Presentatie Cc 16 November 2011

Verbeter uw operationele rendement

Joris Aalberse

BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse © 2011 BDO

Professionele ervaring:• Procesoptimalisatie in service en productie

• Lean Six Sigma Black Belt

• Ruime ervaring in diverse operationele en

strategische functies, zowel in de industrie

als in adviesrollen

Joris Aalberse

Programma

• Rendementsverbetering en Lean

• Lean: een korte introductie

• 5S: een basis voor operationele rendementsverbetering

• Rendement verbeteren: een case

• Lean: een pragmatische aanpak


Rendementsverbetering en Lean

Doel van de onderneming, mensen en middelen

worden met elkaar verbonden door processen

Mensen Middelen

Doel

Processen


LEAN helpt processen te optimaliseren en

rendement te verbeteren

We verbruiken 60-95% van

onze tijd met zaken die

kosten verhogen maar

geen werkelijke waarde

toevoegen voor de klant

Toevoegen vanwaarde (5%)

Noodzakelijk,maar voegen geenwaarde toe (35%)

Voegt geen waardetoe (60%)

Bedri

jfsa

cti

vit

eit

en

(pro

cess

en

)


Zou het zoeken van dossiers veel waarde

toevoegen voor een klant?

© 2010BDO


Of het zoeken van een bestelling?

© 2010BDO


En de resultaten liegen er niet om…

30%25%

30%

50-90%

Typische Kwantitatieve verbeteringen

Productiviteit Kwaliteit

Proces doorlooptijd

Kosten

Arbeidsvreugde Klanttevredenheid

Werkdruk

Typische Kwalitatieve verbeteringen


Herkent u dit?

• Moet u regelmatig achter informatie aan om een taak af te werken?

• Wordt u regelmatig onderbroken als u taak probeert af te ronden?

• Verdwijnt er werk in de “grijze” gebieden tussen afdelingen?

• Verzamelt u taken om het dan later af te werken?

…misschien is LEAN wel iets voor u!


Maar waarom is het zo complex goed geborgde

werkelijke verbeteringen te realiseren?

Schok,verlies

van focus

Verbijstering

Gevoelloosheid

coping

minimaliseren

Turbulentie

Beschuldigen

Zelf

Anderen

Testen,experimenteren

Gevoelens van:-Paniek

Ontdekkenen leren Integratie

Energie meer intern gericht Energie meer extern gericht

Vasthouden Los laten Verder

Re-integratieVechten tegen dedesintegratie

euforie

ontkennen

-Hulpeloosheid-Apathie

Gevoelens van:

-Optimisme-Hoop-Hernieuwdeenergie

Gevoelens van:

-Trots

-Bevrediging

Lean: een korte introductie

Lean is “amerikaans” voor het Toyota productie

systeem (TPS)

Early 1900s…>>…..WWII…>>….1970’s………………1980’s…………………..1990’s….……………2000……………..2010…

1937 Toyota Motor Co

1970’s…Oil crisis

1950’s…Deming in Japan

Taichi Ohnoontwikkeld TPS

TPS vertaalt in LEAN

Lean breed toegepast


Verminderen van verspillingBetekent verlagen van kosten,verhogen van kwaliteit enconsistentie

Customer demand

Output

Customer demand

Output

Er zijn drie belangrijke thema’s in de Lean

filosofie; verspilling, flexibiliteit en variatie

Verhogen van flexibiliteitBetekent kunnen leveren wat deklant vraagt op het juiste momentin de juiste hoeveelheid

Verminderen van procesvariatieBetekent verhogen vanbetrouwbaarheid en dus verlagen vankosten en verbeteren van kwaliteit


Over productie

Te veel, te vroeg of te snelproduceren

Over processen

Meer stappen in hetproces dan nodig is

Talent

Niet volledig gebruiken vande talenten van allemedewerkers

Motion

Iedere beweging die geenwaarde toevoegt

Rework

Herstellen van gemaaktefouten

Transport

Verplaatsing tussenprocessen

Voorraden

Alles dat meer is dan hetminimale dat nodig is omeen taak uit te voeren

Wachten

Wachten op mensen,onderdelen of werk

Er zijn acht verschillende soorten verspilling


< 1910Traditioneleproductie

1910-1980 1970 Now

Markt benadering

Medewerkers

Machine

Methode

Management

Planning

“als hij maar zwart is”

SpecialistBeperkte vaardigheid

GrootGespecialiseerd

StandaardisatieNiet flexibel

Top down

Zeer grote voorradenen “work in progress”

Op basis vanvaardigheid

GeneralistGrote vaardigheid

KleinUniverseel

Geen standaardisatie

Meester/Knecht

Grote Voorraad(Ruwe materialen)

Massaproductie

Lean is een andere manier van denken en doen

dan de traditionele methodenLEANproductie

Klantvraag is basis

Grote vaardigheidMulti vaardig

Multifunctioneelflexibel

StandaardisatieFlexibel

Teams

“One piece Flow”

Je ziet niet alle verspilling totdat het volledig weg is

Klanten willen betalen voor: activiteiten en producten die voor hun waarde hebben

Dat betekent ook dat klanten niet willen betalen voor….

TimeWaarde toevoegende activiteiten

After

Before

Activiteiten die geen waarde toevoegen

Voor Na

Tijd Tijd

Voor Na


In een Lean organisatie zal ook de financiële

functie met optimalisatie te maken krijgen

Lean accounting

• Traditionele financiële rapportages

• Stimuleren massa productie en produceren voor voorraden

• Laten niet het recente verleden zien

• Geeft geen duidelijk inzicht in de werkelijke kosten (“standaard costing” )

• Zijn moeilijk te doorgronden voor niet financials

• Lean accounting gaat uit van de werkelijke kosten in de “ValueStream”

• “Accounting for Lean” EN “Lean for accounting”


5S: een basis voor rendementsverbetering

Wat denkt u als u dit ziet?










5S is een lean tool voor orde en netheid op de

werkplek

• Orde en netheid op de werkplek

• Plezierige en motiverende werkomgeving

• Efficiënte en veilige werkomgeving

• Alles kent een (eigen) plaats en is op zijn plaats

• Team work


5S: een geborgd proces in vijf stappen

1. Seiri (整理): Scheiden

2. Seiton (整頓): Schikken

3. Seiso (清掃): Schoonmaken

4. Seiketsu (清潔): Standaardiseren

5. Shitsuke (躾): Stimuleren en in standhouden


Oefening

Voor 5S



1

2

3

5

6

7

8

910

13

11

12

15

14

16

19

21

26

25

8827

29

32

38

35

34

38

44

4342

41

406

4

55

56

57 A

b

E

C

D

FG

JH

J

76

7676 77

76

78

7665

66

69

71

68x

€

₤

‡

€

₪

Ω

₣

‡

8

25

3638

28

57

68

Bij scheiden wordt een selectie gemaakt tussen

wat zeker, misschien en nooit gebruikt zal worden


Oefening 2

Scheiden


De spullen die overblijven krijgen in de “schikken”

fase hun vaste plek die ook zo gemarkeerd wordt


Oefening 3

Schikken


In de stap schoonmaken krijgt de werkplek een

grondige onderhouds- en schoonmaakbeurt

Door te standaardiseren wordt de verkregen

nulstand in simpele taal vastgelegd


Oefening 4

Standaardiseren


In de laatste stap wordt het proces geborgd en

iedereen gestimuleerd continu te verbeteren

Valkuilen van een 5S implementatie

• Geen tijd

• Geen eigendom

• Geen teamwork

• Inaccurate en niet meetbare actielijst

• Geen coaching en follow up

• Acceptatie van tijdelijke in plaats van duurzame resultaten


Voorbeelden van 5S

Voor

na


Voorbeelden van 5S

Voor

Na


Voorbeelden van 5S

Voor

Na


Voorbeelden van 5S

Voor

Na


Rendement verbeteren: een case

Brillenpoetsdoekjes

De opdracht was helder; verbeter het

rendement

• Belangrijke onderwerpen tijdens de opdracht:

- Begrijpen en verbeteren “cost drivers”

- Optimaliseer materiaal specificaties

- Standaardiseer producten

- Optimaliseer planning

- Verbeter productiviteit (OEE)


Unwindingfleece

CuttingFleece

FoldingFleece

LeadingFleece intoBoato

CuttingFleece

PuttingFleece insachet

UnwindingFoil

Leading foilin machine

Cutting foilin two

Side seal foil

Seal foil Separategood andbad

Liquidmacro pump

Liquid micropump

Cutting foil Transportsachets torobot

Pick sachetswith robot

Foil

Fleece

Bulk

Dosing liquidand fleece

Coding foil

1

3

4

2

1

3

2

4 56 75

Airevacuation

7

OEEbottle neck

Speedbottle neck

Eerst is er een procesbeschrijving gemaaktinclusief rendement “bottlenecks”


Belangrijkste kostendrijver is materialen

Materiaalkosten

Projectgerelateerde kosten,

interne huur

Personeel,80% direct,20% indirect

Overhead Overigekosten Rente


Binnen de groep materialen is folie debelangrijkste post

Folie

Doekje

Vloeistof

DoosjeOmdoos


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

32 52 60 123 374 420 713

Pri

ce/€

1.0

00

m2

Order size (x1.000 m2)

Uit analyse van de folie bleek dat de prijsfluctueerde


Ook de machineplanning kon beter

Highspeed

productielijn

Mogelijkop highspeed

maar opoude lijn

Afwijkendformaat


74%79% 76% 76%

60%

51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

March April May June July August

Analyse van “Overall Equipment Effectiveness”(OEE) toonde grote variatie over tijd


Pareto analyse van de OEE leerde dat hetgrootste effectiviteitsverlies “sleutelen” was

Lost OEE (100%=31% lost OEE)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

Mech

anik

/Ele

ktr

ik

Speed

Quality

(wast

e)

Kart

onie

rer

Pause

Folienw

ech

sel

Vliesw

ech

sel

Schneid

en

Robote

r

Vlies

Rein

igung

Able

ger

Rüst

zeit

Fehle

rhaft

es

Mate

rial

Wart

en

auf

Schlo

sser

kein

Mat.

,Pers

,ext.

Fre

Dosi

eru

ng

Siegelu

ng

Wart

en

auf

Pro

d.f

reig

a

Bulk

wech

sel

Rust

zeit

Wart

en

auf

Pro

d.f

reig

abe


• Materiaal verbetering totaal (€700k)- Specificatie verandering

- Inkoop verbetering

• OEE verbetering:- Snelheid van de lijnen (€210k)

- Overige OEE verbetering naar tot 74% punt (€30k + extra 12% puntgeïdentificeerd)

- Planning veranderd waardoor effectiviteit ook gekapitaliseerd konworden

• Project Lens Cleaning wipes

Totale verbetering van rendement was ruim €900k


Rendementverbeteren:

Een pragmatische aanpak

Een “Quick scan” is een eerste stap tot verbetering

• Het is belangrijk procesverbetering pragmatisch aan te pakken (zekerin het MKB)

• BDO adviseert eerst een “Quick Scan” uit te (laten) voeren op uwbedrijf

• Hoe zijn de processen vandaag?

• Waar voegen wij waarde toe, waar zitten onze verspillingen?

• Wat is het verbeterpotentieel?

• Op basis van het geïdentificeerd verbeterpotentieel kan prioriteitworden aangebracht in de verbeterinitiatieven en eenimplementatieplan worden opgesteld

• Cruciaal bij ieder implementatietraject is:

• Executie

• Verandermanagement


Dank u voor uw aandacht

Documents

Presentatie Cc 16 November 2011