PRIMERJAVA SISTEMA NAGRAJEVANJA MANAGEMENTA MED … · 2007-12-13 · 1 1. UVOD Za diplomsko delo »Primerjava sistema nagrajevanja managementa med slovenskim in tujim podjetjem«

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

PRIMERJAVA SISTEMA NAGRAJEVANJA MANAGEMENTA MED SLOVENSKIM IN

TUJIM PODJETJEM

Ljubljana, november 2007 BARBARA HARING

IZJAVA Študentka Barbara Haring izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Melite Rant, asistentke, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 20.11.2007 Podpis: _____________________________

KAZALO 1. UVOD......................................................................................................................... 1 2. MOTIVACIJA .......................................................................................................... 3

2.1. OPREDELITEV MOTIVACIJE ................................................................................. 3 2.2. MOTIVACIJSKA STRUKTURA................................................................................ 4 2.3. MOTIVACIJSKE TEORIJE ....................................................................................... 5

2.3.1. MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA .................................................................. 5 2.3.2. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA...................................................... 6 2.3.3. MATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI........................................................... 7 2.3.4. NEMATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ..................................................... 7 2.3.5. HACKMAN-OLDHAMERJEV MODEL OBOGATITVE DELA .............................. 8 2.3.6. McGREGORJEVA TEORIJA X IN TEORIJA Y..................................................... 8

2.4. KAJ NAS MOTIVIRA? ................................................................................................ 8 2.4.1. VPLIV VODIJ NA MOTIVIRANOST ZAPOSLENIH............................................... 9 2.4.2. VODENJE KOT MOTIVACIJA................................................................................ 9 2.4.3. MOTIVIRANJE Z USTVARJANJEM ZADOVOLJSTVA....................................... 10 2.4.4. MOTIVACIJSKI VZGIBI VODIJ ........................................................................... 11 2.4.5. STEREOTIPI O MOTIVACIJI .............................................................................. 12

2.5. KAKO UNIČITI MOTIVACIJO?............................................................................. 12 3. NAGRAJEVANJE.................................................................................................. 13

3.1. OPREDELITEV NAGRAD IN SISTEMA NAGRAJEVANJA.............................. 13 3.2. SMERNICE PRI OBLIKOVANJU SISTEMA NAGRAJEVANJA....................... 15 3.3. KLJUČNE OBLIKE FINANČNIH NAGRAD ......................................................... 17 3.4. NEFINANČNO NAGRAJEVANJE........................................................................... 21 3.5. DELOVNA USPEŠNOST........................................................................................... 21

3.5.1. UGOTAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI........................................................ 22 3.5.2. RAVNI DELOVNE USPEŠNOSTI.......................................................................... 23

3.6. FINANČNE NAGRADE POSAMEZNIH SKUPIN ZAPOSLENCIH ................... 24 3.6.1. FINANČNE NAGRADE PRODAJALCEV ............................................................. 25 3.6.2. FINANČNE NAGRADE STROKOVNJAKOV........................................................ 25 3.6.3. FINANČNE NAGRADE MANAGERJEV............................................................... 26

4. PLAČA, NAGRAJEVANJE IN MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU X IN PODJETJU Y..................................................................................................... 28

4.1. PODJETJE X............................................................................................................... 28 4.2. PODJETJE Y............................................................................................................... 32 4.3. RAZLIKE V NAGRAJEVANJU IN MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH MED PODJETJEMA................................................................................................................... 36

5. SKLEP ..................................................................................................................... 36 LITERATURA............................................................................................................ 39 VIRI.............................................................................................................................. 40 PRILOGE ...................................................................................................................... 0

SEZNAM SLIK Slika 1: Mehanizem motiviranja ............................................................................................................. 4 Slika 2: Higieniki in motivatorji.............................................................................................................. 6 Slika 3: Plačilna piramida...................................................................................................................... 20 Slika 4: Prikaz sestave plače managerjev v podjetju X v Sloveniji....................................................... 29 Slika 5: Prikaz sestave plače strokovnjakov za podporo managerjem v Sloveniji................................ 30 Slika 6: Prikaz sestave plače managerjev v podjetju Y......................................................................... 33 Slika 7: Prikaz sestave plače prodajnega osebja v podjetju Y............................................................... 34 SEZNAM TABEL Tabela 1: Osnovni model plač in nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu.......................... 20

1

1. UVOD Za diplomsko delo »Primerjava sistema nagrajevanja managementa med slovenskim in tujim podjetjem« sem se odločila, ker sem mnenja, da je omenjeni sistem v povezavi z motivacijo izrednega pomena, čeprav ju slovenska podjetja premalo uporabljajo, večina pa tudi napačno ali pa sploh ne uporabljajo. Sistemi nagrajevanja in motiviranja so nenehno predmet posebnega interesa, saj gre za občutljivo temo v podjetju. Uspešen sistem nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim uspehom, večji produktivnosti, zavzetosti do dela in zadovoljstvu zaposlenih. Slab sistem nagrajevanja pa povzroča nezadovoljstvo zaposlenih, demotiviranost, slabe medsebojne odnose, nezaupanje in odhod zaposlenih, ki so za podjetje zelo pomembni, saj največ doprinesejo k uspešnemu poslovanju podjetja. Zaposleni želijo večinoma takšen sistem plač in nagrajevanja, ki jim bo omogočal dober zaslužek za dobro opravljeno delo ter prispeval k zvišanju njihove življenjske ravni in povečanju kakovosti življenja. Na drugi strani želi podjetje vplivati na uspešnost poslovanja z ustreznim načinom plačevanja in nagrajevanja zaposlenih (Zupan, 2001, str. 118). Če bi se slovenske organizacije in podjetja pravilno in pravočasno začela ukvarjati z upravljanjem »človeškega kapitala«, bi bil pritisk na plače občutno manjši. Tako pa veljamo za eno izmed držav, ki denarno nagrajevanje malikuje, oblike nedenarnega spodbujanja zavzetosti zaposlenih pa podcenjuje (Gruban, 2006, str. 21). V številnih slovenskih podjetjih že nekaj let poteka preko SIOK-a1 raziskava mikroorganizacijske klime, v kateri lahko zaznamo, da je najbolj občutljiv in nedodelan ravno sistem nagrajevanja zaposlenih, ki predstavlja največ nezadovoljstva. Avtor članka Brane Gruban se sprašuje, ali je res tako (raziskava praviloma poteka v organizacijah z nadpovprečnimi plačami) ali gre le za tako imenovano »rekreativno« pritoževanje zaposlenih, ko ti pravzaprav niti ne pričakujejo sprememb. Večina zaposlenih še vedno ne razume sistema denarnega nagrajevanja, saj le-ta le v večini motivira zaposlene, čeprav praktične izkušnje in raziskave kažejo, da ima le delen vpliv, ker deluje praviloma kot dejavnik nezadovoljstva in ne kot dejavnik zadovoljstva (Gruban, 2006, str. 20). Ravno zaradi omenjenih slabosti sistema nagrajevanja v Sloveniji bo namen mojega diplomskega dela raziskati in prikazati primerjavo nagrajevanja managementa v slovenskem in tujem podjetju s poudarkom na nagrajevanju, ki izhaja iz uspešnosti posameznika in skupine in pri tem koristi posamezniku, skupini in tudi podjetju. Nagrajevanje naj bi bilo urejeno znotraj vsakega podjetja in je pomembno zato, ker naj bi ugodno vplivalo predvsem na poslovne rezultate podjetja in delovno klimo med zaposlenimi. Pomemben del sistema nagrajevanja je tudi motivacija zaposlenih, ki povečuje človekovo produktivnost in izboljšuje

1 Slovenska organizacijska klima.

2

rezultate. Motivacija in nagrajevanje se dopolnjujeta, saj se nagrajevanje uporablja z namenom motivirati zaposlene. Koristno je, da je sistem nagrajevanja oblikovan tako, da s pomočjo nagrad usmerja zaposlene, da koristijo organizaciji in tudi sami sebi. Cilj diplomskega dela bo ugotoviti razliko sistema nagrajevanja, plač in motiviranja zaposlenih med slovenskim in tujim podjetjem ter predstaviti najpomembnejše vidike nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, kot ga navaja literatura in praksa v podjetju X in Y. Prikazala bom celoten sistem nagrajevanja in plač zaposlenih, ki je zasnovan na podlagi poslovnih rezultatov in je tako tudi osnova za določanje višine nagrad zaposlenim. Oba sistema naj bi upoštevala tudi trenutno konkurenco, načine poslovanja podjetja, razpoložljive vire ter lastni prodajnotržni, kadrovski, finančni in organizacijski vidik. Glede na metodologijo dela bom diplomsko delo razdelila na dva dela:

1. Teoretični del, v katerem gre zgolj za spoznavanje že napisanega s področja sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Namenjen je predstavitvi sistema nagrajevanja in delovne uspešnosti ter predstavitvi motivacije in njenih teorij, zato je osnova za diplomsko delo razpoložljiva literatura, predvsem s področja nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ter organizacije in ravnanja s človeškimi viri. Kot vir informacij bom uporabila strokovne knjige revije, članke in internet, ki proučujejo obravnavano temo.

2. Empirični del predstavlja načine nagrajevanja, plač in motiviranja zaposlenih ter razlike med slovenskim in tujim podjetjem, ki jih bom predstavila na osnovi intervjujev in internega gradiva v podjetju X in podjetju Y.

V drugem poglavju se bom osredotočila na motivacijo, ki je ključni dejavnik za doseganje ekonomskih ciljev in rezultatov podjetja in je pogoj za dobre medsebojne odnose v podjetju. Opredelila bom pojem motivacije, predstavila motivacijsko strukturo, teorije in dejavnike, ki spodbujajo motivacijo, pri čemer jih bom razdelila na materialne in nematerialne motivacijske dejavnike. Sledila bo predstavitev vpliva vodij na motiviranost zaposlenih, stereotipov o motivaciji in kako uničimo motivacijo s nespretnim ravnanjem. V tretjem poglavju se bom osredotočila na nagrajevanje; opredelila bom nagrade in sistem nagrajevanja. Sledil bo opis smernic pri oblikovanju sistema nagrajevanja. Posebej bom predstavila finančne in nefinančne nagrade, pri čemer se bom opirala na različne avtorje in tudi na zakonodajo, ki velja trenutno v Sloveniji. Podrobno bo prikazana sestava plače, dodatki in ugodnosti, ki jih lahko prejme zaposleni. Pomemben element v strukturi plače je tudi del plače za doseženo delovno uspešnost, kjer je pomembno ugotavljanje delovne uspešnosti, način in ravni ugotavljanja ter dejavniki, ki vplivajo na delovno uspešnost. Na koncu bom predstavila finančne nagrade posameznih skupin zaposlenih. V zadnjem oziroma četrtem poglavju bom s pomočjo izbrane metodologije zbiranja podatkov predstavila in primerjala v praksi primer plač, nagrajevanja in motivacije zaposlenih v tujem

3

podjetju X in slovenskem podjetju Y in podala razliko in ugotovitve med njima. Na koncu bom navedla svoje predloge in priporočila za izboljšanje oziroma nadgradnjo sistema nagrajevanja in motivacije v slovenskem in tujem podjetju. V obeh podjetjih managerji zasledujejo cilj maksimalne tržne vrednosti podjetja, kar pomeni, da delujejo v interesu lastnikov, ki jim s pomočjo kapitalskega trga omogočajo koristiti potrošnjo in s tem maksimalen donos na njihovo produkcijsko naložbo. Managerji imajo v obeh podjetjih enak cilj, da delajo za dobrobit podjetja, vendar pa se v obeh podjetjih kljub temu pojavijo problemi med lastniki (principali) in managerji (agenti)−teorija agenta, ki jo bom v nadaljevanju podrobneje predstavila. 2. MOTIVACIJA 2.1. OPREDELITEV MOTIVACIJE Že stari Grki so imeli model človeške motivacije, ki je bil del njihove tristranske teorije človeške narave: kognitivnega, konativnega in afektivnega področja doživljanja. To so razlagali s primerjavo človekove duševnosti z bojnim vozom, ki ga vlečeta dva konja: kognitivno področje je bil voznik voza, ki odloča o vožnji in usmerja voz; gibalna moč (konja) pa prihaja iz povezave namenov (konativnega področja) ter čustev (afektivno področje). Za Grke sta bili ti dve področji doživljanja tisti, ki človeškemu vedenju dajeta gibalno sliko (Hayes, Orrell, 1998, str. 313). Po Uhanu (2000, str. 11) je motivacija zbujanje hotenj in motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem. Hkrati je motivacija po Grubanu tudi stopnja volje, pripravljenosti, energije, truda in naporov ter zavzetosti, ki jih vlagamo v delo in pripravljenost učiti se. Sodelavce ne moremo neposredno motivirati, lahko pa ustvarimo pogoje, pod katerimi se bodo »verjetno« motivirali. Motivacija je del celostnega sistema upravljanja delovne uspešnosti in jo moramo povezovati s postavljanjem ciljev, dajanjem povratnih informacij, delegiranjem, oceno delovne uspešnosti, nagrajevanjem in razvojem posameznika. Motiviranosti ni mogoče meriti neposredno, ampak lahko izpeljemo le zaključke, posredno iz vedenj posameznikov. Kar motivira nekoga, drugega ne, saj različne ljudi motivirajo različne stvari (Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007). Motivacija z ekonomskega vidika pomeni, da pripravimo zaposlene, da si želijo narediti, kar od njih zahtevajo vodje in s tem povečujejo produktivnost dela. Zaposleni neposredno občutijo vsako spremembo v sistemih plačevanja in ustrezno prilagodijo svoje vedenje. Zato je nagrajevanje pomemben motivacijski dejavnik, ki jih spodbuja k boljšemu delu. Herzbeg sicer pravi, da denar ni pomemben motivator, pomembnejše je priznanje, da dobro delaš. Tako razmišljanje je seveda smiselno za tiste zaposlene, ki jim plača omogoča ustrezen življenjski standard. Glede na to, da je ta pojem

http://cobiss4.izum.si/scripts/cobiss?ukaz=FFRM&mode=5&id=1937092589377145&PF1=AU&PF2=TI&PF3=PY&PF4=KW&CS=a&PF5=CB&run=yes&SS1=%22Hayes,%20Nicky%22

zelo raztegljiv in ga vsak meri s svojim metrom, so seveda tudi potrebe in želje ter odnos do denarja različni (Zupan, 2001, str. 119). Motiviranost zaposlenih predstavlja temelj uspešnosti podjetja. Kako motivirati zaposlene, je odvisno od značilnosti podjetja in posameznih zaposlenih. Podjetja se med seboj razlikujejo po velikosti, sistemu delitve dohodka, kulturi, lastništvu in strukturi zaposlenih. Ravno zaradi tega moramo določiti sistem motiviranja, ki bo ustrezal posameznemu podjetju. Enako velja, če se osredotočimo na posameznika, saj lahko dva zaposlena za isto delo na istem delovnem mestu motiviramo na popolnoma drugačne načine. Pri motiviranju zaposlenih je pomembno, da vodi k želenim in skupnim ciljem podjetja. 2.2. MOTIVACIJSKA STRUKTURA V osnovi je mehanizem motiviranja (Slika 1) individualen in kot psihični mehanizem spada v predmet preučevanja psihologije. Ko pridejo ljudje s svojimi potrebami in cilji v stik z drugimi ljudmi, nastanejo med njimi motivacijska razmerja, ki so razmerja med cilji zaposlenih in nagradami za njihovo delovanje, ki so v rokah upravljanja, ali kot razmerja med pričakovanimi in dejansko prejetimi nagradami. Hkrati so motivacijska razmerja v vsakem podjetju med cilji oziroma interesi in potrebami posameznikov medsebojno povezani. Iz teh razmerij nastane matrika potreb in ciljev, ki izraža medsebojna razmerja interesov ljudi v združbi in se imenuje motivacijska struktura (Lipovec, 1987, str. 111−118). Motivacijska struktura določa, v katero smer in s kakšno močjo se bo razvijalo delovanje ljudi (Uhan, 2000, str. 27). Torej je opredeljena z delovanjem ljudi, njihovim komuniciranjem, druženjem in delom v podjetju. Neustrezna motivacijska struktura lahko povzroči neustrezno opravljanje delovnih nalog na posameznih delovnih mestih, tako da pride do prekinjenega delovnega procesa.

Slika 1: Mehanizem motiviranja

POTREBA DELOVANJE CILJ - kot sredstvo za zadovoljitev potreb

Vir: Uhan, 2000, str. 27. Motivacijski mehanizem oziroma motivi posameznika nam povedo razloge za delovanje posameznika, motivacijske strukture pa pojasnijo razloge, zakaj ljudje v združbi delujejo skladno (Lipovec, 1987, str. 111). 4

5

2.3. MOTIVACIJSKE TEORIJE Obstaja več motivacijskih teorij, ki pojasnjujejo obnašanje ljudi oziroma, kako vplivati na njihovo motivacijo. Opisujejo povezanost med človekovimi potrebami in njegovimi aktivnostmi. Poskušajo razložiti človekov odnos do dela in odgovoriti na vprašanje, zakaj človek dela in od katerih dejavnikov je odvisen. 2.3.1. MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA Teorija Abrahama Maslowa je najbolj znana izmed motivacijskih teorij. Proučeval je motive z vidika človekovih potreb, njihove ravni in pomen časovne razsežnosti. Teorija je sestavljena iz petih temeljnih potreb, ki so med seboj v hierarhičnem razmerju. Ko je določena potreba zadovoljena, nas le-ta ne motivira več, temveč nas motivira višja potreba. Potrebe po Maslowu so naslednje (Dimovski et al., 2005, str. 256): Fiziološke potrebe, ki so bistvene za človekov obstoj, so potreba po hrani, vodi in spolnih odnosih. Manager mora na tej ravni upoštevati potrebo po ustreznem delovnem okolju z ugodnimi življenjskimi pogoji: svež zrak, mir, svetloba, toplota, osnovna plača, ki omogoča preživetje. Potrebe po varnosti v urejenem družbenem okolju brez nasilja. V organizaciji se te potrebe kažejo kot težnja po varni zaposlitvi, delovno mesto brez psihičnega in fizičnega nasilja ter nadlegovanja. Potrebe po pripadnosti, ki pomenijo težnjo pripadati družbi, skupini in biti priljubljen. V organizaciji se zrcalijo kot želja po dobrih medsebojnih odnosih s kolegi in nadrejenimi ter kot želja po delu v skupini. Potrebe po spoštovanju: za zadovoljevanje teh potreb aktivno delujemo na pozitivni samopodobi, se trudimo za pozornost, priznanje in pohvalo. Le-te so povezane z dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, statusom in zaupanjem. Potrebe po samouresničevanju: potrebe te ravni odsevajo človekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben, in motivirajo človeka, da transformira percepcijo o samem sebi v stvarnost. Po Torringtonu in Hallevi (1991, str. 423) je teorijo Maslowa težko definirati in prenesti v realne pogoje, hkrati pa jo je težko uporabiti kot osnovo za oblikovanje dela. Kot prvi argument za to navajata tezo, da naj bi bile nekatere potrebe prej in lažje zadovoljene zunaj delovnega mesta kot na delovnem mestu. Kot drugi argument pa navajata dejstvo, da se teorija bolj ukvarja z zadovoljstvom kot rezultatom in premalo s samim potekom dela. Managerska uporabnost motivacijske teorije Maslowa je, da lahko managerji na osnovi navadnih vprašalnikov, kaj motivira ljudi v določenem podjetju in v določenem času, ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj občutljivi. To ugotovitev lahko uporabijo, ko poskušajo določiti instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik, 1994, str. 498).

2.3.2. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Ko je Herzberg v okviru svoje študije po svetu spraševal ljudi, kaj jih motivira, je ugotovil, da lahko motivacijske faktorje razdeli v dve veliki skupini: satisfaktorje ali higienike in motivatorje. Slika 2: Higieniki in motivatorji Dejavniki izrazitega nezadovoljstva Dejavniki zadovoljstva "Higieniki" "Motivatorji" 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Delo samo po sebi Odgovornost Napredovanje Rast

Organizacijska navodila in predpisi Odnosi z nadrejenim Delovni pogoji Plača Medsebojni odnosi z sodelavci Odnosi z podrejenimi

Status

Odnosi s podrejenimi

Zasebno življenje

Medsebojni odnosi s sodelavci

Plača

Odnosi z nadrejenim

Delovni pogoji

Doseganje rezultatov

Prepoznavanje

Nadzor vodje

Varnost

6Vir: Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007.

7

Higieniki so skupina dejavnikov, ki vplivajo na človekovo počutje pri delu in s tem posredno na njegovo motivacijo. Sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti in ustvarjajo pogoje za uspešno delovanje motivatorjev. So torej tisti dejavniki, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso zadovoljeni, in ne povzročajo zadovoljstva, če so zadovoljeni. V to skupino je Herzberg uvrstil plačo, položaj, varnost, politiko in upravljanje v podjetju, vodenje, odnose z nadrejenimi in sodelavci, delovne pogoje, nadzor itd. Motivatorji so različni dejavniki, ki povzročajo visoko stopnjo motiviranosti (Lipičnik, 1994, str. 501−502). Ljudi spodbujajo k delu in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne povzročajo pa nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. Sem spadajo delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo, delo samo po sebi, samostojnost, odgovornost pri delu, napredovanje, pozornost, osebna rast in razvoj. Pri svojem proučevanju je Herzberg ugotovil, da skoraj ni faktorja, ki bi bil čisti higienik ali čisti motivator. 2.3.3. MATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Dolgo časa je veljalo prepričanje, da je plača najpomembnejši in prevladujoči motivacijski dejavnik. Plača deluje na tiste zaposlene, ki imajo relativno nizko raven življenjskega standarda bolj izrazito, na zaposlene z višjo ravnijo življenjskega standarda pa deluje praviloma vzporedno s še drugimi motivacijskimi dejavniki. Osnove in merila, ki se uporabljajo kot kriterij za delitev osebnih dohodkov, delujejo kot motivacijski dejavniki, tako da motivirajo določeno aktivnost, spodbujajo določene delovne in etične vrednote in dajejo prednost določenim zaposlenim, dejstvom ali aktivnostim (Uhan, 2000, str. 32). Če se zaposlenemu poveča plača, bo pripravljen vložiti več truda. Vendar pa to ne velja vedno. Če je v podjetju slaba organizacijska klima, povečanje plače ne bo vplivalo na večjo produktivnost. Med materialne motivacijske dejavnike uvrščamo poleg plače še bonuse, nagrade, stimulacije in dodatke. 2.3.4. NEMATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacija za delo je tem večja, čim več različnih potreb lahko z njo zadovolji posameznik. Ljudje delajo zato, da bi lahko zadovoljili čim več svojih potreb. Pomembne postajajo potrebe višjega reda (po Maslowu), predvsem osebni razvoj, potrjevanje lastnih kompetenc, sposobnosti in samostojnosti pri delu. Iz različnih raziskav in osebnih pogovorov sodi med najpomembnejše organizacijska klima, podeljevanje odgovornosti, napredovanje, zanimivo delo, primerno delovno mesto, prilagodljiv delovni čas, možnost dodatnega izobraževanja, strokovno usposabljanje, poznavanje rezultatov dela, poznavanje vizije in poslanstva podjetja. Vendar naj bi omenjeni dejavniki delovali na zaposlene šele, ko bodo le-ti zadovoljni s svojo plačo. Brez primerne plače si je nemogoče urediti lasten dom, družino in opravljati še dodatne aktivnosti v prostem času. Ljudje torej delajo za denar, vendar pa imajo zelo pomembno vlogo tudi nematerialni motivacijski dejavniki. Po Armstrongu (1999, str. 360−361) so

8

nematerialni motivacijski dejavniki: uspeh, priznanje, odgovornost, vpliv in osebna rast. Med omenjenimi naj bi bilo najmočnejše priznanje. 2.3.5. HACKMAN-OLDHAMERJEV MODEL OBOGATITVE DELA Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in povzročil njihovo zadovoljstvo. Na motivacijo na delovnem mestu vplivajo tri psihološke okoliščine (Hackman, Suttle, 1977, str. 129):

• doživljanje pomembnosti (posameznik mora zaznati, da je delo pomembno, da je vredno truda in da se izplača);

• doživljanje odgovornosti (posameznik mora občutiti osebno odgovornost in nositi posledice rezultatov dela, ki ga opravlja);

• poznavanje rezultatov (posameznik mora poznati raven svoje delovne uspešnosti).

Bolj ko so zadovoljene te tri okoliščine, bolje se posameznik počuti in bolj uspešen je pri delu. Toliko bolj takrat, ko se zaveda, da je osebno odgovoren za delo in da ga je zadovoljivo opravil. Če je ena od teh okoliščin na nizki ravni, je tudi njegova motivacija nizka. 2.3.6. McGREGORJEVA TEORIJA X IN TEORIJA Y Douglas McGregorjevi teoriji X in Y označujeta dve nasprotujoči si skupini izhodiščnih domnev vodij o človekovi naravi. V praksi se temeljni problem teh dveh teorij kaže v tem, da zaposleni praviloma le redko ustrezajo čistemu tipu X ali Y. Teorija X govori o tem, da povprečen človek zaradi prirojenega občutka ne mara dela in se mu bo izognil, če bo le možno. Manager ga bo zato spodbudil s stimulacijo v obliki višje plače in ga nadzoroval, saj je v nasprotnem primeru neproduktiven. Teorija Y govori o povprečnem človeku, ki je sposoben izvajati samostojni nadzor in zasledovati zastavljene cilje. Oseba ima občutek odgovornosti, fizični in psihični napori pa so njegovo sredstvo za doseganje ciljev. Manager taki osebi dopušča svobodo pri izvajanju nalog, ga smatra za samostojnega in mu ponudi sodelovanje (Torrington, Hall, 1991, str. 631). 2.4. KAJ NAS MOTIVIRA? Različne ljudi motivirajo različne stvari tudi pri istem delu in na istem delovnem mestu. Motivira nas lahko: odgovornost, biti glavni, izzivi, pozitivni odziv, moč, uspeh, nov način dela, nadzor nad stvarmi, razvoj sodelavcev, avtonomija, naloga/delo samo, obvladovanje tveganj, spoštovanje in zaupanje sodelavcev/nadrejenih, pohvala, spodbuda, delovno okolje, več prostega časa, nagrada, dober tim, odličen vodja, zanimivi ljudje, izboljšave procesov, status, jasni cilji, dobri odnosi, pomembnost in prepoznavnost in preskrbljena družina (Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007).

9

2.4.1. VPLIV VODIJ NA MOTIVIRANOST ZAPOSLENIH Motiviranje drugih je najpomembnejša naloga vodstva. Obsega sposobnosti za sporazumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila. Za motiviranje drugih moramo biti najprej motivirani sami. Vodenje bi lahko opredelili kot sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, da naloge izvršijo čim bolje in dosežejo želene cilje oziroma doseganje rezultatov s pomočjo sodelavcev. Vodje se morajo zavedati, da so podjetje ljudje in morajo zato dati zaposlenemu najpomembnejše mesto v podjetju in zunaj njega. Njihova osnovna naloga je sproščanje ustvarjalnih potencialov zaposlenih. Uspešen vodja zna zaposlene motivirati tudi s kritiko, če je to potrebno. Pri tem upošteva naslednja pravila: skrbno izbere čas pogovora, pogovor vedno poteka na štiri oči, na začetku pogovora sogovorniku pove, da ga ceni in izpostavi njegove pozitivne točke, dosežke in uspehe, govori jasno in odkrito, nikoli ne kritizira človeka kot osebnost, temveč le njegovo obnašanje in ravnanje, kasneje preveri učinke in zaposlenega pohvali, če izpolni dogovorjeno (Denny, 1997, str. 157−161). Lastnosti vodij Zaupa vase in je vedno pripravljen poskusiti kaj novega. Ima jasne, točno določene cilje in izdelan načrt za njihovo doseganje. Za uresničevanje skupne vizije zna dobro organizirati delo in sodelavce spodbuditi k čim boljšim rezultatom. Verjame v to, kar dela in je odločen doseči cilje ne glede na ovire, ki se pri delu pojavljajo. Stalno se izpopolnjuje in teži k lastnemu napredku. Svoje znanje in spretnosti je pripravljen deliti z drugimi. Zaveda se, da je nadomestljiv, da sta njegov uspeh in ugled v prvi vrsti odvisna od kakovosti sodelavcev in njihove usposobljenosti, da lahko nemudoma vskočijo v pomembne poslovne in strokovne vloge in da med njegove poklicne dolžnosti spada tudi skrb za naslednike. Je samozavesten, zaupa vase in razmišlja kot zmagovalec. Zaveda se, da je motiviranost sodelavcev temelj uspešnega podjetja, da je motiviranje zaposlenih stalen proces, da jih ni dovolj samo motivirati, ampak je potrebno njihovo motiviranost tudi ohranjati. 2.4.2. VODENJE KOT MOTIVACIJA Zaradi motiviranja je pomembno zagotavljati participacijo zaposlenih v procesu odločanja oziroma zagotoviti je potrebno ustrezen način določanja nalog nižjim hierarhičnim nivojem. Nujno je torej najti ustrezen stil vodenja. Vodenje ljudi je ena temeljnih nalog managerjev, ki morajo vplivati na zaposlene, jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge ter z delom in poslovanjem dosegajo izide ter uresničujejo cilje podjetja. Cilje lahko dosegamo na različne načine: preko ljudi (podrejeni, teorija X) in skupaj z ljudmi (teorija Y). Omenjeni teoriji sta opisani na str. 8.

10

To je le eden od modelov, po katerem se ljudi vodi glede na predpostavke iz posamezne teorije (Kralj, 2003, str. 443). »Naloga vodje je, da zaposlene vodi in ne upravlja. Cilj vodje je, da specifično znanje in kompetence vsakega posameznika prevede v produktivnost« (Drucker, 1999, str. 22). Ločimo različne stile vodenja. Stil se nanaša na vzorec vedenja, ki ga pri delu z ljudmi uporablja vodja. Glede na dopuščanje participacije pri sprejemanju odločitev poznamo tri osnovne stile vodenja (Florjančič, 2000, str. 139):

• avtoritativni: vodilni nastopi kot nalogodajalec; • demokratični: vodilni usmerja in usklajuje akcije; • liberalni: vodilni daje le informacije, izvajalcem pa dovoljuje samostojno izbiro smeri

delovanja.

Peters (1982)2 navaja osem ključnih elementov vodenja, ki se pojavljajo v uspešnih podjetjih v Ameriki in Evropi (Florjančič, 2000, str. 142):

1. nagnjenost k delu in aktivnostim; 2. približevanje strankam in učenje od strank; 3. organiziranje poslovnega sistema na manjše avtonomne enote, 4. upoštevanje idej posameznikov za izboljšanje produktivnosti; 5. spoštovanje vseh zaposlenih; 6. nikoli se ne prizadevati za posle, za katere se ne ve vnaprej, kako jih izpeljati; 7. enostavna organizacija s čim manj hierarhičnimi nivoji; 8. pri vseh zaposlenih gojiti klimo podjetja, pri tem pa upoštevati medsebojno toleranco.

Slogi vodenja označujejo razmerja, ki nastajajo med udeleženci v procesu vodenja. Izbira je odvisna od ljudi, vpletenih v vodenje, kjer je potrebno upoštevati zmožnosti posameznikov (znanje, sposobnost, spretnost) in njihovo voljo za izvedbo. Iz tega je mogoče razbrati štiri tipe ljudi in zanje prilagojene sloge vodenja (Kralj, 2003, str. 444−445):

• malo zmožni in malo voljni, voditi jih je treba z naročanjem; • malo zmožni, vendar voljni, voditi jih je treba s poučevanjem; • zmožni, vendar malo voljni, voditi jih je treba s sodelovanjem; • zmožni in voljni, voditi jih je treba z delegiranjem (s pooblaščanjem).

2.4.3. MOTIVIRANJE Z USTVARJANJEM ZADOVOLJSTVA Ljudje se najbolj posvetijo delu, kadar so nanj ponosni in kadar jih delo izpolnjuje z zadovoljstvom. Da bi delo pri zaposlenih spodbudilo zadovoljstvo, morajo sprejemati delo kot smiselno, imeti morajo odgovornost za rezultate dela in dobiti povratno informacijo o izvedbi dela (Keenan, 1996, str. 24):

2Literatura: Peters T., Waterman R.): In Search of Excellence, New York. Warner Books, 1982.

11

a) Zaposleni sprejemajo svoje delo kot smiselno Če je delo videti pomembno in zanimivo, se bodo zaposleni počutili motivirane. Da bi videli smisel svojega početja, morajo opravljati delo, ki zahteva visoko kakovost, kar pomeni: Opravljanje raznolikega dela: zaposlene opravljanje enega in istega dela duševno uničuje. Ljudje v svojem delu vidijo korist, če opravljajo različne naloge, ob katerih razvijajo tudi svoje sposobnosti. Izpolnitev celotne naloge: zaposleni naj svoje zadolžitve opravijo od začetka do konca, da lahko predvidijo potek in na koncu vidijo rezultate svojega dela. Gre za tako imenovano identifikacijo s proizvodom, ki zaposlenega navda z zadovoljstvom in na koncu lahko reče: »To je moje delo«. Proizvesti ali narediti morajo nekaj, kar ima vrednost: zaposleni se počutijo koristne, kadar počnejo nekaj, kar je drugim v pomoč oziroma, kadar počnejo kaj koristnega. b) Zaposleni imajo odgovornost za svoje delo Če zaposleni ugotovijo, da je kakovost dela odvisna od njihovega osebnega truda bolj kot od zunanjih dejavnikov, bodo ponosnejši na rezultate in bodo bolj skrbeli za to, da bo delo opravljeno v skladu z zastavljenimi merili. Potrebno je spodbujati določeno mero samostojnosti, kar pomeni; dopuščanje svobode: ko zaposleni dobijo zadolžitev, naj sami napravijo načrt in opravijo naloge, ki so jim dane; to jih spodbudi, da si izmislijo lastne metode ter tako postanejo tudi bolj pripravljeni na prevzem odgovornosti; nalaganje odgovornosti: zaposleni naj nosijo odgovornost za rezultate svojega dela; tako postanejo na opravljeno delo bolj ponosni. Z nalaganjem odgovornosti vodilni lahko spodbudijo precejšnjo motiviranost. Zaposleni bodo namreč dobili občutek lastne odgovornosti za svojo usodo in se bodo zato počutili bolj angažirane ter se bodo bolj pripravljeni truditi. c) Obveščanje zaposlenih o izvedbi Če bodo zaposleni redno obveščeni o tem, kako so opravili svoje delo, bo to nanje dobro vplivalo in tako bodo dobili spodbude za še boljše delo. Dogovoriti se je potrebno za jasne in dosegljive standarde: tako zaposleni lahko sami merijo lastno storilnost in povratne informacije ter dobijo lastne izkušnje. Potrebna so redna poročanja: na ta način zaposleni lahko sporočijo svoje težave in se pogovorijo o načinih za izboljšanje storilnosti. 2.4.4. MOTIVACIJSKI VZGIBI VODIJ Ločimo štiri motivacijske vzgibe vodij: 1. Vodje z visoko željo po dosežkih: izzivi so jim projekti in uresničevanje vsega, kar je novo. Cilj jim je premagati druge z visokimi standardi uspešnosti. V komunikaciji so kratki in jasni brez filozofiranja. 2. Vodje z visokimi motivi glede druženja: veliko jim pomenijo medosebni odnosi, čas za prijatelje in družino in timske aktivnosti. Veliko se »družijo« z mobilnimi telefoni in elektronsko pošto. 3. Vodje, ki jih motivira individualizirana moč: želijo biti pomembni, tako da izkazujejo svojo moč. Veliko jim pomeni status in ugled (statusni simboli: avto, hiša, okoliš, obleke, ure ...). Njihove aktivnosti so predvsem: golf, klubi, elitna združenja ... 4. Vodje, ki jih motivira socializirana moč: želijo narediti pozitiven vtis. Zadovoljni so, če pomagajo drugim, da so ti

12

močnejši in sposobnejši. Energijo jim daje timsko delo in aktivnosti. Želijo pomagati in dajati nasvete, če je ta želen ali ne. Pripravljeni so predavati, poučevati in se vključevati v politiko. So karizmatični voditelji (Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007). 2.4.5. STEREOTIPI O MOTIVACIJI Motivacija je več kot le pogosto (zlo) rabljena beseda. Vodje vedo o motivaciji premalo− predvsem kako deluje. Če se vodje zavedajo nekaterih zmot, je razumevanje koncepta razmeroma preprosto. Menim, da se še vedno vse preveč oklepamo stereotipov o motivaciji, ki so naslednji: 1. Sposoben sem motivirati ljudi: tega se seveda neposredno ne da. Vsakdo se lahko motivira le sam. Lahko pa vplivamo na okolje in kontekst in podpiramo sodelavce. 2. Denar je najboljši motivator: to velja na zelo kratek rok. Vodja mora razumeti individualiziranost motivacije. 3. Strah in grožnje “motivirajo” ljudi: premikajo, ne pa motivirajo. Včasih mogoče dosežejo kakšen učinek, vendar le za kratek čas. 4. Kar motivira mene, verjetno tudi druge: to seveda ni tako enostavno. Vsakogar motivira nekaj drugega, mene dobra energija, vas ...? (Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007). 2.5. KAKO UNIČITI MOTIVACIJO? Do sedaj sem pisala o tem, kako motivirati zaposlene. Za motiviranje zaposlenih imamo na voljo različne principe, ki jih je potrebno zelo dobro pripraviti in izvesti. Ko nam enkrat uspe vzpostaviti motivacijo, je zelo pomembno, da le-te ne uničimo z nespretnim ravnanjem. Motivacija je nestabilno stanje, ki jo lahko zelo hitro porušimo s preprostimi dejanji: vsaka ideja od spodaj je sumljiva; sproščeno kritiziranje; opozarjanje na probleme je znak neuspešnosti; informacije ne smejo prosto krožiti.Uničevanje motivacije lahko učinkuje tudi na sistem nagrajevanja, če zaposleni zaznajo, da plača ni več povezana z uspešnim delovnim vedenjem; če delavci ocenijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen; ali če plača izgubi svoj prvotni namen. Zato se je pomembno zavedati nekaterih značilnosti motivacije, saj bi se s tem lahko izognili uničevanju motivacije. Stanje motivacije je potrebno neprestano vzdrževati, zato naj bo le-ta planirana. Realiziranje naj poteka z več znanja, kot so navadne izkušnje managerjev. Reševanje motivacijskih problemov je zelo občutljivo delo, saj je polno konfliktov in nesporazumov, vendar pa lahko to preprečimo, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja. Pazljivi moramo biti pri izbiranju motivacijskih orodij, ker dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka, ali pa so celo nezaželeni. Motiviranje je za delovno uspešnost zelo pomembno. Gre za vprašanja, ali so ljudje predani svojemu delo ter ali si prizadevajo doseči cilje in v kolikšni meri. Nemotiviranost zaposlenih je včasih težko prepoznati, saj zaposleni ne povedo vedno kako se počutijo pa tudi zelo neradi govorijo o svojem nezadovoljstvu z delom, predvsem v današnjem času, ko je težko priti do dobre zaposlitve, ali pa se bojijo izgube delovnega mesta. Če vse poteka v redu, navadno

13

lahko začutimo ozračje, polno energije in zanimanja. Če pa tega ne opazimo, moramo na to postati takoj pozorni. Kajti le nekaj ljudi, ki se jih je polastilo malodušje, lahko nenavadno hitro poruši motivacijo tudi pri mnogih drugih. Takoj, ko večina ostane brez motivacije, pa je veliko teže ponovno dvigniti moralno zavest in izboljšati produktivnost dela. Posledice padca motiviranosti se kažejo v nizki moralni zavesti, nizki storilnosti in negativnem odzivanju zaposlenih (Keenan, 1996, str. 6−10): a) Znaki nizke moralne zavesti zaposlenih:

• na delo prihajajo pozno in odhajajo zgodaj, ali pa si vzamejo prost dan ne da bi ga predhodno najavili;

• veliko časa porabijo za kavo in klepet, podaljšajo si odmor za malico ali kosilo; • ne dosegajo zastavljenih ciljev in se ne držijo dogovorjenih rokov ali sestankov; • pritožujejo se nad nepomembnimi stvarmi; • dodatno delo jim je odveč in jim predstavlja napor.

Kadar je prisoten eden od znakov, to še ne pomeni, da zaposleni nima motivacije. Kadar pa sta skupaj prisotna dva ali več znakov, pa je to opozorilo, da je potrebno ukrepati. b) Znaki, ki povzročajo nizko storilnost:

• nezadostna usposobljenost: če pride pri delu do sprememb, zaposleni morda niso več dovolj usposobljeni za delo, zato mora vodja zagotoviti dodatno izobraževanje zaposlenih;

• nesposobnost: zgodi se, da ljudje niso sposobni za svoje delo in lahko mislimo, da so leni, ker ne želijo priznati, da jim primanjkuje znanja, ali da za kaj niso sposobni;

• nedisciplina: če vodja redko izvaja disciplinske postopke, se lahko zgodi, da ljudje dobijo ciničen odnos do dela;

• nizka norma: norme za posamezno delo morajo biti jasno določene, v nasprotnem primeru se lahko zaposlenemu zazdi: »karkoli naredim, je narobe«;

• slabo vodenje: če so imeli zaposleni v preteklosti slabe izkušnje z vodstvom, imajo lahko le malo spoštovanja do kakršnega koli nadzora, naredili bodo le tisto, kar jim bodo naročili in verjetno se ne bodo odzvali z navdušenjem;

• osebne težave: če pri zaposlenemu ugotovimo bistveno spremenjen odnos do dela, lahko to pomeni, da se je znašel pred nepremagljivimi osebnimi težavami.

3. NAGRAJEVANJE 3.1. OPREDELITEV NAGRAD IN SISTEMA NAGRAJEVANJA V sedanjem času prevladuje mnenje, da je podjetje uspešno, ko doseže svoje cilje. Nagrajevanje zaposlenih naj bi bilo odvisno od doseganja ciljev in ne od zahtevnosti dela. Le nagrada, ki je odvisna od uspešnosti zaposlenih, je lahko tudi učinkovito orodje managerjev za krmiljenje aktivnosti zaposlenih. Praksa uspešnih kaže, da ni največji izziv razviti vizijo

14

razvoja podjetja in postaviti strategijo za njeno uresničitev, temveč ustvariti sistem, ki spodbuja zaposlene, da jo uresničujejo. Posameznik in podjetje morata uravnotežiti izmenjavo koristi, ki jih rezultati uresničenih ciljev prinesejo. Podjetje mora imeti korist od zaposlenih, ki se kaže v doseganju ciljev, konkurenčnosti in razvojnih možnostih podjetja. Zaposleni mora čutiti korist od uspešnosti podjetja v materialnem smislu in v možnostih za pridobivanje novega znanja, za napredovanje, osebni razvoj in ustvarjenje še boljših rezultatov (Anterič, 2005, str. 12).

Nagrajevanje je ena izmed temeljnih nalog managementa. Ta ima odločujočo vlogo tudi pri uporabi in razvoju človeškega potenciala, usmerjanju zaposlenih k doseganju ciljev podjetja, zadrževanju visoko kvalificiranih zaposlenih v podjetju ter povečanju zadovoljstva in kvalitete življenja zaposlenih. Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja je nehvaležno delo, ker je težko verjetno, da bodo po prenovi vsi zadovoljni. Zaposleni bi želeli višje plače, managerji nižje stroške itd. O vsem odloča najvišji management, ki mora postaviti jasne cilje in zagotoviti, da bo prenovljen plačilni sistem učinkovit v smislu podpore izvajanju poslovne strategije. Za uspešno oblikovanje sistema je najbolje, da projekt vodi najvišji management in zraven vključi strokovnjake z različnih področij, predvsem financ, kadrovskega področja, ekonomike itd. Coade (1997, str. 107−130) vidi sistem nagrad kot dinamični proces, ki prispeva h kreativnosti podjetja in se ne oddaljuje od splošne dinamike podjetja. Finančne in nefinančne nagrade so lahko nagrade za odličnost, ki jih podjetja uporabljajo za pospeševanje produktivnosti in ki povečujejo željo zaposlenih po doseganju boljših rezultatov. Nekateri opredeljujejo sistem nagrajevanja kot način razdeljevanja dela rezultata gospodarjenja, ki se lahko porabi za nagrade za opravljene delovne naloge. Kako zaposlene spodbuditi k določenemu načinu vedenja in dela, podjetje opredeli s sistemi nagrajevanja, ki so del zaposlitvene pogodbe in določajo naravo odnosov med zaposlenimi in delodajalci. Če so učinkoviti, niso le orodje za podeljevanje denarja zaposlenim, temveč odražajo prispevke posameznikov in gradijo pripadnost podjetju. Ravno zaradi te prepletenosti so plače in nagrajevanje zaposlenih zanimivi za podjetje in zaposlene (Zupan, 2001, str. 118). Dober sistem nagrajevanja je najpomembnejši dejavnik novega zaposlovanja in motivacije zaposlenih. Podjetje, ki želi biti uspešno, mora poskrbeti, da bo izdelan sistem nagrajevanja tudi učinkovit. Da bi lahko oblikovali dober sistem nagrajevanja, je predhodno priporočljivo upoštevati naslednje predpogoje (Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007):

• politika nagrajevanja mora biti odprta brez skrivalnic; • zaposleni morajo plače zaznati kot pomembne, da bodo povišanja razumeli kot

nagrado; • nagrada mora biti dovolj velika, da bi ljudem zares nekaj pomenila in mora biti vezana

na visoko delovno uspešnost;

15

• nagrajevati moramo le pozitivne delovne dosežke, nikakor pa ne povprečne; • nagrade ne smejo biti “redne”, ampak morajo pa biti razmeroma pogoste, da

permanentno vzdržujejo želeno raven delovne uspešnosti; • povezava med plačilom in delovno uspešnostjo mora biti jasno razvidna, da bi jih

ljudje opazili in bi zadovoljevala njihovo potrebo po prepoznavanju dosežkov in spoštovanju;

• ocena sistemov nagrajevanja mora biti utemeljena na stroškovni učinkovitosti in ne na stroških.

Osnoven cilj nagrajevanja je podpreti izvajanje poslovne strategije podjetja in tako prispevati k uspešnosti in povečanju konkurenčnosti. Če želi podjetje doseči vse to, mora njegov način nagrajevanja zadostiti naslednjim zahtevam (Zupan, 2001, str. 122):

• prispeval naj bi k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih; • biti mora pravičen; • stroške dela mora zadržati v dovoljenih (načrtovanih) okvirih; • ustrezati mora veljavnim zakonskim normam.

Če se zakoni spremenijo, je potrebno kar nekaj truda in časa, da podjetje prilagodi sistem nagrajevanja. Problem lahko nastane tudi pri pravičnosti, saj je le−ta pogojena z različnimi interesi, prepričanji in vrednotami. Govorimo o trikotniku pravičnosti, ki naj bi ga upoštevali pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja. Sestavljajo ga: notranja pravičnost, zunanja pravičnost in poslovna pravičnost. Notranjo pravičnost dosežemo z ustreznimi razmerji med plačami v podjetju, zunanjo pravičnost z ustrezno višino plač in nagrad ter poslovno pravičnost z ustrezno povezavo plač in nagrad z uspešnostjo podjetja. 3.2. SMERNICE PRI OBLIKOVANJU SISTEMA NAGRAJEVANJA Oblikovanje in upravljanje s sistemom nagrajevanja po Beeru in drugih (1984, str. 113−114) predstavlja eno najtežjih managerskih opravil pri upravljanju s človeškimi viri. Med obljubami teorije in prakso je na tem področju po njegovem mnenju velik razkorak, saj praksa včasih ne dokaže teorije. Podjetje naj bi zaposlene nagradilo v zameno za določen način vedenja, saj potrebuje kompetentne posameznike, ki opravljajo delo z visoko stopnjo zavzetosti in lojalnosti. Zaposleni seveda v zameno za pripadnost pričakujejo določene ekstrinzične in intrinzične nagrade. Pozornost je po Beeru in drugih (1984, str. 113−114) vse prevečkrat usmerjena na ekstrinzične nagrade, ki jih je lahko določiti, izmeriti in primerjati z drugimi zaposlenimi, medtem ko so intrinzične težje določljive in primerljive, čeprav je ravno pomanjkanje intrinzičnih nagrad pogosto vzrok konflikta med managementom in zaposlenimi. Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja naj bi podjetje upoštevalo analizo okolja, poslovno strategijo podjetja in kadrovsko strategijo. Na tej osnovi oblikuje cilje sistema plač, kot so večja prilagodljivost zaposlenih, uveljavitev timskega dela in pridobivanje novih znanj. Nato sledi sprejemanje osnovne strateške odločitve oziroma oblikovanje osnovnih izhodišč za

16

oblikovanje sistema plač in nagrajevanja. Podjetje poišče vrzeli med dejanskim in želenim stanjem ter načrtuje potrebne dejavnosti za njihovo odpravljanje. Na tej osnovi oblikuje podjetje sistem plač in nagrajevanje zaposlenih (Zupan, 2001, str. 123). Ko podjetje izdela strukturo plač, ki odseva njegove cilje v nagrajevanju zaposlenih, se pojavi vprašanje, kako posameznika čimbolj motivirati, da poveča svoj napor v podjetju. Poznamo dve možnosti (Prašnikar, 1992, str. 288):

• Tradicionalni sistem nagrajevanja: potrebno je izdelati ustrezne standarde in v primeru preseganja standardov še posebej nagraditi posameznika, skupino posameznikov ali vse zaposlene. To stališče temelji na domnevi, da je denarna nagrada za posameznika pomembna in se bo na povečano denarno spodbudo odzval s povečanim naporom. Pri tem sistemu se najprej ovrednotijo delovna mesta, pri čemer se upoštevajo notranja merila, z vključevanjem zunanjih meril pa se določi strukturo plač. Problemi, ki se pojavljajo, so postavljanje ustreznih standardov in spremljanje delovanja posameznika, saj so ocene o delovanju posameznika zgrajene na subjektivnih sodbah, kar pa pomeni velike probleme pri nagrajevanju. Da bi se podjetja izognila tem težavam in zaposlene pritegnila k delovanju za uresničitev svojih ciljev, uporablja veliko podjetij alternativni sistem nagrajevanja. Primer tradicionalnega sistema nagrajevanja: zaposleni dobi osnovno plačo, v kateri je opredeljeno, da ima možnost dobiti nagrado v primeru dodatne uspešnosti. Kriterije uspeha in nagrad določi vsako podjetje posebej glede na politiko in cilje podjetja. Npr.: v proizvodnem podjetju je kriterij uspeha vnaprej določen; zaposleni mora narediti 100 enot/uro. Če preseže normo, je za to ustrezno nagrajen.

• Alternativni sistem nagrajevanja: podjetja želijo posameznika bolj povezati z organizacijo, njegovo plačo pa z njegovim prispevkom, ki ga je mogoče izmeriti z objektivnimi merili. Sistemi so zanimivi zaradi naraščanja konkurence, saj želijo podjetja nadzirati velikost plač z močnejšo povezavo med uspehom podjetja in nagrado zaposlenega. Tehnološki razvoj zahteva, da so posamezniki bolj prilagodljivi kot poprej. Podjetja nagrajujejo fleksibilnost zaposlenih in želijo njihovo delovanje vezati na uspešnost podjetja. Zaposleni želijo dobiti pošteno nadomestilo za opravljeno delo in prispevek k uspešnosti podjetja. To nadomestilo je plača, dodatne ugodnosti, nagrade in druge spodbude oz. stimulacije. Nadomestilo mora imeti vrednost za zaposlenega, izražati mora njegova pričakovanja glede uspešnosti in s tem povezane nagrade za doseganje ciljev. Bistvo je v tem, kaj motivira zaposlene. Primer: v podjetju se odločimo, da bomo nagrajevali zvestobo zaposlenih. Nagrado izplačujmo samo osebam, ki so ostale v podjetju daljše obdobje; zaposlenemu ponudimo udeležbo pri dobičku v obliki deležev ali možnosti ugodnega nakupa dodatnih delnic; ugodnosti prilagodimo posamezniku (nekateri imajo raje pokojninsko zavarovanje, drugi zdravstveno, tretji več dopusta itd.); spodbujamo zaposlene, da dajejo predloge in povratne informacije; uvedemo fleksibilni delovni čas; zaposlenim ponudimo storitve, kot so čiščenje stanovanja, avtomobila, oblačil v čistilnici ipd., tako da se jim ni potrebno toliko ukvarjati z vsakodnevnimi opravili.

17

Pri oblikovanju nagrajevanja mora podjetje odgovoriti na naslednja vprašanja (Zupan, 1995, str. 126):

• kako povezati sistem plač in nagrajevanja s strategijo podjetja (kakšno vedenje zaposlenih želimo doseči);

• katere cilje želi doseči s sistemom plač in nagrajevanja; • katere elemente (materialne in nematerialne) vključiti v sistem ter razmerje med

fiksnimi in variabilnimi elementi; • kakšna naj bo višina osnovne plače (kot merilo kolektivna pogodba ali konkurenca); • kakšna naj bo struktura plač v podjetju (elementi zahtevnosti delovnega mesta,

razlika med najvišjo in najnižjo osnovno plačo); • kako povezati plače z uspešnostjo (merila za določanje uspešnosti in plač); • kakšne nagrade vključiti poleg plač; • kakšen komunikacijski in informacijski sistem potrebuje za izvajanje sistema

plač in nagrajevanja; • kako presojati, ali je sistem plač in nagrajevanja učinkovit; • kako zagotoviti čim večjo fleksibilnost sistema.

Sistem nagrajevanja je sestavljen iz finančnih in nefinančnih nagrad. Finančne nagrade naj bi imele pri posamezniku večjo moč kot nefinančne nagrade, vendar zaradi posebnosti vsakega posameznika ni vedno tako, zato mora podjetje razviti in uporabljati takšen sistem nagrajevanja, ki bo upošteval interese posameznika in težil k čim boljšemu doseganju le-teh. Vsekakor so pomembne tudi nefinančne nagrade, saj imajo včasih večjo moč kot finančne nagrade, odvisne pa so od politike podjetja, njenega vodenja, managementa in lastnega dela. DeCenzo in Robbins (1988, str. 397) kot zunanje nagrade razumeta finančne in nefinančne nagrade. Zunanje ali ekstrinzične nagrade vključujejo denar in napredovanje. Vsem zunanjim nagradam je skupno dejstvo, da se nahajajo zunaj samega dela in da prihajajo iz zunanjih virov, najpogosteje od managementa. Notranje ali intrinzične nagrade pa predstavljajo zadovoljstvo, ki ga čuti posameznik pri svojem delu. Gre za nagrade, ki izhajajo iz dela samega, kot so ponos nad opravljenim delom ali občutek, da je zaposleni nekaj dosegel. Notranja nagrada nastopi takoj kot posledica posameznikovega vloženega napora (Cohen, 1992, str. 194). 3.3. KLJUČNE OBLIKE FINANČNIH NAGRAD Osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po uspešnosti se praviloma izplačajo v denarju ali vrednostnih papirjih (delnicah, delniških opcijah in vrednostnih bonih). Nagrade in ugodnosti so lahko denarne (vse oblike prejemkov v naravi) in nedenarne (npr. višji ugled) ter nematerialne (npr. priznanja in pohvale). Priznanje je eden od najmočnejših motivatorjev (Armstrong, 1999, str. 361).

18

Sistem nagrad vsebuje: • osnovno plačo; • gibljivi oziroma variabilni del plače; • ugodnosti pri delu.

Osnovna plača: je najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja, saj v večini podjetij še vedno zavzema največji delež v celotnih izplačilih. Na višino plače se veže še veliko drugih dodatkov in nagrad, zato je zelo pomembna notranja urejenost sistema osnovnih plač. Višino osnovnih plač podjetja določijo z različnimi metodami3 vrednotenja dela in upoštevanjem tržnih dejavnikov ter določil tarifnega dela kolektivne pogodbe (Zupan, 2001, str. 147). Gibljiv oziroma variabilni del plače predstavlja: plačo, ki je nad ustrezno kolektivno pogodbo in nad zneskom, dogovorjenim v pogodbi o zaposlitvi, nagrade za uspešnost ter višino dodatkov, nagrad in ugodnosti nad tistim, kar je določeno s predpisi. Gibljiv del plače vključuje ocenjevanje, ugotavljanje in plačevanje delovne uspešnosti. Z učinkovitostjo in uspešnostjo ocenjujemo delo zaposlenih. Ocenjevanje je osnova za planiranje in izhodišče za nagrajevanje zaposlenih, s čimer dobimo informacije o delovni uspešnosti zaposlenih, lahko pa ga uporabljamo tudi za usposabljanje zaposlenih. Metode, ki se uporabljajo pri ocenjevanju uspešnosti, so predvsem ocene, ki so v pisni obliki, točkovanje določenih značilnosti, primerjanje, rangiranje in razponi v skalah +/-. Delovno uspešnost lahko ugotavljamo za posameznika ali celotno skupino. Ugodnosti pri delu: večina podjetij uporablja ugodnosti kot dodatek k osnovnim plačam zaposlenih. To so posebni dodatki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo zaposlenim boljše življenje, kot bi ga bili deležni samo na podlagi osnovne plače za delo. V mnogih primerih so predpisane in z zakoni urejene na državni ravni: - nadomestilo za čas, ko zaposleni ne dela (redni letni dopust, prazniki, izobraževanje v

interesu podjetja, bolniški dopust do 30 dni, obvezni zdravniški pregledi, prekinitve dela zaradi nezgod in ostalih težav, čakanje na delo doma);

- dodatek za delovno dobo (vsa delovna doba) in za stalnost (delovna doba v določenem podjetju);

- dodatki za posebne pogoje dela (neugodni vplivi okolja, obremenitve, nevarnost pri delu, manj ugoden delovni čas – nadure, izmensko delo, nočno delo);

- drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine ob upokojitvi, solidarnostna pomoč) in povračilo stroškov v zvezi z delom (povračilo stroškov za prehrano in prevoz na delo in z dela ter službena potovanja).

Na podlagi veljavnih predpisov in ciljev je za podjetja priporočeno, da si oblikujejo svojo strukturo plač, kot je prikazana na sliki 3 in prikazuje deleže, posamezne vrste nagrad v

3Metode: rangiranje, primerjava faktorjev in točkovne metode, ki vključujejo različna merila za določanje vrednosti dela, v katero sodijo potrebna znanja, spretnosti, odgovornosti, samostojnost (Zupan, 1995, str. 127).

19

celotni plači posameznika v podjetju v primeru, ko podjetje uporablja kompleten program plač. Vsak del v plačilni piramidi deluje kot svojevrstno orodje (Lipičnik, 1998, str. 209−210):

• Osnovna plača: pomeni dogovorjeno ceno delovne sile in ima še dva namena. Prvi se nanaša na konkurenčnost podjetja in njegovih plač na trgu delovne sile, drugi pa na razmerje plač v podjetju, ki se določajo z vrednotenjem dela po zahtevnosti in pomembnosti delovnih nalog.

• Plača za posebne zmožnosti: med posebne zmožnosti se šteje znanje tujih jezikov in posebne ročne spretnosti. Podjetja rada plačujejo ta del plače, tudi če posameznik posebnih zmožnosti ne uporablja vsak dan. Podjetja se namreč zavedajo večje dodane vrednosti zaposlenih, ki imajo to znanje.

• Plača, odvisna od življenjskih stroškov: ker življenjski stroški ves čas naraščajo, skušajo podjetja omiliti njihova nihanja s povečanjem plač za ta del. Zaposleni dobijo občutek varnosti, saj vedo, da bodo dobili vedno toliko več, kolikor bodo narasli življenjski stroški.

• Nagrade za zvestobo: ta del plače dobijo tisti zaposleni, ki delajo v podjetju že dolgo časa. Podjetja se jim želijo zahvaliti za njihovo zvestobo in jih ločiti od zaposlenih, ki še niso dolgo v podjetju. Nagrade za zvestobo oziroma tako imenovane jubilejne nagrade so definirane v zakonu o delovnih razmerjih, izplačila določa trenutno veljavna zakonodaja.

• Nagrade za požrtvovalnost: z njimi pridobi podjetje zaposlene, da opravljajo delo, ki ga po svojih osnovnih pogodbah niso dolžni opravljati. Tako delo je delo preko dogovorjenega delovnega časa, delo v izmenah in delo ob praznikih. Višina omenjenih nagrad je definirana v kolektivnih pogodbah in jih mora podjetje upoštevati.

• Plačilo za nedelo: vsak zaposleni ima pravico do nadomestila plače, ko ne dela in je v delovnem razmerju. Podjetje plačuje zaposlenim, ko so na dopustu, na bolniški ter druge4 odsotnosti, ko niso na delu. Ljudje potrebujejo počitek za učinkovitost pri delu.

• Nagrada za uspešnost: zaposleni jo dobi v primeru, če je opravil več in bolje, kot se je od njega pričakovalo. Največkrat gre za individualno uspešnost, kjer dobi zaposleni nagrado, ki je odvisna od njegove uspešnosti in učinka. Obstaja tudi skupinska uspešnost, ki je odvisna od vseh članov ali od posameznikov, kjer dobi nagrado za uspešnost cela skupina.

• Nagrada za profit: skupinska uspešnost se kaže kot dobiček podjetja. V zahvalo in spodbudo zaposlenim se v takšnih podjetjih velikokrat odločijo, da bodo del dobička razdelili zaposlenim kot »nagrado za dobiček« po posebnem sistemu.

4 Druge odsotnosti: izredni dopust, krvodajalska akcija, dopust v primeru šolanja in drugo.

Slika 3: Plačilna piramida

Plačilo za nedelo Nagrada za požrtvovalnost Nagrada za zvestobo

20

Plača odvisna od življenjskih stroškov Plača za posebne zmožnosti OSNOVNA PLAČA Nagrada za (interno določena z vrednotenjem dela: Nagrada za učinek kriterije predstavljajo tržni faktorji) profit Vir: Lipičnik, 1998, str. 208. Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja mora podjetje povezovati v celoto vse strateške odločitve. Pri tem si lahko pomaga z osnovnim modelom oblikovanja sistema plač in nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu. Model povezuje strateške odločitve z opredeljenimi cilji sistema plač (Zupan, 2001, str. 128). Tabela 1: Osnovni model plač in nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu

OSNOVNE ODLOČITVE

GLEDE PLAČ IN NAGRAJEVANJA

USTREZNE METODE DOLOČANJA PLAČ IN NAGRAJEVANJA

CILJI PLAČ IN NAGRAJEVANJA

Notranja urejenost

analiza dela/ delavca

opis dela/ delavca

vrednotenje delovnih mest

notranja sestava plač

Zunanja konkurenčnost

določitev trga

raziskava trga

politika konkurenčnosti

prilagoditev notranje sestave plač

Prispevki zaposlenih

načelo senioritete

načelo uspešnosti

smernice za oblikovanje programov plačila po uspešnosti

programi plačila po uspešnosti

Način izvajanja načrtovanje proračun komuniciranje presojanje

UČINKOVITOST: • težnja k uspešnosti • celovita kakovost • usmerjenost k

strankam • nadzor stroškov ENAK POLOŽAJ ZAPOSLENIH SKLADNOST Z ZAKONSKIMI DOLOČILI

Vir: Zupan, 2001, str. 128.

21

3.4. NEFINANČNO NAGRAJEVANJE Pri opredeljevanju nagrajevanja ne smemo pozabiti na nefinančno nagrajevanje. Oblike nefinančnega nagrajevanja prihajajo vse bolj v ospredje in igrajo pomembno vlogo pri motiviranju zaposlenih, vendar pa je vrsta in uporaba le-teh odvisna in povezana s strategijo, kulturo, vizijo, velikostjo, okoljem in vodenjem podjetja. Nefinančne nagrade so nagrade, ki niso del plačilnega sistema. Pomembne so za izboljšanje produktivnosti v podjetju. Po Hendersonu (1989, str. 8−12) razvrščamo nefinančne nagrade v sedem skupin:

• zagotavljanje dostojanstva in zadovoljstva ob opravljenem delu; • zagotavljanje intelektualnega razvoja; • spodbujanje konstruktivnih medsebojnih odnosov s sodelavci; • oblikovanje zahtevanih delovnih nalog; • ustrezna preskrba z viri za izvajanje nalog; • omogočiti zaposlenim večji nadzor nad delom; • podpora vodstva.

Menim, da lahko produktivnost povečamo tako, da zaposlenim omogočimo večjo avtonomijo in nadzor nad delom. S tem jim damo možnost, da si sami naredijo načrt za izvedbo svojih delovnih nalog, da imajo fleksibilen delovni čas in lahko delo prilagodijo svojim potrebam. Nagrada je odvisna od dosežka, ki ga je zaposleni dosegel, seveda pa je potrebno pri tem upoštevati posameznikove interese in želje. 3.5. DELOVNA USPEŠNOST Pomemben element v strukturi plače je del plače za doseženo delovno uspešnost. Delovna uspešnost je definirana kot rezultat, ki ga v delovnem procesu dosega posamezni delavec, delovno povezana skupina ali kolektiv delavcev (Jurančič, 1995, str. 62). Rezultat je lahko izražen v naturalnih ali vrednostnih enotah, pri čemer vrednostno izkazovanje rezultata pomeni uporabo skupnega imenovalca, ki omogoča primerjavo med zaposlenimi, delovno povezanih skupin zaposlenih ali kolektivov, ki izvajajo različne dejavnosti v različnih delovnih procesih. Celovit rezultat je novo ustvarjena vrednost, t.i. dohodek, s katerim se upoštevajo vsi delovni rezultati v določenem delovnem procesu. Rezultat se lahko vrednostno izraža tudi z dobičkom. Pomembna je tudi odločitev, kolikšen delež v strukturi plače bomo namenili za delovno uspešnost. Če je delež v strukturi plače premajhen, ne deluje motivacijsko, zato ga je smotrno povezati z uspešnostjo organizacijske enote in tudi posameznika. Uspešna podjetja se vse bolj zavedajo, da so nosilec uspešnosti zaposleni, ki skupaj z drugimi pripomorejo k uresničevanju poslanstva, vizije, strategije in poslovnih ciljev podjetja (Anterič, 2005, str. 13).

22

Že samo dejstvo, da je nagrajevanje uspešnosti ena izmed dolgoletnih in najbolj prepoznavnih praks v uspešnih podjetjih, zadošča za utemeljevanje njegove smiselnosti oblikovanja učinkovitega sistema nagrajevanja za motivacijo zaposlenih. Nagrada je protivrednost, ki jo zaposleni želi za svoje delo. Učinkovit sistem plač naj bi upošteval raznolikost in kompleksnost funkcij ter tudi motnje, ki vplivajo na delovanje sistema. Za delodajalca izpolnjuje nagrajevanje po uspešnosti tri funkcije (Bolle de Bal, 1990, str. 104):

• psihološka funkcija: cilj te funkcije je oblikovanje določenih stališč zaposlenih ter usmerjanje njihovega vedenja, in sicer k spodbujanju učinka, produktivnosti zaposlenih in oblikovanju interesov za delo. Psihološka funkcija dodatno teži tudi k preprečevanju fizičnih in psihičnih nesposobnosti in pomanjkanju odgovornosti;

• organizacijska funkcija: vpliva na izboljšavo metod upravljanja v podjetju, kar vodi v analizo in reorganizacijo del oz. v preučevanje delovanja podjetja z vidika stroškov;

• ekonomska funkcija: bistvo funkcije se kaže na trgu dela in izdelkov. Na trgu izdelkov mora plača po rezultatih dela teoretično zagotavljati rentabilnost in konkurenčnost podjetja, na trgu dela pa ima sistem funkcijo pridobivanja in ohranjanja delovne sile.

Za delavce ima nagrajevanje po uspešnosti dve funkciji (Bolle de Bal, 1990, str. 106):

• psihološka funkcija: kaže se v obliki ovrednotenja osebnega prispevka, saj se večje prizadevanje in večja odgovornost nagradita, hkrati pa je učinek tudi stimulativen, saj se zaposleni ponovno začnejo zanimati za enolično delo;

• ekonomska funkcija: omogoča zaposlenemu, da vpliva na višino nagrade in s tem zmanjša kontrolo in vpliv delodajalca.

3.5.1. UGOTAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Ugotavljanje in ocenjevanje uspešnosti zaposlenega je proces, ki ga lahko obravnavamo kot celoto, lahko pa vsakega posebej. Ugotavljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti je osnova za nagrajevanje zaposlenih, prav tako pa služijo tovrstne metode za informiranje vseh ravni v podjetju, tako politike podjetja kot delavcev o rezultatih njihovega dela (Jurančič, 1995, str. 65). Merila za spremljanje in ugotavljanje delovne uspešnosti morajo podpirati strateške cilje podjetja in upoštevati njegove vrednote. Oblikovanje meril, ki nam omogočajo povezavo med dogovorjenimi in doseženimi cilji, je odvisno od dejavnosti, informacijskega sistema in razvitosti plansko obračunskega sistema (Anterič, 2005, str. 14). Sistem ugotavljanja uspešnosti po Uhanu loči različne možnosti za ugotavljanje delovne uspešnosti posameznih delavcev ali delovnih skupin. Odvisne so od delovnih pogojev in pomena dela, pod katerimi se delo opravlja (Uhan, 2000, str. 127):

23

a) normiranje (uporaba delovnih normativov in standardov) se uporablja za ocenjevanje uspešnosti pri tistih opravilih, kjer se lahko učinki dela izražajo s fizičnimi kazalniki;

b) ocenjevanje oziroma presojanje je način vrednotenja uspešnosti, ki ga lahko merimo posredno, ali ocenjujemo po vnaprej določeni tehniki oziroma metodi. Uporablja se pri tistih delih, pri katerih učinke dela ne moremo normirati;

c) uresničevanje delovnega programa po vnaprej določenih gospodarskih merilih predvsem s kazalniki omogoča posredno ugotavljanje uspešnosti strokovnih, ustvarjalnih ter poslovodnih del. Ta način vrednotenja imenujemo ekonomsko vrednotenje.

Pri ugotavljanju delovne uspešnosti ločimo dva načina (Uhan, 2000, str. 77): a) neposredno ugotavljanje uspešnosti: pomeni upoštevanje učinkov na delovnem

področju zaposlenega. Primer: primerjanje načrtovane in dosežene količine proizvodov za delavca v proizvodnji;

b) posredno ugotavljanje uspešnosti: gre za ugotavljanje rezultatov, ki so zunaj delovnega področja zaposlenega, vendar pa je vidna povezanost zaposlenega z aktivnostjo, katere uspešnost izvaja. Vodstveni in vodilni delavci imajo največji vpliv na rezultate dela, njihov delovni prispevek pa se lahko meri le posredno in v sorazmerno daljšem časovnem obdobju.

3.5.2. RAVNI DELOVNE USPEŠNOSTI Delovno uspešnost lahko ugotavljamo na ravni posameznega zaposlenega in za delovno povezano skupino zaposlenih v organizaciji (Uhan, 2000, str. 65−66): a) Individualna delovna uspešnost: je najbolj neposredna in kot motivacijski dejavnik tudi

najbolj učinkovita, saj je plača zaposlenega odvisna od njegove lastne uspešnosti. Problem, ki pri tem nastaja, je, da delovne uspešnosti posameznika ni vedno mogoče obravnavati ločeno od skupine zaposlenih in od delovnega procesa kot celote. Razvoj tehnologije vedno bolj vpliva na to, da je težko meriti individualni prispevek zaposlenega, po drugi strani pa se razvija delo na domu, kjer je zopet mogoče meriti delovni prispevek posameznika. Delovni prispevek posameznega zaposlenega je zaradi sestavin njegovega prispevka zelo težko natančno in celovito ugotoviti. Iz tega izhaja, da so merila za ugotavljanje delovnega prispevka dogovor med ljudmi, ki je osnovan na doseženi stopnji tehnologije, organizaciji delovnih procesov in na doseženi stopnji družbenih odnosov. Ugotavljanje delovne uspešnosti posameznika je pogoj za delitev po rezultatih dela, ki naj bi vsakega zaposlenega motivirala in stimulirala k večji delovni uspešnosti. Osnova za merjenje so posamezne sestavine in karakteristike delovne uspešnosti, kar ima pozitivne in negativne lastnosti. To je razlog za obravnavo delovne uspešnosti ne le v tehničnih in strokovnih službah, temveč tudi med zaposlenimi, njihovimi pooblaščenimi predstavniki in poslovodstvom. Tehnične in strokovne službe naj bi samo pripravile predloge in spremljale učinkovitost mehanizmov ugotavljanja delovne uspešnosti ter izvajale meritve. Delovno uspešnost v podjetjih merimo različno, saj jo prilagodimo glede na delovno

24

mesto. Glede na to ločimo različne načine nagrajevanja. Poznamo različne skupine, za katere je primerno individualno nagrajevanje oziroma merjenje individualne delovne uspešnosti. Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov za sposobnosti in zavzetost je pomemben del celotnega sistema plač in nagrajevanja. Po Hackmanu in Suttlerju (1977, str. 191) so različne raziskave skoraj brez izjeme pokazale mnenja zaposlenih, da bi morala plača bazirati na učinku oziroma delovni uspešnosti. Seveda obstaja razkorak med tem, kako zaposleni vidijo vpliv lastnega delovnega učinka kot determinanto plače in med tem, koliko so res uspešni. Zaposleni naj bi sistem dobro poznali, razumeli in sprejeli. Tudi ta sistem je potrebno negovati in nenehno razvijati. Rešitve in izboljšave naj bi ustrezale poslovni strategiji podjetja in naj bi se prilagajale zunanjim vplivom okolja.

b) Uspešnost delovno povezanih skupin zaposlenih lahko prikažemo kot poslovno

stimulacijo, katere cilj je usmeriti pozornost zaposlenih k doseganju individualnih rezultatov, dogovorjenih ciljev podjetja in organizacijske enote. Ko oblikujemo pravila, ki izhajajo iz dogovorjenih ciljev, morajo biti le-ta razumljiva in jasna, da lahko zaposleni na njih vplivajo. Izhodišče za ugotavljanje delovne uspešnosti skupine je delovni program, kjer je v naprej določeno, katera dela in naloge bo skupina izvajala, kakšen je obseg dela in njegova kakovost, kolikšni so stroški izvajanja ter kakšen je načrtovani profit ali usposobljenost delavcev. Merjenje skupinske delovne uspešnosti prinašajo podjetju določene prednosti, ki se kažejo v (Jurančič, 1995 str. 65) dobrem sodelovanju, interni kontroli skupine, skrajšanem času priučevanja zaposlenih, poenostavljeni kontroli delovnega časa, zmanjšani odsotnosti z dela, boljši kakovosti proizvodov, enostavnejšemu spremljanju uspešnosti posameznih delavcev in ustreznejšemu napredovanju.

3.6. FINANČNE NAGRADE POSAMEZNIH SKUPIN ZAPOSLENCIH V podjetjih so se zaradi različnih skupin lastnosti, ki jih imajo posamezne skupine zaposlenih, izoblikovali tudi različni načini nagrajevanja. Ločimo (Prašnikar, 1992, str. 291−301): - nagrajevanje delavcev v proizvodnji; - nagrajevanje prodajalcev; - nagrajevanje managerjev: - nagrajevanje strokovnjakov; - nagrajevanje nadzornikov; - nagrajevanje članov nadzornega sveta. V svojem delu bom najprej teoretično nato pa še glede na prakso opisala nagrajevanje prodajalcev, managerjev in strokovnjakov.

25

3.6.1. FINANČNE NAGRADE PRODAJALCEV Zaradi naraščajoče konkurence in ostrega boja za kupce je prodaja v zadnjem času ena od zahtevnejših opravil. Ni več pomembna le prodana količina in dobiček, ki se pri tem ustvari, temveč tudi zadovoljstvo kupcev. Na končno obliko nagrajevanja prodajalcev vplivajo trije dejavniki (Milkovich, Newman, 1997, str. 598−600): a) značilnost zaposlenih: ki se odločajo za poklic prodajalca. Denar prodajalcem pomeni več

kot drugim poklicnim skupinam, zato jih je potrebno motivirati z večjimi denarnimi nagradami;

b) organizacijska strategija: prodajalec mora vedeti, kdaj se posvetiti bolj prodaji in dobičku in kdaj zadovoljstvu kupcev;

c) lastnosti konkurence: prodajalci se srečujejo s prodajalci in hitro pridejo do informacij o plačah in nagradah, ki jih nato medsebojno primerjajo;

d) proizvodi in storitve: neposredni vpliv prodajalca in uspešnost prodaje je odvisna od lastnosti proizvodov oziroma storitev in zato je lahko od tega odvisna višina plače in nagrad.

Pri določanju osnovne plače prodajalcev ni posebnih razlik v primerjavi z drugimi skupinami zaposlenih v podjetju. Pri določanju nagrad za uspešnost lahko podjetje izbira med različnimi možnostmi, denarnimi in nedenarnimi. Najpogostejši so še vedno tisti programi, ki nagradijo uspešnost posameznika: sistemi provizij, ki nagradijo posameznika glede na ustvarjen promet in sistem prodajnih kvot, kjer gre za nagrajevanje glede na doseganje načrtovanih ciljev. Nekatera podjetja se lotevajo novih sistemov nagrajevanja, in sicer takšnih, kjer uspešnost izračunajo primerjalno glede na dosežke drugih prodajalcev v podjetju. Za prodajalce so zanimiva tudi različna tekmovanja: kdo bo prodal več v nekem obdobju, kdo bo pridobil največ novih strank, kdo bo najboljši prodajalec ipd., ki se jih dopolni z raznimi denarnimi nagradami ali priznanji (Zupan, 2001, str. 259−260). 3.6.2. FINANČNE NAGRADE STROKOVNJAKOV Vloga strokovnjakov v tržnem gospodarstvu zaradi vse večje konkurence in želje po uspehu narašča. Izbira strokovnjakov je pri tem ključna, saj lahko neizkušen in neodgovoren posameznik za podjetje pomeni slabo investicijo, kar lahko povzroči velike stroške. Cena dobrih strokovnjakov je danes visoka. Podjetja jih skušajo pritegniti na različne načine, pri tem pa igra pomembno vlogo sistem plač in nagrajevanja. Pomembna je tudi celotna ponudba ugodnosti, možnosti za doseganje uspešnosti zdaj in v prihodnosti. Raziskava svetovalnega podjetja na področju človeških virov Hewitt Associates je pokazala, da strokovnjaki k dejavnikom, ki največ prispevajo k njihovi zavezanosti podjetju, štejejo dejavnike, vezane na plačo in nagrajevanje, priložnosti, izobraževanje, kakovost življenja ter

26

odnos do dela. Osnovna plača je visoka in določena z vrednotenjem zmožnosti strokovnjaka in razmerami na trgu dela. Kot sistem nagrajevanja je v tej skupini uporabljena karierna lestev, ki je v uporabi tudi pri managerjih, kot druga možnost pa je uporaba širokih kariernih pasov, znotraj katerih lahko strokovnjaki napredujejo (Zupan, 2001, str. 251). Gibljivi del plače strokovnjakov ni vezan na individualno uspešnost, saj ni objektivnih meril, temveč na postavljeno oceno v procesu uspešnosti, ki je temelj za napredovanje in ne sprotno nagrajevanje. Le-to je možno v primerih, ko strokovnjaki delajo v projektnih skupinah in jih nagradimo na osnovi uspešno opravljenih projektov. Dodatno strokovnjakom veliko pomenijo tudi priznanja in nagrade, razne ugodnosti s strani podjetja in dolgoročne spodbude v obliki delnic in delniških opcij ter nagrade za zvestobo. 3.6.3. FINANČNE NAGRADE MANAGERJEV Teorija agenta predstavlja teoretično izhodišče za obravnavo nagrajevanja managementa. Teorija agenta pravi, da lahko udeležence v podjetju razdelimo na dve interesni skupini: prvo predstavljajo agenti (managerji), drugo pa principali (lastniki). Razmerje med obema skupinama imenujemo agencijsko razmerje, ki ga lahko predstavimo kot pogodbo, pri kateri principal pooblasti agenta, da ta nekaj napravi v njegovem imenu, pri čemer mora agentu prepustiti nekatere pravice odločanja, kar pripelje do problema agenta. Tako principal kot agent maksimirata svojo korist, zato je zelo verjetno, da agent ne bo zmeraj deloval v interesu principala (Rozman, 2002, str. 153). Teorija agenta razloži, kako najbolje organizirati razmerje, v katerem ena skupina (principal-lastnik) opredeli delo, druga skupina (agent-manager) pa ga izvede. Potrebno je poudariti moč, ki jo imajo managerji. To je pravica odločanja v podjetju in informacije, povezane s podjetjem, od katerih so lastniki odvisni. Kakšna je naravnanost managerjev je odvisno, kako so le-ti nagrajeni. Posledica odnosa agent −principal so agentski stroški. Nanašajo se na spremljanje in nadziranje dela agentov in ugotavljanje posledic njihovih odločitev. Odvisni so od zasnove sistema nagrajevanja. Čim bolj je nagrada vezana na rezultate, nižji so stroški. Če sta lastniška in upravljavska funkcija združeni (lastniki so hkrati managerji družbe), do konfliktov interesov ne prihaja, omenjeni stroški pa ne nastanejo (Brealey, Myers, 2000, str. 8). Teorija agenta predpostavlja, da so managerji tveganju nenaklonjeni. Razlog za tako naravnanost je predvsem ta, da je varnost njihove zaposlitve in dohodki, ki jih prejemajo, vezana na eno samo podjetje. Na drugi strani so lastniki do tveganja nevtralni, saj lahko svoje naložbe lažje razpršijo. Interes delničarjev je, da se managerje bolj izpostavi tveganju, njihove prejemke pa postavi v odvisnost s poslovnimi rezultati (Prašnikar, 1999, str. 273). Na razpolago pa je več načinov, ki lajšajo probleme agenta in usmerjajo managerje k

27

maksimiranju vrednosti podjetja. Na razpolago imamo več možnosti, ki jih bom naštela in opisala pod dolgoročnimi spodbudami in drugimi oblikami denarnih nagrad. V zadnjih desetletjih plače managerjev precej hitro naraščajo. Zaradi odgovornosti svojega dela so v osnovi praviloma najbolje plačani zaposleni v podjetju. Glede na vloge, ki jih imajo v sodobnem podjetju, jim pripada poseben položaj, zato raznih ugodnosti, ki jih imajo in spadajo na področje nagrajevanja, ne smemo obravnavati kot njihov priviligiran položaj, pač pa kot specifičnost delovnih nalog, ki jih opravlja. Ena izmed temeljnih delitev plač managerjev je na osnovno plačo in na variabilni del plače, ki je odvisen od uspešnosti. Variabilni del plače je vezan na kratkoročne in dolgoročne dosežke ter materialne in nematerialne nagrade. OSNOVNA PLAČA: je izhodišče v celotnem sistemu nagrajevanja, ki izraža pomen managerjevega dela za organizacijo. Obenem daje osnovna plača tudi oceno, kako uspešno posamezen manager opravlja svoje naloge. Osnovne plače so običajno povezane z velikostjo podjetja ter tako tudi s kompleksnostjo managerjevega dela, s poslovno uspešnostjo, do neke mere pa so odvisne tudi od osebnostnih lastnosti managerja (Prašnikar, 1992, str. 296). GIBLJIV OZ. VARIABILNI DEL PLAČE: drugi del plače v strukturi nagrade managerjev predstavljajo različne nagrade za uspešnost, ki naj bi vzpodbujale ustrezne kratkoročne in dolgoročne učinke poslovnih odločitev. Nagrade za uspešnost imajo spremenljiv značaj, saj so odvisne od rezultatov v naprej dogovorjenih ciljev. Odvisne so od poslovnih rezultatov, ki naj bi bili v veliki meri posledica poslovnih odločitev posameznika. KRATKOROČNE SPODBUDE: omogočajo večjo fleksibilnost plačila ter možnost posebnega nagrajevanja za uspeh. To so lahko povsem individualne nagrade ali pa vključevanje v delitev dobička glede na rezultat skupine, oddelka ali podjetja. Kratkoročne spodbude za dosežke se praviloma izražajo kot bonus, razne premije, udeležba na dobičku in podobno. V Sloveniji so najpogosteje v uporabi bonusi. DOLGOROČNE SPODBUDE: so vezane predvsem na lastniško povezanost managerjev s podjetjem. Nanašajo se na rezultate večletnega dela. Dolgoročne spodbude so običajno vezane na delnice (nagrade v obliki delnic, možnost nakupa delnic podjetja po izjemno ugodnih pogojih itd.). Posebej so uveljavljene delniške opcije, ki omogočajo njihovemu lastniku, da jih v nekem obdobju kupijo od podjetja po vnaprej določeni ceni (Prašnikar, 1992, str. 296). Ta oblika se v določeni meri pojavlja zaradi interesov lastnikov kapitala, da vežejo managerje na dolgoročno uspešnost podjetja, s čimer bi se interesi lastnikov in managerjev izenačili. Managerjem podjetja po njihovem odhodu ni vseeno, kaj se bo dogajalo s podjetjem. Po drugi strani pa tako obliko nagrajevanja spodbuja tudi davčna politika, ki z različnimi davčnimi olajšavami usmerja podjetja, da spodbujajo svoje managerje k varčevanju in investiranju v lastno podjetje.

28

DRUGE OBLIKE DENARNIH NAGRAD: med nagrade managerjev, ki jih uvrščamo v to obliko, sodijo predvsem izplačila z zakasnitvijo (Prašnikar, 1992, str. 300): bonusni plani izplačani v delnicah podjetja, plani udeležbe managerjev v dobičku podjetja in ugodnosti iz zaposlitve (plačilo za čas odsotnosti, zdravstveno zavarovanje, ugodni programi upokojitve ...) ter posebne ugodnosti (uporaba luksuznih dobrin v lasti podjetja v zasebne namene – hiša, avto, jahta; kreditne kartice, pomoč pri prijavi davkov ...). 4. PLAČA, NAGRAJEVANJE IN MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU X IN PODJETJU Y Po teoretičnem delu opisa motivacije in nagrajevanja bom v zadnjem sklopu diplomskega dela opisala praktično predstavitev in raziskavo sistema nagrajevanja in motivacije zaposlenih, vezano na njihovo plačo. Želja obeh podjetij je bila, da ostaneta anonimni. Prikazala bom raziskavo in razliko sistema nagrajevanja, plač in motiviranja med slovenskim in tujim podjetjem. Tuje podjetje, ki ima v Sloveniji podružnico, bom imenovala podjetje X, slovensko podjetje pa bom imenovala podjetje Y. Namen raziskave je preučiti trenutni sistem nagrajevanja in motiviranja zaposlenih v dveh organizacijah z različno organizacijsko strukturo ter tako odkriti prednosti in slabosti metod, ki ju uporabljata podjetji. Pomembna razlika med podjetjema se kaže tudi v lastništvu, ki pomembno vpliva na odločitve in medsebojne odnose. Na podlagi ugotovitev bom podala predloge za izboljšavo. Pri empirični raziskavi o nagrajevanju in motiviranju zaposlenih v podjetju X in podjetju Y sem uporabila metodo intervjuja z vodilnima managerjema. V podjetju X sem se pogovarjala z direktorjem podružnice v Slovenji, v podjetju Y pa sem imela intervju z direktorico sektorja za kadre. Z intervjujem in dodatnim pisnim materialom, ki so mi jih pripravili v obeh podjetjih, sem pridobila podatke o sestavi plač managerjev in strokovnjakov v podjetju X in managerjev ter prodajnega osebja v podjetju Y. Zanimali so me načini finančnega in nefinančnega nagrajevanja in motiviranja zaposlenih v obeh podjetjih. 4.1. PODJETJE X Podjetje X je podružnica tujega poslovnega subjekta, ki je v slovenskem okolju prisotno že skoraj 10 let. Glavna dejavnost podjetja so telekomunikacije, druga pomembna dejavnost pa je svetovanje o računalniških napravah. Čeprav se v svetovnem merilu v svoji dejavnosti uvrščajo v sam vrh, se lahko tudi v Sloveniji pohvalijo z zelo dobrimi rezultati, kljub temu, da je trenutno 24 zaposlenih, v svetovnem merilu pa približno 55000. Zelo pomemben del politike podjetja je prav sistem plač, nagrajevanja in motiviranja. Ker predstavljajo managerji in strokovnjaki za podporo managerjev pomembno vlogo v podjetju, bom v nadaljevanju predstavila njihovo sestavo plače, nagrajevanja in motiviranja.

Slika 4: Prikaz sestave plače managerjev v podjetju X v Sloveniji DODATEK DNDD*

29

VARIABILNI DEL 100 %

FIKSNI DEL (osnovna plača)

10 %

20 %

70 %

100 %

Opomba*: DNDD: dodatek na delovno dobo, ki znaša 0,5 odstotne točke in se z vsakim letom poveča za 0,5 odstotne točke. Obračunava se mesečno glede na fiksni del plače. Vir: Interno gradivo podjetja X, 2007. Iz slike 4 je razvidno, da je v podjetju X plača managerjev razdeljena na fiksni del, variabilni del in dodatek. Fiksni in variabilni del predstavljata vsak po 100 odstotkov. Fiksni del je osnovna plača zaposlenega, ki jo dobi vsak mesec in je določena s splošno kolektivno pogodbo. Variabilni del je določen s planom podjetja:

• Če manager doseže 100−odstotni mesečni plan, ki ga določi podjetje, dobi 70 odstotkov variabilnega dela glede na fiksni del. Če plana v celoti ne doseže, se mu odstotki variabilnega dela izplačajo proporcionalno glede na odstotek doseženega plana.

• Če celotni tim doseže 100−odstotni mesečni plan, ki ga določi podjetje, dobi posamezni manager dodatnih 20 odstotkov variabilnega dela glede na fiksni del.

• 10 odstotkov dodatka lahko prejme manager od dela, ki ga opravi servisni oddelek . • Če manager preseže 100−odstotni mesečni plan, prejme za vsak presežen odstotek

dodatne 3 odstotke5 variabilnega dela glede na fiksni del. Dodatek:

• 0,5 odstotka predstavlja dodatek na delovno dobo, ki se obračuna glede na fiksni del.

5 Primer: dosežen plan je 108 odstotkov, kar pomeni, da prejme manager dodatnih 24 odstotkov variabilnega dela glede na fiksni del.

Slika 5: Prikaz sestave plače strokovnjakov za podporo managerjem v Sloveniji DODATEK DNDD*

30

5 % 10 % 35 % VARIABILNI DEL 20 % FIKSNI DEL (osnovna plača)

100 %

Opomba*: DNDD: dodatek na delovno dobo, ki znaša 0,5 odstotne točke in se z vsakim letom poveča za 0,5 odstotne točke. Obračunava se mesečno glede na fiksni del plače. Vir: Interno gradivo podjetja X, 2007. Iz slike 5 je razvidno, da je v podjetju X plača strokovnjakov za podporo managerjev sestavljena iz fiksnega dela, ki predstavlja 100 odstotkov. Variabilni del predstavlja 35 odstotkov :

• 20−odstotni dodatek predstavlja plan izobraževanj,6 ki ga zaposleni vsake štiri mesece pripravi skupaj s svojim nadrejenim. Po 4 mesecih se preveri, ali je bil plan izobraževanj dosežen. Če je bil dosežen, je zaposleni upravičen do omenjenih 20 odstotkov.

• Če celotni tim doseže 100−odstotni mesečni plan, dobi posamezni strokovnjak dodatnih 10 odstotkov variabilnega dela glede na fiksni del .

• 5 odstotkov7 predstavlja zadovoljstvo strank, za katere skrbijo strokovnjaki. Dodatek:

• 0,5 odstotka predstavlja dodatek na delovno dobo, ki se obračuna glede na fiksni del.

Finančne in nefinančne nagrade, ki jih prejmejo managerji in strokovnjaki poleg plače: • nadomestilo za uporabo privatnega avtomobila, mobilni telefon in plačilo naročnine

zanj, prenosni računalnik, plačilo naročnine domačega interneta, zdravstveno

6 Zaposleni ima v tujini izobraževanja, ki se jih je potrebno udeležiti. Pri nekaterih izobraževanjih mora poleg udeležbe opraviti tudi izpit, da je plan izobraževanja dosežen. 7 Stranke na internetu izpolnijo vprašalnik z vsebino o tem, kako so zadovoljni z delom naših strokovnjakov. Na osnovi pridobljenih rezultatov lahko dobijo strokovnjaki do 5 odstotni dodatek.

31

zavarovanje, povrnitev stroškov za zdravstvene storitve (80−100 odstotkov), brezplačna izobraževanja in seminarji po svetu, kjer si lahko pridobijo mednarodno priznane certifikate, brezplačne športne aktivnosti, 2-3 krat letno timbilding, 1 krat letno srečanje vseh prodajnih managerjev in strokovnjakov s celega sveta, delniške opcije, delnice.

Predvsem bi izpostavila dve nagradi, ki zelo motivirata zaposlene v podjetju X, saj veljata za vse zaposlene v podjetju:

• DELNIŠKE OPCIJE: Direktorji podružnic lahko vsako leto prejmejo določeno kvoto delniških opcij,8 ki jih razdelijo med zaposlene.9 Pravilo pri delniških opcijah je, da jih zaposleni prvo leto po prejemu ne more prodati. Drugo, tretje, četrto in peto leto jih lahko proda vsako leto do 20 odstotkov. Od šestega do desetega leta pa lahko proda vse opcije. Deseto leto mora zaposleni prodati vse delniške opcije, saj mu v nasprotnem primeru le-te propadejo.

• DELNICE: Ko gre za nagrajevanje z delnicami podjetja, je to ponavadi izvedeno v

okviru delniških načrtov. Udeleženi zaposleni lahko vsako leto kupijo delnice, s čimer se veča njihov delež v lastniški sestavi delničarjev. Podjetja lahko v delniške načrte vključijo managerje, širše vodstvo podjetja ali vse zaposlene v podjetju. V primeru podjetja X gre za vse zaposlene. Vsake pol leta se lahko zaposleni prijavi za nakup delnic, katerih vrednost nakupa je lahko maksimalno 10 odstotkov bruto plače, ki jo prejema zaposleni oziroma približno 19000 € letno. Nakup poteka tako, da podjetje pregleda, kakšna je bila cena delnice v preteklih pol leta in določi minimalno vrednost cene delnice, od katere odšteje 15 odstotkov. Dobljena cena delnice je nabavna vrednost delnice, po kateri jo lahko zaposleni kupi.

Podjetje X si prizadeva motivirati zaposlene tudi z nematerialni dejavniki:

• zaposleni so deležni pohval, ki jim zelo veliko pomenijo; • zanimivo delo; saj gre za podjetje, kjer je delo izredno zanimivo in različno in se je

potrebno stalno učiti in izobraževati, saj se proizvodi in dejavnost, s katero se ukvarja podjetje, zelo hitro spreminja in razvija;

• zelo velik poudarek je na delovni klimi. Okolje, v katerem delajo zaposleni, je zelo prijazno in varno, saj dajejo varnosti zelo velik poudarek. Zaposleni ima vse pogoje za kvalitetno opravljanje svojega dela. Posebnost podjetja je, da večina zaposlenih dela v enem prostoru po ameriškem sistemu, z izjemo direktorja, ki ima svojo pisarno in ostalih sejnih in tehničnih sob, vendar kljub temu delo poteka brez večjih težav. Odnosi med zaposleni so pozitivni in prijateljski, poudarek je na timskem delu;

8 Ali prejmejo opcije, je odvisno predvsem od uspešnosti podružnice. 9 Ali bo zaposleni prejel opcije ali ne, je odvisno od direktorja podružnice. Če se odločeni, da jih kdo od zaposlenih ne bo prejel, mora imeti razlog, zakaj jih zaposleni ni prejel.

32

• cilji in poznavanje dela: podjetje ima enkrat tedensko sestanke, kjer se pogovarjajo o poslovanju podjetja, uspešnosti podjetja, kakšni cilji so bili doseženi in kakšne cilje je potrebno doseči v prihodnosti ter katere projekte bodo izpeljali in kako. Namen sestanka je tudi, da se pogovorijo o problemih, če so prisotni v podjetju ali pa jih ima posamezni zaposleni;

• podjetje zaposlenim omogoča napredovanje, ki je lahko povezano tudi z delom v tujini, glede na to, da gre za tuje podjetje;

• hierarhija: komuniciranje med zaposlenimi je neformalno-osebno. Poudarek je na odnosu med zaposlenimi, saj mora zaposleni pri svojem delu komunicirati z ljudmi s celega sveta, seveda odvisno od delovnega mesta. Pomembni so tudi osebni stiki, ki so povezani z različnimi skupnimi srečanji oziroma "timbildingi" nekajkrat letno, kjer se srečajo različne kulture zaposlenih;

• podjetje omogoča včlanitev zaposlenih v združenja,10 kar omogoča udeležbo na različnih dogodkih in pripomore k doseganju rezultatov in ciljev podjetja, saj je s tem omogočeno druženje in spoznavanje ljudi, ki so pomembni za posel;

• posebno nagrajevanje: v okviru celotne korporacije izbirajo vsako leto med vsemi zaposlenimi na področju prodaje najboljše, ki redno presegajo 100 odstotni plan. Le-ti so obravnavani kot VIP posamezniki na vsakoletnem srečanju prodajnih managerjev in strokovnjakov iz podjetjij iz vseh podružnic po svetu, kar jim omogoča bogate nagrade in ugodnosti, tako v storitveni kot materialni obliki.

Cilj nagrajevanja in motiviraja z omenjenimi dejavniki podjetja je, da bi zaposleni dosegli čim višje cilje in čim večjo produktivnost. Z nakupom delnic postane zaposleni solastnik podjetja, kar pomeni, da dela racionalno za podjetje. Menim, da je pri omenjenem sistemu nagrajevanja najbolje to, da omogoča nakup delnic vsem zaposlenim v podjetju, saj podjetje s tem dosega, da si vsi zaposleni prizadevajo k doseganju najboljših rezultatov. 4.2. PODJETJE Y Podjetje Y ima v slovenskem prostoru dolgo tradicijo, saj je prisotno že več kot 50 let. Njegova glavna dejavnost je trgovina na drobno z lastnimi motornimi gorivi. Ker je v podjetju prisoten domači kapital, je podjetje pomembno za slovensko gospodarstvo in prebivalstvo, saj zaposluje veliko število ljudi in je trenutno zaposlenih približno 523 ljudi. V podjetju se zelo dobro zavedajo pomembnosti zaposlenih, zato jim po besedah direktorice za kadre dajejo velik pomen. Trudijo se, da bi čim bolj dodelali sistem nagrajevanja in sestavo plače in s tem dosegli čim večjo produktivnost, motiviranost in delovno uspešnost vseh zaposlenih.

10 Združenje managerjev, Amcham, Lions club, Društvo poslovnih žensk,...

Slika 6: Prikaz sestave plače managerjev v podjetju Y DODATEK DNDD*

33

INDIVIDUALNA VARIABILNI DEL USPEŠNOST 50 % 50 % 100 % FIKSNI DEL (osnovna plača) 90 %11

10 %

90 %

Opomba*: DNDD: dodatek na delovno dobo, ki znaša 0,66 odstotne točke in se z vsakim letom poveča za 0,66 odstotne točke. Obračunava se mesečno glede na fiksni del plače. Vir: Interno gradivo podjetja Y, 2007. Iz slike 6 je razvidno, da je v podjetju Y plača managementa sestavljena iz osnovne plače, za katero je značilno, da dobi manager v prvem letu zaposlitve 90 odstotkov plače, kar predstavlja tako imenovano »akontacijo«. Po enem letu se na osnovi letnega razgovora ugotovi, ali je manager dosegel cilje. Če so cilji doseženi, mu podjetje izplača razliko 10 odstotkov za vseh 12 mesecev, njegova plača pa v nadaljevanju znaša 100 odstotkov. Drugi del je variabilni del:

• 50 odstotkov predstavlja managerjeva individualna uspešnost, ki jo dobi glede na dosežene plane; izračuna se 1krat letno glede na predhodno leto in ne more presegati 6 managerjevih plač.

Dodatek: • 0,5 odstotka predstavlja dodatek na delovno dobo, ki se obračuna glede na osnovno

plačo.

11 Prvo leto prejme zaposleni 90 odstotkov svoje plače. Od enega leta naprej pa 100 odstotkov plače.

Slika 7: Prikaz sestave plače prodajnega osebja v podjetju Y MUDČ* DODATKI DNDD*

34

SKUPINSKA VARIABILNI DEL USPEŠNOST 60 % 60 % FIKSNI DEL (osnovna plača)

100 %

Opomba*: MUDČ: manj ugodni delovni čas. DNDD: dodatek na delovno dobo, ki znaša 0,66 odstotne točke in se z vsakim letom poveča za 0,66 odstotne točke. Obračunava se mesečno glede na osnovno bruto plačo. Vir: Interno gradivo podjetja Y, 2007. Iz slike 7 je razvidno, da je v podjetju Y plača prodajnega osebja sestavljena iz fiksnega in variabilnega dela ter dodatkov. Fiksni del predstavlja 100 odstotkov. Variabilni del:

• 60 odstotkov predstavlja skupinska uspešnost, ki jo dobi zaposleni glede na produktivnost celotnega prodajnega mesta. Če je delo dobro opravljeno, se zaposlenemu poveča plača do 60 odstotkov, če pa ni opravljeno dobro, dobi le osnovno plačo, vendar kljub takšnim razlikam sistem deluje, saj ga natančno opredeljuje pravilnik.

Dodatek: • 0,66 odstotka predstavlja dodatek na delovno dobo, ki se obračuna glede na osnovno

plačo; • na manj ugodni delovni čas.

35

Finančne in nefinančne nagrade ter materialni in nematerialni motivacijski dejavniki podjetja Y:

• službeni avto, za katerega zaposleni plačujejo boniteto; • podjetje zaposlenim plačuje prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje,12 ki znaša

3 odstotke bruto plače zaposlenega in je v okviru zakona, kar pomeni, da je lahko minimalno znesek 21,04 €, maksimalen znesek pa 2390 € glede na bruto plačo;

• jubilejne nagrade za lojalnost podjetju: zaposleni so deležni denarne nagrade, če so v podjetju zaposleni 25, 35 ali 40 let;

• velik poudarek je na internem izobraževanju, ki je znotraj podjetja in je namenjeno tako managementu kot prodajnemu osebju;

• 2 krat letno imajo organizirane športne aktivnosti (zimske in letne), saj so mnenja, da je potrebno zaposlene razvedriti, glede na to, da spodbujajo skupinsko uspešnost pa je to zelo dobro, saj druženje ljudi pripomore k boljši povezanosti zaposlenih;

• organizirajo skupinske izlete,13 polovico plača podjetje, polovico pa sami zaposleni. Po besedah direktorice za kadre so le-ti zelo obiskani in zelo dobro vplivajo na skupinsko delovno uspešnost zaposlenih;

• novoletna zabava, ki je zelo obiskana; • vsako leto izbirajo najboljše prodajno mesto, ki zaposlenim predstavlja pomemben

motivacijski dejavnik, saj jim poleg nedenarne nagrade omogoča tudi denarno nagrado;

• vsako leto izberejo najboljšega prodajalca: vsi, ki se prijavijo na izbor, morajo opraviti pisni in praktični preizkus znanja. Prvi trije dobijo denarno nagrado. Po besedah direktorice za kadre se zaposleni zelo trudijo za omenjeni naziv, saj večina, ki osvoji omenjeni naziv, zelo hitro napreduje;

• zaposleni so deležni pohval; • delovna klima: v letu 2005 je podjetje Y med svojimi zaposlenimi izvedlo že peto

zaporedno raziskavo organizacijske klime in zadovoljstva. Dosežena povprečna ocena organizacijske klime je znašala 3,59 (5-stopenjska lestvica) in je bila tako višja od leta 2004 kot tudi od povprečja, ki ga je dosegalo vseh 91 slovenskih podjetij, vključenih v raziskavo. Podobno je veljalo tudi za zadovoljstvo, ki je v letu 2005 doseglo oceno 3,69 in je bilo višje od leta 2004 kot tudi od slovenskega povprečja;

• v podjetju je možno tudi napredovanje, ki je povezano z lojalnostjo in zvestobo podjetju. Omogočena je tudi menjava delovnih mest v podjetju;

• podjetje podeljuje nagrade za izredne delovne uspehe: v letu 2005 jo je prejelo 274 oziroma 11 odstotkov zaposlenih. 10 odstotkov zaposlenih je napredovalo, pri čemer se je njihova plača v povprečju povečala za 12 odstotkov.

12 Dodatno pokojninsko zavarovanje plačujejo vsakemu, ki je v podjetju zaposlen več kot eno leto. 13 Včasih so jih imenovali »sindikalni« izleti.

36

4.3. RAZLIKE V NAGRAJEVANJU IN MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH MED PODJETJEMA Ključne razlike med podjetjema so v sestavi plače managerjev. Za slovensko podjetje je značilno, da dobi manager v prvem letu zaposlitve 90 odstotkov plače, kar predstavlja tako imenovano »akontacijo«. Po enem letu se na osnovi letnih razgovorov ugotovi, ali je manager dosegel cilje. Če so cilji doseženi, mu podjetje izplača razliko za vseh 12 mesecev. V tujem podjetju je fiksni del plače 100−odstoten. Variabilni del predstavlja v tujem podjetju do dodatnih 100 odstotkov plače, medtem ko v slovenskem podjetju variabilni del predstavlja do 50 odstotkov osnovne plače. Hkrati ima manager tujega podjetja možnost, da prejme na vsak dodatni odstotek nad 100 odstotnim doseženim planom dodatne 3 odstotke. Razlika je pri dodatku na delovno dobo, ki je v slovenskem podjetju večji, kot ga določa zakonodaja. Prav tako so razlike v sestavi plač med strokovnjaki za podporo managerjev in prodajnim osebjem. Razlika nastane v variabilnem delu, kjer strokovnjaki za podporo managerjem v tujem podjetju lahko dobijo do 35 odstotkov variabilnega dela. Prodajno osebje v slovenskem podjetju lahko dobi do 60 odstotkov variabilnega dela, prav tako je upravičeno do višjega dodatka na delovno dobo, kot je določeno v skladu z veljavno zakonodajo, ter dodatka za manj ugoden delovni čas. Obe podjetji motivirata svoje zaposlene na različne načine, vendar pa so razlike predvsem v tem, da imajo vsi zaposleni v tujem podjetju več ugodnosti, npr. prenosne računalnike, podjetje jim plačuje domačo naročnino interneta, omogoča brezplačne seminarje in izobraževanja po celem svetu, povrnitev stroškov za vse zdravstvene storitve, ki vključuje tudi ožje družinske člane zaposlenega, možnost nakupa delnic pod nabavno ceno, kot denarno nagrado lahko prejmejo tudi delniške opcije, kar predstavlja dodaten zaslužek. Slovensko podjetje nagrajuje lojalnost zaposlenih z jubilejnimi nagradami in napredovanjem. Denarne nagrade so v manjšem obsegu kot v tujem podjetju. Velik poudarek je na športnih aktivnostih, saj so mnenja, da pozitivno vplivajo na delovno klimo med zaposlenimi in v podjetju.

5. SKLEP Želela sem raziskati in predstaviti sistem nagrajevanja, plač in motiviranja zaposlenih z vidika prakse in teorije. Iz le-tega je razvidno, kako pomembni so vsi trije sistemi, kaj vse vsebujejo in kako jih oblikujemo. Mnenja sem, da je v praksi poznavanje pomembnosti le-teh in njihova prisotnost za nadaljnji razvoj podjetja še vedno slaba, zato se ni treba čuditi, da podjetja ne uspejo preživeti na daljši rok. Veliko se jih še vedno ne zaveda, da je v dinamičnem in nestabilnem okolju podjetja, kjer so prisotne globalizacija, velike količine informacij, hiter tehnološki razvoj in drugi dejavniki, postalo pomembno preživetje v vse večji konkurenci, ki zahteva vse večjo pozornost kakovosti izdelkov oziroma storitev. Pozornost podjetja v dinamičnem in nestabilnem okolju ni več proizvodnja izdelkov oziroma storitev, temveč njihova prodaja. Vse navedeno pa je tesno povezano z dobro usposobljenimi (znanje) ter

37

motiviranimi zaposlenimi, ki so temelj za uspešnost in učinkovitost podjetja, zato je potrebno razumevanje sistema nagrajevanja vodstva podjetja, ki ima pri tem pomembno in zahtevno vlogo ter odgovornost predvsem pri motiviranju zaposlenih v podjetju. Na uspešnost podjetja vpliva izpolnjevanje kratkoročnih ciljev kot tudi določanje in uresničevanje dolgoročnih strategij. To se mora skladati tudi s sistemom nagrajevanja, sistemom plač in motiviranja zaposlenih. Načinov nagrajevanja zaposlenih je veliko, še več pa je njihovih kombinacij. Poleg meril pomembno vpliva na uspešnost poslovanja družbe izbira oblike nagrajevanja. Pri tem pa je treba vse oblike nagrajevanja posameznega zaposlenega razumeti kot celoto. Pomembna je višina celotnih fiksnih in variabilnih prejemkov zaposlenega in ne le višina posameznega prejemka ali dela nagrade (posamezne oblike nagrade). Pri oblikovanju primernega sistema plač, nagrajevanja in motiviranja zaposlenih je potrebno zavedanje, da nagrajevanje ne pomeni le zagotovitve zaposlenemu dodatne finančne koristi, temveč imajo podjetja v rokah tudi druge vrste nagrad, ki so finančne narave, katerih prednosti in učinka ne velja zanemariti. Glavna konkurenčna prednost je znanje človeka. Če imamo v podjetju zaposleno osebo, ki ima znanje in našemu podjetju prinaša koristi, jo moramo motivirati in nagraditi na načine, ki so omenjeni v teoretičnem delu, da bo pri nas tudi ostala in še naprej delala tako dobro. Z intervjujema v podjetju X in v podjetju Y sem želela ugotoviti razliko v sestavi plače, nagrajevanju in motiviranju zaposlenih s poudarkom na razliki med tujim in slovenskim podjetjem. Pri tem sem se osredotočila na dve skupini zaposlenih v obeh podjetjih. Eno predstavljajo managerji, drugo pa prodajno in strokovno osebje. Managerji imajo v slovenskem podjetju fiksno plačo, nad katero lahko dobijo 50 odstotkov za individualno uspešnost, v tujem podjetju pa se vse, kar je nad fiksno plačo lahko poveča tudi za več kot 100 odstotkov fiksne plače. V tujem podjetju je variabilni del odvisen poleg individualne uspešnosti tudi od skupinske uspešnosti in dela, ki ga predstavlja servisni oddelek. Dodatek na delovno dobo je v slovenskem podjetju večji kot v tujem podjetju in kot ga določa zakon in znaša 0,66 odstotka za vsako leto delovne dobe, kar pomeni, da podjetje nagrajuje lojalnost in zvestobo tudi preko tega dodatka in to je seveda pohvalno. Pri prodajnem in strokovnem osebju je razlika v tem, da je v slovenskem podjetju poleg fiksne plače poudarek na skupinski uspešnosti, v tujem podjetju pa je poudarek na individualni in skupinski uspešnosti s tem, da večji del predstavlja individualna uspešnost. V slovenskem podjetju izstopa dodatek za manj ugodni delovni čas (prazniki, nočno ali popoldansko delo ...), ki ga v tujem podjetju ni, kar bi opredelila kot slabost za tuje podjetje. Prednost tujega podjetja je vsekakor možnost občasnega dela doma, kar omogoča sodobna tehnologija, kot sta internet in telefonija. Pri finančnih in nefinančnih nagradah bi izpostavila pri tujem podjetju možnost prejema delniških opcij kot motivatorje pa možnost nakupa delnic,

38

izobraževanje po celem svetu in posebne vrste zdravstvenega zavarovanja za vse družinske člane. Iz napisanega lahko vidimo razliko med tujim in slovenskim podjetjem, potrebno pa je poudariti, da slovensko podjetje vlaga veliko truda v pripravo sistema nagrajevanja, plač in motiviranja zaposlenih. Predvsem velik poudarek dajejo organizacijski klimi v podjetju, saj vsako leto preko agencije opravijo raziskavo glede organizacijske klime v podjetju. Zaključim lahko, da bi moralo tuje podjetje bolj urediti delovni čas, ki je sicer fleksibilen in omogoča delno delo tudi doma, vendar zaposleni ravno zaradi omenjenega dejavnika delajo velikokrat več, kot je redni delovni čas (8 ur na dan), za kar pa ne dobijo plačanih nadur. Raziskava kaže, da se slovensko podjetje že zaveda pomena nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, saj je predstavljen sistem nagrajevanja v podjetju novost, ki so jo uvedli v letošnjem letu. Menim, da bi morali sistem dodelati. Svetovala bi jim, da se zgledujejo po tujem podjetju, seveda pa ga morajo prilagoditi svoji politiki podjetja. Omogočijo naj nakup delnic vsem zaposlenim, saj bi to povečalo produktivnost in zavzetost zaposlenih za podjetje. Zaposlene, ki bi dosegali najboljše rezultate, pa bi nagradila tudi z opcijskimi delnicami. Prav tako bi bolj poudarila timsko delo med managerji. Zaradi nedostopnosti podatkov v slovenskem podjetju sem krajšo raziskavo naredila samo v tujem podjetju in jo prikazala v prilogi. Namen raziskave je bil ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z dejavniki nagrajevanja in motiviranja v podjetju. V raziskavi sem predstavila, kako je potekalo zbiranje podatkov, kakšna je struktura anketirancev po spolu, starosti in izobrazbi. Glede na štiri sklope, ki sem jih razdelila na motivacijske potrebe zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih pri delu, spodbude pri delu, zadovoljstvo zaposlenih s sistemom nagrajevanja, sem ugotovila, da najbolj izstopa zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja, kjer so največja nihanja. Ostala tri področja so dokaj izenačena, saj lahko iz slik vidimo, da se zaposleni strinjajo, da so zadovoljni s svojim delom, predvsem jim je všeč timsko delo. Prav tako se strinjajo, da sta način in vsebina dela zanimiva in da so deležni omenjenih spodbud pri delu. Sledijo motivacijske potrebe, pri katerih izstopa želja po dosežkih. V podjetju uporabljajo variabilni sistem nagrajevanja, ki učinkovito deluje. Zaposleni so z dejavniki motiviranja relativno zadovoljni, saj le-ti do neke mere zadovoljujejo njihova pričakovanja. Na podlagi rezultatov bi predlagala, da podjetje X sistem nagrajevanja in določanja plač uskladi z dodatnimi ugodnostmi in nagradami, ki jih zaposleni prejemajo poleg plač in so glede na vprašalnik za zaposlene pomembne. Potrebno se je zavedati, da je vsaka organizacija edinstvena in da sistemov nagrajevanja, sistemov plač in motiviranja ne moremo kopirati, lahko pa poskrbimo za spreminjanje obstoječega sistema glede na značilnost podjetja in zaposlene v podjetju.

39

LITERATURA 1. Anterič Mira: Sistem ugotavljanja delovne uspešnosti kot priložnost in izziv. HRM,

Ljubljana, 3(2005), 4, str. 12-15. 2. Armstrong Michael: Employee Reward. 2nd edition. London : Institute of Personnel and

Development, 1999. 515 str. 3. Beer Michael et al.: Managing human assets. New York : The Free Press, 1984. 209 str. 4. Bolle de Bal Marcel: Plačilo za uspešnost v sodobni družbi. Kranj : Moderna organizacija,

1990. 157 str. 5. Brealey Richard A., Myers Steward C.: Principles of corporate finance. 6th edition.

Boston : Irwin/McGraw-Hill, 2000. 1093 str. 6. Coade Neil: Be Creative: the toolkit for business success. London : International Thomson

Business Press, 1997. 154 str. 7. Cohen Allan R.: EFFECTIVE behavior in organizations: cases, concepts, and student

experiences. 5th edition. Homewood, Boston : Irwin, 1992. 906 str. 8. Decenzo David A., Robins Stephen P.: Personnel/human resource management. 3rd

edition. Englewood Cliffs (N.J.) : Prentice-Hall, 1988. 637 str. 9. Denny Richard: O motivaciji za uspeh. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1997. 185 str. 10. Dimovski Vlado et al.: Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana :

Gospodarski vestnik založba, 2005. 387 str. 11. Drucker Peter Ferdinand: Management challenges for the 21st century. Oxford :

Butterworth-Heinemann, 1999. 205 str. 12. Florjančič Jože: Management poslovnega komuniciranja. Kranj : Moderna organizacija,

2000. 323 str. 13. Gruban Brane: Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. HRM,

Ljubljana, 4(2006), 11, str. 20-21. 14. Hackman Richard J., Suttle Lloyd: Improving life at work: behavioral science approaches

to organizational change. Santa Monica : Goodyear Publishing Company, 1977. 494 str. 15. Hayes Nicky, Orrell Sue: Psihologija. Ljubljana : Zavod Republike Slovenije za šolstvo,

1998. 596 str. 16. Henderson Richard I: Compensation management: rewarding performance. 5 th edition.

Englewood Cliffs (N.J.) : Prentice-Hall, 1989, 578 str. 17. Jurančič Ilija: Plače v gospodarstvu: sistematizacija delovnih mest, metode za vrednotenje

dela in merila za ugotavljanje delovne uspešnosti. Ljubljana : Uradni list Republike Slovenije, 1995. 103 str.

18. Keenan Kate: Kako motiviramo. Ljubljana : Mladinska knjiga, 1996. 67 str. 19. Kralj Janko: Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev.

Koper : Visoka šola za management, 2003. 478 str. 20. Lipičnik Bogdan: Motivacija in motiviranje. Možina Stane et al., Management. Radovljica

: Didakta, 1994, str. 498-502. 21. Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1998. 421

str.

40

22. Lipovec Filip: Razvita teorija organizacije. Maribor : Obzorja, 1987. 365 str. 23. Milkovich George T., Newman Jeery M.: Compensation. 5th edition. Chicago : Irwin,

1997. 716 str. 24. Prašnikar Janez et al.: Tveganje in managerske spodbude v obdobju prehoda v tržno

gospodarstvo. Cirman Andreja, Poprivatizacijsko obnašanje slovenskih podjetij. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1999, str. 273-292.

25. Prašnikar Janez: Sistemi nagrajevanja, ki spodbujajo iniciativo zaposlenih. Čibej Jože Andrej, Slovensko podjetje jutri. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1992, str. 283-306.

26. Rozman Rudi: Upravljanje v organizaciji. Možina Stane et al., Management: nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta, 2002, str. 153-172.

27. Torrington Derek, Hall Laura: Personnel management: a new approach. 2nd edition. New York : Prentice-Hall, 1991. 661 str.

28. Uhan Stane: Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača. Kranj : Moderna organizacija, 2000. 472 str.

29. Zupan Nada: Določanje plač in nagrajevanje. Malačič Janez et al., Ekonomski vidiki kadrovske dejavnosti. Ljubljana : Zveza društev za kadrovsko dejavnost, 1995, str. 121-147.

30. Zupan Nada: Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana : Gospodarski vestnik založba, 2001. 304 str.

VIRI

1. Interno gradivo podjetja Dialogos, 2007. 2. Interno gradivo podjetja X, 2007. 3. Interno gradivo podjetja Y, 2007. 4. Intervju v podjetju X. 5. Intervju v podjetju Y.

http://cobiss4.izum.si/scripts/cobiss?ukaz=FFRM&mode=5&id=2157494815658902&PF1=AU&PF2=TI&PF3=PY&PF4=KW&CS=a&PF5=CB&run=yes&SS1=%22Hall,%20Laura%22

PRILOGE KAZALO PRILOG PRILOGA 1: SPREMNO PISMO K ANKETNEMU VPRAŠALNIKU ................ 1 PRILOGA 2: ANONIMNI ANKETNI VPRAŠALNIK............................................ 2

1. METODOLOGIJA ZBIRANJA PODATKOV................................................................. 4 2. ANKETA in INTERPRETACIJA REZULTATOV ........................................................... 4 3. ZNAČILNOST ZAJETE POPULACIJE ......................................................................... 4 4. PREDSTAVITEV REZULTATOV RAZISKAVE ............................................................. 6

SEZNAM SLIK Slika 1: Struktura zaposlenih po spolu....................................................................................... 5 Slika 2: Struktura zaposlenih po starosti .................................................................................... 5 Slika 3: Struktura zaposlenih po stopnji izobrazbe .................................................................... 6 Slika 4: Motivacijske potrebe..................................................................................................... 7 Slika 5: Zadovoljstvo pri delu .................................................................................................... 7 Slika 6: Spodbude pri delu ......................................................................................................... 8 Slika 7: Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja ......................................................................... 8 Slika 8: Rezultati vseh štirih področij raziskave ........................................................................ 9

1

PRILOGA 1: SPREMNO PISMO K ANKETNEMU VPRAŠALNIKU

Spoštovani,

moje ime je Barbara Haring in zaključujem študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. V svojem diplomskem delu, ki ga pripravljam pod mentorstvom dr. Melite Rant, asistentke, obravnavam področje plač, nagrajevanja in motivacije zaposlenih.

S tem anketnim vprašalnikom želim ugotoviti vaše motivacijske potrebe, ali ste zadovoljni pri svojem delu, ali ste deležni dovolj spodbud pri delu in ali ste zadovoljni s sistemom nagrajevanja, ki vam ga nudi vaše podjetje. Anketni vprašalnik je anonimen. Zbrani podatki in ugotovitve so del diplomskega dela in služijo zgolj temu namenu.

Iskreno se vam zahvaljujem za vaš čas in trud.

S spoštovanjem, Barbara Haring

2

PRILOGA 2: ANONIMNI ANKETNI VPRAŠALNIK Vprašalnik je anonimen.

1. Spol (obkrožite): moški ženski

2. Starost (obkrožite) A) Do 25 let B) od 26-35 let C) od 36-45 let D) od 45-55 let E) nad 55 let

3. Izobrazba A) srednja šola B) višja šola C) visoka šola D) mag./dr.

4. Prosim, da z ocenami od 1-4 ocenite naslednje trditve.

1- se popolnoma strinjam 2- se strinjam 3- se ne morem opredeliti 4- se ne strinjam

(a) Imam željo po moči in spoštovanju. 1 2 3 4

(b) Pri svojem delu se ne dolgočasim, saj je moje delo zelo zanimivo. 1 2 3 4

(c) Imam željo po dosežkih. 1 2 3 4

(d) Imam vse pogoje, da kvalitetno opravljam delo. 1 2 3 4

(e) Podjetje nudi dober sistem izobraževanja in usposabljanja. 1 2 3 4

(f) Dobra delovna uspešnost je pohvaljena. 1 2 3 4

(g) Imam željo po samopotrjevanju. 1 2 3 4

(h) Zadovoljen-a sem z odnosi z nadrejenimi. 1 2 3 4

(i) Deležen-a sem dodatnih nagrad za uspešnost. 1 2 3 4

3

(j) Plača je za mene najbolj pomembna. 1 2 3 4

(k) Zadovoljen-a sem z načinom določanja moje plače. 1 2 3 4

(l) Sistem nagrajevanja, ki ga omogoča moje podjetje me dodatno motivira. 1 2 3 4

(m) Zadovoljna sem z drugimi ugodnostmi poleg plače. 1 2 3 4

(n) Rad-a imam timsko delo. 1 2 3 4

(o) Redni letni razgovori vodij z zaposlenimi pripomorejo k večji delovni uspešnosti. 1 2 3 4

Iskreno se Vam zahvaljujem za vaš čas in trud.

4

PRILOGA 3: RAZISKAVA V PODJETJU X Kot sem že na začetku omenila, se bom glede na pridobljene podatke osredotočila na podjetje X. Nagrajevanje in motiviranje zaposlenih sta povezana prek plače. Motivacijski elementi v izračunu nagrad, ki jih delodajalec izplača zaposlenemu, so vezani na doseganje uspešnosti posameznika in celotnega tima oziroma podjetja. Različni sistemi plač privlačijo ljudi z različnimi vrednotami in osebnimi značilnostmi. Sistem plač in nagrajevanje ter motiviranost morajo biti v skladu s politiko in cilji podjetja. 1. METODOLOGIJA ZBIRANJA PODATKOV Pri izpeljavi raziskave sem se odločila za pisno anonimno anketo. Gre za trditve, ki so zaprtega tipa in zaposlenemu ni potrebno odgovarjati na vprašanja, saj je trditev že podana, kar omogoča lažjo analizo in interpretacijo odgovorov. Prednost omenjenega vprašalnika je v realnih odgovorih, saj gre za anonimno anketo in v kvaliteti trditev zaradi časa, ki je potreben, za izpolnitev ankete. Slabosti, ki so možne, so nerazumevanje zahtevanih informacij. Večina trditev je zasnovana tako, da anketirani na podlagi večstopenjske lestvice izraža svoje mnenje. 2. ANKETA in INTERPRETACIJA REZULTATOV Anketa, ki je bila razdeljena med zaposlene, je bila za vse enaka. Sestavljena je iz dveh sklopov. Prvi sklop predstavljajo splošne ugotovitve, kamor spadajo spol, starost in izobrazba anketirancev. Drugi sklop predstavljajo ocene navedenih trditev v anketi. Na podlagi pridobljenih rezultatov sem analizirala podane ocene ankete posameznih anketirancev in jih predstavila kot celoto. Rezultate ankete sem zaradi lažje predstavitve in interpretacije prikazala grafično. Drugi sklop sem pri tem razdelila na štiri dele, glede na to, kaj sem s posameznimi trditvami želela ugotoviti: motivacijske potrebe zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih pri delu, spodbude pri delu, zadovoljstvo zaposlenih s sistemom nagrajevanja in povzetek vseh treh delov. 3. ZNAČILNOST ZAJETE POPULACIJE Anketa je bila izvedena med 10 zaposlenimi od 22 zaposlenih, od tega so bile tri osebe ženskega spola in sedem oseb moškega spola. Druga ugotovitev, ki se nanaša na anketo, je starostna struktura v podjetju, ki ima pomembno vlogo pri ugotavljanju vzrokov posameznih odklonov, pri analiziranju podatkov in pri sprejemanju novih odločitev v podjetju. Gre za lažje razumevanje individualnih stališč elementov motiviranja in sistema nagrajevanja. Potrebno je razumeti, da se različna starostna skupina različno odziva na spremembe v okolju in da so obveznosti, zahteve in potrebe, ki jih posamezna starostna skupina prikazuje, neposredno vezane s socialnim in ekonomskim okoljem, ki ga obdaja. Tretja ugotovitev se nanaša na strukturo izobrazbe, ki nam pomaga ugotoviti, kakšne so želje, stališča in potrebe zaposlenih v podjetju.

a) Struktura zaposlenih po spolu Anketne vprašalnike je izpolnilo 10 zaposlenih. Od tega so bile 3 osebe ženskega spola, 7 oseb pa moškega spola. Menim, da je to realen odziv, saj je v podjetju zaposlenih več žensk kot moških. V odstotkih je bilo 30 odstotkov ženskega spola, 70 odstotkov pa moškega spola. Slika 1: Struktura zaposlenih po spolu

70%

30%

0%10%20%30%40%50%60%70%

MOŠKI ŽENSKE

Vir: Rezultati ankete, 2007. b) Struktura zaposlenih po starosti Starostna struktura je pomembna pri analiziranju podatkov, saj lahko ugotovimo individualna stališča elementov motiviranja pri posameznem zaposlenem. Različna starostna skupina se različno odziva na spremembe v okolju. Potrebe, obveznosti in varnost, ki jih posamezna starostna skupina prikazuje, so neposredno povezane s socialnim in ekonomskim okoljem, ki ga obdaja. Pri drugem vprašanju sem zaposlene razdelila v pet skupin. Prvo starostno skupino (do 25 let) predstavljajo trije zaposleni, kar predstavlja 20 odstotkov vseh vključenih v anketo, drugo starostno skupino (26−35 let) predstavlja pet oseb, kar predstavlja 50 odstotkov, tretja starostna skupina trije zaposleni, kar predstavlja 30 odstotkov. V četrti (45−55 let) in peti (nad 55 let) skupini ni predstavnikov anketiranih zaposlenih. Največ zaposlenih je v drugi starostni skupini (26−35 let), kar prikazuje povprečno starost zaposlenih v podjetju. Slika 2: Struktura zaposlenih po starosti

20%

50%

30%

0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

do 25 let od 26-35let

od 36-45let

od 45-55let

nad 55 let

Vir: Rezultati ankete, 2007.

5

c) Struktura zaposlenih po stopnji izobrazbe Iz slike 3 je razvidno, da ima podjetje največ zaposlenih s srednjo šolo, sledijo jim zaposleni z visoko šolo in magisterijem, kar je pogojeno z dejavnostjo, s katero se podjetje ukvarja. Slika 3: Struktura zaposlenih po stopnji izobrazbe

40%

0%

30% 30%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

SREDNJAŠOLA

VIŠJAŠOLA

VISOKAŠOLA

MAG./DR.

Vir: Rezultati ankete, 2007. 4. PREDSTAVITEV REZULTATOV RAZISKAVE V prvem delu raziskave sem analizirala splošne (spol, starost, izobrazba) podatke zaposlenih. V drugem delu bom raziskala štiri področja, ki so pomembna za zaposlene kot tudi za delodajalce. Zaključila bom tako, da bom naredila povzetek vseh štirih področij v eno celoto. Pri anketnem vprašalniku sem uporabila štiristopenjsko lestvico, pri čemer je pomenilo:

1- se popolnoma strinjam z navedeno trditvijo 2- se strinjam z navedeno trditvijo 3- se ne morem opredeliti glede navedene trditve 4- se ne strinjam z navedeno trditvijo.

a) Motivacijski dejavniki in potrebe, ki spodbujajo zaposlene k delu Iz slike 4 je razvidno, da imajo zaposleni željo po moči, spoštovanju, samopotrjevanju in po dosežkih (1,8), kar lahko vidimo s slike, saj se anketirani zaposleni strinjajo, da imajo željo po dosežkih. Obe ostali motivacijski potrebi jim sledita. Za podjetje je to zelo dobro, saj pomeni, da se zaposleni zelo trudijo, da bi dosegli čim boljše in čim višje rezultate. Večji kot je delež pozitivnih motivacijskih potreb, večjo delovno uspešnost lahko pričakujemo in več je možnosti, da bo podjetje doseglo dobre rezultate in cilje podjetja. Vse to je v korist tako posamezniku, njegovemu okolju kot tudi podjetju.

6

Slika 4: Motivacijske potrebe

2,4

2,1

1,8

0 1 2 3

imam željo po moči inspoštovanju

imam željo posamopotrjevanju

imam željo po dosežkih

4

Vir: Rezultati ankete, 2007. b) Zadovoljstvo pri delu Motivacijski elementi so neposredno povezani z zadovoljstvom pri delu. Najbolj pomembno je, da smo zadovoljni z delom, ki ga opravljamo. Le takrat lahko dosegamo popolno izkoriščenost vseh motivacijskih potreb skozi naše delovanje. Če svoje delo ne opravljamo radi in nam je v breme, lahko kljub vsem omenjenim željam pridemo z njimi v konflikt. Slej ko prej se zgodi, da pridemo do določenih preprek ali problemov. Takrat lahko naše nezadovoljstvo negativno vpliva na vse naše omenjene želje in s tem posledično na delovno uspešnost podjetja. Zaposleni se strinjajo, da je njihovo delo zanimivo in se ne dolgočasijo, ko ga opravljajo in imajo radi timsko delo. Prav tako so zadovoljni s pogoji dela, ki jim omogoča, da lahko kvalitetno opravljajo delo. Najmanj so zadovoljni z letnimi razgovori, ki naj bi pripomogli k boljši uspešnosti, vendar so še na zadovoljivi ravni. Slika 5: Zadovoljstvo pri delu

2,2

2,1

1,8

1,7

0 1 2 3 4

redni letni razgovori vodij z zaposlenimipripomorejo k večji uspešnosti

imam vse pogoje, da kvalitetno opravljam delo

rad-a imam timsko delo

pri svojem delu se ne dolgočasim, saj je moje delozelo zanimivo


7

c) Spodbude pri delu Slika 6 nam opisuje, kako zaposleni ocenjujejo spodbude pri svojem del, ki so podane v anketnem vprašalniku. Lahko vidimo, da so z vsemi spodbudami zadovoljni, pri tem najbolj izstopa sistem izobraževanja in usposabljanja, najmanj pa dodatne nagrade za posameznika. Slika 6: Spodbude pri delu

2,2

2

1,9

1,7

0 1 2 3

deležen sem dodatnih nagrad

dobra delovna uspešnost je pohvaljena

zadovoljen-a sem z odnosi z nadrejenimi

podjetje nudi dober sistem izobraževanja inusposabljanja

4

Vir: Rezultati ankete, 2007. d) Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja S slike 7 je razvidno, da se zaposleni strinjajo, da so zadovoljni z drugimi ugodnostmi poleg plače in da jih dodatno nagrajevanje motivira. Delno so zadovoljni z načinom določanja njihove plače, niso pa se mogli opredeliti, ali je plača za njih najbolj pomembna ali ne. Verjetno je razlog v ostalih omenjenih dejavnikih, ki jih prejemajo poleg plače. Slika 7: Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja

2,9

2,5

2,3

2,2

0 1 2 3 4

plača je za mene najbolj pomembna

zadovoljen-a sem z načinom določanja moje plače

sistem nagrajevanja, ki ga omogoča moje podjetjeme dodatno motivira

zadovoljen-a sem z drugimi ugodnostimi polegplače

Vir: Rezultati ankete, 2007. 8

e) Rezultati vseh štirih področij raziskave Rezultati na osnovi anonimnega anketnega vprašalnika bom podala v sliki 8. Gre za skupni povzetek motivacijskih potreb, zadovoljstva in spodbud pri delu in zadovoljstva s sistemom nagrajevanja, prikazanih kot povprečne vrednosti vsakega posameznega področja. Kot je bilo ugotovljeno skozi raziskavo, so največja nihanja med želenim in dejanskim stanjem pri zadovoljstvu s sistemom nagrajevanja. Le-ta ima odklon, ki pa ga je ob upoštevanju skozi spremenjene načine nagrajevanja in motiviranja ustrezno rešiti. Kot je razvidno iz izračuna povprečne vrednosti, prikazane na sliki 8, so spodbude pri delu in zadovoljstvo pri delu na zadovoljivi ravni. Sledijo motivacijske potrebe, ki nam povedo, da so želja po moči, spoštovanju, potrjevanju in dosežkih prav tako zadovoljive in vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih predvsem zunaj delovnega druženja, omogočenega brezplačnega dostopa do športnih aktivnosti in ostalih ugodnostih, ki jih zaposleni prejme kot udeleženec v podjetju. Slika 8: Rezultati vseh štirih področij raziskave

2,5

2,1

2

2

0 1 2 3 4

zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja

motivacijske potrebe

spodbude pri delu

zadovoljstvo pri delu


9

Documents

PRIMERJAVA SISTEMA NAGRAJEVANJA MANAGEMENTA MED … · 2007-12-13 · 1 1. UVOD Za diplomsko delo »Primerjava sistema nagrajevanja managementa med slovenskim in tujim podjetjem«