Kao anlitičar, morate razviti svoju mjeru uspjeha u ovim područjima, posebno tamo gdje brojke neće imati nikakvu vrijednost. Neke industrije su nasljedno slabe; druge su jake zbog prepreka na ulazu. Morate odrediti prirodu industrije u smislu kupovne i nabavne moći, isto kao i subjektivni položaj kompanije unutar te industrije. Postoje dva nepovezana i nekompatibilna pristupa za predviđanje pada korporacija: korištenje financijskih omjera i otkrivanje višestrukih menadžerskih pogrešaka. Oba pristupa su bitna u kreditnoj analizi. Uzroci slabosti su relevantniji za analizu rizika. Morate koristiti svoj vlastitu prosudbu u odlukama kada su izolirani primjeri argentijevih slučajeva bitni, budući da je obično kombinacija propusta ono što se dokazala fatalnim.

12