PREDSTAVITEV SISTEMA NAGRAJEVANJA NA ... naloga: Predstavitev sistema nagrajevanja na konkretnem podjetju - 4 - MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Glavno vprašanje in glavni problem motivacije

Temelji managementa

prof. dr. Rudi Rozman (asistent Simon KRAMARIČ)

Skupina 4

Seminarska naloga

PREDSTAVITEV SISTEMA NAGRAJEVANJA NA PRIMERU KONKRETNEGA PODJETJA

Člani skupine:

HOTI Mirljinda 19481938

KENDA Damjana 19485271

KENDA Medeja 19490015

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

Ljubljana, december 2008

Seminarska naloga:

Predstavitev sistema nagrajevanja na konkretnem podjetju

- 1 -

KAZALO

UVOD ....................................................................................................................................- 3 - MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE ......................................................................................- 4 -

Opredelitev motivacije ...................................................................................................- 4 - Opredelitev motiviranega delovanja ..............................................................................- 4 - Opredelitev motiva.........................................................................................................- 4 - Proces motivacije ...........................................................................................................- 4 -

MOTIVACIJSKE TEORIJE ..............................................................................................- 5 - Maslowa teorija motivacije ............................................................................................- 6 - Herzbergova dvofaktorska teorija ..................................................................................- 6 - Vroomova motivacijska teorija ......................................................................................- 6 - Hackman-Oldhamov model obogatitve dela..................................................................- 7 - Frommova teorija ...........................................................................................................- 7 - Skinnerjeva teorija okrepitve .........................................................................................- 7 - Adamsova teorija pravičnosti.........................................................................................- 7 - Kako motiviramo?..........................................................................................................- 7 - Kaj pridobimo z motiviranjem? .....................................................................................- 8 -

NAGRAJEVANJE V PODJETJU .........................................................................................- 9 - FINANČNO NAGRAJEVANJE .....................................................................................- 10 -

Osnovna plača ..............................................................................................................- 10 - Plača, odvisna od življenjskih stroškov........................................................................- 10 - Nagrada za zvestobo.....................................................................................................- 10 - Plača za posebne priložnosti ........................................................................................- 10 - Plačilo za nedelo...........................................................................................................- 11 - Nagrada za uspešnost ...................................................................................................- 11 - Nagrada za profit ..........................................................................................................- 11 - Nagrada za požrtvovalnost ...........................................................................................- 11 -

NEFINANČNO NAGRAJEVANJE................................................................................- 12 - Dejavniki nefinančnega nagrajevanja: .........................................................................- 12 -

SISTEM NAGRAJEVANJA PO USPEŠNOSTI ................................................................- 13 - DELOVNA USPEŠNOST NA INDIVIDUALNI RAVNI..............................................- 13 -

NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI V SKUPINI DELAVCEV ...................- 14 - SESTAVINE SISTEMA PLAČ IN NAGRAJEVANJA .....................................................- 15 -

OSNOVNA PLAČA ........................................................................................................- 15 - VARIABILNI DEL PLAČE ............................................................................................- 16 -

NAGRAJEVANJA V PODJETJU MERKUR d.d...............................................................- 17 - KRATEK OPIS PODJETJA ............................................................................................- 17 - RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI V PODJETJU MERKUR d.d...............................- 18 - SISTEM NAGRAJEVANJA ZAPOSLENIH V PODJETJU MERKUR d.d..................- 19 -

Sistem finančnega nagrajevanja ...................................................................................- 21 -

Seminarska naloga:


- 2 -

Sistem nefinančnega nagrajevanja ...............................................................................- 22 - PROGRAM MOKL .........................................................................................................- 23 -

SKLEP..................................................................................................................................- 26 - KAZALO SLIK IN GRAFOV.............................................................................................- 27 - VIRI IN LITERATURA ......................................................................................................- 28 - VIRI SLIK IN GRAFOV .....................................................................................................- 29 -

Seminarska naloga:


- 3 -

UVOD V seminarski nalogi pri predmetu Temelji managementa smo se odločile predstaviti sistem nagrajevanja na primeru konkretnega podjetja. To je zelo pomembna dejavnost vsakega podjetja, ki se zaveda, da ustrezno nagrajevanje vodi k dobrim poslovnim rezultatom, večji produktivnosti in nenazadnje tudi k zadovoljstvu zaposlenih. Kljub temu se marsikatera podjetja sistemu nagrajevanja odrečejo oz. si izberejo neprimeren ali celo zastarel sistem, ki kasneje tudi ne kaže želenih rezultatov. Najprej smo si za konkreten primer izbrale podjetje Tera d.o.o. Tolmin. Kljub temu, da smo se s solastnico, gospo Leban, že srečale, nam to podjetje ni nudilo zadostnih in zadovoljivih podatkov. Tako smo se obrnile na Merkur d.d.. Na prodajnem mestu, kjer smo ji sprav obiskale, so se uslužbenci zelo pozitivno odzvali na naše prošnje in nam dali kontaktno številko in elektronsko pošto sedeža v Naklem. Pogovarjale smo se z gospodom Bojanom Škofom, ki je vodja Službe upravljanja s človeškimi viri. Poslal nam je vse potrebne podatke, ki so potrdili naš teoretičen del seminarske naloge, ki smo ga pred tem napisale. Namen našega dela je bil, da natančno raziščemo sisteme nagrajevanja. Spoznale smo, da se nagrajevanje deli na finančno in nefinančno, da osnovno plačo dopolnjujejo razni dodatki, ki tudi spadajo k nagrajevanju, ter da je za podjetje zelo pomembno izoblikovati najustreznejši sistem, ker le ta vodi do zadovoljivega dela in velike uspešnosti. Kot smo že prej omenile, nam je sistem Merkurja d.d. vse to potrdil, saj je podjetje vse nepravilnosti v sistemu pred 3 leti prenovilo, pozitivni učinki pa se nam še vedno kažejo danes. Tako smo spoznale tudi napake, s katerimi se podjetja srečujejo. Strukturno smo seminarsko nalogo razdelile na dva dela. Prvi je teoretični; v njem smo najprej povedale nekaj o motivaciji in njeni teoriji, saj je le ta tesno povezana z nagrajevanjem. Sledi delitev nagrajevanja, opisane imamo razne nagrade, razložile pa smo tudi strukturo plače delavca. Napisale smo tudi nekaj o razliki med individualnim nagrajevanje po uspešnosti ter skupinskem oz. kolektivnem. Drugi del je nekakšna potrditev prvega, saj je predstavljeno podjetje Merkur d.d.. Tukaj so večinoma podatki, ki smo jih prejele od gospoda Škofa, nekatere smo zaradi lepše

preglednosti oblikovale v graf oz. piramido. Z našim delom smo zadovoljne. Pobližje smo spoznale sistem nagrajevanja, zaradi konkretnih primerov, pa nam je le še lepše razvidno kako vsa stvar v praksi deluje. Tako bi se za konec le še zahvalile gospodu Škofu, ki nam je s svojimi podatki zelo koristil.

Seminarska naloga:


- 4 -

MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Glavno vprašanje in glavni problem motivacije je, kako motivirati zaposlene, da bi bolje delali in prispevali k boljšim poslovnim rezultatom podjetja, hkrati pa bi zaslužili toliko, da bi zadovoljevali svoje potrebe. Zaposleni v zameno za svojo delo pričakujejo ustrezno nagrado.

Opredelitev motivacije

»Motivacija je umetnost, s katero pridobimo ljudi, da naredijo tisto, kar hočete vi, zato ker to

tudi sami hočejo« (Dweight D: Eisenhower)

Beseda motivacija izhaja iz latinske besede »movere«, ki pomeni gibati se. Motivacijo lahko opredelimo kot proces, ki usmerja, vzdržuje, spodbuja in organizira aktivnost posameznika. Nekateri menijo, da motivacija zajema tudi podzavestno usmerjanje aktivnosti.

Opredelitev motiviranega delovanja

Je delovanje, ki je usmerjeno h kakemu v naprej določenem cilju, z uresničitvijo katerega je mogoče zadovoljiti kakšno potrebo(Lipovec, 1987, str.109)

Opredelitev motiva

Motiv je razlog, da človek deluje. Vendar niti ena sama človekova dejavnost ni spodbujena z enim samim motivom ali dejavnikom, temveč s številnimi poznanimi in nepoznanimi dejavniki(Lipčinik, 1995, str. 167)

Proces motivacije

Proces motivacije sestoji iz treh sestavin: - identifikacije nezadovoljene potrebe - določitve cilja, ki naj zadovolji potrebo - opredelitve akcije, s katero bi ta cilj dosegli (Možina, Lipčnik, 1995, str. 138)

Mehanizem motivacije torej predstavlja vse, kar nas vodi k aktivnosti, oziroma vse, kar daje

tej aktivnosti vektorsko znamenje:smer in intenziteto in trajanje (Možina, 1994, str. 167) Ločimo notranjo in zunanjo motivacijo. Notranja ali intrinzična motivacija izvira iz doživljanja dela , takrat zaposleni opravljajo svojo delo izključno zato, ker jih to veseli. Vir notranje motivacije so notranje spodbude. O zunanji

Seminarska naloga:


- 5 -

ali ekstrinzični motivaciji govorimo, ko na motiviranost zaposlenih vplivajo zunaje spodbude, torej zunanji dejavniki. Zunanja motivacija je kratkoročnejša. Naloga vsakega managerja je motivirati zaposlene. Motivira jih lahkon na dva načina, in sicer pozitivni in negativni. Negativne so npr. kazni in grožnje, pozitivne pa denarne ali nedenarne nagrade. Težko je reči, kaj posameznika pri določeni aktivnosti motivira. Motivacija posameznika je tudi družbeno pogojena, kajti sama blaginja v neki družbi določa, kakšne potrebe se bodo pri posameznikih sploh kazale in kakšne bodo možne poti za njihovo zadovoljitev (Lipovec, 1987, str. 112) S pomočjo motivacijskih teorij bomo poskušali ugotoviti, kaj posamzenike motivira pri njihovem delu.

Slika 1: Struktura uspešnega poslovanja in zadovoljstva zaposlenih.

MOTIVACIJSKE TEORIJE

Motivacijske teorije prikazujejo kaj motivira zaposlene pri svojem delu. Poznamo Maslowo teorijo, teorijo Herzberga, teorijo McGregorja, teorijo McClellanda, teorijo Murraya, teorijo Fromma ter procesne motivacijske teorije Vrooma, Locka, Skinnerja in Adamsa. Motivacijske teorije predpostavljajo, da je cilj motiviranega vedenja zadovoljitev potreb. To pomeni, da bo posameznik pripravljen vložiti napor za dosego nekega cilja, s pomočjo

katerega bo zadovoljil svoje potrebe.

Seminarska naloga:


- 6 -

Maslowa teorija motivacije

Maslow je menil, da je človekova aktivnost vedno usmerjena navzgor, k bolj privlačnim ciljem. Njegova teorija je sestavljena iz koncepta hiearhije in koncepta prepotentnosti. Hierarhična klasifikacija: 1. Fiziološke potrebe (osnovna plača, hrana) 2. Potrebe po varnosti in zaščiti (stabilnost, dodatno pok. zavarovanje) 3. Socialne potrebe (prijateljstvo, prijateljski odnosi s sodelavci) 4. Potrebe po spoštovanju (položaj, naziv) 5. Potrebe po samouresničevanju (dosežki, izzivi pri delu) Koncept prepotenosti pravi, da motivirajoča vrednost motivacijskega dejavnika ugasne z zadovoljevitvijo potrebe, ki ga zavestno ali podzavestno poguje. Nezadovoljevanje potrebe so torej tiste, ki motivirajo.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzberg je vse motivacijske dejavnike razdelil na dve skupini dejavnikov: - higienike in - motivatorje

Motivatorji povečujejo zadovoljstvo, zato so pomembni za navdihnjeno delo in zavzet trud, ter izjemne delovne rezultate. Higieniki preprečujejo nezadovoljstvo in tako zagotavljajo minimalen trud in povprečne rezultate. So nujen, a ne zadosten pogoj delovne uspešnosti.

Vroomova motivacijska teorija

Vroom motivacijske procese in motivacijo pojasnuje kot izbiro vedenja. Pri oblikovanju

modelov, s katerim je poskušal razložiti zadovoljstvo zaposlenega z delom, motivacijo in učinek nanje , pomagal s tremi izhodiščnimi pojmi:

- z valenco - z instrumentalnostjo - s pričakovanjem

Seminarska naloga:


- 7 -

Hackman-Oldhamov model obogatitve dela

Ta model je zasnovan na Herzbergovi ugotovitvah, opredeljuje pa tri kritične psihološke okoliščine, in sicer:

- doživljanje pomembnosti dela,

- doživljanje odgovornosti in - poznavanje rezultatov.

Na podlagi tega modela si lahko zastavimo vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in jim omogočil zadovoljstvo.

Frommova teorija

Ugotovil je, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj bili ali zato, bi radi nekaj imeli. Zato ene motivirajo materialni motivacijski dejavniki, druge pa bolj motivirajo nematerialni motivacijski dejavniki.

Skinnerjeva teorija okrepitve

Skinner pojasnjuje, da se zaposleni za neko vedenje odločajo glede na posledice določenega vedenja v preteklosti. Iz tega sledi, da lahko manager z nagradami ali kaznijo spreminja vedenje zaposlenih. To pomeni da lahko manager človekovo aktivnost spreminja v želeno smer.

Adamsova teorija pravičnosti

Njegova teorija temelji na načelu enakosti. Za enako delo pričakujejo enako plačilo. Predpostavlja, da zaposleni medsebojno primerjajo svoja lastna input/output razmerja.

Kako motiviramo?

Za motiviranje delavcev so nam na voljo različni principi. Najbolj pogosti so: - plača - tekmovanje - pohvale in priznanja - izobraževanje in usposabljanje - napredovanje

Seminarska naloga:


- 8 -

Kaj pridobimo z motiviranjem?

Če delamo z motiviranim ljudmi, pridobimo naslednje: - delo bo opravljeno dovolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih - zaposleni bodo radi opravljali svojo delo in se počutili se bodo koristne - zaposleni bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo - izvedbo bodo spremljali za to zadolženi posamezniki in ne bo je potrebno toliko

nadzorovati - zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje (Keenan, 1996,

str. 62)

Seminarska naloga:


- 9 -

NAGRAJEVANJE V PODJETJU Podjetja ponujajo svojim zaposlenim poleg osnovne plače še veliko drugih finančnih oziroma nefinančnih spodbud. Kako bo podjetje določilo skupno nagrado zaposlenih v podjetju, t.i. skupno plačo, je odvisno od veliko dejavnikov. Višina plač je tako odvisna od okolja in tudi od uspešnosti podjetja, hkrati pa na višino nagrade vpliva tudi višina dobička podjetja (če ga ima) in razporeditve sistema plač v podjetju. Velik vpliv na višino nagrade imajo tudi managerji, ki so pooblaščeni s strani lastnikov oziroma upraviteljev, prav tako je plača odvisna tudi od zahtevnosti delovnih nalog na delovnem mestu, pri večji zahtevnosti dela se plača poveča, ko pa je zahtevnost manjša, se plača zmanjša. Zaposleni so različno uspešni; večje razlike pri uspešnosti se pokažejo predvsem tam, kjer so pomembne individualne lastnosti zaposlenih. Plača, ki je odvisna od zahtevnosti podjetij, ne vpliva na zaposlenega (to je t.i. osnovna plača), nanj vpliva drugi del plače, to so nagrade in spodbude (predvsem v denarni obliki), ki zaposlenega motivirajo in spodbujajo k delavnosti. Ta del se imenuje nagrajevanje. Glede na delovno uspešnost lahko upoštevamo različna nagrajevanja:

- nagrajevanje po normi, - nagrajevanje po akordu, - nagrajevanje po ekonomskem učinku, - sistem premij in nagrad in nagrajevanje po ekonomskem učinku.

Delovno uspešnost nadrejeni preverjajo vsaj enkrat na leto, pri tem upoštevajo, da zaposleni dosegajo načrtovane cilje. Prav tako k delovni uspešnosti spada tudi kontrola dela in osnova za napredovanje. vsi ti dejavniki vplivajo na kariero zaposlenega. Obstaja pa tudi še ena delitev nagrajevanja:

- finančno nagrajevanje - nefinančno nagrajevanje

Pri tej delitvi v celotni plači upoštevamo denarne(plačilo za nedelo, plačilo za posebne priložnosti…) ali nematerialne nagrade(pohvale, graje, napredovanje…). Celotna nagrada torej vključuje plačo, lahko pa tudi nagrada, ki je določena glede na zahtevnost dela in pri kateri je bila izmerjena delovna uspešnost. K celotni nagradi nato prištejemo še dodatke in udeležbo v dobičku podjetja.

Seminarska naloga:


- 10 -

FINANČNO NAGRAJEVANJE

Glavna oblika finančnega nagrajevanja, ki jo zaposleni prejmejo na podlagi delovnega razmerja, zanje predstavlja različne vrste plač in druge finančne nagrade. Vsako podjetje uporablja svoj sistem plač oziroma ga na svoj način prestrukturira. Tako podjetje izhaja iz plačilne piramide, kjer ima največji obseg osnovna plača, manjši obseg pa gradijo drugi dejavniki (finančne nagrade, nagrade za zvestobo podjetju, plačilo za nedelo…)

Osnovna plača

To je cena, dogovorjena med podjetjem in zaposlenim, ki jo delavec dobi v zameno za njegovo delo. Vendar pa ima osnovna plača še dva namena: ker je na trgu velika konkurenčnost, želi podjetje svoje delavce obdržati ali jih pridobiti, zato mora podjetje plačati delavcu več kot konkurenčno podjetje. Drugi namen pa se nanaša na višino plače, saj se na podlagi težavnostne stopnje dela vidi, koliko bo nekdo plačan za svoje delo. Iz tega lahko sklepamo, da bo za zahtevnejše delo delavec plačan več, kot za delo, ki ima nižjo težavnostno stopnjo.

Plača, odvisna od življenjskih stroškov

To plačo uporabljajo podjetja takrat, kadar v državi pride do visoke inflacije. Podjetja hočejo vpliv inflacije omiliti in delavcem zagotoviti neko varnost pred gospodarskimi spremembami.

Nagrada za zvestobo

To je nagrada, ki jo podjetje da zaposlenemu za dolgoletno sodelovanje in mu na tak način izkaže zahvalo za njegovo zvestobo.

Plača za posebne priložnosti

Ker na trgu vlada velika konkurenčnost med podjetji, mora podjetje poskrbeti, da bo obdržalo svoj izobražen in perspektiven kader znotraj svojega podjetja, to pa lahko stori s t.i. plačo za posebne priložnosti.

Slika 2: Denar je vedno dobra motivacija.

Seminarska naloga:


- 11 -

Plačilo za nedelo

To je plačilo, ki jo podjetje ponavadi da zaposlenemu, kadar je odsoten z delovnega mesta, na dopustu ali pa na bolniškem dopustu. Za to plačilo mora biti razlog zaposlenega upravičen s strani podjetja (to velja predvsem za bolniško odsotnost).

Nagrada za uspešnost

Takšna nagrada je namenjena predvsem tistim, ki delo opravijo bolje od pričakovanega rezultata. Posledično taki delavci optimistično vplivajo na vloženi trud drugih zaposlenih pri delu. Poznamo individualno kakor tudi skupinsko nagrajevanje učinkovitosti.

Nagrada za profit

Kadar podjetje oziroma organizacija ustvari dobiček oziroma profit, poda zaposlenim nagrado za profit kot spodbudo in tudi kot zahvalo in potrditev za uspešno opravljeno delo.

Nagrada za požrtvovalnost

Nagrado se ponavadi da tistim zaposlenim, ki v delovnem času vložijo več truda kot ostali, ali pa delajo preko svojega delovnega časa. Tako zaposleni pokažejo svojo požrtvovalnost za podjetje, četudi s tem prekršijo dogovore z nadrejenimi. Finančne nagrade ponavadi prevladujejo nad nefinančnimi, vendar je nefinančna nagrada lahko tudi prioritetna, saj se pri določanju vrste nagrad upošteva tudi posameznikov osebni interes in njegova specifičnost. Zatorej se mora pri določanju najboljšega sistema nagrajevanja upoštevati interese posameznika tako, da bo posameznikova zadovoljnost čim večja. Poznati moramo osnove motivacije in posameznikove preference ter interese. Podjetje samo ugotavlja, kakšen sistem plač bo uporabilo, saj pri tem upošteva svoje cilje, hkrati pa se opira tudi na značilnosti socialnega in poslovnega okolja, v katerem je delujoče

podjetje (tako na podjetje vpliva tudi okolje, klima, kultura in podobno). Vendar pa podjetja ne uporabljajo samo nagrajevanja s plačilno metodo, temveč se poslužujejo tudi nagrajevanja na podlagi udeležbe zaposlenih v lastništvu podjetja ali drugih prejemkov. Prejemki so lahko največkrat nagrade za posebne dosežke, nagrade ob jubilejih, nagrade ob praznikih itn.

Seminarska naloga:


- 12 -

NEFINANČNO NAGRAJEVANJE

Nefinančno nagrajevanje ima sicer manjšo vlogo kot finančno nagrajevanje, a vsekakor ni zanemarljivo. Ob različnih priložnostih ima včasih večjo vlogo kot finančno nagrajevanje. Nefinančne nagrade so določljive s strani managerjev, njihovega dela in njihove kakovosti dela oziroma vodenja. Te nagrade pomagajo zaposlenemu, da se razvija in ga spodbuja k doseganju čim večje kariere.

Dejavniki nefinančnega nagrajevanja:

- pohvale - priznanja - graje (skupinske ali individualne)

Pohvale pozitivno vplivajo na posameznika in ga spodbujajo k še boljšemu delu in večji zadovoljnosti pri delu. Zaposlenega motivirajo in mu dajo občutek zadovoljstva. Graje ponavadi niso pozitivni motivator, vendar je v nekaterih situacijah takšna vrsta nagrajevanja uporabljena.

- sodelovanje pri delu Sodelovanje med delavci, njihova skupinska pripadnost in stremenje k istemu cilju dela prispevajo k večji produktivnosti in kreativnosti.

- možnost napredovanja, Zaposleni napreduje kadar je njegovo delo ustrezno narejeno oziroma je njegov cilj dosežen in pri tem lahko dosega tudi nadpovprečne rezultate, prav tako ga odlikuje tudi marljivost. Vsi ti dejavniki se upoštevajo pri možnosti nagrajevanja, v tem primeru napredovanja. Napredovanje je vrsta nematerialnega napredovanja, sej gre v tem primeru predvsem za samopotrjevanje zaposlenega.

- tekmovanje je lahko s samim seboj ali s sodelavci V tem primeru gre za konkuriranje med sodelavci na podlagi ustvarjenega dela, njihove produktivnosti. Na tak način prvi zaposleni presega cilje drugega zaposlenega in spodbuja drugega k še večji kakovosti dela. Zaposleni lahko tekmuje tudi s samim seboj, pri tem dosega cilje dela na isti način kot pri tekmovanju s sodelavci.

- konfliktna situacija Konfliktna situacija je ponavadi uporabljena v primeru, kadar zaposleni, ki pridejo do konflikta, na tak način pridejo do rešitev oziroma večje kreativnosti, produktivnosti.

- možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoj kariere - možnost soodločanja - odgovornost

Seminarska naloga:


- 13 -

SISTEM NAGRAJEVANJA PO USPEŠNOSTI Za ta sistem nagrajevanja je značilno, da temelji na objektivnem merilu uspešnosti, ki nam nazorno kaže učinek posameznika oz. skupine. Ta način nagrajevanja se pojavlja v dveh sistemih:

- stimulativnem in - interesnem.

Stimulativni sistem nam pomaga, da se plače delavcev dvigajo sorazmerno z njihovo produktivnostjo. Poleg tega se ozira tudi na znižanje stroškov, zagotavlja omejen nadzor nad višino plače s strani zaposlenih, vzpodbudi vse zaposlene k čimbolj ekonomični produktivnosti ter jim tako kot nagrado omogoči povišanje plače. Medtem ko je interesni sistem usmerjen predvsem v zaposlenega in ga želi povezati z življenjem podjetja. Prizadeva si povečati proizvodnjo ter prodajo in hkrati preprečiti njen padec, poleg tega poskuša zainteresirati delavca ter poplačati njegov občutek odgovornosti in ga hkrati materialno ter psihološko navezati na podjetje. Če sistema primerjamo, lahko vidimo, da oba stremita k doseganju določene ravni proizvodnje oz. prodaje, poleg tega pa poskušajo vzdrževati že dosežen nivo. Za uspešno izvajanje sistema, moramo vedeti natančno opredelitev delavne uspešnosti. To je (Jurančič, 1995, str.62) rezultat, ki ga v delovnem procesu dosega posamezni delavec, delovno povezana skupina ali kolektiv delavcev, kaže pa se nam lahko v naturalnih ali vrednostnih enotah. Delovna uspešnost se razlikuje tudi glede na raven, ki jo ugotavljamo. Tako lahko določimo:

- individualno delovno uspešnost za posameznega delavca - skupinsko za celo skupino - kolektivno za vse delavce v podjetju.

DELOVNA USPEŠNOST NA INDIVIDUALNI RAVNI

Najbolj neposredna oblika, ki je hkrati tudi dober motivacijski dejavnik, je individualna delovna uspešnost. Delavec bo torej z večjo uspešnostjo dobil višjo plačo. Njegova aktivnost v podjetju se bo tako povečala, delavec bo stremel k doseganju skupnih dogovorjenih ciljev, zato tudi rečemo, da je ta oblika najbolj neposredna. Na samo merjenje uspešnosti, pa vpliva tudi delovno mesto delavca, na podlagi tega pa se oblikuje način njegovega nagrajevanja.

Slika 3: Z zaupanjem in medsebojnim razumevanjem lažje dosežemo želeni uspeh.

Seminarska naloga:


- 14 -

Individualno nagrajevanja je tako najbolj primerno za delavce v proizvodnji, prodajalce, managerje, strokovnjake, nadzornike, člane upravnega odbora... Najbolj znano je plačilo po kosu, kjer delavec za vsak proizveden kos dobi vnaprej določeno plačilo, v primeru odsotnosti z dela pa plačila ne dobi. Sama uspešnost se meri glede na cilje podjetja. Če želi podjetje doseči naziv najbolj kvalitetnega proizvajalca svoje dejavnosti, se merjenje uspešnosti ozira na zadovoljstvo kupcev, točnost dobav ter kvaliteto, če pa je cilj podjetja najugodnejši ponudnik svoje dejavnosti, pa bodo merila za uspešnost omejevanje stroškov, produktivnost in proizvajanje storitev zadostne kvalitete. Tudi časovno se moramo določeno opredeliti. Obdobje, ki ga ocenjujemo ne sme biti predolgo, da se vez med uspešnostjo in plačilom ne izgubi ter ne prekratko, da ne bi nagrajevali še nedokončanih storitev, ki nam še niso prinesla uspešnosti. Že vnaprej moramo določiti kako bomo razdelili skupni znesek plačil med zaposlene, kdo bo odločal o višini in obliki plačila, pomembno pa je seveda tudi sprotno spremljanje odločitev o tem, koga bomo sploh nagradili. V tem primeru nagrajevanj delavec prevzema nase več odgovornosti, saj je izplačilo odvisno od njegove uspešnosti

Slika 4: Vrste načrtov nagrad za uspešnost.

NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI V SKUPINI DELAVCEV

Za druge dele poslovnega procesa lažje ugotavljamo skupinsko delovno uspešnost. Tako upoštevamo učinkovitost delovnega procesa in ne individualnih nalog. Izhodišče za nagrajevanj je delovni program, ki že vnaprej določa načrtovan obseg dela, kakovost izdelkov, stroške proizvodnje ter usposobljenost delavcev. Z merjenjem skupinske uspešnosti, si podjetje hkrati prizadeva tudi k dobremu sodelovanju v skupini,

zmanjšani odsotnosti z dela ter boljši kakovosti končnih

izdelkov. Slika 5: Povezanost in sodelovanje kolektiva vodi do uspešnosti.

Seminarska naloga:


- 15 -

SESTAVINE SISTEMA PLAČ IN NAGRAJEVANJA Nagrajevanje naj bi vodjem podjetij pomagalo pri motiviranju delavcev in podrejenih, saj se njihova zavzetost za delo postopoma z nagrado povečuje. Denar ima pri tem pomembno vlogo, poleg tega pa poznamo tudi nedenarne nagrade, ki pomagajo sistemu ohranjati njegovo učinkovitost. Primerjanje plač med delavci namreč pogosto vodi do slabih in preveč tekmovalnih odnosov, ki ne vplivajo dobro na skupinsko delo, prav tako je tudi vodenje takih skupin zelo naporno. Glavni cilj, katerega poskušajo nadrejeni z nagrajevanjem doseči, je namreč izvajanje poslovne strategije v smeri poslovnih ciljev, povečanje uspešnosti ter tudi konkurenčnosti. Tako se tudi sistemi od podjetja do podjetja razlikujejo glede na njihove cilje, namene ter organizacije.

OSNOVNA PLAČA

Denarni način nagrajevanja predstavlja variabilni del, ki se veže na osnovno plačo. Osnovna plača predstavlja največji delež celotnega izplačila, njeno višino pa določajo dodatki in nagrade, ki jih določa osnovni sistem. Osnovna plača je potemtakem izhodišče, ki nam izraža pomembnost naloge, ki jo delavec opravlja ter določena uspešnost, s katero mora biti naloga opravljena. Poleg tega je zelo pomembna tudi perspektivnost delavca; uspešne delavce bo namreč želelo podjetje obdržati in bo zato ponudilo večjo plačo kot konkurenca. Pri določanju plač moramo biti pozorni tudi na funkcijo, ki jo zaposleni opravlja. Za zahtevnejše delo oz. za delo, na katerem delavec prevzema veliko odgovornost, je pričakovana višja plača, kot za lažja in manj odgovorna dela. Tako pridemo do zaključka, kjer vidimo, da je osnovna plača sestavljena iz deležev za dosežene načrtovane rezultate, polni delovni čas ter normalne vplive okolja. Taka plača predstavlja garantirani del celotnega izplačila in se z delovno dobo ter zaradi morebitne uspešnosti podjetja tudi veča.

Slika 6: S plačo si mora delavec pokriti vse nujne življenjske stroške.

Seminarska naloga:


- 16 -

VARIABILNI DEL PLAČE

Variabilni oz. stimulativni del plače ali na kratko stimulacija je odraz rezultatov posameznih delavcev. Predstavlja nekakšno nadgradnjo osnovne plače. Njeni dodatki so odvisni predvsem od uspešnosti, zmožnosti in izkušenj:

- plačilo individualne uspešnosti - nagrade za doseganje vnaprej zastavljenih ciljev - plačilo za zmožnosti (npr. izobrazba) - plačilo za osebni razvoj (napredovanje) - drugi dodatki (nadure, delo v izmeni)

Cilji podjetja glede proizvodnje in uspešnosti ne morejo biti stalni ampak se morajo spreminjati glede na razmere na tržišču ter v okolju. Seveda dobiček ni edini cilj podjetja, saj mora poleg tega skrbeti tudi za izboljšanje življenjske ravni delavcev, dobre medsebojne odnose in druge dejavnike, ki potem povečajo interes zaposlenih za uspešno poslovanje.

Seminarska naloga:


- 17 -

NAGRAJEVANJA V PODJETJU MERKUR d.d.

KRATEK OPIS PODJETJA

Delniška družba Merkur je največje slovensko trgovsko podjetje s tehničnim blagom, katero s svojimi zmogljivostmi uresničuje priložnosti doma in v tujini. Lahko se pohvali z bogato tradicijo in v prihodnost usmerjeno sedanjostjo, zaznamujeta pa jo zanesljivost in strokovnost. Merkur d. d. je vodilno slovensko trgovsko podjetje z izdelki metalurgije, gradbenim, inštalacijskim in elektromaterialom, kovinskimi in tehničnimi izdelki ter izdelki široke potrošnje, kamor sodijo predvsem izdelki za dom, delavnico in vrt. V letu 1997 je bilo v Merkurju zaposlenih 1300 oseb, konec leta 2007 pa že 4527 oseb. Eden od pomembnejših dolgoročnih ciljev, ki zagotavljajo uresničevanje vizije Merkurja d.d., je upravljanje s človeškimi viri in ustvarjanje pozitivne organizacijske kulture. Pomembno za družbo Merkur pa je tudi doseganje kratkoročnih ciljev, ki jih je v svoji strategiji opredelila za obdobje od 3 do 5 let. Med te sodi tudi razvoj usposobljenosti, motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih. Družba si prizadeva ustvariti sodobno organizacijo, prijazno in ustvarjalno okolje za zaposlene, jasne odgovornosti za dosego ciljev ter zagotoviti neprestano izobraževanje in osebnostni razvoj zaposlenih. Le tako bodo lahko izpolnili pričakovanja in zagotovili zadovoljstvo kupcev, poslovnih partnerjev in lastnikov ter dosegli sožitje z okoljem (Priročnik za zaposlene). Temeljno poslanstvo Merkurja je izpolnjevati pričakovanja in zahteve kupcev ter s tem doseči njihovo zadovoljstvo in dolgoročno partnerstvo. Podjetje želi ustvariti sodobno organizacijo, prijazno in ustvarjalno okolje za zaposlene, jasne odgovornosti za dosego ciljev, hkrati pa zagotavljati neprestano izobraževanje in osebnostni razvoj zaposlenih. Temeljne vrednote podjetja so: zadovoljstvo kupcev, načrten razvoj zaposlenih ter zagotavljanje njihove usposobljenosti, motiviranosti in strokovnosti. Dolgoročni cilji so usmerjeni tako, da bodo zagotovili doseganje dobička, krepitev tržnega položaja ter ustvarjanje varnega in stimulativnega delovnega okolja za zaposlene. Med prednostne dolgoročne cilje sodijo:

Slika 7: Za konkretno podjetje smo si izbrale Merkur d.d..

Seminarska naloga:


- 18 -

- okrepitev tržnega položaja na domačem trgu - širjenje prodajnih trgov in razvijanje prodajne kapacitete na sosednjih območjih - zagotovitev dolgoročnih in konkurenčnih nabavnih virov - nenehen razvoj kakovosti in globine asortimentov - zagotovitev večje donosnosti in učinkovitosti poslovanja, večanja dobička in rasti cene

delnic Dolgoročna vizija podjetja je okrepitev vodilnega položaja med ponudniki metalurških, tehnično-industrijskih, gradbenih in elektrotehničnih izdelkov, izdelkov za domače mojstre ter ostalih tehničnih izdelkov za široko potrošnjo na domačem trgu. Uspešnemu poslovanju doma dodajajo širitev prodaje na tuje, predvsem južne trge, s poudarkom na razvoju prodajnih kapacitet, izbranega prodajnega programa in razvoja blagovne znamke.

RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI V PODJETJU MERKUR d.d.

Merkur ima v svoji organizacijski strukturi posebno službo za ukvarjanje s človeškimi viri. Ta spada pod Kadrovsko-pravni sektor, ki se v osnovi deli na kadrovski in pravni oddelek. Gre za dve povsem različni področji dela, ki pa uspešno delujeta kot kakovostna celota. Kadrovski del je sestavljen iz treh služb:

- kadrovske službe, - službe za izobraževanje in usposabljanje ter - službe za upravljanje s človeškimi viri.

Kadrovsko-pravno področje vodi izvršni direktor dr. Bor Rozman, ki poudarja, da »gre pri kadrovskem delu za

upravljanje s človeškimi viri v najširšem možnem smislu, z velikim poudarkom na razvoju ljudi, ki bodo kos vedno

bolj zahtevnim nalogam, ki jih narekujeta konkurenca in globalizacija«. V podjetju Merkur d. d. dajejo velik poudarek na izobraževanje zaposlenih. Lahko se pohvalijo z nagradami, ki so jih prejeli zaradi doseganja kakovosti in zaznavnosti izobraževalne funkcije v podjetju. Več kot same nagrade pa jim pomeni to, da so dvignili svoj nivo izobraževanja, in sicer tako kvalitativno kot kvantitativno. Učinki tega so vidni tudi v uspešnosti poslovanja in doseganju ciljev podjetja. To zelo jasno dokazuje tudi njihov program izobraževanja, ki je zelo obširen in prav vsakdo lahko v njem najde veliko koristnega za svoj osebni razvoj v podjetju. Gre za privilegij zaposlenih, ki lahko s podporo Merkurja izpopolnjujejo svoje znanje. Oblikovan imajo tudi priročnik, kjer je na enem mestu zbran nabor vseh izobraževalnih vsebin, ki jih ponujajo svojim zaposlenim. Obenem je ta priročnik v veliko pomoč vodjem pri letnih razgovorih. Iz analize letnih razgovorov bodo v kadrovski službi izbrali

Slika 8: Bojan Škof, vodja Službe upravljanja s človeškimi viri, Merkur

d.d..

Seminarska naloga:


- 19 -

najpomembnejše vsebine, ki bodo potem upoštevane v naslednjem letu. Za izpolnjevanje potreb družbe po kadrih ima Merkur zaposlene lastne kadrovske strokovnjake, ki skrbijo za zaposlovanje, izobraževanje in razvoj zaposlenih. Pri pridobivanju ustreznih kadrov si pomagajo z zaposlitvenim spletnim portalom ter sodelovanjem s srednjimi šolami in fakultetami. Pred nekaj leti pa se je Merkur odločil, da bo sam poskrbel za del svojih kadrov in v ta namen ustanavlja svojo »akademijo«. Merkurjeva akademija bo namenjena usposabljanju ključnih in perspektivnih kadrov družbe. Zavedajo se namreč, da so prilagodljivost in razvoj kadrov ter njihova dojemljivost in odprtost do sprememb ključ do uspešnega dela, ki vodi k dobrim poslovnim rezultatom. Z akademijo bodo znanje ključnih kadrov nadgradili z različnimi vsebinami managementa; del te akademije, ki že poteka, pa bo izobraževanje na VI. stopnji za pridobitev poklica komercialist. Tega dela pa se udeležuje že tretja generacija Merkurjevih zaposlenih. V okviru akademije pripravljajo tudi projekt »razvojni laboratorij mladih«, kamor bodo vključili talentirane študente različnih študijskih smeri, ki bodo sodelovali na projektih družbe.

SISTEM NAGRAJEVANJA ZAPOSLENIH V PODJETJU MERKUR d.d.

Glavno vlogo vseh slovenskih podjetij ima vsekakor osnovna plača, ki je določena na podlagi pogodbe. Ta je sklenjena bodisi individualno, bodisi kolektivno med zaposlenimi in delodajalcem. Pomemben člen te pogodbe oz. sestave plače imajo razni dodatki, ki pomembno vplivajo na osnovno plačilo. Ta sistem je lepo prikazan v obliki piramide na Sliki 9.

Slika 9: Plačilna piramida.

Seminarska naloga:


- 20 -

Vsako podjetje se trudi najti kar najboljši pristop h konkurenci, doseči čim boljše rezultate ter čim večji razvoj. Pomembno vlogo pri vsem tem imajo prav gotovo zaposleni s svojo fizično močjo in znanjem. Tako je učinkovit sistem nagrajevanja zelo pomemben, da zaposlene kar najbolje spodbudi k delu, ki bo najbolj ustrezalo za dobrobit podjetja. Uspešen sistem nagrajevanja ima tudi podjetje Merkur d.d. To se mu kaže v dobrih poslovnih rezultatih, ki stalno rastejo in so krepko nad državnim povprečjem. Merkur je zadnjih 6 let vsakoletni prejemnik priznanja "Top 10" za sistematično investiranje v znanje in skrb za izobraževanje zaposlenih. V nominaciji za »Naj HRM projekt leta v Sloveniji« so bili nagrajeni za projekte:

- "Sistemizacija in kompetence" - "Prenova in informatizacija letnih razgovorov" - "Sistem nagrajevanja: upravljanje delovne uspešnosti"

Kot potrditev za njihovo uspešnost na področju ravnanja z zaposlenimi pa je tudi nagrada za HRM managerja leta v Sloveniji, katero je v letu 2006 prejel dr. Bor Rozman, izvršni direktor področja Marketing, Kadri, Pravo. Sistem nagrajevanja, ki je učinkovit tudi pri velikem številu zaposlenih, je za delodajalce kar zahtevna naloga. O konkretnem številu zaposlenih smo dobile podatke za obdobje od 1998 do 2007, iz katerega lahko razberemo, da je število zaposlenih v tem podjetju v stalnem porastu.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 konecoktobra

2008Merkur d.d

Merkur Group

Graf 1: Število zaposlenih v podjetju Merkur d.d. in Merkur Group od 1998. leta do konca oktobra 2008.

Seminarska naloga:


- 21 -

Za podrobnejše podatke smo se obrnile na gospoda Bojana Škofa, vodjo Službe upravljanja s človeškimi viri v Merkurju d.d.. Ta nam je razložil, da je številka zaposlenih v d.d letos manjša od lanske zaradi prehoda dela zaposlenih v novo podjetje oz. divizijo Mersteel. Skupina Merkur ima po novem nov naziv - Merkur Group. Ta se deli na tri divizije in sicer: Merkur, Mersteel in Big Bang. Kljub temu, da sistem nagrajevanja v podjetju ni bil zelo kritičen, so ga leta 2005 prenovili. Glavni razlog za to se je pojavil z nezadovoljstvom s starim sistemom. Hkrati je na to vplivala tudi sprememba projekta MOKL (Merkur Organizacija Kompetentnih Ljudi). Ta oblika prenovljenega sistema je aktualna še danes. Z novim sistemom nagrajevanja, ki je bil opredeljen v projektu »Upravljanje delovne uspešnosti: sistem nagrajevanja«, želijo v Merkurju prispevati k povečanju poslovne učinkovitosti in konkurenčnosti družbe, sistem pa navezati na poslovne rezultate družbe in tako vplivati na stroške dela. Cilji projekta, ki so bili osrednji pri spremembi sistema nagrajevanja so bili nagrajevanje glede na poslovne rezultate, tako za delavce na kolektivni pogodbi o zaposlitvi kot za delavce na individualni pogodbi, pri čemer je potrebno ločeno prikazati uspešnost enote od uspešnosti posameznika, motiviranje zaposlenih in stimulativno nagrajevanje najuspešnejših zaposlenih, razumljivost in enostavnost sistema, njegova prenosljivost v Merkur Group in pravičnost ter skladnost z zakonom.

Sistem finančnega nagrajevanja

V prvi fazi je bil prenovljen sistem finančnega nagrajevanja, kjer so bile uvedene spremembe pri izračunavanju plače - osnova za izračun dodatkov je osnovna plača - in pri izračunavanju nadomestil. Delavci so ob tem nagrajeni tudi za zvestobo podjetju (poleg nagrade za skupno delovno dobo). Opredeljene so bile možnosti napredovanja, nazadovanja in razporejanja.

Zaposleni lahko napredujejo, nazadujejo ali so prerazporejeni na drugo delovno mesto v skladu z zakonom, kolektivno pogodbo ter na podlagi ocene, izražene v letnih razgovorih ter izpolnjevanja ciljev - (ne)doseganje, (ne)izpolnjevanje pričakovanj vodij (delovna uspešnost, kompetentnost) ter predvidenega načrta osebnega razvoja. Spremenjen je bil tudi variabilni del nagrajevanja, temelječ na poslovni uspešnosti (koeficient uspešnosti poslovanja – KUP) in osebni uspešnosti (stimulacija). Glede na koeficient uspešnosti poslovanja (KUP) so nagrajeni vsi delavci na kolektivni pogodbi, nagrada pa je odvisna od uspešnosti poslovanja družbe v preteklem mesecu. Na KUP vplivajo doseganje dinamike plana prodaje, razlike v ceni, stroški, itd. Razpon nagrade

KUP-a je od 0 do 12%, za kolikor se poveča osnovna plača. S KUP so nagrajeni vsi zaposleni v isti višini. Na ta način je mesečno zagotovljena tudi jasna slika uspešnosti poslovanja podjetja, ki vpliva na plačo, ter dodatno spodbuja zaposlene. Delavci na individualnih pogodbah imajo podoben sistem z istimi kazalniki, nagrada pa se jim giblje od -6 do +12%.

Seminarska naloga:


- 22 -

To pomeni, da se jim osnovno plačilo lahko tudi ustrezno zniža. Iz naslova uspešnosti poslovanja oziroma preseganja poslovanja družbe, pa so zaposleni deležni tudi nagrad na letni ravni. Drugi del variabilnega nagrajevanja je stimulacija, katero prejmejo uspešnejši posamezniki. Vodje posameznih enot dobijo določen znesek, odvisen od uspešnosti poslovanja enote, ki ga glede na delovno uspešnost, količino dela in kakovost dela, nato razdelijo najboljšim posameznikom v poslovni enoti.

Sistem nefinančnega nagrajevanja

V drugi fazi projekta prenove sistema nagrajevanja so bile na novo opredeljene oblike nefinančnega nagrajevanja. V ospredje so bili postavljeni na novo zasnovani cilji, vrste nagrad, merila, število prejemnikov, merila za najboljše organizacijske enote, itd. Na področju nefinančnega nagrajevanja je bil vzpostavljen sistem, v okviru katerega se podeljujejo priznanja za:

- »naj« sodelavca leta (tako posameznih sektorjev kot družbe Merkur d.d. ter tudi celotne Merkur Group)

- vodjo leta, komercialno enoto leta

- najbolj urejen trgovski center in najbolj urejeno skladiščno enoto - projekt leta - najboljšega internega predavatelja/trenerja leta - uspešnost Predsednika Uprave oziroma izvršnega direktorja - sodelovanje v projektu - jubilejne nagrade

Možnost napredovanja kot oblike nedenarne nagrade je vezana na delovno uspešnost, ki se ugotavlja preko letnih razgovorov. (Ne)ustrezna ocena delovne uspešnosti in kompetenc zaposlenih iz letnega razgovora vplivajo na možnost napredovanj, razporejanj, pa tudi nazadovanj. Uspešnim in kompetentnim zaposlenim družba omogoča napredovanja na zahtevnejša delovna mesta, delo v tujini ali vključevanja v različne projekte. Možnost soodločati pa imajo zaposleni preko sveta delavcev, sindikata, dvosmernega internega komuniciranja, letnih razgovorov, itd. Veliko pozornosti v Merkurju namenijo tudi razvoju zaposlenih in njihovih karier. Zaposleni so deležni številnih izobraževanj, razloge pa je iskati predvsem v pomanjkanju potrebnih znanj. V zadnjih letih se v povprečju letno ob delu izobražuje približno 200 zaposlenih, za katere pa so določena izobraževanja na VI. in VII. stopnji, v sodelovanju z izobraževalnim zavodom, organizirana celo na sedežu podjetja. Aktivna je tudi Poslovna akademija Skupine Merkur, kjer se izobražujejo najperspektivnejši posamezniki v okviru dvoletnega usposabljanja in predstavlja dober začetek poti do vodilnih položajev v Merkur Group in Merkur d.d. S tovrstnim izobraževanjem in usposabljanjem se omogoči posamezniku razvoj ter konkurenčnost na zahtevnem trgu dela. Vsak zaposleni se v povprečju izobražuje skoraj 4 dni na leto, številka pa zadnja leta še raste.

Seminarska naloga:


- 23 -

Obsežen Katalog izobraževanja ponuja bogato vsebino, ključna področja, na katerih se usposabljajo zaposleni pa so:

- blagoznanstvo - trženjske spretnosti - komunikacijske veščine - vodenje in motivacija - računalniški in - jezikovni tečaji

Za zadovoljstvo zaposlenih pa v Merkurju skrbijo tudi na povsem socialni ravni. Kot nagrada za delo v organizaciji so zaposlenim nudene različne ugodnosti. Tako lahko zaposleni skozi vse leto letujejo v krajih na morju, v toplicah in gorah, se v prostem času družijo pri vrsti športno-rekreativnih aktivnosti ali pa si ogledajo izbrane kulturne prireditve. Zaposlenim priskočijo na pomoč tudi pri nakupu ali obnovi stanovanj z odobritvijo posojil, med decembrskimi prazniki obdarujejo otroke zaposlenih, omogočajo pa tudi vključitev v dodatno pokojninsko varčevanje.

PROGRAM MOKL

Najpomembnejši in največji delež kadrovskega dela trenutno predstavlja program: Merkur organizacija kompetentnih ljudi (MOKL). V Merkurju se zavedajo, da veliko vlogo pri izobraževanju in uvajanju zaposlenih predstavljajo vodje, zato si prizadevajo usposobiti sposobne vodje, ki se bodo zavedali, da morajo svoje ljudi dobro usmerjati k zastavljenim ciljem. Vodje morajo biti vešči tudi komuniciranja in znati na pravi način pohvaliti sodelavca, po drugi strani pa ga opozoriti na napake, preden bi lahko postale prevelike. Program MOKL se preko svojih šestih modulov neposredno dotika prav vseh zaposlenih. Na nek način bi

lahko rekli, da v Merkurju trudijo, da bi bili delavci deležni pravilnega odnosa s strani nadrejenih, kar nedvomno pripomore k večji lojalnosti in zadovoljstvu tudi delavcev samih. Gre za dolgoročen program, katerega namen je posodobitev in razvoj kadrovske dejavnosti. Temeljne naloge programa MOKL presegajo ozko pojmovanje kadrovske funkcije in posegajo na številna področja dela v Skupini Merkur, odločilna vloga pa je namenjena vodjem. Temeljni namen programa je omogočiti hitrejše prevajanje vizij in strategij Skupine Merkur v operativne akcije in odpravljanje ovir na področju dela z ljudmi, ki upočasnjujejo ali zavirajo ta proces. V tem času so ugotovili, da so potrebne spremembe v sistemu vodenja,

motiviranja, komuniciranja, razvoja človeških virov, informacijskih sistemov, organizacijske kulture in vrednot, sistema izobraževanja in usposabljanja, vrednotenja delovne uspešnosti ipd.

Seminarska naloga:


- 24 -

Pri prvem modulu gre za projekt sistemizacije delovnih mest in kompetenc, katera sedaj opredeljujejo 136 različnih delovnih mest v Merkurju. V sodelovanju z izvajalci del in njihovimi vodji so prenovili opise vseh delovnih mest, ki poleg tradicionalnih podatkov vsebujejo še kratek opis vloge, ki jo opravlja izvajalec, opredelitev tipičnih delovnih nalog, standardov, ki povedo, kako dobro je določena naloga opravljena ter določitev zahtevanih ravni kompetenc, ki jih posameznik potrebuje, da bi bil kos nalogam na tem delovnem mestu. Drugi modul je posvečen upravljanju z delovno uspešnostjo. Tu so največja novost prenovljeni letni razgovori, kjer morajo vodje prenesti cilje podjetja na delo podrejenih. V okviru letnih razgovorov se določijo merljivi cilji, ki jih po letu dni vodja s podrejenim pregleda in oceni uspešnost minulega dela kakor tudi stopnjo kompetenc. Za dosego teh ciljev oz. dvig delovne uspešnosti in kompetentnosti se določijo potrebne vsebine usposabljanja do naslednjega letnega razgovora. V sklopu tega modula so prenovili in poenostavili sistem nagrajevanja ter dopolnilno razvili nedenarne oblike motivacije zaposlenih. S tem bodo pomembno prispevali k zavzetosti in zadovoljstvu zaposlenih, izboljšali organizacijsko klimo ter povečali pripadnost podjetju. Tretji modul je usmerjen k razvoju kadrov. Zaposleni so edino aktivno premoženje podjetij in zato je pomembno, da se v podjetju identificirajo ključni in perspektivni kadri ter ključna delovna mesta. Poudarek mora biti na razvoju in usposabljanju kadrov, novih metod učenja in redefiniranju vlog vodij. V sklopu tega modula se je dopolnil tudi sistem izobraževanja in usposabljanja (s katalogom in letnim programom) ter oblikoval priročnik za vodje in vodenje, kot nadgradnja modula pa se pripravlja »akademija« za ključne in perspektivne kadre. Program MOKL zahteva tudi informacijsko podporo, ki je predmet obravnave v četrtem modulu. Osrednja naloga tega modula je zagotoviti celovito integracijo različnih oblik kadrovskega informacijskega sistema v enoten računalniški sistem, ki bo zagotovil pravočasne, objektivne in kakovostne informacije o posameznem delavcu. Poleg kadrovske službe pa bo tudi podlaga, osnova vodjem pri odločanju, planiranju in realizaciji nalog. Poleg tega pa je nova pridobitev tudi intranet, kot osrednja informacijska arhitektura sistema internega komuniciranja. Peti modul, namenjen upravljanju organizacijske kulture, je sestavljen iz dveh delov. Prvi del modula je posvečen upravljanju organizacijske klime, ki jo merijo že četrto leto. Prav rezultati prvega merjenja so povzročili nastanek programa MOKL. Že od prvega merjenja naprej se vse ocene klime in zadovoljstva zaposlenih s podjetjem izboljšujejo in so občutno nad slovenskim povprečjem. Drugi del modula se navezuje na interno komuniciranje, kjer so najbolj napredovali z izdajo priročnika za zaposlene ter prenovljenim internim časopisom in Intranetom. Zadnji, šesti modul, pa govori o strateški prenovi kadrovske dejavnosti. Prek uresničevanja nalog v prejšnjih modulih naj bi se zagotovila višja stopnja strateškega upravljanja v sami

Seminarska naloga:


- 25 -

kadrovski službi. Ta naj bi sčasoma prešla iz nekdanje vloge zastopnika zaposlenih in strokovne ekspertnosti v upravljalca sprememb in kasneje v strateškega svetovalca. Z zadnjo raziskavo med vodilnim kadrom družbe se je ta prehod iz vloge strokovne službe v upravljalca sprememb že potrdil. Za te nove vloge se mora kadrovska služba v precejšnji meri dodatno ali na novo usposobiti.

Seminarska naloga:


- 26 -

SKLEP

Z zaključeno seminarsko nalogo smo zadovoljne, saj smo dobile vse podatke in informacije, katere smo izpostavile že v sami dispoziciji. Ugotovile smo, da v podjetju Merkur d.d. uspešno izvajajo sistem nagrajevanja svojih zaposlenih. Z izbranim sistemom nagrajevanja uspešno skrbijo za prijetno počutje zaposlenih na delovnem mestu in boljšo kakovost dela. V podjetju sta prisotni obe obliki nagrajevanja, finančno (npr.: nagrada, ki je odvisna od uspešnosti poslovanja podjetja v zadnjem mesecu ipd.) in nefinančno (npr.: v nefinančno nagrajevanje v glavnem spadajo številna priznanja, ki ponazarjajo kakovost podjetja). Prav tako vlada velika lojalnost in pripravljenost k sodelovanju zaposlenih, pri tem igrajo veliko vlogo njihove vodje, ki na pravi način pohvalijo podrejenega in ga motivirajo za nadaljnje delo. K uspešnosti podjetja torej veliko pripomore prav ustrezna osnovna plača in pravi sistem nagrajevanja, saj se ravno v teh dveh dejavnikih kaže posameznikova zadovoljnost, tako zadovoljnost zaposlenega v podjetju kot zadovoljnost stranke in s tem prikaže dobro luč podjetja v javnosti. To so nam potrdili tudi sami zaposleni, ki so s sistemom zadovoljni, prav tako so pohvalili tudi sam odnos, ki ga imajo za nadrejenimi. Tako lahko pridemo do zaključka, da je pravilno strukturiranje sistema nagrajevanja zelo pomembno. Če je ta zastavljen kar se da pravilno, se uslužbenci združno trudijo k čim večji produktivnosti ter seveda tudi kvalitetnosti dela. Posledično so tudi stranke oz. kupci zadovoljni, podjetje pa tako dosega svoj namen. Vsake nepravilnosti s katerimi se srečamo pa ne smemo spregledati, ampak tako kot v Merkurju, poiskati najboljšo rešitev in težave oz. nestrinjanja takoj odpraviti. Le složnost in zadovoljstvo uslužbencev ter strank pripelje do uspešnosti, katere si vsak želi.

Seminarska naloga:


- 27 -

KAZALO SLIK IN GRAFOV Slika 1: Struktura uspešnega poslovanja in zadovoljstva zaposlenih. ...................................- 5 - Slika 2: Denar je vedno dobra motivacija. ..........................................................................- 10 - Slika 3: Z zaupanjem in medsebojnim razumevanjem lažje dosežemo želeni uspeh. ........- 13 - Slika 4: Vrste načrtov nagrad za uspešnost. .........................................................................- 14 - Slika 5: Povezanost in sodelovanje kolektiva vodi do uspešnosti. ......................................- 14 - Slika 6: S plačo si mora delavec pokriti vse nujne življenjske stroške. ..............................- 15 - Slika 7: Za konkretno podjetje smo si izbrale Merkur d.d.. ................................................- 17 - Slika 8: Bojan Škof, vodja Službe upravljanja s človeškimi viri, Merkur d.d.. ..................- 18 - Slika 9: Plačilna piramida. ...................................................................................................- 19 - Graf 1: Število zaposlenih v podjetju Merkur d.d. in Merkur Group od 1998. leta do konca oktobra 2008.........................................................................................................................- 20 -

Seminarska naloga:


- 28 -

VIRI IN LITERATURA

- Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F.: Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 2008.

- Dimovski, V., Penger, S.: Temelji managementa. Ljubljana, oktober 2007. - Lipičnik, Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu: Gospodarski vestnik, 1998, 326 str. - Zupan, N.: Nagradite uspešne: Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 2001. - Uhan, S.: Vrednotenje dela. Kranj: Založba Moderna organizacija, 2000. - Stopajnik, M.: Sistem nagrajevanja zaposlenih v povezavi s poslovno uspešnostjo

podjetja X: magistrsko delo, 2005. - Lipičnik, Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Skripta in vodnik po predmetu:

Ekonomska fakulteta v Ljubljani, 2007. - Spletna stran Merkur d.d. URL: http://www.merkur.eu/slo/kadri0/index.html

(04/12/2008, 10:30) - Za podrobnejše podatke sistema nagrajevanja v podjetju Merkur d.d. smo kontaktirale

z gospodom Škofom, ki je vodja Službe upravljanja s človeškimi viri. ([email protected])

- Potočnik, Anja: Sodobni pristopi k nagrajevanju in motiviranju zaposlenih: Finance, 2000. URL:http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/nagrajevanje-motiviranje/ (28/11/2008 17:45)

- URL:http://24ur.com/novice/slovenija/slovenski-managerji-za-nov-sistem-nagrajevanja.html (28/11/2008 18:00)

- Mejaš, N.: Izdelava modernega sistema nagrajevanja: O.K. Consulting, 2006. URL: http://www.okconsulting.si/default.asp?pid=nagrajevanje (28/11/2008 17:05)

- Mehadžič A.: Vsak resen sistem nagrajevanja vsebuje nedenarno spodbudo: Finance, 2008. URL: http://www.finance-akademija.si/index.php?go=article&artid=224441 (04/12/2008 11:45)

- Center za poslovno usposabljanje: Učinkovito nagrajevanje zaposlenih - Sistem nagrajevanja, ki spodbuja uspešnost in optimira stroške: Moje delo. URL: http://www.portalznanja.com/najdi-izobrazevanje/izobrazevanje-opis/?tid=14506&iid=7845 (28/11/2008 18:30)

Seminarska naloga:


- 29 -

VIRI SLIK IN GRAFOV

- www.pcon.si/img/tempelj-mini.jpg (4/12/2008 19:00) - http://www.zurnal24.si/export/sites/z24/_data/images/kariera/denar_in_motivacija.jpg

138096144.jpg (4/12/2008 19:00) - http://specor.si/images/partners.jpg (4/12/2008 19:10) - http://www.sbaza.net/clanki_sb1/epf/graph/delavnica_3_014.gif (4/12/2008 19:10) - http://www2.arnes.si/~psribno/slike/OS_Ribno-2001-kolektiv.jpg (4/12/2008 19:05) - http://www.delo.si/assets/media/picture/iman/2008_04/sz5_evro.denar.jpg (4/12/2008

19:05) - http://www.immorent.com/sPortal/immorentsi_si_0786_ACTIVE/Bilder/cq_Merkur_

Ljubljana.jpg (4/12/2008 19:00) - http://zaposlitev.dnevnik.si/upload/slike/IMG_00225_med.jpg (4/12/2008 19:15)

Documents

PREDSTAVITEV SISTEMA NAGRAJEVANJA NA ... naloga: Predstavitev sistema nagrajevanja na konkretnem podjetju - 4 - MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Glavno vprašanje in glavni problem motivacije