POV Aceleraci³n Organzacional

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Un análisis de como acelerar organizaciones.

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  • Aceleracin Organizacional

    Aceleracin Organizacional: La nueva ciencia del cambio

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  • 1Aceleracin Organizacional

    La manera en que las organizaciones se transforman est cambiando. El enfoque de gestin del cambio tambin debe adaptarse para permitir que las organizaciones obtengan los resultados que son necesarios para mantenerse y destacarse.

    Enfrentadas a desafos cada vez ms exigentes y ms numerosos, las organizaciones hoy en da exigen ms de las iniciativas de cambio: desean que el cambio sea ms personalizado para incluir soluciones ms precisas e impactos ms duraderos. Es necesario que esto ocurra con mayor rapidez porque en el contexto actual, los resultados no pueden hacerse esperar.

    Muchos programas de gestin del cambio no logran producir los resultados que los lderes de la organizacin buscan. Las razones son mltiples, pero el factor comn es la prdida de tiempo y esfuerzo. Un nuevo enfoque para el cambio estratgico, denominado Aceleracin Organizacional, utiliza el anlisis inteligente de datos para transitar el cambio de una manera ms rpida y efectiva a travs de tres componentes clave: Conocimiento Profundo, Soluciones Precisas e Impacto Duradero. Cuando el arte del cambio se conecta con la ciencia del impacto, el cambio no necesariamente se hace ms fcil, pero seguramente recompensa el esfuerzo con mejores resultados.

    Lo que hemos encontrado es que la naturaleza humana es la que dificulta acelerar la forma en que los individuos cambian. La manera de crear Aceleracin Organizacional es ajustando los cambios a nivel organizacional.

    Hay muchas razones por las que los programas de cambio se mueven tan lentamente, o fallan en alcanzar sus metas, pero hay tres dificultades que se destacan: (QSULPHUOXJDUPXFKRVSURJUDPDVGHFDPELR

    comienzan por implementar herramientas y fallan en identificar y entender la necesidad subyacente que impulsa el cambio: el problema central del negocio. Sin ese objetivo, es prcticamente imposible moverse eficazmente hacia el cambio que genera el verdadero valor para la organizacin.

    (QVHJXQGROXJDUODVRUJDQL]DFLRQHVHVWQLQYLUWLHQGRmiles e incluso millones en programas de cambio. Pero, cunta atencin le estn prestando a la gente que debe conducir el cambio? Un cambio se acelera o se enlentece, en gran parte, por quienes lo lideran o dicho ms crticamente, por aqullos que son incapaces de liderarlo.

    3RUOWLPRODVRUJDQL]DFLRQHVIDOODQDOPRPHQWRGHhacer que el cambio perdure. El cambio que no se sostiene no debe ser llamado cambio, y llegar al estado final en tiempo no sirve si no se pueden mantener los resultados que se han logrado. Muchas organizaciones detienen sus programas de cambio y retiran los recursos cuando se alcanza la fecha del lanzamiento operativo, la cual a menudo no es precisamente el punto de sostenibilidad.

    Una de las necesidades ms crticas es acelerar los programas de cambio para reducir el tiempo que las medidas ineficaces pueden costarle a una organizacin. Lo que hemos encontrado es que la naturaleza humana es la que dificulta acelerar la forma en que los individuos cambian. Por esto, la manera de crear Aceleracin Organizacional es ajustando los cambios a nivel organizacional.

    Este enfoque no descarta las lecciones aportadas por los programas de gestin del cambio anteriores. Por el contrario, es un enfoque evolutivo que integra las mejores prcticas con los nuevos conocimientos y capacidades.

    1 Algunos de los ejemplos incuidos: Aiken, C. & Keller, S., The irrational side of change management, McKinsey Quarterly, 2009; Miller, D., Successful change leaders: what makes them? What do they do that is different?, Journal of Change Management,2002; y Kotter, John, Leading change: why transformation efforts fail, Harvard Business Review, 1995.

  • 2El anlisis inteligente y estratgico de datos proporciona los conocimientos necesarios para abordar cada uno de estos desafos, y gran parte de la Aceleracin Organizacional se construye sobre la base de la integracin de estos conocimientos con los otros abordajes del cambio.

    Todo comienza con el anlisis inteligente de datosNo es difcil encontrar ofertas estndar de gestin del cambio que prometen informacin til con pocos esfuerzos. Sera bueno si las cosas fuesen as de fciles.

    El punto clave del anlisis no son los datos que ingresan o la sntesis que surge. Por el contrario, el valor se deriva de su interpretacin. Qu significa esto? Cmo se aplica a nosotros? Qu debemos hacer en consecuencia? Las respuestas a estas preguntas casi nunca se tienen en cuenta realmente. Se necesita una combinacin de anlisis y experiencia para convertir la informacin en conocimiento.

    El enfoque de Aceleracin Organizacional refleja tanto el creciente poder del anlisis inteligente de datos, como la experiencia de los profesionales del cambio que se han embarcado en muchas experiencias de transformacin. La prctica analtica de identificar una lnea de tendencia, describir el cambio y hacer que ocurra no es nueva. Lo que s es nuevo, es el poder de las herramientas de anlisis de datos que proporcionan precisin y rigor al proceso. Utilizado correctamente, el anlisis inteligente de datos logra eliminar el tiempo perdido y la energa malgastada al direccionar los esfuerzos especficamente hacia las acciones clave a llevar a cabo. Y como la meta a menudo cambia a medida que se avanza en el trabajo, las organizaciones tambin valoran la agilidad que proporciona contar con un claro conocimiento del campo de juego.

    Los conocimientos analticos emergen a partir de tendencias, correlaciones y patrones encontrados en los datos. Estos datos deben incluir informacin objetiva, como datos de produccin, operaciones, finanzas,

    consumidores y fuentes externas: Cmo se estn desempeando las diferentes reas de la organizacin?, Cul es la tasa de rotacin de los empleados? Tambin deben incluir la informacin relevada internamente que surge de actividades como encuestas a empleados, entrevistas, y anlisis de cultura: Qu tanto conoce y comparte la gente la misin de la organizacin?, Cuntos empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia? Claramente, estos dos tipos de informacin actan en conjunto. El hecho de contraponer los datos objetivos con los internos y discutir cul es ms vlido, es perder de vista el punto central: un programa de cambio debe tener en cuenta ambos si los lderes quieren saber cul es su punto de partida y cmo alcanzar las metas especficas.

  • 3Aceleracin Organizacional

    El Diagnstico de As One, un Diagnstico de Preparacin para el Cambio, o un Diagnstico de Visin Compartida y Alineacin con Objetivos, brindan el rigor necesario a la informacin relevada internamente. Embarcarse en un programa de cambio sin contar con estos datos probablemente sea un error. Pero estas herramientas son realmente tiles al momento de disear programas de cambio personalizados a las necesidades, circunstancias, y capacidades de cada organizacin en particular.

    En cada paso, el cambio requiere de un liderazgo efectivo

    Una vez que la organizacin ha definido hacia dnde se dirige el cambio, no hay razn para demorarse. Tener metas implica la presin de llegar a ellas cuanto antes y como las organizaciones nunca son estticas, probablemente habr un nuevo conjunto de metas sobre la mesa antes de haber finalizado con las anteriores. Sin embargo, es notoriamente difcil inducir a las personas a acelerar su ritmo de adopcin del cambio. La inteligencia humana, simplemente no trabaja de esa forma. Para mejorar el ritmo del cambio, las organizaciones pueden tomar decisiones inteligentes que impulsen el potencial de las personas sin presionarlas para cumplir con demandas poco realistas.

    Un elemento importante es reducir los pasos innecesarios y los procesos ineficaces. Si se les pide a las personas que dediquen tiempo y esfuerzos en intervenciones especficas, como parte de un programa de gestin del cambio, hay que asegurarse que generen el mayor impacto posible. Hay que planificar de manera inteligente para que nadie desperdicie sus esfuerzos o tal vez ms importante, para que nadie crea que los esfuerzos sern en vano. En suma, se deber orientar a las personas y dirigir los proyectos de modo de generar el mayor impacto. Es aqu, donde los planes guiados por el anlisis inteligente de datos triunfan sobre aqullos basados en intuiciones.

    Como premisa, esto suena sencillo. En el mundo real, puede ser difcil de lograr. Es por ello que las organizaciones que deseen acelerar el cambio deben contar, en un principio, con el liderazgo adecuado. Lo que nos impacta acerca del liderazgo es que bsicamente todos los lderes planean cambiar sus organizaciones hacerlas crecer, mejorarlas y redisearlas. No es una exageracin afirmar que, en la actualidad, liderazgo y gestin del cambio estratgico son casi sinnimos.

    Por esa misma razn, el enfoque de Deloitte es reconocer al liderazgo como elemento fundamental para la Aceleracin Organizacional, condicin cero que debe estar presente antes de construir todo lo dems. Nuestra experiencia nos ha demostrado que los lderes, y su imprecisin a la hora de ejecutar los planes estratgicos u operativos, contribuyen frecuentemente al fracaso de las transformaciones organizacionales. All donde las capacidades, relaciones y estructuras de liderazgo no estn presentes, desarrollarlas es la primera etapa de todo programa de cambio.

    Los lderes, y su imprecisin a la hora de ejecutar los planes estratgicos u operativos, contribuyen frecuentemente al fracaso de las transformaciones organizacionales.

  • 4Muchos abordajes de gestin del cambio comienzan asumiendo que las condiciones necesarias para el cambio ya estn presentes: los participantes creen en el programa, tienen un sentido de pertenencia al grupo, y estn dispuestos a comprometerse con los nuevos comportamientos a ser adoptados. Algo de esto puede