Dr. Sotiriu Romeo

STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELORÎN

FEDERAŢIILE SPORTIVE NAŢIONALE

CAPITOLUL 1INTRODUCERE

1.1. Abordarea tematicii tezei

Sistemul sportiv naţional, cu locul său bine determinat în societatea românească, cu nevoie în mod imperios de implementarea elementelor fundamentale ale ştiinţei managementului sportiv. Această implementare, parte componentă a reformei, răspunde cerinţelor de cunoaştere a actului managerial de către cei implicaţi, a folosirii metodelor moderne privind funcţiile şi resursele specifice activităţii sportive.

Domeniul sistemului sportiv, a devenit atractiv şi necesar studiului, mărturie fiind titularizarea managementului ca disciplină didactică şi ca profesie bine ancorată în realitate, indispensabilă unei activităţi performante. Implicit, a generat teme tratabile pentru lucrări de licenţă şi doctorat, subiecte pentru simpozioane şi congrese..

Managementul se delimitează (şi se conturează) ca ştiinţă, corespunzând celor patru caracteristici (Kruger):

are obiect de activitate foloseşte metode specifice prezintă interes de cunoaştere prezintă teorii ce fundamentează conţinutul

În sport, regulile managementului devin dominante prin succesul sau eşecul competiţional cu impact deosebit asupra populaţiei. Sportul, cuprinde în sfera sa – dorinţe, vise, talent – muncă asiduă, metodologie, cercetare ştiinţifică etc., toate puse în slujba performanţei (sportivului) şi beneficiarului general (societatea)1

În ideea cuprinderii în sfera cercetării şi a managementului altor structuri sportive, în special din grupa celor de drept privat, m-am orientat spre managemenetul la nivelul Federaţiilor Sportive Naţionale.

De ce federaţia sportivă şi nu altă structură ? Pentru poziţia sa centrală în ansamblul structurilor sportive, pentru responsabilitatea sa faţă de

ramura de sportivă, pentru reprezentarea ţării în confruntările internaţionale, pentru coagularea tuturor forţelor umane şi organizatorice.

De ce alegerea temei supusă studiului?La baza deciziei de alegere şi studiu au stat:- cerinţa, că nevoia de aprofundare şi adoptare a managementului sportiv la nivelul tuturor structurilor sportive, trebuie completată cu noi cunoştinţe, adăugand celor existente, unele considerabile şi tuile;

1 Mioc M. Interdisciplinaritatea conceptului de management şi definirea statutului de manager, în activitatea sportivă Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 2001

1

- necesitatea de generalizare şi aplicare a principiilor şi conţinutului managementului performant la nivelul tuturor federaţiilor sportive naţionale în conformitate cu relaţiile economiei de piaţă;- experienţa proprie dobândită în sistem prin activitatea directă de consilier în Ministerul Tineretului şi Sportului, cea de secretar general al F.R. Handbal şi cea de secretar general adjunct al F.R. Polo;- intenţia de a aduce o contribuţie, fie ea şi modestă, la schimbarea mentalităţii celor ce activează în structurilor sportivev (nu puţini), în special al managerilor federaţiilor sportive naţionale, majoritatea proenind din instituţiile vechiului sistem;- conţinutul lucrării trebuie privit ca întrumare teoretico-metodic pentru cei interesaţi prin conţinutul sinteză a unor date obţinute din ţară şi străinătate, prelevate şi adaptate specificului sistemului sportiv naţional, într-o perspectivă pe termen scurt şi mediu;- conţinutul lucrării, trebuie nominalizat şi ca un „semnal de alarmă”, pentru actualii şi viitorii manageri federali care vor trebui să schimbe conţinutul şi modalităţile moderne ce vor imprima federaţiilor, o dinamică continuă; Fără a deveni maliţios expresii de natura „lasă că merge şi aşa” şi activităţi desfăşurate în

sensul acesta, în sportul românesc nu trebuie să mai existe! Este, deci necesar, să accentuăm faptul că, managementul devine o necesitate în competiţia

zilnică a tuturor factorilor unei societăţi democratice – cu piaţa liberă – în cadrul căreia se regăsesc sportul şi instituţiile sale.

Abordarea temei lucrării de faţă, am gândit-o într-o manieră de complementaritate a ideilor teoretice (Ştiinţa managementului), cu situaţiile practico-organizatorice din sisteme din ţări cu tradiţii democratice şi poziţii de top în performanţa sportivă – raportate la situaţia existentă în sistemul sportiv naţional – federaţiile sportive. Accentul este pus pe locul şi importanţa activităţilor federaţiei sportive în ansamblul sistemului şi în modalităţile de adaptare la specificul românesc, în mod deosebit prin utilizarea resurselor.

Pentru ca materialul lucrării să fie cu adevărat util, s-a urmărit tratarea în principal a următoarelor aspecte:

cunoştinţele teoretice ce definesc managementul ca ştiinţă, conţinutul managementului precum şi calităţile acestuia, de asemenea, valoarea managerilor;

terminologia specifică managementului, a ariei în care îşi desfăşoară activităţile; structura sistemului (subsistemului) sportiv naţional, în cadrul căreia se regăsesc şi

federaţiile sportive naţionale; legislaţia (norme şi acte legislative) după care îşi desfăşoară activitatea structurile sportive; modele de organizare şi desfăşurare a activităţilor specifice în federaţii sportive din diverse

ţări (mecanismele folosite), în special pentru prelucrarea resurselor; reformarea sistemului sportiv, şi introducerea managementului ca parte integrantă a

reformei; cadrul organizatoric şi funcţional în care îşi desfăşoară în prezent activitatea – federaţiile

sportive naţionale; ce se poate întreprinde în federaţiile sportive naţionale; reformarea nu poate fi realizată fără reformarea resurselor, cele umane (oameni noi –

generaţia aşteptată), materiale („capital” imobil şi mobil crescut) financiare (ajutor legislativ şi mecanisme moderne de atragere şi utilizare a resurselor) şi informaţionale (toate mijloacele puse la dispoziţie de ştiinţele comunicării);

situaţia „specială” în care se găsesc domeniile sociale la noi, cere o implementare specifică, pentru care sunt recomandate propunerile cu şanse mari de reuşită.

1.2 Note definitorii, terminologie specifică

2

Managementul, ca ştiinţă şi disciplină didactică, s-a născut din realizările pratice, din sintetizarea teoriile, concepţiilor şi doctrinelor.

Pentru specialişti, pentru cei ce doresc să devină manageri, studiul managementului în domenii mai puţin explorate, între care şi cel sportiv care constituie un adevărat „labirint” în care orientarea şi profesionalizarea devin dificile în lipsa unei terminologii specifice.

Dintre definiţiile managementului din diferitele surse bibliografice, vom enumera:- " proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în vederea

realizării scopurilor organizaţiei" (Reece şi O'Grady) - "procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea

îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii" (Langenecker şi Pringle).

Pentru a naviga în ştiinţa managementului în activitatea managerială economică dar şi în cele culturale, sociale şi pentru noi cele specifice, este absolut necesară însuşirea unei terminologii specifice:

- Management, de la englezescul TO MANAGE, ceea ce înseamnă a organiza, a controla (într-o traducere directă);

- Manageriat - Sistem sportiv naţional (subsistem)- Manager - Macrosistem- Liederschip - Agenţia Naţională pentru Sport (ANS)- Marketing - Comitetul Olimpic şi Sportiv Român (COSR)- Funcţii manageriale - Structură sportivă- Resurse ale managementului – Club sportiv (CS)- Decizie managerială - Asociaţia Sportivă (AS)- Stil de conducere - Direcţia Judeţeană pentru Sport (DJS)- Leader - Birou federal sau Consiliul de administraţie – organ colectiv

executiv al federaţiei- Sport - Statut- Federaţie Sportivă Naţională (FSN) – Registrul sportiv- Organizaţie - Certificat de identitate sportivă- OG – ONG (organizaţie - Licenţă de sportiv profesionist guvernamentală, organizaţie non guvernamentală)- ONP (organizaţie non profit) – Oficiali sportivi

3

CAPITOLUL 2MANAGEMENTUL, DE LA IDEE LA ŞTIINŢĂ

Ca ştiinţă de sine stătătoare, managementul s-a definit în ultimele decenii ale secolului XX, urmare a cuceririlor practicii, a studiilor şi conceptelor teoretice. Evoluţia managemenetului a demonstrat că acţiunea managerială s-a bazat pe conceptul teoretic care la rândul său a fost produsul practicii.În derularea istorică a faptelor, putem nominaliza managementul, ca produs al dezvoltării societăţii, ca o necesitate a dezvoltării economice şi sociale. Managementul a fost, este şi va fi influenţat de aceiaşi factori: economici, sociali, culturali şi politici.Istoria managementului are ca punct de plecare Antichitatea, derulându-şi evenimentele în Evul mediu şi în societatea modernă actuală.Ideea de „management”, a preocupat întotdeauna societatea aflată fie în dezvoltare lentă fie accentuată şi a contribuit decisiv prin instituţiile sale la definitivarea studiului magementului ca ştiinţă cu un domeniul bine definit.Activitatea, începând cu anul 3000 Î.H., a fost perioada istorică care a dat omenirii primele surse privind formele empirice ale managementului. Organizarea iudeilor şi mai târziu marile construcţii din Egipt, China completate de organizarea cetăţilor Greciei antice, au fost mărturii la istoriografia managementului.

2.1 Istoria modernă a managementului

Începuturile moderne ale managementului sunt legate de organizarea Bisericii Catolice, care a prezentat chiar de la primele forme de activitate, o structură scalară (conducere) şi un concept de specializare.

Eficienţa organizatorică, a fost confirmată şi prin întreprinderile mari ale secolului XVI, dar mai cu seama prin organizarea armatei, unde conceperea şi acţionarea Statului Major, au constituit modele de conducere pentru varietatea viitoarelor unităţi economice.

Specialişti epocii, A. Smith - cu preocupări privind diviziunea muncii şi specializarea celor ce produc în cadrul ansamblulu de producţie, sau R. Owen, Ch. Babbage şi Ch. Dupin, cu studii privind aspectele ce diferenţiază munca intelectuală de cea fizică, îmbunătăţirea productivităţii muncii, centralizarea producţiei, condiţiile de muncă şi câştigurile realizate de personalul salariat, au contribuit în mod real, prin conceptele lor, la dezvoltarea managementului.

Probele practice, conceptele teoretice, informaţiile ştiinţifice - toate la un loc - au creat un fundament pentru multe ştiinţe, între care putem enumera şi managementul. Ştiinţa managementului poate fi în sfârşit definită!

Studiul managementului a necesitat variate puncte de vedere, diferite metode şi abordări.Iată câteva dintre ele :- abordarea de tip legalist, cu preocupări de cercetare a organizării, puterii, activităţilor şi

limitelor autorităţilor publice;- abordarea ştiinţifică, vizând organizarea administrativă instrument al managementului;- abordarea behavioriştilor, care au urmărit comportarea grupurilor, a noţiunilor de conducere şi

decizie.Toate acestea sunt contribuţii clare la stabilirea esenţei şi înţelegerii managementului, ele

reflectă problemele epocii respective, modul în care au constituit sau nu, elementul de influenţare pozitivă a gândirii şi practicii viitoare a domeniului conducerii ştiinţifice.

Schiţa ce urmează exemplifică abordările precum şi şcolile ce le caracterizează.

4

Scoala, doctrina managementului stiintific (F. Taylor)

Abordare Scoala, doctrina clasica (H. Fayol)ştiinţică

Scoala, doctrina sistemelor de organizare ( M. Weber)

Scoala, doctrina behovioristaAbordarea

MANAGEMENTUL ABORDARI relatiilor STIINTIFIC umane

Scoala, doctrina autoactualizarii

Scoala, doctrina teoriei decizieiAbordareasistemica Scoala, doctrina teoriei generale a sistemelor

Scoala, doctrina psihologica

Abordareaconjuncturala

2.2. Managementul în România

Despre organizarea unor întreprinderi industriale şi apariţia unor concepte teoretice ale managementului putem vorbi începând cu anul 1900. Este vorba de constituirea unor întrdeprinderi emblematice pentru industria românescă - Malaxa, Reşiţa, etc., - precum şi de preocupările de natură teoretică prin contribuţia unor iluştrii profesori, ca: V. Madgearu – titularul primului curs universitar de specialitate – D. Gusti, Gh. Ţiţeica, Gh. Marinescu etc.

In anii 1920-1930, sunt cunoscute apariţia unor traduceri valoroase a lucrărilor de specialitate, constituirea unor organizaţii naţionale privind domeniul muncii, afilirea la organizaţii internaţionale, participarea la congrese.

Aflată în pragul consolidării şi recunoaşterii internaţionale, şcoala managementului românesc, a fost complet abandonată odată cu instaurarea regimului comunist.

5

Perioada comunistă în România, a însemnat - citându-i pe O. Nicolescu şi I. Verboncu2 –„o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului".

Principiile managementului ştiinţific, au fost înlocuite cu principiile economice şi politice marxiste, cu conţinut specific economiei sovietice.

Politicul vremii şi în acest domeniu şi-a impus doctrina, iar existenţa „Consiliului Naţional al Planificării”, organism de tristă amintire, a anulat orice încercare de aplicare a economiei de piaţă şi a unui management pe măsură.

Anul 1989, anul despărţirii de comunism, a marcat şi începutul orientării economice româneşti, spre o economie de piaţă spre o cercetare ştiinţifică, debarasată în totalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.

In acest sens, pe linia managementului ştiinţific, realizări mai mari s-au obţinut în învăţământul economic (discipline didactice, facultăţi de profil) în cercetarea ştiinţifică (lucrări de specialitate, studii post universitare şi de doctorat, etc.).

Fiind o realitate, trebuie remarcată şi situaţia actuală încă neclară la Întreprinderile de stat şi Relaţiile naţionale, în cazul cărora, implementarea managementului se realizează mai lent şi prin rigiditatea actualui de conducere.

În ţara noastră, adevăraţii specialişti în ştiinţa managementului vor fi exponenţii generaţiei tinere (generaţia aşteptată), aceştia vor fi cei ce vor asigura credibilitatea şi eficienţa şcolii româneşti de management.

În cadrul reformării societăţii, a implementării unui management performant în toate domeniile vieţii sociale regăsim printre acestea şi sportul, care se află la început de drum, de acumulări cantitative şi calitative, de formare de specialişti. Startul în această „cursă”, a fost dat de colegii noştri, profesori universitari – Al. Voicu, Al. Lăzărescu, I. Todan, I. Lador (doctor în management) şi alţii, care şi-au orientat studiile – cercetările spre acest domeniu.

Studiul managementului sportului, constituie o întreagă „combinaţie”, ce poate fi rezumată, astfel:

ştiinţă, nu ordine de execuţie (regula degetului); armonie, nu discordie; cooperare, nu individualism; randament maxim, într-o zonă cu randament restricţionat; dezvoltarea fiecărui individ spre eficienţa şi prosperitatea lui maximă.

Studiul managementului sportului, va fi realizat ţinându-se cont de următoarele viziuni ale acestuia:

este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru eficienţă şi eficacitate organizatorică;

o însuşire a rolului managerilor; rol de informare; rol decizional.

2.3 Funcţiile managementului

Pentru a pătrunde în esenţa managementului, pentru a cunoaşte conţinutul şi mecanismele proprii acestuia, este necesar să cunoaştem funcţiile.

Dintre teoreticienii managementului, cei ce au nominalizat funcţiile (cei mai cunoscuţi), au fost: H. Fayol, I. Longenecker şi Ch. Pringle.2 O. Nicolescu – I. Verboncu – Management, Editura Economică, ediţia a III-a

6

Ne-am oprit la nominalizarea concepută de O. Nicolescu şi I. Verboncu, care ni s-au părut mai familiare „producţiei sportive”:

previziunea organizarea coordonarea antrenarea evaluarea-controlul.

2.4 Resursele managementului

Dacă în cazul funcţiilor avem o varietate a clasificării acestora, în ceea ce priveşte funcţiile managementului constatăm o unanimitate, în a le clasifica în patru categorii:

resurse umane; resurse materiale; resurse financiare; resurse informaţionale

Pentru activitatea sportivă, cadrul organizatoric al structurilor, este indispensabil – atât pentru studiul cât şi pentru utilizarea resurselor.

2.5 Managementul şi stilul de conducere

Cel chemat să pună în practică ştiinţa managementului, indiferent de organizaţie - întreprindere, de mărime, natură şi profil - se numeşte manager.

În mod evident, managerii sunt persoane care au în cadrul organizaţiilor, responsabilităţi de conducere privind aspectele de coordonare, organizare, dispoziţie - comandă şi control. Managerii sunt profesionişti, înnăscuţi sau nu, dar oricum instruiţi pentru astfel de funcţii.

2.5.1 Calităţile unui manager performant

Indiferent de unde sunt managerii, din interiorul organizaţiei - întreprinderii sau din afara acestuia, aceşti profesionişti ai domeniului, trebuie să îndeplinească nişte calităţi, caracteristice profilului.

În opinia unor autori de prestigiu din ţara noastră, precum O. Nicolescu, I. Petrescu, C. Russu, se desprind următoarele calităţi ale unui manager performant:

„dublă profesionalizare”, cea de a poseda cunoştinţe şi calităţi profesionale şi cea de a avea competenţa de conducere;

capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii viabile şi eficient cu colaboratorii şi subalternii, care să constituie un climat propice performanţelor;

modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul subalternilor în mod pozitiv;

să dea dovadă de o autoritate pe măsura celei cu care a fost investit, asigurându-se o unitate între autoritatea formală (cea cu responsabilităţile investirii) şi cea informală (cea recunoscută de subalterni):

să posede creativitate, cunoscând schimbările, îmbunătăţirile tehnologice şi sociale, să aleagă în mod creativ măsurile ce se impun;

să posede o rezistenţă nativă, dar şi obţinută prin instruire, de a face faţă solicitărilor de natură fizică şi psihică, privind situaţia organizaţiei - întreprinderii, a angajaţilor, a luării deciziilor optime şi eficace.

7

2.5.2 Leadership

Datorită poziţiei managerului în organizaţie - întreprindere, a rolului său privind asigurarea unei activităţi performante, a legăturilor sale cu angajaţii, în vederea implicării acestora în efortul total, s-a conturat conceptul de "Leadership",

Pentru definirea Leadershipului, trebuie pornit de la ideea că la baza lui stă spiritul de echipă, O. Nicolescu şi Î. Verboncu, citează pentru definire, pe specialiştii americani organizaţi în Par Group - ea fiind „abilitatea unui manager de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune". Este citat şi John Kotter, care precizează că Leadership înseamnă "un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive".

Analizând această definiţie, ne raportăm în mod clar la poziţia oficială a managerului în organizaţie (cea formală) dar şi la relaţiile interpersonale ale acestuia privind managementul de grup (poziţia informală),

Putem discuta, în antiteză despre management şi leadership?Putem discuta privind relaţia dintre cele două concepte, în sensul existenţei unui raport de

complementaritate, că sunt indispensabile aplicării în practică a ştiinţei manageriale şi că managementul are o arie mai mare de acţionare decât Leadershipul, pe care-l încorporează în procesul său specific.

Reuşita leaderilor în procesul managerial depinde de anumiţi factori, calităţi:a) calităţile personale de natură profesională, a relaţiilor cu angajaţii, colaboratorii, instituţiile cu

care se colaborează, ţinuta fizică şi caracterială;puterea legitimă, poziţia ierarhică în organizaţie - întreprindere;puterea de recompensare - posibilităţi;puterea coercitivă (instrumentele de constrângere);puterea exemplului personal;puterea informaţională, prin deţinerea şi accesul la informaţii;puterea profesională, cunoştinţe şi experienţă în domeniu.b) cunoştinţele leaderului, cele de bază, completate cu noutăţile domeniului şi modalităţile de

atragere a angajaţilor la acţiunile organizaţiei-întreprinderii plus cunoştinţe din ştiinţele complementare.c) Situaţia organizaţiei – întreprinderii, care îşi lasă o amprentă solidă asupra poziţiei leaderului,

prin calitatea dotării tehnologice dar şi prin cea a resurselor umane.d) Mediul extern, care poate fi favorabil sau nefavorabil.

2.5.3 Stilul de conducere al managerului

Particularităţile de ordin profesional, psihic şi al relaţiilor sociale, determină în mod normal, mai multe stiluri de conducere

Modalităţile personale de a se comporta şi conduce în actul de manageriat al unei organizaţii-întreprinderi formează stilul de conducere.

Există mai multe criterii de clasificare a stilului de conducere, dintre care, cel al prof. V. Cornescu prezintă o claritate mai buna:

- modul de luare a deciziilor;- sistemul de valori care orientează activitatea managerului;- eficienţa stilurilor de conducere.

Clasificarea cuprinde trei tipuri de stil:

8

stilul de conducere autoritar, caracterizat prin centralizarea autorităţii, personalul este cotat ca simplu executant, hotărârile sunt luate numai de manager - este indicat pentru obţinerea de rezultate pe termen scurt;

stilul de conducere democratic, caracterizat prin conlucrare cu colaboratorii şi personalul angajat în luarea deciziilor şi realizarea obiectivelor - este indicat din toate punctele de vedere;

stilul de conducere liber, considerat ca neîndeplinind calităţile unui "stil", generează dezordine şi un rezultat pe măsură.

Literatura de specialitate reţine două categorii: manageri cu stiluri eficiente şi manageri cu stiluri ineficiente.

Cei cu stiluri eficiente, sunt: organizatorul, participantul, întreprinzătorul, realistul şi maximalistul.Cei cu stiluri ineficiente se vor numi: birocratul, paternatistul, tehnocratul, oportunistul şi

utopistul modern.

2.5.4 Decizia şi procesul decizional

Managementul oricărei organizaţii, fie întreprindere industrială, comercială, asociaţie non-profit, structură sportivă se confruntată cu răspunsuri la: când, cu ce mijloace, în ce condiţii, se vor rezolva problemele privind realizarea obiectivelor propuse şi care va fi soluţia aleasă.

Această acţiune de alegere şi transmitere a unei soluţii este considerată decizie managerială. Decizia managerială, este deci, definită ca "o linie de acţiune aleasă în mod conştient dintr-un

anumit număr de posibilităţi cu scopul de a ajunge la rezultatului dorit"3. Luarea deciziei, trebuie să ţină seama de mai multe elemente:

existenţa unuia sau mai multor obiective; existenţa soluţiilor preconizate; alegerea ca urmare a unui proces raţional de gândire logică, a soluţiei care

întruneşte procentul cel mai mare de reuşită; structurarea soluţiei, pentru a fi transmisă în condiţii optime către executanţi.

Luarea deciziei, este determinată şi de natura situaţiilor: situaţii de certitudine; situaţii de risc; situaţii de incertitudine.

2.5.5 Clasificarea deciziilor

Deciziile se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii:a) Importanţa obiectivelor urmărite:

- decizii strategice; - decizii tactice; - decizii curente.

b) Frecvenţa elaborării lor: - decizii periodice; - decizii neperiodice; - decizii unice.

c) Nivelul ierarhic:

3 T. Zorletan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei

9

- decizii de nivel superior; - decizii de nivel mediu; - decizii de nivel inferior.

d) Sfera de cuprindere a decidentului: - decizii individuale; - decizii colective.

2.5.6 Etapele derulării procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor este constituit dintr-o suită de faze - etape, mai mare în cazul deciziilor curente.

Pentru a fi folosită în mod rapid şi eficient, informarea cu decizia luată, trebuie să îndeplinească anumite condiţii:

- să fie exactă;- să fie completă;- să cuprindă toate detaliile, pe întreaga perioadă de derulare a activităţii;- să existe la momentul potrivit;- să fie transmisă pe drumul cel mai scurt şi rapid recepţionată;- să se prezinte într-o formă mobilizatoare.Etapele procesului decizional, sunt reprezentate prin schiţa ce urmează, care reflectă caracterul

dinamic al apariţiei problemelor. Schiţa a fost preluată după cea concepută de autorii: V. Cornescu, I. Mihăilescu şi S. Stanciu.

10

Model prelucrat dupa V. Cornescu, I. Mihailescu şi S. Stanciu

Organ de decizie

SituatiaProces

decizional

Adoptarea deciziei

Pregatirea deciziei

Realizarea deciziei

Precizarea problemei

Informarea, analiza datelor

Variante de decizii

Analiza variantelor

Alegerea deciziei

Aprobarea acesteia

Întocmirea planului de acţionare

Stabilirea de metode-mijloace

Control asupra executarii, evaluare

Factor de decizie

Mediu ambiant

11

CAPITOLUL 3ORGANIZAREA SISTEMULUI SPORTIV NAŢIONAL

3.1. Generalităţi

Noţiunea de „Sistem”, ne orienteză (după opinia lui Horia Iancu – ANEFS Bucureşti) către „o grupare de elemente aflate la interacţiune reciprocă, circumscrise în limitele unor coordonate spaţio – temporale, cu proprietatea de a face schimbări informaţionale pentru reglare şi autoreglare, adaptare şi dezvoltare”.

La aceasta, voi adăuga cu îndrăzneală, propria definiţie „o grupare de instituţii guvernamentale, administrativ – locale şi structuri sportive (cu regimuri juridice definite), organic constituită, pentru practicarea ramurilor sportive reprezentate în competiţii şi activităţi interne şi internaţionale”.

După anul 1989, politica dezvoltării relaţiilor cu structurile europene din Uniune, a cunoscut o prioritate justificată. O dată cu acceptarea României în anul 1995 în rândul Consiliului Europei, s-a trecut alături de alte domenii sociale şi la alinierea sportului la politica europeană. Acest aspect s-a materializat până în prezent la legislaţie, finanţare, management, dopaj, lupta împotriva violenţei, educaţie etc.

În conformitate cu art. 21 (1) din Legea Educaţiei Fizice şi Sportului, sunt considerate structuri sportive:

- asociaţia spotivă;- cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăţi comerciale;- asociaţia judeţeană pe ramură de sport;- liga profesionistă;- federaţia sportivă naţională.Comitetul Olimpic Român, prin modificarea prevederilor Legii 69/2000, devine instituţie de

sine stătătoare.În istoria sistemului sportiv naţional sunt definite cinci perioade, şi anume:1. Perioada de început, activitatea sportivă fiind organizată din iniţiativa particulară, între

anii 1906-1940.2. Perioada caracteristică războiului mondial1940-1944.3. Perioada aflată sub control obştesc (de sorginte comunistă), 1944-1989.4. Perioada de susţinere guvernamentală1989-2000.5. Perioada de susţinere parţială de către Guvern şi de trecere treptată a susţinerii

acesteia de către privat, după anul 2001.

Structura sistemului sportiv naţional

Un sistem sportiv naţional (şi termenul de subsistem poate fi folosit) prin definiţie dar şi prin mecanismele de funcţionare, necesită o organizare structurală.

Această organizare, se prezintă astfel:A. Organizaţii Sportive Guvernamentale

- Agenţia Naţională pentru Sport, cu:- 8 Complexe Sportive Naţionale- 3 Instituţii publice în subordine – Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare al Antrenorilor şi Muzeul Sportului.

12

- 42 Direcţii Judeţene de Sport;- 318 Cluburi Sportive de drept public (pondere mare cele din subordinea MEC şi ANS).B. Organizaţii Sportive Neguvernamentale:- 60 Federaţii Sportive Naţionale;- 1 Ligă profesionistă;- Comitetul Olimpoc şi Sportiv Român.În cadrul Federaţiilor Sportive, se regăsesc:- 312 Asociaţii judeţene pe ramură de sport;- 2231 Cluburi Sportive de drept privat;- 48 Societăţi comerciale pe acţiuni;- 2038 Asociaţii sportive fără personalitate juridică.Comitetul Olimpic şi Sportiv Român, coordoneză direct în colaborare cu Federaţiile

sportive:- Academia Olimpică Română;- Centrele olimpice pentru pregătirea juniorilor;- Filialele Academiei Olimpice Române.

***

Actualul Sistem (subsistem) Sportiv Naţional, va suferi în mod cert, mai ales în perioada 2007-2015 – modificări şi adaptări structurale conforme cu organismele şi mecanismele economiei de piaţă şi ale Uniunii Europene.

13

SISTEMUL SPORTIV NAŢIONALORGANIZARE

ORGANIZAŢII GUVERNAMENTALE SPORTIVE ORGANIZAŢII NEGUVERNAMENTALE SPORTIVE

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT

DIRECŢII JUDEŢENE PENTRU SPORT

CLUBURI SPORTIVE DE DREPT PUBLIC

CLUBURI ÎN ADMINISTRAŢIA

PUBLICĂ CENTRALĂ

CLUBURI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

LOCALĂ

FEDERAŢII SPORTIVE NAŢIONALE

ASOCIAŢII JUDEŢENE PE RAMURĂ DE SPORT

CLUBURI SPORTIVE DE DREPT PRIVAT

CLUBURI SPORTIVE ORGANIZATE CA SOCIETĂŢI

PE ACŢIUNI

COMITETUL OLIMPIC ROMÂN

CENTRE OLIMPICE PENTRU PREGĂTIREA

JUNIORILOR

14

3.2. Federaţia Sportivă Naţională

Încercările şi reuşitele organizării unor asocieri pentru practicarea exerciţiilor fizice din a doua jumătate a secolului 19, despre apariţia şi funcţionarea unor federaţii putem vorbi după anul 1900.

De exemplu:- în anul 1912, se organizează prima instituţie naţională de coordonare a federaţiilor,

numite „comisiuni”. Acestea erau în număr de 10;- în anul 1937, numărul lor a crescut la 22;- în perioada războiului mondial, activitatea sportivă marchează un regres, multe

federaţii îşi încetează activitatea, numărul lor reducându-se la 18 şi la sfârşitul anului 1944, la 14;

- în perioada comunistă, după o perioadă când federaţiile au fost neglijate în detrimentul unor servicii (GMA, educaţiei fizice la sate, etc.) - modelul sovietic fiind copiat întocmai – începând cu anul 1957 dar mai cu seamă după 1967 se pune accent pe organizarea unei federaţii pe ramură de sport, singurele structuri ce pot asigura performanţa sportivă;

- după anul 1989, dar mai cu seamă după anul 2000 (apariţia Legii Educaţiei Fizice şi Sportului) lucrurile se aşează într-un făgaş normal, federaţiile sportive naţionale „acoperă” întregul spectru al ramurilor sportive.

În prezent, în peisajul instituţional al ţării, federaţiile sportive naţionale au un statut special, inclusiv în folosirea resurselor managementului. Autonomia organizării şi derulării activităţilor specifice, necesită elaborarea unor acte normative şi de incidenţă internă, fapt ce asigură o manieră legală, corectă, performantă.

3.3. Federaţia sportivă naţională, structură - definitorie a sistemului sportiv naţional.

Pentru a argumenta, că, federaţia sportivă naţională reprezintă structura definitorie a sistemului, vom face apel, chiar şi numai la prevederile din conţinutul Legii 69/2000, unde la cap. 5, art. 35 - 41, sunt stipulate următoarele:

- Federaţiile sportive naţionale sunt structuri sportive de interes naţional, constituite prin asocierea cluburilor sportive şi asociaţiilor judeţene - pe ramură de sport;

- Federaţiile sportive naţionale sunt persoane juridice de drept privat, de utilitate publică, autonome, neguvernamentale, apolitice şi fără scop lucrativ;

- Dobândirea personalităţii juridice se face în condiţiile legii;- Federaţiile sportive naţionale se pot constitui, în condiţiile legii, cu avizul expres al

Ministerului Tineretului şi Sportului (Agenţia Naţională pentru Sport);- Pentru o ramură sportivă, se poate constitui în condiţiile legii, o singură federaţie

sportivă naţională;- Federaţiile sportive naţionale se organizează şi funcţionează pe baza statutului

propriu, elaborat în conformitate cu prevederile Legii şi Statutelor federaţiilor internaţionale;

- Modificarea statutelor sau actelor constitutive ale federaţiei sportive naţionale, sunt supuse procedurilor prevăzute de lege, după ce s-a obţinut avizul expres al MTS (ANS);

15

- Înfiinţarea federaţiilor sportive naţionale sau modificarea statutelor şi actelor constitutive ale acestora, fără respectarea dispoziţiilor, sunt nule de drept.

Prin Lege, federaţiilor sportive naţionale le revin atribuţii principale – care urmăresc dezvoltarea ramurei sportive pe teritoriul ţării, pregătirea sportivilor şi participarea acestora în competiţii interne şi internaţionale, colaborarea cu ANS şi organizmele administraţiei locale, cu federaţiile internaţionale şi europene etc.

Analizând organizarea Sistemului (subsistemului sportiv) observăm că între organizaţiile guvernamentale, în speţă ANS şi federaţiile sportive sunt relaţii de colaborare! Aceleaşi relaţii în plan orizontal sunt şi cu Comitetul Olimpic şi Sportiv Român.

Pentru utilizarea resurselor financiare guvernamentale, ANS direcţionează federaţiilor, utilizarea şi raportarea acestora se efectuează printr-un Contract.

Structura federaţiilor sportive naţionale o reprezentăm prin schiţa alăturată.Îi revine federaţiei, misiunea, nu întotdeauna uşoară, datorită şi implicării unor factori din

sfere politico-administrative, ca raporturile cu structurile de interes public sau privat să fie în permanenţă marcate de existenţă şi echitate.

Relaţiile federaţiei, vor cuprinde parteneri, din sfere de activitate diferite:- cu legile profesioniste;- cu organizaţiile administraţiei locale;- cu organizaţii din subordinea ANS;- cu sponsori;- cu instituţii Mass-Media – etc.

În concluzie, federaţia sportivă naţională, este structura definitorie pentru subsistemul sportiv datorită acţiunilor de coagualre a tuturor factorilor cuprinşi în activitatea unei ramuri de sport, a responsabilităţilor ce-i revin în reprezentarea pe plan internaţional şi în „producţia” performanţei sportive la toate niveluri.

16

FEDERAŢIA SPORTIVĂNAŢIONALĂ

CLUBURI SPORTIVE ŞI ASOCIAŢII JUDEŢENE LIGA PROFESIONISTĂ

ADUNAREA GENERALĂ

- BIROUL FEDERAL sau CONSILIUL DIRECTOR sau CONSILIUL DE ADMINSTRAŢIE- BIROUL EXECUTIV- PERSONAL SALARIAT- PERSONAL DE ADMINSTRAŢIE A BAZELOR SPORTIVE - PERSONAL ANGRENAT ÎN PRODUCŢIE ŞI/SAU SERVICII

- COLEGII ŞI COMISII CENTRALE

- COMISIA DE CENZORI

- COLEGIUL SPONSORILOR

- FUNDAŢIE

17

CAPITOLUL 4PROCESUL MANAGERIAL ÎN SISTEMUL SPORTIV DIN ROMÂNIA

4.1. Procesul managerial în sport, la nivel de macrosistem

Imaginea completă a managementului o putem realiza prin interrelaţionarea unor „doctrine”: acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea obiectivelor, relaţiile umane de grup şi teoria deciziilor.

Diferitele viziuni ale managementului, creionează în, mare şi conţinutul său:- este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru

eficienţa şi eficacitatea organizatorică;- însumare a rolului managementului;- rol în relaţiile interpersonale;- rol de informare;- rol decizional.Toate structurile componente ale activităţilor sociale, implicit şi activitatea sportivă

generează trepte şi niveluri de management.a) Manager general;b) Manager al resurselor umane;c) Manager financiar;d) Manager de marketing;e) Manager operaţional.Activitatea managerială, la nivelul activităţii sportive din România, se desfăşoară pe două

coordonate distincte dar în complementaritate:- la nivelul administraţiei guvernamentale, Agenţia Naţională pentru Sport, Direcţii

judeţene, instituţii în subordine şi cele cu incidenţă în sport;- la nivelul structurilor sportive, cu personalitate juridică – între care şi federaţiile sportive

naţionale.Trebuie de la început să se ştie, că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la nivel

de macrosistem, inclusiv aşteptările – cerinţele populaţiei, depind în mare măsură de factorul economic.

Soluţiile de utilizare a managementului, trebuiesc căutate în interiorul instituţiilor guvernamentale sau a structurilor sportive, mai cu seamă că specialiştii ramurilor sportive se găsesc aici.

Ca îndreptar, teoretic şi metodic trebuie să folosim politicile generate de organismele U.E., nominalizate după cum urmează:

- drept de constituire;- personal (resurse umane);- planificarea activităţii;- rezolvarea problemelor (curente şi în timp);- etică;- legislaţie;- tehnologii noi;- sisteme informaţionale;- relaţii publice;- comunicare;- promovare;

18

- servicii specifice ramurii sportive;- leadership;- motivaţie.Toate aceste politici, în aplicarea lor, vor ţine cont de orientarea întregii societăţi:- sportul va fi în căutare permanentă de resurse financiare, chiar şi la nivelul

performanţei;- fondurile publice disponibile pentru activitatea sportivă, vor fi din ce în ce mai mici;- populaţia tânără, mai puţin numeroasă, va fi tentată spre alte domenii ţi în număr

redus spre sport;- societatea capitalistă duce inevitabil la împărţirea populaţiei, în două categorii, cea cu

posibilităţi (bani şi loc de muncă) ţi cea fără sau cu posibilităţi limitate (care nu trebuie îndepărtată de la practicarea sportului).

În ansamblul activităţilor sportive (macrosistem) federaţiile sportive au organisme proprii de administrare şi gestionare a patrimoniului, bugetului, resurselor umane, a relaţiilor.

Având multe situaţii asemănătoare cu sistemul francez de educaţie fizică şi sport, alături de celelalte domenii ale activităţii sociale, urmare studierii literaturii de specialitate, ne-am oprit la modelul lansat de Haut-Niveau privind o schemă organizatorică a unei federaţii sportive naţionale. Poate reprezenta însă, numai un „model” deoarece cerinţele UE vor fi cele ce vor determina adevărata variantă finalizată de experienţă şi tradiţie românească.

4.2. Resursele organizaţionale în sport Obiectivele diferitelor structuri sportive, inclusiv cele de nivelul macrosistemului, se

derulează prin resursele specifice domniului. Se pune firesc întrebarea: care sunt categoriile de resurse şi ce categorii de mijloace fac parte din acestea?

Resursele umane, reprezintă în structurile sportive segmentul calificat chemat să realizeze obiectivele. Concret, în resursele umane la nivel de macrosistem includem pe practicanţii exerciţiilor fizice, sportivii de performanţă, antrenorii, specialiştii domeniului, salariaţii structurilor sportive şi ai serviciilor anexe.

Formarea resurselor umane.Înnoirea şi îmbunătăţirea calităţii umane face parte integrantă a unei reforme largi privind

şi celelalte resurse manageriale inclusiv a managerilor.Obiectivele ce trebuiesc urmărite şi realizate, în sensul de mai sus, sunt:- definirea şi însuşirea responsabilităţilor ce le revin, la nivelul tuturor organizaţiilor şi

structurilor sportive;- dezvoltarea unor sisteme financiare noi, eficiente şi susţinute legislativ;- mijloace stabile de colaborare între structurile sportive şi autorităţile locale;- creşterea autonomiei structuriloor sportive şi eficientizarea deciziilor;- redefinirea rolului managementului sportiv prin completarea cunoştinţelor de

specialitate, cu cunoştinţele economice, juridice, de antreprenoriat;- eficientizarea parteneriatelor cu organisme internaţionale, naţionale, locale, alte

structuri sportive:- utilizarea eficientă a resurselor, inclusiv a celor umane. Pentru toate categoriile ce formează resursele umane care activează în sport „pregătirea

managerială trebuie să fie reproiectată pentru a pune accent pe democratizare, stimulente şi procese participative.

Potenţialul uman şi obiectivele sistemului sportiv

19

Nivel Unităţi competiţionale Obiective

Sportul de înaltă performanţă Sportivi în echipe reprezentative

Realizarea de rezultate la competiţiile internaţionale

Sportul de performanţă Sportivi participanţi în sisteme competiţionale

oficiale

Formarea de sportivi cu reale calităţi competiţionale

Baza selecţiei pentru sportul de performanţă

Sportivi cuprinşi în secţii de copii şi juniori

Pregătirea pentru rigorile sportului de performanţă

Recreere Persoane care practică exerciţiul fizic, ca argument

Petrecerea timpului liber (durată care va fi în continuă creştere)

Resursele materiale, reprezintă bunurile mobile şi imobile ale structurilor sportive. În ultimii ani, un număr de baze sportive, cladiri, anexe au fost trecute din proprietatea statului pe o perioadă de 49 ani în administrarea unor federaţii sportive, prin H.G. 97/2002.

Patrimoniul federaţiilor sportive poate fi completat prin donaţii (unele au fost deja făcute), aşteptările managerilor federali se îndreaptă însă spre guvernanţi – care pot continua acţiunea de trecere în administrare a unor imobile şi baze sportive (vezi ministere, foste UGSR, BTT, etc.).

Resursele financiare, sunt fonduri pe care structurile sportive îşi structurează bugetul şi care se realizează din:

- subvenţii de la bugetul de stat, aflate într-un proces de diminuare;- sume obţinute din autofinanţare (activităţi conexe, servicii pentru populaţie, închirieri

spaţii);- din contracte cu societăţi economice puternice, emblematice pentru ramuri sportive –

cu sponsori tradiţionali sau persoane fizice ataşate efortului financiar (mecenat);- din donaţii.Cerinţele financiare ale activităţii sportive la nivelul federaţiilor sportive naţionale, se pot

clasifica, în mare, în trei grupe:a) Instruirea sportivă:- selecţia;- instruirea în centre naţionale;- instruirea loturilor naţionale;- participarea la competiţii de referinţă (J.O., C.M., C.E.);- dezvoltarea şi funcţionarea unor complexe – baze sportive.b) Cercetare metodico-ştiinţifică:- cursuri de perfecţionare specialişti (manageri, antrenori, etc.);- asistenţă medicală;

20

- simpozioane, conferinţe, etc.c) Servicii sportive:- organizarea evenimentelor sportive;- publicitate şi sponsorizare;- transmisii sportive TV.

Resursele informaţionale, se referă la cunoştinţele privind metodica antrenamentului, organizarea competiţiilor, medicina sportivă, legislaţia domeniului, marketingul şi economia sportului etc.

Resursele informaţionale devin „ajutoare” de preţ pentru desfăşurarea activităţilor federale, spiritul de competiţie există în toate fazele premergătoare celei recunoscute – cea din arena sportivă.

Obţinerea informaţiei, reclamă o continuă legătură cu instituţiile naţionale şi internaţionale, toate raportate la prevederile departamentelor de specialitate din Consiliul Europei.

4.3. Managerii, conducerea şi luarea deciziilor în structurile sportive

Conducerea şi luarea deciziilor, presupune un ciclu permanent, de:- culegere de informaţii;- stocarea în bancă de date;- analize;- luarea deciziilor.A. Deciziile poată amprenta nivelului la care au fost luate Niveluri de conducere şi aptitudini manageriale într-o federaţie naţională:- manageri strategici (nivel superior) – preşedinte, secretar general, secretar federal, în

ansamblul biroului federal;- manageri tactici (nivel mediu), cuprind directorii tehnici, antrenorii federali, de lot;- manageri operaţionali (nivel inferior) personalul salariat, personal baze sportive, locaţii

anexe, componenţii comisiilor şi colegiilor federale.B. Procesul de luare a deciziilor.În luarea deciziilor la nivelul federal, se petrece un întreg proces, în timp şi spaţiu. Pentru alegerile strategice în luarea deciziilor, managerul se va baza pe:- voluntarismul alegerii;- posibilitatea de a vedea sau intui efectele care rezultă din ierarhizarea deciziilor luate.Pentru a înţelege realitatea funcţionării unei federaţii sportive este necesară cunoaşterea

procesului de luare a deciziilor vis-a-vis de incertitudinile întâlnite şi modalităţile de acţionare.

Decizia la nivelul federaţiilor, poate fi clasificată urmând cele trei tipuri, concepute de Allison şi anume:

decizia trebuie să fie rezultatul unui proces raţional, rezultatul hotărârii unui manager sau a unui grup de persoane care va parcurge traseul – fixarea obiectivelor – opţiunile alese – înregistrarea consecinţelor;

decizia catalogată ca un proces organizatoric, urmărind evitarea incertitudinii, care va materializa printr-o schimbare sau printr-o criză violentă;

21

decizia ca proces politic, este rezultatul unui joc de nuanţă politică al mai multor autori, din conducerea federaţiei, fiind bazat pe conflicte, jocuri de putere, compromisuri, coaliţii, în care caz decizia se va lua ca urmare a unui ansamblu de negocieri şi de previziuni.

Indiferent de situaţiile întâlnite, procesul este complex, fapt ce determină folosirea unor mijloace variate, pe mai multe niveluri:

- finanţarea (variate tipuri de resurse ce trebuiesc mobilizate);- nivel bugetar, cu priorităţi în materie de cheltuieli;- gestionarea timpului, optimă variantă „azi”;- calitatea încadrării specialiştilor şi necesitatea instruirii acestora;- nivelul politic al acţiunii.

FEDERAŢIA SPORTIVĂ NAŢIONALĂStructura resurselor

Resurse umaneA. Sportivi din:- Cluburi şcolare,

liceu cu program sportiv

- Cluburi de drept public

- Cluburi de drept privat

- Asociaţii sportive

- Selecţionate naţionale

B. AntrenoriC. Instructori

sportiviD. MetodologiE. Medici sportiviF. PsihologiG. SociologiH. EconomiştiI. JuriştiJ. Personal

salariat de specialitate

K. Personal administrativ

pentru unităţi anexe

L. Voluntari

Resurse materialeA. Baze sportive Terenuri Săli de sport Bazine,

poligoane etc.

B. Clădiri ce pot fi ÎnchiriateC. Clădiri administrative Şcoli Spaţii de cazare Spaţii de

refacere Spaţii pentru

activităţi complementare

D. Materiale şi instalaţii sportive, echipament sportiv, mijloace de transport

E. Echipament de birotică şi tehnologie computerizată F. Materiale documentare de specialitate

Resurse financiareA. Bugetul de Stat (prin ANS–pe bază de contract)

B. Resurse extrabugetare

Taxe sportive Sponsori DonaţiiC. Resurse prin

sistemul de autofinanţare

Activităţi conexe Contracte cu

societăţi de asigurare

Activităţi de iniţiere

- agrement

Resurse informaţionaleA. De natură internă:

Acte normativeLucrări de specialitatePublicaţii periodiceCentre de perfecţionare, avansare

B. De natură internaţională:

Regulamente, materiale documentare ale Federaţiilor Internaţionale, Europene, CIO, UE etc.Noţiuni de ordin metodic, organizatoric prin congrese, simpozioane, conferinţeCursuri internaţionale – antrenori, medici etc.Publicaţii de specialitate

22

4.4. Metode moderne de management, în sport

Metodele moderne de management, utilizate în structurile sportive, se caracterizează prin trăsături, în fond comune şi altor domenii sociale:

- au un caracter ştiinţific;- sunt în consens cu ambientul social;- ţin seama de complexitatea acţiunii;- se integrează în sistemul general al normelor specifice managementului.Sunt grupate, în:a) Metode de previziune în sport:- Extrapolarea;- Reflexive şi normative;- Metoda scenariilor;- Analiza de impact.b) Metode operative de conducere în sport:- Metoda de conducere pe bază de proiect de plan;- Metoda de conducere pe bază de sistem;- Metoda de conducere pe bază de rezultat;- Metoda de conducere pe bază de obiective;c) Metode de stimulare a creativităţii în sport:

23

- Metode intuitive- Metode analitice.

4.5. Marketingul sportului

Dintre definiţiile marketingului acceptate în activitatea sportivă ne-am oprit la cea a lui B. Mullin şi W. Sutton – „Suma activităţilor destinate să răspundă nevoilor şi dorinţelor consumatorilor de sport, prin procese de schimb”4.

De subliniat, că în implementarea managementului în sport, un rol definit îi revine şi marketingului. Acesta nu mai poate fi neglijat de nici un manager ce se doreşte a fi performant!

CAPITOLUL 5STUDIUL ECONOMIC AL RESURSELOR

5.1. Resurse umane

Pentru acoperirea cu specialişti a activităţilor din sistemul sportiv, inclusiv din federaţiile sportive naţionale, se apelează la sistemele de formare nonuniversitare şi universitare. În lucrarea „Structurile sportului din Europa”, Dr. Andrei Teodorescu şi colaboratorii, redau o situaţie statistică a instituţiilor cu implicare în formarea specialiştilor sportivi.

În Europa, instituţiile nonguvernamentale, sunt:- publice;- ONGuri ;- organizate de Federaţii;

4 V. Opriş „Marketing şi comunicare în sport” Editura Uranus, Bucureşti, 2002

24

- private.Ponderea lor, în formarea specialiştilor, este:- federaţii sportive naţionale – 75%;- instituţii publice – 18%;- ONGuri – 75%;- Instituţii private – procent foarte mic.În cazul instituţiilor universitare, gradul universitar formează două grupe:a) – Universităţi; - Academii; - Institute; - Facultăţi; - Departamente.b) – Colegii; - Centre universitare; - Studii de specialitate.Proporţional, formarea specialiştilor cu grad universitar, se prezintă astfel:a) Universităţi – 3%; Academii – 3%; Facultăţi – 45%; Institute – 49%.b) Departamente – 68%; Colegii – 15%; Centre – 8%; Studii universitare – 9%.Resursele umane, cuprind şi aria celor ce practică activitatea sportivă, atragerea

practicanţilor, instruirea lor şi participarea în competiţii constituie o problemă distinctă din punct de vedere al analizei.

Important pentru lucrarea de faţă, este formarea managerilor sportivi, formare ce cuprinde câteva etape:

- elaborarea unor planuri strategice;- implementarea profesiei de manager sportiv;- program de practică profesională;- modalităţi de obţinere a unui „job” în industria sportului.

A. Modelul unui plan universitar strategic, de formare a managerilor sportivi.- Integrarea studenţilor sportivi în diversitate;- Performanţă universitară;- Asigurarea programelor şi serviciilor care asigură susţinerea cunoştinţelor de

specialitate;- Crearea unui mediu sportiv de specialitate;- Resurse umane şi financiare;- Stabilirea parteneriatelor şi alianţelor strategice inter-universitare.Planul de învăţământ va cuprinde:a) Misiunea departamentului- formarea de manageri sportivi apţi de a face faţă cerinţelor sistemului, industriei

sportive.b) Pregătirea profesională propriu-zisă- afaceri în sport;- psihologia şi sănătatea;

25

- istoria sportului;- sociologia sportului;- educaţia fizică în şcoală;- politici ale sportului şi cultura;- socialul i economicul în sport;- sport şi alimentaţie;- sport şi studiul mass-media;- sportul şi legislaţia;- managementul sportului şi studii organizaţionale.

B. Programe de practică profesională (manageri sportivi) pentru administraţie în sport Din literatura de specialitate, studiată, am reţinut pentru lucrare, rezolvarea problemei

practicii profesionale de către Universitatea din Florida (SUA).

C. Una din modalităţile obţinerii unui „job” în industria sportuluiCunoştinţele şi manierele profesionale specifice organizaţiilor sportive, testate, sunt cele

care asigură obţinerea unui „job”. Dintre multitudinea de cunoştinţe cerute, cele mai semnificative, se referă la:- capacităţile necesare unui manager pentru o asigurare;- politici promoţionale de succes, folosite în diferitele discipline sportive;- cunoştinţe şi oportunităţi în relaţia cu mass-media;- tehnici de succes în marketingul sportiv;- învăţarea tehnicii de închiriere, publicitate, organizare evenimente etc.;- programe de relaţii cu organele administrative, comunitatea – etc.

D. Recrutarea şi angajarea personalului de specialitateRecrutarea şi angajarea personalului, atribute ale managementului, pornesc de la

organizarea instituţiei, acesta fiind „oglinda” care arată poziţia şi responsabilităţile angajatului.

Organigramele sunt:- organigramă pe funcţii;- organigramă pe servicii;- organigramă matricială.

Criteriile după care se fac recrutarea şi angajarea în activităţele sportive, sunt:- specializarea în domeniu (superior – mediu);- experienţă în domeniu (formare – activare);- indicatori de vârstă, personalitate;- relaţii interpersonale, policalificare;- nu sunt retricţii – practici discriminatorii, generate de: religie, sex, etnie, politică etc.

5.2. Resursele financiare

În general, resursele financiare pentru o federaţie sportivă naţională, se obţin din:- contribuţii de la bugetul de stat;- finanţări de la administraţiile locale;- venituri proprii;

26

- activităţi de iniţiere, agrement;- cotă parte din cotizaţiile structurilor afiliate;- contracte cu instituţii, firme, mass-media;- loterii;- sprijin financiar de la stat, pentru sportivii de elită;- c/v. unor produse proprii şi servicii;- sponsorizări pe obiective;- donaţii.Referitor la finanţarea de la bugetul de stat, acestea se realizează la nivelul federaţiilor, în

funcţie de:- federaţii cu performanţă de nivel mondial şi olimpic;- federaţii cu performanţe mondiale dar cu posibilităţi reduse de a fi sponsorizate;- federaţii cu performanţe slabe, cu posibilităţi certe de creştere;- federaţii aflate într-un „con de umbră”, accidental, care necesită „infuzie” de capital

pentru redresare;- federaţii care organizează competiţii internaţionale de anvergură;- federaţii cu programe de promovare a ramurii sportive pe teritoriul ţării.Pentru toate celelalte facilităţi de obţinere a unor resurse financiare sunt exemplificate

modalităţile legale, incljusiv modelul unei scrisori de intenţii pentru obţinerea unor sponsorizări, folosită în SUA şi intitulată „Planificarea unui cadou pentru sportul american”.

Gestionarea resurselor financiare.La fel de importantă ca obţinerea resurselor financiare este şi gestionarea acestora.Gestionarea se desfăşoară sub amprenta contabilităţii, care va ţine cont de presiunea

economică permanentă asupra programelor sportive.

Interacţiunea dintre activităţile specifice unui program sportiv.- Stabilirea bugetului;- Inventarul;- Aprovizionarea.

5.3. Resursele materiale

Control inventar

Buget

Aprovizionare

27

Resursele materiale, mobile şi imobile ale federaţiilor sportive sunt condiţionate de statutul juridic al acestora.

Statutul juridic confirmă sau nu, dreptul de a obţine proprietăţi mobile sau imobile, baze sportive, locaţii, etc., precum şi posibilitatea de a deţine în asociere firme sau societăţi comerciale, astfel de bunuri .

Resursele materialer ale unei federaţii, se pot realiza, prin:- cumpărare prin tranzacţie directă;- cumpărare prin cotizarea unor licitaţii;- primire în administraţie proprie a unor bunuri din patrimoniul statului (H.G.) pe o

perioadă determinată;- sponsorizări de la firme sau persoane private (donaţii).

5.4. Resursele informaţionale

„Cine deţine informaţia, deţine puterea”, sintagmă universal valabilă şi pentru sport.Pentru activitatea sportivă, colectarea datelor, stocarea acestora, preluarea şi prelucrarea

lor în funcţie de problema intresată (rapid şi eficient) – iată cheia succesului unei informaţii.Circulaţia informaţiilor se desfăşoară schematic, astfel:

INFORMAŢII

Date monitorizate

Informaţie pusă în aplicare

Informaţie transmisă altora (preluare –

aplicare)Informaţie ce ne

poate fi utilă

MANAGER

28

Informaţiile utile, privesc acţiuni şi aspecte ale acestora, ca:- Direcţii strategice de dezvoltare;- Prognoze pe perioade de ani;- Circulaţia bănească în cazul organizării unor competiţii sportive (exemple din Maria

Britanie);- Tipuri de evenimente sportive;- Evaluarea evenimentelor majore în sport;- Criterii de alegere a unei localităţi pentru organizarea unui eveniment sportiv.

CAPITOLUL 6REFORMAREA SISTEMULUI SPORTIV NAŢIONAL – O NECESITATE

6.1 Abordarea unor schimbări de structură în sistemul sportiv naţional

Factorii responsabili ANS şi COSR (nu sunt singuri), au formulat câteva puncte strategice pentru reformarea sistemului (subsistemului sport). Pornind de la această viziune, îmi permit să abordez printr-o părere personală aspectele vizate, dar prin prisma managementului performant.

Managementul schimbării, ca şi în alte domenii va cuprinde trei etape:- analiza;- decizia;- implementarea.O analiză s-a efectuat, propunându-se câteva căi şi mijloace de reformare, acţiunea

oprindu-se la acest stadiu – căci nu s-a trecut la etapa decizională. De implementare nici vorbă.Acest aspect, regretabil, se întâlneşte şi la nivelul federaţiilor sportive naţionale.

29

Ce trebuie să se urmărească prin reformare?Aspectele principale (vor fi şi colaterale, cu certitudine, greu de cuantificat în present),

sunt:- orientarea activităţilor sportive de la “public” la “privat” (toate resursele);- trecerea de la “administraţie” la “management”;- valoarea activităţilor sportive se va raporta la dorinţele practicanţilor, la competitivitate

pe plan internaţional, la nivelul marilor “forţe” sportive;- atenţie şi sprijin (public şi privat) asigurării unei activităţi continue în federaţiile sportive

naţionale;- modernizarea structurilor sportive (legislaţie şi aliniere la cerinţele U.E.);- activităţii sportive de performanţă îi va fi specifică calitatea înaltă şi vor prevala

activităţi cu nuanţe de eficienţă devansându-le pe cele democratice;- implementarea managementului se va realize prin legislaţie şi organizare, prin relaţii

interpersonale pe un fond de mentalitate nouă, recunoaştere a managerilor ca reale personalităţi ale domeniului şi acţionare perfectă în relaţiile economiei de piaţă.

Urmărind această abordare a reformei la nivel de macrosistem – inclusiv federaţii, este necesar a se ţine seama de tendinţele din U.E.

Decizia

Unde dorim să ajungem

Implementarea

Cum să ajungem acolo

Analiza

Unde ne aflăm

30

În viziunea preconizată de U.E., managementul sportive va trebui să opereze între managementul politic (interes şi sprijin Naţional şi logistic menţinut pentru sport) şi managementul commercial (management performant pentru rezultate sportive de excepţie asigurând un marketing productive).

Management Politic Management Comercial

Sport

Angajare de personal

Scop

Patrimoniu

Performanţă

Specialişti

Structuri

Practicanţi

Educaţie Integrare socială

Domeniul educaţiei publice

31

6.2. Structurile organizaţionale şi resursele sistemului sportiv naţional (macrosistem)Organizaţii guvernamentale, nonguvernamentale şi nonprofit, cu implicaţii în sport

Raportând întreaga problematică a organizarii, la perioada după 1989, trebuie remarcat că au funcţionat organizaţiile guvernamentale:

- Ministerul Sportului;- Ministerul Tineretului şi Sportului (mariajul cu „Tineretul” nu a reuşit);- Agenţia Naţională pentru Sport.Structural, celelalte organizaţii ce funcţionează în România, se grupeazăîn două categorii:- Organizaţii guvernamentale (O.G.);- Organizaţii nonguvernamentale (O.N.G.), în care le cuprindem şi pe cele nonprofit

(O.N.P.).Toate aceste organizaţii, fie ele guvernamentale sau nonguvernamentale funcţionează ca

efect a unor acte legislative. Diversificarea şi multiplicarea resurselor în managementul sistemului sportiv, în prezent şi

într-o perspectivă apropiată Constituind o adevărată „problemă” pentru toate structurile sportive, vom începe cu resursele financiare.

Resursele financiare provin din următoarele surse:a) Subvenţii de la Bugetul de Stat (% din PIB)anul 1998 - 0,072%;anul 1999 – 0,079%;anul 2000 – 0,92% - an olimpic;anul 2001 – 0,066%;anul 2002 – 0,049%;anul 2003 – 0,068%;anul 2004 – 0,091 % - an olimpic;anul 2005 – 0,065%;anul 2006 – 0,065%.b) Fondul Naţional pentru dezvoltarea sportului (F.N.D.S)c) Procent din profitul „Loteriei pentru Sport”d) Cotă de 3% din încasările Loteriei Naţionalee) Cotă de 10 – 30% din sumele jucate la pariuri şi pronosticuri sportivef) Cotă de 25% din impozitul pe spectacole şi manifestări sportiveg) Cotă de 2% din accizele de băuturi alcoolice şi tutunh) Cotă de 10% din impozitul pe transferul sportivilori) Contribuţia de 10% din cesionarea de către organizatori a drepturilor de transmisie TVj) Cotă de 10% din taxa de urbanism şi autorizaţiei de construcţie (local).Beneficiarii acestui fond sunt: colectivităţile locale şi federaţiile sportive naţionale.Apar multe semne de întrebare, referitoare la anumite „cote”, de asemenea privind

transparenţa sumelor încasate vis-a-vis de nevoile federaţiilor sportive naţionale? Susţinerea legislaţiei, este determinantă în asigurarea resurselor financiare, aceasta trebuie îmbunătăţită în favoarea structurilor sportive (legea privind Codul Fiscal, Legea Sponsorizării etc.).

32

Resursele materiale, constituite din active mobile şi imobile, sunt cunoscute. Trebuie, în cadrul reformei, să se aplice principiul de administrare descentralizată, avându-se în vedere în primul rând federaţiile sportive naţionale. Situaţia celor 10 federaţii, care dispun de baze sportive primite în administrare, trebuie generalizată la toate cele ce au nevoie pentru pregătirea sportivilor de nivel internaţional (lupte, box, volei, baschet, schi, bob, etc.).

Administrarea şi punerea la dispoziţia loturilor reprezentative (pregătire – rfacere) a Complexelor Sportive Naţionale, trebuie să urmărească un unic scop – performanţa sportivă, inclusiv din punct de vedere al calităţii.

Complexele Sportive Naţionale aflate în administrarea Agenţiei Naţionale pentru Sport, sunt:

- Complexul Sportiv Naţional „Lia Manoliu” Bucureşti;- Complexul Sportiv „Poiana Braşov”;- Complexul Sportiv „Izvoru Mureşului”;- Complexul Sportiv „Bascov” Piteşti;- Complexul Sportiv „Piatra Arsă”;- Complexul Sportiv Snagov „Baza Nouă”;- Complexul Sportiv „N. Navasard” Snagov.Referitor la bazele sportive (complexe – baze unisport) – în preocuparea reformării – a

aplicării managementului trebuie să se realizeze în perioada 2005 – 2012, următoarele:- refacerea şi modernizarea tuturor bazelor sportive existente şi construirea de noi baze

moderne pentru fotbal, jocuri sportive, patinoare, bazine de înot (polo), piste de canotaj, kaiac-canoe, omologabile etc., toate cuprinse şi subvenţionate printr-un program guvernamental;

- sprijinirea (legislativă şi administrativă) a federaţiilor, pentru „împroprietărirea” federaţiilor sportive naţionale cu baze sportive, locaţii etc.

Resursele umane, rămân eşalonul principal al implementării managementului în sport, omul fiind cel în jurul căruia se concep şi dezvoltă toate acţiunile. Este nevoie de manageri tineri, formaţi şi instruiţi pentru relaţiile societăţii capitaliste, ale Uniunii Europene.

Se impune:- program naţional de selecţie (federaţii);- formarea şi perfecţionarea specialiştilot domeniului:

învăţământul liceal şi universitar de specialitate (de stat şi particular); conectarea instituţiilor din structura Agenţiei Naţionale pentru Sport, la nevoile

federaţiilor sportive:- Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport;- Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor;- Muzeul Sportului.

Întreaga activitate de formare şi perfecţionare, indiferent că se realizează prin formele de învăţământ sau nu, trebuie să se desfăşoare în trinomul:

Învăţământ de specialitate

Cercetare

Practică sportivă

33

Obiectivele activităţilor din trinomul de mai sus, va cuprinde:- Studii privind metodologia performanţei sportive;- Studii privind marketingul activităţii sportive;- Studiul privind infrastructura şi ambientul competiţiei sportive;- Studiul privind resursele umane şi informaţionale.La nivelul sistemului sportiv, resursele informaţionale la „modă”, pentru perioada ce

urmează sunt cele ce susţin schimbările manageriale preconizate cât şi cele de consolidare şi perfecţionare continuă. Informaţiile utile, sunt:

- de natură internă;- de natură externă.

Pe lângă cele cunoscute, trebuie să se apeleze la o formă de consulting (firmă de specialitate şi mijloace specifice), urmărind:

- elaborări şi dezvoltări ale strategiei;- investiţii în activitatea sportivă;- crearea şi dezvoltarea ofertelor de licitaţie;- managementul proiectelor diverse;- negocieri de contracte;- contracte cu mass-media;- asistenţă în promovarea imaginii structurii sportive, competiţiilor, sportivilor, sponsorilor,

etc.;- sugestii alternative privind resursele organizaţionale sportive;- sugestii privind armonizarea relaţiilor cu autorităţile guvernamentale, locale.

6.3. Legislaţia în sport Consiliul Europei şi legislaţia în materie de sport

Activitatea Consiliului Europei, din punct de vedere legislativ, în materie de sport, este coordonată de Consiliul director pentru dezvoltarea sportului.

Activitatea juridică a acestui for, se materializează în Rezoluţii şi Reconectări care au devenit obligatorii şi pentreu activitatea din ţara noastră, odată cu semnarea de căte România a acordului cu Consiliul Europei.

Cum sportul nu poate fi tratat, din punct de veder juridic „ca o insulă izolată în cadrul întregii societăţi (prof. Collomb), în atenţia Consiliului Europei, au stat aproape toate aspectele activităţii sportive:

- promovarea sportului;- probleme etice şi umane ale sportului;- sportul şi autorităţile locale;- echipament şi instalaţii sportive;- măsuri disciplinare;- lupta împotriva dopingului şi a huliganismului;

34

- sportul şi sănătatea;- gestionarea activităţilor sportive;- formarea specialiştilor domeniului.Se pune problema „diferenţierii” legislaţiilor de ordin general cu cele specifice sportului,

aspect care nu este agreat de Consiliul Europei dar nici nu este împotrivă, fapt demonstrat de numărul de ţări – 19 care au o legislaţie diferenţiată şi 16, nu (situaţie existentă în anul 1995). Se „recomandă”, o armonizare a actelor juridice privind activităţile sportive cu cele de substanţă generală.

În mod concret, cauzele care fac obiectul justiţiei sportive, se împart, în:- cauze de ordin existenţial, administrativ, contencios etc.;- cauze generate de arbitraj, pe terenul sportiv, transferuri sportive, litigii cu interese între

organisme – structuri.Din lucrările Consiliului Europei privind legislaţia în materie de sport, câteva din din ideile

de bază, se referă la:- este absolut necesară aplicarea Cartei Europene a Sportului, în toate statele membre

şi în România;- armonizarea legislaţiei sportului cu legislaţia generală;- respectându-se autonomia organizaţiilor (structurilor) sportive se va aborda responsabilităţile autorităţilor publice centale şi locale;- armonizarea legislaţiei sportive cu regulamentele organizaţiilor sportive internaţionale

şi europene.

Cerinţe legislative indispensabile derulării activităţilor manageriale, în sistemul sportiv naţional

Structurile sportive, pentru a obţine statutul de persoană juridică, trebuie să aibă un caracter de durată şi implicit stabilitate şi să îndeplinească trei condiţii principale:

- organizare de sine stătătoare;- cu patrimoniu propriu şi distinct;- un scop determinat şi licit.Toate aceste condiţii trebuiesc îndeplinite cumulativ.Persoanele juridice sunt de o mare diversitate, noi vom clasifica structurile sportive

(persoane juridice) numai după criteriile ce le deosebesc cu privire la problematica managementului, inclusiv de atragere a resurselor umane – ocupaţia forţei de muncă (aspect social).

Persoanele juridice pot fi:- de drept public;- de drept privat.Persoanele juridice de drept public, sunt acelea care urmăresc scopuri de utilitatea

publică, cele de drept privat se constituie prin act juridic de asociere urmărind alte scopuri decât cele de utilitate publică, printre ele sunt nominalizate şi federaţiile sportive naţionale.

Federaţiile sportive naţionale, persoane fizice de drept privat, prin natura activităţii lor au un statut preferenţial în cadrul societăţii civile (Ordonanţa de Guvern nr. 26/2000). Pentru structurile sportive de drept public, funcţionarea lor se asigură prin norme juridice cu conţinut constituţional, administrativ, fiscal iar pentru cele de drept privat acţionează în special cele cu conţinut de drept civil, comercial, etc.

După scopul lor, persoanele juridice se împart în persoane cu scop patrimonial (societăţi comerciale) şi în persoane fără scop patrimonial (asociaţii, fundaţii). Rezultă că majoritatea

35

structurilor sportive sunt persoane juridice cu scop nepatrimonial - cluburi sportive, asociaţii judeţene, ligile profesioniste, federaţiile sportive naţionale (excepţie clubul sportiv de drept constituit ca societate comercială pe acţiuni).

Şi prin această structurare, se constată o orientare a activităţilor sportive din sfera publicului spre sfera privatului.

Resursele umane şi ocupaţiile sportive din România

Resursele umane materializate prin profesiile din domeniul sportului sunt nominalizate în Clasificarea Ocupaţiilor din România, iar în Regulamentul de aplicare a dispoziţiilor Legii 69/2000, sunt precizate ocupaţiile complementare din activitatea de educaţie fizică şi sport, creindu-se totodată şi cadrul juridic de angajare a personalului, fie salariat, fie voluntar, dar întotdeauna potrivit competenţelor profesionale.

Ocuparea posturilor se realizează prin concurs în conformitate cu legislaţia în vigoare şi se finalizează prin încheierea unui contract individual de muncă, iar pentru voluntari în baza unui contract de voluntariat.

Ocupaţii sportive.

Activităţile sportive sunt practicate, conduse, finanţate, consiliate, cercetate, controlate şi asistate metodologic şi psiho-medical, de un număr de specialişti.

Sportivii de performanţă pot fi „amatori” sau „profesionişti”.Sportivii amatori nu au relaţii contractuale de muncă cu cluburile sau asociaţiile sportive, la

care sunt legitimaţi.Sportivii profesionişti, sunt cei care pentru practicarea sportului respectiv, îndeplinesc

următoarele condiţii:- obţine licenţa de sportiv profesionist (de la federaţiile sportive);- încheie cu o structură sportivă, în formă scrisă, un contract individual de muncă sau o

convenţie în condiţiile Codului Civil.Dacă prin H.G. nr. 537/1991, a fost reglementat statutul de profesionist la fotbal (sportiv –

antrenor), inclusive salarizarea şi celelalte drepturi, prin H.G. nr. 205/2005, a fost extinsă posibilitatea obţinerii statutului de profesionist şi pentru celelalte ramuri sportive.

În clasificarea “Ocupaţiilor din România” sunt cuprinse ocupaţiile sportive, fiind clasificate pe grupe, în structura arborescentă – sub raportul competenţelor profesionale, elaborată de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale şi Familiei precum şi Comisia Naţională de Statistică.

Raporturi juridice de muncă şi voluntariat

Raportul juridic de muncă (individual) se naşte, de regulă, prin încheierea unui contract individual de muncă – fapt constatat în toate structurile sportive. Acest contract individual estr singurul act care garantează raporturi juridice de muncă – obligaţii şi drepturi.

Dacă dreptul de asociere în structure sportive este un drept fundamental al omului, garantat de Constituţie şi exercitat prin Legea 69/2000, accepţiunea noţiunii de voluntariat comportă interpretări, aceasta până la apariţia Legii voluntariatului nr. 195/2001 (modificată şi completată), care aşează în cadrul legal desfăşurarea activităţii.

Beneficiară a voluntariatului, poate fi orice structură sportivă. Şi în cazul voluntariatului activitatea se desfăşoară pe bază de contract privind acţiuni de interes public.

36

Răspunderea civilă în activitatea sportivă, la nivel de macrosistem, inclusive la federaţiile sportive

Pentru completarea legislaţiei specifice şi adaptării acestuia la situaţiile sociale, se propune pentru completarea cadrului juridic şi rezolvarea următoarelor aspecte întâlnite în practică, în relaţiile interpersonale (structură sportivă – sportive – specialişti):

- problematica răspunderii civile precontractuale;- problematica pierderii unei perspective.

CAPITOLUL VII MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ ÎN FEDERAŢIILE SPORTIVE NAŢIONALE

Spiritul de întrecere, competiţia, dorinţa permanentă a fiinţei umane de autodepăşire, ne convinge odată în plus că managementul sportiv nu poate fi gândit şi aplicat decât eficient, performant.

Pentru a măsura eficienţa managementului, în general, este necesar a se cunoaşte căile şi direcţiile de maximizare a profitului:

- să producă în condiţiile celui mai mic preţ de cost;- să păstreze o cotă de vânzări cu o piaţă de desfacere stabilă;- producţia să ajungă la un nivel în care venitul marginal să fie egal cu costul marginal.Cum profitul pentru activitatea sportivă se materializează în performanţă, relaţia

matematică a eficientizării, arată asfel:

performanţă A. Eficienţă = resurse

maxim

resurse

B. Eficienţă = performanţă minim

„Lupta” dintre resurse şi performanţă sportivă va fi continuă în procesul de management, eficienţa va urmări cheltuieli minime, fără a aduce prejudicii obţinerii performanţei

Modalităţi privind aplicarea managementului în activităţile federaţiilor sportive naţionale

Este cazul să arătăm că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la nivel de federaţie sportivă, depinde de factorul economic care asigură cantitatea şi calitatea resurselor managementului, folosirea raţională şi performantă a acestora.

Ce se poate face în cazul unei economii mai puţin performante?

37

Soluţiile de utilizare a resurselor manageriale trebuiesc căutate în interiorul federaţiilor şi mai puţin în structurile administraţiei statului – centrale sau locale (insistăm asupra acestui aspect).

Resursele umane, atât cele chamte să producă performanţă sportivă cât şi cele să asigure mecanismul de conducere, indiferent de nivel, vor fi asigurate de fiecare federaţie în parte şi nu printr-un program unic „recomandat” de ANS.

Cu privire la sportivii practicanţi, soluţia acestora se realizează în proporţie de 80% sub forma recrutării şi nu ca urmare a unui program. Sunt federaţii (de valoare în sportul românesc) care îşi pun în mod serios probleme selecţiei (F.R. Gimnastică, Canotaj, Lupte, etc.) unde s-a ajuns să se lucreze în regim de seră, sportivii practicanţi ai ramurilor sportive identificându-se cu componenţii loturilor reprezentative! Federaţiile „reclamă” situaţia în care se află Cluburile Sportive Şcolare – neproductive, care au devenit, instituţii de asigurare a salariilor pentru profesori, atât!

Spre acest eşalon de structuri, trebuie să se îndrepte managementul.Constatăm că un număr mare de foşti sportivi de valoare, se îndreaptă spre a deveni

manageri federali şi chiar dacă eşecurile de la federaţiile de gimnastică, nataţie, tenis de masă etc., aspectul în sine este de reţinut şi cultivat în viitor.

Formarea şi perfecţionarea antrenorilor, trebuie să devină obligaţia federaţiilor sportive naţionale, şcolarizarea fiind asigurată de Centrul Naţional de formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.

Pentru popularizarea ramurii de sport, pentru ridicarea prestigiului unor competiţi (naţionale – internaţionale) unele federaţii apelează la nume sonore ca: E. Lipă, V. Cochelea, V. Răcilă, S. Toma, G. Szabo, V. Hagiu, I. Lupescu, etc.

Având asigurată baza juridică, reglementată prin Ordonanţă de Urgenţă nr. 205/2005 prin modificarea Legii 69/2000 prin care se deschid uşile consolidării sportului profesionist, federaţiile vor acţiona în această direcţie rezolvând multe aspecte ale resurselor umane.

Resursele materiale, pot şi tebuie să fie multiplicate pe axa bazei sportive – locaţii anexe – materiale şi echipament sportive.

În toate aceste compartimente, managerul va fi implementat cu ajutorul instituţiilor guvernamentale, contribuţia de “mecenat” trecând într-un plan secundar.

Dintre toat resursele, cele informaţionale au fost oarecum neglijate, considerând că au o contribuţie limitată – gândire păguboasă.

Pornindu-se de la star de lucru existentă:- posibilităţi reduse de a le avea; - posibilităţi reduse de a folosi firme de consultanţă;- depozite sărace de date;- mass-media, cu înclinaţii spre subiecte de scandal, reticentă la cele de ordin metodic

şi organizatoric;- experienţa, cunoştinţele acumulate în timp se consideră a fi suficiente.

Finanţarea şi gestionarea activităţilor federaţiilor sportive naţionale

Ce se întrevedere pentru viitor, în acţiunea de finanţare a activităţilor federale?Cu certitudine, acţiuni ferme, ca:- sponsorizarea şi marketingul sportiv, să devină practici curente;- sponsorizarea să satisfacă federaţia dar şi pe cele ce sponsorizează;- folosirea activului voluntar, diminuând cheltuielile necesare;- gestionarea corectă (beneficiu), a fondurilor financiare:

contracte avanajoase cu ANS, firme, mass-media, etc.; cotizaţii şi contribuţii băneşti sau în natură; donaţii;

38

venituri pentru reclame şi publicitate; venituri obţinute din taxe, vize, penalităţi sportive; cote din desfacerea unor produse la baze sportive; chirii, locaţii; produse sportive şi desfacerea lor; activităţi specifice ramurii sportive: iniţiere, agrement, kinetoterapie, aerobic-

fitness etc.; producţie de materiale şi echipament (asociere firme).

Federaţiile sportive naţionale trebuie să constituie în completarea celor ce au funcţionat în mod obişnuit, noi comisii federale:

- comisia de legislaţie (jurist în organigramă);- comisia de sponsorizare şi marketing (expert marketing).Pentru obţinerea unui randament, eventual al unui profit din rularea resurselor financiare la

nivelul federaţiilor sportive, este nevoie de îndeplinirea a două cerinţe: A. Rigurozitate intelectuală:a) rigoare teoretică;b) rigoare empirică;c) rigoare contextuală.B. Responsabilitate:a) managementul sportului să satisfacă obligaţii publice;b) asigurarea unei discipline de regularizare la nivelul compartimentelor de specialitate;c) cercetare transparentă de un bun nivel ştiinţific.

Concept propriu de organizare a unei federaţii sportive naţionale

Organigrama care să corespundă cuprinderii circuitului activităţilor federale, poate fi cea propusă prin schimţas ce urmează:

FEDERAŢIA SPORTIVĂ NAŢIONALĂ

Compartiment cuFormare cadre

Promovare performanţe sportive

Compartiment comisii şi voluntariat

Compartiment probleme juridice

Compartiment finanţare - organizare

PREŞEDINTE

SALARIAŢI FEDERALIantrenor federalorganizatorcompetiţiiexpert sportivexpert marketing

VICEPREŞEDINTEcu relaţii internaţionale

SECRETARIAT GENERALSecretar General

Secretar General Adjunct

TREZORERIA GENERALĂTrezorier General

Trezorier General Adjunct

VICEPREŞEDINTEcu activităţi interne

SALARIAŢI FEDERALIantrenor federalantrenor lot naţionalexpert sportivexpert marketingconsilier juridic

39

Comisie de formare specialişti şi perfecţionare continuă

Coordonarea activităţii loturilor sportivereprezentative

Comisiile: Antrenori Arbitrii De competiţii De disciplină Statude şi regulamente De voluntariat etc.

Relaţii juridice cu organizaţii şi ONG, Contracte baze-parteneri, legislaţia domeniului sportiv şi a ramurii de sport

Comisia de finanţare-sponsorizareComisia de organizare competiţiiComisia de relaţii mass-media

CAPITOLUL VIIICONCLUZII

Vom începe prin a arăta, lucru făcut uneori în mod indirect şi în cuprinsul lucrării, că, sistemul sportiv naţional şi în mod special federaţiile sportive naţionale, au nevoie de o reală reformă.

Punerea în practică, a programului de reformă, a aplicării unui management performant în sistem – până în prezent aceasta a fost mimat şi prezentat doar prin câteva Legi în vigoare – trebuie să devină obiectivul primordial al organismelor guvernamentale.

Recunoaştem interesul ANS şi COSR (vai cum se înmulţesc organismele ce vor să tuteleze federaţiile) de a reprezenta sub diferite aspecte, activitatea sportivă şi identificându-se uneori cu aceasta!! Se lasă astfel impresia că aceste organisme sunt în fond, domeniul de sine.

Se uită cu bună ştiinţă că obiectivul activităţii Federaţiilor, este de natură existenţială pentru ramurile sportive, având astfel dreptul juridic şi social, să fie tratate ca şi colaboratori.

În majoritate, Federaţiile sportive naţionale au fost pauperizate în anii 1947-1989 şi lipsite de proprietăţi în perioada comunistă, iar politica guvernamentală după 1989, nu a dus la refacerea patrimoniului acestora decât într-o mică măsură. A trebuit ca aceste structuri, în perioada 1948 – 1989, să ducă greul realizării performanţelor sportive şi nu au fost puţine – dimpotrivă.

Iată, încă un motiv pentru ca acestora să li se faciliteze printr-o legislaţie permisibilă, acumulări substanţiale la nivelul resurselor managementului, numai astfel federaţiile vor fi adevărate laboratoare productive de rezultate de valoare.

Deasemeni, conducerile federaţiilor sportive în care se află şi adevărate personnalităţi ale sportului – trebuie să aibă un cuvânt determinant în conceperea legislaţiei domeniului, în refacerea structurilor sportive şi a relaţiilor dintre ele, în numirea conducătorilor ANS şi a instituţiilor din subordinea ei. Referitor la acest ultim aspect, iritant, mai supărător decât în alte domenii sociale – nu trebuie să mai întâlnim în funcţii de conducere, indiferent de nivel, foşti activişti de profesie, apropiaţi ai partidelor politice, ingineri sau de alte profesii (fără practicarea măcar într-o zi a profesiei) şi care se mai înconjoară şi de colaboratori de aceeaşi speţă. În acest caz, legiile fizicii nu au aplicabilitate!!

În pofida realităţii organizatorice, a mentalităţii exponenţilor comunismului, încă activi, a demarării cu întârziere a introducerii managementului ce trebuie să devină neapărat performant – aşteptările justificate privind victoriile sportului românesc (populaţie, specialişti, guvernanţi), se vor îndeplinii într-un viitor cât mai apropiat. Sensibilitatea populaţiei, obligă în plus, pe cei cu sarcini în domeniu, să finalizeze cât mai repede cu putinţă, adevărata reformă.

Pentru obţinerea unui cadru prielnic activităţilor specifice în federaţiile sportive, sunt aşteptate unele realizări. În primul rând unele de ordin general, la nivel de macrosistem:

- cadrul legislativ compatibil cu legislaţia europeană, naţională şi obiectivele activităţii sportive;

- clasificarea raporturilor de activitate, dintre ANS, COSR, Federaţii;- resurse umane pregătite pentru un management performant (din generaţia tânără

„aşteptată”;

40

- contribuţie guvernamentală şi locală pentru ca federaţiile să devină mai puternice (deci mai independente), din punct de vedere economic – financiar;

- activitatea sportivă să devină unul din obiectivele majore ale administraţiilor locale;- sprijin material şi logistic din partea Guvernului (Ministere de Resort) în susţinerea

financiară a sportului la nivelul juniorilor (cluburi sportive şcolare, secţii de juniori, tabere sportive copii şi juniori, etc.);

- cultivarea dreptului de imagine al federaţiilor sportive şi implicit al sportivilor de valoare;

- administraţiile locale, trebuie să fie pentru federaţiile sportive, parteneri în politicile sportive de nivel naţional şi implicit local.

Faţă de concluziile de mai sus, concluzii de ordin general ce privesc un aspect al reformei sistemului naţional, este necesar să arătăm în continuare o serie de concluzii caracteristice activităţilor federaţiilor sportive, cuprinzând în acelaşi timp şi recomandările aplicării unui management performant cu referire la conţinutul resurselor.Concluziile vor clasifica „obstacole” ce trebuiesc înfrânte – învinse atât din sistem cât şi din interiorul fiecărei federaţii.

Referitor la resursele umane

Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane, va cuprinde toate caegoriile:- sportivii de elită, pentru a avea mentalităţi de profesionişti, de învingători;- antrenori de elită, cu har şi chemare spre această „profesie”, la toate grupele de

valoare sportivă;- managerii, de orice nivel, compatibili cu noile cerinţe ale sistemului sportiv.

Formarea managerilor şi selecţionarea lor pentru conducerea destinelor federaţiilor sportive naţionale, se va realiza după criterii stricte, urmărindu-se aptitudinile, cunoştinţele şi carisma acestora – fără a se pune semn de egalitate între un fost mare sportiv şi un bun manager.

Dacă pentru formarea specialiştilor licenţiaţi, inclusiv în managementul sportiv răspunderea o au instituţiile de învăţământ, pentru nivelul federaţiilor sportive acest aspect poate fi rezolvat de acestea – statul nu va interveni în această problemă.

Manageriatul în domeniul sportiv trebuie să devină o meserie de viitor, căpătând o pondere, în mod constant, mai mare şi prin autoperfecţionarea resurselor umane se va ajunge la îmbunătăţirea managementului activităţilor federale.

Autoperfecţionarea managerilor nu va fi suficientă. Sunt necesare studii universitare de specialitate sau cursuri de perfecţionare prin programe oficiale.

Managerii federali trebuie să cunoască şi să folosească mijloace specifice, pentru: creşterea eficienţii şi a dezvoltării strategice a ramurei de sport; păstrarea şi lărgirea ariei de autonomie a federaţiei; dezvoltarea a noi sisteme de finanţare eficiente (sponsorizare, colaborare prin parteneriat

cu administraţiile locale, cu persoane potente financiar cu firme de turism, asigurări, etc.); dezvoltarea colaborării cu ANS, COSR, organisme internaţionale, de pe poziţii de

egalitate; creşterea rolului decizional al organului colectiv de conducere (consiliul de administraţie,

birou federal, etc.) şi implicit al responsabilizării managerului federal); relaţii normale, de colaborare, cu personalul salariat, cu reprezentanţii structurilor afiliate

cu antrenorii (cei ce pregătesc loturile reprezentative naţionale) şi cu sportivii. În luarea

41

deciziilor majore aceştia trebuie consultaţi, ei ştiu mai bine ce se poate întreprinde, ce trebuie făcut;

Conducătorii de programe, concepute la nivelul federaţiilor sportive, vor fi nominalizaţi dintre membrii organelor de conducere sau dintre salariaţii federaţiilor;

Stăpânirea aspectelor generate de calitatea de „profesionism” a ramurei sportive; Intervenţii în sprijinul cultivării imaginii sportivilor de excepţie (imagine pozitivă, nu în

detrimentul spiritului sportului); Cultivarea meritului antrenorilor de la cluburile sportive, a căror contribuţie la rezultatele

internaţionale, este evidentă.

Managerul federal, la nivel de vârf sau la cel de execuţie, pe lângă calităţile necesare larg dezbătute în lucrare, pe parcursul diferitelor capitole, trebuie să fie un adevărat catalizator, fie din posta de preşedinte fie din cea de secretar general sau de responsabil de programe, antrenor sau conducător de unităţi anexă. Trebuie, într-un cuvânt, să întărească zicala „omul sfinţeşte locul”.

În cazul federaţiilor sportive, succesul managerial va fi garantat şi de calitatea de autonomie pe care o are federaţia, statut ce presupune legi, reglementări şi practici instituţionale supuse reformei.

Federaţiile sportive naţionale au o rezervă de resurse umane, unele apte pentru a deveni manageri federali. Cu această ocazie facem referire şi la fostele glorii sportive, care pot concura cu succes la posturi de conducere, dar cu responsabilităţi cunoscute. Numai că, ele trebuie să fie animate de dorinţa de a ridica nivelul performanţelor sportive şi nu de a obţine avantaje personale (poziţie socială, câştiguri materiale etc.) prezentându-se cu un nivel ridicat de cultură generală şi a ramurei sportive, să stăpânească mecanismele federale, şi cele internaţionale, să cunoască limbi de circulaţie internaţională, să aibă o carismă adecvată.

Referitor la resursele materiale

Materia „primă”, bunurile mobile şi imobile aflate în patrimoniul federaţiei sportive naţionale, sunt determinante pentru un bun management federal.

Ele influenţează în mod direct desfăşurarea activităţilor federale şi de antrenament – recuperare, resursele financiare şi nu în ultimul rând, randamentul resurselor umane.

Federaţiile sportive, cu mici excepţii, nu posedă baze de antrenament şi locaţii anexă, apte pentru pregătireas marilor performanşe sportive.

Este cunoscut faptul, că, după anul 1989, patrimoniul sportiv al unor organisme politice şi sindicale (UASCR, tineret, sindicate), a fost cedat din raţiuni politice şi de castă – deci în mod dubios – unor persoane fizice şi ONG-uri, acţiune de la care cei ce trebuiau să beneficieze de ele – federaţiile sportive – au fost neglijate.

Printr-o legislaţie viitoare, acest neajuns poate fi reparat!Tot prin efectul unor legi, patrimoniul federaţiilor sportive poate fi completat. Ne referim la

acţiuni de natura:- Concesionarea unor terenuri aflate în administrare locală (pe termen legal);- Construirea sau amenajarea unor baze sportive şi locaţii anexă, în parteneriat cu

administraţiile locale, firme sau persoane fizice;- Concesionarea unor clădiri şi anexe aflate în proprietatea unor ministere (instituţii

centrale), care datorită reorganizării acestora, pot fi preluate de federaţii (ministere ca MapN, MAI, etc.).

Referitor la resursele financiare

42

Finanţarea activităţilor sportive la nivelul federaţiilor sportive, trebuie să se realizeze astfel: finanţarea de la bugetul de stat, va continua, indiferent de prevederile cuprinse în

propunerile de reorganizare a sistemului; aportul financiar al statului va fi însă proporţional cu dezvoltarea economiei şi

stabilitatea ei; în orice condiţii, finanţarea va avea un trend descendent; încetarea totală a finanţării de la bugetul de stat, este exclusă, argumentele fiind:

- cu excepţia SUA, toate ţările primesc finanţare de la stat (prin diverse canale);

- Franţa, prin MTS, guvernul asigură finanţarea federaţiilor pe bază de contracte, care privesc strategia, obiectivele de performanţă, logistică, infrastructură, etc.;

- Spania acelaşi sistem;- Italia, unde reprezentativ pentru sport a rămas CONI, acesta este condus

de un secretar de stat numit de Guvern, repartizează sume de bani, diferitelor federaţii naţionale;

- Rusia, Ungaria, Polonia, Bulgaria, etc., acelaşi sistem;- Contribuţia sponsorilor la noi va fi în funcţie de posibilitatea acestora de a

avea profit (legislaţia trebuie să încurajeze sponsorizarea);- În România, sporturile cu tradiţie şi cele cu bune rezultate pe plan

mondial, vor fi susţinute în mod preferenţial, deoarece: toate statele lumii şi-au dat seama, că sportul, este un mijloc

sigur de creştere a prestigiului naţional, de propagandă – popularizare, de întărire a poziţiei Guvernului propriu, etc.;

sportul este produsul cel mai vandabil pentru imagine; nu se întrevede un alt domeniu, cu un asemenea impact; sporturi ca, gimnastica, canotajul, atletismul, kaiac-canoe,

scrima, boxul, luptele, au avut contribuţia cea mai mare la o bună imagine a ţării.

- Finanţarea sportivă, trebuie să rezolve o nedreptate existentă, vis-a-vis de ceea ce se întâmplă cu federaţiile de jocuri sportive, care datorită sprijinului ramurilor sportive, performanţa de vârf se obţine cu greu. Intervenţia guvernamentală – în mod expres – este necesară, fiind vorba de aspectul psihic pe care-l are o reprezentare în competiţiile internaţionale, echipele participând sub titulatura „România”.

- Sponsorizarea trebuie realizată şi prin conceperea unor sisteme competiţionale pretabile unor reclame ale sponsorilor;

- Parteneriat cu instituţii MASS-MEDIA (TV, publicaţii, agenţii de ştiri, etc.);- Constituirea unor fundaţii, ce pot fi cuprinse în organigrama federală, cu

intenţia unică de susţinere financiară a activităţilor federaţiei;- Constituirea unor societăţi mixte – pentru fabricarea şi comercializarea de

materiale şi echipamente sportive;- Închirierea de spaţii, pe bază de contract, unor societăţi comerciale –

industriale;- Organizarea de activităţi de iniţiere, practicare sau cu nuanţă de agrement

(în funcţie de specificul ramurei de sport) şi de servicii către populaţie, gimnastică aerobică, fitness, masaj, culturism, kinetoterapie etc.

- Obţinerea dreptului de imagine (prin legislaţie) de către federaţiile sportive, privind:

43

Activităţi sportive şi cultural sportive; Sportivii individuali

Şi materializate prin:

- inscripţii pe tricou (colectiv – individual);- dreptul de folosinţă a siglei şi emblemei;- dreptul de reclamă;- dreptul de transmisie prin mass-media;- dreptul de a sonda pieţele interne şi internaţionale.

Toate acestea trebuie să fie scutite de impozit şi TVA.

- folosirea marketingului, atât în prezentarea performanţelor sportive, a sportivilor de excepţie cât şi a serviciilor proprii oferite populaţiei;

- Constituirea în cadrul organismului federal a unei comisii federale speciale pentru atragerea sponsorilor şi a folosirii marketingului – cerinţă obligatorie:

- Rediscutarea condiţiilor contractuale cu ANS privind contribuţia bugetară de stat, privind obligativitatea subvenţionării numai a anumitor capitole şi a susţinerii financiare indirecte a unor instituţii din subordinea Agenţiei.

Referitor la resursele informaţionale

Computerul şi implicit internetul, au revoluţionat accesul la informaţii, au facilitat reţinerea şi apoi utilizarea unor serii de informaţii, în toate domeniile societăţii. Internetul a descentralizat, nu într-o măsură absolută, informaţia.

- Pentru activitatea sportivă de performanţă, internetul pune la dispoziţia specialiştilor în virtutea unei obligaţii profesionale:

Programe de antrenament; Programe de recuperare şi refacere; Programe de utilizare a medicamentaţiei; Programe de organizare şi conducere

(management), a unor activităţi specifice domeniului.

Oricâte informaţii va prelua internetul, un procent oarecare, în orice condiţii, va rămâne pentru o anume perioadă, un secret (vezi modele de pregătire sofisticate, alimentaţie, refacere, medicamentaţie, etc.). Întreprinderile specializate vor câştiga financiar, lucru normal într-o economie de piaţă, pe seama acelui „secret” amintit mai sus.

- În completarea posibilităţilor garantate de internet, o altă sursă de informaţii o constituie membrii federaţiilor, cuprinşi în organisme ale Federaţiilor Internaţionale sau Europene, precum şi cei ce participă la competiţii şi evenimente de referinţă prin noutăţile pentru programele de perfecţionare a antrenorilor, arbitrilor, etc.;

- Literatura de specialitate (pentru noi românii rămâne costisitoare) şi prin cursurile universitare de specialitate şi de ce nu tezele de licenţă, trebuie să constituie un mijloc de informare obligatoriu;

44

- Federaţiile sportive, îşi vor constitui patrimoniul propriu în cadrul cabinetelor metodice, cu lucrări de specialitate, casete şi benzi magnetice.

** *

În completarea concluziilor de ordin general, a recomandărilor, este necesar să arătăm şi unele aspecte ce ţin de activitatea particulară a federaţiilor, aspecte ce se pot clasifica în factori favorizanţi şi factori limitativi pentru un randament performant al managerului federal. Deci, din factorii care pot fi potrivnici aplicării managementului, la nivelul federaţiilor sportive, vom enumera:

- menţinerea, datorită doctrinei social-democrate, a unor conducători ce provin din rândul celor ce au fost formaţi de vechiul regim politic;

- mentalitatea retrogradă a acelor conducători de federaţii (onorifici şi salariaţi) care aşteaptă şi acum ajutor, în special financiar şi nu numai, de la organismele statului;

- restricţionarea (mascată) de către ANS a finanţării federaţiilor, a folosirii cu prioritate a bazelor sportive din Complexele Naţionale, a modalităţilor de formare a specialiştilor în ramurile sportive, etc. – aspecte cu care conducerile federale se complac;

- lipsa unei atitudini ferme, împotriva „întrecerii” între exponenţi ai cluburilor Steaua şi Dinamo de a impune în conducerea federaţiilor sportive – reprezentanţii lor, în detrimentul altora, proveniţi din societatea civilă;

- impunerea indiscutabilă a hotărârilor unor preşedinţi de federaţii, în care caz managementul devine unul al bunului plac;

- creearea unei atmosfere de „susţinere” de către conducerile federale, a unor anumite structuri sportive (cluburi), în detrimentul altora, politică dezastroasă pentru performanţa sportivă;

- transformarea managerului federal, într-un „factum totum”, neglinjându-se cu voie sau fără voie, atribuţiile organului colectiv de conducere, a comisiilor şi colegiilor federale;

- lipsa unui statut clar al celorlalţi manageri – executivi, din organigrama federaţiei, ceea ce duce la o lipsă a responsabilităţii, pentru compartimentele pe care le conduc de exemplu, se constată o intenţie permanentă de a avea ultimul cuvânt în activitatea federală – cei din serviciul contabilităţii);

- lipsa unor programe care să asigure formarea continuă a sportivilor de valoare, pentru loturile reprezentative (mai cu seamă la federaţiile de jocuri sportive), prin înfiinţarea şi funcţionarea unor „centre naţionale” pentru copii şi juniori.

Pentru finalizarea dezideratului de introducere în activitatea federaţiilor a managementului modern – trebuie să se realizeze unele măsuri, care devin factori favorizanţi, în finalul acestei acţiuni:

- aplicarea cu consecvenţă, a prevederilor legislaţiei domeniului şi contribuţia la elaborarea unor noi acte legislative, cerute de managementul federal;

- poziţia socială a federaţiei sportive naţionale care conform legislaţiei este o „persoană juridică de drept privat, de utilitate publică, autonomă,

45

neguvernamentală, apolitică şi fără scop lucrativ”, poziţie care dă dreptul unor activităţi multiple în beneficiul performanţei sportive;

- legislaţia permite folosirea voluntarilor (lege specială) în organizarea şi desfăşurarea evenimentelor sportive, aspect nefructificat în prezent;

- acoperirea zonei juridice, a cărei contribuţie este determinată în valorificarea resurselor managementului, se poate realiza prin cuprinderea în organigrama federală a unui compartiment juridic;

- completarea organigramei federale, măcar cu noi comisii, pe lângă cele cunoscute: comisia de relaţii cu instituţiile administraţiei centrale şi locale;

- cooperare (parteneriat) cu agenţii de consulting, turism, asigurări, etc. privind valorificarea unor resurse de organizare, financiare, de comunicare, etc.

- cooperare (parteneriat), cu catedrele de specialitate (ramuri sportive) din facultăţile de profil şi cooptarea de profesori universitari în comisiile şi colegiile federale;

- completarea organigramei federaţiilor, cu comisii federale corespunzătoare celor de nivel naţional, cerinţă a legislaţiei domeniului (vezi comisia de disciplină – Comisia naţională de disciplină, Comisia federală antidoping = Agenţia Naţională Antidoping – ANAD) corespunzător cerinţelor actelor legislative.

*

* *

Parcurgând concluziile de mai sus şi întreg conţinutul lucrării, putem afirma că am dat un răspuns pozitiv ipotezelor şi întrebărilor ridicate de temă, iar datele cuprinse în diferitele capitole, pot completa aria generală a managementului sportiv cu cel specific uneia din structurile sportive – federaţia sportivă naţională.

BIBLIOGRAFIE

1. ADKIN, E. Resurse umane. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucureşti, 1999

2. ALEXE, N. Enciclopedia educaţiei fizice şi sportului din RomâniaEditura Aramis, Bucureşti, 2002

3. AMSTRONG, M. Performance Management Editura Kogan, London, 1997

4. ANDREFF,W. L′ ECONOMIE POLITIQUE DU SPORT: PROBLEMES ET TENDANCES ACTUELLESEdition Sport, Bruxelles, 1993

5. ARDOINO, I. Communications et relations humaines,Gauthier-Villars, Paris, 1996

6. AUGE, B. L′ INFORMATION AU SERVICE DES ORGANISATIONS

46

SPORTIVESSport et Management, de l′ ethique à la pratique.Editions Revue, EPS Paris, 1995

7. AUROFF, H. I. Strategic management, London MacmillamPress Ltd. 1980

8. BALAURE, V.(colaboratori)

MARKETINGEditura Uranus, Bucureşti, 2000

9. BARBULESCU, C. Managementul productiei aplicateEditura Didactica şi Pedagogica, Bucureşti, 1995

10. BOBOC, F.(colaboratori)

MARKETINGUL SPORTIVEditura Ex Ponto, Bucureşti, 2000

11. BURDUŞ, E.CĂPRĂRESCU, G.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEIEditura Economică, Bucureşti, 1999

12. BUZESCU, S. A FI ŞI A DEVENI MANAGER ÎN SPORTEditura Lorex, Braşov, 1996

13. CEAUSU, I. Memorator managerialEditura Terotehnica, Bucureşti, 1995

14. CETINA, I. Marketingul competitiv în sectorul serviciilorEditura Teora, Bucureşti, 2001

15. COATES, CH. Managerul totalEditura Teora, Bucureşti, 1995

16. COLE, E. C. Managementul personaluluiEditua Codecs S. A. Bucureşti, 2000

17. CORNESCU, V.MIHĂIESCU, I.

ManagementEditua Procardia, Bucureşti, 1993

18. CORNESCU, V.MIHĂIESCU, I.STANCIU, S.

MANAGEMENTEditura Actoni, Bucureşti, 1997

19. CURTA, IC. SPONSORIZAREA. TEORIE ŞI PRACTICĂEditura Expert, Bucureşti, 1993

20. DAN, V. Restructurarea organizării şi conducerii firmeiEditura Economica, Bucureşti, 1993

21. DAVIS, S. Managing Corporate CultureUniversity Press, Cambridge, 1989

22. DOMOKOS, E. MANAGEMENT IERI, AZI, MÂINEEditura Presa Universitară Clujeană

23. DOUGLAS, Mc G. THE HUMAN SIDE OF ENTREPRISENew York Mc Graw-Hill, 1960

24. DIJMĂRESCU, I. MANAGEMENT STRATEGICEditura Strategie Management Group, Bucureşti, 1993

25. DIJMARESCU, I. Managementul proiectelorEditura Romania Liberă, Bucureşti, 1997

26. DUMITRESCU, L. Marketingul serviciilorEditura Imago, Sibiu, 1998

27. DRUCKER, P. MANAGEMENT (Eficienţa factorului decizional)Editura Destin, 1994

28. FAYOL, H. GENERAL AND INDUSTRIAL MANAGEMENTNew York: Pitman, 1949

29. FAYOL, H. Administration industrielle et generale

47

Dunod, Paris, 196430. FOWLER, A R.

BUSHARDT, S.C.DEVELOPING A TASK ORIENTED PERFORMANCE EVALUATION SYSTEMAdvanced Management Journal, 1986

31. FLORESCU, C.(colaboratori)

MarketingEditura Marketer, Bucuresti, 1992

32. GALBRAITH, J.K. Ştiinta economică şi interesul publicEditura Politică, Bucureşti, 1982

33. HADDAD, SA. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND DEVELOPMENT HANDBOOK, New York Aneakom, 1985

34. HERNEL, P. LE MANAGEMENT PARTICIPATIV - SENS, REALITES, ACTIONSLes Edition d′ 48rganization, Paris, 1988

35. HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturaleEditura Economică, Bucureşti, 1996

36. HORINE, L. ADMINISTRATION OF PHYSICAL EDUCATION AND SPORT PROGRAMSDubugue IA Brawn 1991

37. IMESCH, F. SPORT MANAGEMENT IN DEN SAHREN 2000Ittigen, 1996

38. HUIDUMAC, C. MANAGEMENT PARTICIPATIV NECESITATE, DIMENSIUNI, EFECTEditura Economică, Bucureşti, 1996

39. KNOOTZ, H. THE MANAGEMENT THEORY JUNGLEAcademy of Management Journal 4 – nr. 3, 1961

40. LADOR, I.I. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎN SPORTEditura Universităţii Piteşti, 2000

41. LADOR, I.I.VOICU, A.V.

ELEMENTE DE MANAGEMENT ŞI LEGISLAŢIE SPORTIVĂEditura Inter Tomic, Cluj, 1996

42. LANE, Ch. Management and Labour in EuropeEdward Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989

43. LĂZĂRESCU, A. MANAGEMENT ÎN SPORTEditura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 1999

44. LEFTER, V.MANOLESCU, A.

Managementul resurselor umaneEditura Didactica şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

45. LONGENECKER, J.PINGLE, Ch.

ManagementCharles Merill, Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981

46. MASLOW, A.H. MOTIVATION AND PERSONALITYNew York Harper, Row, 1970

47. MAYO, H.B. BASIC FINANCEPhiladelphia Saunders, 1978

48. MIHUT, I. Autoconducere si creativitateEditura Dacia, Cluj, 1989

49. MIOC, M. INTERDISCIPLINARITATEA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ŞI DEFINIREA STATUTULUI DE MANAGER, ÎN ACTIVITATEA SPORTIVĂ(Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 2000)

48

50. NICOLESCU, O.VERBONCU, I.

Management şi eficienţăEditura Nora, Bucureşti, 1994

51. NICOLESCU, O.RADU, I.

SIMAC – Simulare manageriala complexăEditura Economica, Bucureşti, 1996

52. NICOLESCU, O. Noutăţi în managementul internaţionalEditura Tehnică, Bucureşti, 1993

53. NICOLESCU, O. LEADERSHIPTribuna Economică, nr. 16-21/1997

54. NICOLESCU, O.VERBONCU, I.

MANAGEMENTEditura Economică, Bucureşti, 1995

55. OLARU, M. MANAGEMENTUL CALITĂŢIIEdituraEconomică, Bucureşti, 1995

56. OLARU, M. STILURI DE MANAGERITribuna Economică, nr. 37/1997

57. OPRIŞAN, V. MARKETING ŞI COMUNICARE ÎN SPORTEditura Uranus, Bucureşti, 2002

58. PARKANSE, B.L. THE MANAGEMENT OF SPORTNew York, ed. Mc Graw Hill

59. PETEANU, V.(colaboratori)

Conducere si informatica, Editura Dacia, Cluj, 1975Consiliul Europei si Sportul (1967-1996)

60. PETRESCU, I. PROFESIUNEA DE MANAGEREditura Lux Libris, Bucureşti, 1997

61. PETRESCU, I.DOMOKOS, E.

MANAGEMENT GENERALEditura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993

62. PITARIU, H. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEEditura All, Bucureşti, 1994

63. POP, N.A. MARKETING STRATEGICEditura Economică, Bucureşti, 2000

64. REES DAVID, W. Arta managementuluiEditura Tehnica, Bucureşti 1996

65. ROIBU, T. Organizarea activităţilor sportive pe plan internaţionalEditura Universal Dolsi, Bucureşti 1994

66. RISSU, C. ManagementEditura Expert, Bucureşti, 1993

67. RUSU, C.VOICU, M.

A.B.C.-ul MANAGERULUIEditura Gh. Asachi, Iaşi, 1993

68. SAHNDUN, P. CUM SĂ CAUŢI UN SPONSORCCPS, Bucureşti, 1992

69. SCHOLDER, B. Economics and ManagementHesten Press, Boston, 1989

70. STAHL, M. J.GRIGSBY, D. W.

Strategic ManagementPWS KENT, Boston, 1992

71. TAYLOR, F.W. LA DIRECTION SCIENTIFIQUE DES ENTREPRISES Dunold, Paris, 1971

72. TEODORESCU, A.(colaboratori)

STRUCTURILE SPORTULUI ÎN EUROPACCPS, Bucureşti, 1999 – Lucrarea este tradusă din: SPORT STRUCTURES IN EUROPE, Brussels, 1997

73. TEODORESCU, A. Formarea specialiştilor în sport„Ştiinţa sportului” nr. 13/1998

74. THOMAS, J. METODOLOGIA CERCETĂRII ÎN ACTIVITATEA FIZICĂ

49

NELSON, J. CCPS, Bucureşti, 199675. TODAN, I.

ROIBU, T.MANAGEMENT ŞI LEGISLAŢIE ÎN EDUCAŢIA FIZICĂ ŞI SPORTEditura Printech, Bucureşti, 1997

76. WARD, M. 50 DE TEHNICI ESENŢIALE DE MANAGEMENTEditura Codecs Class, Bucureşti, 1995

77. VOICU, A.V. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞIACTIVITĂŢILOR SPORTIVEEditura Risoprint, Cluj, 1988

78. ZAHARIA, M.(colaboratori)

MANAGEMENT, TEORIE ŞI APLICAŢIEEditura Tehnică, Bucureşti, 1993

79. ZORLETEAN, T.(colaboratori)

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEIHolding reporter, Bucureşti, 1996

50