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2018
PresentaciónInstitucional
Claves del periodo
Santander, un grupo financiero líder
Activos totales (billones de euros) 1,46
Créditos brutos (miles de millones de euros; sin ATAs) 874
Depósitos + fondos de inversión (miles de mill. de €; sin CTAs) 906
Oficinas 13.217
Beneficio atribuido 2017 (millones de euros) 6.619
Beneficio atribuido 2018 (millones de euros) 7.810
Capitalización de mercado (miles de millones de euros; 31-12-18) 65
Empleados 202.713
Clientes (millones) 144
Accionistas (millones) 4,1
Sociedad1 (millones de personas ayudadas, 2018) 2,3
Claves del periodo 2018
(1) Dato provisional
Índice
1. Nuestra misión y modelo de negocio
2. Visión y creación de valor
3. Gobierno corporativo y control interno
4. Estructura del Grupo y unidades de negocio
5. Claves 2018 - resultados y actividad
6. Resumen y objetivos a medio plazo
Nuestra misión y modelo de negocio1.
5
Un modelo de crecimiento sostenible y predecible
NUESTRA
MISIÓN
NUESTRA
VISIÓN COMO
BANCO
NUESTRO
CÓMO
contribuir al progreso de las personas y de las empresas
ser la mejor plataforma digital y abierta de servicios financieros,
actuando con responsabilidad y ganándonos la confianza de
nuestros empleados, clientes, accionistas y de la sociedad
Sencillo Personal Justo
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Nuestro modelo y los resultados que genera demuestran que Santander está en el buen camino
6
Un modelo de crecimiento sostenible y predecible
1
2
3
Tenemos ESCALA y potencial para crecer de manera orgánica
CRECIMIENTO PREDECIBLE: diversificación por países y negocios que
aportan mayores beneficios de manera estable
Foco en aumentar la VINCULACIÓN DE LOS CLIENTES y la
EXCELENCIA OPERATIVA
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
España12%
SCF 13%
Polonia 3%
Portugal 3%
Reino Unido 18%
Brasil 29%
México 12%
Chile 2%
Argentina 3%
EE.UU. 4%Otros 1%
7
144 millones de clientes en mercados con una
población de más de mil millones de personas
Clientes por país. Dic-18
Clientes vinculados (millones) Clientes digitales (millones)
*
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Nuestra escala nos aporta eficiencia, fuentes de crecimiento y nuevas oportunidades de negocio
Potencial de crecimiento orgánico apoyado en una mayor vinculación y digitalización
144millones de clientes
15% 26%
17,319,9
Dic-17 Dic-18
25,4
32,0
Dic-17 Dic-18
8Datos: Cuota de mercado de Dic-18 o últimas disponibles (1) Créditos incluyen particulares (hipotecas, y consumo) y empresas. Depósitos incluyen particulares (conbancos y NS&I) y empresas, excluyendo cash holdings (2) Incluye negocios de Santander Consumer Finance (SCF) (3) En los estados con presencia de SantanderBank (4) Incluye depósitos a vista, ahorro y plazo, LCA (letras de crédito agrícola) y LCI (letras de crédito inmobiliario) (5) Sector de Otros Residentes en España
Tenemos una posición relevante
en nuestros principales mercados
América Europa
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Brasil
Créditos: 9%
Depósitos4: 11%
Argentina
Créditos: 10%
Depósitos: 13%
Créditos: 18%
Depósitos5: 18%
España
Reino Unido
Créditos1: 10%
Depósitos: 9%
Créditos: 18%
Depósitos: 16%
Portugal
Créditos: 12%
Depósitos: 12%
Polonia2
Créditos: 19%
Depósitos: 18%
Chile
Créditos: 13%
Depósitos: 13%
MéxicoEE.UU.
Créditos3: 3%
Depósitos3: 3%
Top 3
SCF
Mantenemos posiciones de liderazgo en nuestros principales mercados
Contribución al beneficio ordinario atribuido 20181
9
Nuestro modelo se basa en una
diversificación geográfica equilibrada...
América Europa
48% 52%
Distribución equilibrada entre mercados maduros, que aportan estabilidad, y emergentes, que impulsan el crecimiento de los ingresos*
(1) Sin Centro Corporativo y Actividad Inmobiliaria España
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Reino Unido; 13%
España; 17%
SCF; 13%
Portugal; 5%
Polonia; 3%
EE.UU.; 5%
México; 8%
Brasil; 26%
Chile; 6%
Argentina; 1%
Otros Latam; 2% Otros
Europa; 1%
10
…con negocios bien diversificados
por productos y segmentos…
Cartera de créditos por tipo de negocio Recursos de clientes por tipo de negocio
Otros particulares, 9%
Hipotecas hogares, 36%
Consumo, 17%Pymes, 11%
Empresas, 16%
CIB, 11%
Depósitos vista de particulares, 36%
Depósitos plazo de particulares, 14%
Fondos de inversión de particulares, 14%
Consumo, 4%
Pymes, 10%
Empresas, 12%
CIB, 10%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Productos bien diversificados entre particulares,consumo, pymes, empresas y otros
874 miles de
mill. €
906 miles de
mill. €
11
…y que es la clave de nuestro
crecimiento estable y predecible
Palancas de rentabilidad Volatilidad media del BPA trimestral
La volatilidad del BPA se calcula tomando los datos trimestrales
desde ene'99 a 3T’18.
Incremento del beneficio neto 1999-2017
1. Nuestra misión
y modelo de negocio
Fuente: Bloomberg
Nota: Criterio GAAP. Desviación típica del BPA trimestral, comenzando por el primer dato disponible
desde enero’99.
Nuestro modelo de negocio único nos permite generar mejoresresultados con menor volatilidad y crecimiento sostenible
703% 348%
125%
110%
89%77%
57%45%
9%
43%33%
4x10x1x3x4x3x6x-1x-1x3x-2x
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
18
2324 24 24
20
23 24 2325 26
Margen neto, miles de millones de euros
3,03% 3,28% 3,26% 3,25% 3,06% 2,94% 3,04% 2,90% 2,83% 2,97% 2,89%
1,02% 1,36% 1,40% 1,65%2,44% 1,69%
1,43% 1,25% 1,18% 1,07% 1,00%
Coste del crédito
Margen neto / créditos
12
Vinculación de los clientes
y excelencia operativa1.
Todos nuestros
productos y servicios
a través de canales
digitales E2E
Ofrecer todos nuestros
productos y servicios de un
modo más rápido y eficiente
• Más clientes digitales
• Mayor interacción con nuestros
clientes
• Mayor vinculación
Banco top 3en 7 países core en satisfacción de clientes1
Los mejores en excelencia operativa
La transformación
digital de nuestros
bancos se centra en
dos prioridades
clave…
…para seguir
ofreciendo el mejor
servicio a nuestros
clientes
*
*
Prioridad 1 Prioridad 2
(1) Benchmark interno de la experiencia y satisfacción de los clientes activos
La transformación digital de nuestros bancos (Supertankers) se centra en el cliente con dos prioridades clave…
Nuestra misión
y modelo de negocio
13
1.
Transformando el FRONTTener disponibles todos los productos y servicios en canales digitales (end-to-end)
Transformando el BACKReingeniería, digitalización y automatización de todos nuestros procesos
Evolucionando nuestra arquitectura y sistemas de TINuestro core bancario es una ventaja estructural
Adoptando las nuevas tecnologíasRápida integración de las nuevas tecnologías en nuestras operaciones diarias
Convirtiéndonos en una organización Agile y basada en datos
• adopción “cloud” en un 15%
• con eficiencias de 15-30% en costes de infraestructura TI
• 1.200 robots permiten la reducción de aprox.10% en el
coste de los procesos
• -40% rotación de clientes
• +20% mejora en la ratio de conversión
Machine Learning
• 35% de los proyectos en Agile (450 equipos)
Santander Agile Way
… por lo que estamos trabajando en la reingeniería de nuestros bancos (Supertankers) aprovechando la escala del Grupo y la innovación
Vinculación de los clientes
y excelencia operativa
Nuestra misión
y modelo de negocio
14
Openbank1 Santander One Pay FX Superdigital1
1.
Solución financiera para personas no bancarizadas*• >350 k clientes activos
• +28% de ingresos (2018 vs. 2017)
• +35% de depósitos (Dic-18 vs. Dic-17)
España PoloniaBrasilReino
Unido
1ª solución de pagos basada en tecnología blockchain*Uno de los mayores bancos
completamente digitales por tamaño de balance con una gama completa de productos y servicios
*• +20% clientes vinculados (Dic-18 vs. Dic-17)
• +19% de depósitos (Dic-18 vs. Dic-17)
Hemos lanzado empresas autónomas (Speedboats) que apoyan a nuestros bancos ofreciendo nuevas soluciones mientras compiten en el mercado
(1) Datos de Openbank en España y datos de Superdigital en Brasil
Vinculación de los clientes
y excelencia operativa
Nuestra misión
y modelo de negocio
Visión y creación de valor2.
16
Santander es una de las marcas mejor valoradas del mundo
Sencillo Personal Justo
• 5ª mejor marca bancaria global (ranking BrandZ, 2018)
• 6ª mejor marca financiera global (BGB 2018, ranking Interbrand )
144millones
Clientes
202.713profesionales
Empleados
2,3millones de personas
ayudadas en 2018
Sociedad1
4,1millones
Accionistas
2. Visión y creación
de valor
La marca sintetiza la esencia de
la cultura e identidad del Grupo:
• nuestra misión:
contribuir al progreso de las personas y empresas
• nuestra visión como banco:
ser la mejor plataforma digital y abierta de servicios
financieros, actuando con responsabilidad y
ganándonos la confianza de nuestros empleados,
clientes, accionistas y de la sociedad
• nuestra forma de hacer las cosas de manera
sencilla, personal y justa
(1) Dato provisional
17
202.713ProfesionalesDic-18
55% 45%Mujeres Con titulación
universitaria
Empleados Encuesta global de compromiso 2018
La cultura SPF se sustenta en nuestros comportamientos corporativos*
Nuevo modelo corporativo de gestión del desempeño
60%
qué hacemos
40%
cómo lo
hacemos
Soy respetuoso Escucho de verdad Hablo claro Cumplo las promesas
Promuevo la colaboración Trabajo con pasión Apoyo a las personas Impulso el cambio
2. Visión y creación
de valor
Nuestra estrategia de gestión de personas se centra en seis grandes líneas
Gestión del
talento
Conocimiento
y desarrollo
Compensación
y beneficios
SistemasExperiencia del
empleado
Cultura
Nuestro objetivo es
ser el mejor Banco
para trabajar
*
Empleados
82%Empleados comprometidos
Top 3 como mejor banco para
trabajar en 7 países
18
Clientes
Soluciones innovadoras, sencillas y personalizadas
144Millones de clientes Dic-18
19,9 (+15%)
Millones de clientes vinculados (Dic-18 vs. Dic-17)
Millones de clientes digitales (Dic-18 vs. Dic-17)
Nuestra proposición de valor tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los diferentes perfiles de clientes* Excelencia operativa para maximizar la eficiencia y la calidad de la
atención a los clientes del Banco*
32,0 (+26%)
• Nuestra propuesta de valor para particulares:
• Una nueva división global: Santander Wealth Management:
• Soluciones globales:
• Nuevas empresas autónomas:
Santander PYMES
Mundo 1|2|3Santander Plus As I Want it Account
2. Visión y creación
de valor
(1) Benchmark interno de la experiencia y satisfacción de los clientes activos
Santander
Cash Nexus
Superdigital
Nuevos espacios colaborativos centrados en la experiencia de cliente y con mayores capacidades digitales
Top 3 en satisfacción de clientes1 en 7 países principales
Chile, Brasil, España, Portugal
y Argentina
Smart Red,
Santander Ágil
España, Reino Unido,
México, …
19
Accionistas
4,1Millones Dic-18
+5%Crecimiento del dividendo total por acción vs 20171
En 2018, aumento de la
remuneración al accionista*
(1) El dividendo total con cargo al ejercicio de 2018 está sujeto a la aprobación del consejo y la junta general de accionistas(2) Calculado con la aplicación de las disposiciones transitorias de la NIIF 9
• Entre los mejores bancos
europeos en rentabilidad
RoTE ordinario en 2018
12,1%
• Distribución del capital social
(por inversor, Dic-18)
• Reforzamos el capital
CET1 fully loaded 2 Dic-18
11,30%
Capitalización al cierre de Dic-18
64.508 mill. de euros
• Primer banco en la zona
euro por capitalización
59%
1%
40%
Inversores institucionales
Consejo
Accionistas minoristas
2. Visión y creación
de valor
Santander Investor Day: compartiendo la estrategiay perspectivas del Banco con analistas e inversores
20
Sociedad
Apoyamos y fomentamos la inclusión financiera
2,3Millones de personas ayudadas en 20171
>72 milBecas concedidas en 20181
~1,2 milAcuerdos con universidades y otras instituciones académicas en 21 países
Contribuyendo al progreso económico y social de las personas y empresas de manera responsable y sostenible*
Firme compromiso con el medio ambiente
Inversión en la sociedad: invertimos más en educación que cualquier otra empresa privada en el mundo*
Firme respaldo a la educación superior
En el índice de inversión socialmente responsable DJSI (desde 2000) y en el FTSE4Good (desde 2002)
2. Visión y creación
de valor
Santander X
96de 8 países diferentes
Universidades
Banco líder globalen la financiación de proyectos
de energías renovables2
3er
banco en el mundo
1er
banco en Europa
(1) Dato provisional(2) #1 en número de operaciones y #2 en volúmenes. Fuente: Dealogic
21
Empleados Clientes Accionistas Sociedad
2. Visión y creación
de valor
• Fortaleza de capital, gestión del
riesgo y rentabilidad.
• Crecimiento sostenible y
beneficios predecibles para
nuestros accionistas
• Ganar la confianza y fidelidad de nuestros clientes particulares y empresas. Transformación digital y excelencia operativa.
• Aumento de clientes vinculados y digitales, más satisfechos
• Ser el mejor banco para
trabajar y tener una fuerte
cultura interna
• Empleados más motivados
y comprometidos,
compartiendo una
cultura común
• Apoyar a las personas en las
comunidades locales donde opera
el Banco / Santander
Universidades.
• Mayor inversión en la sociedad y
más personas ayudadas
Prioridades
estratégicas
Resultados
Nuestra estrategia ha mostrado resultados claros desde 2015…
22
…y hemos completado con éxito nuestro plan a 3 años
Nota: Métricas del 2015 han sido ajustadas para reflejar la ampliación de capital. (1) % variación (euros constantes), cifras de 2018 se refieren a la tasa de crecimiento anual acumulada desde 2015 (2) Cifras de 2018 se refieren al promedio de 2015-18 (3) El dividendo total a cargo de los beneficios de 2018 está sujeto a la aprobación por parte del Consejo y de la JGA (4) RoTE ordinario de 2015: 11,0%. RoTE ordinario de 2018 12,1%
2.
19,9
2018
13,8
2015
Clientes vinculados (mn)
32,016,6Clientes digitales (mn)
~10%-Comisiones1
1,12%21,25%Coste del crédito
47%48%Eficiencia
11,2%-Crecimiento BPA
0,2330,20DPA (EUR)
11,30%10,05%CET1 FL
11,7%10,0%RoTE4
Visión y creación
de valor
Gobierno corporativo y control interno3.
Consejeros externos independientes
Consejeros ejecutivos
Consejeros externos no dominicales ni independientes
60%
20%
20%
24
Gobierno Corporativo
Modelo de gobierno sólido con funciones bien definidas y gestión prudente de los riesgos y las oportunidades
*
Composición equilibrada
del consejo
Respeto por los derechos
de los accionistas
A la vanguardia de las mejores
prácticas y visión a largo plazoMáxima transparencia
en materia de retribución
3. Gobierno corporativo
y control interno
Porcentaje de mujeres en el consejo
* Composición del consejo Dic-18
11%
19%
33%36%
33%
2011 2013 2015 2017 2018
25
Sistema de control interno
Modelo de gobierno grupo-filiales
Presencia de Grupo Santander en los órganos degobierno de las filiales, estableciendo directricesclaras para la correcta dinámica y efectividad delconsejo y sus comisiones
Reporte de los CEO /Country heads al CEOy a la comisión ejecutiva del Grupo
Interacción entre las funciones de control, gestióny negocio del Grupo y las filiales
1
2
3
Grupo
Consejo de
administración
Presidenta
Consejero delegado
del Grupo
Funciones de control
del Grupo
• Cumplimiento
• Auditoría interna
• Riesgos
• Financiera
• Contabilidad / Control de Gestión
• Otros
Filial B
Funciones de control
del Grupo
• Cumplimiento
• Auditoría interna
• Riesgos
• Financiera
• Contabilidad / Control de Gestión
• Otros
CEO/Country head
Consejo de
administración
Filial A
1
2
3
3. Gobierno corporativo
y control interno
El procedimiento de selección y evaluación de idoneidad es un elemento clave de gobierno corporativo
Estructura del Grupo y unidades de negocio4.
27
Estructura del Grupo
Países y negocios
Basada en 9 mercados y en el negocio de financiación al consumo en Europa, apoyados en las actividades del centro corporativo y otras funciones
(1) Santander Consumer Finance (SCF) con presencia en Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Polonia, Portugal, España,Suecia, Suiza y Reino Unido
(2) En 2019 se unirá a esta división el negocio de Seguros, que hará que la contribución al Grupo de la división y sus sinergias globales sean aún mayores
Estados UnidosBrasilMéxicoChileArgentina
UruguayPerú Colombia
España
Portugal
Reino Unido
SCF1
Polonia
Asia-Pacífico
Oficinas de representación
Funciones del Grupo y actividades del centro corporativo
*
Comunicación, Marketing Corporativo
y Estudios Universidades
Riesgos y Cumplimiento
SantanderDigital
Auditoría interna
CostesTecnología y
Operaciones
Secretaría General
y Recursos
Humanos
Intervención General
y Control de Gestión
División Financiera
Estrategia y
Desarrollo
Corporativo
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
SCFSantander Corporate & Investment Banking
Santander Wealth Management2
28
Santander España mantiene una estrategia centrada en la vinculación, a la vez que avanza en la transformación digital
Oficinas 4.366
Empleados 32.313
Clientes vinculados (millones) 2,7
Clientes digitales (millones) 4,8
Créditos brutos a clientes* 209.630
Recursos* 315.351
Beneficio ordinario atribuido* 1.738
Aportación al beneficio del Grupo 17%
(*) Millones de eurosNota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
España4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
Transformacióndigital para mejorar laexperiencia de cliente
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Mantener el crecimiento de los segmentos pymes y empresas
Completar la integración de Popular, manteniendo el nivel de servicio y la relación con los clientes
Acelerar la transformación digital del banco con el fin de mejorar la experiencia de cliente
Mantener la posición de liderazgo en el mercado de financiación de auto nuevo y crecer en financiación al consumo
29
SCF es líder en financiación al consumo en Europa y best-in-classen rentabilidad y eficiencia
Oficinas 438
Empleados 14.865
Clientes (millones) 19,4
Créditos brutos a clientes* 97.707
Recursos* 36.531
Beneficio ordinario atribuido* 1.296
Aportación al beneficio del Grupo 13%
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados.
(1) Datos de Reino Unido incluidos en SAN UK
Santander Consumer Finance4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio SCF
• Alemania
• España
• Italia
• Portugal
• Polonia
• Francia
• Finlandia
• Noruega
• Suecia
• Dinamarca
• Holanda
• Austria
• Bélgica
• Suiza
• Reino Unido1
Plataforma abierta e-commerce
Interacción digital
Pago por móvil Premios
Marketing digital
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
15 países
Mantener una elevada rentabilidad y eficiencia, mientrasque reorganizamos el negocio en Alemania bajo una misma marca
Nuevo modelo digital de negocio y firma de acuerdos con los principales distribuidores
Acompañar a nuestros socios en sus planes de transformación
30
En Polonia reforzamos la posición en el país con la integración del negocio minorista y de pymes adquirido a DBP1. Cambio de marca a Santander
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
(1) Deutsche Bank Polska
Polonia
Oficinas 611
Empleados 12.515
Clientes vinculados (miles) 1.802
Clientes digitales (miles) 2.203
Créditos brutos a clientes* 29.033
Recursos* 35.554
Beneficio ordinario atribuido* 298
Aportación al beneficio del Grupo 3%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
#1 en mobile banking Account as I Want It
(Konto Jakie Chcę)
Apple Pay, Google Pay,
Garmin Pay, BLIK, HCE
Fortalecer la marca Santander
Transformarnos en una organización más ágil que nos permita mayor vinculación y retención de clientes
Mejorar nuestra posición en Banca Privada y Wealth Management
Seguir siendo el referente en canales digitales en Polonia
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
31
En Portugal, con la integración del Popular, consolidamos nuestra posición como mayor banco privado del país1
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
(1) En actividad doméstica
Portugal
Oficinas 572
Empleados 6.705
Clientes vinculados (miles) 752
Clientes digitales (miles) 734
Créditos brutos a clientes* 36.568
Recursos* 39.143
Beneficio ordinario atribuido* 480
Aportación al beneficio del Grupo 5%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Integración de Popular Portugal
Ganar cuota de mercadocon un bajo coste del crédito
Mejorar la eficiencia, obteniendo sinergias adicionales de la integración de Popular
Progresar en nuestra transformación digital y la simplificación de workflow
32
Uno de los principales bancos del Reino Unido, con una innovadora oferta de valor para clientes particulares y pequeñas empresas
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
digital para mejorar laexperiencia de cliente
Reino Unido
Oficinas 756
Empleados 25.872
Clientes vinculados (millones) 4,4
Clientes digitales (millones) 5,5
Créditos brutos a clientes* 235.753
Recursos* 206.630
Beneficio ordinario atribuido* 1.362
Aportación al beneficio del Grupo 13%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
Hipotecas digitales
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Mantener la rentabilidad a través de un balance sólido y una gestión prudente del riesgo
Convertirnos en el mejor banco digital con el objetivo de ofrecer excelencia operativa
Crecer a través de la mayor vinculación en los segmentos objetivo
33
Santander Brasil tiene un modelo centrado en el cliente y una estrategia dirigida al crecimiento sostenido y rentable
Brasil
Oficinas 3.438
Empleados 46.914
Clientes vinculados (millones) 5,2
Clientes digitales (millones) 11,4
Créditos brutos a clientes* 75.282
Recursos* 110.243
Beneficio ordinario atribuido* 2.605
Aportación al beneficio del Grupo 26%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
SuperGet
Más innovaciones en la
app de gestión de ventas
Select Direct
Mayor adaptabilidad y
agilidad
Meus Compromissos
Mejora de la gestión financiera
en dispositivos móviles
Continuar mejorando la eficiencia y elcoste del crédito
Aumentar la satisfacción y vinculación de nuestrosclientes en todos los segmentos
Soluciones innovadoras (banco digital y disruptivo)
Ganar cuota de mercado rentable
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Santander
Way
PyMEs
Agronegocio
Payrolls
Beneficios de
alimentaciónPlataforma de
inversiones
100% digital
34
Santander México es uno de los grupos financieros líderes en el país, con una estrategia centrada en la transformación comercial y la innovación
Transformacióndigital para mejorar laexperiencia de cliente
México
Oficinas 1.418
Empleados 19.859
Clientes vinculados (miles) 2.515
Clientes digitales (miles) 2.879
Créditos brutos a clientes* 31.192
Recursos* 38.630
Beneficio ordinario atribuido* 760
Aportación al beneficio del Grupo 8%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Select Me – Women proposition
Foco en captación de nóminas, aprovechando nuestra posición de liderazgo en los segmentos de pymes y empresas
Continuar la transformación de la banca comercial: mejora del modelo de atención y expansión a nuevos negocios
Potenciar el negocio de SCIB
Impulsar la digitalización, modelos de atenciónRemota y experiencia del cliente
35
Somos el principal banco privado de Chile en términos de activos y clientes
Chile
Oficinas 381
Empleados 12.008
Clientes vinculados (miles) 668
Clientes digitales (miles) 1.086
Créditos brutos a clientes* 39.019
Recursos* 33.279
Beneficio ordinario atribuido* 614
Aportación al beneficio del Grupo 6%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
Crecer significativamente en préstamos y en recursos
Continuar la transformacióncomercial mediante el nuevomodelo de sucursales y banca digital
Mejorar nuestros niveles de rentabilidad, eficiencia y coste del crédito
Mejorar la calidad de servicio y aumentar la base de clientes vinculados y digitales
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
36
Santander Río es el primer banco privado del país por cuota de mercado en el negocio bancario
Argentina
Oficinas 468
Empleados 9.324
Clientes vinculados (miles) 1.423
Clientes digitales (miles) 2.094
Créditos brutos a clientes* 5.574
Recursos* 10.191
Beneficio ordinario atribuido* 84
Aportación al beneficio del Grupo 1%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Planes de acción para generar ahorros y mejorar la eficiencia
Continuar la transformación de las sucursales, con foco en mejorar la experiencia del cliente
Lanzamientode Openbank
Continuar mejorando la oferta de valor priorizando los segmentos Select, Pymes Advance y rentas medias
37
Santander US cuenta con una presencia significativa en el noreste del país
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados. Clientes de Santander Bank.
Estados Unidos
Oficinas 660
Empleados 17.309
Clientes vinculados (miles) 339
Clientes digitales (miles) 894
Créditos brutos a clientes* 83.696
Recursos* 64.239
Beneficio ordinario atribuido* 552
Aportación al beneficio del Grupo 5%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Gestión de costes y nueva mejora de la eficiencia
Mejorar la experiencia del cliente para impulsar el crecimiento de volúmenes
Continuar solucionando los asuntos regulatorios antiguos
Aprovechar las oportunidades de colaboración de nuestros negocios para generar valor
33%
26%
30%
11%
Global Transaction Banking
Global Debt Financing
Global Markets
Capital & Other
38
SCIB es la división de negocio global para clientes corporativos e institucionales, que requieren servicios a medida y productos mayoristas de valor añadido adaptados a su complejidad y sofisticación
(*) Millones de euros. (1) Ejecución de Programa de Infraestructura Global (GIP) de acuerdo con la agenda regulatoria
Santander Corporate & Investment Banking
Beneficio ordinario atribuido* 1.705
Aportación al beneficio del Grupo 17%
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio SCIB
Desglose de ingresos
(2018)
Continuar implementando GIP1 mientras avanzamos en la transformación digital
Apalancarnos en un modelo centrado en el cliente para acelerar la colaboración con la red comercial
Disciplina de capital y estricto control de costes
Fortalecer la propuesta de valor impulsando nuestra presencia en EE.UU y Europa
Datos destacados 2018 Prioridades estratégicas
SCIB: un modelo de relación global diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes
Mejorar los
servicios a
medida
Simplificar las
interactiones con
los clientes
Estrategia
centrada en el
cliente
Fomentar
relaciones de
largo plazo
Equipos globales
y locales
Private Banking Asset Management
Desarrollar y conectar los modelos locales en
una plataforma global
Ser el mejor proveedor local en nuestras
geografías
Desarrollar la propuesta para el
segmento de Private Wealth
Desarrollar nuestra ventaja competitiva
apoyados en nuestras capacidades globales
Transformación digital de banca privadaNuevo modelo de TI y plataforma de
inversion digital
Promover la colaboración entre la banca privada de los países, SAM, CIB y las redes de banca
comercial
Estrategia ESG3
En 2019 se unirá a esta división el negocio de Seguros, que hará que la contribución al Grupo de la
división y sus sinergias globales sean aún mayores
Clientes de Banca Privada c.174 mil
Activos bajo gestión1 329 miles de mill. de €
Aportación al beneficio2 1.015 mill. €
39
Santander Wealth Management
(1) Banca Privada + Gestión de Activos excluyendo activos bajo gestión de clientes de Banca Privada
(2) Beneficio después de impuestos + total de ingresos por comisiones netas generado por este negocio
(3) Environmental, Social and Governance
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
Nuestra visión: convertirnos en el mejor Wealth Manager en Europa y América
Prioridades estratégicasDatos destacados 2018
Claves 2018 resultados y actividad5.
41
Principales logros
(1) Variación interanual en euros constantes
(2) Dato de 2018 calculado con la aplicación de las disposiciones transitorias de la NIIF 9.
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
*Crecimiento *Rentabilidad *Fortaleza
874 miles de mill. € (+4%)
Créditos1
12,1% (+26 pb)
RoTE ordinario
3,73% (-35 pb)
Ratio de mora
906 miles de mill. € (+4%)
Recursos de clientes1
8.064 mill. € (+18%)
Beneficio ordinario atribuido1
11,30% (+46 pb)
CET1 FL2
5. Claves 2018
resultados y actividad
42
El benefico aumenta a doble dígito con evolución trimestral sostenida
5. Principales logrosClaves 2018
resultados y actividad
Millones de euros constantesMillones de euros Euros constantes
Euros
2018 % vs. 2017
Margen de intereses 34.341 0 9
Comisiones netas 11.485 -1 9
Ingresos de clientes 45.826 0 9
ROF y otros 2.598 4 14
Margen bruto 48.424 0 9
Costes de explotación -22.779 -1 7
Margen neto 25.645 1 11
Dotaciones insolvencias -8.873 -3 7
Otras provisiones -1.996 -29 -22
BAI 14.776 9 20
Bº ordinario atribuido 8.064 7 18
Neto de plusvalías y saneamientos1 -254 -72 -72
Beneficio atribuido 7.810 18 32
Beneficio ordinario atribuido
1.6181.541
1.844 1.803
1.986 1.978
2.0842.016
1T'17 2T 3T 4T 1T'18 2T 3T 4T
1.618 1.541 1.329 1.424 1.986 1.678 2.084 2.062
Beneficio atribuidoMillones de euros constantes
+12% 4T’18 vs
4T’17
Nota: Aportación al FUR (neto de impuestos) contabilizada en 2T'17 (-146 mill. de euros) y 2T'18 (-187 mill. de euros). Aportación al FGD en España (neto de impuestos) en 4T'17 (-155 mill. de euros) y 4T’18 (-158 mil. de euros)
(1) En 2018, cargos asociados a integraciones (principalmente costes de reestructuración) netos de impactos fiscales en España (-280 mill. de euros), Centro Corporativo (-40 mill. de euros) y Portugal (20 mill. de euros) y badwill en Polonia por la integración de DBP (45 mill. de euros). En 2017, cargos por costes de integración (Popular: -300 mill. de euros y Alemania: -85 mill. de euros), saneamientos de participaciones y activos intangibles (-130 mill. de euros), plusvalía obtenida en la venta de Allfunds Bank (297 millones de euros), reforma fiscal en Estados Unidos (73 mill. de euros), saneamientos de fondos de comercio (-603 mill. de euros) y provisiones por huracanes y otros en Estados Unidos y otros (-149 mill. de euros).
43Nota: Euros constantes. (1) Otros ingresos incluye ROF, puesta en equivalencia, dividendos y OREX. Aportación al FUR en 2T'17 y 2T'18. Aportación al FGD en España en 4T’17 y 4T’18. (2) TDR (Troubled Debt Restructuring)
Ingresos: en el año, el aumento vuelve a estar impulsado por los ingresos de clientes
5.
687 483 512
1T'17 2T 3T 4T 1T'18 2T 3T 4T
2.499
2.7752.908
Comisiones
Otros
ingresos1
Margen de
intereses
7.458
8.179
8.969
Comisiones más altas reflejo de la mayor actividad y vinculación
de nuestros clientes
Mejora en 4T principalmente por estacionalidad (Brasil)
Crecimiento anual generalizado en nuestras principales unidades
4T’18 afectado por la contribución al FGD en España y por el
ajuste en Argentina por alta inflación
Crecimiento interanual por mayores volúmenes y gestión de
spreads, con mejora en 9 de las 10 principales unidades
Evolución trimestral sostenida
4T favorecido por la reclasificación de TDR2 en EE.UU. (~180 mill. €)
Claves 2018
resultados y actividad Principales logros
44
Costes: best-in-class en eficiencia a la vez que mejoramos la experiencia del cliente
Evolución de costes
5.
Costes del Grupo en
términos reales
-0,5% en 2018+0,3% en 2017
Eficiencia del Grupo
47,0% en 201847,4% en 2017
Top 3 en satisfacción de clientes3
en 7 de los mercados principales
5,4 1,2
10,9 -5,5
5,7 1,9
0,9 -0,9
12,8 7,0
5,4 2,0
-1,3 -3,9
4,5 -3,0
5,3 1,4
51,0 -1,0
3,9 2,3
Nominal1 En términos reales22018 vs. 2017, %
SCF
Nota: Euros constantes (1) España y Portugal incluyen Popular (2) Sin inflación ni perímetro (3) Benchmark interno de la experiencia y satisfacción de los clientes activos
Claves 2018
resultados y actividad Principales logros
45
Mejora continua de la calidad crediticia: todas las métricas mejoran en el año
Mejora de la ratio de mora y cobertura del Grupo Mejora del coste del crédito2 del Grupo
5. Principales logros
(%) (%)
• Risk pro define la forma en la que
entendemos y gestionamos los
riesgos en el día a día.
Cultura de riesgos: risk pro
(1) Primera aplicación IFRS 9
(2) Dotaciones para insolvencias para cobertura de pérdidas por deterioro del riesgo de crédito de los últimos doce meses / Promedio de préstamos y anticipos a clientes de los últimos
doce meses
Claves 2018
resultados y actividad
(%)
6570 69 68 67
Ratio de cobertura
4,08 4,02 3,92 3,87 3,73
Dic-17 Mar-18 Jun-18 Sep-18 Dic-18
Ratio de mora
1
1,07 1,00
2017 2018
10,8411,11
11,30+0,11 +0,10 -0,02
46
Capital: hemos superado nuestro objetivo del 11% en 2018
Evolución CET1 fully loaded
5.
(1) Datos calculados aplicando la disposición transitoria de la norma NIIF 9. Si no se hubiera aplicado, el impacto total sería de -27 puntos básicos
(2) WiZink: +8 pb
%
Sep-181Dic-17 Dic-181Generación
orgánica
Perímetro2 Otros
Los positivos resultados obtenidos
en las 7 pruebas de resistencia
(stress tests) desde 2008 muestran la
fortaleza y diversificación de nuestro modelo
• Alta generación orgánica en el año
+64 pb
• Ratio de capital total fully loaded Dic-18
14,78%
• Ratio de apalancamiento fully loaded Dic-18
5,1%
Principales logrosClaves 2018
resultados y actividad
47
Positiva evolución del RoTE y del RoRWA
RoTE (%)
5. Principales logros
RoRWA (%)
Total
Ordinario
Claves 2018
resultados y actividad
2017 2018
1,35
1,55
1,48
1,59
2017 2018
10,4
11,7
11,8 12,1
48
Creando valor para nuestros accionistas
5.
(EUR)
0,18
0.20
2017 2018
+9%
4,15
4.19
2017 2018
+1%TNAV por acción
DPAen efectivo
BPA
BPA creciendo a
doble dígito en
2018 (vs. 2017)
1
(1) El dividendo total a cargo de los beneficios de 2018 está sujeto a la aprobación por parte del Consejo y de la JGA
0,404
0,449
2017 2018
+11,2%
(EUR)(EUR)
Principales logrosClaves 2018
resultados y actividad
49
Información financiera de Grupo Santander
Para información adicional sobre el Grupo y los países, pulse en los links para ver los siguiente informes y presentaciones de unidades *
Informe financieroPresentaciones de las unidades
5. Claves 2018
resultados y actividad
SCF
Presentación de resultados
Resumen y objetivos a medio plazo6.
51
Objetivos a
medio plazo
RoTE
13-15%
CET1 FL
11%-12%
Plan 2015-18 completado: superando
nuestros objetivos mientras construimos
los cimientos para continuar teniendo
éxito
Seguir construyendo nuestras
fortalezas con una estrategia clara para
cumplir nuestra misión y nuestra visión
Acelerando la construcción de un
Grupo conectado de manera
inteligente en beneficio de todos
nuestros grupos de interés
Centrándonos en la
vinculación del cliente y
excelencia operativa para
seguir ofreciendo un crecimiento
rentable
6. Resumen y objetivos
a medio plazo
52
Información importantei.
Además de la información financiera preparada bajo las Normas Internacionales de
Información Financiera ("NIIF"), esta presentación incluye ciertas medidas alternativas de
rendimiento (“MAR”) definidas en las Directrices sobre Medidas Alternativas de Rendimiento
publicadas por la Autoridad Europea de Valores y Mercados (“ESMA”) el 5 de octubre de
2015 (ESMA / 2015 / 1415es), así como medidas no NIIF ("Medidas no NIIF"). Las MAR y las
Medidas no NIIF son medidas de rendimiento que se han calculado utilizando la información
financiera del Grupo Santander, pero que no están definidas ni detalladas en el marco de
información financiera aplicable y que, por lo tanto, no han sido auditadas, ni son susceptibles
de ser auditadas de manera completa. Estas MAR y Medidas no IFRS se han utilizado para
permitir una mejor comprensión del rendimiento financiero del Grupo Santander, pero deben
considerarse sólo como información adicional, y en ningún caso sustituyen a la información
financiera preparada según las NIIF. Además, la forma en que el Grupo Santander define y
calcula estas MAR y las Medidas no NIIF puede diferir de la forma en que son calculadas por
otras compañías que usan medidas similares y, por lo tanto, pueden no ser comparables.
Para obtener mayor información sobre las MAR y las Medidas no NIIF utilizadas, incluida su
definición o una conciliación entre los indicadores de gestión aplicables y la información
financiera presentada en los estados financieros consolidados preparados según las NIIF, se
debe consultar el Informe Financiero 4T 2018, publicado como Hecho Relevante el 30 de
enero de 2019, el Capítulo 26 del Documento de Registro de Acciones para Banco
Santander, S.A. (“Santander”) registrado en la Comisión Nacional del Mercado de Valores
(“CNMV”) el 28 de junio de 2018 (el “Documento de Registro”) y el elemento 3A del Informe
Anual en formato 20-F registrado en la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos
(la “SEC”) el 28 de marzo de 2018 (el “Formulario 20-F"). Estos documentos están
disponibles en el sitio web de Santander (www.santander.com).
Los negocios incluidos en cada uno de nuestros segmentos geográficos y los principios
contables bajo los que se presentan aquí sus resultados pueden diferir de los negocios
comprendidos y los principios contables locales aplicados en nuestras filiales cotizadas en
dichas geografías. Por tanto, los resultados y tendencias mostrados aquí para nuestros
segmentos geográficos pueden diferir significativamente de los de tales filiales.
Santander advierte que esta presentación contiene afirmaciones que constituyen
“manifestaciones sobre previsiones y estimaciones” en el sentido de la Ley Estadounidense
sobre Reforma de la Litigiosidad sobre Valores de 1995. Dichas manifestaciones sobre
previsiones y estimaciones pueden identificarse mediante términos tales como “espera”,
“proyecta”, “anticipa”, “debería”, “pretende”, “probabilidad”, “riesgo”, “VAR”, “RoRAC”,
“RoRWA”, “TNAV”, “objetivo”, “estimación”, “futuro” y expresiones similares. Dichas
previsiones y estimaciones aparecen en varios lugares de la presentación e incluyen, entre
otras cosas, comentarios sobre el desarrollo futuro de los negocios, su desempeño
económico y la política de remuneración al accionista. Estas previsiones y estimaciones
representan nuestro juicio actual y expectativas sobre la evolución futura de los negocios,
pero puede que determinados riesgos, incertidumbres y otros factores relevantes ocasionen
que los resultados y la evolución reales sean materialmente diferentes de lo esperado. Estos
factores incluyen, pero no se limitan a: (1) la situación del mercado, factores
macroeconómicos, directrices regulatorias y gubernamentales; (2) movimientos en los
mercados bursátiles nacionales e internacionales, tipos de cambio y tipos de interés; (3)
presiones competitivas; (4) desarrollos tecnológicos; y (5) cambios en la posición financiera o
la solvencia crediticia de nuestros clientes, deudores o contrapartes. Existen numerosos
factores, incluyendo entre ellos los factores que hemos indicado en nuestro Informe Anual, en
el formulario 20-F– en el apartado “Información Clave-Factores de Riesgo”– y en el
Documento de Registro–en el apartado “Factores de Riesgo”–, que podrían afectar
adversamente a los resultados futuros de Santander y podrían provocar que dichos
resultados se desvíen sustancialmente de los previstos en las manifestaciones sobre
previsiones y estimaciones. Otros factores desconocidos o imprevisibles pueden hacer que
los resultados difieran materialmente de aquéllos descritos en las previsiones y estimaciones.
53
Información importantei.
Las manifestaciones sobre previsiones y estimaciones se refieren a la fecha de esta
presentación y están basadas en el conocimiento, información disponible y opiniones del
momento en que se formularon. Dichos conocimientos, información y opiniones pueden
cambiar en cualquier momento posterior. Santander no se obliga a actualizar o a revisar las
manifestaciones sobre previsiones y estimaciones a la luz de nueva información, eventos
futuros o por cualquier otra causa.
La información contenida en esta presentación está sujeta y debe leerse junto con toda la
información pública disponible, incluyendo, cuando sea relevante, documentos que emita
Santander que contengan información más completa. Cualquier persona que en cualquier
momento adquiera valores debe realizarlo exclusivamente sobre la base de su propio juicio
acerca de los méritos y la idoneidad de los valores para la consecución de sus objetivos y
sobre la base únicamente de información pública, y después de haber recibido el
asesoramiento profesional o de otra índole que considere necesario o adecuado a sus
circunstancias, y no únicamente sobre la base de la información contenida en esta
presentación. No se debe realizar ningún tipo de actividad inversora sobre la base de la
información contenida en esta presentación. Al poner a su disposición esta presentación,
Santander no está prestando ningún asesoramiento ni realizando ninguna recomendación de
compra, venta o cualquier otro tipo de negociación sobre las acciones de Santander ni sobre
cualquier otro valor o instrumento financiero.
Ni esta presentación ni ninguna de la información aquí contenida constituye una oferta para
vender o la petición de una oferta de compra de valores. No se llevará a cabo ninguna oferta
de valores en EE.UU. salvo en virtud del registro de tal oferta bajo la U.S. Securities Act of
1933 o de la correspondiente exención. Nada de lo contenido en esta presentación puede
interpretarse como una invitación a realizar actividades inversoras bajo los propósitos de la
prohibición de promociones financieras contenida en la U.K. Financial Services and Markets
Act 2000.
Nota: Las manifestaciones sobre rendimiento histórico y tasas de crecimiento no pretenden
dar a entender que el comportamiento, el precio de la acción o el beneficio (incluyendo el
beneficio por acción) para cualquier periodo futuro serán necesariamente iguales o
superiores a los de cualquier periodo anterior. Nada en esta presentación debe ser tomado
como una previsión de resultados o beneficios.
Nuestra misión es contribuir al progreso
de las personas y de las empresas.
Nuestra cultura se basa en la creencia
de que todo lo que hacemos debe ser
Gracias.