PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS ... · ... tais relações evoluem na medida em que a ... como ocorrência e relevância, que o ... LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-graduação em Administração

Kátia de Melo Galdino

OPORTUNIDADES E EVOLUÇÃO DA FIRMA EM MERCADOS

INTERNACIONAIS

Belo Horizonte

2014

1



INTERNACIONAIS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito parcial para obtenção do título de

Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Sérgio Fernando Loureiro

Rezende.

Belo Horizonte

2014

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Galdino, Kátia de Melo

G149o Oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais / Kátia de

Melo Galdino. Belo Horizonte, 2014.

165 f.: il.

Orientador: Sérgio Fernando Loureiro Rezende

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Marketing de exportação. 2. Comércio exterior. 3. Administração de

empresas - Planejamento estratégico. I. Rezende, Sérgio Fernando Loureiro. II.

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação

em Administração. III. Título.

CDU: 658.012.2

2



INTERNACIONAIS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e

Fundação Dom Cabral, como requisito para a

obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Administração

Orientador: Prof. Dr. Sérgio F. L. Rezende (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Profa. Dra. Gláucia M. Vasconcellos Vale (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Prof. Dr. Felipe Mendes Borini (Universidade de São Paulo)

Belo Horizonte, 12 de novembro de 2014.

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Sérgio Rezende, por compartilhar comigo conhecimentos

valiosos. Agradeço também por estar sempre disponível e me atender prontamente a cada

solicitação, pelo incentivo e apoio ao longo da elaboração da dissertação e por despertar em

mim a vontade de me aprimorar e aprender cada vez mais sobre este tema fascinante que é a

internacionalização.

Ao meu marido Giuliano, por ser um grande companheiro e me apoiar em todas as minhas

escolhas. Agradeço também pela paciência em responder todas as minhas dúvidas, pelo

incentivo e palavras de carinho nos momentos mais difíceis e pela comemoração de cada etapa

conquistada!

Aos proprietários da CZM, Dalvio Cló e Marcos Cló, por permitirem e facilitarem o

acesso a todas as informações necessárias para a elaboração deste trabalho, pelo tempo e

paciência durante as entrevistas e por estarem sempre disponíveis para solucionar minhas

dúvidas e questionamentos.

Aos meus antigos gestores na Samarco Mineração, Regis Lemes e Wagner Paiva, por se

esforçarem para que eu conseguisse uma bolsa de estudos para a realização deste mestrado.

Ao corpo docente e à secretaria do PPGA, que contribuem para a excelência deste

programa.

Aos meus colegas, por compartilharem suas experiências e por tornarem as aulas e

intervalos mais felizes e prazerosos.

4

“Os nossos conhecimentos são a reunião do raciocínio e

experiência de numerosas mentes.”

Ralph Waldo Emerson

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar a evolução da firma em mercados internacionais, tendo

como referência as oportunidades desenvolvidas. Como a firma evolui em mercados onde tanto

ela própria quanto agentes externos identificam oportunidades que possam ser explotadas, o

modelo de Uppsala, a perspectiva de redes e o empreendedorismo internacional foram

utilizados nesta pesquisa. Essas três abordagens teóricas nortearam a análise do conceito de

oportunidade, relacionando-o à evolução da firma nos mercados internacionais onde ela opera

ou operou. Para se alcançar esse objetivo, foi realizado um estudo de caso de natureza

qualitativa com perspectiva longitudinal em uma firma brasileira, cuja evolução abrange treze

mercados internacionais ao longo de dezoito anos. A análise dos dados coletados iniciou-se

pela descrição detalhada da história da firma em cada um desses treze mercados. Dessa maneira,

foi possível identificar e classificar as oportunidades desenvolvidas, de acordo com suas

características fonte e natureza, bem como o modo de operação associado a elas: manutenção

do modo, manutenção do pacote de modos, alteração intramodo, alteração da função do modo,

adição ou exclusão de modos e alteração completa do modo ou pacote de modos. Os resultados

demonstram que existem relações entre as características da oportunidade e a evolução da firma

em mercados internacionais. Ademais, tais relações evoluem na medida em que a firma evolui

nos mercados internacionais onde opera. Sugere-se para trabalhos futuros que sejam

consideradas outras características da oportunidade, como ocorrência e relevância, que o estudo

seja feito comparativamente, utilizando-se casos múltiplos e que sejam consideradas

características específicas de mercados emergentes.

Palavras-chave: Oportunidade; Evolução; Modo de operação.

6

ABSTRACT

The objective of this dissertation is to analyze the evolution of the firm in international markets

in reference to developed opportunities. Since the firm evolves in markets where both external

agents and the firm itself identify opportunities that can be exploited, the Uppsala process

model, the network perspective, and the international entrepreneurship were used to conduct

research. These three theoretical approaches guided the analysis of the concept of opportunity,

linking it to the evolution of the firm in international markets where it operates or has operated

previously. To achieve this objective, a qualitative case study with longitudinal perspective was

conducted in a Brazilian firm, in which evolution consisted of thirteen international markets

over an eighteen-year period. The data analysis was initiated by the detailed description of the

firm’s history in each of the thirteen markets. Therefore, it was possible to identify and classify

the developed opportunities according to their characteristics—source and nature, as well as the

operation mode associated with them—mode continuation, mode package continuation, within

mode change, mode role change, mode addition and deletion, and full mode change. The results

illustrate the existence of relationships between the opportunities’ characteristics and the firm’s

evolution in international markets. Moreover, such relationships evolve to the same extent that

the firm evolves in the international markets where it operates. Suggestions for future research

are threefold: the consideration of other characteristics of the opportunity, such as relevance

and occurrence; the use of comparative studies among multiple cases; the consideration of

particular characteristics of emerging markets.

Keywords: Opportunity; Evolution; Operation mode.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Quadro Analítico – Oportunidades e Evolução da Firma ....................................... 32

Figura 2: Quadro Síntese da Categorização das Oportunidades e Modos de Operação .......... 54

Figura 3: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Paraguai ..................... 66

Figura 4: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Uruguai ...................... 70

Figura 5: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Colômbia ................... 74

Figura 6: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Argentina ................... 82

Figura 7: Características das Oportunidades e Evolução da Firma em Cingapura ................. 85

Figura 8: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Índia ........................... 88

Figura 9: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Austrália .................... 90

Figura 10: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Equador ................... 91

Figura 11: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Venezuela ................ 93

Figura 12: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Inglaterra .................. 99

Figura 13: Características das Oportunidades e Evolução da Firma nos EUA ..................... 121

Figura 14: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Rep. Dominicana .... 125

Figura 15: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Rússia .................... 126

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Entrevistas Realizadas para o Estudo de Caso ....................................................... 46

Tabela 2: Caracterização das Oportunidades em Mercados Internacionais .......................... 128

Tabela 3: Evolução da Firma em Mercados Internacionais ................................................. 132

Tabela 4: Caracterização das Oportunidades e Evolução da Firma ..................................... 134

9

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADSC Association of Drilled Shaft Contractors

CZM CZM Indústria de Equipamentos Ltda.

EUA Estados Unidos da América

IDE Investimento Direto Estrangeiro

RPO Rental with Purchase Option

10

SUMÁRIO1

1 Introdução ................................................................................................................... 12

1.1 Considerações iniciais .......................................................................................... 12

1.2 Contextualização e questão de pesquisa .............................................................. 12

1.3 Estrutura da dissertação...................................................................................... 17

2 Referencial Teórico ..................................................................................................... 19


2.2 Evolução do conceito de oportunidade................................................................ 19

2.3 Oportunidade e internacionalização ................................................................... 24

2.4 Quadro analítico .................................................................................................. 32

3 Metodologia ................................................................................................................. 39


3.2 Método de pesquisa .............................................................................................. 39

3.3 Coleta de dados .................................................................................................... 42

3.4 Análise de dados ................................................................................................... 46

4 Descrição e Análise do Caso ....................................................................................... 57


4.2 Breve histórico da CZM Indústria de Equipamentos Ltda. ............................... 57

4.3 Mercado 1: Paraguai ........................................................................................... 65

4.4 Mercado 2: Uruguai ............................................................................................. 66

4.5 Mercado 3: Colômbia .......................................................................................... 70

4.6 Mercado 4: Argentina .......................................................................................... 74

4.7 Mercado 5: Cingapura......................................................................................... 83

1 Esta dissertação foi revisada de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico

assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil

desde 2009. A formatação foi feita de acordo com as normas da American Psychological Association (APA/RAC)

de 2010.

11

4.8 Mercado 6: Índia.................................................................................................. 85

4.9 Mercado 7: Austrália ........................................................................................... 88

4.10 Mercado 8: Equador ............................................................................................ 90

4.11 Mercado 9: Venezuela ......................................................................................... 92

4.12 Mercado 10: Inglaterra ....................................................................................... 93

4.13 Mercado 11: Estados Unidos da América ......................................................... 100

4.14 Mercado 12: República Dominicana ................................................................. 124

4.15 Mercado 13: Rússia ........................................................................................... 125

4.16 Treze mercados internacionais .......................................................................... 127

4.16.1 Caracterização das oportunidades ............................................................... 127

4.16.2 Evolução da firma em mercados internacionais .......................................... 132

4.16.3 Relação entre oportunidades e evolução da firma ....................................... 134

5 Conclusão .................................................................................................................. 140

5.1 Considerações iniciais ........................................................................................ 140

5.2 Resultados principais ......................................................................................... 140

5.3 Resultados secundários ...................................................................................... 144

5.4 Revisitando o objetivo de pesquisa .................................................................... 145

5.5 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura ................................. 146

REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 150

APÊNDICE ...................................................................................................................... 164

12

1 Introdução

1.1 Considerações iniciais

Este capítulo visa apresentar o objetivo e a estrutura deste trabalho. Primeiramente, será

realizada a contextualização do tema, seguida da apresentação do objetivo e questão de

pesquisa. Posteriormente, serão sumarizados os aspectos metodológicos da pesquisa e os

principais resultados obtidos. Finalmente, será apresentada a forma como o trabalho está

estruturado.

1.2 Contextualização e questão de pesquisa

A perspectiva adotada neste trabalho relaciona o reconhecimento e desenvolvimento de

oportunidades (Hadjikhani, Ghauri & Johanson, 2005) à evolução da firma em mercados

internacionais (Gao & Pan, 2010). De maneira geral, a literatura propõe que a oportunidade seja

entendida como um processo (Pahlberg & Persson, 2005) que abrange a identificação, avaliação

e desenvolvimento da oportunidade em si (Sanz-Velasco, 2006). Tal processo pode envolver

não só a criação de novos produtos e serviços, como também a busca por novos mercados

internacionais (Hadjikhani et al., 2005).

O papel fundamental da oportunidade no processo de internacionalização da firma vem

sendo pontuado por diversos autores ao longo dos últimos anos (Ardichvili, Cardozo & Ray,

2003; Johanson & Vahlne, 2009, 2013). De maneira geral, a oportunidade internacional pode

ser vista como cada possibilidade que a firma possui de alcançar novos mercados internacionais

e ou evoluir em mercados internacionais onde já opera (Hadjikhani et al., 2005). Nesse sentido,

o processo de internacionalização da firma pode ser considerado similar ao processo de

13

reconhecimento e desenvolvimento de oportunidades internacionais (Johanson & Vahlne,

2009), já que ambos envolvem uma combinação de recursos na busca pela descoberta e

crescimento em mercados internacionais (Hadjikhani et al., 2005).

Ainda não existe, no entanto, um consenso na literatura sobre como se dá, exatamente, o

reconhecimento da oportunidade internacional que leva à internacionalização da firma (Jones,

Coviello & Tang, 2011). Alguns autores, por exemplo, argumentam que tanto o processo de

exploração quanto o processo de explotação levam à descoberta de novos mercados

internacionais e à evolução em mercados internacionais onde a firma opera (Hohenthal,

Johanson & Johanson, 2003). Outros argumentam que a exploração pode levar à descoberta de

novos mercados internacionais, enquanto a explotação tende a estar relacionada à evolução em

mercados internacionais onde a firma já opera (Jones et al., 2011; Muzychenko, 2008).

Também não existe consenso sobre quais variáveis influenciam o reconhecimento e

desenvolvimento de oportunidades que levam ao processo de internacionalização como um

todo. Alguns autores mencionam a experiência internacional dos proprietários e

empreendedores (Chandra, Styles & Wilkinson, 2009), enquanto outros destacam a influência

do acaso (Denrell, Fang & Winter, 2003; Hohenthal et al., 2003). Alguns autores discordam

inclusive como acontece a identificação da oportunidade, se de forma proativa ou reativa

(Chandra et al., 2009; Nordman & Melén, 2008). Outros discordam também como essa

identificação está relacionada à fonte da oportunidade, se interna ou externa (Chandra, Styles

& Wilkinson, 2012; Foss, Lyngsie & Zahra, 2013).

Assim, faz-se necessário compreender melhor a relação entre as oportunidades e o

processo de internacionalização da firma (Jones et al., 2011; Zahra & George, 2002). Apesar

de a literatura reconhecer a importância da oportunidade nesse processo, como sugerem

Johanson e Vahlne (2013) quando consideram a internacionalização como um aspecto do

desenvolvimento de oportunidades internacionais, existem poucos e inconclusivos trabalhos

14

sobre o tema (Jones & Coviello, 2005). Jones et al. (2011), por exemplo, em recente revisão

sobre a literatura de empreendedorismo internacional, identificaram que, dentre mais de

trezentos trabalhos, apenas quinze enfocam o papel da oportunidade. Tendo isso em vista, este

trabalho se propõe a examinar tal relação e, dessa forma, procura apontar as características da

oportunidade que se relacionam ao processo de internacionalização da firma.

Da mesma maneira, a literatura que enfatiza a evolução da firma em mercados

internacionais, ou seja, as oportunidades aproveitadas pela firma após a entrada em um novo

mercado internacional, é incipiente (Gao & Pan, 2010). A maior parte da literatura sobre

internacionalização da firma realça o papel da entrada da firma no mercado internacional, bem

como o modo de operação utilizado (Dias, Rocha & Silva, 2014), mas não a manutenção e ou

mudança desse modo no mercado internacional em questão (Benito & Welch, 1994; Benito,

Pedersen & Petersen, 2005). Assim, diversos autores vêm chamando atenção para a importância

de novas pesquisas sobre o processo de evolução da firma em mercados internacionais após a

entrada (Gao & Pan, 2010; Nadolska & Barkema, 2007).

A pesquisa sobre os eventos sequenciais que acontecem após a entrada no mercado

internacional, ou seja, cada uma das oportunidades que são identificadas e aproveitadas pela

firma, é importante para se compreender como se dá a evolução da firma em cada um dos

mercados internacionais onde ela opera (Gao & Pan, 2010). Além disso, tal pesquisa é

importante para que se adquira conhecimento acerca das mudanças no modo de operação da

firma, que permanece, atualmente, “incompleto e assistemático” (Benito et al., 2005, p. 159).

Este trabalho considera as oportunidades identificadas após a entrada em cada um dos mercados

internacionais onde a firma evoluiu, buscando relacionar suas características ao modo de

operação utilizado, conforme as sugestões de Gao e Pan (2010) e Nadolska e Barkema (2007).

Ademais, a maior parte da literatura em internacionalização é calcada no estudo de um

mercado internacional específico (Gao & Pan, 2010). Conforme Hadjikhani, Hadjikhani e

15

Thilenius, (2014), a literatura sobre internacionalização da firma que abrange a totalidade dos

mercados internacionais onde determinada firma já operou e ou opera é praticamente

inexistente, já que tal processo costuma ser estudado em apenas um ou em alguns poucos

mercados internacionais, normalmente o principal deles. A pesquisa na totalidade dos mercados

onde a evolução da firma acontece, no entanto, tende a fornecer melhores evidências sobre o

processo de internacionalização da firma como um todo (Gao & Pan, 2010; Hadjikhani et al.,

2014). Isso porque a firma pode aprender com as experiências em outros mercados (Nachum &

Song, 2011), alterando, eventualmente, seu ritmo e velocidade de evolução em determinado

mercado internacional (Gao & Pan, 2010; Nadolska & Barkema, 2007). Este trabalho considera

o processo de evolução da firma em todos os mercados internacionais envolvidos.

Finalmente, este trabalho é relevante por relacionar oportunidades e evolução da firma

em mercados internacionais de uma firma oriunda de mercados emergentes, no caso o Brasil.

As pesquisas que buscam compreender padrões sobre a internacionalização de firmas

provenientes de mercados emergentes começaram a surgir a partir da década de 2000 (Fleury,

Fleury & Borini, 2013; Fleury, Fleury & Reis, 2010; Mathews, 2006; Rodrigues & Child, 2012).

Antes disso, a maior parte das pesquisas que abordava esse tema o fazia em relação ao fluxo de

entrada e saída de investimento direto estrangeiro (IDE) entre esses mercados e mercados

desenvolvidos (Wells, 1998). Assim, é de suma importância e relevância que a relação entre

oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais também seja estudada a partir

de mercados emergentes, já que sua influência na economia global tem aumentado

significativamente (Kiss, Danis & Cavusgil, 2012).

Diante de tal contexto, o objetivo deste trabalho é analisar a evolução da firma em

mercados internacionais, tendo como referência as oportunidades desenvolvidas. Para isso, foi

formulada a seguinte questão de pesquisa: como as oportunidades estão relacionadas à

evolução da firma em mercados internacionais?

16

Para se alcançar esse objetivo, foi realizado um estudo de caso de natureza qualitativa

com perspectiva longitudinal (Chiles, Meyer & Hench, 2004; Pettigrew, 1990; Ragin, 1997)

em uma firma brasileira cuja trajetória inclui a evolução em treze diferentes mercados

internacionais ao longo de dezoito anos. A coleta de dados envolveu o levantamento de dados

secundários e dados primários condizentes com a pesquisa que utiliza o estudo de caso de

natureza qualitativa (Yin, 1994, 2005). A análise de dados consistiu, inicialmente, na descrição

do caso, que serviu de base para a identificação das oportunidades relacionadas à evolução da

firma nos mercados internacionais onde ela opera ou operou (Hadjikhani et al., 2005; Johanson

& Vahlne, 2009). A seguir, essas oportunidades foram categorizadas teoricamente, de acordo

com suas principais características (Chandra et al., 2012; Eberhard & Craig, 2013; Hohenthal

et al., 2003) e com o modo de operação utilizado (Benito, Petersen & Welch, 2009). Tal

classificação gerou um mapeamento final, que foi utilizado para que o caso de cada um dos

mercados internacionais onde houve evolução da firma fosse reescrito detalhadamente.

Finalmente, foi realizada uma análise considerando conjuntamente todos os treze mercados

internacionais onde a firma opera ou operou.

Os principais resultados obtidos com a pesquisa foram os seguintes: a) as oportunidades

com fonte interna estão mais associadas à utilização de um pacote de modos, enquanto as

oportunidades com fonte externa estão mais associadas tanto à utilização de um modo de

operação único, quanto à utilização de um pacote de modos; b) tanto as oportunidades de

natureza explotatória quanto as oportunidades de natureza exploratória estão associadas à

utilização de um modo ou de um pacote de modos previamente utilizado pela firma; c) na

medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação de oportunidades por meio externo

continuar sendo importante, sua importância foi reduzida, e mais oportunidades foram

identificadas internamente. Tais oportunidades estavam mais associadas à utilização de um

pacote de modos de operação; d) na medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação

17

de oportunidades de natureza exploratória continuar sendo importante, sua importância foi

reduzida, e mais oportunidades de natureza explotatória foram identificadas. Tais

oportunidades estavam mais associadas à utilização de um pacote de modos de operação.

1.3 Estrutura da dissertação

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. O presente capítulo, que iniciou-se com

a contextualização desta pesquisa, encerra-se com esta seção, que explicita como a dissertação

está estruturada. Em seguida, o segundo capítulo detalha o referencial teórico utilizado na

elaboração deste trabalho. Primeiramente, é introduzido o conceito de oportunidade e como ele

evoluiu ao longo dos anos. Posteriormente, tal conceito é analisado a partir das três abordagens

comportamentais de internacionalização: modelo de Uppsala, perspectiva de redes e

empreendedorismo internacional. Finalmente, é apresentado o quadro analítico que articula

oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais.

O terceiro capítulo detalha a metodologia na qual esta dissertação foi baseada.

Primeiramente, é descrito o método escolhido para a realização da pesquisa, bem como as

justificativas de tal escolha. Em segundo lugar, é descrita a forma como foi efetuada a coleta

dos dados e detalhados os dados obtidos a partir dessa coleta. Finalmente, são descritos e

detalhados todos os passos realizados para a análise dos dados obtidos.

O quarto capítulo descreve o caso selecionado a partir dos aspectos metodológicos desta

pesquisa. Primeiramente, é descrita a história da firma no Brasil. Posteriormente, é apresentada

a história da firma em cada um dos treze mercados internacionais onde ela evoluiu, em conjunto

com a classificação de cada uma das observações identificadas nesses mercados internacionais.

Ao final de cada um dos treze casos, tem-se o mapeamento das observações identificadas.

Finalmente, são realizadas três análises comparativas: a primeira detalha as características da

18

oportunidade; a segunda detalha a evolução da firma a partir dos modos de operação utilizados;

a terceira detalha a relação entre as oportunidades e a evolução da firma nos mercados

internacionais onde ela opera ou operou.

O quinto capítulo é a conclusão desta dissertação, que enquadra teoricamente os

resultados obtidos. Primeiramente, são apresentados os resultados principais, seguidos dos

resultados secundários. Posteriormente, a questão de pesquisa é revisitada, e são apresentadas

sugestões para pesquisas futuras.

19

2 Referencial Teórico


Este capítulo tem por objetivo discutir os conceitos e abordagens teóricas que norteiam

este trabalho. Este referencial teórico está estruturado no conceito de oportunidade e como ele

se aplica à evolução da firma em mercados internacionais. Primeiramente, será apresentada a

evolução do tema, seguida do conceito de oportunidade. Posteriormente, o conceito de

oportunidade será analisado a partir das três abordagens comportamentais de

internacionalização: modelo de Uppsala, perspectiva de redes e empreendedorismo

internacional. Finalmente, será apresentado e detalhado o quadro analítico, que visa articular

oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais.

2.2 Evolução do conceito de oportunidade

A oportunidade tem um papel importante na dinâmica das economias de mercado, e tal

importância vem sendo pontuada por diversos teóricos, como Hayek (1945), Kirzner (1997) e

Mises (1949), ao longo de mais de cinquenta anos (Hadjikhani et al., 2005). Penrose (2009, p.

28) foi uma das pioneiras nesse aspecto, quando afirmou em sua teoria de crescimento da firma

que “as atividades produtivas de uma firma são regidas pelo o que chamaremos de sua

‘oportunidade produtiva’, que abrange todas as possibilidades produtivas que seus empresários

enxergam e podem aproveitar”.

Inicialmente, no entanto, os estudos que tratavam de oportunidade utilizavam como base

as teorias econômicas, como a teoria do equilíbrio de Khilstrom e Laffont (1979). Na

abordagem econômica, o conceito de oportunidade refere-se a escolhas feitas sob condições de

20

escassez (Casson & Wadeson, 2007). Assume-se, ainda, que o fluxo de informações é livre e

completo, levando o mercado a um estado de equilíbrio (Kaish & Gilad, 1991). Qualquer

desequilíbrio nessas informações ou nos preços praticados pelo mercado gera a oportunidade

(Hadjikhani et al., 2005).

Ademais, a oportunidade é vista como uma decisão racional dos indivíduos de otimizar

seus recursos (Hadjikhani et al., 2005). Nesse sentido, do mercado em equilíbrio, não é possível

explicar como novas firmas surgem e se estabelecem, oferecendo novos produtos e serviços

(Kaish & Gilad, 1991). Tampouco é possível explicar os casos em que as oportunidades não

são aproveitadas (Hadjikhani et al., 2005). Diante disso, muitos teóricos, como Shackle (1982),

passaram a criticar a abordagem econômica como forma de se analisar a oportunidade

(Clydesdale, 2012; Hadjikhani et al., 2005). A partir dessas críticas, surgiram novas

abordagens, como a da escola austríaca (Hadjikhani et al., 2005; Kaish & Gilad, 1991; Kirzner,

1997; Shane, 2000).

A escola austríaca surgiu a partir dos estudos de Hayek (1945) e Mises (1949). A maior

contribuição de Hayek (1945) foi em relação ao papel do conhecimento e como ele pode ser

reforçado por meio da interação entre os agentes do mercado (Kirzner, 1997). Para o autor, os

mercados são compostos por indivíduos que possuem informações diversas, e por isso

vislumbram diferentes oportunidades (Shane, 2000). Já a maior contribuição de Mises (1949)

foi entender o mercado como um processo conduzido de forma empreendedora (Kirzner, 1997).

Ambos os autores criaram a base para a pesquisa sobre empreendedorismo que viria a ser

desenvolvida pelo também austríaco Kirzner (1973, 1985, 1989), na qual a oportunidade tem

um papel fundamental (Hadjikhani et al., 2005; Kaish & Gilad, 1991; Kirzner, 1997;

Venkataraman, 1997). De maneira geral, Kirzner (1997) afirma que a oportunidade, em sua

forma mais elementar, surge como uma necessidade de mercado definida de maneira imprecisa,

ou como um recurso subempregado.

21

Na visão austríaca, o desenvolvimento de uma oportunidade não pode ser explicado como

uma resposta automática a um desequilíbrio de mercado, mas sim como um fator interno,

referente ao comportamento das firmas e dos empreendedores ou empresários (Hadjikhani et

al., 2005; Vale, Corrêa & Reis, 2014). Tal visão assume que os indivíduos não conseguem

reconhecer todas as oportunidades existentes e que a assimetria de informações é necessária

para que tais oportunidades existam e sejam criadas (Shane, 2000; Venkataraman, 1997). Isso

porque o fato de os indivíduos não partilharem exatamente as mesmas informações sobre o

mercado gera incerteza, principal responsável pela presença da oportunidade (Sarasvathy, Dew,

Velamuri & Venkataraman, 2003). É a partir da visão austríaca que surge o conceito de

oportunidade empreendedora a ser adotado neste trabalho.

Paralelamente às teorias austríacas, surgiram também estudos que abordam o conceito de

oportunidade sob o ponto de vista psicológico (Shane, 2000). Os teóricos que seguem essa

abordagem, como Begley e Boyd (1987) e McClelland (1961), acreditam que as características

que levam determinados indivíduos, e não outros, a reconhecerem determinada oportunidade

são inerentes a esses indivíduos (Hadjikhani et al., 2005; Shane, 2000). Assim, a abordagem

psicológica assume que são os atributos específicos dos indivíduos, e não as informações sobre

a oportunidade, que determinam quem irá desenvolver tal oportunidade, e tal processo depende

da habilidade e disposição que tais indivíduos possuem para agir sobre elas (Shane, 2000; Shane

& Venkataraman, 2000). Para Shane e Venkataraman (2000), no entanto, essa visão tende a ser

bastante limitada, pois ela se preocupa apenas com as características do indivíduo,

independentemente do contexto em que ele se encontra.

Atualmente, entre os estudos que abordam o conceito de oportunidade, a perspectiva de

redes tem atraído um interesse crescente (Hadjikhani et al., 2005; Hayter, 2013). Isso porque

essa perspectiva sugere que o conhecimento e os recursos estão dispersos entre os atores da

22

rede, e é a interação entre esses recursos e conhecimento que gera novas combinações,

essenciais para a ocorrência da oportunidade (Pahlberg & Thilenius, 2005).

Outro campo que também vem adquirindo um papel importante nos estudos sobre

oportunidade é o empreendedorismo (Hadjikhani et al., 2005; Simón-Moya, Revuelto-Taboada

& Guerrero, 2014; Renko, Shrader & Simon, 2012; Vale et al., 2014; Venkataraman, 1997).

Em linhas gerais, tal campo estuda como, por quem, e com quais efeitos a oportunidade para a

criação de novos produtos e serviços é descoberta, avaliada e explotada (Companys &

McMullen, 2007; McMullen, Plummer & Acs, 2007; Shane & Venkataraman, 2000). Assim, a

oportunidade é identificada como o fenômeno central deste campo (Hadjikhani et al., 2005;

Kaish & Gilad, 1991; Kirzner, 1997; Sanz-Velasco, 2006; Sarasvathy et al., 2003;

Venkataraman, 1997).

Não existe, no entanto, um consenso sobre o conceito de oportunidade (McMullen et al.,

2007) e muitas vezes tal conceito está vinculado ao início de um negócio (Hadjikhani et al.,

2005). Muitos autores, no entanto, entendem que oportunidades e novos negócios são

desenvolvidos em paralelo, e, nesse sentido, o termo pode também ser utilizado para firmas já

existentes (Sanz-Velasco, 2006).

Oportunidade pode significar simplesmente uma ideia sobre alguma forma de se obter

lucro (Casson & Wadeson, 2007). Já na literatura econômica, ela normalmente está relacionada

a uma atividade ainda não explorada (Holcombe, 2003), apesar de não se especificar qual seria

tal atividade (Casson & Wadeson, 2007). Também é possível encontrar conceitos bastante

abrangentes, nos quais a oportunidade é geralmente definida como uma ocasião ou condição

(Sarasvathy et al., 2003) ou ainda uma combinação de recursos (Hadjikhani et al., 2005; Sanz-

Velasco, 2006) favorável a determinado objetivo ou propósito.

A oportunidade pode ser encontrada através de uma busca deliberada, que acontece

quando a firma tem uma ideia do que está procurando e direciona sua busca nesse sentido

23

(Denrell et al., 2003; Hadjikhani et al., 2005). Em contrapartida, a oportunidade pode também

ser identificada por meio do acaso (Denrell et al., 2003; Renko et al., 2012). Isso acontece

quando, a princípio, não existe um esforço direcionado à descoberta da oportunidade em si, e

tal descoberta é uma consequência de esforço e sorte, combinados com um estado de alerta e

flexibilidade (Denrell et al., 2003). Muitas vezes ela está relacionada a um intercâmbio, onde

existe uma troca entre os agentes que têm algum interesse no desenvolvimento da oportunidade

(Hadjikhani et al., 2005).

A partir dessas ideias e do conceito acima, que define oportunidade como uma ocasião,

condição ou combinação de recursos favorável a determinado propósito, pode-se afirmar que a

oportunidade deve ser estudada como algum tipo de processo no qual ela é encontrada e

percebida, ou, de forma geral, desenvolvida (Hadjikhani et al., 2005; Pahlberg & Persson,

2005). Uma oportunidade em sua fase inicial requer desenvolvimento para se tornar viável.

Assim, o termo desenvolvimento de uma oportunidade representa uma melhor concepção desse

processo, porque incorpora a identificação, avaliação e desenvolvimento da oportunidade

(Sanz-Velasco, 2006).

O desenvolvimento de uma oportunidade encontrada através de uma busca deliberada se

dá de acordo com as capacidades (Hadjikhani et al., 2005) e recursos que a firma possui

(Denrell et al., 2003; Johanson & Vahlne, 2013). Mesmo quando o processo de descoberta da

oportunidade acontece devido ao acaso, o estado de alerta da firma ou indivíduo é importante,

para que seja possível o reconhecimento da nova possibilidade (Denrell et al., 2003).

Independente da forma como ela é reconhecida, a oportunidade existe sempre que há a

necessidade de se fazer uma escolha (Casson & Wadeson, 2007). O empreendedorismo,

conforme abordado no início deste capítulo, busca entender justamente como são feitas tais

escolhas, que normalmente requerem um alto grau de julgamento que irá variar de acordo com

cada indivíduo (Casson, 1982; Casson & Wadeson, 2007).

24

No campo do empreendedorismo, o termo normalmente utilizado é oportunidade

empreendedora (Kaish & Gilad, 1991; McMullen et al., 2007; Sarasvathy et al., 2003; Shane,

2000). Uma oportunidade empreendedora é um conjunto de ideias e ações que possibilitam a

criação de novos produtos, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais (Casson, 1982;

Shane & Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997). Tal concepção é condizente com a

definição de Hadjikhani et al. (2005), Sanz-Velasco (2006) e Sarasvathy et al. (2003)

explicitada anteriormente, em se tratando da criação de novos produtos ou serviços (McMullen

et al., 2007; Mueller, 2007; Plummer, Haynie & Godesiabois, 2007), bem como de matérias-

primas e métodos organizacionais. Hadjikhani et al. (2005) afirmam que, além da criação de

novos produtos, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais, o desenvolvimento de

oportunidades também busca alcançar novos mercados domésticos e ou internacionais.

Tendo esta discussão em vista, oportunidade é aqui definida como cada possibilidade que

a firma possui de alcançar, se estabelecer ou expandir seus negócios em um novo mercado ao

longo de sua trajetória, através de um conjunto de ideias e ações, da própria firma ou de agentes

externos, que geram uma nova venda ou qualquer outra forma de entrada ou evolução no

mercado condizente com seus objetivos e propósitos.

2.3 Oportunidade e internacionalização

Considerando-se que oportunidade é cada possibilidade que a firma possui de alcançar ou

de se expandir em um novo mercado doméstico e ou internacional (Hadjikhani et al., 2005), o

processo de internacionalização da firma pode ser entendido como, primeiramente, o

reconhecimento e, posteriormente, a explotação de oportunidades fora de seu país de origem

(Dimitratos & Jones, 2005). Isso porque, primeiramente, a oportunidade internacional é

descoberta ou reconhecida, para, enfim, ser explotada, levando, por vezes, à evolução da firma

25

em mercados internacionais (Hohenthal et al., 2003; Vasilchenko & Morrish, 2011). Nesse

sentido, o processo de internacionalização é bastante similar ao processo de desenvolvimento

de oportunidades internacionais, já que ambos acontecem devido a uma combinação de recursos

e conhecimento e possuem o mesmo objetivo, aqui estabelecido como o alcance e evolução em

novos mercados internacionais (Hadjikhani et al., 2005; Johanson & Vahlne, 2009).

Pode-se dizer, portanto, que o reconhecimento da oportunidade internacional, seja pela

própria firma (Chandra et al., 2009) ou por agentes externos (Pahlberg & Persson, 2005;

Vasilchenko & Morrish, 2011), é o início do processo de internacionalização (Chandra et al.,

2009). Algumas vezes esse reconhecimento acontece devido à busca deliberada e sistemática

de uma nova oportunidade (Chandra et al., 2009), e a expansão da firma para um novo mercado

pode ser considerada como uma escolha entre diversas oportunidades de operação no exterior

(Hohenthal & Lindbergh, 2005). Outras vezes, a oportunidade internacional é descoberta

devido ao acaso (Denrell et al., 2003; Chandra et al., 2009).

Ademais, o processo de internacionalização pode acontecer de forma não planejada

(Kalinic, Sarasvathy & Forza, 2014). Muitas vezes, a firma se expande internacionalmente sem

um planejamento específico, desenvolvendo oportunidades internacionais percebidas ao longo

do tempo (Chandra et al., 2009; Kalinic et al., 2014). Nesse sentido, a firma não escolhe

previamente os mercados internacionais nos quais irá se estabelecer e expandir seus negócios,

mas o faz onde identifica novas oportunidades ou oportunidades que possam ser explotadas

(Johanson & Vahlne, 2009).

O processo de reconhecimento e desenvolvimento de oportunidades internacionais é

consistente com as principais perspectivas comportamentais que abordam a internacionalização

da firma: modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), perspectiva de redes (Johanson &

Vahlne, 1990, 2006, 2009, 2013) e empreendedorismo internacional (McDougall & Oviatt,

1997, 2000, 2003; Oviatt & McDougall, 1994, 1999). Tais perspectivas são classificadas como

26

comportamentais porque possuem características em comum, como a racionalidade limitada e

consequente limitação da capacidade de processamento da informação pelos agentes

econômicos (Andersen & Buvik, 2002; Carneiro & Dib, 2007).

De acordo com a abordagem comportamental, “o processo de internacionalização

dependeria das atitudes, percepções e comportamento dos tomadores de decisão, que seriam

orientados pela busca da redução de risco nas decisões sobre onde e como expandir” (Carneiro

& Dib, 2007, p. 4), mesmo que tais decisões sejam tomadas de acordo com o processo de

efetuação2 (Kalinic et al., 2014). Assim, conforme mencionado anteriormente, o

estabelecimento de novos negócios acontece em países onde oportunidades são reconhecidas

por tais agentes, tanto dentro da firma, quanto externos, em um dado momento (Dimitratos &

Jones, 2005).

Essa abordagem é condizente com o conceito de oportunidade definido anteriormente, no

qual oportunidade é definida como cada possibilidade que a firma possui de alcançar, se

estabelecer ou expandir seus negócios em um novo mercado, através de um conjunto de ideias

e ações da própria firma ou de agentes externos. O fato de a oportunidade ser percebida através

de um conjunto de ideias e ações demonstra a capacidade limitada dos agentes econômicos

(Carneiro & Dib, 2007), que, normalmente, identificam a oportunidade a partir da base de

conhecimento que possuem (Kalinic et al., 2014).

Dentro da abordagem comportamental, o modelo de Uppsala construído por Johanson e

Vahlne (1977) é, provavelmente, o mais conhecido (Carneiro & Dib, 2007; McDougall &

Oviatt, 2003). Johanson e Vahlne (1977), quando elaboraram esse modelo, identificaram

brevemente a importância da oportunidade. Ao longo dos anos, no entanto, ele foi revisitado

2 O processo de efetuação toma um conjunto de meios tais como eles existem, para, a partir deles, se definir quais

são os fins – efeitos e oportunidades de mercado que poderão ser criadas com tais meios (Sarasvathy, 2001; Denrell

et al., 2003). Esses meios podem ser características do tomador de decisão ou circunstâncias, e o ponto principal

é escolher, entre as alternativas existentes, o efeito ou oportunidade mais interessante (Sarasvathy, 2001). No

processo de efetuação, inicialmente, os objetivos não existem e não estão definidos (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy

et al., 2003), eles surgem a partir dos meios disponíveis (Kalinic, et al., 2014).

27

para que pudesse abranger e desenvolver ainda mais essa importância, bem como fatores

relacionados às redes de negócios e ao empreendedorismo (Johanson & Vahlne, 2003, 2006,

2009, 2013; Schweizer, Vahlne & Johanson, 2010). Em decorrência disso, esse modelo será

abordado neste trabalho. Serão abordados também alguns conceitos relacionados à perspectiva

de redes, já que elas influenciam o reconhecimento e desenvolvimento de oportunidades

(Ardichvili et al., 2003) e ao empreendedorismo internacional, que considera a oportunidade

como o elemento central no processo de internacionalização da firma (Dimitratos & Jones,

2005).

Na primeira versão do modelo de Uppsala, Johanson e Vahlne (1977) afirmam que o

conhecimento com base na experiência fornece estrutura para se perceber e formular uma

oportunidade. O conhecimento é um dos ativos mais críticos que as firmas possuem

(McDougall & Oviatt, 2003) e os indivíduos reconhecem oportunidades que estão relacionadas

aos conhecimentos que eles detêm (Kalinic et al., 2014; McDougall & Oviatt, 2003; Shane,

2000; Venkataraman, 1997), percebendo diferentes oportunidades justamente porque possuem

um conhecimento prévio diferenciado ou específico (Shane, 2000; Venkataraman, 1997). Nessa

primeira versão do modelo de Uppsala, no entanto, a relação entre conhecimento com base na

experiência e oportunidade não mereceu muita atenção, pois, de acordo com Johanson e Vahlne

(2006, p. 167), eles “não possuíam ferramentas conceituais para desenvolvê-la”. Nesse sentido,

os autores pontuam apenas que o conhecimento com base na experiência permite que

oportunidades sejam percebidas e que se tenha uma ideia sobre como elas se enquadram nas

atividades atuais e futuras da firma (Johanson & Vahlne, 1977).

Além disso, Johanson e Vahlne (1977, 2003, 2006) sugerem que o comprometimento com

determinado mercado internacional afeta as oportunidades e os riscos percebidos pela firma.

Isso porque, a princípio, as decisões são tomadas em resposta às oportunidades percebidas,

sendo que elas são identificadas principalmente pelos indivíduos que atuam em tal mercado

28

(Johanson & Vahlne, 1977, 1990). Assim, na medida em que se aumenta o comprometimento

com o mercado, mais oportunidades são percebidas, levando a um aumento cada vez maior das

operações nesse mercado (Johanson & Vahlne, 1977).

Essa visão foi ampliada, com base nos estudos de Ardichvili et al. (2003); Kogut, Shan

e Walker (1993) e Shane (2000), levando os autores a acreditar que o desenvolvimento de uma

oportunidade no mercado de um determinado país está relacionado aos relacionamentos

diádicos entre firmas nesse mercado, bem como à rede de negócios dessas firmas (Johanson &

Vahlne, 2006). Isso sugere a importância dos relacionamentos no processo de

internacionalização da firma, já que os relacionamentos diretos e indiretos que a firma possui

tornam possível o reconhecimento e explotação de oportunidades que podem levar à entrada

em determinado mercado e o modo escolhido para se operar nesse mercado (Andersson, Holm

& Johanson, 2005; Johanson & Vahlne, 2009, 2013).

Assim, quanto maior o interesse da firma em manter tais relacionamentos, maior a chance

de desenvolver oportunidades que levam à sua internacionalização (Johanson & Vahlne, 2003,

2006). Além disso, a rede de negócios pode afetar o processo de internacionalização da firma

(Johanson & Vahlne, 2006). Isso porque conhecimento e recursos estão dispersos entre os

vários atores dessa rede, e é justamente a interação entre esses recursos e conhecimento que

gera novas combinações, essenciais para a ocorrência de oportunidades (Pahlberg & Thilenius,

2005).

Em sua primeira versão, o modelo de Uppsala focava na redução de incertezas (Johanson

& Vahlne, 1977, 1990) e relacionava o processo de internacionalização incremental à interação

entre o desenvolvimento do conhecimento e do aprendizado e o aumento do comprometimento

de recursos em mercados internacionais (Johanson & Vahlne, 2006). Posteriormente, no

entanto, o modelo passou a focar no desenvolvimento de oportunidades (Johanson & Vahlne,

2006). O processo de internacionalização incremental passou a ser analisado como a explotação

29

de oportunidades, identificadas pela própria firma ou através da interação com outros agentes

(Johanson & Vahlne, 2003, 2006, 2013).

Para abranger tais mudanças, o modelo foi revisitado (Johanson & Vahlne, 2009). Ao

conceito de conhecimento de mercado (Johanson & Vahlne, 1977, 1990), foi adicionado o

termo “reconhecimento de oportunidades” (Johanson & Vahlne, 2009, p. 1424). De acordo com

Johanson e Vahlne (2009), o conhecimento está relacionado à descoberta e explotação de

oportunidades, e o reconhecimento de tais oportunidades é o elemento mais importante dentre

os diversos conhecimentos que direcionam o processo de internacionalização da firma. Isso

porque são as oportunidades que irão guiar o processo de internacionalização da firma (Chandra

et al., 2012; Johanson & Vahlne, 2009, 2013), em relação à intensidade com a qual ele acontece

(Johanson & Vahlne, 2009).

Já o conceito de comprometimento de mercado, relacionado ao montante de recursos

comprometidos com determinado mercado e o nível desse comprometimento (Johanson &

Vahlne, 1977), foi alterado para “posição na rede” (Johanson & Vahlne, 2009, p. 1424).

Conforme explicitado anteriormente, uma firma que está se internacionalizando entra em novos

mercados não só onde ela identifica oportunidades, mas também onde outros agentes com os

quais se relaciona vislumbram oportunidades (Johanson & Vahlne, 2009, 2013). Muitas vezes,

a própria firma não planeja entrar em um mercado internacional, mas o faz devido a pedidos de

terceiros, após perceberem tais oportunidades (Chandra et al., 2009; Styles & Ambler, 1997).

Assim, é a rede de negócios que proporciona acesso a novos recursos e oportunidades

(Slotte-Kock & Coviello, 2010), já que grande parte do conhecimento sobre mercados

internacionais que a firma utiliza em sua expansão nesses mercados vem dos agentes com os

quais se relaciona (Benito & Welch 1994). Além disso, é a posição que a firma ocupa na rede

que irá definir a quantidade de recursos disponível e como eles serão alocados em cada

30

mercado, permitindo a explotação de novas oportunidades (Johanson & Vahlne, 2009;

Schweizer et al., 2010).

As mudanças efetuadas por Johanson e Vahlne (2009) no modelo de Uppsala o

aproximam do tema do empreendedorismo (Schweizer et al., 2010), na qual a oportunidade é

o elemento central (Hadjikhani et al., 2005; Kaish & Gilad, 1991; Kirzner, 1997;

Venkataraman, 1997). Os próprios autores afirmam que “a internacionalização se parece com

o empreendedorismo e pode ser descrita como empreendedorismo corporativo” (Johanson &

Vahlne, 2009, p. 1423), já que as firmas buscam oportunidades quando entram em novos

mercados internacionais (Hohenthal & Lindbergh, 2005).

A afirmação de Johanson e Vahlne (2009) citada acima indica a crescente importância

das oportunidades e dos relacionamentos no processo de internacionalização da firma,

condizente com a pesquisa sobre empreendedorismo internacional3, definido como “a

descoberta, criação, avaliação e explotação de oportunidades – além das fronteiras nacionais –

para a criação de produtos e serviços futuros” (McDougall & Oviatt, 2003, p. 7). A percepção

da oportunidade internacional é o ponto central dessa pesquisa, que relaciona o processo de

internacionalização ao processo de explotação e ou exploração de oportunidades internacionais

pela firma, ou por agentes externos. (Dimitratos & Jones, 2005).

Assim como o modelo de Uppsala, o empreendedorismo internacional sugere que o

desenvolvimento de oportunidades internacionais é um processo de descoberta, e não apenas

determinado por decisões estratégicas (Chandra et al., 2009). Além disso, essa abordagem

considera o conhecimento prévio e as redes de negócios como fatores determinantes para o

reconhecimento de oportunidades internacionais (Chandra et al., 2012; Dimitratos & Jones,

3 Apesar de o empreendedorismo internacional ser recorrente nas pesquisas sobre negócios internacionais

(McDougall & Oviatt, 2000; Dimitratos & Jones, 2005), ele abrange inúmeros temas, tais como

internacionalização, formas organizacionais em novos empreendimentos internacionais, born globals (Jones et al.,

2011), e por isso não será aprofundado ao longo deste trabalho, exceto pela concepção de oportunidade.

31

2005), já que tornam a firma mais aberta, alerta e receptiva a essas novas oportunidades

(Dimitratos & Jones, 2005).

Em recente trabalho, Johanson e Vahlne (2013) revisitaram novamente o modelo de

Uppsala, para que ele pudesse refletir não só as ideias advindas do empreendedorismo

internacional que se aplicam ao processo de internacionalização (Johanson & Vahlne, 2013;

Schweizer et al., 2010), mas também à evolução das firmas multinacionais, com base na teoria

de capacidades dinâmicas (Johanson & Vahlne, 2013). O conceito de conhecimento de mercado

e reconhecimento de oportunidades (Johanson & Vahlne, 2009) foi substituído por

“capacidades dinâmicas e operacionais4” (Johanson & Vahlne, 2013, p. 202).

Essa alteração aproxima ainda mais esse conceito da relevância da oportunidade, já que

a capacidade dinâmica pode ser definida como a capacidade de se perceber e aproveitar uma

oportunidade (Augier & Teece, 2009; Teece, 2007). Nesse sentido, uma das capacidades

dinâmicas mais importantes que a firma possui é a capacidade de identificar oportunidades e

mobilizar recursos relacionados a ela (Ardichvili et al., 2003). Também é importante a

capacidade que a firma possui de processar informações, o que impacta sua habilidade de

desenvolver oportunidades (Johanson & Vahlne, 2013; Teece, Pierce & Boerner, 2002). Assim,

a oportunidade passa a ser cada vez mais reconhecida como fator determinante no processo de

desenvolvimento e, consequentemente, internacionalização da firma (Johanson & Vahlne,

2013).

Tendo em vista essa discussão, a evolução da firma em mercados internacionais será

analisada a partir das oportunidades identificadas e desenvolvidas. O quadro analítico que visa

detalhar tal relação será apresentado a seguir.

4 De acordo com o trabalho de Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M. A., Singh, H., Teece, D. J.,

& Winter, S. G. (2007). Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Malden:

Blackwell, tal conceito representa a capacidade que a firma tem de, propositalmente, criar, estender ou modificar

sua base de recursos.

32

2.4 Quadro analítico

Nas seções anteriores, foi definido o conceito de oportunidade e como ele é aplicado na

pesquisa sobre internacionalização. Com base no referencial teórico apresentado, esta seção

apresenta o quadro analítico deste trabalho, por meio do qual sugere-se a existência de uma

relação entre oportunidade e evolução da firma em mercados internacionais.

Nesse sentido, primeiramente, é importante definir características associadas à

oportunidade (Chandra et al., 2012). Em seguida, é necessário detalhar o que se entende por

evolução da firma em mercados internacionais (Benito et al., 2009; Dimitratos & Jones, 2005).

Finalmente, é importante mostrar o sentido da relação entre oportunidade e evolução da firma

nesses mercados (Ver Figura 1).

Figura 1: Quadro Analítico – Oportunidades e Evolução da Firma em Mercados Internacionais

Fonte: Elaborado pela autora

De maneira mais detalhada, a primeira parte do quadro aponta as características

associadas à oportunidade, aqui estabelecidas como fonte (Chandra et al., 2012) e natureza

(Eberhard & Craig, 2013). A primeira característica, fonte, indica o lócus da oportunidade.

Diversos fatores podem influenciar o lócus da oportunidade, como a estrutura organizacional

da firma (Foss et al., 2013), traços da personalidade do empreendedor ou empresário (Yan,

Fonte

Natureza

Oportunidade Evolução em mercados internacionais

Manutenção

- Modo

- Pacote de modos

- Intramodo

- Função do modo

- Adição/exclusão

- Completa

Alteração

33

2010) e a forma como a firma se relaciona em sua rede (Johanson & Vahlne, 2006; Pahlberg &

Thilenius, 2005). Tais fatores suportam a classificação da fonte da oportunidade em interna

(Chandra et al., 2012; Yan, 2010) ou externa (Chandra et al., 2012; Foss et al., 2013).

A fonte é considerada interna quando a oportunidade é identificada pela própria firma

(Chandra et al., 2012), seja acidentalmente, devido ao acaso (Ardichvili et al., 2003), ou por

meio de busca deliberada (Hohenthal et al., 2003). A oportunidade identificada acidentalmente

é, geralmente, fruto da sorte, combinada com uma flexibilidade da firma em redirecionar seus

recursos no sentido dessa nova oportunidade (Denrell et al., 2003). Diversos autores citam

como exemplo de descoberta devido ao acaso o estudo de caso da montadora Honda5 (Denrell

et al., 2003; Pascale, 1984).

A identificação da oportunidade por meio de prospecção ou busca deliberada, no entanto,

acontece quando a firma direciona seus recursos para a procura de novas oportunidades no

exterior (Denrell et al., 2003). A participação da firma em feiras comerciais e eventos

internacionais, por exemplo, facilita a identificação de oportunidades pela firma (Vasilchenko

& Morrish, 2011), sendo, na maior parte dos casos, considerada como prospecção (Kontinen &

Ojala, 2011). Isso porque tais feiras e eventos proporcionam o encontro entre a firma e um

grande número de clientes em potencial, aumentando a probabilidade da ocorrência de novos

negócios (Evers & Knight, 2008).

Já a classificação da fonte como externa acontece quando a oportunidade é identificada

por outros agentes, que não a própria firma (Chandra et al., 2012). Normalmente, tais agentes

estão diretamente relacionados à firma, como representantes de venda e os próprios clientes,

quando têm interesse em desenvolver novas oportunidades (Foss, Laursen & Pedersen, 2011).

No entanto, as oportunidades também podem ser identificadas por agentes externos cujo

5 O plano inicial da firma japonesa consistia em entrar no mercado norte-americano com motocicletas de grande

porte, consideradas mais adequadas para tal mercado. No entanto, ao utilizar as motocicletas de pequeno porte que

a firma produzia para uso pessoal de seus funcionários, acabaram percebendo uma possível demanda, que veio a

ser a grande responsável pela presença da firma nesse mercado (Denrell et al., 2003).

34

relacionamento com a firma é menor, como consultorias específicas e associações do setor no

qual a firma está inserida (Foss et al., 2013).

A segunda característica, natureza, indica o processo de aprendizagem subjacente à

oportunidade (Hohenthal et al., 2003). A natureza da oportunidade é importante na evolução da

firma em determinado mercado internacional (Chandra et al., 2012; Hohenthal et al., 2003), já

que ela determina como tal oportunidade é percebida e será aproveitada e, consequentemente,

qual será seu papel em termos de aprendizagem nesse mercado (Dimitratos & Jones, 2005;

Vasilchenko & Morrish, 2011). Baseando-se em March (1991), pode-se classificar tal natureza

em exploratória e explotatória.

A natureza é exploratória quando está envolvida com o reconhecimento e a descoberta de

uma nova oportunidade (Hohenthal et al., 2003), e pode ser relacionada a termos como busca,

descoberta e inovação (March, 1991). Por outro lado, quando a oportunidade está ligada a

crescimento e desenvolvimento, sua natureza é explotatória (Hohenthal et al., 2003). A

explotação está relacionada a termos como escolha, eficiência, seleção e execução (March,

1991). O processo de exploração é, assim, anterior ao processo de explotação, que representa o

desenvolvimento da oportunidade (Ardichvili et al., 2003; Hadjikhani et al., 2005).

A primeira venda da firma para um cliente em determinado mercado internacional, por

exemplo, tem natureza exploratória. Se, no entanto, após essa venda o cliente elabora com a

firma um contrato de fornecimento regular, as vendas subsequentes têm, usualmente, natureza

explotatória. Algumas vezes, no entanto, o processo de explotação resulta também na

descoberta de uma nova oportunidade, que pode influenciar a evolução da firma no mercado

internacional (Hohenthal et al., 2003). Se no exemplo acima decide-se que o cliente irá se tornar

representante da firma em seu país, a primeira venda realizada por meio desse novo

representante tem natureza exploratória, pois envolve a descoberta e implementação de novas

rotinas de operações internacionais, entre outros aspectos.

35

A segunda parte do quadro analítico mostra como se dá a evolução da firma em mercados

internacionais. Apesar de grande parte da pesquisa sobre internacionalização focar no modo de

operação inicial da firma em um mercado internacional (Benito & Welch, 1994; Benito et al.,

2005), o processo de internacionalização da firma envolve não somente o modo de operação

inicial, mas também as possíveis alterações desse modo (Gao & Pan, 2010). Tal evolução pode

indicar não apenas a expansão, mas também a retroação da firma no mercado internacional

(Leonidou & Katsikeas, 1996). Além disso, durante sua evolução em determinado mercado

internacional, a firma pode tanto manter quanto alterar seu modo de operação inicial (Benito et

al., 2005).

Assim, a segunda parte do quadro detalha as possibilidades de evolução da firma em

mercados internacionais tendo como referência o primeiro modo de operação6 (Benito et al.,

2009; Dias et al., 2014). Mais detalhadamente, quando não existe mudança na maneira como a

firma opera em determinado mercado internacional, acontece a manutenção do modo (Benito

et al., 2009; Petersen & Welch, 2002). A manutenção pode ser tanto de um único modo,

exportação, por exemplo, como do pacote de modos utilizado pela firma em tal mercado (Benito

et al., 2009).

O pacote de modos pode ser definido como o uso de vários modos de operação, de

maneira integrada e complementar, por uma firma em determinado mercado internacional, ao

mesmo tempo (Petersen & Welch, 2002). Apesar de grande parte dos estudos sobre

internacionalização considerar a escolha de um modo único (Benito et al., 2005), autores como

Benito e Welch (1994) e Petersen & Welch (2002) têm sugerido que as firmas utilizam um

pacote de modos em suas operações no exterior. Tal pacote pode compreender dois ou mais

modos, utilizados tanto para diferentes atividades, como por exemplo, uma joint venture para a

6 Forma como a firma opera em mercados internacionais (Benito et al., 2009). É equivalente ao termo ‘tipo de

operação internacional’ de Luostarinen, R. K. (1970). Foreign Operations of the Firm. Helsinki: HSE, e ao termo

‘método de operação internacional’ (Welch, Benito & Petersen, 2007).

36

realização de pesquisa e desenvolvimento e uma subsidiária de vendas, quanto para a mesma

atividade, por exemplo, quando a firma divide suas vendas entre uma subsidiária e outros

distribuidores (Benito et al., 2009; Welch et al., 2007).

Durante a evolução em determinado mercado internacional, a firma pode também mudar

seu modo de operação (Benito et al., 2005), já que, muitas vezes, a escolha do modo de entrada

acontece como uma rápida resposta ao surgimento de uma oportunidade específica, e não é

definida considerando-se todas as alternativas disponíveis (Benito & Welch, 1994). Para Benito

et al. (2005) e Gao e Pan (2010), a análise dessas alterações ocorridas no modo de operação ao

longo da evolução da firma em determinado mercado internacional é tão importante quanto a

análise do modo de operação inicial nesse mercado. Assim, após a entrada, quando a firma

identifica outras oportunidades, ela pode, consequentemente, ajustar suas operações (Benito &

Welch, 1994; Benito et al., 2005).

Quando a firma muda seu modo de operação no exterior, acontece a alteração do modo

ou do pacote de modos, que pode ocorrer de quatro maneiras distintas: alteração intramodo,

alteração da função do modo ou pacote de modos, adição ou exclusão de modos e alteração

completa do modo ou pacote de modos (Benito et al., 2009). Normalmente, tais mudanças

indicam um aumento ou redução do comprometimento da firma com o mercado, refletindo a

evolução de suas operações nesse mercado (Benito et al., 2009; Meyer & Lieb-Dóczy, 2003).

A alteração intramodo tende a ser a forma mais sutil de alteração do modo ou pacote de

modos, já que normalmente representa um aperfeiçoamento contínuo da forma como a firma

opera. O modo de operação da firma no mercado internacional pode permanecer inalterado por

muito tempo, mas, ao longo desse tempo, podem ser feitos ajustes que o tornam

substancialmente diferente do que ele era no início (Benito et al., 2009). A substituição de

representante de vendas por um novo representante de vendas, por exemplo, pode ser

considerada como uma alteração intramodo.

37

Já a alteração da função do modo ou pacote de modos acontece quando existe uma

mudança no papel do modo. Tal mudança pode ou não acontecer de forma planejada, mas existe

quando o modo passa a exercer um papel diferente do inicialmente previsto (Petersen & Welch,

2002). Quando uma subsidiária fabril passa a prospectar clientes em conjunto com o

representante de vendas, por exemplo, existe uma alteração da função do modo. A alteração da

função do modo, assim como a alteração intramodo, não implica uma mudança no pacote de

modos utilizado pela firma, e sim é um ajuste para se adequar às operações da firma no mercado,

ao longo de sua evolução (Benito et al., 2009; Petersen & Welch, 2002).

A adição ou exclusão de modos, bem como a alteração completa, em contrapartida,

implicam mudança do modo ou pacote de modos (Benito & Welch, 1994; Benito et al., 2009).

A adição ou exclusão acontece quando a firma aumenta ou reduz o número de modos com os

quais opera em um mercado internacional (Benito et al., 2009). Uma firma que possui um

agente de vendas e uma subsidiária fabril em determinado mercado e estabelece uma joint

venture para pesquisa e desenvolvimento, adicionou um modo ao seu pacote. Em contrapartida,

se o custo de sua subsidiária fabril é muito alto, a firma pode optar por encerrar suas atividades,

mas continua com suas outras operações, excluindo um modo de seu pacote. A adição ou

exclusão de modos pode ser uma boa alternativa para a firma que está atrelada a um acordo

contratual com um agente de vendas, por exemplo (Benito, Pedersen & Petersen, 1999; Benito

et al., 2005).

Já a alteração completa do modo ou pacote de modos acontece quando a firma muda

completamente sua forma de operar no mercado. A alteração completa pode acontecer com um

modo apenas, bem como com um pacote de modos (Benito et al., 2009). A troca, por exemplo,

de um distribuidor por uma subsidiária de vendas implica alteração completa do modo. Já uma

firma que troca, por exemplo, um representante de vendas e uma joint venture para pesquisa e

desenvolvimento por uma subsidiária própria que internalize as duas atividades, implica

38

alteração completa do pacote de modos. A alteração completa do modo ou pacote de modos

pode acontecer em etapas, normalmente como a última etapa de um processo de mudanças mais

sutis ao longo de sua evolução, ou abruptamente (Benito et al., 2009).

Finalmente, a primeira parte do quadro – Oportunidade – está ligada à segunda parte –

Evolução da Firma em Mercados Internacionais – através de um processo recursivo (Johanson

& Vahlne, 2006). Isso significa que cada oportunidade explotada e ou explorada, seja por meio

de fonte interna ou externa, pode influenciar a evolução da firma no mercado internacional onde

ela atua em termos de manutenção ou alteração do modo ou pacote de modos de operação

(Hadjikhani et al., 2005). Da mesma forma, a evolução da firma nesse mercado influencia não

só a exploração de novas oportunidades, como também a explotação de oportunidades

existentes (Dimitratos & Jones, 2005; Johanson & Vahlne, 1977). Ademais, o quadro analítico

acomoda a existência de influências recíprocas entre os mercados internacionais onde a firma

opera ou operou (Nachum & Song, 2011). Assim, a relação entre oportunidades e evolução da

firma em determinado mercado internacional pode influenciar e ou ser influenciada por essa

mesma relação em outro mercado internacional (Johanson & Vahlne, 1990).

Em suma, o quadro analítico apresentado sugere uma relação entre oportunidade e

evolução da firma em mercados internacionais. A oportunidade pode ser caracterizada pela

fonte e natureza, enquanto a evolução da firma nesses mercados pode ser entendida a partir da

manutenção ou alteração do modo de operação. A manutenção pode ser tanto de um modo

único, como de um pacote de modos. Já a alteração pode acontecer de quatro formas: intramodo,

função do modo, adição ou exclusão de modos e alteração completa. Apresentado o quadro

analítico, no próximo capítulo será detalhada a metodologia utilizada neste trabalho.

39

3 Metodologia


Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia utilizada para a realização deste

trabalho. Primeiramente, será descrito o método utilizado. Em seguida, será detalhada a maneira

como foi realizada a coleta dos dados. Finalmente, será apresentada e detalhada a análise de

dados.

3.2 Método de pesquisa

O método utilizado neste trabalho foi o estudo de caso de natureza qualitativa com

perspectiva longitudinal7 (Chiles et al., 2004; Pettigrew, 1990; Ragin, 1997). Primeiramente, o

método de estudo de caso permite que se adquira uma compreensão mais detalhada acerca de

um tema específico (Yin, 1994), principalmente quando o arcabouço teórico que embasa tal

tema ainda se encontra em processo de consolidação (Eisenhardt, 1989; Ghauri, 2004).

Conforme apontado no capítulo introdutório deste trabalho, a literatura sobre oportunidade e

internacionalização tem evoluído ao longo dos últimos vinte anos, durante os quais vem se

acumulando grande quantidade de conhecimentos (Hadjikhani et al., 2005; Jones et al., 2011).

No entanto, tem-se constituído um campo de pesquisa que frequentemente recebe críticas por

ser fragmentado e inconsistente (Jones et al., 2011; Keupp & Gassmann, 2009). Assim, o estudo

de caso é um método condizente com o atual estágio da pesquisa sobre oportunidade e

7 Considerando-se cada um dos mercados internacionais onde houve evolução da firma como um caso, de acordo

com Yin (2005), o estudo de caso realizado neste trabalho pode ser classificado como estudo de caso do tipo

incorporado.

40

internacionalização, em especial quando se considera as características da oportunidade vis-à-

vis a evolução da firma em mercados internacionais.

Mais importante, as decisões que envolvem a evolução da firma em mercados

internacionais refletem os múltiplos contextos nos quais a firma está inserida (Poulis, Poulis &

Plakoyiannaki, 2013; Welch, Piekkari, Plakoyiannaki & Paavilainen-Mantymaki, 2011). O

estudo de caso potencializa a análise contextual desse processo (Meyer, 2001), sendo essa mais

uma razão que justifica a escolha de tal método para a pesquisa sobre oportunidades e evolução

da firma em mercados internacionais.

Já a pesquisa qualitativa foi escolhida, pois, conforme mencionado, para se compreender

a evolução da firma nos mercados internacionais onde ela opera ou operou, a partir das

oportunidades desenvolvidas, é recomendável que se analise detalhadamente não somente esse

processo, mas também os contextos nos quais ele está inserido (Dimitratos & Jones, 2005;

Poulis et al., 2013). A partir dessa análise, o pesquisador pode construir suas hipóteses e ou

proposições, o que condiz com a pesquisa qualitativa (Creswell, 2003). Além disso, a pesquisa

qualitativa tem sido privilegiada nos trabalhos que utilizam a abordagem comportamental para

analisar e compreender a internacionalização da firma (Kontinen & Ojala, 2011). Neste trabalho

analisam-se os múltiplos contextos nos quais a firma esteve inserida ao longo dos anos, para, a

partir dessa análise, compreender como foram identificadas e articuladas as oportunidades que

influenciaram sua evolução em mercados internacionais (Kontinen & Ojala, 2011; Poulis et al.,

2013).

Com relação à perspectiva longitudinal, ela também é bastante apropriada para a pesquisa

relacionada à evolução da firma em mercados internacionais (Meyer & Gelbuda, 2006). Isso

porque ela possibilita maior compreensão a respeito de condições regulares e irregulares, que

acontecem quando se considera um longo horizonte de tempo (Blazejewski, 2011). Ou seja, o

estudo longitudinal permite maior compreensão de um processo que evolui com o passar do

41

tempo, possibilitando a construção de novos entendimentos sobre tal processo (Meyer, 2001;

Pettigrew, 1990). Além disso, a utilização da perspectiva longitudinal pode aumentar a validade

interna da pesquisa, possibilitando a identificação de causas e efeitos (Leonard-Barton, 1990).

A partir da escolha do método, selecionou-se como caso o processo de

internacionalização da CZM Indústria de Equipamentos Ltda. (CZM), firma do setor industrial,

baseada em Contagem, Minas Gerais, em todos os mercados internacionais onde ela operou ou

opera.

Justifica-se tal escolha a partir dos seguintes critérios. Primeiramente, buscou-se uma

firma que se internacionalizou em mais de um país. O estudo do processo de internacionalização

em diversos países tende a aumentar a possibilidade de se identificar relações entre

oportunidade e evolução da firma em mercados internacionais (Hadjikhani et al., 2014). Isso

porque ele proporciona mapear um maior número de oportunidades e modos de operação a

serem analisados, que podem tanto se repetir quanto variar (Benito et al., 2005; Hadjikhani et

al., 2014). A firma escolhida atende a este critério, já que sua evolução em mercados

internacionais aconteceu em treze países.

O segundo critério considerado foi o horizonte temporal em que a firma opera ou operou

em mercados internacionais. Para que a evolução da firma nesses mercados seja analisada, faz-

se necessário identificar não somente quais foram as oportunidades ocorridas em cada um deles

e se houve manutenção ou alteração dos modos de operação, mas também em qual momento,

ao longo da evolução da firma, tais oportunidades e manutenção ou alteração dos modos

ocorreram (Halinen, Medlin & Tornroos, 2012; Eberhard & Craig, 2013). Assim, a firma

escolhida também atende este critério, já que sua evolução em todos os mercados internacionais

onde ela opera ou operou aconteceu ao longo de dezoito anos.

O terceiro critério é a acessibilidade. Para uma análise detalhada do caso escolhido, onde

a evolução da firma aconteceu em treze países ao longo de dezoito anos, a acessibilidade a

42

documentos, relatórios e aos entrevistados é de fundamental importância. Por conhecer e ter

um relacionamento estreito com os proprietários da firma, o acesso aos dados da firma escolhida

pelo pesquisador foi facilitado, o que contribuiu para a obtenção de informações fundamentais

para a realização deste trabalho. Assim, o caso da CZM se mostrou apropriado para se estudar

como as oportunidades estão relacionadas com a evolução da firma em mercados

internacionais.

3.3 Coleta de dados

A partir das sugestões de Eisenhardt (1989), Meyer (2001) e Yin (1981), foi realizado um

levantamento de dados secundários e primários. Os dados secundários consistiram em

documentos emitidos pela firma e elaborados por terceiros ao longo dos anos. Já os dados

primários consistiram de entrevistas pessoais. Tais métodos de coleta de dados estão entre os

mais importantes em se tratando do estudo de caso de natureza qualitativa (Yin, 1994). Além

disso, a utilização de dados secundários e dados primários coletados de múltiplas fontes permite

a triangulação de dados (Yin, 2005).

O levantamento de dados secundários envolveu 431 páginas e 2 websites, conforme

detalhamento abaixo. Foram levantados dados de fontes internas e externas, conforme sugestão

de Santos e Eisenhardt (2009):

- 42 páginas de dados financeiros da firma, incluindo dados da matriz e da subsidiária;

- 45 páginas de documentos relacionados aos representantes, como contratos, adendos e

cartas de intenção;

- 12 páginas sobre a patente internacional;

- 54 páginas de documentos sobre a compra do galpão e abertura da subsidiária nos

Estados Unidos da América (EUA);

43

- 44 páginas relacionadas ao catálogo de produtos da firma, tanto da matriz quanto da

subsidiária;

- 7 páginas listando todas as máquinas produzidas pela firma no Brasil;

- 7 páginas com o programa de produção das máquinas nos EUA;

- 4 páginas relacionadas à base de dados de clientes internacionais;

- 2 páginas com a lista de funcionários da firma no Brasil e nos EUA;

- 121 páginas de apresentações feitas no Power Point;

- 27 páginas de informações sobre o processo de internacionalização da firma publicadas

por terceiros, como o Ranking FDC das Multinacionais Brasileiras 2013;

- 12 páginas de notícias e propagandas publicadas por terceiros e pela firma, na revista

internacional Foundation Drilling Magazine;

- 54 páginas com fotos das máquinas, tanto de modelos antigos como novos, e dos galpões

da firma, tanto no Brasil quanto nos EUA;

- 2 websites, o da matriz e o da subsidiária.

Já o levantamento de dados primários foi realizado através de entrevistas com pessoas

que estiveram, de alguma forma, envolvidas com o processo de internacionalização da firma ao

longo dos anos. Para Bauer e Gaskell (2002), a entrevista pessoal é um dos métodos mais

utilizados em pesquisas qualitativas. No caso da CZM, as entrevistas proporcionaram muitas

informações úteis para a análise do caso, principalmente em relação a detalhes específicos sobre

como aconteceram os contatos com os clientes e representantes.

Para a realização de tais entrevistas, primeiramente, foi elaborado o roteiro de entrevista,

cujo objetivo era garantir que os entrevistados relatassem os principais eventos ocorridos ao

longo da evolução da firma nos mercados internacionais onde ela opera ou operou, de acordo

com o objetivo deste trabalho. Assim, o roteiro foi elaborado com a intenção de auxiliar o

entrevistado a se lembrar dos pontos mais importantes da evolução da firma em cada um desses

44

mercados. Em cada entrevista, o entrevistador procurou garantir que os mercados internacionais

fossem abordados separadamente.

Para se atingir esse objetivo, o roteiro de entrevista foi dividido em duas partes (Ver

Apêndice 1). A primeira parte, história da firma no mercado, consistiu em perguntas gerais

sobre a história da firma no mercado internacional em questão, para que o entrevistado pudesse

contar como o processo de internacionalização da firma nesse mercado aconteceu. A intenção

era obter um panorama geral da firma nesse mercado (Hadjikhani et al., 2014). Para tanto foram

feitas as seguintes perguntas: a) “Quais fatores motivaram a entrada nesse mercado?”; b)

“Como se deu o processo de entrada nesse mercado?”; c) “Quais foram as dificuldades

enfrentadas?”; d) “Quais foram os maiores desafios enfrentados após a entrada nesse

mercado?”; e) “O que você faria novamente?”; f) “O que não faria?”.

Adquirido esse panorama geral, a segunda parte, mapeamento do processo ocorrido em

determinado mercado internacional, consistiu em três subitens específicos, modo de entrada,

evolução dos negócios e relacionamentos. As seguintes perguntas são ilustrativas: a) “A entrada

no mercado teve a influência de fornecedores e/ou clientes? Descreva.”; b) “Por que foi

escolhido determinado modo de entrada?”; c) “Quais foram os eventos mais marcantes? Por

quê?”; d) “Como esses eventos contribuíram para a evolução da empresa nesse mercado?”; e)

“Existem outros fatores que contribuíram para essa evolução?”; f) “A entrada nesse mercado

contribuiu para a entrada em outros mercados? Quais? Por quê?”; g) “Como se desenvolveu o

relacionamento com os clientes nesse mercado ao longo do tempo?”.

Apesar de o roteiro de entrevista ter sido apresentado a cada um dos entrevistados antes

do início da entrevista, o pesquisador manteve os entrevistados à disposição para falarem

livremente sobre a história e evolução da firma nos mercados internacionais onde ela opera ou

operou. Todos os entrevistados preferiram falar livremente, recorrendo ao roteiro quando surgia

alguma dúvida ou esquecimento em relação aos pontos a serem discutidos.

45

Elaborado o roteiro, o próximo passo foi a seleção das pessoas a serem entrevistadas. Tal

seleção se fez com o apoio dos proprietários da CZM e do presidente da CZM USA, seguindo

os seguintes critérios. Primeiramente, entrevistados que apresentassem múltiplas perspectivas,

com o objetivo de avaliar o processo a partir de pontos de vista diversos (Perry, 1998; Meyer,

2001); em segundo lugar, o maior número possível de entrevistados, com o objetivo de se

comparar as histórias narradas (Meyer, 2001); em terceiro lugar, entrevistados que tiveram uma

participação importante no processo de internacionalização; e, em quarto lugar, entrevistados

que foram diretamente afetados por esse processo.

Inicialmente, tal seleção resultou em quinze entrevistados. No entanto, dois deles

deixaram a firma durante a realização deste trabalho, e os outros dois eram funcionários de um

representante com o qual a firma encerrou sua relação comercial, o que tornou inviável o

agendamento e realização das entrevistas. Assim, a seleção final resultou em onze

entrevistados. Dez entrevistas foram agendadas por telefone, e uma por meio de correio

eletrônico. Elas foram realizadas nas cidades de Belo Horizonte (Brasil), Savannah (EUA) e

Stratford-upon-Avon (Inglaterra), entre junho e setembro de 2013. Após a realização dessa

primeira rodada de entrevistas, foi necessário recorrer novamente a dois entrevistados para o

esclarecimento de dúvidas que surgiram posteriormente. A segunda rodada de entrevistas foi

realizada entre dezembro de 2013 e fevereiro de 2014, na cidade de Savannah. A Tabela 1

detalha as entrevistas realizadas.

46

Tabela 1

Entrevistas Realizadas para o Estudo de Caso

As entrevistas foram realizadas em dois idiomas, português e inglês. Uma delas, a

primeira entrevista com o presidente da CZM USA, teve a presença de dois entrevistadores.

Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas, o que gerou um documento

com cento e setenta e três páginas. Esse documento, bem como os dados secundários,

forneceram a base para a análise de dados, descrita a seguir.

3.4 Análise de dados

Para que os dados pudessem ser analisados, primeiramente as entrevistas transcritas

foram divididas de acordo com cada mercado internacional identificado pelos entrevistados,

assim como a história da firma no Brasil. A intenção deste primeiro passo, conforme sugerido

por Eisenhardt (1989), foi obter um panorama geral dos dados, com a possibilidade de se avaliar

separadamente cada um dos mercados internacionais e a história da firma no Brasil. Essa

divisão gerou vinte e oito documentos, sendo vinte e seis sobre países identificados pelos

entrevistadores – Angola, Argentina, Austrália, Bolívia, Cingapura, Colômbia, Cuba, El

Cargo Local e Data Duração

Fundador Belo Horizonte, 06/2013 0:17:00

Presidente CZM (Proprietário) - 1a Entrevista Belo Horizonte, 06/2013 1:27:35

Diretor Comercial CZM (Proprietário) - 1a Entrevista Savannah, 06/2013 1:09:00

Presidente CZM USA - 1a Entrevista Belo Horizonte, 06/2013 1:17:12

Presidente do Conselho CZM Belo Horizonte, 06/2013 0:18:22

Diretor Industrial CZM Belo Horizonte, 06/2013 0:24:39

Gerente Comercial CZM Belo Horizonte, 06/2013 1:14:50

Gerente Comercial CZM USA Savannah, 07/2013 0:35:03

Vendedor Internacional CZM Belo Horizonte, 06/2013 0:17:39

Ex-Gerente Comercial CZM Belo Horizonte, 06/2013 0:50:20

Proprietário da AGD (Representante) Stratford-upon-Avon, 09/2013 0:36:53

Presidente CZM (Proprietário) - 2a Entrevista Savannah, 02/2014 0:27:05

Presidente CZM USA - 2a Entrevista Savannah, 12/2013 0:18:11

Duração Total 9:13:49

47

Salvador, Equador, EUA, França, Hong Kong, Ilhas Cayman, Índia, Indonésia, Inglaterra,

Itália, México, Nigéria, Paraguai, República Dominicana, Rússia, Trinidad e Tobago, Uruguai,

Venezuela e Zimbábue – um sobre a história da firma no Brasil e um sobre a história da

representação da firma italiana CMV pela CZM.

O segundo passo foi agrupar, a cada um desses documentos, os dados secundários

coletados, também divididos por mercado internacional. Os principais dados secundários

utilizados neste passo foram as planilhas com a relação de todas as vendas feitas pela CZM

desde sua fundação, bem como o programa de produção e vendas da CZM USA, que puderam

ser utilizados principalmente para confirmar ou refutar informações sobre vendas internacionais

detalhadas pelos entrevistados, permitindo a realização de uma triangulação dos dados obtidos

(Yin, 2005). Os demais dados secundários foram utilizados como suporte para a descrição do

caso, conforme detalhado a seguir.

Os dados relacionados às máquinas produzidas pela firma, como os catálogos técnicos e

fotos, foram utilizados para facilitar a identificação e classificação dos modelos de máquinas

vendidos em cada mercado internacional. Os dados com informações sobre a base de dados de

clientes internacionais serviu como suporte para confrontar as informações adquiridas através

das entrevistas e auxiliar na identificação de cada um dos clientes internacionais Já os dados

relacionados aos representantes e à abertura da subsidiária foram particularmente importantes

para a descrição do caso no mercado norte-americano. Os dados sobre a patente, em

contrapartida, foram particularmente importantes para a descrição da história da firma no Brasil.

Os dados financeiros e dados sobre os funcionários foram utilizados principalmente para checar

as informações obtidas ao longo da descrição do caso, acompanhando os momentos de

crescimento e momentos de crise enfrentados pela firma. Finalmente, as apresentações feitas

em Power Point, os documentos emitidos por terceiros e os websites foram utilizados para

48

complementar a descrição dos casos, já que forneceram dados importantes sobre a história da

firma ao longo dos anos.

O terceiro passo da análise de dados foi, a partir de cada um dos vinte e oito documentos,

descrever o caso da firma no Brasil e em cada mercado internacional onde ela opera ou operou.

A intenção deste passo foi detalhar a história da operação da firma em cada um dos mercados

internacionais, bem como no Brasil. Tais casos foram escritos considerando-se a sequência

cronológica dos acontecimentos (Pettigrew, 1990). Durante este passo, os casos de nove

mercados internacionais foram excluídos, pelas seguintes razões: as vendas para Angola e Cuba

foram feitas para firmas no Brasil, que, posteriormente, enviaram as máquinas para operar em

obras nos países, o que não caracteriza tais vendas como exportação; apesar de mencionadas

em entrevista, não foram encontrados registros de vendas feitas para Bolívia e México; as

vendas feitas para França, Ilhas Cayman, Indonésia, Trinidad e Tobago e Zimbábue foram

vendas feitas por representantes da Inglaterra e EUA, para clientes finais. Normalmente, a firma

não possui acesso aos clientes finais dos representantes, mas, nesses casos, soube das vendas

por motivos diversos, como conversas informais. Tais vendas foram consideradas na descrição

do caso dos países de cada um dos representantes, mas sua revenda para os clientes finais,

nesses cinco mercados internacionais, não são caracterizadas como exportações feitas pela

firma. Além disso, os documentos sobre a história da firma no Brasil e a história da

representação da firma italiana CMV foram mesclados em um caso único, já que tal

representação faz parte da história da firma no país.

Excluídos esses mercados, o processo de internacionalização da firma abrangeu dezessete

mercados internacionais. No entanto, em quatro destes mercados – El Salvador, Hong Kong,

Itália e Nigéria – não houve evolução dos negócios após a entrada da firma. Como este trabalho

avalia a relação entre oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais, esses

quatro mercados também foram excluídos. Assim, finalmente, os casos dos treze mercados

49

internacionais onde houve evolução da firma formaram a base para a identificação das

oportunidades.

De maneira indutiva, as oportunidades representaram cada venda ocorrida nos mercados

internacionais onde a firma opera ou operou, bem como a decisão relacionada à fabricação de

máquinas em mercados internacionais, no caso específico nos EUA8. Assim, foram

identificadas cento e sessenta e cinco oportunidades, que foram inseridas em uma planilha

única, seguindo a ordem cronológica dos acontecimentos em cada um dos mercados

internacionais.

Tendo como base o quadro analítico, o passo seguinte foi categorizar teoricamente cada

uma das oportunidades e identificar o modo de operação associado a tal oportunidade. Em

relação à oportunidade, buscou-se considerar duas características: fonte (Chandra et al., 2012)

e natureza (Eberhard & Craig, 2013).

A primeira, fonte, indica o lócus da oportunidade, que pode ser classificado como interno,

quando a oportunidade é identificada pela própria firma, ou externo, quando a oportunidade é

identificada por agentes externos, como clientes ou representantes (Chandra et al., 2012). A

fonte interna de onze oportunidades identificadas no mercado norte-americano, por exemplo,

foram classificadas com base em informações obtidas em uma entrevista, conforme descrito a

seguir:

A gente levou a máquina para a feira nos EUA, até nem era um momento muito

bom da economia não, estava começando a melhorar em 2011, mas de cara a gente

ficou conhecendo uma empresa do Texas chamada Express Energy, que ficou

muitíssimo interessada em comprar equipamentos da gente. Eles compravam

equipamentos da IMT, que é essa empresa que o nosso projetista trabalhava, ele

ficou sabendo que era o mesmo projetista, que era a mesma coisa, e falou que estava

interessado, não naquela, que era a EK250, mas se a gente colocasse um modelo

menor, seria a EK125, que ele compraria dez máquinas. Então, aí foi. A gente

depois teve um encontro com ele, de novo, foi o Mateus, o Giuseppe, que é o

projetista italiano, e o Bryan, da HMC, ele especificou tudo o que ele queria no

8 As oportunidades de venda e fabricação estão diretamente relacionadas às atividades de marketing/vendas e

produção desempenhadas em mercados internacionais (Ardichvili et al., 2003).

50

projeto, como que ele queria a máquina, e a gente projetou a máquina a fabricamos

para ele. Ele comprou quatro máquinas de cara e logo depois foi colocando, tanto

que nesse início do ano a gente acabou de entregar a décima primeira máquina para

eles.

Em diversas ocasiões, a fonte externa também foi classificada a partir de informações

obtidas em entrevista, como no caso de duas oportunidades identificadas no mercado inglês:

O que aconteceu com essa Amec, ela viu as máquinas que a gente tinha, ela alugava

máquina do cara que comprou máquina muito da gente, Mark, esqueci o nome da

empresa dele, Pilling. Essa Amec, ela alugava máquina da Piling e resolveu ter uma

máquina igual, e o nosso representante era o Robert, e ele procurou o Robert. O

contato através do Robert, mas eles ficaram sabendo da gente através da Piling.

A segunda característica, natureza, indica o processo de aprendizagem subjacente à

oportunidade (Hohenthal et al., 2003). Tal característica pode ser classificada como

exploratória, quando representa o reconhecimento de uma nova oportunidade, ou explotatória,

quando representa o desenvolvimento de uma oportunidade existente (Gupta, Smith & Shalley,

2006). Empiricamente, a oportunidade foi caracterizada como exploratória em duas situações:

a) quando representou venda para um novo cliente; b) quando representou venda por meio de

representante, em sua busca por novos negócios9. O trecho de uma entrevista sobre o mercado

argentino ilustra a primeira delas:

O primeiro cliente que apareceu não foi de Buenos Aires nem nada, foi de uma

cidade chamada Santa Fé. O cara apareceu, gostou do catálogo, das máquinas, que

já tinha vários catálogos, e comprou uma perfuratriz sobre caminhão.

O trecho abaixo, sobre o mercado cingapuriano, ilustra a segunda situação:

9 A primeira vez em que houve produção em um mercado internacional deveria também ser caracterizada como

exploratória. No entanto, a produção, seja no Brasil ou em mercados internacionais, é indissociável da venda.

Empiricamente, a primeira vez em que houve produção fora do Brasil, no caso nos EUA, foi também uma venda

por meio de representante, e por isso caracterizada como exploratória.

51

Tinha uma feira de máquinas para fundação, chamava Baucon, em Cingapura, e ele

convenceu a gente a mandar uma máquina, no risco, para lá, que ele venderia. E ele

efetivamente vendeu. Vendeu mais umas cinco ou seis máquinas, até 1996.

Já a classificação da oportunidade como explotatória ocorreu considerando-se três

situações: a) quando representou venda para um antigo cliente; b) quando representou venda

para o representante, para estoque ou em acordo entre as firmas para o aumento do volume de

vendas; c) quando as atividades de produção já desempenhadas no exterior foram

internalizadas. Destaca-se que a decisão de internalização destas atividades visava basicamente

aumento de eficiência. Por essa razão, tal oportunidade tem natureza explotatória. As duas

primeiras, respectivamente, são ilustradas por trechos de entrevistas no mercado argentino e

norte-americano:

Na semana passada a gente fechou uma máquina para a Argentina, com pagamento

100% adiantado. (...) Esse já era um cliente nosso, era um cliente inativo, ele

comprou esse equipamento, se não me engano, em 2007 ou 2008.

Eu, por pressão, pressionei a HMC a comprar, comprar outras máquinas, falei, se

você não comprar, porque tinha uma coisa, se não tivesse, não comprava em

estoque. Eles, meio com carta marcada, já sabiam para quem iam vender,

compraram três máquinas, que a gente já começou a montar no galpão do Mark.

Todas as oportunidades foram classificadas de acordo com essas características e

agrupadas em uma planilha única. O passo seguinte foi a associação de cada uma delas em

relação ao modo de operação utilizado, que representa a evolução da firma no mercado

internacional. Os modos de operação foram classificados conforme sugestão de Benito et al.

(2009): a) entrada; b) manutenção do modo de operação; c) manutenção do pacote de modos

de operação; d) alteração intramodo; e) alteração da função do modo; f) adição ou exclusão de

modos; g) alteração completa do modo ou pacote de modos10. Empiricamente, a entrada foi

10 Tal classificação, bem como a descrição de cada um dos modos de operação identificados, está detalhada na

seção sobre o quadro analítico presente no referencial teórico deste trabalho.

52

definida como o modo de operação utilizado na primeira venda no mercado internacional em

questão. Inicialmente, foi identificada a partir dos dados secundários – planilhas de vendas – e,

muitas vezes, confirmada pelas entrevistas, conforme ilustrado pelo trecho de uma entrevista

sobre o mercado uruguaio:

Fizemos a primeira exportação, que foi para o Uruguai, para o Mondino, que foi

uma CD27. Depois esse cara, nós começamos a ir no Uruguai, vendeu para o

concorrente do Mondino, que era a Franki, lá naquela época.

Já a classificação como manutenção do modo de operação aconteceu cada vez que o modo

de operação anterior foi mantido. Por exemplo, a firma sempre utilizou a exportação direta no

mercado indiano, representando, portanto, manutenção do modo de operação.

Da mesma maneira, a classificação como manutenção do pacote de modos foi realizada

a partir desse mesmo critério, mas quando a firma utilizava, no mercado internacional em

questão, pelo menos dois modos de operação distintos, concomitantemente. No mercado inglês,

por exemplo, houve basicamente a manutenção do pacote de modos, já que as exportações eram

feitas diretamente, para um cliente chamado Piling Equipment, e indiretamente, por meio do

representante AGD.

Empiricamente, a classificação como alteração intramodo aconteceu em duas situações:

a) primeira venda por meio de novo representante no mercado internacional em questão; b)

primeira vez que houve mudança no local de fabricação das máquinas. Assim, as alterações

intramodo foram identificadas apenas no mercado norte-americano, onde existiu mais de um

representante e onde as máquinas passaram a ser fabricadas, além do Brasil. O trecho da

entrevista abaixo ilustra a primeira situação:

Então duas e gente vendeu para a HMC a máquina, e a HMC aluga para eles. E

outras duas a gente vendeu para um representante nosso no Texas, que aluga para

53

eles. Mas não é a WFJ não, é uma outra empresa que a gente desenvolveu, que

chama Blaze.

A classificação como alteração da função do modo, empiricamente, aconteceu quando o

representante, antes responsável pela prospecção de clientes, tem sua função principal alterada,

sendo responsável por financiar a firma nos casos de venda realizada através de aluguel com

opção de compra, conforme ilustrado pelo trecho de entrevista no mercado norte-americano:

A gente vende para eles e aluga, porque a gente não aguentaria um fluxo de caixa

de estar fabricando a máquina e ficar com, só alugando, então a gente teve que fazer

isso (...) como o mercado americano tem essa questão do aluguel com opção de

compra ser uma modalidade que os clientes gostam muito, e no nosso caso, como

a gente ainda é novo no mercado, a gente ainda não tem uma credibilidade de muitos

anos, é uma forma de ele se resguardar de a gente não ter um bom equipamento,

não ter um bom pós-venda, a gente vai ter que utilizar isso daí. Então eu preciso de

um parceiro para comprar a máquina e alugar.

Já a classificação como adição e exclusão de modos aconteceu quando um novo modo de

operação foi adicionado ao utilizado pela firma no mercado em questão, sem interrupção desse

modo anterior. No mercado argentino, por exemplo, foi utilizado um representante que realizou

uma única venda entre as trinta vendas realizadas nesse mercado, conforme ilustrado pelo

trecho da entrevista abaixo. Empiricamente, não foi identificada nenhuma exclusão de modo de

operação.

Ele não é um representante oficial da CZM, nunca teve contrato, nunca teve nada,

ele já vendeu uns três equipamentos, fora do Brasil, uns dois ou três. Um para a

Argentina, que ele ganhou comissão, para a Pierantoni.

Finalmente, a classificação como alteração completa do modo aconteceu uma única vez,

no mercado uruguaio, onde o modo de operação utilizado deixou de ser a exportação indireta

para se tornar exportação direta, alteração identificada a partir de uma entrevista sobre esse

mercado:

54

Concomitantemente a fazer a venda ao Uruguai, a gente também cancelou o acordo,

formalizamos também um cancelamento de acordo com essa empresa, porque pagar

5% de comissão para uma pessoa que distribui catálogos só, não fazia mais sentido.

A classificação das oportunidades e dos modos de operação está sintetizada no quadro a

seguir, que mostra a definição de cada característica da oportunidade e de cada modo de

operação, bem como sua operacionalização (Ver Figura 2).

Figura 2: Quadro Síntese da Categorização das Oportunidades e Modos de Operação


Com isso, gerou-se um mapeamento de todas as cento e sessenta e cinco oportunidades e

respectivos modos de operação. O mapeamento final foi revisado por um segundo codificador,

com o objetivo de aumentar a validade interna da pesquisa (Leonard-Barton, 1990; Morse,

Características da Oportunidade

e Modos de OperaçãoDefinição Operacionalização

Fonte: Interna Oportunidade identificada pela própria firmaOportunidade identificada através de prospecção feita pela firma em feiras, propagandas em

revistas e websites , contatos comercias.

Fonte: Externa Oportunidade identificada por agentes externosOportunidade identificada pelo próprio cliente, pelo representante, por concorrentes dos clientes,

por outras firmas relacionadas ao mercado de fundação e construção civil.

Natureza: Exploratória Reconhecimento de uma nova oportunidadeOportunidade que representou venda para um novo cliente; oportunidade que representou venda

por meio de representante, em sua busca por novos negócios.

Natureza: Explotatória Desenvolvimento de uma oportunidade existente

Oportunidade que representou venda para um antigo cliente; oportunidade que representou venda

para o representante, para estoque ou em acordo entre as firmas para o aumento do volume de

vendas; oportunidade que representou internalização de atividades de produção desempenhadas no

exterior.

EntradaModo de operação inicial da firma no mercado internacional em

questãoPrimeira venda no mercado internacional em questão.

Manutenção do Modo

Não existe mudança na maneira como a firma opera em

determinado mercado internacional, quando é utilizado um único

modo de operação.

Venda realizada utilizando-se o mesmo modo de operação da venda anterior, quando a firma

operava com um único modo.

Manutenção do Pacote de Modos

Não existe mudança na maneira como a firma opera em

determinado mercado internacional, quando são utilizados pelo

menos dois modos de operação, concomitantemente.

Venda realizada utilizando-se o mesmo modo de operação da venda anterior, quando a firma

operava com pelo menos dois modos distintos.

Alteração Intramodo

Forma mais sutil de alteração do modo ou pacote de modos,

representa um aperfeiçoamento contínuo da forma como a firma

opera em determinado mercado internacional.

Primeira venda por meio de novo representante no mercado internacional em questão; primeira vez

que houve mudança no local de fabricação das máquinas.

Alteração da Função do ModoMudança no papel que o modo de operação representa para a

firma.

O representante, antes responsável pela prospecção de clientes, passa a financiar a firma nos casos

de venda realizada através de aluguel com opção de compra.

Adição ou Exclusão de ModosAumento ou redução do número de modos com os quais a firma

opera em determinado mercado internacional.

Novo modo de operação adicionado ao modo utilizado pela firma no mercado em questão, sem

interrupção deste modo anterior.

Alteração Completa do ModoMudança completa ou substituição do modo de operação da firma

em determinado mercado internacional.Alteração do modo de operação utilizado, significando a interrupção deste modo anterior.

55

Barrett, Mayan, Olson & Spiers, 2002). Dentre as 495 classificações existentes na planilha final,

58 foram alteradas após essa revisão, ou seja, 12%. Como medida complementar para se avaliar

o nível de concordância entre os dois codificadores, foi utilizada a medida de concordância

Kappa11, cujo resultado geral de 0.766 demonstrou que a concordância entre os dois

codificadores foi substancial (Sim & Wright, 2005). Por fim, excluindo-se as entradas nos

mercados internacionais12, a evolução da firma em mercados internacionais compreendeu cento

e cinquenta e uma observações.

Todas essas observações foram novamente agrupadas em uma planilha única,

contemplando sua classificação em relação à fonte e natureza, bem como ao modo de operação

utilizado. Essa nova planilha foi utilizada para que os casos dos treze mercados internacionais

onde houve evolução da firma fossem escritos pela segunda vez, agora em sua forma final,

tendo como referência as oportunidades em relação a sua fonte e natureza e as associações com

o modo de operação utilizado. Os dados secundários e primários foram consultados novamente,

com o objetivo de se obter o maior número de detalhes acerca de cada uma das classificações.

Ao final da descrição detalhada de cada um dos mercados, foi feito um quadro com as

classificações referentes às observações ocorridas no mercado internacional em questão, com o

objetivo de sintetizar a análise e facilitar o entendimento.

Essa planilha também serviu como ponto de partida para realizar a última etapa da análise

de dados, a qual abrangeu, conjuntamente, os treze mercados internacionais. Assim,

primeiramente foram analisadas as oportunidades. Inicialmente, levou-se em conta a fonte das

oportunidades, considerando-se o número absoluto e o percentual de oportunidades

classificadas como interna e externa, bem como as que não puderam ser classificadas devido à

11 A análise de concordância Kappa indica o grau de concordância entre a classificação de observações feita por

pelo menos dois avaliadores ou codificadores. Seu valor varia de -1 a 1, sendo que, quanto mais alto o valor Kappa,

maior a concordância (Sim & Wright, 2005). 12 As entradas foram excluídas de acordo com a sugestão de Benito et al. (2005), já que o objetivo deste trabalho

é analisar a evolução da firma em mercados internacionais.

56

falta de registros. Tanto os números absolutos quanto os percentuais foram utilizados como

base para se analisar a fonte das oportunidades em todos os mercados internacionais onde elas

aconteceram.

Em seguida, a mesma análise foi feita levando-se em conta a natureza das oportunidades,

que também foi realizada a partir do número absoluto e percentual de oportunidades

classificadas como exploratórias e explotatórias. A partir dos números absolutos e percentuais,

foi analisada a natureza das oportunidades em todos os mercados internacionais onde elas

aconteceram. Finalmente, a análise levou em conta o horizonte temporal em que as

oportunidades ocorreram, com base tanto em sua fonte quanto em sua natureza.

Em segundo lugar, foi analisada a evolução da firma nos mercados internacionais onde

ela opera ou operou, a partir do modo de operação utilizado. Tal análise também foi feita a

partir do número absoluto e percentual de cada um dos modos identificados nos mercados

internacionais. O horizonte temporal também foi considerado, o que tornou possível identificar

padrões em relação aos modos utilizados pela firma ao longo de sua evolução.

Finalmente, em terceiro lugar, foi realizada uma análise cruzada entre os números

absolutos e percentuais relativos às características da oportunidade e aos modos de operação

utilizados. A análise cruzada considerou não apenas a relação entre oportunidades e modos de

operação, mas também o horizonte temporal.

Em todas essas etapas, a análise a partir dos números absolutos e percentuais foi

acompanhada de uma nova avaliação conjunta dos casos, buscando-se encontrar dados

qualitativos que ilustrassem e justificassem os resultados obtidos. Dessa maneira, as relações

identificadas por meio de estatística descritiva, a partir do mapeamento das características das

oportunidades e modos de operação, foram confrontadas com os dados qualitativos presentes

na descrição dos casos. Dessa forma, encerrou-se a análise de dados, cujos resultados serão

apresentados no próximo capítulo.

57

4 Descrição e Análise do Caso


Este capítulo tem por objetivo descrever e analisar o caso estudado neste trabalho, que

vem a ser a evolução da firma CZM Indústria de Equipamentos Ltda. nos mercados

internacionais onde ela opera ou operou. Primeiramente, é apresentado um breve histórico da

firma. Em seguida, é descrita sua trajetória em cada mercado internacional onde ela opera ou

operou, seguida de um quadro detalhando as classificações referentes às características da

oportunidade e aos modos de operação utilizados. Finalmente, será feita a análise comparativa

dos dados, por meio da qual pretende-se relacionar as oportunidades e a evolução da firma em

mercados internacionais.

4.2 Breve histórico da CZM Indústria de Equipamentos Ltda.

A CZM Indústria de Equipamentos Ltda. é uma firma dedicada à fabricação de

equipamentos para o mercado de fundação, em suas diversas aplicações. A sua história

começou em 1953, quando os irmãos Loris Cló e Alfredo Cló montaram a Oficina de Máquinas

Cló, em Belo Horizonte, MG, com a finalidade de desmontar equipamentos adquiridos em

ferros-velhos e revender suas partes e peças. Italianos da cidade de Modena, os dois emigraram

para o Brasil em 1951 e 1949, respectivamente. Na Itália, aprenderam mecânica com o pai,

mecânico de máquinas agrícolas, em sua oficina, bem como nas oficinas do exército italiano,

antes da Segunda Guerra Mundial. Após a guerra, Loris Cló trabalhou durante algum tempo na

Maseratti Máquinas Operatrizes.

58

No Brasil, durante os primeiros anos da década de 1950, os dois irmãos trabalharam em

diversas firmas, construindo estradas no interior de Minas Gerais e em oficinas de peças e

construtoras de terraplanagem. Loris Cló deixou a Oficina de Máquinas Cló em 1955 para

trabalhar com um empreiteiro de estradas, sendo responsável pela parte operacional da firma.

A Oficina de Máquinas Cló continuou sob o controle de Alfredo Cló, atuando principalmente

na compra de máquinas Caterpillar13 para desmanche e venda das peças. Em 1967, Loris Cló

deixou a construtora e montou sua própria firma, chamada Zironi, o sobrenome materno, onde

adquiria e remontava escavadeiras antigas para fazer desmanche de rocha nas estradas em

construção pelo interior do Brasil.

Em 1972, os dois irmãos decidiram juntar as firmas, que passou a se chamar Cló Zironi,

atuando como oficina, desmanche e aluguel de equipamentos, principalmente guindastes. A

firma cresceu, sendo que no final da década de 1970 possuía quinze guindastes para locação,

além de se tornar o maior desmanche de máquinas Caterpillar do Brasil. Além disso, eles

passaram a converter escavadeiras em guindastes14 para a construção da montadora FIAT em

Betim.

Em 1974, a Cló Zironi começou a alugar guindastes para a firma de fundação italiana

Fondedile, adaptando-os às mesas de estacão15 que vinham da Itália, transformando-os em

perfuratrizes.16 Essa experiência tornou possível a fabricação da primeira mesa de estacão da

firma, que poderia ser acoplada aos guindastes, em 1976, o que marcou o início da Cló Zironi

como fabricante de perfuratrizes. Na mesma época, Dalvio Cló, filho de Loris Cló, que estudava

engenharia mecânica, fez um curto estágio na firma, quando criou, a pedido do pai, o catálogo

13 Maior fabricante do mundo de equipamentos para construção. 14 Eles compravam escavadeiras usadas e adaptavam seus guinchos e treliça, transformando-as em guindastes para

elevação de carga. 15 Acessórios acoplados em guindastes que permitem a perfuração de estacas escavadas. 16 Eles acoplavam as mesas de estacão italianas aos guindastes que possuíam, transformando-os em perfuratrizes.

59

da perfuratriz que estava sendo fabricada, modelo CZ8017. Tal catálogo possuía as

especificações técnicas e foto da máquina, bem como os dados de contato da Cló Zironi, e tinha

como objetivo apresentar a máquina a potenciais clientes. Naquela época eles não pensavam

em participar de feiras ou fazer qualquer outro tipo de material publicitário.

Em 1986, com a criação do Plano Cruzado, iniciou-se no Brasil um crescimento do setor

de construção civil. Esse crescimento aumentou a demanda por máquinas, momento em que

Loris Cló decidiu fazer uma viagem exploratória pelos EUA e Europa, para conhecer melhor a

indústria de fundação e perspectivas para máquinas perfuratrizes. Dalvio Cló, que na época

trabalhava na siderúrgica Mannesmann, tirou férias para acompanhar o pai. Eles visitaram duas

ou três firmas e algumas obras nos EUA e na Itália, pois Loris Cló acreditava que esses países

possuíam a melhor tecnologia da época para a fabricação de máquinas para fundação. Após as

visitas, eles foram para Munique, na Alemanha, visitar a Bauma, maior feira do mundo no setor

de máquinas para construção. Após essa visita, Dalvio Cló pediu demissão da Mannesmann e

começou a trabalhar na Cló Zironi com o pai e o tio, em 1987, com o objetivo de estruturar a

fabricação de equipamentos para fundação.

Em 1989, Dalvio Cló havia evoluído nesse objetivo, sendo que a firma já possuía uma

linha com diferentes modelos de perfuratrizes, além da CZ80, como a CZ3118, a CD2719 e a

CR1220. Ele se tornou o responsável pela área técnica e administrativa da firma, e convidou seu

irmão, Marcos Cló, também engenheiro mecânico, para ajudá-lo a desenvolver a área

comercial, buscando conhecer melhor as necessidades dos clientes que possuíam e

prospectando novos clientes. Alguns anos depois, em 1991, devido a diversos

17 Perfuratriz rotativa de grande diâmetro, cujo principal uso é executar estacas escavadas (tipo de elemento

estrutural moldado no local e enterrado no solo, que dá estabilidade a edificações). 18 Perfuratriz hidráulica de hélice contínua montada sobre guindaste, utilizada principalmente para execução de

estacas hélice contínua (tipo de elemento estrutural enterrado no solo que dá estabilidade a edificações). 19 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre caminhão, cujo uso é a execução de estacas escavadas de menor

diâmetro. 20 Perfuratriz hidráulica de estaca raiz. Sua utilização acontece quando devem ser executadas estacas em locais de

difícil acesso ou para reforçar uma fundação. Estaca raiz é, usualmente, uma estaca de pequeno diâmetro

concretada no local (não é pré-moldada).

60

desentendimentos, Loris Cló e Alfredo Cló decidiram terminar a sociedade. Dalvio Cló e

Marcos Cló se juntaram ao pai na Cló Zironi Mecânica, continuando a fabricação de máquinas

e aluguel de guindastes, enquanto Alfredo fundou a Cló Tratores.

Durante toda a década de 1990, a Cló Zironi enfrentou dificuldades financeiras e, muitas

vezes, o que garantia alguns meses de sobrevivência eram pedidos pontuais vindos do exterior.

No Brasil, a firma tentou adaptar suas máquinas para utilização em outros setores que não o de

fundação, como pedreiras e mineração, pois, na opinião de um dos entrevistados, “qualquer

esforço era válido para tentar fazer a firma prosperar”. Nessa mesma época, as firmas italianas

tinham uma tecnologia avançada, com a produção de estacas hélice contínua monitorada, um

tipo de fundação bastante produtivo, que possibilita a execução de muitas estacas, com maior

diâmetro e profundidade, em terrenos mais resistentes e que podem ser monitoradas. Isso

garante o controle da execução e qualidade das estacas. Tais firmas dominavam o mercado

mundial de fundação, exportando suas máquinas para vários países. Desde o início da década

de 1990, o Brasil havia iniciado seu processo de abertura comercial, tornando viável a

importação de equipamentos que competiam com a incipiente indústria nacional. As firmas

italianas começaram a vender suas máquinas no país, mas, segundo os entrevistados, a maior

parte da produção dessas firmas era vendida em países do sudeste asiático, que apresentavam

elevado crescimento econômico.

Em 1997 aconteceu a crise financeira do sudeste asiático, e muitas dessas firmas italianas

se viram obrigadas a buscar novos mercados, pois, segundo os entrevistados, países como

Coréia do Sul, Cingapura, Taiwan e Hong Kong pararam de comprar equipamentos. Desde a

abertura comercial, as firmas de fundação do Brasil vinham comprando máquinas com a

tecnologia de hélice contínua, pois elas eram produtivas e bem adaptadas ao solo brasileiro. A

Cló Zironi não conseguia competir com essas máquinas, pois não possuía a tecnologia dos

italianos.

61

Nessa mesma época, um cliente da Cló Zironi em Belo Horizonte, chamado EGF,

procurou a firma, pois havia conhecido um fabricante italiano, chamado CMV, que estava

interessado em entrar no mercado brasileiro e ofereceu uma máquina para eles. A CMV vendia

praticamente toda a sua produção para os Tigres Asiáticos21, e a crise afetou-os fortemente,

obrigando-os a procurar novos mercados e clientes, maneira pela qual chegaram até a EGF. No

entanto, a EGF disse que apenas compraria a máquina se a CMV tivesse um representante no

Brasil, pois, ao mesmo tempo que queria aproveitar a oportunidade de comprar uma máquina

italiana, não queria ficar sem assistência técnica no país. Como não tinha recursos e nem

tecnologia para concorrer com os fabricantes italianos, a Cló Zironi aceitou a oferta da CMV e

em 1998 fechou um contrato de representação com eles. No contrato foi definido que a Cló

Zironi receberia 10% de comissão sobre cada máquina vendida, que poderia continuar a fabricar

suas máquinas de raiz22, linha que a CMV também possuía, e que poderia utilizar a rede de

representantes deles no exterior para vender suas máquinas. A CMV, que estava em uma

situação difícil, aceitou todas essas definições.

Entre 1998 e 1999, o mercado de construção civil no Brasil importou muitas máquinas,

pois o câmbio era sobrevalorizado, o que fazia com que as máquinas importadas tivessem um

preço bastante competitivo. A Cló Zironi vendeu de quarenta a cinquenta máquinas da CMV

nesse período. No entanto, com a crise de desvalorização do real em 1999, as importações

reduziram drasticamente, momento em que a Cló Zironi tomou a decisão de fabricar as

perfuratrizes de hélice contínua, pois já tinha aprendido a tecnologia com a CMV, com a

vantagem de conseguir Finame23, pois as máquinas seriam produzidas no Brasil. Assim, a Cló

Zironi produziu sua primeira máquina com a tecnologia italiana de hélice contínua monitorada,

modelo CA60, apelidada pelos clientes de “Clozinha”, uma máquina mais leve e menor que as

21 Cingapura, Hong Kong, Coréia do Sul e Taiwan. 22 Perfuratrizes de pequeno porte sobre esteiras para execução de estaca raiz. 23 Financiamento feito através do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES) para a produção e

aquisição de máquinas e equipamentos novos de fabricação nacional.

62

máquinas da CMV, pois a Cló Zironi achava que ainda não tinha condições de fazer máquinas

de grande porte, além de conseguir diversos clientes interessados nesse modelo.

Ainda em 1999, a Cló Zironi já vinha produzindo muitas unidades do modelo CA60,

quando Marco Antônio Silva, amigo de Dalvio Cló e Marcos Cló e proprietário da Tenge, firma

cliente da Cló Zironi, surgiu com um problema. Ele tinha uma obra para fazer, projetada para

ser feita com perfuratriz de hélice contínua, mas não possuía a máquina. Ele havia negociado

com um conhecido que disponibilizaria a máquina na data definida, mas logo antes de a obra

começar, esse conhecido disse que estava com outra obra e que não poderia ajudá-lo. Ele, então,

ficou com o compromisso, teria de pagar multa se não fizesse a obra, mas não tinha o

equipamento necessário.

A CA60, apesar de ser uma máquina de hélice contínua, era de pequeno porte, perfurava

17 metros de profundidade com até 60 centímetros de diâmetro, contra 24 metros e 80

centímetros que as máquinas maiores faziam. A Cló Zironi nem possuía esse modelo em

estoque. Então, Marco Antônio Silva perguntou para Dalvio Cló se não seria possível converter

uma das máquinas que possuía, a CZ80, em uma máquina de hélice contínua. Segundo um dos

entrevistados, Dalvio Cló já havia pensado sobre isso, sem sucesso, mas na hora teve uma ideia,

e explicou para ele como poderia mudar a posição do cabeçote de rotação da máquina, que era

de grande diâmetro, fazendo com que a hélice passasse por dentro dele, e inverter a chaveta,

passando-a pela caixa redutora, para que não atrapalhasse a máquina a perfurar24.

Marco Antônio Silva, então, executou a ideia de Dalvio Cló e modificou a máquina de

acordo, que funcionou bem, e ele, então, conseguiu fazer a obra. Assim, eles decidiram fazer

essas modificações na “Clozinha”, pois com o cabeçote de rotação embaixo, ao pé da torre de

perfuração, ela poderia fazer a mesma profundidade e diâmetro das máquinas de grande porte,

com 12tons/m de torque (antes era de 8tons/m) e força de empuxe hidráulica centralizada para

24 Nas máquinas de hélice contínua, normalmente o cabeçote fica em cima e não existe uma chaveta. Chaveta é

uma peça que serve de trava para as outras peças presentes em um mecanismo.

63

penetrar em solos mais duros, com mais estabilidade e segurança, o que aumentaria suas vendas.

Dessa forma, eles criaram um novo mecanismo de torque para as perfuratrizes de hélice

contínua, batizado de Bottom Drive CFA, patenteado como invenção em 1999, com tempo de

proteção de vinte anos. A patente era internacional, válida em todos os países contratantes do

Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes.

No começo da década de 2000, a Cló Zironi passou pela pior crise financeira que teve

durante toda a sua história, que levou a sua reestruturação. Desde a década de 1990, a firma

vinha com um alto índice de endividamento. Segundo os entrevistados, em 2001, a crise

energética que aconteceu no país e durou até o início de 2002 afetou toda a economia, sobretudo

o setor de construção civil. Mesmo após a crise, os investimentos no setor continuaram

reduzidos, no período anterior à eleição de Lula, com o aumento do risco Brasil. O faturamento

da firma em 2002 foi 50% menor que o de 2001, e o de 2003 foi 50% menor que o de 2002.

Nessa época, a Cló Zironi demitiu mais da metade de seus funcionários e não conseguia pagar

seus credores. A opção que tiveram foi encerrar as operações da firma no Brasil e reabri-la com

um novo nome, tendo como acionistas duas sociedades offshore, no Uruguai. Assim, foi

estabelecida a CZM Indústria de Equipamentos Ltda. De 2003 a 2005, a firma sobreviveu

mantendo seus custos extremamente baixos. Segundo um dos entrevistados, sem a pressão dos

credores, eles conseguiam trabalhar melhor para pagar as dívidas que a Cló Zironi havia gerado.

Neste mesmo ano de 2003, acabou o relacionamento da Cló Zironi/CZM com a CMV.

Após mais de cinco anos no mercado brasileiro, eles já conheciam os clientes e estavam

financeiramente mais saudáveis, sendo que, segundo um dos entrevistados, já não compensava

mais pagar 10% de comissão para a Cló Zironi vender suas máquinas. O contrato que havia

sido assinado com a CMV durava dez anos, e uma das cláusulas era que, durante esse tempo,

eles não poderiam fazer nenhum tipo de negócio no Brasil. Após o encerramento do

64

relacionamento com a Cló Zironi, a CMV abriu uma filial no Brasil, mas a Cló Zironi nunca

pôde acioná-la judicialmente, pois o contrato assinado sumiu do arquivo e nunca foi encontrado.

Segundo os entrevistados, a partir de 2003, a situação econômica do Brasil começou a

melhorar, e em 2005 o setor de construção civil realmente se recuperou da crise pela qual

passava. A CZM começou a ter uma grande demanda para as máquinas com a patente Bottom

Drive CFA. Dalvio Cló e Marcos Cló venderam o galpão que possuíam e que era a sede da Cló

Zironi, no bairro Ouro Preto, em Belo Horizonte, e alugaram um novo galpão para a fábrica,

em Contagem, com vinte e quatro mil metros quadrados. Também criaram uma nova identidade

visual para a firma. A demanda por máquinas com o sistema Bottom Drive CFA aumentava a

cada ano. Em 2005, por exemplo, foram produzidas nove máquinas desse tipo, em 2006 foram

produzidas onze, em 2007 foram dezenove e em 2008, trinta e cinco. A CZM também

identificou uma demanda por outros tipos de equipamentos, como os bate-estacas hidráulicos25,

que passaram a ser produzidos no final de 2008, ampliando sua linha de máquinas.

Ao mesmo tempo em que a CZM crescia, a situação da Cló Zironi foi se resolvendo, com

os Refis26 do governo federal e o Programa de Parcelamento Especial do ICMS, sancionado

pelo então governador Aécio Neves, em 2007. Hoje em dia, a firma pertence novamente a

Dalvio Cló e Marcos Cló, que pagaram todas as dívidas da firma, e não mais às sociedades

offshore uruguaias. Em 2007, Giuliano Cló, filho de Dalvio Cló, saiu da SMC, firma onde

trabalhava, para trabalhar na CZM, a convite do pai. Hoje ele é presidente da CZM USA.

Marcello Cló, segundo filho de Dalvio Cló, também trabalha na firma desde 2011, e hoje tem

o cargo de gerente financeiro.

Em 2010, a CZM atingiu o maior faturamento de sua história, de US$ 76.595.041,19.

Nesse ano, foram produzidas cento e cinquenta e sete máquinas, e a firma possuía cento e

25 Máquina utilizada para cravar estacas pré-moldadas, elemento estrutural pré-moldado e enterrado no solo, que

dá estabilidade a edificações. 26 Programas de Recuperação Fiscal.

65

noventa e nove funcionários. Após 2010, segundo os entrevistados, o mercado de construção

civil teve um baixo crescimento, e a CZM precisou fazer alguns ajustes em suas operações e

em seu quadro de funcionários. A firma, no Brasil, encerrou o ano de 2013 com cento e vinte e

dois funcionários e um faturamento de US$ 31.938.749,64.

4.3 Mercado 1: Paraguai

Em 1986, dez anos após a fabricação da primeira perfuratriz da Cló Zironi, um cliente

que comprava peças usadas da Caterpillar procurou a firma, pois tinha um conhecido no

Paraguai que estava interessado em comprar uma perfuratriz. A Cló Zironi entrou em contato

com a firma paraguaia, chamada Geosuelo, localizada em Assunção, e o novo cliente informou

que estava à procura de uma perfuratriz simples, que pudesse ser acoplada a um guindaste que

possuíam. A Cló Zironi já fabricava uma máquina com essa característica, modelo CZ31, que

atendia a necessidade do novo cliente. Assim, a Geosuelo comprou a perfuratriz e a acoplou em

seu próprio guindaste. A Cló Zironi, com o auxílio de uma trading company de um amigo de

Alfredo Cló, realizou a exportação diretamente para o cliente. Essa foi a primeira venda da

firma no mercado paraguaio e caracteriza a entrada neste país.

Em 1995, nove anos após a entrada no mercado paraguaio, inicia-se a evolução da firma

neste mercado por meio de mais uma venda. Como já havia sido feita uma exportação, Marcos

Cló fez algumas visitas no país, prospectando novos clientes, e assim conheceu uma firma

chamada AWB Fundaciones, que se tornou um novo cliente da firma. A venda efetuada para a

AWB Fundaciones foi de um modelo diferente de máquina, chamado CZ3227. Este fato, novo

cliente em um determinado mercado internacional, caracteriza a oportunidade como

exploratória. Por ter sido identificada através de prospecção feita pela própria firma, a fonte da

27 Perfuratriz entubadora montada sobre guindaste utilizada principalmente para execução de estacas escavadas

onde é necessário o encamisamento do furo para estabilização do solo durante a perfuração.

66

oportunidade é interna. Tal oportunidade, no entanto, não implicou alteração no modo de

entrada, já que essa segunda venda também aconteceu por meio de exportação direta. Cabe

salientar que a venda para a AWB Fundaciones foi a última no país, sendo que, desde então,

não aconteceram outros negócios no Paraguai.

Assim, houve somente uma venda após a entrada no mercado paraguaio. A fonte desta

oportunidade é interna e sua natureza é exploratória. Para esta oportunidade houve a

manutenção do modo de operação (Ver Figura 3).

Figura 3: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Paraguai


4.4 Mercado 2: Uruguai

No final da década de 1970, um amigo de Alfredo Cló, despachante aduaneiro que possuía

uma trading company, convenceu-o a tentar exportar suas máquinas. Eles estabeleceram um

acordo informal, que determinava que a firma iria prospectar clientes para as máquinas da Cló

Zironi na América Latina, e receberia uma comissão de 5% sobre o valor de cada máquina

vendida. A pedido de seu tio, Dalvio Cló traduziu o catálogo que havia criado anos antes, da

máquina CZ80, para o espanhol. O proprietário dessa trading company pegou vários

exemplares desse catálogo e passou a distribuí-los nas firmas que conhecia fora do Brasil, por

causa de seu trabalho como despachante aduaneiro, principalmente em países da América

Latina. Segundo um dos entrevistados, ele distribuía os catálogos “aleatoriamente”, não

procurava firmas específicas do setor de fundação. Deixava os catálogos nas firmas que

conhecia, fossem elas despachantes aduaneiros ou trading companies.

Interna Externa Exploração ExplotaçãoManutenção

do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para o Paraguai (1995) -

Cliente AWB Fundaciones (novo cliente).

Oportunidade

Características da OportunidadeEvolução da Firma no Mercado Internacional

Fonte Natureza

67

Assim, em 1991, pouco após a cisão da Cló Zironi, aconteceu a segunda exportação da

história da firma, para Montevidéu, no Uruguai, fruto dessa distribuição de catálogos. Uma

firma chamada Viermond encontrou o catálogo na sala de espera de uma trading company

uruguaia e ligou diretamente para a Cló Zironi, apesar de não se interessar pelo modelo

apresentado no catálogo, que era montado sobre guindaste, pois buscava uma máquina montada

sobre caminhão. Como a Cló Zironi havia começado a fabricar esse tipo de máquina após a

viagem de Loris Cló e Dalvio Cló aos EUA e Europa, em 1992 realizou a venda, de um modelo

CD27. Essa venda caracteriza a entrada da firma no mercado uruguaio. Concomitante a essa

venda, a Cló Zironi rompeu o contrato com a trading company do amigo de Alfredo Cló, pois

não via sentido em pagar 5% de comissão para uma firma que, segundo um entrevistado,

“apenas distribuía catálogos”.

A evolução da firma no Uruguai iniciou-se em 1993, quando esse mesmo cliente, que era

líder de mercado no país, comprou mais uma máquina, também sobre caminhão. Esse novo

modelo de máquina, chamado CD2828, foi especificamente desenvolvido para ele, que

precisava concorrer com a filial de uma firma brasileira de fundação, infraestrutura e construção

civil que havia se estabelecido no Uruguai, chamada Franki. A fonte desta oportunidade é

externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. A máquina levou de três a quatro meses a

mais que o previsto para ser produzida pela Cló Zironi, e demandou várias visitas ao cliente no

Uruguai, bem como visitas do cliente ao Brasil, para o desenvolvimento do projeto e ajustes

necessários. Dessa forma, a natureza desta oportunidade é caracterizada como explotatória.

Apesar de ser uma inovação para a firma, ela foi feita em conjunto com o cliente, visando

aumentar a eficiência de sua operação. Isso demonstra uma evolução dos negócios entre os dois

e o aproveitamento de uma oportunidade identificada anteriormente, o fato de a Viermond ter

se tornado um cliente quando comprou a primeira máquina da Cló Zironi. Além disso, essa

28 Perfuratriz entubadora montada sobre caminhão, cujo uso principal é a execução de estacas escavadas de

pequeno diâmetro, quando é necessário o encamisamento do furo para estabilização do solo durante a perfuração.

68

oportunidade implicou alteração completa do modo de operação que, de exportação indireta,

via trading company, passou a ser exportação direta.

Segundo os entrevistados, o resultado foi positivo, pois “a máquina funcionou bem, sendo

que está trabalhando até hoje, e o cliente ficou satisfeito”. O bom desempenho dessa máquina

levou o cliente a comprar mais uma perfuratriz, modelo CZ32, também em 1993. A fonte desta

oportunidade também é externa, já que foi o cliente quem procurou a firma. Além disso, a

natureza desta oportunidade, assim como a anterior, também é explotatória, já que essa foi a

terceira máquina comprada pelo cliente, demonstrando aumento das vendas e continuidade dos

negócios entre os dois. Dessa vez, no entanto, não houve alteração do modo, que continuou

sendo exportação direta.

As vendas para a Viermond, segundo um entrevistado, “despertaram o interesse de seu

concorrente”, Franki. A Franki procurou a Cló Zironi e, no mesmo ano, comprou uma máquina

modelo CR0829. Esta primeira venda para o novo cliente caracteriza a oportunidade como

exploratória. A fonte é externa, já que o cliente procurou a firma devido ao “sucesso”, segundo

outro entrevistado, das máquinas da Viermond. O modo de operação foi mantido, pois esta

venda também foi feita por meio de exportação direta.

Segundo os entrevistados, o Uruguai é um mercado pequeno, menor que o mercado de

Belo Horizonte, com apenas três firmas representativas no mercado de fundação, Viermond,

Franki e Raul Clerc. De 1993 a 1998, não aconteceram novas vendas para o país. Em 1999, no

entanto, a Raul Clerc procurou a Cló Zironi, devido ao sucesso das máquinas de seus dois

concorrentes. Nesse mesmo ano, a firma exportou uma máquina para o novo cliente, modelo

CD1730. O fato de ser um novo cliente e um novo modelo de máquina caracterizam a

oportunidade como exploratória. A fonte é externa já que foi o cliente quem procurou a firma.

29 Perfuratriz de estaca raiz cuja utilização ocorre quando devem ser executadas estacas em locais de difícil acesso

ou para reforçar uma fundação. 30 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre caminhão utilizada a execução de estacas escavadas de menor

diâmetro.

69

O modo de operação também foi mantido, ou seja, a venda foi feita por meio de exportação

direta.

No ano seguinte, 2000, a Raul Clerc comprou mais uma máquina, modelo CD28,

caracterizando esta nova oportunidade como explotatória, já que foi a segunda máquina

comprada pela firma. A fonte, assim como caracterizada na primeira venda, é externa, pois foi

o cliente quem procurou a firma. O modo de operação, exportação direta, foi mantido. A Franki,

no mesmo ano, também procurou a Cló Zironi e comprou uma máquina do modelo CD28. O

fato de o cliente ter procurado a firma caracteriza a oportunidade como externa. Como esta foi

a segunda venda feita para o novo cliente, a natureza da oportunidade é explotatória. O modo

de operação também foi mantido, sendo que a venda, assim como anteriormente, foi feita por

meio de exportação direta.

Passaram-se mais sete anos até acontecesse uma nova venda para o país, novamente para

a Viermond, primeiro cliente da firma. Em 2007, eles compraram um novo modelo de

perfuratriz, chamado CM80031. Por terem demonstrado o interesse pela compra e procurado a

firma, a fonte desta oportunidade é caracterizada como externa. Apesar de terem se passado

treze anos desde a última venda para o cliente, a Cló Zironi/CZM e a Viermond sempre

mantiveram contato. Devido a isso e ao fato de esta ser a quarta máquina vendida para o cliente,

a natureza desta oportunidade é caracterizada como explotatória. O modo de operação foi o

mesmo de todas as vendas anteriores, exportação direta.

Depois de 2007, no entanto, não houve mais exportações para o Uruguai. Segundo os

entrevistados, a crise financeira mundial que se iniciou com a quebra do banco Lehman

Brothers, nos EUA, levou à falência várias firmas europeias, criando um mercado de revenda

de máquinas usadas. O Uruguai importa máquinas usadas da Europa sem imposto de

31 Perfuratriz hidráulica montada sobre guindaste para execução de estacas tipo hélice contínua, moldadas no local

com alta produtividade, utilizada em solos moles.

70

importação, o que faz com que seu preço seja mais competitivo que o das máquinas novas

vindas do Brasil, mesmo com o Mercosul.

Em suma, a evolução da firma no mercado uruguaio compreende sete oportunidades,

entre 1993 e 2007, que envolvem três clientes distintos. Todas as oportunidades têm fonte

externa. As primeiras vendas ocorridas para cada cliente têm natureza exploratória. Já as vendas

subsequentes possuem natureza explotatória. O modo de operação sofreu alteração completa na

primeira venda, mas foi mantido nas seis vendas seguintes (Ver Figura 4).

Figura 4: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Uruguai


4.5 Mercado 3: Colômbia

Em 1993, a Cló Zironi foi convidada para participar da segunda maior feira do mundo no

setor de máquinas para construção, a Conexpo, que acontece a cada três anos em Las Vegas,

nos EUA. Por volta de um mês antes da feira, a Caterpillar, junto com outras firmas, resolveu

não participar da feira, devido a desentendimentos com os organizadores em relação aos valores

cobrados para a participação e exposição de máquinas. Isso fez com que vários espaços


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para o Uruguai (1993) -

Cliente Viermond.

Terceira venda para o Uruguai (1993) -

Cliente Viermond.

Quarta venda para o Uruguai (1993) - Cliente

Franki (novo cliente).

Quinta venda para o Uruguai (1999) - Cliente

Raul Clerc (novo cliente).

Sexta venda para o Uruguai (2000) - Cliente

Raul Clerc.

Sétima venda para o Uruguai (2000) - Cliente

Franki.

Oitava venda para o Uruguai (2007) - Cliente

Viermond.

Oportunidade


Fonte Natureza

71

ficassem livres, e os organizadores começaram a contatar fabricantes de equipamentos ao redor

do mundo para completar esses espaços.

A Cló Zironi recebeu um fax com essa informação e respondeu que teria interesse, apesar

de nunca terem feito uma feira antes. Os organizadores enviaram um manual de como

participar, e a Cló Zironi comprou um pequeno estande, que custou cerca de USD 10.000,00.

Dalvio Cló e Marcos Cló decidiram que poderia ser um bom investimento, considerando ainda

o momento pelo qual o Brasil passava, de elevada inflação e instabilidade econômica, que

gerava insegurança em relação ao mercado brasileiro. Nessa feira, uma firma colombiana,

chamada Geotecnia y Cimentaciones, passou pelo estande da Cló Zironi e se interessou pelas

máquinas. No mesmo ano, 1993, eles compraram duas máquinas do modelo CR08. Essas

vendas marcaram a entrada da firma no mercado colombiano.

No ano seguinte, outra firma colombiana, chamada PSI, procurou a Cló Zironi interessada

em comprar uma máquina. Eles conheceram a firma através da Geotecnia y Cimentaciones, que

a indicou para a Cló Zironi quando soube que precisavam de uma perfuratriz. A PSI comprou

uma máquina desse mesmo modelo, CR08. Esta primeira oportunidade tem fonte externa, já

que o novo cliente procurou a Cló Zironi por meio da Geotecnia y Cimentaciones. Além disso,

sua natureza é caracterizada como exploratória, pois foi a primeira venda que a firma fez para

o novo cliente. O modo de operação da entrada foi mantido, exportação direta.

Neste mesmo ano, 1994, uma terceira firma, chamada Equipos y Cimentaciones, que

pertencia ao mesmo grupo da Geotecnia y Cimentaciones, comprou uma máquina do modelo

CR12, também por meio de indicação da firma. Assim como a oportunidade anterior, esta nova

oportunidade é caracterizada como exploratória, pois foi a primeira venda feita para o novo

cliente. A fonte também é externa, já que o novo cliente, assim como a PSI, procurou a firma

por meio da Geotecnia y Cimentaciones. Mais uma vez, houve manutenção do modo de

operação, exportação direta.

72

A Geotecnia y Cimentaciones voltou a procurar a Cló Zironi, e comprou mais uma

máquina em 1995, modelo CZ32. A natureza desta oportunidade é explotatória, pois essa foi a

terceira máquina, em dois anos, comprada pelo cliente. A fonte é externa, pois foi o cliente

quem procurou a firma. O modo de operação, assim como o das vendas anteriores, foi

exportação direta.

Já a Equipos y Cimentaciones, entre 1995 e 2007, comprou três máquinas da Cló Zironi.

A primeira e a segunda compras, em 1995 e 2001, respectivamente, foram de máquinas do

modelo CR08. Já em 2007, eles compraram uma máquina de um novo modelo chamado

MC10032, evolução do modelo CR08, após a mudança de Cló Zironi para CZM. Todas essas

três vendas têm fonte externa, já que foi o cliente quem demonstrou o interesse pela compra,

apesar de a firma ter sempre mantido contato com ele. Por serem novas vendas para um cliente

antigo, que demonstram continuidade dos negócios entre os dois e aumento das vendas, as três

oportunidades têm natureza explotatória. O modo de operação, exportação direta, foi mantido

em todas as oportunidades.

No entanto, antes de a Equipos y Cimentaciones comprar essas duas máquinas, em 2001

e 2007, surgiu um novo cliente, chamado Core Drill. Esse cliente comprou uma máquina do

modelo CR08 em 2000, mas não existem registros sobre as características dessa venda e sobre

a forma como ela aconteceu. Por se a primeira venda feita para um novo cliente, sua natureza é

caracterizada como exploratória, pois ela representa uma nova descoberta aproveitada pela

firma. Já a fonte da oportunidade é desconhecida, pois não se sabe se ela foi prospectada pela

própria firma, ou se por meio de um agente externo ou do próprio cliente. O modo de operação,

no entanto, foi o mesmo das outras vendas, exportação direta.

32 Perfuratriz de estaca raiz para a execução de estacas em locais de difícil acesso ou para reforçar uma fundação

– evolução do modelo CR08.

73

Em 2008, a Equipos y Cimentaciones contatou novamente a CZM, solicitando que a firma

produzisse uma máquina de grande porte de estaca escavada33, tipo de fundação muito utilizado

na Colômbia, devido às condições do solo colombiano, cujas fundações são mais profundas. A

CZM adaptou uma máquina de hélice contínua e criou esse modelo, chamado EM800US34.

Apesar de o projeto da máquina ser uma inovação da firma, como ele foi desenvolvido à pedido

do cliente, visando o aumento da eficiência de sua operação, a natureza desta oportunidade é

caracterizada como explotatória. Ela demonstra uma evolução dos negócios entre os dois, e a

escolha da firma em aproveitar o fato de o cliente precisar de uma máquina para executar essa

nova oportunidade. A fonte é externa, pois foi o cliente quem procurou a firma em busca dessa

nova máquina. Houve manutenção do modo de operação, já que a venda também aconteceu

através de exportação direta.

No entanto, houve atraso de seis meses na entrega, devido à priorização na fabricação de

uma máquina vendida para os EUA. Além disso, a máquina teve problemas relacionados à

qualidade, pois a CZM não tinha experiência na fabricação desse tipo de perfuratriz. Esses

problemas geraram a insatisfação do cliente, que não comprou mais máquinas da CZM, apesar

de, segundo um dos entrevistados, “ter continuado a adquirir máquinas”. Essa foi a última

exportação que a CZM fez para a Colômbia. Segundo os entrevistados, a maior parte do

mercado colombiano utiliza perfuratrizes de estaca escavada, tipo de equipamento que a CZM

Brasil não costuma produzir. Além disso, as firmas do país compram máquinas usadas da

Europa, com um preço mais competitivo que o das máquinas novas brasileiras.

Assim, ocorreram oito oportunidades no mercado colombiano, entre 1994 e 2008. A fonte

de todas as oportunidades é caracterizada como externa, já que todos os clientes conheceram e

procuraram a firma por meio de seu primeiro cliente neste mercado. As primeiras vendas

33 Processo de perfuração e remoção do solo através de haste telescópica e trado rotativo, para execução de estacas. 34 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre esteira – versão estaca escavada cujo uso principal é a execução

de estacas escavadas de grande diâmetro.

74

ocorridas para cada cliente têm natureza exploratória. As vendas seguintes para os mesmos

clientes, no entanto, possuem natureza explotatória. Em todas as oportunidades, o modo de

operação foi mantido, já que todas as vendas foram feitas por meio de exportação direta (Ver

Figura 5).

Figura 5: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Colômbia


4.6 Mercado 4: Argentina

Em 1993, antes da feira Conexpo, animado com as vendas feitas para o Uruguai, que

diminuíam os efeitos da instabilidade econômica no Brasil e minimizavam as dificuldades

financeiras da Cló Zironi, Dalvio Cló decidiu fazer uma viagem à Argentina para prospectar

clientes. Ele foi até o país e conseguiu um catálogo de uma organização de construtores

argentinos, com o contato de várias firmas de fundação. Na época, segundo os entrevistados,

poucos anos após a eleição de Carlos Menem, a situação econômica da Argentina era ruim e

muitos empresários estavam encerrando seus negócios. Dalvio Cló visitou duas ou três firmas

e decidiu ir embora, mas guardou uma lista com os nomes das firmas listadas no catálogo.

Quando chegou ao Brasil, mandou mala direta com os catálogos da Cló Zironi para todas elas.


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Terceira venda para a Colômbia (1994) -

Cliente PSI (novo cliente).

Quarta venda para a Colômbia (1994) -

Cliente Equipos y Cimentaciones (novo

cliente).

Quinta venda para a Colômbia (1995) -

Cliente Geotecnia y Cimentaciones.

Sexta venda para a Colômbia (1995) - Cliente

Equipos y Cimentaciones.

Sétima venda para a Colômbia (2000) -

Cliente Core Drill (novo cliente).

Oitava venda para a Colômbia (2001) -

Cliente Equipos y Cimentaciones.

Nona venda para a Colômbia (2007) - Cliente

Equipos y Cimentaciones.

Décima venda para a Colômbia (2008) -

Cliente Equipos y Cimentaciones.

N/A

Oportunidade


Fonte Natureza

75

Assim surgiu o primeiro cliente argentino, localizado em Santa Fé, na região nordeste do

país, chamado Pilotes Carcarañá. Em 1994, a firma exportou para ele uma máquina do modelo

CD27, marcando a entrada da Cló Zironi no país. As máquinas sobre caminhão são bastante

valorizadas na Argentina, pois atendem às especificidades do solo, e os concorrentes da Pilotes

Carcarañá passaram a procurar a Cló Zironi para comprar máquinas também. Muitas vezes eles

tomavam conhecimento da firma através do adesivo colado na máquina, mostrando o nome da

Cló Zironi e, mais tarde, CZM, ou através de propaganda boca a boca. O trabalho de distribuição

de catálogos feito por Dalvio também foi importante para a prospecção de novos clientes, pois

foi como muitos deles tomaram conhecimento sobre a Cló Zironi, quando ainda não existia

Internet.

A segunda oportunidade da firma no mercado ocorreu no mesmo ano da entrada, 1994,

quando foram vendidas três máquinas para outra firma em Santa Fé, chamada Geo Ingeniería,

duas do modelo CL0735 e uma do modelo CA4236. Não se sabe, no entanto, como o cliente

tomou conhecimento da firma, se através da Pilotes Carcarañá ou em decorrência da prospecção

efetuada por Dalvio Cló. Logo, a fonte dessas três oportunidades é desconhecida. As três

oportunidades, no entanto, têm natureza exploratória, pois aconteceram ao mesmo tempo, na

primeira compra efetuada pelo novo cliente. O modo de operação foi o mesmo da entrada,


Este mesmo cliente, Geo Ingeniería, voltou a procurar a Cló Zironi no ano seguinte, 1995,

interessado em duas novas máquinas do modelo CD27. A fonte dessas duas oportunidades é

externa, já que foi o cliente quem voltou a procurar a firma interessado nas máquinas. A

natureza é explotatória, já que essas vendas seguiram as três primeiras do ano anterior,

35 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre rodas (triciclo), utilizada para executar estacas de pequeno

diâmetro. 36 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre guindaste (apelidada de “Girafa”), cujo uso principal é a execução

de estacas escavadas de grande diâmetro.

76

demonstrando um aumento das vendas e continuidade dos negócios entre as firmas. O modo de

operação, exportação direta, também foi mantido.

Em 1996, a única venda para a Argentina foi de um acessório chamado clam shell,

utilizado para execução de paredes de diafragma37, para o cliente Trevi. Assim como aconteceu

com a Geo Ingeniería, não se sabe como ocorreu o contato inicial entre o cliente e a firma, não

sendo possível caracterizar a fonte da oportunidade. Sua natureza, no entanto, é caracterizada

como exploratória, já que foi a primeira venda efetuada para o novo cliente, o que representa

uma nova oportunidade aproveitada pela firma. O modo de operação, exportação direta, foi

mantido.

Em 1998, esse cliente procurou a Cló Zironi interessado em comprar mais um acessório

clam shell. A fonte dessa venda para a Trevi pode ser caracterizada como externa, já que foi o

cliente quem contatou a firma. A natureza da oportunidade é explotatória, pois foi a segunda

venda para o cliente, o que evidencia uma continuidade dos negócios entre as firmas. O modo

de operação também foi exportação direta. Também em 1998, o primeiro cliente da firma na

Argentina, Pilotes Carcarañá, voltou a comprar uma máquina, do modelo CD27, mesmo modelo

que haviam comprado anteriormente. Apesar de o cliente e a firma terem mantido contato ao

longo dos anos, como foi o cliente quem procurou a firma interessado na compra da máquina,

a fonte da oportunidade é caracterizada como externa. Sua natureza é explotatória, pois essa

foi a segunda venda feita para o cliente ao longo de quatro anos. Essa venda também aconteceu

através de exportação direta, logo, o modo de operação foi mantido.

Além da máquina comprada pela Pilotes Carcarañá e do acessório comprado pela Trevi,

em 1998 foram exportadas mais seis máquinas para a Argentina. Cinco delas foram do modelo

CM0538, que foi muito utilizado no país durante esse período, para fazer tirantes para

37 Paredes de contenção realizadas no subsolo para conter cargas laterais e permitir a escavação. 38 Perfuratriz montada sobre retroescavadeira para a execução de tirantes.

77

estaiamento39 de torres de linhas de transmissão. A Cló Zironi havia começado a fabricar esse

modelo para tentar entrar no mercado de mineração, mas não conseguiu, pois, segundo um dos

entrevistados, a firma concorria com outras que possuíam linhas completas para mineração.

Esse tipo de máquina, no entanto, também poderia ser utilizado para fazer tirantes, uso que já

estava disseminado em alguns países do exterior.

Assim, três subcontratantes de uma obra de uma grande linha de transmissão que estava

sendo feita na Argentina, chamadas Sade, Techint e CPC, compraram essas cinco máquinas da

Cló Zironi. Essas firmas conheceram a Cló Zironi através da filial brasileira da firma suíça Asea

Brown Boveri, que também estava participando da obra e costumava subcontratar firmas

brasileiras que possuíam as máquinas sobre caminhão da Cló Zironi para fazer suas obras no

Brasil. Assim, a fonte dessas cinco oportunidades é externa. Além disso, todas elas aconteceram

ao mesmo tempo, no primeiro contato dos clientes com a firma, e por isso são caracterizadas

como exploratórias. O modo de operação de todas as cinco oportunidades foi o mesmo das

vendas anteriores no país, exportação direta.

A última máquina exportada em 1998 foi uma perfuratriz do modelo CR08 para um novo

cliente chamado Zymeco. A fonte desta oportunidade também não pode ser definida, já que não

existem registros sobre como essa oportunidade foi reconhecida pela Cló Zironi. A natureza da

exportação é caracterizada como exploratória, pois foi a primeira venda feita para o novo

cliente, demonstrando uma nova descoberta aproveitada pela firma. O modo de operação

também foi mantido, exportação direta, assim como as vendas anteriores.

Em 1999 aconteceu apenas uma venda para a Argentina, de um modelo CR12 para um

novo cliente, chamado Ruben Lena. Esse cliente conheceu a Cló Zironi através do proprietário

da Pilotes Carcarañá, e veio até o Brasil conhecer a firma antes de realizar a primeira compra.

A fonte dessa oportunidade é externa, pois o cliente contatou a firma por meio da Pilotes

39 Peça estrutural que tem como função resistir à tração. Serve para sustentar as linhas de transmissão.

78

Carcarañá. Sua natureza é exploratória, pois foi a primeira venda para o novo cliente. O modo

de operação foi mantido, exportação direta.

As próximas vendas para a Argentina aconteceram apenas a partir de 2004, ano em que

um único cliente em Córdoba, chamado FE Ingeniería, comprou quatro máquinas, duas do

modelo TM20040 e duas do modelo MC100. O proprietário dessa firma, chamado Jorge

Martinez, trabalhava para uma firma concorrente da Geo Ingeniería, que já havia comprado

máquinas da Cló Zironi. Quando saiu dessa firma onde trabalhava e montou a FE Ingeniería,

Jorge conseguiu um investidor que adiantou o valor para a compra das máquinas.

Primeiramente ele comprou as duas TM200, o que caracteriza tais oportunidades como

exploratórias. Depois de alguns meses, ele comprou as duas MC100, caracterizando essas

oportunidades como explotatórias, pois à princípio, representavam não apenas um aumento das

vendas, mas também a continuidade dos negócios entre as duas firmas. A fonte das quatro

oportunidades é externa, pois foi o cliente quem procurou a Cló Zironi/CZM. O modo de

operação, exportação direta, foi mantido em todas elas. No entanto, segundo um dos

entrevistados, a venda das duas últimas máquinas gerou várias discussões entre as firmas. A

pedido do cliente, a CZM deu um prazo maior para o pagamento de parte do valor das máquinas,

mas, após recebê-las, a FE Ingeniería quis descontar o valor de algumas horas em que as

máquinas ficaram paradas, devido a problemas técnicos, do pagamento. Depois dessas

discussões, o cliente não comprou mais máquinas da CZM.

Em 2005 foi vendida apenas uma máquina, para um novo cliente em Buenos Aires

chamado Pol Pilotes, modelo EM20041. Não existem registros sobre como ocorreu essa venda,

logo, não é possível identificar a fonte da oportunidade. Sua natureza, no entanto, é exploratória,

já que essa foi a primeira venda para o novo cliente, o que evidencia uma nova descoberta

40 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre caminhão para executar estacas de pequeno diâmetro e baixa

profundidade – evolução do modelo CD20. 41 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre esteira para a execução de estacas de pequeno diâmetro e baixa

profundidade.

79

aproveitada pela firma. O modo de operação foi o mesmo de todas as outras vendas, exportação

direta.

No ano seguinte, 2006, foram vendidas duas máquinas, do modelo MR4042, para outro

novo cliente em Buenos Aires, chamado Repoc. Também não é possível identificar a fonte

dessas oportunidades, pois não existem registros sobre a forma como as duas firmas entraram

em contato. Assim como a venda realizada em 2005, a natureza dessas oportunidades é

exploratória, pois as duas vendas foram realizadas ao mesmo tempo, no primeiro contato com

o novo cliente. As vendas também foram feitas através de exportação direta, ou seja, o modo

de operação foi mantido.

Em 2007, assim como em 2005, foi feita apenas uma venda para o mercado argentino,

para um novo cliente chamado Genexa, localizado em Comodoro Rivadavia. A máquina

vendida foi do modelo TM27043, mas, assim como as três vendas anteriores, não se sabe como

aconteceu o contato entre as firmas, não sendo possível caracterizar a fonte desta oportunidade.

Sua natureza, assim como a das vendas anteriores, é exploratória, pois demonstra o

aproveitamento de uma nova descoberta pela firma. O modo de operação também não foi

alterado, já que a venda foi feita por meio de exportação direta.

Em 2008, o primeiro cliente da firma, Pilotes Carcarañá, voltou a mostrar interesse na

compra de uma máquina, também do modelo TM270. A fonte dessa venda é caracterizada como

externa, pois, apesar de a CZM ter continuado a manter contato com o cliente após a última

venda para ele, ocorrida há dez anos, foi a Pilotes Carcarañá quem procurou a firma em busca

de uma nova máquina. Esta oportunidade tem natureza explotatória, pois demonstra

continuidade dos negócios entre as duas firmas. O modo de operação, exportação direta, não

foi alterado.

42 Perfuratriz montada sobre esqui para a execução de tirantes (antiga CR04, foi renomeada). 43 Perfuratriz montada sobre caminhão para a execução de estacas escavadas de menor diâmetro – evolução do

modelo CD27.

80

Na mesma época, outro antigo cliente, Ruben Lena, voltou a procurar a firma e comprou

uma máquina do modelo EM200. Da mesma forma que aconteceu com a Pilotes Carcarañá, a

CZM manteve contato com o cliente ao longo dos anos, mas foi ele quem mostrou o interesse

na compra da nova máquina, e por isso a fonte desta oportunidade é externa. Sua natureza

também é explotatória, evidenciando recorrência de transações entre as firmas. O modo de

operação também foi mantido, ou seja, exportação direta.

Também em 2008, a CZM conheceu uma firma chamada Drillmine, localizada no interior

de São Paulo. Essa firma atua como representante de diversos equipamentos brasileiros, e seus

funcionários viajam por toda a América do Sul, oferecendo esses equipamentos. Quando visita

empresas de fundação, eles mostram o catálogo da CZM e apresentam os produtos. No entanto,

não existe um contrato formal entre as firmas, que não é considerada um representante oficial

da CZM. Quando acontece alguma venda, a Drillmine ganha uma comissão, cujo valor é

negociado e varia de acordo com o modelo da máquina vendida. Nesse mesmo ano, através da

Drillmine foi feita uma venda para o cliente Roberto Pierantoni, de uma máquina do modelo

TM200. A fonte desta oportunidade é externa, pois ela foi identificada por um agente externo,

a Drillmine. Sua natureza é exploratória, pois foi a primeira venda para um novo cliente. A

exportação indireta, neste caso, é considerada como adição de modo, já que o modo exportação

direta também foi mantido. Não houve, dessa forma, interrupção na utilização desse modo.

Neste mesmo ano, 2008, foi vendida mais uma máquina, do modelo TM270, para um

novo cliente chamado Marigo Perforaciones. Dois anos depois, em 2010, uma máquina desse

mesmo modelo foi vendida para outro novo cliente, chamado JB Construcciones. No entanto,

não existem quaisquer registros sobre como essas vendas aconteceram, se através da Drillmine

ou diretamente pela CZM. A natureza das duas oportunidades, por serem primeiras vendas para

novos clientes, é exploratória, pois indicam novas descobertas aproveitadas pela firma. Já a

fonte dessas oportunidades é desconhecida. Apesar de não ser possível definir se as vendas

81

foram feitas através de exportação direta ou indireta, o modo de operação pode ser considerado

como manutenção do pacote de modos. Isso porque, a partir do momento em que foi adicionado

o modo exportação indireta, foi-se estabelecido um pacote de modos que poderiam ser

utilizados: exportação direta e exportação indireta.

A última venda para a Argentina aconteceu em 2013, quando a Genexa, que havia

comprado uma máquina em 2007, procurou a CZM interessada em comprar mais uma

perfuratriz. Esse cliente, apesar de não ter comprado máquinas por um longo período, esteve

sempre em contato com a CZM através de e-mails e telefonemas, solicitando cotações. Ele

comprou essa perfuratriz, modelo TM30044, após ganhar a concorrência de uma nova obra, já

que todos os outros equipamentos que tinha estavam sendo utilizados em outras obras, e fez um

pagamento 100% antecipado, sendo que o prazo de entrega da máquina era de quatro meses.

Assim, a fonte dessa oportunidade é caracterizada como externa, pois foi o cliente quem

procurou a firma. Sua natureza é explotatória, pois resultou de um contínuo relacionamento

entre as firmas. Como o venda foi feita através de exportação direta, houve manutenção do

pacote de modos.

Em suma, houve vinte e nove oportunidades no mercado argentino. A fonte de onze

dessas oportunidades, no entanto, não pôde ser identificada. A fonte de todas as outras dezoito

oportunidades são caracterizadas como externa, pois foram identificadas por agentes externos

à firma. Com relação à natureza, vinte oportunidades são caracterizadas como exploratórias, e

as outras nove, explotatórias. As oportunidades de natureza exploratória aconteceram sempre

que foi efetuada uma venda para um novo cliente, seja ela de apenas uma ou mais máquinas. O

modo de operação associado às primeiras vinte e cinco oportunidades foi o mesmo do modo de

entrada, exportação direta, indicando manutenção do modo. A vigésima sexta venda, no

entanto, acarretou a adição de um modo, exportação indireta. As três oportunidades posteriores

44 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre caminhão cuja utilização principal é a execução de estacas

escavadas em rocha – evolução do modelo CD30.

82

a essa foram associadas à manutenção do pacote de modos, composto por exportação direta e

exportação indireta (Ver Figura 6).

Figura 6: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Argentina (continua)


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Argentina (1994) -

Cliente Geo Ingeniería (novo cliente).

Terceira venda para a Argentina (1994) -

Cliente Geo Ingeniería.

Quarta venda para a Argentina (1994) -


Quinta venda para a Argentina (1995) -


Sexta venda para a Argentina (1995) - Cliente

Geo Ingeniería.

Sétima venda para a Argentina (1996) -

Cliente Trevi (novo cliente).

Oitava venda para a Argentina (1998) -

Cliente Trevi.

Nona venda para a Argentina (1998) - Cliente

Pilotes Carcarañá.

Décima venda para a Argentina (1998) -

Cliente Sade (novo cliente).

Décima primeira venda para a Argentina

(1998) - Cliente Sade.

Décima segunda venda para a Argentina

(1998) - Cliente Techint (novo cliente).

Décima terceira venda para a Argentina

(1998) - Cliente CPC (novo cliente).

Décima quarta venda para a Argentina (1998) -

Cliente CPC.

Décima quinta venda para a Argentina (1998) -

Cliente Zymeco (novo cliente).

Décima sexta venda para a Argentina (1999) -

Cliente Ruben Lena (novo cliente).

Décima sétima venda para a Argentina (2004)

- Cliente FE Ingeniería (novo cliente).

Décima oitava venda para a Argentina (2004) -

Cliente FE Ingeniería.

Décima nona venda para a Argentina (2004) -


Vigésima venda para a Argentina (2004) -


Vigésima primeira venda para a Argentina

(2005) - Cliente Pol Pilotes (novo cliente).

Vigésima segunda venda para a Argentina

(2006) - Cliente Repoc (novo cliente).

Vigésima terceira venda para a Argentina

(2006) - Cliente Repoc.

Vigésima quarta venda para a Argentina

(2007) - Cliente Genexa (novo cliente).

Vigésima quinta venda para a Argentina

(2008) - Cliente Pilotes Carcarañá.

Vigésima sexta venda para a Argentina (2008)

- Cliente Ruben Lena.

Vigésima sétima venda para a Argentina

(2008) - Cliente Roberto Pierantoni (através

do representante informal Drillmine).

Oportunidade


Fonte Natureza

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

83

Figura 6: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Argentina (conclusão)


4.7 Mercado 5: Cingapura

Na feira Conexpo, em 1993, um cingapuriano, chamado Justin Young, passou pelo

estande da Cló Zironi e se interessou pelas máquinas. Segundo os entrevistados, nessa época os

Tigres Asiáticos estavam crescendo rapidamente, e por isso tinham grande demanda por

máquinas para construção. Grande parte da produção das firmas italianas, principais fabricantes

de máquinas para fundação naquela época, era vendida para Cingapura, Hong Kong, Coréia do

Sul e Taiwan, e os prazos de entrega dessas firmas variavam entre oito e dez meses. A Cló

Zironi possuía máquinas para pronta entrega, o que levou Justin a se interessar pela firma,

apesar de ser uma firma de pequeno porte pouco conhecida no mercado. Por outro lado, a venda

também seria vantajosa para a Cló Zironi, que passava por dificuldades financeiras.

Justin Young estava interessado em sair da firma em que trabalhava, onde vendia

acessórios e ferramentas para máquinas de fundação, e começar uma representação. A pedido

dele, Dalvio Cló foi até Cingapura e ambos negociaram que Justin Young seria representante

da Cló Zironi no mercado asiático, mas não elaboraram nenhum contrato formal. Em 1995,

aconteceu em Cingapura uma feira de máquinas para construção especialmente montada para

o mercado do sudeste asiático, chamada Baucon. Justin Young convenceu Dalvio Cló e Marcos

Cló a colocar uma máquina em exposição nessa feira, garantindo aos dois que conseguiria

vendê-la. Além disso, ele alegou que, vendo a máquina na feira, mais clientes poderiam se


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Vigésima oitava venda para a Argentina

(2008) - Cliente Marigo Perforaciones (novo

cliente).

Vigésima nona venda para a Argentina (2008)

- Cliente JB Construcciones (novo cliente).

Trigésima venda para a Argentina (2013) -

Cliente Genexa.

Oportunidade


Fonte Natureza

N/A

N/A

84

interessar pelas máquinas da Cló Zironi. Assim, a firma enviou uma máquina de raiz do modelo

CR12 para a feira.

Na Baucon, a máquina realmente foi vendida para um cliente prospectado por Justin

Young, marcando a entrada da firma no mercado asiático. Apesar de o representante estar

estabelecido em Cingapura, ele vendia as máquinas da Cló Zironi para diversos países do

sudeste asiático. A firma não possui registros sobre quais são esses países, bem como sobre

quais são os clientes finais. Sabe-se apenas que uma das máquinas vendidas em 1996 foi

enviada para um cliente final na Indonésia.

Por meio de Justin Young, foram vendidas mais duas máquinas em 1995, uma do modelo

CR08 e uma do modelo CR12, além de três máquinas desse último modelo em 1996. Todas as

cinco oportunidades foram prospectadas pelo representante, caracterizando a fonte como

externa. Apesar de a Cló Zironi/CZM não ter registros sobre as vendas, segundo os

entrevistados, cada máquina foi vendida para um cliente diferente, o que caracteriza a natureza

das oportunidades como exploratória, já que todas estão ligadas a novas descobertas

aproveitadas pela firma. O modo de operação, exportação indireta através do representante, foi

mantido em todas as vendas.

Em 1997, o sudeste asiático entrou em uma forte crise financeira, motivo pelo qual,

segundo os entrevistados, praticamente não eram vendidas mais máquinas. Durante a crise, a

firma de representação de Justin Young faliu. Além disso, segundo um dos entrevistados,

“houve certa decepção dos clientes com as máquinas da Cló Zironi”. A diferença das máquinas

produzidas pela firma em relação às máquinas italianas era grande, já que a tecnologia e

qualidade dos principais fabricantes europeus eram bastante superiores. Além disso, a

experiência que a firma tinha com exportação era pouca, era a primeira vez que exportavam

fora da América Latina, o que trouxe problemas. A primeira máquina exportada para ser exposta

na Baucon, por exemplo, oxidou devido ao efeito da maresia durante o transporte marítimo, o

85

que corroeu sua pintura. Dalvio Cló teve que repintá-la com um spray na véspera da feira, de

última hora.

Assim, em Cingapura ocorreram cinco oportunidades ao longo de dois anos, 1995 e 1996.

Todas essas cinco oportunidades são caracterizadas como fonte externa e natureza exploratória.

Todas elas também foram associadas com o mesmo modo de operação, exportação indireta, o

que indica que o modo de operação foi mantido (Ver Figura 7).

Figura 7: Características das Oportunidades e Evolução da Firma em Cingapura


4.8 Mercado 6: Índia

Na feira Conexpo, em 1993, também passou pelo estande da Cló Zironi a filial indiana de

uma firma irlandesa chamada Ingersoll Rand, muito conhecida na área de perfuração para

mineração. Essa filial fabricava perfuratrizes de mineração, e ficou interessada nas máquinas

sobre caminhão que a Cló Zironi produzia. Algum tempo depois, eles pediram a Dalvio Cló

que fosse até a Índia, para conhecer a firma e conversar sobre as máquinas. Como deveria ir à

Cingapura conversar com Justin Young sobre a representação, Dalvio Cló decidiu passar pela

Índia para visitar a Ingersoll Rand na cidade de Madras45, no sul do país.

45 Atualmente, a cidade se chama Chennai.


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para Cingapura (1995) - Novo

cliente através do representante Justin Young.

Terceira venda para Cingapura (1995) - Novo


Quarta venda para Cingapura (1996) - Novo


Quinta venda para Cingapura (1996) - Novo


Sexta venda para Cingapura (1996) - Novo


Oportunidade


Fonte Natureza

86

A Ingersoll Rand já tinha um cliente para quem vender a máquina, e queria comprá-la.

Dalvio Cló achou estranho uma firma “daquele porte, em um lugar tão pobre”, estar interessada

em uma máquina Cló Zironi, e ficou desconfiado de que iriam comprá-la apenas para copiá-la.

Não querendo vendê-la, Dalvio Cló aumentou o prazo de entrega, informou que poderia atrasar,

não deu o desconto solicitado pelo cliente, informou-os de que, na Índia, seria difícil montá-la

e dar assistência técnica, mas o cliente insistiu. Nessa época, a Cló Zironi enfrentava

dificuldades financeiras e cada pedido, principalmente no mercado externo, onde conseguiam

uma boa margem de lucro, era importante para garantir a sobrevivência da firma. Por esse

motivo, em 1995, Dalvio Cló optou por, enfim, vender a máquina, do modelo CD27. Essa venda

marcou a entrada da firma no mercado indiano.

Depois dessa venda, a Ingersoll Rand parou de trabalhar com o tipo de máquina que a Cló

Zironi fabricava. O cliente deles que havia comprado a máquina em 1995, no entanto, tinha

interesse em comprar mais uma, mas não sabia quem era o fabricante. Apesar de ter estado com

Dalvio Cló definindo os detalhes da primeira exportação, eles perderam contato, e tal cliente só

conseguiu acesso à Cló Zironi anos depois, através de um representante inglês que a Cló Zironi

constituiu em 1999, chamado AGD.

Em 2002, outra siderúrgica e mineradora, chamada Jindal, contatou a Cló Zironi

interessada em comprar uma máquina de raiz. Não se sabe ao certo se o contato aconteceu em

alguma feira, se ele viu alguma propaganda da Cló Zironi, que nessa época já anunciava em

revistas nacionais e internacionais voltadas para o setor de construção, ou se conheceu a firma

através da Ingersoll Rand. Logo, a fonte desta oportunidade é desconhecida, não sendo possível

caracterizá-la. A Jindal comprou uma máquina do modelo CR08, e toda a negociação foi feita

por e-mail. A natureza desta oportunidade é exploratória, pois foi uma nova descoberta

aproveitada pela firma. O modo de operação foi o mesmo da entrada, exportação direta. Na

época, a Cló Zironi enviou um mecânico para a Índia para fazer alguns ajustes na máquina, mas

87

ele só falava português e não conseguia se comunicar com os mecânicos indianos. Por fim,

como não conseguiam um intérprete, a Jindal contratou um surdo-mudo, que conseguia

entender o que o mecânico brasileiro falava e repassava as instruções para os indianos.

Quatro anos depois, em 2006, um concorrente da Jindal, chamado Ramsons, procurou a

Cló Zironi, que nessa época já havia alterado seu nome para CZM, e comprou uma máquina do

modelo TM270. Como foi o cliente quem contatou a firma, a fonte dessa oportunidade é

caracterizada como externa. Como foi a primeira venda para um novo cliente, sua natureza é

caracterizada como exploratória. O modo de operação das vendas anteriores foi mantido, ou

seja, as vendas foram feitas através de exportação direta.

Em 2008, a Ramsons comprou mais duas máquinas, do modelo TM200. Apesar de a CZM

ter mantido contato com o cliente ao longo desses dois anos, como foi o cliente quem procurou

a firma interessado na compra das duas máquinas, a fonte dessas oportunidades é externa. A

natureza de tais oportunidades é explotatória, pois elas demonstram continuidade dos negócios

entre as duas firmas. O modo de operação também não foi alterado, já o modo utilizado foi


Antes mesmo dessas quatro vendas, no final da década de 1990, Marcos Cló foi até a

Índia negociar uma possível representação com uma firma indiana chamada Sugam, que a Cló

Zironi conheceu através da CMV, firma italiana que eles representavam no Brasil, na época. A

Sugam era representante da CMV no mercado indiano, mas com a crise financeira do sudeste

asiático em 1997, a CMV começou a ter dificuldades financeiras, e eles passaram a representar

a Casagrande, outra fabricante italiana de perfuratrizes. A Sugam vendeu muitas máquinas da

Casagrande na Índia, até que a firma encerrou com eles o contrato de representação, por volta

de 2010, quando voltaram a procurar a CZM interessada em representá-la.

Desde o começo de 2013 a CZM e a Sugam vêm negociando a assinatura de um contrato

de representação, que ainda não aconteceu. Outras firmas indianas também já procuraram a

88

CZM com interesse em representá-la, mas nenhuma delas avançou para algo concreto. Segundo

os entrevistados, o mercado indiano é muito sensível a preço e dominado por uma firma italiana

chamada MAIT, que tem um preço muito baixo, com o qual a CZM não está disposta a

competir.

Assim, no mercado indiano ocorreram quatro oportunidades entre 2002 e 2008. A fonte

da primeira oportunidade não pôde ser caracterizada, devido à falta de registros sobre a forma

como ela foi reconhecida. Todas as outras três oportunidades possuem fonte externa. Em

relação à natureza, as duas primeiras oportunidades são caracterizadas como exploratórias, já

que representam novas vendas para novos clientes. As duas últimas, no entanto, são

explotatórias, pois demonstram recorrência das vendas para o seu último cliente. O modo de

operação, exportação direta, foi mantido nas quatro oportunidades (Ver Figura 8).

Figura 8: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Índia


4.9 Mercado 7: Austrália

Em 1997, um cliente australiano, chamado Digga, conheceu a Cló Zironi em uma feira

internacional, não se sabe ao certo qual. Na época ele fabricava redutores para fazer perfuração,

um tipo de máquina pequena, utilizada para fazer fundações de pequeno porte. Na Austrália,

segundo um dos entrevistados, o terreno era “duro”, e ele conseguia fazer fundações com pouca

profundidade, e por isso “tinha muito mercado, vendia muito”. Ele estava interessado em


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Índia (2002) - Cliente

Jindal (novo cliente).

Terceira venda para a Índia (2006) - Cliente

Ramsons (novo cliente).

Quarta venda para a Índia (2008) - Cliente

Ramsons.

Quinta venda para a Índia (2008) - Cliente

Ramsons.

N/A

Oportunidade


Fonte Natureza

89

ampliar seu negócio e começar a trabalhar com máquinas maiores, e por isso se interessou pelas

máquinas da Cló Zironi. Ele comprou uma máquina do modelo CA3546, marcando a entrada da

firma no mercado australiano.

Em 1998, Dalvio Cló foi convidado para participar de um workshop que a Digga iria fazer

para seus clientes. Dalvio Cló foi até a Austrália e, nesse workshop, vendeu mais uma máquina

para o cliente, do modelo CM05. A fonte desta oportunidade é externa, pois Dalvio Cló foi ao

workshop a pedido do cliente. Sua natureza é explotatória, já que demonstra recorrência das

vendas e continuidade dos negócios entre as firmas. O modo de operação da entrada, exportação

direta, foi mantido. Depois disso, segundo um dos entrevistados, o proprietário da Digga se

divorciou, fechou a firma e mudou para a Inglaterra. A Cló Zironi não teve mais contato com o

cliente e nem soube se ele ficou satisfeito com as perfuratrizes que comprou.

Seis anos depois, em 2004, aconteceu mais uma venda para a Austrália, de uma máquina

do modelo EM200, para um novo cliente chamado DK Goodman. Esse cliente conheceu a CZM

por meio de seu site na Internet, e fez uma visita ao estande da firma na Bauma, nesse mesmo

ano. Após essa visita, ele comprou a máquina e montou-a sobre uma base da firma Komatsu47

que já possuía. A fonte desta oportunidade é caracterizada como interna, pois ela aconteceu

devido a publicidade feita pela própria firma, em seu site e na feira Bauma. Tal oportunidade

tem natureza exploratória, pois foi a primeira venda efetuada para o novo cliente, representando

o aproveitamento de uma descoberta feita pela firma. O modo de operação foi mantido, ou seja,

a venda foi feita por meio de exportação direta.

A última venda para o país aconteceu em 2007, também de um modelo EM200, para um

novo cliente chamado Civil Sidney. Esse cliente viu uma máquina da firma operando em uma

obra no país, ficou interessado e entrou em contato com a CZM. Assim, a fonte desta

oportunidade é caracterizada como externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. Sua

46 Perfuratriz para a execução de estacas escavas de pequeno diâmetro e baixa profundidade. 47 Firma concorrente da Caterpillar.

90

natureza é exploratória, pois essa foi a primeira venda para o novo cliente. O modo de operação

das vendas anteriores, exportação direta, foi mantido.

Em suma, no mercado australiano houve três oportunidades. Uma dessas oportunidades

tem fonte interna, pois ocorreu em decorrência de publicidade feita pela firma e pela

participação em uma feira internacional. As outras duas têm fonte externa, pois os clientes

procuraram a firma. Como dois desses clientes eram novos, duas das três oportunidades são

exploratórias. A segunda oportunidade identificada pelo primeiro cliente é caracterizada como

explotatória. O modo de operação, exportação direta, foi mantido em todas as oportunidades

(Ver Figura 9).

Figura 9: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Austrália


4.10 Mercado 8: Equador

No final da década de 1990, Dalvio Cló fez uma viagem ao Equador para a prospecção

de clientes, assim como havia feito na Argentina. Ele pegou o catálogo telefônico no hotel onde

estava hospedado e ligou para várias firmas, conseguindo marcar algumas visitas. Uma delas

foi a uma firma chamada Obracha, que, na época, não comprou nenhuma máquina. A firma

manteve contato com o cliente ao longo dos anos e, dez anos mais tarde, ele procurou a Cló


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Austrália (1998) -

Cliente Digga.

Terceira venda para a Austrália (2004) -

Cliente DK Goodman (novo cliente).

Quarta venda para a Austrália (2007) - Cliente

Civil Sidney (novo cliente).

Oportunidade


Fonte Natureza

91

Zironi interessado em comprar uma máquina. Assim, em 2000, o novo cliente comprou uma

máquina do modelo CZ5048, o que marcou a entrada da firma no mercado equatoriano.

Alguns anos depois, em 2004, uma firma chamada Geosuelos comprou uma máquina do

modelo MC16049. O proprietário da Geosuelos era consultor na área de fundação, e conhecia

alguns consultores nessa mesma área no Brasil, motivo pelo qual conheceu a CZM. Antes da

compra, o cliente veio ao Brasil conhecer a firma, almoçou com Dalvio Cló, e, segundo um dos

entrevistados, adiantou parte do pagamento da máquina. Assim, a fonte desta oportunidade é

externa, pois o cliente conheceu a firma por meio de um agente externo. Sua natureza é

exploratória, pois foi a primeira venda para o novo cliente, demonstrando uma nova descoberta

aproveitada pela firma. O modo de operação foi o mesmo da entrada, exportação direta.

Essa foi a única oportunidade ocorrida no Equador. Também segundo esse entrevistado,

como o Equador é um país pequeno, o mercado de fundação é pequeno também. Além disso,

as edificações costumam ser mais baixas, podendo ser feitas com fundação direta50, sem a

necessidade de se usar perfuratrizes. Essa oportunidade tem fonte externa, natureza exploratória

e foi associada à manutenção do modo de operação (Ver Figura 10).

Figura 10: Características das Oportunidades e Evolução da Firma no Equador


48 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre guindaste, cujo uso principal é executar estacas escavadas de

grande diâmetro. 49 Perfuratriz de estaca raiz cujo uso principal é a execução de estacas em locais de difícil acesso ou para reforçar

uma fundação. 50 Tipo de fundação rasa que não é feita com estacas.


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para o Equador (2004) -

Cliente Geosuelos (novo cliente).

Oportunidade


Fonte Natureza

92

4.11 Mercado 9: Venezuela

Em 2002, a Cló Zironi vendeu uma máquina do modelo CR08 para um cliente na

Venezuela, chamado Aguanuestra. Marcos Cló havia feito visitas comerciais no país algumas

vezes, e em uma dessas visitas conheceu Raul Acuña, proprietário de uma firma de

representação na área de perfuratrizes para diversos tipos de aplicação, como mineração,

fundação e poços artesianos, chamada Secoga. Esse representante conhecia a Aguanuestra, que

fazia poços artesianos, e levou-os até o Brasil para conhecerem as perfuratrizes da Cló Zironi.

Na época, o cliente, que era francês, estava construindo poços artesianos na Ilha de Margarita,

e competia com equipamentos coreanos. O cliente comprou a máquina durante sua visita ao

Brasil. Essa venda marca a entrada da firma no mercado venezuelano.

Em 2012 foi feita mais uma venda na Venezuela, de uma máquina do modelo CR0451

para um novo cliente chamado Seco. A CZM também conheceu esse cliente através da Secoga,

e ao longo de alguns anos, desde quando conheceu a CZM, ele frequentemente cotava algumas

máquinas com a firma. Essa venda foi feita em um mês, sendo que a CZM enviou sua primeira

proposta em junho e ele fechou o pedido da máquina em julho, após negociarem algumas

alterações nas especificações do equipamento. Após a venda, o cliente procurou a CZM apenas

para a prestação de assistência técnica. A fonte desta oportunidade é caracterizada como

externa, pois as firmas entraram em contato através de um agente externo, a Secoga. Sua

natureza é exploratória, pois foi a primeira venda para o novo cliente, demonstrando uma

descoberta aproveitada pela firma. O modo de operação, exportação direta, foi mantido.

Assim, no mercado venezuelano houve apenas uma oportunidade, ocorrida em 2012, que

tem fonte externa, natureza exploratória e está associada à manutenção do modo de operação

(Ver Figura 11).

51 Perfuratriz montada sobre esqui para a execução de tirantes.

93

Figura 11: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Venezuela


4.12 Mercado 10: Inglaterra

No final da década de 1990, a Cló Zironi fez uma propaganda em uma revista

internacional chamada GeoDrilling. Nessa época, eles já haviam começado a fazer propaganda

em diversas revistas nacionais e internacionais, voltadas para o mercado de fundação, com o

objetivo de se tornar mais conhecida no mercado e buscar novos clientes. Uma firma inglesa,

chamada Piling Equipment, viu essa propaganda, se interessou pela máquina, e telefonou para

Marcos Cló. Na primeira oportunidade que teve, Marcos Cló foi a Londres, onde encontrou

com Mark Simmes, proprietário da firma, para ver as máquinas com as quais ele trabalhava e

conversar sobre as características da máquina que o haviam interessado. Logo após essa

viagem, Mark Simmes veio ao Brasil para conhecer a Cló Zironi e acertar as modificações que

ele queria que fossem feitas nas máquinas. Em 1999, foi exportada a primeira perfuratriz para

a Inglaterra, modelo CR12, marcando assim a entrada da firma no mercado inglês.

Um ano antes dessa venda, em 1998, a Cló Zironi havia participado da Bauma, em

Munique, na Alemanha, no estande da CMV, a firma italiana que representava na época. Como

o contrato entre as duas firmas determinava que a Cló Zironi poderia utilizar a rede de

representantes que a CMV possuía no exterior para vender suas máquinas, eles passaram a

participar das feiras internacionais do setor de máquinas para construção utilizando parte dos

estandes da CMV. Na Bauma, a Cló Zironi conheceu o representante inglês da CMV, chamado

AGD. Um ano depois, em 1999, Robert Law, proprietário da AGD, procurou a CMV

interessado em uma máquina de pequeno porte. A CMV possuía apenas máquinas de grande


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Venezuela (2012) -

Cliente Seco (novo cliente).

Oportunidade


Fonte Natureza

94

porte, mas informou que a Cló Zironi possuía um modelo de pequeno porte que poderia

interessá-lo. Assim começou o relacionamento da AGD com a Cló Zironi, que passou a ser seu

representante na Inglaterra, apesar de nunca terem elaborado um contrato formal.

A primeira venda através da AGD aconteceu em 2001. A máquina comprada pelo

representante, do modelo CA35, foi vendida para um antigo cliente que ele possuía no país. A

fonte desta oportunidade é caracterizada como externa, pois o contato inicial entre a firma e o

representante aconteceu através da CMV. Sua natureza tem caráter exploratório, pois esta foi a

primeira venda feita através do representante, demonstrando uma descoberta aproveitada por

essa firma. Essa venda representa uma adição do modo de operação, já que foi feita uma

exportação indireta, através do representante. Como a Cló Zironi já possuía um cliente no país,

a Piling Equipment, foi acordado com o representante que as vendas para esse cliente

continuariam a ser feitas diretamente. Não houve, dessa forma, interrupção na utilização do

modo exportação direta.

Em 2001 a Piling Equipment comprou mais quatro máquinas, três do modelo CR1852 e

uma do modelo CA4053. A fonte das quatro oportunidades é caracterizada como externa, pois

o cliente contatava a firma quando precisava de novas máquinas. A natureza das oportunidades

é caracterizada como explotatória, pois demonstra recorrência das vendas para o cliente. O

modo de operação das quatro oportunidades pode ser considerado como manutenção do pacote

de modos. Isso porque, foi estabelecido pela firma um pacote de modos que poderiam ser

utilizados: exportação direta e exportação indireta, através do representante54.

52 Perfuratriz de estaca raiz, utilizada quando devem ser executadas estacas em locais de difícil acesso ou para

reforçar uma fundação (desenvolvida para o mercado inglês). 53 Perfuratriz de hélice contínua com o sistema Bottom Drive CFA, cujo uso é a execução de estacas tipo hélice

contínua, moldadas no local com alta produtividade, utilizada em solos moles. 54 As máquinas vendidas na Inglaterra, tanto para a AGD quanto para a Piling Equipment, eram modificadas e

adaptadas de acordo com as especificações e demandas dos clientes. Muitas delas eram bastante diferentes dos

modelos originais vendidos no Brasil. A CR18, por exemplo, foi feita exclusivamente para o mercado inglês a

partir da CR16, perfuratriz hidráulica de estaca raiz, utilizada quando devem ser executadas estacas em locais de

difícil acesso ou para reforçar uma fundação. A CR18 possuía o motor montado na transversal, ao invés de

longitudinal, torre e chassi mais curtos, e trabalhava com hélice segmentada, tipo de execução de estaca que, ao

invés de ser contínua, emenda segmentos de hélices. As máquinas da Cló Zironi se mostraram bastante apropriadas

95

Em 2002, A AGD comprou mais quatro máquinas, duas do modelo CA35 e duas do

modelo CA40. Algumas máquinas eram compradas porque eles já possuíam clientes

interessados, outras eram compradas para estoque, mas a maioria delas era colocada em sua

frota de aluguel. Apesar de não ser a primeira venda feita para o representante, a natureza dessas

quatro oportunidades é considerada exploratória. Isso porque cada máquina comprada pela

AGD foi vendida ou alugada para novos clientes, que o representante buscava de diversas

maneiras, através de prospecção em feiras, publicidade e visitas comerciais. A fonte das quatro

oportunidades é externa, pois foram identificadas pelo representante. O pacote de modos foi

mantido em todas as quatro oportunidades, já que as vendas foram feitas por meio de exportação

indireta.

Em 2003, a Piling Equipment comprou mais cinco máquinas do modelo CR18. A fonte

das cinco oportunidades é externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. A natureza dessas

oportunidades é explotatória, já que demonstram uma continuidade dos negócios entre as firmas

e aumento das vendas. O pacote de modos foi mantido, já que essas vendas aconteceram por

meio de exportação direta, assim como as vendas anteriores para esse cliente.

No mesmo ano, a AGD comprou mais duas máquinas, uma do modelo EM40055 e uma

do modelo EM60056. A fonte das duas oportunidades é externa, pois foi o representante quem

procurou a firma. A natureza dessas oportunidades é caracterizada como exploratória, assim

ao mercado inglês, por serem mais leves e fáceis de transportar que as máquinas de grande porte produzidas pelos

fabricantes italianos, pois, segundo um entrevistado, “para transportar na Inglaterra é muito complicado, existem

licenças de peso”. Pelo mesmo motivo, o sistema patenteado pela Cló Zironi em 1999, Bottom Drive CFA, atraiu

o interesse dos clientes. Utilizando-se tal sistema, era possível fabricar máquinas que perfuravam a mesma

profundidade e diâmetro das máquinas de hélice contínua italianas de grande porte, mas de pequeno porte, mais

leves e compactas. Hélice contínua é um tipo de fundação muito utilizado na Inglaterra, e o fato de a Cló Zironi, e

mais tarde, CZM, ser, por um bom tempo, o único fabricante a oferecer perfuratrizes de hélice contínua compactas,

que constituíam um nicho no mercado inglês, foi determinante para que a firma pudesse vender suas máquinas

nesse mercado. A Inglaterra é considerada um país com um mercado sofisticado, pois tende a comprar

equipamentos dos fabricantes mais tradicionais, como a alemã Bauer e a italiana Soilmec, que já têm seu nome

estabelecido e reconhecido no mercado, mesmo que possuam um preço maior. 55 Perfuratriz de hélice contínua monitorada – Bottom Drive, cujo uso é a execução de estacas tipo hélice contínua,

moldadas no local com alta produtividade, com diâmetro máximo de 400mm – evolução do modelo CA40. 56 Perfuratriz de hélice contínua monitorada – Bottom Drive cujo uso é a execução de estacas tipo hélice contínua,

moldadas no local com alta produtividade, com diâmetro máximo de 600mm.

96

como as oportunidades anteriores identificadas pelo representante, já que representam uma

busca por novos clientes finais e novos negócios. O pacote de modos foi mantido, ou seja, as

duas vendas foram feitas através de exportação indireta.

Também em 2003, foram vendidas mais duas máquinas do modelo CR18 para um novo

cliente, chamado Amec. Esse cliente conheceu a CZM através da Piling Equipment, pois

alugava máquinas da firma para fazer suas obras. Assim, a fonte das duas oportunidades é

externa, pois o cliente entrou em contato com a firma. A primeira venda tem natureza

exploratória, pois foi a primeira venda para um novo cliente. A natureza da segunda venda, no

entanto, é caracterizada como explotatória, pois demonstra continuidade dos negócios entre as

firmas. Além disso, as vendas não aconteceram ao mesmo tempo. Como a firma já possuía o

representante, que estava dando boa continuidade aos negócios, as vendas, ao invés de serem

realizadas diretamente, foram feitas pela AGD. Isso, no entanto, não representa alteração no

modo de operação, pois o pacote de modos foi mantido.

Em 2004 foram vendidas mais quatro máquinas. A Piling Equipment comprou duas delas,

uma do modelo CR18 e uma de um novo modelo, EM2557. A fonte dessas duas oportunidades

é externa, pois, assim como aconteceu com as outra vendas feitas para esse cliente, apesar de

as duas firmas estarem sempre em contato, foi ele quem demonstrou interesse na compra. A

natureza das oportunidades é explotatória, já que demonstram continuidade dos negócios entre

as firmas. O modo de operação, exportação direta, foi mantido.

As duas outras máquinas vendidas em 2004 foram para a AGD, ambas do modelo

MR1058. A fonte das duas oportunidades é caracterizada como externa, pois, assim como

acontecia com a Piling Equipment, apesar de as firmas estarem sempre em contato, foi o

representante quem procurou a firma interessado nas duas máquinas. As duas oportunidades

57 Perfuratriz de hélice contínua monitorada – Bottom Drive, utilizada para a execução de estacas tipo hélice

contínua, moldadas no local com alta produtividade. 58 Perfuratriz hidráulica de estaca raiz, cujo uso é a execução de estacas em locais de difícil acesso ou para reforçar

uma fundação (antiga CR10, foi renomeada).

97

têm natureza exploratória, assim como as oportunidades anteriores identificadas pelo

representante, pois representam uma busca por novos negócios. O pacote de modos foi mantido,

ou seja, as duas vendas foram feitas através de exportação indireta.

Em 2005, a única venda para a Inglaterra foi feita para a Piling Equipment, de uma

máquina do modelo CR18. Como o cliente procurou a firma, a fonte desta oportunidade é

caracterizada como externa. Sua natureza é explotatória, pois demonstra continuidade dos

negócios entre as firmas. O modo de operação desta oportunidade não foi alterado, ou seja, a

exportação foi feita diretamente pela firma.

Um ano após essa venda, Mark Simmes vendeu a firma para um grupo francês, que

decretou falência alguns anos depois. Ele montou uma nova firma que faz compra e venda de

máquinas para fundação usadas e não comprou mais máquinas da CZM.

A AGD, no entanto, continuou comprando máquinas, dando continuidade à CZM no

mercado inglês. Em 2006, o representante comprou mais duas máquinas com o sistema Bottom

Drive CFA, uma do modelo EM400SM59 e uma do modelo EM50060. A fonte dessas duas

oportunidades também é externa, pois o representante foi quem demonstrou interesse na compra

das máquinas. A natureza é caracterizada como exploratória, pois, assim, como as vendas

anteriores, representa a busca do representante por novos negócios e clientes finais. O modo de

operação, exportação indireta, também não foi alterado.

No ano seguinte, em 2007, a AGD comprou mais sete máquinas da CZM. A primeira foi

do modelo CR18, e duas foram do modelo EM400SM. As outras quatro máquinas foram de um

novo modelo, chamado EM400HH61. Essa nova máquina foi desenvolvida a pedido da AGD,

59 Perfuratriz de hélice contínua monitorada com torre curta – Bottom Drive. Seu uso é o mesmo da EM400,

execução de estacas tipo hélice contínua, moldadas no local com alta produtividade, com diâmetro máximo de

400mm. O SM (short mast) é devido ao tamanho de sua torre, mais curta que o usual. 60 Perfuratriz de hélice contínua monitorada – Bottom Drive, cujo uso é a execução de estacas tipo hélice contínua,

moldadas no local com alta produtividade, com diâmetro máximo de 500mm. 61 Bate-estaca hidráulico montado sobre esteira, utilizado para cravar estacas no solo.

98

que havia identificado no mercado uma demanda por bate-estacas hidráulicos62. O cliente

comprava o martelo de um fabricante sueco de martelos hidráulicos, chamado Fambo, e

acoplava-o à máquina da CZM63. Assim, todas as sete oportunidades identificadas em 2007 têm

natureza exploratória, pois representavam a busca de novos negócios e clientes para o

representante e, consequentemente, para a CZM. Todas as oportunidades também possuem

fonte externa, pois foram reconhecidas pelo representante, que procurou a firma. O modo de

operação exportação indireta foi mantido em todas elas.

A partir de 2007 não houve mais vendas para a Inglaterra. Segundo Robert Law,

atualmente existem vários fabricantes de máquinas de hélice contínua monitorada compactas,

entre eles firmas italianas renomadas no mercado internacional, como Soilmec64 e Casagrande,

duas grandes concorrentes da CZM. O mercado inglês também enxerga como vantagem o fato

de as máquinas italianas serem totalmente produzidas pelo fabricante, ao contrário do que

acontece com as máquinas CZM, que compra a base da Caterpillar e monta máquina sobre essa

base. Além disso, os trados das máquinas Bottom Drive CFA são diferentes dos trados das

outras máquinas, sendo utilizados exclusivamente em máquinas com esse sistema. Se o cliente

possui outras máquinas normais, tem que comprar novos trados, o que acaba gerando um custo

extra. O sistema Bottom Drive CFA, portanto, perdeu sua maior vantagem no mercado inglês.

Assim, houve, no mercado inglês, trinta e duas oportunidades ao longo de sete anos. A

fonte de todas elas é caracterizada como externa. Doze dessas oportunidades foram vendas para

o cliente Piling Equipment, primeiro cliente da firma no país. Todas as vendas para esse cliente

62 Máquinas utilizadas para cravar estacas pré-moldadas. 63 Um ano depois, em 2007, a CZM também identificou, no Brasil, uma demanda para bate-estacas hidráulicos.

Em 2008, Giuliano Cló foi à AGD para conversar com Robert Law e seu tio, responsável pela área técnica da

firma, sobre as modificações que haviam sido feitas nas máquinas e a melhor forma de acoplar os martelos, para

que funcionassem bem. Ele também visitou as obras onde os bate-estacas fabricados pela CZM estavam

trabalhando. Assim, a firma utilizou o conhecimento adquirido com a fabricação dessas máquinas para a AGD

para fabricar dois modelos específicos para o mercado brasileiro, que são vendidos até hoje. 64 A Soilmec é a líder no mercado inglês de máquinas para fundação, e possui uma filial no país, com máquinas

em estoque, contra a qual é difícil competir em termos de custo e qualidade. Em razão disso, eles têm uma

assistência técnica rápida e eficiente, o que muitas vezes não era o caso com as máquinas vindas do Brasil.

99

têm natureza explotatória, pois demonstraram a continuidade dos negócios entre as firmas e

constante aumento das vendas. As outras vinte oportunidades foram vendas realizadas por meio

do representante AGD. As vendas para o representante, com uma única exceção, têm natureza

exploratória, pois todas representavam a busca de novos negócios. A exceção aconteceu devido

à segunda venda realizada para um cliente que contatou a firma diretamente, cujos trâmites

foram feitos através da AGD. Após a primeira venda feita através do representante, o pacote de

modos, que compreende exportação direta e exportação indireta, foi mantido (Ver Figura 12).

Figura 12: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Inglaterra (continua)


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Inglaterra (2001) -

através do representante AGD.

Terceira venda para a Inglaterra (2001) -

Cliente Piling Equipment.

Quarta venda para a Inglaterra (2001) -


Quinta venda para a Inglaterra (2001) -


Sexta venda para a Inglaterra (2001) - Cliente

Piling Equipment.

Sétima venda para a Inglaterra (2002) -


Oitava venda para a Inglaterra (2002) - através

do representante AGD.

Nona venda para a Inglaterra (2002) - através

do representante AGD.

Décima venda para a Inglaterra (2002) -


Décima primeira venda para a Inglaterra

(2003) - Cliente Piling Equipment.

Décima segunda venda para a Inglaterra


Décima terceira venda para a Inglaterra


Décima quarta venda para a Inglaterra (2003) -


Décima quinta venda para a Inglaterra (2003) -


Décima sexta venda para a Inglaterra (2003) -


Décima sétima venda para a Inglaterra (2003) -


Décima oitava venda para a Inglaterra (2003) -

Cliente Amec através do representante AGD.

Décima nona venda para a Inglaterra (2003) -

Cliente Amec através do representante AGD.

Oportunidade


Fonte Natureza

100

Figura 12: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Inglaterra (conclusão)


4.13 Mercado 11: Estados Unidos da América

Na feira Bauma, em 1998, quando conheceu a AGD, representante inglês, a Cló Zironi

também teve contato com Jake Walraven, proprietário da WFJ, representante da CMV nos

EUA. Ele ficou bastante interessado nas máquinas montadas sobre caminhão que a Cló Zironi

produzia, cujos modelos não eram fabricados pelos europeus. As perfuratrizes sobre caminhão

europeias eram, na verdade, perfuratrizes montadas sobre esteiras e colocadas em cima dos

caminhões. As perfuratrizes produzidas pela Cló Zironi, no entanto, eram inspiradas em um

modelo americano que Marco Antônio Silva, da firma Tenge, parceiro de Dalvio no

patenteamento do sistema Bottom Drive CFA, possuía.


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Vigésima venda para a Inglaterra (2004) -


Vigésima primeira venda para a Inglaterra


Vigésima segunda venda para a Inglaterra

(2004) - através do representante AGD.

Vigésima terceira venda para a Inglaterra


Vigésima quarta venda para a Inglaterra


Vigésima quinta venda para a Inglaterra


Vigésima sexta venda para a Inglaterra (2006)

- através do representante AGD.

Vigésima sétima venda para a Inglaterra


Vigésima oitava venda para a Inglaterra


Vigésima nona venda para a Inglaterra (2007) -


Trigésima venda para a Inglaterra (2007) -


Trigésima primeira venda para a Inglaterra


Trigésima segunda venda para a Inglaterra


Trigésima terceira venda para a Inglaterra


Oportunidade


Fonte Natureza

101

A WFJ se interessou pelo modelo e negociou a venda de uma máquina para os EUA,

consignada, como havia sido feito com Justin Young, em Cingapura. Eles se tornaram

representantes da Cló Zironi no país, mas não foi elaborado nenhum contrato formal e nem

possuíam exclusividade. Assim, em 1999, foi enviada para o Texas uma máquina do modelo

CD27. Quando a máquina chegou na obra, ela não conseguiu perfurar, pois o solo era de pedra,

e ela não havia sido fabricada para esse uso. A perfuratriz que Dalvio Cló havia criado a partir

do modelo americano possuía um cilindro, que ele considerava de difícil fabricação, e que dava

pouca profundidade. Assim, ele substituiu esse cilindro por uma haste telescópica simplificada

e colocou-a sobre o caminhão, o que funcionava bem em solo brasileiro, mas não nos EUA.

Para adaptar a máquina para o solo de pedra americano, era necessário alterar totalmente sua

torre.

A Cló Zironi, preocupada em perder o cliente e a máquina, fabricou uma torre nova no

Brasil e mandou-a para os EUA via transporte aéreo. O cliente fez a troca das torres e a máquina

funcionou, mas com desempenho inferior ao das máquinas americanas. Dalvio Cló foi até o

Texas ver o que poderia ser feito e ficou quase um mês no galpão do cliente, fazendo todas as

modificações necessárias para que a máquina funcionasse melhor. Segundo um dos

entrevistados, após as modificações, o cliente ficou satisfeito e pagou a máquina. Essa venda

marcou a entrada da firma no mercado norte-americano.

Assim que fez o pagamento da máquina, o representante encomendou outras, iniciando a

evolução da firma nos EUA. Ele comprou três máquinas em 2000, uma em 2001 e duas em

2002, todas do modelo CD3065. Todas as seis oportunidades possuem fonte externa, já que

todas elas foram identificadas pelo representante, que contatou a firma. A natureza dessas

oportunidades é caracterizada como exploratória, pois, assim como acontecia com o

representante inglês, AGD, era a WFJ que prospectava e buscava cada cliente final para as

65 Perfuratriz rotativa montada sobre caminhão cuja utilização principal é a execução de estacas escavadas em

rocha (adaptada para o mercado norte-americano).

102

máquinas compradas. O modo de operação foi o mesmo da primeira venda, exportação indireta,

através do representante.

A cada máquina encomendada, o representante solicitava novas modificações, como

alteração da altura para que a máquina coubesse em um container, e Dalvio Cló era quem ia ao

país, para garantir que tais modificações fossem feitas de acordo e que as máquinas

funcionassem bem. Como as máquinas eram feitas artesanalmente, não existia um controle de

qualidade, e vários pequenos defeitos aconteciam e tinham que ser consertados com as

máquinas já na obra, em operação. Na época, segundo um dos entrevistados, era difícil

conseguir visto para os EUA, o que impedia o proprietário da firma de mandar técnicos para lá,

sendo que era ele quem viajava a cada vez que surgia um defeito.

Paralelamente à WFJ, uma firma norte-americana, chamada Bay Shore, que produzia um

tipo de perfuratriz chamado LoDril, procurou a Cló Zironi, em 2002, interessada no sistema

Bottom Drive CFA. As duas firmas fizeram um acordo, através do qual a Bay Shore fabricaria

a máquina, modelo CA60, e pagaria royalties para a Cló Zironi, de acordo com a patente. Assim,

a Bay Shore fabricou a máquina e colocou-a na obra de um cliente que possuía. A fonte desta

oportunidade é externa, pois foi a Bay Shore quem procurou a firma, apesar de não se saber ao

certo como ela conheceu a Cló Zironi e o sistema Bottom Drive CFA. Sua natureza é

exploratória, pois foi a primeira venda feita para o novo cliente, através de um modo de

operação totalmente novo para a firma, licença para fabricação com pagamento de royalties.

Isso significou uma adição de modo, pois não houve uma interrupção nas exportações.

No entanto, a máquina não funcionou bem. O mercado americano prefere máquinas

robustas, com alta rotação de perfuração e baixo torque. Máquinas assim são mais potentes e

garantem maior produtividade, quando colocadas em uma obra com muito espaço. O modelo

CA60 era compacto e menos potente, com alto torque e baixa rotação de perfuração, assim

como os modelos europeus. A grande vantagem dessas máquinas era, no entanto, a facilidade

103

no transporte, deslocamento e preparação para colocação na obra, características que, segundo

um dos entrevistados, não interessavam às firmas norte-americanas.

O cliente da Bay Shore não gostou da máquina e não quis comprá-la. A Bay Shore

também não tentou modificar o equipamento até fazer com que funcionasse conforme solicitado

pelo cliente, e ficou com a máquina parada. Algum tempo depois, o vendedor de uma firma de

Indiana, chamada HMC, que representava equipamentos para fundação, viu a máquina da Bay

Shore e ficou interessado pelo sistema Bottom Drive CFA. Ele comprou a máquina e revendeu-

a para um cliente nas Ilhas Cayman. Antes disso, a AGD também havia vendido uma máquina

com esse sistema no país. O proprietário da HMC, chamado John Jinnings, ficou interessado

no sistema Bottom Drive CFA e procurou a Bay Shore, interessado em representá-los. De

acordo com um entrevistado, a Bay Shore explicou que o sistema era patenteado por uma firma

brasileira, mas que ela não tinha interesse em entrar nos EUA, e por isso tinha dado a licença

para que eles fabricassem lá. A Bay Shore não produziu mais máquinas com a licença da Cló

Zironi/CZM.

Independente da Bay Shore, a CZM continuou vendendo máquinas montadas sobre

caminhão para a WFJ. O representante comprou mais doze máquinas do modelo TM300,

evolução do modelo CD30. Duas delas foram compradas em 2003, três em 2004, duas em 2005,

duas em 2006 e três em 2007. Todas as doze oportunidades possuem fonte externa, pois, assim

como as vendas anteriores, foi o representante quem contatou a firma quando identificou

demanda para as máquinas. A natureza de todas as oportunidades, assim como as anteriores, é

caracterizada como exploratória, já que demonstram uma busca por novos clientes finais. O

pacote de modos, composto por exportação indireta através do representante e licença para

fabricação com pagamento de royalties, foi mantido, pois a possibilidade de utilização da

licença não foi excluída.

104

Em 2007, além das três máquinas do modelo TM300, a WFJ comprou também uma

máquina do modelo EM60K66. Esta oportunidade, assim como as anteriores, também tem fonte

externa, pois foi identificada pelo representante. Sua natureza é exploratória, pois demonstra

uma nova descoberta feita pelo representante e aproveitada pela firma. O pacote de modos foi

mantido. Depois de 2007, no entanto, a WFJ não comprou mais máquinas da CZM. Segundo

os entrevistados, Jake Walraven, que nessa época já tinha por volta de oitenta anos, teve

Alzheimer, e seus filhos nunca se interessaram pelo negócio. Ele faleceu em 2013.

No mesmo ano das últimas vendas para a WFJ, em 2007, aconteceu a Bauma, em

Munique, na Alemanha. A CZM resolveu investir nessa feira e conseguiu alugar um estande

interno com o apoio da Apex67. Esse estande ficava em um corredor que possuía uma área

externa, e como a AGD também queria expor uma máquina, a CZM pagou o frete e a AGD

levou para a feira uma máquina com o sistema Bottom Drive CFA, que havia comprado da CZM

e estava em sua frota de aluguel. Foi a primeira vez que a CZM participou de uma feira com

uma máquina em exposição.

Nessa feira, John Jinnings, da HMC, passou pelo estande e reconheceu o sistema Bottom

Drive CFA, como o da máquina que ele havia comprado anos antes da Bay Shore. Ele contou

a história para Dalvio Cló, de como havia vendido a máquina para as Ilhas Cayman, e falou que

tinha interesse em representá-los. Logo depois da feira, Dalvio Cló foi para os EUA e assinou

um contrato de representação com a HMC, válido por cinco anos. O contrato especificava que

a HMC teria exclusividade nas vendas de equipamentos CZM para a América do Norte, com

exceção dos estados onde a WFJ atuava, que eram o Texas, Louisiana, Arkansas, Oklahoma e

Novo México. Mais tarde, houve certa discussão sobre a área abrangida pelo contrato: para a

CZM, EUA e Canadá; para a HMC, além dos dois países, México e as ilhas do Caribe.

66 Perfuratriz para estaca escavada montada sobre esteira, cujo uso é a execução de estacas escavadas de menor

diâmetro. 67 Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos.

105

No final de 2007, a CZM exportou para a HMC uma máquina do modelo EM60K, em

consignação. Essa foi a primeira venda feita para o novo representante. O prazo de pagamento

acordado foi de seis meses, para que a HMC tivesse tempo suficiente para vendê-la. Essa

máquina não tinha a tecnologia Bottom Drive CFA, apesar do interesse que John Jinnings tinha

por esse sistema. Dalvio Cló achava que existia um mercado maior nos EUA para perfuratrizes

de estaca escavada, como era o modelo EM60K, e por isso convenceu-o a de que era melhor

exportarem esse modelo de máquina. Esta oportunidade tem fonte externa, já que o contato com

a firma foi feito pelo novo representante. A natureza é caracterizada como exploratória, pois,

além de ser a primeira venda para o novo representante, demonstra a busca por novos negócios.

Em relação ao modo de operação, o fato de a exportação ter sido indireta, mas feita através de

um novo representante, caracteriza uma alteração intramodo68.

Em 2008 aconteceu a Conexpo, em Las Vegas, e a CZM mandou para demonstração

nessa feira uma máquina do modelo EM800US, que também foi vendida em consignação para

a HMC69. Essa foi a segunda venda para o representante. John Jinnings ainda estava interessado

no sistema Bottom Drive CFA, achava que existia mercado para perfuratrizes de hélice contínua

nos EUA, e por isso quis comprar esse modelo. Ao invés de fabricar a máquina no Brasil, a

CZM exportou as peças e montou-a na fábrica da HMC. Segundo um dos entrevistados, era

mais barato comprar a escavadeira diretamente da Caterpillar nos EUA, ao invés de comprá-la

no Brasil e mandar a máquina completa, e por isso optaram por fazer dessa forma. Giuliano Cló

e um mecânico brasileiro foram a Indiana coordenar a montagem da máquina. A fonte desta

oportunidade também é externa, pois foi o representante quem solicitou a nova máquina. Sua

68 Logo depois que a máquina foi enviada para a HMC, ela foi vendida para um cliente português que tinha uma

obra em Angola, e precisava de uma máquina de pronta entrega. Esse cliente entrou em contato direto com a HMC

e comprou a máquina. Segundo Dalvio Cló, nessa época o mercado norte-americano estava muito aquecido, “o

que batia, vendia”. 69 Antes mesmo da feira, a HMC entrou em contato com um cliente final na Flórida, chamado Duratek, que estava

buscando esse tipo de equipamento. O proprietário da Duratek foi até a fábrica da HMC ver a montagem da

máquina, e ficou interessado. Na Conexpo, ele viu a máquina pronta e comprou-a. A máquina saiu da feira

diretamente para o galpão da firma.

106

natureza é exploratória, pois ela demonstra uma busca por novos negócios e cliente finais pelo

representante, e consequentemente, para a firma. Nesta oportunidade também houve alteração

intramodo, já que a venda continuou a ser feita através de exportação indireta, mas a máquina

foi montada nos EUA, ao invés de ser montada no Brasil. Isso representa um novo ajuste em

sua forma de operar no mercado norte-americano.

Segundo os entrevistados, John Jinnings ficou bastante animado com essa venda e a CZM

negociou com ele a compra de mais três máquinas EM800US para entrega ainda em 2008. Além

disso, ele queria aumentar o prazo do contrato para dez anos. Após negociações entre as firmas,

foi decidido que o contrato seria renovado automaticamente a cada ano, caso as duas partes

estivessem interessadas. Por exemplo, o contrato, assinado em 2007, era válido até 2012. Caso

houvesse interesse da HMC e CZM, no final de 2007 ele passaria a ser válido até 2013, e assim

por diante. Esse contrato não impunha obrigações à HMC em relação à quantidade de máquinas

que deveria ser comprada anualmente ou às visitas comerciais que deveriam ser feitas. Ele

estipulava, além dos estados onde a HMC tinha exclusividade, as condições de pagamento e as

penalidades devidas caso as partes descumprissem os termos estabelecidos.

Em março de 2008, logo após a Conexpo, A CZM exportou a terceira máquina para a

HMC, modelo EM60K, cuja compra havia sido encomendada após a venda da primeira

máquina para o representante. A HMC estava animada com o negócio, já que havia vendido a

primeira máquina rapidamente e sem grande esforço de venda. Assim, a natureza desta

oportunidade é exploratória, pois demonstra a busca por novos negócios e novos clientes finais.

A fonte também é caracterizada como externa, pois o interesse em comprar a máquina partiu

do representante. O pacote de modos, composto por exportação indireta e licença para

fabricação com pagamento do royalties, foi mantido. Essa máquina foi produzida e montada no

Brasil.

107

As duas primeiras máquinas negociadas após a Conexpo, do modelo EM800US, foram

entregues para a HMC em junho e outubro do mesmo ano. Ambas foram montadas nos EUA,

conforme havia sido feito com a primeira máquina desse modelo vendida para o cliente. Ao

contrário das vendas anteriores, essas duas oportunidades são caracterizadas como

explotatórias. Isso porque, quando comprou essas máquinas, a HMC visava dar continuidade e

desenvolvimento aos negócios com a CZM, e não apenas a descoberta de novos clientes que

pudessem se interessar nelas. Tanto que, apesar de o interesse pela compra ter partido do

representante, essa venda foi negociada entre as duas partes, em relação à quantidade de

máquinas compradas e aos prazos de entrega. A fonte é caracterizada como externa, pois,

conforme mencionado, foi o representante quem primeiro demonstrou interesse. O pacote de

modos foi mantido.

A terceira máquina, também EM800US, foi entregue já em 2009 e teve que ser fabricada

no Brasil, pois a CZM e a HMC queriam colocá-la em exposição na feira da ADSC70, em março

de 2009 em Orlando, e a CZM não teria tempo hábil para montá-la nos EUA. Também era mais

trabalhoso enviar uma das outras duas máquinas que estavam no galpão do representante em

Indiana. Assim, essa máquina foi enviada diretamente para Orlando, mas, assim como as outras,

também já havia sido paga pela firma. Como a compra dessa máquina também foi parte da

negociação entre HMC e CZM para aumentar o volume de vendas para o representante, sua

natureza é caracterizada como explotatória. A fonte é externa, pois foi o cliente quem procurou

a firma para a compra dessas máquinas. O pacote de modos foi mantido.

A HMC, no entanto, não teve a mesma facilidade para vender as quatro máquinas (a

EM60K e as três EM800US). Segundo um dos entrevistados, foram três os principais motivos

que dificultaram as vendas. Primeiramente, as máquinas de hélice contínua eram para um

pequeno nicho de mercado e sua aplicação não era usual no mercado de fundação norte-

70 Association of Drilled Shaft Contractors – Associação Norte-americana dos Contratantes de Estacas Escavadas.

108

americano. A Bay Shore, que fabricou a máquina com a patente da Cló Zironi em 2002, já havia

enfrentado dificuldade para vendê-la. Em segundo lugar, a CZM não possuía, na época, um

padrão de qualidade que atendesse às exigências do mercado norte-americano. A Duratek, único

cliente da HMC nos EUA que tinha uma máquina da CZM, não estava satisfeita com o

desempenho do equipamento. Em terceiro lugar, em setembro de 2008 os EUA foram atingidos

pela crise financeira que se iniciou com a quebra do banco Lehman Brothers, que comprometeu

todo o mercado norte-americano, inclusive o de construção civil.

Uma das máquinas EM800US a HMC conseguiu, “depois de muito custo”, segundo um

dos entrevistados, vender para um amigo de John Jinnings que trabalhava com fundação. A

CZM não sabe se o cliente ficou satisfeito com a máquina, pois não tiveram mais contato. As

outras não foram vendidas e a HMC pediu que a CZM as comprasse de volta, prática comum

no mercado de equipamentos para fundação. No entanto, segundo outro entrevistado, a firma

passava por uma situação financeira difícil, também em decorrência da crise nos EUA, e não

tinha condição de comprar as máquinas. Essa situação gerou grande insatisfação por parte da

HMC. Depois de alguns meses, quando a situação no Brasil começou a melhorar, a CZM

conseguiu vender mais uma das máquinas EM800US, para um cliente chamado Drilling do

Brasil, sendo que a exportou de volta para cá. Em 2010, a CZM vendeu a terceira EM800US

na República Dominicana, para um antigo cliente que já possuía duas máquinas desse modelo71.

A EM60K ficou com a HMC72.

Assim, de 2009 até 2011, a HMC não vendeu nenhuma máquina da CZM, e o

relacionamento entre as duas firmas foi bastante reduzido. O contrato de representação

71 Essa venda foi analisada na evolução da firma no mercado dominicano. 72 Em 2011, Dalvio Cló propôs ao representante que essa máquina fosse trocada pela nova máquina do modelo

EK250, mais adaptada ao mercado americano, mas a proposta não foi aceita. A CZM, por fim, concordou em

comprar a máquina de volta, mas, em contrapartida, adicionou uma cláusula ao contrato estipulando que, se em

três anos eles não tivessem três filiais para revenda das máquinas, perderiam a exclusividade de representação. A

CZM não estava satisfeita com o trabalho comercial da HMC, que, na opinião da firma, não fazia esforço para

vender as máquinas.

109

continuava válido, mas a HMC não encontrava mercado para as máquinas CZM, ao mesmo

tempo em que a CZM não focava no mercado norte-americano, pois a firma estava

financeiramente bem no Brasil, sendo que esse foi um dos períodos em que ela mais produziu

e vendeu máquinas em toda a sua história.

Em 2010, ano de seu maior faturamento no Brasil, a CZM contratou o projetista italiano

Giuseppe Cartechini, para desenhar máquinas específicas para o mercado norte-americano.

Segundo um entrevistado, a vontade de se estabelecer no país esteve sempre presente entre os

proprietários da firma. A primeira máquina fabricada seria exposta na Conexpo, em Las Vegas,

em março de 2011. A CZM optou por montar a máquina nos EUA, por dois motivos principais.

Primeiramente, o prazo para a montagem da máquina era muito curto, pois ela tinha que estar

em Las Vegas no início de março, e se atrasasse não poderia ser exposta na feira. Em segundo

lugar, eles compraram a base diretamente da Caterpillar nos EUA, com um custo menor do que

comprariam no Brasil. Assim, consolidaram em um container as peças produzidas na Itália e as

exportaram para os EUA.

Dalvio Cló conhecia Mark Sauer, proprietário de uma firma chamada Savannah Global

Solutions, que fabricava equipamentos para reflorestamento, em Savannah, na Georgia. Eles

haviam sido apresentados, no início da década de 2000, por Rogério Aguiar, amigo de Dalvio

Cló e Marcos Cló e hoje presidente do conselho de acionistas da CZM Brasil. Rogério Aguiar

também trabalhava com reflorestamento no Uruguai, e havia comprado equipamentos da

Savannah Global Solutions anos antes. Mark Sauer tinha muito interesse em produzir e vender

seus equipamentos no Brasil, e por isso foi apresentado a Dalvio Cló, esperando que a CZM

pudesse auxiliá-lo de alguma forma. Em 2008 Dalvio Cló estava na Florida e resolveu ir até a

Georgia conhecer a fábrica de Mark, pois estava “muito animado com as máquinas que a HMC

tinha comprado”.

110

Quando decidiram que montariam a máquina nos EUA, Dalvio Cló conversou com Mark

Sauer, que estava com espaço ocioso em sua fábrica e propôs que ela fosse montada lá. O porto

de Savannah é um dos maiores dos EUA e o container vindo da Itália poderia ser enviado

diretamente para lá, pois o prazo que tinham para fabricar a máquina era curto e os componentes

chegariam mais rápido do que se fossem enviados para a fábrica da HMC em Indiana. Além

disso, segundo um dos entrevistados, era inverno e Indiana faz muito frio, o que dificultaria a

montagem, ao contrário da Georgia, onde o clima é mais ameno. Mark Sauer deixou alguns

funcionários à disposição da CZM, que seriam pagos por hora trabalhada. Além disso, a CZM

poderia usar acessórios da Savannah Global Solutions, como parafusos e mangueiras, que

seriam pagos posteriormente, com um sobrepreço de 10%. Giuliano Cló e dois mecânicos

brasileiros foram até a Georgia coordenar a montagem da máquina, do novo modelo EK25073.

Na Conexpo, passou pelo estande da CZM uma firma do Texas chamada Express Energy,

que trabalhava com rat hole74. Essa firma comprava equipamentos da IMT, firma onde

Giuseppe Cartechini trabalhava antes de ser contratado pela CZM. Quando soube que ele era o

projetista da máquina da CZM, a Express Energy ficou interessada e disse que, se a CZM

fabricasse um modelo menor, ela compraria dez máquinas. A CZM e a HMC se reuniram com

a Express Energy e definiram os detalhes do projeto dessa nova máquina, modelo EK12575. O

novo cliente fechou três pedidos. O primeiro era de quatro máquinas, o segundo, de mais quatro,

e o terceiro, de três, totalizando onze máquinas.

Como o modelo da máquina era novo, o prazo de entrega da primeira foi de

aproximadamente seis meses, e ela foi entregue para a Express Energy no final de 2011. As

outras foram produzidas ao longo de 2012, sendo que a última máquina foi entregue no início

73 Perfuratriz de estaca escavada montada sobre esteira Caterpillar, utilizada principalmente para executar estacas

escavadas de maior diâmetro e profundidade máxima de 75m, para a edificação de estruturas de grande porte. 74 Pré-furo para a extração de petróleo ou gás natural. 75 Perfuratriz de estaca escavada montada sobre esteira Caterpillar, cujo uso principal é a execução de estacas

escavadas de menor diâmetro e profundidade máxima de 45m, empregada principalmente no setor de óleo e gás.

111

de 2013. Elas foram montadas na fábrica da HMC, com o auxílio de Giuliano Cló e outros dois

engenheiros brasileiros, além de três ou quatro mecânicos brasileiros, que se revezavam nas

viagens a Indiana. Os componentes eram importados da Itália e a base era comprada

diretamente da Caterpillar nos EUA. Todas as onze oportunidades possuem fonte interna, já

que elas foram identificadas a partir da participação da firma na feira internacional. Apesar de

a HMC estar presente no estande e de as vendas serem feitas através do representante, foi a

CZM quem decidiu expor na Conexpo e também quem negociou com o cliente e fechou o

negócio na feira. A natureza das onze oportunidades é caracterizada como exploratória. Além

de ser a primeira venda para o novo cliente, ele pertence ao segmento de rat hole, diferente do

segmento original das máquinas da firma, que é fundação. Essa foi uma nova aposta da firma,

uma nova descoberta que ela optou por aproveitar. Como as vendas foram feitas através do

representante, o pacote de modos foi mantido.

Na mesma época da primeira exportação para a Express Energy, no final de 2011, Mark

Sauer, em uma conversa com Dalvio Cló, informou que o aluguel de seu galpão iria vencer e

que ele estava interessado em ampliar sua fábrica. Um funcionário dele havia encontrado um

galpão em Pembroke, cidade próxima a Savannah, que estava à venda por um custo

relativamente baixo, mas ele não possuía os recursos necessários para adquiri-lo. Ele propôs a

Dalvio Cló que dividissem esse galpão, onde a CZM poderia montar sua fábrica. Dalvio Cló

achou a proposta interessante, pois estava animado com as vendas para a Express Energy. Ele

pediu para Mark Sauer procurar alguém que ele pudesse contratar para ajudá-lo, caso viessem

a montar uma fábrica. Nessa época, o mercado brasileiro ainda estava demandando muitas

máquinas, e a CZM tinha uma boa situação financeira.

A máquina que havia sido levada para a feira, modelo EK250, foi transportada para a

fábrica da HMC, para que o representante pudesse mostrá-la para novos clientes. No entanto, a

HMC, segundo os entrevistados, não prospectava clientes e nem fazia visitas, o que vinha

112

gerando cada vez mais conflito entre as firmas. Em março de 2012, aconteceu a feira da ADSC,

em San Antonio, no Texas, e, segundo Dalvio Cló, a HMC não queria levar a máquina porque

o custo do frete era alto. A CZM arcou com o custo e colocou a máquina para exposição, mas

ela também não foi vendida e voltou, mais uma vez, para a fábrica da HMC.

Antes mesmo da ADSC, a CZM começou a prospectar clientes por conta própria. Mateus

Quintela, que na época era gerente de vendas internacionais, passou a viajar pelos EUA

buscando firmas de fundação, procurando conhecer os possíveis clientes. Enquanto isso,

Giuliano Cló, a partir de outubro de 2011 e durante todo o ano de 2012, viajou para os EUA a

cada dois meses, para montar as máquinas da Express Energy e outras máquinas que a HMC

viria a comprar. Desde o início da montagem das máquinas ele percebeu um desgaste na relação

com o representante por uma série de motivos, entre eles o fato de estarem usando sua fábrica

para a montagem das máquinas.

Em fevereiro de 2012, Dalvio Cló e Rogério Aguiar fizeram uma viagem à Itália, para

uma reunião com a Verlicchi, principal fornecedor de peças para as máquinas projetadas para

o mercado norte-americano. Na volta, encontraram com Marcello Cló em Miami, para

conversar com alguns bancos e escritórios de advocacia sobre o processo de abertura de uma

firma nos EUA. De Miami, foram para Savannah, e Mark Sauer os apresentou para Gordon

Cooper, ex-diretor da firma inglesa JCB, concorrente da Caterpillar. Dalvio Cló sabia das

dificuldades que Giuliano Cló estava enfrentando para montar as máquinas na HMC. Ele gostou

de Gordon Cooper e, como viu que não existia muita burocracia para abrir uma firma no país,

o contratou como gerente operacional da CZM USA, que ainda iria iniciar seu processo de

abertura. Nessa viagem eles também foram até Pembroke conhecer o galpão que Mark Sauer

queria alugar.

Durante a feira da ADSC, em março de 2012, alguns concorrentes da Express Energy

viram a máquina da CZM e ficaram interessados. A firma começou a pressionar a HMC para

113

que comprasse mais máquinas, mesmo que ainda não tivesse clientes para elas, pois achava que

o representante precisava ter máquinas em estoque para conseguir vendê-las. A HMC comprou

mais três máquinas do modelo EK125, único modelo fabricado pela CZM utilizado para rat

hole. A CZM optou por utilizar parte da fábrica de Mark Sauer, que continuava com espaço

ocioso, para montar essas máquinas, que foram entregues para a HMC no final de 201276. Essas

três oportunidades são caracterizadas como internas, pois, mais uma vez, foi a firma quem

pressionou o representante para que ele comprasse as máquinas. A natureza de todas elas é

explotatória, já elas visavam dar continuidade e desenvolvimento aos negócios entre as firmas,

com o aumento do volume de máquinas estocadas. O pacote de modos foi mantido.

Nessa época, a CZM e a Savannah Global Solutions haviam acabado de aceitar a oferta

feita pelo proprietário do galpão em Pembroke, e assinaram o contrato de compra e venda em

abril de 2012. No entanto, o galpão e o escritório precisavam ser reformados, e ficaram prontos

apenas em janeiro de 2013. Assim que assinaram o contrato de compra e venda, a CZM passou

a utilizar também parte do escritório de Mark Sauer, de onde Gordon Cooper trabalhava.

A CZM USA começou a operar oficialmente em maio de 2012. A fonte desta nova

oportunidade é caracterizada como interna, pois foi a própria firma quem a identificou. Sua

natureza é explotatória, pois, apesar de ser a primeira vez que a firma internalizava atividades

de produção fora do Brasil, as máquinas já tinham sido fabricadas nos EUA, sendo que esta

oportunidade visava um aumento de eficiência. Ela foi aproveitada com o intuito de dar

continuidade e desenvolvimento aos negócios no país, buscando o aumento do volume de

máquinas vendidas. Esta oportunidade está associada a uma adição de modo, já que o pacote

de modos que estava sendo utilizado pela firma, exportação indireta e licença para fabricação

com pagamento de royalties, não foi interrompido.

76 Uma dessas máquinas foi alugada para uma firma chamada Ready Drill, mas o cliente não gostou e devolveu-a

para a HMC, que ficou com a máquina parada em seu galpão. Em 2013, a CZM reformou a máquina e a alugou,

por seis meses, para um novo cliente da firma, chamado McKinney, através da HMC. Após esse prazo, o cliente

comprou a máquina.

114

No primeiro mês, Gordon Cooper contratou dois funcionários, um gerente de produção e

um mecânico. Os funcionários vinham da JCB ou eram contratados com o apoio de uma firma

de recrutamento e seleção, chamada MCS, cujo proprietário era conhecido de Gordon Cooper.

Giuliano Cló e os outros dois engenheiros da CZM, bem como os mecânicos brasileiros, se

revezavam entre Georgia e Indiana. A princípio, a CZM USA seria uma subsidiária fabril, e o

trabalho de prospecção de clientes continuaria a ser feito pelo representante. No entanto, Dalvio

Cló e Marcos Cló tomaram a decisão de contratar também um vendedor americano, que

prospectaria nos estados onde a HMC não possuía exclusividade. A HMC sabia que a CZM

USA estava procurando um vendedor, e acordaram que, se encontrassem algum cliente em um

dos estados onde havia exclusividade, a venda seria feita através da HMC. Assim, em junho,

Gordon Cooper contratou mais dois funcionários, um vendedor, chamado Barrett Rahn, e um

gerente de compras.

Barrett Rahn começou a trabalhar junto com Mateus Quintela, ligando para firmas de

fundação listadas no catálogo da ADSC, tentando marcar visitas. Barrett Rahn notou no

catálogo o nome da McKinney, maior firma de fundação dos EUA, parte do grupo alemão

Keller, acionista das cinco maiores firmas de fundação norte-americanas. Ele ficou interessado

nessa firma, mas Mateus Quintela disse que ele deveria focar em firmas pequenas, pois não

conseguiria vender as máquinas em firmas maiores, que já possuíam uma rede consolidada de

fornecedores. Apesar disso, Barrett Rahn decidiu entrar em contato com a firma, e por mais de

um mês tentou conversar com alguém da McKinney, mas não conseguiu. As secretárias diziam

que anotariam o recado e que alguém ligaria de volta.

Após esse primeiro mês, sem receber nenhuma ligação, ele ligou para o presidente da

McKinney e falou com sua secretária que estava montando uma fábrica na Georgia e precisava

conversar com alguém sobre a construção do galpão. Ela transferiu a ligação para o presidente,

achando que fosse realmente um cliente, e Barrett Rahn disse a verdade a ele. Ele achou a

115

atitude de Barrett Rahn “criativa e engraçada” e colocou-o em contato com Howard Smith,

funcionário da firma há quarenta e dois anos e responsável pela compra de equipamentos.

Barrett Rahn já vinha conversando com Howard Smith há algum tempo, mas ainda não

tinha conseguido marcar uma visita. Aproveitando que estava viajando pelos EUA com Dalvio

Cló, visitando possíveis clientes, ele ligou para Howard Smith e informou que estava com o

presidente da CZM, se poderia ir até lá para que eles se conhecessem. Assim, conseguiu marcar

uma visita ao escritório da McKinney na Virginia. Eles mudaram o roteiro da viagem e foram

até lá. Quando chegaram ao escritório do possível cliente, Howard Smith os recebeu em pé.

Segundo um entrevistado, quando os norte-americanos não estão interessados em receber

alguém eles fazem dessa forma, não convidam para sentar. Eles mostraram o catálogo com as

máquinas, conversaram sobre a qualidade dos equipamentos e, quando falaram que tinham uma

fábrica na Georgia, que as máquinas eram produzidas nos EUA sobre bases da Caterpillar,

Howard Smith se interessou. Chamou outros funcionários da firma e sentaram com Dalvio Cló

e Barrett Rahn em uma sala de reuniões.

Eles pediram para ver a máquina funcionando, e Dalvio Cló propôs fazer uma

demonstração no galpão deles, na Virginia. Combinaram que levariam para lá a EK250, que

estava no galpão da HMC. Giuseppe Cartechini e Giuliano Cló foram até Indiana revisar e testar

a máquina, pois ela estava parada desde o início de 2011, e a CZM arcou com todos os custos

de transporte até o galpão da McKinney. Funcionários de outras filiais também foram assistir a

demonstração. Marcos Cló, Barrett Rahn, Giuliano Cló e Giuseppe Cartechini foram até lá,

ajustaram a máquina de acordo com as condições do terreno, e ela perfurou com facilidade.

Segundo um dos entrevistados que estava presente na demonstração, “eles tinham certa

resistência, porque compravam máquina de uma firma norte-americana tradicional, chamada

Watson, mas o desempenho da EK250 foi tão bom, eles ficaram impressionadíssimos e

resolveram alugar a máquina para testar”. Isso aconteceu em setembro de 2012.

116

No Brasil, a CZM trabalha apenas com venda direta, sendo que a maior parte das vendas

é feita por meio de Finame. Nos EUA, é muito comum no mercado de fundação um tipo de

operação chamado rental with purchase option (RPO)77, no qual o cliente aluga o equipamento

e no final do contrato de aluguel tem a opção de comprá-lo, descontando parte do valor pago,

ou devolvê-lo. A McKinney alugou a máquina nesses termos, e, segundo os entrevistados, o

valor acordado não era muito interessante para a firma, mas aceitarem pelo fato de ser um

grande cliente. A máquina foi para a obra e teve “um desempenho excelente”, segundo um dos

entrevistados. O RPO foi feito diretamente com a CZM USA, pois a HMC não quis comprar a

máquina e assumir o risco de que ela fosse devolvida após o período do aluguel. Nessa época,

eles já haviam comprado as três máquinas do modelo EK125, que ainda seriam entregues pela

CZM, e ainda não tinham clientes para todas elas.

Vencido o prazo do aluguel estabelecido no contrato com a McKinney, que era de três

meses, eles pediram a prorrogação por mais três meses, e depois desse prazo compraram a

máquina. Esta oportunidade tem fonte interna, pois foi identificada pela própria firma, através

de prospecção. Sua natureza é caracterizada como exploratória, pois foi a primeira venda para

o novo cliente, demonstrando uma descoberta aproveitada pela firma. Esta oportunidade

também representou uma adição de modo, pois foi a primeira vez que a firma efetuou uma

venda direta para um cliente, por meio da subsidiária.

Nessa época, o relacionamento com a HMC já estava bastante desgastado. A CZM não

estava satisfeita com o serviço comercial que eles prestavam, pois achava que o representante

não fazia nenhum esforço para vender as máquinas. A HMC também não estava satisfeita com

a CZM, que agora possuía uma fábrica nos EUA e estava prospectando clientes por conta

própria. Além disso, as duas firmas tinham diversas discussões em relação às despesas geradas

por viagens de funcionários, horas trabalhadas e troca de peças para ajustes de problemas que

77 Rental with Purchase Option – aluguel com opção de compra.

117

aconteciam com as máquinas em campo. Ao mesmo tempo, a CZM precisava de um

representante que comprasse suas máquinas e as alugasse para os clientes, pois, segundo os

entrevistados, a firma não possuía um fluxo de caixa que suportava esse tipo de negociação,

RPO. Ela precisava receber o valor integral das máquinas para conseguir produzir novas

unidades e arcar com os custos da fábrica.

Através da Express Energy, a CZM conheceu uma firma chamada Blaze Equipment.

Craig Rosengrants, proprietário da Blaze, trabalhou na Express Energy e saiu para montar uma

firma de prestação de serviço de assistência técnica para perfuratrizes em geral. Ele entrou em

contato com a CZM para comprar peças de reposição de suas máquinas, foi até a Georgia

conhecer a fábrica e demonstrou interesse em ser representante. Assim, a CZM elaborou um

contrato de representação formal com eles, no qual a Blaze poderia vender nos estados onde a

HMC não possuía exclusividade. Nesse contrato, estabeleceram uma quantidade mínima de

máquinas que deveria ser comprada por ano, além de um número mínimo de visitas a clientes

e a responsabilidade sobre eventuais despesas que pudessem ocorrer. O contrato com a Blaze

determinava que a CZM também continuaria prospectando clientes, através de seus vendedores

diretos. As vendas diretas prospectadas pela CZM seriam feitas pela própria firma, e as vendas

através de RPO seriam feitas pela Blaze.

A primeira máquina comprada pela Blaze, em fevereiro de 2013, do modelo EK125, foi

enviada para a Bauma, em Munique, para exposição. Após a feira, a Blaze a vendeu para uma

firma chamada Precision Rat Hole. Esta oportunidade tem fonte externa, pois a CZM conheceu

a Blaze através de um agente externo, seu cliente, e foi o representante quem a identificou. Sua

natureza é caracterizada como exploratória, pois foi a primeira venda para a Blaze, o que

demonstra uma busca por novos negócios e clientes finais. Esta venda caracterizou uma

alteração intramodo, já que a CZM contratou um novo representante, mostrando um ajuste em

relação a suas operações no país.

118

Nessa mesma época, a CZM também entrou em contato com outra firma do grupo Keller,

chamada Seabord, que encomendou uma máquina do modelo EK20078, que havia sido projetada

por Giuseppe Cartechini e Giuliano Cló. Esta oportunidade possui natureza exploratória, pois

foi a primeira venda para um novo cliente79. Apesar de a oportunidade ter sido identificado pela

própria firma, ou seja, com fonte interna, como a venda aconteceria através de RPO, ela foi

feita pela HMC, em março de 2013, o que demonstra uma alteração na função do modo de

operação. O representante, antes responsável pela prospecção dos clientes, passou a funcionar

como uma espécie de financeira, comprando a máquina que seria alugada para o cliente e, dessa

forma, financiando a firma.

Antes da feira Bauma, em março de 2013, a McKinney encomendou mais uma máquina

do modelo EK250. A HMC se comprometeu a comprar tal máquina, e pagou um sinal para que

a CZM começasse a produzi-la. No entanto, após a feira, o representante informou que não iria

mais ficar com a máquina, e solicitou à CZM a devolução do sinal pago. Esse foi o ápice do

conflito entre as duas firmas, já que a CZM estava com a máquina pronta e precisava do

pagamento integral para pagar fornecedores e funcionários, pois, nas palavras de um dos

entrevistados, “ela praticamente não tinha dinheiro em caixa”. Após diversas discussões, as

duas firmas decidiram encerrar o relacionamento. Em junho de 2013, a HMC assinou um termo

de rescisão de contrato.

A CZM devolveu o sinal pago pelo representante e vendeu a máquina para a Blaze, que

a alugou por três meses para a McKinney. Após esse prazo, o cliente não precisava mais da

máquina, pois tinha acabado a obra que estava fazendo. Uma terceira firma do grupo Keller,

chamada Case, procurou a CZM e alugou essa máquina por um ano, sendo que ela continuou

alugada até o final de 2013. Esta oportunidade tem fonte externa, pois foi o cliente quem

78 Perfuratriz de estaca escavada montada sobre esteira Caterpillar, utilizada principalmente para executar estacas

escavadas de maior diâmetro e profundidade máxima de 55m, para a edificação de estruturas de grande porte. 79 Apesar de a Seabord e a McKinney pertencerem ao mesmo grupo, elas são firmas independentes.

119

procurou a firma. Sua natureza é explotatória, pois demonstrava continuidade dos negócios

entre as firmas. O pacote de modos, que passou a compreender exportação e venda indireta

através do representante, licença para fabricação com pagamento do royalties e venda direta

pela subsidiária, além da fabricação local, foi mantido, já que a venda foi feita através do

representante.

A CZM, no entanto, continuava sem saber o que havia gerado a devolução da máquina

pela HMC. Alguns meses depois, descobriu que, durante a Bauma, na Alemanha, a HMC havia

feito uma parceria com Giuseppe Cartechini para a fabricação de máquinas. Há algum tempo,

ele vinha demonstrando interesse em abrir sua própria firma e fabricar suas próprias máquinas,

e acordou que faria isso com o auxílio da HMC, que seria seu representante nos EUA. Assim,

em agosto, a CZM também encerrou o contrato com o funcionário.

Ainda em 2013, a CZM USA realizou mais três vendas para a McKinney, todas elas de

máquinas do modelo EK200. Uma dessas vendas foi realizada diretamente pela firma. Essa

oportunidade possui fonte externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. Sua natureza é

explotatória, pois a oportunidade demonstra uma continuidade dos negócios entre as firmas e

aumento das vendas. O pacote de modos foi mantido. As outras duas vendas foram realizadas

através da Blaze, já que o cliente fez as duas compras através de RPO. A fonte dessas duas

oportunidades também é externa, pois o interesse partiu do cliente. Elas também são

caracterizadas como explotatórias, pois, assim como a venda direta, demonstram aumento do

volume de vendas para o cliente. O pacote de modos, mais uma vez, não foi alterado.

Nesse mesmo ano, a CZM USA realizou mais duas vendas diretas, ambas de máquinas

do modelo EK200. A primeira delas foi para um novo cliente chamado Veit, e a segunda, para

outro novo cliente chamado Longfellow. As duas oportunidades possuem fonte interna, pois

foram identificadas através de prospecção da firma. Ambas possuem natureza exploratória, pois

120

foram a primeira venda feita para os clientes, demonstrando novas descobertas aproveitadas

pela firma. Nas duas vendas, o pacote de modos utilizado pela firma foi mantido.

Além desses dois clientes, a CZM USA também prospectou outros dois novos clientes.

O primeiro se chama Brayman e comprou uma máquina do modelo EK125. O segundo se

chama Aldridge e comprou uma máquina do modelo EK200. Como os clientes queriam fazer

RPO, as vendas foram feitas através da Blaze. Assim, a fonte das duas oportunidades é

caracterizada como interna. As duas oportunidades têm natureza exploratória, pois demonstram

novas descobertas aproveitadas pela firma. O pacote de modos, em ambas as vendas, foi

mantido.

O representante também prospectou três novos clientes em 2013, e cada um deles

comprou, através de RPO, uma máquina do modelo EK125. Como foram identificadas pela

Blaze, as três oportunidades têm fonte externa. A natureza de todas três é exploratória, pois

foram novos clientes prospectados pelo representante, demonstrando novas descobertas

aproveitadas pelas duas firmas, Blaze e CZM. O pacote de modos foi mantido nas três vendas.

A última oportunidade ocorrida nos EUA80 foi a compra, pela Blaze, de uma máquina do

modelo EK125 para seu estoque. Essa oportunidade possui fonte externa, pois foi o

representante quem demonstrou interesse pela compra. Sua natureza é caracterizada como

explotatória, pois representa uma continuidade do relacionamento entre as duas firmas. O

pacote de modos não sofreu alteração.

Em suma, no mercado norte-americano ocorreram cinquenta e seis oportunidades, entre

2000 e 2013. Vinte e uma oportunidades têm fonte interna. As outras trinta e cinco têm fonte

externa. A natureza da maior parte das oportunidades é caracterizada como exploratória,

quarenta e quatro no total. As outras doze oportunidades possuem natureza explotatória. Em

relação ao modo de operação, incialmente, nas seis primeiras oportunidades, foi mantido o

80 A CZM USA encerrou o ano de 2013 com dezenove funcionários e um faturamento de US$ 12.705.526,00.

121

modo exportação indireta. A sétima oportunidade está associada à licença para fabricação no

país com pagamento de royalties, que implicou adição de modo. Nas próximas treze

oportunidades, o pacote de modos, composto por exportação indireta e licença para fabricação

com pagamento de royalties, foi mantido. Nas duas oportunidades seguintes, a vigésima

primeira e vigésima segunda, houve alteração intramodo, devido à contratação de um novo

representante e ao início da montagem de máquinas no país, respectivamente. Nas próximas

dezoito oportunidades, houve manutenção do pacote de modos. Nas duas oportunidades

seguintes, a quadragésima primeira e quadragésima segunda, houve adição de modo, por meio

da internalização das atividades de produção e a primeira venda direta feita pela subsidiária,

respectivamente. A quadragésima terceira oportunidade implicou alteração intramodo,

novamente devido à contratação de um novo representante. A oportunidade seguinte implicou

alteração da função do modo, pela primeira vez no mercado norte-americano. Isso porque o

representante, antes responsável pela prospecção de clientes, passou a atuar como um

financiador da firma. Nas últimas doze oportunidades, o pacote de modos, agora composto por

exportação e venda indireta, licença para fabricação com pagamento de royalties e venda direta

pela subsidiária, além de fabricação local, foi mantido (Ver Figura 13).

Figura 13: Características das Oportunidades e Evolução da Firma nos Estados Unidos da América

(continua)


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para os EUA (2000) - através

do representante WFJ.

Terceira venda para os EUA (2000) - através


Quarta venda para os EUA (2000) - através do

representante WFJ.

Quinta venda para os EUA (2001) - através do

representante WFJ.

Sexta venda para os EUA (2002) - através do

representante WFJ.

Sétima venda para os EUA (2002) - através


Oitava venda para os EUA (2002) - através de

licença para fabricação com pagamento de

royalties . Cliente Bay Shore (novo cliente).

Oportunidade


Fonte Natureza

122


(continua)


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Nona venda para os EUA (2003) - através do

representante WFJ.

Décima venda para os EUA (2003) - através


Décima primeira venda para os EUA (2004) -

através do representante WFJ.

Décima segunda venda para os EUA (2004) -


Décima terceira venda para os EUA (2004) -


Décima quarta venda para os EUA (2005) -


Décima quinta venda para os EUA (2005) -


Décima sexta venda para os EUA (2006) -


Décima sétima venda para os EUA (2006) -


Décima oitava venda para os EUA (2007) -


Décima nona venda para os EUA (2007) -


Vigésima venda para os EUA (2007) - através


Vigésima primeira venda para os EUA (2007)

- através do representante WFJ.

Vigésima segunda venda para os EUA (2007) -

através do novo representante HMC.

Vigésima terceira venda para os EUA (2008) -

através do representante HMC, com

montagem no país.

Vigésima quarta venda para os EUA (2008) -

através do representante HMC.

Vigésima quinta venda para os EUA (2008) -


montagem no país.

Vigésima sexta venda para os EUA (2008) -


montagem no país.

Vigésima sétima venda para os EUA (2009) -

através do representante HMC.

Vigésima oitava venda para os EUA (2011) -

Cliente Express Energy através do

representante HMC, com montagem no país.

Vigésima nona venda para os EUA (2012) -



Trigésima venda para os EUA (2012) -



Trigésima primeira venda para os EUA

(2012) - Cliente Express Energy através do


Trigésima segunda venda para os EUA (2012)

- Cliente Express Energy através do


Trigésima terceira venda para os EUA (2012) -



Trigésima quarta venda para os EUA (2012) -



Oportunidade


Fonte Natureza

123


(conclusão)



do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Trigésima quinta venda para os EUA (2012) -



Trigésima sexta venda para os EUA (2012) -



Trigésima sétima venda para os EUA (2012) -



Trigésima oitava venda para os EUA (2013) -



Trigésima nona venda para os EUA (2012) -


montagem no país.

Quadragésima venda para os EUA (2012) -


montagem no país.

Quadragésima primeira venda para os EUA

(2012) - através do representante HMC, com

montagem no país.

Internalização das atividades de fabricação.

Primeira venda para os EUA feita pela

subsidiária (2012) - Cliente McKinney (novo

cliente).

Segunda venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - através do novo

representante Blaze.

Terceira venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - através do representante

HMC.

Quarta venda para os EUA feita pela


Blaze.

Quinta venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente McKinney.

Sexta venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente McKinney

através do representante Blaze.

Sétima venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente McKinney

através do representante Blaze.

Oitava venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente Veit (novo

cliente).

Nona venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente Longfellow (novo

cliente).

Décima venda para os EUA feita pela

subsidiária (2013) - Cliente Brayman através

do representante Blaze (novo cliente).

Décima primeira venda para os EUA feita

pela subsidiária (2013) - Cliente Aldridge

através do representante Blaze (novo cliente).

Décima segunda venda para os EUA feita

pela subsidiária (2013) - através do

representante Blaze.

Décima terceira venda para os EUA feita pela


Blaze.

Décima quarta venda para os EUA feita pela


Blaze.

Décima quinta venda para os EUA feita pela


Blaze.

Oportunidade


Fonte Natureza

124

4.14 Mercado 12: República Dominicana

Em 2008, foi exportada uma máquina do modelo EM80081 para um cliente chamado

Horizon Consultants, na República Dominicana. Segundo um entrevistado, essa é a única firma

de grande porte do país que oferece serviços de geotécnica, e foi um de seus proprietários,

chamado Tirso Alvarez, quem procurou a CZM, interessado em comprar uma máquina de

grande porte. Ele conheceu a firma através de seu site na Internet. Essa venda marca a entrada

da firma no mercado dominicano.

Em 2009, Tirso Alvarez viu a máquina da CZM na feira da ADSC, em Orlando, e,

segundo outro entrevistado, “gostou bastante”. A máquina era do modelo EM800US, o mesmo

que ele havia comprado no ano anterior, mas na versão para estaca escavada. Ele encomendou

a máquina, que foi exportada em setembro. A fonte desta oportunidade é interna, pois ela

aconteceu devido à participação da CZM na feira internacional. Sua natureza é caracterizada

como explotatória, pois demonstra uma continuidade dos negócios entre as firmas. O modo de

operação inicial, exportação direta, foi mantido.

Em 2010, a Horizon Consultants procurou a CZM interessada em comprar mais uma

máquina, dessa vez de pequeno porte. A CZM exportou para o cliente uma máquina do modelo

MC100. Esta oportunidade tem fonte externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. Sua

natureza é explotatória, já que representa uma continuidade dos negócios entre as firmas. O

modo de operação foi mantido.

Na mesma época em que comprou a máquina do modelo MC100, o cliente demonstrou

interesse em comprar mais uma máquina do modelo EM800US. O representante HMC, nos

EUA, tinha uma máquina desse modelo parada em seu galpão, pois não conseguia vendê-la no

país. Após alguns meses de negociação com a Horizon Consultants, a CZM recomprou a

81 Perfuratriz rotativa hidráulica montada sobre esteira, cujo uso principal é a execução de estacas tipo hélice

contínua de grande diâmetro.

125

máquina da HMC e a exportou para o cliente na República Dominicana, em novembro de 2010.

Esta oportunidade também tem fonte externa, pois foi o cliente quem procurou a firma. Sua

natureza também é caracterizada como explotatória, pois, mais uma vez, os negócios entre as

firmas tiveram continuidade. O modo de operação não foi alterado, já que a venda também foi

feita através de exportação direta.

Assim, no mercado dominicano houve três oportunidades ocorridas ao longo de dois anos.

A primeira oportunidade tem fonte interna, pois o cliente viu a máquina em uma feira onde a

CZM tinha um estande. As outras duas oportunidades possuem fonte externa, pois foi o cliente

quem procurou a firma. A natureza de todas as três oportunidades é caracterizada como

explotatória, e o modo de operação foi mantido em todas elas (Ver Figura 14).

Figura 14: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na República Dominicana


4.15 Mercado 13: Rússia

Em maio de 2013, a CZM USA vendeu a primeira máquina para um cliente fora dos EUA,

do modelo EK125. Segundo um dos entrevistados, a firma russa Pela fez uma pesquisa na

Internet sobre fabricantes de perfuratrizes nos EUA, pois queria comprar uma máquina norte-

americana, e descobriu a CZM. Eles também entraram em contato com a firma norte-americana

Watson, mas não conseguiram obter o que precisavam, serviço de pós-venda fora dos EUA.

Também segundo esse entrevistado, o fato de a CZM montar as máquinas sobre bases da


do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Rep. Dominicana

(2009) - Cliente Horizon Consultants.

Terceira venda para a Rep. Dominicana

(2010) - Cliente Horizon Consultants.

Quarta venda para a Rep. Dominicana (2010) -

Cliente Horizon Consultants.

Oportunidade


Fonte Natureza

126

Caterpillar foi fundamental para que conseguisse realizar essa venda, já que a firma possui

assistência técnica no mundo inteiro.

Segundo outro entrevistado, essa venda não despendeu nenhum esforço comercial. O

cliente fez um pagamento antecipado de 100% do valor da máquina, exigência da CZM para a

realização da venda. Segundo os entrevistados, o relacionamento com o cliente “foi difícil após

a venda”, pois ele visitou a fábrica da CZM várias vezes, exigindo alterações no projeto da

máquina e solicitando mudanças no prazo de entrega. A CZM não sabe exatamente em qual

país a máquina está operando, pois o cliente manteve essa informação confidencial. Essa venda

marca a entrada da firma no mercado russo.

No segundo semestre de 2013, a Pela contatou novamente a CZM, para a compra de outra

máquina do modelo EK125. A venda foi feita nos mesmos termos da primeira, e a máquina foi

entregue para o cliente em novembro. Esta oportunidade tem fonte externa, pois foi o cliente

quem procurou a firma. Sua natureza é explotatória, pois demonstra uma continuidade dos

negócios entre as firmas. O modo de operação da primeira venda, exportação direta, foi

mantido.

Assim, no mercado russo tem-se uma única oportunidade, ocorrida em 2013, que tem

fonte externa, natureza explotatória e manutenção do modo de operação (Ver Figura 15).

Figura 15: Características das Oportunidades e Evolução da Firma na Rússia



do modo

Manutenção

do pacote de

modos

Alteração

intramodo

Alteração da

função do

modo

Adição ou

exclusão de

modos

Alteração

completa do

modo

Segunda venda para a Rússia (2013) - Cliente

Pela.

Oportunidade


Fonte Natureza

127

4.16 Treze mercados internacionais

Nas seções anteriores, foi apresentado um breve histórico da CZM no Brasil. Em seguida

fez-se uma descrição e análise em cada mercado internacional no qual a firma opera ou operou.

Em cada mercado, foram detalhadas as oportunidades identificadas pela firma. Cada uma dessas

oportunidades foi caracterizada de acordo com sua fonte e natureza, e associada a um modo de

operação: manutenção do modo, manutenção do pacote de modos, alteração intramodo,

alteração da função do modo, adição ou exclusão de modos, alteração completa do modo ou

pacote de modos. Nesta seção, é feita uma análise considerando todos os treze mercados

internacionais. Primeiramente, serão apresentados os dados relativos à caracterização das

oportunidades, fonte e natureza. Em seguida, serão apresentados os dados relativos à evolução

da firma nos mercados internacionais. Finalmente, será analisada a relação entre oportunidades

e evolução da firma em mercados internacionais.

4.16.1 Caracterização das oportunidades

Foram identificadas cento e cinquenta e uma oportunidades desenvolvidas pela firma nos

treze mercados internacionais onde ela opera ou operou (Ver Tabela 2). Primeiramente, elas

serão analisadas a partir de sua fonte. Em seguida, a análise será feita levando-se em conta sua

natureza. Finalmente, as oportunidades serão analisadas considerando-se o horizonte temporal

no qual aconteceram.

128

Tabela 2

Caracterização das Oportunidades em Mercados Internacionais

A fonte de treze das cento e cinquenta e uma oportunidades não pôde ser caracterizada,

devido à falta de informações sobre como elas foram reconhecidas pela firma. Das cento e trinta

e oito oportunidades restantes, vinte e quatro foram identificadas pela própria firma (17%). As

outras cento e quatorze foram identificadas por agentes externos, frequentemente o próprio

cliente ou algum representante. Assim, pode-se perceber a importância que os agentes externos

tiveram no desenvolvimento das oportunidades no conjunto dos mercados internacionais onde

a firma opera ou operou (Ardichvili et al., 2003; Foss et al., 2013). Tais agentes foram

responsáveis pela identificação de 83% das oportunidades aproveitadas pela firma, dentre as

que puderam ser caracterizadas de acordo com sua fonte.

De acordo com a tabela e com o histórico dos mercados internacionais, analisando-se as

oportunidades com fonte interna, pode-se observar que a maior parte delas, vinte e uma

oportunidades no total (88%), aconteceu no mercado norte-americano. Onze delas foram

fundamentais para a decisão de se estabelecer a subsidiária nos EUA, oportunidade também

identificada pela CZM. Após a abertura da subsidiária, mais seis oportunidades foram

identificadas internamente no país. Em nenhum outro mercado internacional onde a CZM

operou houve tantas oportunidades identificadas pela própria firma, considerando-se as

oportunidades ocorridas após a entrada em cada um desses mercados. Além das vinte e uma

N/A N/A (%) InternaInterna

(%)Externa

Externa

(%)Exploração

Exploração

(%)Explotação

Explotação

(%)

Paraguai 1 4% 1 1%

Uruguai 7 6% 2 2% 5 10%

Colômbia 1 8% 7 6% 3 3% 5 10%

Argentina 11 85% 18 16% 20 20% 9 18%

Cingapura 5 4% 5 5%

Índia 1 8% 3 3% 2 2% 2 4%

Austrália 1 4% 2 2% 2 2% 1 2%

Equador 1 1% 1 1%

Venezuela 1 1% 1 1%

Inglaterra 32 28% 19 19% 13 25%

EUA 21 88% 35 31% 44 44% 12 24%

Rússia 1 1% 1 2%

Rep. Dominicana 1 4% 2 2% 3 6%

Total (%) 9% 100% 16% 100% 75% 100% 66% 100% 34% 100%

País

Fonte Natureza

129

oportunidades identificadas pela CZM no mercado norte-americano, apenas três outras

oportunidades foram identificadas pela própria firma, em três mercados diferentes. Assim,

pode-se sugerir que as oportunidades com fonte interna não apenas criaram condições para a

internalização das atividades de produção no mercado norte-americano, como também

aumentaram após a instalação de uma subsidiária fabril nesse mercado (Johanson & Vahlne,

1977, 2009). A partir de sua instalação, foi a subsidiária que passou a desenvolver novas

oportunidades, não apenas no mercado norte-americano, como também em outros mercados

internacionais, como a Rússia (Forsgren, Holm & Johanson, 1992). Em todos os outros

mercados, não houve, ou houve um número “pequeno”, de oportunidades identificadas pela

própria firma.

Além disso, pelo menos 54% das vinte e quatro oportunidades com fonte interna foram

identificadas em feiras internacionais. Isso ressalta a importância da participação em feiras

internacionais no reconhecimento de novas oportunidades pela firma (Evers & Knight, 2008).

Ainda, quatro dos principais representantes da história da CZM, em três mercados

internacionais, também contataram a firma após conhecerem seus proprietários em eventos

desse tipo.

Com relação às oportunidades que possuem fonte externa, pode-se observar que 52%

delas, cinquenta e nove oportunidades, foram identificadas por meio de representante. Tais

oportunidades ocorreram em quatro mercados: Argentina, Cingapura, Inglaterra e EUA. A

segunda venda para a Argentina iniciou-se em 1994, e apenas em 2008 foi estabelecido o

relacionamento com um representante informal, que identificou uma única oportunidade entre

as vinte e nove que aconteceram nesse país. No entanto, em todos os mercados fora da América

do Sul e América Central onde ocorreram pelo menos cinco oportunidades, ao menos um

representante estava envolvido. Em Cingapura, 100% das oportunidades foram identificadas

pelo representante. Na Inglaterra, 63% das oportunidades também foram identificadas pelo

130

representante. Nos EUA, entre as trinta e cinco oportunidades com fonte externa, trinta e três,

ou seja, 94% das oportunidades identificadas por agentes externos, envolveram um de seus três

representantes no país. Isso sugere o papel fundamental que os representantes tiveram para o

desenvolvimento de oportunidades em mercados internacionais fisicamente mais distantes do

Brasil (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975).

Em relação à natureza, 66% das oportunidades, cem no total, foram caracterizadas como

exploratórias. As 34% restantes, ou seja, cinquenta e uma oportunidades, possuem natureza

explotatória. Analisando-se estes dados, pode-se perceber que a maior parte das oportunidades

aproveitadas pela firma representou novas descobertas. Nota-se que o desenvolvimento de

oportunidades exploratórias esteve marcado tanto por uma busca constante, quando havia a

intenção de se identificar novas oportunidades (Hohenthal et al., 2003), quanto por descobertas

ao acaso que levaram a novos negócios fora de seu país de origem (Ardichvili et al., 2003).

Entre as cem oportunidade com natureza exploratória, 65% aconteceram com a ajuda de

representante, seja na prospecção e descoberta de novos negócios, ou financiando a firma.

Assim, pode-se perceber que, no caso da CZM, os representantes também contribuíram

significativamente para a busca e aproveitamento de novas oportunidades, principalmente em

países fora da América do Sul e América Central, que representaram 98% das sessenta e cinco

oportunidades mencionadas acima.

Analisando-se as oportunidades de natureza explotatória, percebe-se que 82% delas, ou

seja, a grande maioria, consistem em vendas para antigos clientes da firma, que já haviam

comprado pelo menos uma máquina. Em todos esses eventos, foi o próprio cliente quem

procurou a firma interessado em realizar uma nova compra. Isso ressalta a importância que o

contínuo relacionamento com os clientes teve para a o desenvolvimento de oportunidades

explotatórias nos mercados internacionais onde a firma opera ou operou (Johanson & Vahlne,

1990, 2003). Em alguns casos, a segunda venda para o cliente foi feita vários anos após a

131

primeira. Em todos esses casos, no entanto, a firma manteve contato com os clientes por meio

de e-mails e encontros em eventos internacionais.

Já em relação ao horizonte temporal, é possível perceber um padrão nas oportunidades

desenvolvidas pela firma ao longo da evolução em mercados internacionais. Durante a década

de 1990, foram identificadas apenas trinta oportunidades em mercados fora do Brasil, sendo

que a grande maioria delas, 80% das oportunidades, ocorreu em países da América do Sul e

América Central. Apenas cinco dessas oportunidades aconteceram fora da América do Sul e

América Central, no Sudeste Asiático, mas elas estavam associadas a um momento bastante

específico da economia local, de crescimento acelerado dos chamados Tigres Asiáticos. A partir

do ano 2000, no entanto, oportunidades foram desenvolvidas em países mais distantes, com

destaque para a Inglaterra e EUA, correspondendo a oitenta e oito oportunidades, 72% do total

de oportunidades identificadas a partir de 2000.

Em suma, a partir da análise dos dados relativos à caracterização das oportunidades

desenvolvidas nos treze mercados internacionais onde a firma opera ou operou, tem-se os

seguintes resultados:

- Os agentes externos tiveram papel fundamental no desenvolvimento de tais

oportunidades.

- As oportunidades reconhecidas pela própria firma aumentaram na medida em que a

firma se desenvolveu em determinados mercados internacionais.

- A participação em feiras internacionais foi fundamental para o reconhecimento de novas

oportunidades pela firma, bem como para que ela conhecesse possíveis representantes.

- Os representantes tiveram papel fundamental no desenvolvimento de oportunidades em

mercados internacionais mais distantes do Brasil.

- Os representantes também contribuíram significativamente para a busca e descoberta de

novas oportunidades.

132

- O contínuo relacionamento com clientes através de e-mails e encontros em eventos

internacionais contribuiu para o desenvolvimento de oportunidades existentes.

- O desenvolvimento de oportunidades ocorreu em países fisicamente mais próximos do

Brasil e, ao longo do tempo, abrangeu países fisicamente mais distantes.

4.16.2 Evolução da firma em mercados internacionais

Conforme mencionado durante a análise das oportunidades, foram identificadas cento e

cinquenta e uma oportunidades, as quais foram associados ao modo de operação utilizado (Ver

Tabela 3). Tais modos serão analisados detalhadamente, considerando-se também o horizonte

temporal no qual aconteceram. Todos os modos serão considerados, já que foi possível

identificá-los empiricamente.

Tabela 3

Evolução da Firma em Mercados Internacionais

Observando-se a tabela, pode-se perceber que a manutenção do pacote de modos ocorreu

com maior frequência (51%), seguida pela manutenção de um modo único (42%). Dessa forma,

em 93% dos modos utilizados, ou seja, cento e quarenta e um modos, o modo de operação

utilizado anteriormente foi mantido. Isso significa que a evolução da CZM em mercados

Manutenção

do modo

Manutenção

do modo (%)

Manutenção

do pacote de

modos

Manutenção

do pacote de

modos (%)

Alteração

intramodo

Alteração

intramodo

(%)

Alteração da

função do

modo

Alteração da

função do

modo (%)

Adição ou

exclusão de

modos

Adição ou

exclusão de

modos (%)

Alteração

completa do

modo

Alteração

completa do

modo (%)

Paraguai 1 2%

Uruguai 6 9% 1 100%

Colômbia 8 13%

Argentina 25 39% 3 4% 1 20%

Cingapura 5 8%

Índia 4 6%

Austrália 3 5%

Equador 1 2%

Venezuela 1 2%

Inglaterra 31 40% 1 20%

EUA 6 9% 43 56% 3 100% 1 100% 3 60%

Rússia 1 2%

Rep. Dominicana 3 5%

Total (%) 42% 100% 51% 100% 2% 100% 1% 100% 3% 100% 1% 100%

País

Evolução da Firma em Mercados Internacionais

133

internacionais é caracterizada pela manutenção de um pacote de modos ou de um modo de

operação previamente utilizado pela firma.

Conforme mencionado, em 51% dos modos, ou seja, mais da metade, houve manutenção

de um pacote de modos. Setenta e quatro desses modos (96%) aconteceram nos EUA e

Inglaterra, os dois países nos quais a evolução da firma compreendeu o maior número de modos

da sua história. Em 100% desses modos, a venda indireta, feita através de representante,

representou um dos modos presentes nesses pacotes. Assim, pode-se perceber que, nos

mercados onde a firma apresentou um processo de evolução mais longo, foram utilizados pelo

menos dois modos de operação diversos (Petersen & Welch, 2002; Benito et al., 2009), sendo

que um deles envolveu representação.

No caso da Argentina e Inglaterra, o pacote de modos compreendeu dois modos,

exportação direta e indireta, por meio de representante. Já nos EUA, o pacote evoluiu de apenas

dois modos, no inícios das operações no país, para quatro modos, nos últimos eventos

identificados. Tal mercado compreendeu o maior número de adições de modos, ocorridos em

três modos, 60% do total. Assim, pode-se sugerir que o número de modos adicionados ao pacote

e utilizados pela firma aumentou na medida em que ela evoluiu em seu principal mercado fora

do Brasil.

Finalmente, em relação ao horizonte temporal, é possível perceber um padrão na evolução

da firma em mercados internacionais ao longo do tempo. 90% dos modos onde houve qualquer

tipo de alteração do modo ou do pacote de modos aconteceram a partir de 2000. Até o ano 2000,

vinte e nove entre os trinta modos identificados (97%) representaram a manutenção de um modo

único operado pela firma em cada mercado envolvido. Assim, pode-se sugerir que, na medida

em que a firma evoluiu no conjunto dos mercados internacionais onde ela opera ou operou, ela

passou a utilizar, concomitantemente, um número maior de modos de operação (Benito &

Welch, 1994).

134

Em suma, a partir da análise relativa aos modos de operação utilizados no decorrer da

evolução da firma em mercados internacionais, pode-se chegar aos seguintes resultados:

- A evolução da CZM em mercados internacionais é caracterizada pela manutenção de

um modo único ou de um pacote de modos de operação previamente utilizado pela firma.

- Nos mercados onde a firma apresentou um processo de evolução mais longo, foram

utilizados pelo menos dois modos de operação diversos, sendo que um deles envolveu

representação.

- O número de modos utilizados pela firma aumentou no principal mercado fora do Brasil

ao longo do tempo, mostrando que quando a firma evoluiu no conjunto dos mercados

internacionais onde operou, ela passou a utilizar um número maior de modos de operação.

4.16.3 Relação entre oportunidades e evolução da firma em mercados internacionais

A partir da análise da caracterização das oportunidades desenvolvidas e dos modos de

operação utilizados pela firma durante sua evolução em mercados internacionais, é possível

sugerir relações entre eles. Esta seção visa identificar e analisar o sentido dessas relações (Ver

Tabela 4).

Tabela 4

Caracterização das Oportunidades e Evolução da Firma em Mercados Internacionais

N/A N/A (%) InternaInterna

(%)Externa

Externa

(%)Exploração

Exploração

(%)Explotação

Explotação

(%)

Manutenção do modo 11 85% 3 13% 50 44% 40 40% 24 47%

Manutenção do pacote de modos 2 15% 18 75% 57 50% 52 52% 25 49%

Alteração intramodo 3 3% 3 3%

Alteração da função do modo 1 4% 1 1%

Adição ou exclusão de modos 2 8% 3 3% 4 4% 1 2%

Alteração completa do modo 1 1% 1 2%

Total (%) 9% 100% 16% 100% 75% 100% 66% 100% 34% 100%

Evolução da Firma

Fonte Natureza

135

Analisando-se a tabela, pode-se perceber que a grande maioria das oportunidades com

fonte interna, 75% delas, esteve associada à manutenção de um pacote de modos. Isso significa

que a maior parte das oportunidades identificadas pela própria firma aconteceu em mercados

onde ela operava com mais de um modo distinto, concomitantemente. Além disso, a firma

identificou mais oportunidades internamente a partir do momento em que passou a operar com

pelo menos dois modos, sendo um deles a venda indireta, por meio de representante. Isso porque

ela passou a prospectar com o respaldo do representante, que realizava a venda. Em

contrapartida, as oportunidades com fonte externa estiveram bastante presentes tanto nos

mercados onde a firma manteve um modo de operação único (44%), quanto nos mercados onde

ela manteve um pacote de modos (50%). Tais oportunidades também foram desenvolvidas a

partir de uma maior variedade de modos de operação, com exceção apenas da alteração da

função do modo.

Em outras palavras, as oportunidades com fonte externa estão mais ligadas à utilização

tanto de um modo único quanto de um pacote de modos, enquanto as oportunidades com fonte

interna estão mais ligadas à utilização de um pacote de modos. Outro ponto importante é que,

inicialmente, a evolução da firma esteve associada à manutenção de um único modo de

operação, em oportunidades identificadas por meio de agentes externos. Na medida em que a

firma evoluiu no conjunto de mercados internacionais onde opera ou operou, ela própria

também passou a identificar oportunidades, operando com pelo menos dois modos distintos.

Quanto à natureza, analisando-se a tabela é possível observar que, entre as cinquenta e

uma oportunidades caracterizadas como explotatórias, 47% representaram a manutenção de um

modo único e 49% representaram a manutenção de um pacote de modos. Isso significa que, na

grande maioria das vezes em que a oportunidade foi explotatória (96%), o modo de operação

não sofreu alteração, ou seja, foi o mesmo modo utilizado nos eventos anteriores. A firma

procurou não alterar o modo de operação que já estava utilizando quando identificou

136

oportunidades que representavam desenvolvimento dos negócios com seus clientes.

Normalmente, tais negócios representaram novas vendas para antigos clientes, que foram feitas

do mesmo modo da venda anterior. Assim, as oportunidades que representaram uma evolução

dos negócios entre a firma e seus clientes estiveram diretamente relacionadas à utilização de

modos previamente utilizados pela firma.

Da mesma maneira, as oportunidades de natureza exploratória estiveram bastante

associadas à manutenção de um modo ou de um pacote de modos (40% e 52%,

respectivamente). Muitas oportunidades, independentemente de sua natureza, aconteceram por

meio de exportação direta, principalmente na América Latina, nos primeiros anos da evolução

da firma em mercados internacionais. Em outros mercados internacionais, como Cingapura e

Inglaterra, a maior parte das vendas continuou a acontecer por meio de exportação, porém

indireta, através do representante. Muitas vezes, eram esses os dois modos compreendidos em

um pacote de modos de operação.

Em outras palavras, quando a firma desenvolveu um número maior de oportunidades

caracterizadas como explotatórias, ela operou com modos previamente utilizados, evitando

qualquer alteração no modo de operação utilizado em vendas anteriores para seus clientes.

Quando a primeira venda foi realizada diretamente, por exemplo, as vendas posteriores para o

mesmo cliente aconteceram da mesma forma. A firma procurou operar dessa forma para

preservar o relacionamento não apenas com seus clientes, mas, em alguns casos, também com

seus representantes. Da mesma maneira, a firma procurou manter o modo de operação, seja ele

único ou presente em um pacote, para as oportunidades de caráter exploratório. Isso aconteceu

devido à facilidade que a firma possuía de operar através de modos que já conhecia, o que

reduzia a incerteza nas suas operações em mercados internacionais. No entanto, quando era

preciso alterar o modo de operação para desenvolver novos negócios, a firma não hesitou em

fazê-lo.

137

Ressalta-se que apesar de as oportunidades associadas às alterações de modo

representarem apenas 7% do total, 80% delas foram caracterizadas como exploratórias. As

oportunidades de natureza exploratória estiveram presentes ao longo de toda a evolução da

firma, envolvendo cinco entre os seis modos de operação utilizados. Apesar deste percentual

(7%) ser pouco expressivo, é possível sugerir que as oportunidades exploratórias estão mais

associadas à alteração do modo de operação. Tal associação, no entanto, deve ser avaliada com

cautela, pois ela compreende um pequeno número de oportunidades, quando comparado ao total

de oportunidades desenvolvidas pela firma.

Finalmente, analisando-se o horizonte temporal, pode-se perceber uma relação entre as

oportunidades, tanto a partir da fonte, como a partir da natureza, e a evolução da firma em

mercados internacionais. Com relação à fonte, antes de 2000 80% das oportunidades foram

identificadas por meio de agentes externos, sendo que 96% delas estavam associadas à

manutenção de um modo de operação único. A partir de 2000, o percentual de oportunidades

com fonte externa caiu para 74%, sendo que apenas 30% delas estavam associadas à

manutenção de um único modo. A maioria, 63%, estava associada à manutenção de um pacote

de modos. Isso significa que, na medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação de

oportunidades por agentes externos continuar sendo importante, percentualmente sua

importância foi “levemente” reduzida: de 80% para 74%.

Em contrapartida, antes de 2000 apenas uma oportunidade foi identificada internamente,

ou seja, 3% do total. A partir de 2000, as oportunidades identificadas por meio interno

representaram 19% do total, sendo que 78% delas estavam associadas à manutenção de um

pacote de modos. Assim, pode-se perceber que a evolução da firma nos mercados internacionais

onde ela opera ou operou segue um padrão em relação à fonte das oportunidades desenvolvidas.

Tal evolução se iniciou de forma mais simples, principalmente por meio de agente externos,

muitas vezes o próprio cliente, que procurava a firma interessado na compra de máquinas. As

138

vendas eram feitas diretamente ou por meio de representante. A partir do momento em que a

firma passou a prospectar novas oportunidades, houve a utilização de novos modos de operação

para que novos negócios pudessem ser gerados.

Com relação à natureza da oportunidade, 82% das oportunidades caracterizadas como

explotatórias aconteceram a partir de 2000, sendo que 60% delas estavam associadas à

manutenção de um pacote de modos. Se considerarmos as oportunidades explotatórias

ocorridas nos últimos cinco anos, de 2009 a 2013, esse percentual sobe para 67%. Em

contrapartida, antes de 2000, 70% das oportunidades desenvolvidas foram caracterizadas como

exploratórias, sendo que todas elas estavam associadas à manutenção de um modo único.

Depois de 2000, a quantidade de oportunidades exploratórias caiu para 65%, sendo que apenas

24% delas estavam associadas à manutenção de um modo único. A maioria, 66%, estava

associada a manutenção de um pacote de modos. Isso significa que o início da evolução da

firma foi marcado pela busca de novos negócios, associada à utilização de um modo de

operação. Na medida em que a firma passou a identificar um número maior de oportunidades

que representavam um desenvolvimento dos negócios com seus clientes, ela também passou a

utilizar um número maior de modos de operação.

Em suma, analisando-se a relação entre as oportunidades e a evolução da firma nos

mercados internacionais onde ela opera ou operou, pode-se chegar aos seguintes resultados:

- As oportunidades com fonte interna estão mais associadas à utilização de um pacote de

modos.

- As oportunidades com fonte externa estão mais associadas tanto à manutenção de um

modo de operação único, como de um pacote de modos. Elas também envolveram um leque

maior de modos de operação no conjunto de mercados internacionais onde a firma opera ou

operou.

139

- Ambas as oportunidades, explotatórias e exploratórias, estão diretamente associadas à

utilização de um modo ou de um pacote de modos previamente utilizado pela firma.

- As oportunidades de natureza exploratória, apesar de estarem mais associadas à

manutenção de um modo ou pacote de modos, envolveram um leque maior de modos de

operação no conjunto de mercados internacionais onde a firma opera ou operou.

- Na medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação de oportunidades por fonte

externa continuar sendo importante, sua importância foi reduzida, e mais oportunidades foram

identificadas por fonte interna. Tais oportunidades estavam mais associadas à utilização de um

pacote de modos de operação.

- Na medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação de oportunidades de

natureza exploratória continuar sendo importante, a firma identificou mais oportunidades de

natureza explotatória. Tais oportunidades estavam mais associadas à utilização de um pacote

de modos de operação.

140

5 Conclusão


Este capítulo tem por objetivo apresentar e discutir os principais resultados obtidos com

esta pesquisa. Primeiramente, serão detalhados os resultados principais, seguidos dos resultados

secundários. Posteriormente, a questão de pesquisa será revisitada. Finalmente, serão

apresentadas as principais contribuições, limitações e sugestões para pesquisas futuras.

5.2 Resultados principais

Quatro principais resultados foram obtidos com esta pesquisa: a) as oportunidades com

fonte interna estão mais associadas à utilização de um pacote de modos, enquanto as

oportunidades com fonte externa estão mais associadas tanto à utilização de um modo de

operação único, quanto à utilização de um pacote de modos; b) tanto as oportunidades de

natureza explotatória quanto as oportunidades de natureza exploratória estão associadas à

utilização de um modo ou de um pacote de modos previamente utilizado pela firma; c) na

medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação de oportunidades por meio externo

continuar sendo importante, sua importância foi reduzida, e mais oportunidades foram

identificadas internamente. Tais oportunidades estavam mais associadas à utilização de um

pacote de modos de operação; d) na medida em que a firma evoluiu, apesar de a identificação

de oportunidades de natureza exploratória continuar sendo importante, sua importância foi

reduzida, e mais oportunidades de natureza explotatória foram identificadas. Tais

oportunidades estavam mais associadas à utilização de um pacote de modos de operação.

141

Tomados em conjunto, esses resultados refletem as revisões mais recentes do modelo de

Uppsala (Johanson & Vahlne, 2009, 2013), que procuram explicar o processo de

internacionalização da firma a partir do desenvolvimento de oportunidades, se apropriando

também de ideias advindas da literatura sobre empreendedorismo internacional (Johanson &

Vahlne, 2013). Essas revisões, no entanto, não sugerem relações entre as características da

oportunidade e os modos de operação utilizados pela firma em sua evolução nos mercados

internacionais onde ela opera ou operou. Este trabalho é um tentativa de preencher essa lacuna,

sugerindo tais relações a partir de duas características da oportunidade, fonte e natureza, e

considerando também as mudanças ocorridas nos modos de operação utilizados pela firma.

Além disso, esses quatro resultados indicam que a internacionalização da firma estudada

se assemelha ao processo de efetuação de Sarasvathy (2001). Isso porque, à princípio, a firma

não possuía um objetivo específico, evoluindo para mercados internacionais onde os agentes

presentes em sua rede de negócios identificavam oportunidades (Sarasvathy et al., 2003). A

partir dessa evolução aleatória, viu-se a possibilidade de aumentar o comprometimento no

mercado norte-americano, que foi aproveitada por meio de oportunidades identificadas

internamente.

Mais detalhadamente, o primeiro resultado aponta para uma associação entre

oportunidades com fonte interna e utilização de um pacote de modos, além de uma associação

entre oportunidades com fonte externa e utilização tanto de um modo único quanto de um pacote

de modos. Ademais, durante a evolução da firma nos mercados internacionais onde ela opera

ou operou, o número de oportunidades identificadas por agentes externos foi maior que o

número de oportunidades identificadas internamente. As oportunidades identificadas

externamente aconteceram em maior quantidade desde o início das operações da firma em

mercados internacionais. Em contrapartida, a identificação de oportunidades internamente

142

aconteceu principalmente a partir do momento em que houve maior comprometimento da firma

nos mercados internacionais, quando ela operava com pelo menos dois modos distintos.

Esse resultado está alinhado com o modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), à

medida que ele sugere que a internacionalização da firma acontece de maneira gradual,

associada a um aumento de seu comprometimento no mercado internacional em questão. Além

disso, esse modelo, em suas revisões ocorridas ao longo dos anos, passou a reconhecer a

importância das redes de negócios no processo de internacionalização da firma (Johanson &

Vahlne, 1990, 2006, 2009, 2013), o que também vai ao encontro do resultado obtido, já que ele

sugere a importância dos agentes externos no processo de evolução da firma em mercados

internacionais. Tais agentes foram responsáveis pela identificação de grande parte das

oportunidades desenvolvidas pela firma ao longo de sua evolução, inclusive quando não havia

um comprometimento maior da firma em evoluir no mercado internacional em questão,

associado à utilização de um modo único. Quando esse comprometimento aumentou, e a firma

passou não apenas a exportar, mas a se desenvolver no mercado internacional por meio de novos

modos de operação, a própria firma passou a identificar oportunidades.

O segundo resultado aponta para a associação entre oportunidades de natureza

explotatória e exploratória e a manutenção de um modo ou pacote de modos previamente

utilizado pela firma. Independentemente de a firma desenvolver oportunidades que

representavam uma busca por novos negócios ou o desenvolvimento de negócios existentes e

busca por maior eficiência, procurou-se manter o modo de operação utilizado anteriormente.

Principalmente quando as oportunidades eram explotatórias, as mudanças, quando

aconteceram, normalmente foram feitas em pequenas etapas, procurando-se ajustar o modo de

operação utilizado e não alterá-lo abruptamente.

Esse resultado é condizente com a literatura que associa a escolha do modo de operação

em determinado mercado internacional à experiências anteriores, seja ela adquirida pela firma

143

em outros mercados internacionais onde ela já operou (Benito et al., 2005), ou através da

experiência internacional de seus proprietários ou gerentes, que tendem a escolher modos de

operação com os quais estão familiarizados (Benito et al., 1999). Essa associação ocorre

independentemente da natureza da oportunidade, ou seja, tanto na busca por novos negócios

quanto no desenvolvimento de oportunidades existentes (Cyert & March, 1963). Nesse sentido,

a manutenção do modo de operação pode estar associada à redução do risco percebido pela

firma, tanto em oportunidades exploratórias, que representam maior risco, quanto em

oportunidades explotatórias, cujo risco é menor.

No entanto, algumas vezes, quando o comprometimento com determinado mercado

internacional era baixo, a firma esteve disposta a assumir novos riscos, não se atendo ao modo

de operação utilizado anteriormente (Benito & Welch, 1994). Por exemplo, a única alteração

completa de modo aconteceu logo no início de seu processo de internacionalização, no segundo

mercado internacional onde a firma operou. Concomitantemente à primeira oportunidade

identificada no mercado uruguaio, a firma deixou de utilizar uma trading company para

prospectar clientes diretamente. Já em mercados onde houve maior comprometimento, como

nos EUA, as mudanças de modo, quando ocorreram, foram feitas gradualmente (Johanson &

Vahlne, 1977), por meio de alterações intramodo e adições de modos.

O terceiro e quarto resultados associam, da mesma forma, as duas características da

oportunidade, fonte e natureza, à evolução da firma em mercados internacionais ao longo do

tempo. Quando a firma passou a identificar mais oportunidades internamente, bem como

quando ela passou a identificar mais oportunidades de natureza explotatória, ela passou a

utilizar também uma quantidade maior de modos de operação, concomitantemente. Conforme

explicitado anteriormente, a maior quantidade de oportunidades identificadas por meio interno

e a maior quantidade de oportunidades com natureza explotatória estão associadas a um maior

comprometimento da firma em mercados internacionais.

144

Esses resultados também são condizentes com as versões mais recentes do modelo de

Uppsala (Johanson & Vahlne, 2009, 2013) e com o empreendedorismo internacional

(McDougall & Oviatt, 2000, 2003). Isso porque eles relacionam a explotação de oportunidades

ao processo de internacionalização da firma, sugerindo que a evolução da firma em mercados

internacionais se dá devido ao desenvolvimento das oportunidades identificadas (Dimitratos &

Jones, 2005). Ao mesmo tempo, a partir do momento em que mais oportunidades são

desenvolvidas, a firma aumenta seu comprometimento no mercado internacional em questão,

utilizando um número maior de modos de operação (Benito & Welch, 1994).

Assim como o primeiro resultado obtido, tais resultados também refletem o processo de

efetuação de Sarasvathy (2001). Isso porque as oportunidades identificadas internamente e as

oportunidades com natureza explotatória acontecem não devido a objetivos específicos

estabelecidos pela firma, mas ocasionalmente, ao longo do tempo. A expansão da firma,

principalmente no principal mercado internacional onde ela opera, o norte-americano, não foi

estabelecida previamente. Ela aconteceu por esse ter sido o mercado onde a firma encontrou

maiores possibilidades de explotação de oportunidades existentes (Johanson & Vahlne, 2009;

Kalinic et al., 2014).

5.3 Resultados secundários

Além dos três resultados principais, foram identificados dois resultados secundários: a)

quanto mais a firma se internacionaliza, evoluindo em mercados internacionais, maior a

tendência de utilizar, concomitantemente, uma vasta gama de modos de operação; b) a

participação em feiras internacionais foi fundamental para o reconhecimento de novas

oportunidades pela firma, bem como para que ela conhecesse possíveis representantes.

145

O primeiro resultado sugere que a quantidade de modos de operação utilizados pela firma

aumenta quando ela evoluiu em mercados internacionais (Benito & Welch, 1994). Isso porque

a complexidade das operações internacionais aumenta, e a utilização de diversos modos de

operação possibilita a melhor utilização de recursos para explorar essa complexidade (Benito

et al., 2009). No caso da evolução da firma no mercado norte-americano, por exemplo, as

vendas diretas através da subsidiária geram maior rentabilidade para a firma, mas a venda por

meio de agentes se faz necessária quando o cliente exige que ela aconteça através de RPO.

Assim, parece que a firma tende a utilizar um pacote de modos de operação na medida em que

evolui nos mercados internacionais onde opera. No entanto, a literatura acerca deste tema ainda

é inconclusiva (Gao & Pan, 2010), principalmente quando a internacionalização é abordada sob

a perspectiva de um processo (Benito & Welch, 1994).

Já o segundo resultado aponta para a importância das feiras internacionais na

identificação de novas oportunidades pela firma, principalmente considerando-se firmas de

pequeno e médio porte (Evers & Knight, 2008). As feiras internacionais possibilitam o encontro

da firma com possíveis clientes, expondo-as em mercados internacionais onde dificilmente

teriam acesso (Kontinen & Ojala, 2011). Sob a ótica da perspectiva de redes, as feiras

internacionais vêm ganhado espaço na literatura como ambientes efetivos para a realização de

networking (Evers & Knight, 2008).

5.4 Revisitando o objetivo de pesquisa

Tendo em vista os resultados obtidos, a questão de pesquisa é aqui revisitada. O objetivo

deste trabalho foi analisar a evolução da firma em mercados internacionais, tendo como

referência as oportunidades desenvolvidas, a partir da seguinte questão de pesquisa: como as

oportunidades estão relacionadas à evolução da firma em mercados internacionais?

146

Em suma, os resultados obtidos sugerem que as oportunidades e a evolução da firma em

mercados internacionais se relacionam no seguinte sentido: enquanto as oportunidades com

fonte interna estão mais associadas ao uso de um pacote de modos de operação, as

oportunidades com fonte externa envolvem tanto a manutenção de um pacote de modos quanto

a manutenção de um modo único. Já em relação à natureza, tanto as oportunidades explotatórias

quanto as exploratórias estão associadas à manutenção de um modo ou pacote de modos

utilizado anteriormente. Além disso, no início do processo de evolução da firma em mercados

internacionais, as oportunidades tendem a ser identificadas por agentes externos, e se

relacionam mais a um modo de operação único. Tal modo, no entanto, pode variar de acordo

com o interesse da firma em desenvolver tais oportunidades, que geralmente representam uma

busca por novos negócios. No entanto, ao longo do tempo, na medida em que a firma evolui

nos mercados internacionais onde opera, ela passa a identificar um número maior de

oportunidades internamente, bem como oportunidades que representam não apenas novos

negócios, mas também o desenvolvimento de negócios existentes. Neste momento, ela passa

também a utilizar, ao invés de um modo único, um pacote de modos de operação, o que condiz

com sua evolução e consequente complexidade de suas operações internacionais.

5.5 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura

Esta pesquisa apresenta quatro contribuições. A principal delas é a sugestão de relações

entre oportunidade e evolução da firma em mercados internacionais. A literatura que relaciona

oportunidades e evolução da firma ainda é incipiente (Jones et al., 2011). Este trabalho, além

de sugerir algumas dessas relações, o faz detalhando duas características da oportunidade, fonte

e natureza. Tais relações foram apresentadas com discernimento, além de apresentar

possibilidades de testes futuros, contribuindo, então, para o desenvolvimento deste tema.

147

A segunda contribuição vem a ser a pesquisa em relação à evolução da firma em mercados

internacionais. Normalmente, a literatura sobre internacionalização da firma enfatiza a entrada

no mercado internacional (Gao & Pan, 2010), mas não como a firma evolui após essa entrada

(Benito & Welch, 1994; Benito et al., 2005). Mesmo os poucos trabalhos que abrangem a

evolução da firma normalmente o fazem a partir de um único modo de operação, e não de um

pacote de modos (Benito et al., 2009). Neste trabalho, são analisadas as oportunidades

identificadas após a entrada, contribuindo para se compreender melhor como e porque o modo

de operação inicial é mantido ou alterado ao longo do tempo. São considerados também os

vários modos de operação utilizados pela firma, detalhando-se, inclusive, alterações sutis

muitas vezes negligenciadas na literatura, como as alterações intramodo (Benito et al., 2005,

2009). Ademais, o nível de detalhamento dos dados obtidos possibilitou a análise minuciosa de

cada oportunidade desenvolvida pela firma e cada modo associado à ela, ao longo dos dezoito

anos de sua evolução.

A terceira contribuição é a pesquisa na totalidade dos mercados internacionais onde a

firma opera ou operou. Normalmente, as pesquisas sobre internacionalização da firma

consideram apenas o mercado internacional mais importante para a firma (Hadjikhani et al.,

2014). No entanto, abrangendo todos os mercados nos quais a firma evoluiu, este trabalho pode

fornecer melhores evidências sobre como esse processo acontece (Gao & Pan, 2010; Nadolska

& Barkema, 2007). Isso porque, muitas vezes, podem existir relações de interdependências

entre tais mercados. A subsidiária fabril estabelecida no mercado norte-americano, por

exemplo, foi responsável pela identificação de uma oportunidade que levou à evolução da firma

no mercado russo; as primeiras vendas ocorridas no mercado paraguaio e uruguaio levaram a

firma a buscar novas oportunidades em outros mercados da América Latina.

Finalmente, a quarta contribuição vem a ser a pesquisa em uma firma oriunda de um

mercado emergente, o Brasil. A pesquisa sobre internacionalização de firmas oriundas de

148

mercados emergentes é recente (Fleury et al., 2010), e vem evoluindo ao longo dos últimos

anos. Assim, os resultados obtidos a partir desta pesquisa podem ser úteis para auxiliar na

compreensão de processos de internacionalização de firmas provenientes de mercados

emergentes.

Esta pesquisa, no entanto, possui algumas limitações. A primeira delas é a utilização de

um estudo de caso único. Apesar de o estudo de caso possibilitar uma compreensão maior sobre

o tema estudado (Yin, 1994), o estudo de um caso único limita a generalização dos resultados

obtidos.

A segunda limitação vem a ser o mapeamento das oportunidades que foram

desenvolvidas, em detrimento daquelas que não sobreviveram. Tal limitação é chamada de

survivorship bias. Mesmo reconhecendo tal limitação, é difícil, se não impossível, mapear as

oportunidades que não sobreviveram durante o processo de evolução da firma, já que elas se

perdem ao longo do tempo, devido à falta de informações e registros.

A terceira limitação é conhecida como right censoring, e está relacionada ao fato de a

pesquisa não possibilitar a identificação da saída da firma do mercado internacional em questão.

Apesar de existirem mercados internacionais onde a CZM não opera atualmente, a qualquer

momento novas oportunidades nesses mercados internacionais podem ser identificadas. O fato

de a firma não operar em um mercado internacional por um longo período não implica em saída

desse mercado. No Uruguai, por exemplo, foi identificada uma nova oportunidade após sete

anos em que a firma não operava no país.

Considerando-se as contribuições e as limitações desta pesquisa, são apresentadas três

sugestões para pesquisas futuras. A primeira delas é o estudo da evolução da firma

considerando-se também outras características da oportunidade que possam estar relacionadas

a tal processo, tais como ocorrência e relevância (Chandra et al., 2012). A segunda é o estudo

sobre oportunidades e evolução da firma comparativamente, utilizando-se não apenas um caso

149

único, mas casos múltiplos. Finalmente, a terceira sugestão é o estudo sobre como

características específicas dos mercados emergentes podem influenciar a identificação e

desenvolvimento de oportunidades que levam à evolução da firma em mercados internacionais.

150

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164

APÊNDICE

Apêndice 1 – Roteiro de Entrevista

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Nome:

Cargo:

Telefone:

E-mail:

Tempo de empresa:

A entrevista será feita por mercado, descrevendo a trajetória da empresa em relação a cada

mercado.

1. Conte a história da empresa nesse mercado:

Quais fatores motivaram a entrada nesse mercado?

Como se deu o processo de entrada nesse mercado?

Quais foram as dificuldades enfrentadas?

Quais foram os maiores desafios enfrentados após a entrada nesse mercado?

O que você faria novamente?

O que não faria?

2. Mapeamento do processo ocorrido nesse mercado:

a) Modo de entrada

Como foi tomada a decisão para entrada nesse mercado?

A entrada no mercado teve a influência de fornecedores e/ou clientes? Descreva.

Por que foi escolhido determinado modo de entrada?

O que esse mercado representou/representa para a empresa no Brasil?

165

b) Evolução dos Negócios:

A empresa ainda possui negócios nesse mercado?

Se sim, que tipo de negócios e como eles evoluíram?

Se não, por quê?

Quais foram os eventos mais marcantes? Por quê?

Como esses eventos contribuíram para a evolução da empresa nesse mercado?

Existem outros fatores que contribuíram para essa evolução?

Quais fatores dificultaram?

c) Relacionamentos:

A entrada nesse mercado contribuiu para a entrada em outros mercados? Quais? Por

quê?

Como se desenvolveu o relacionamento com os clientes nesse mercado ao longo do

tempo?

Como se desenvolveu o relacionamento com os fornecedores?

Como se desenvolveu o relacionamento com os parceiros?

Comente os pontos positivos desses relacionamentos.

Comente os pontos negativos desses relacionamentos.

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