PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL … · 2018-04-16 · METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE DEMANDAS, PORTFÓLIO E Demandas PROJETOS – MGPP – MGP Versão 1.1 Manaus,

PODER JUDICIRIO

JUSTIA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11 REGIO

Gabinete da Presidncia

PORTARIA N 191/2018/SGP Manaus, 10 de abril de 2018

Institui processo de gerenciamento de projetos da TIC.

A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA

11 REGIO, Desembargadora do Trabalho ELEONORA DE SOUZA

SAUNIER, no exerccio de suas atribuies legais e

regimentais,

CONSIDERANDO a necessidade de instituir processo

de gerenciamento de projetos da TIC;

CONSIDERANDO as demais informaes constantes

do E-SAP DP-4369/2018,

R E S O L V E:

Art.1 Fica institudo processo de gerenciamento

de projetos da TIC.

Art.2 Esta portaria entra em vigor na data de

sua publicao.

Assinado Eletronicamente ELEONORA DE SOUZA SAUNIER

Presidente do TRT da 11 Regio

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01

METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO DE DEMANDAS, PORTFLIO E

Demandas

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE DEMANDAS, PORTFLIO E

PROJETOS

Demandas MGPP MGP

Verso 1.1

Manaus, AM Outubro de 2016

GERENCIAMENTO DE DEMANDAS, PORTFLIO E

As

sina

do p

or: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01

MeDemandas, Portflio e Projetos

Secretaria de Tecnologia da Informao e ComunicaesEscritrio de Projetos EGP-SETIC TRT 11 Regio

Sumrio

1. Introduo ................................

2. Conceito ................................................................

2.1. PROJETOS ................................2.2. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................2.3. OPERAES ................................2.4. PROJETOS X OPERAES (DIFERENCIAO ENTRE P2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................2.6. ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE 2.7. GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E 2.8. PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS2.9. REAS DE CONHECIMENTO E OS P

3. Papis e Responsabilidades ................................

3.1. ESCRITRIO DE PROJETOS EGP-3.2. GERENTE DO EGP-SETIC ................................3.3. GERENTE DO PORTFLIO DE PROJETOS DO 3.4. GERENTE DO PROJETO................................3.5. EQUIPE DO PROJETO ................................3.6. ANALISTA DE DEMANDAS ................................3.7. REA DEMANDANTE ................................3.8. PATROCINADOR DEMANDANTE ................................3.9. DEMANDANTE ................................3.10. PATROCINADOR DO PROJETO ................................3.11. COMISSO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO 3.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDADE RACI

4. Indicadores de Desempenho ................................

4.1. MODELO DE INDICADOR DE DESEMPENHO

5. Critrios para definio entre demandas de Operao e Projetos

5.1. OPERAO ................................5.2. PROJETO ................................................................

5.2.1. Ao (miniprojeto) ................................5.2.2. gil ou Tradicional ................................

6. Critrios para categorizao de projetos

8. Critrios para priorizao de projetos

9. Mensurao de Projetos e Artefatos Obrigatrios

10. Documentao................................

10.1. REGRAS DE NOMENCLATURA DOS 10.2. REGRAS DE NOMENCLATURA DE D10.3. VERSIONAMENTO ................................10.4. REGRAS PARA SALVAR OS DOCUMENTOS NO AMBIEN

11. Tcnicas e ferramentas................................

11.1. FERRAMENTAS ................................

Metodologia de Gerenciamento de Demandas, Portflio e Projetos

Secretaria de Tecnologia da Informao e Comunicaes Rua Ferreira Pena, 546. Centro CEP: 69010-140 Manaus/AM

(92) 3621

[email protected]

................................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................IFERENCIAO ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL) ................................

................................................................................................ERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................................

ROGRAMAS E PORTFLIO ................................................................................................STAKEHOLDERS) ................................................................................................

ROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................

................................................................................................

-SETIC ................................................................................................................................................................................................

ROJETOS DO EGP-SETIC ................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

NFORMAO CTI ................................................................RACI ................................................................................................

................................................................................................

ESEMPENHO ................................................................................................

Critrios para definio entre demandas de Operao e Projetos ................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

Critrios para categorizao de projetos ................................................................

Critrios para priorizao de projetos ................................................................................................

Mensurao de Projetos e Artefatos Obrigatrios................................................................

................................................................................................................................

OMENCLATURA DOS PROJETOS ................................................................................................DOCUMENTOS ................................................................................................

................................................................................................................................DOCUMENTOS NO AMBIENTE DE COLABORAO (ESTRUTURA DE DIRETR

................................................................................................

................................................................................................................................

(92) 3621-7474

[email protected]

2

................................................. 5

..................................................... 6

............................................................. 6 ................................................................ 6

.......................................................... 7

.......................................................... 8 ................................................................ 8

............................................ 8 .......................................... 9

..................................................... 9 .............................................................. 10

..................................................... 11

.................................................. 11 ...................................................................... 11

............................................................... 12 ........................................... 13

............................................. 14 ....................................... 15

............................................. 15 ............................................................... 15

..................................................... 16 .................................................................. 16

................................................................... 17 .................................................... 17

................................................... 20

................................................ 20

......................................................... 22

.......................................................... 22 ............................................................ 22

.................................................................. 22

.................................................................. 22

................................................................ 23

..................................... 24

.................................................. 27

..................................... 29

............................................. 29 ......................................... 29

................................................. 30 ESTRUTURA DE DIRETRIOS) ................................ 31

........................................................ 32

..................................................... 32

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



11.1.1. Gerenciamento do Projeto11.1.2. Estrutura Analtica de Projetos (EAP)11.1.3. Sute de Escritrio ................................

12. Tcnicas de apoio ao Gerente do Projeto

12.1. TCNICAS DE ELICITAO DE CONHECIMENTO12.2. PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETO12.3. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 12.4. TCNICAS DE PLANEJAMENTO DO C12.5. TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE 12.6. TCNICAS DE GERENCIAMENTO DA

13. Tcnicas de Gerenciamento de Projetos gil

13.1. CANVAS DO PROJETO ................................13.1.1. Etapa 1 Conceber ................................13.1.2. Quando e Quanto? ................................13.1.3. Etapa 2 Integrar ................................13.1.4. Etapa 3 Resolver ................................13.1.5. Etapa 4 Comunicar ................................

13.2. MTODO SCRUM ................................13.2.1. Sprint ................................13.2.2. Artefatos do Scrum ................................13.2.3. Atores do Scrum................................13.2.4. Eventos com Durao Fixa (Time13.2.5. Planning Poker ................................

14. Notao BPM ................................

14.1. CONCEITO SOBRE BPMN ................................14.2. PROCESSOS ................................

14.2.1. Processo Privativo ................................14.2.2. Processo Abstrato ................................

14.3. ELEMENTOS ................................14.3.1. Piscinas, Raias e Fases ................................

14.4. EVENTOS ................................................................14.4.1. Evento de Incio ................................14.4.2. Eventos de Fim ................................14.4.3. Eventos Intermedirios

14.5. DECISES OU GATEWAYS ................................14.6. ATIVIDADES OU TAREFAS ................................14.7. ARTEFATOS OU OBJETOS ................................14.8. CONECTORES ................................

15. Macroprocesso da Metodologia de Gerenciamento de Portflio e Projetos

15.1. MACROPROCESSO DO GERENCIAR 15.1.1. Identificar Projetos ................................15.1.2. Categorizar e Priorizar Projetos15.1.3. Controlar Portflio de Projetos

15.2. MACROPROCESSO DO GERENCIAR 15.2.1. Iniciar Projeto ................................15.2.2. Planejar Projeto ................................15.2.3. Executar Projeto ................................15.2.4. Monitorar e Controlar Projeto15.2.5. Encerrar Fase ................................



(92) 3621

[email protected]

Gerenciamento do Projeto ................................................................................................Estrutura Analtica de Projetos (EAP) ................................................................

................................................................................................

Gerente do Projeto ................................................................

O DE CONHECIMENTO ................................................................................................ROJETO ................................................................................................

ROJETO (EAP) ................................................................................................CRONOGRAMA ................................................................................................

ERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................................ERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................

Tcnicas de Gerenciamento de Projetos gil ................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................Eventos com Durao Fixa (Time-Boxes) ................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................Eventos Intermedirios ................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................

Macroprocesso da Metodologia de Gerenciamento de Portflio e Projetos ................................

ERENCIAR PORTFLIO ................................................................................................................................................................................................

Categorizar e Priorizar Projetos ................................................................................................Controlar Portflio de Projetos ................................................................................................

ERENCIAR PROJETO ................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

Monitorar e Controlar Projeto ................................................................................................................................................................................................................................

(92) 3621-7474

[email protected]

3

...................................................... 32 ..................................................................... 32

................................................................... 32

........................................................... 33

............................................. 33 .................................................. 34

............................................... 34 ....................................... 36

................................................ 40 .......................................... 41

...................................................... 42

............................................ 42 ................................................................. 44 ................................................................. 50

................................................................... 53 .................................................................. 53

.............................................................. 53 ................................................. 54

...................................................... 54 ................................................................. 54

...................................................................... 55 ................................................................ 55

........................................ 56

....................................... 57

...................................................................... 57 ......................................................... 57

................................................................... 57

................................................................... 57 ........................................................ 58

............................................................ 58

............................................................ 59 ....................................... 59

........................................ 59 ........................................................... 59

....................................... 59

....................................... 60

....................................... 61 ....................................................... 61

..................................... 62

........................................... 64 ................................................................. 64

.............................................. 72 ............................................... 79 .............................................. 88

......................................... 89 ...................................................................... 97 ................................................................... 112

.............................................. 118 ........................................ 131

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



15.2.6. Encerrar Projeto ................................15.2.7. Gerenciar Projeto gil ................................15.2.8. Gerenciar Ao ................................

16. Glossrio e Acrnimos ................................

17. Referncias Bibliogrficas ................................



(92) 3621

[email protected]

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

(92) 3621-7474

[email protected]

4

.................................................................... 136 ........................................................... 142

..................................... 160

....................................................... 163

.................................................. 166

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



1. Introduo

Propsito, objetivos e atribuies do EGP Uma metodologia de Gerenciamento de Projetosobjetivo obter maior controle sobre os recursos que sero empregados durante a realizao de um projeto. Utilizando esses padres e prticas corretamente, a equipe do projeto ter mais chances de ser eficiente, pois isso possibilita que as entregas sejam feitas com maior grau de acerto em relao aos prazos e custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite elevem ao insucesso, bem como repetir as que permitam o alcance do sucesso. A Metodologia de Gerenciamento de Projetosdo TRT11, possibilitando: padronizao de procedimentos e prticomum; diminuio de custos e aumento de produtividade; reduo de riscos operacionais; melhor distribuio de informaes sobre o projeto e compartilhamento de lies aprendidas acerca de projetos anteriores. Hoje, o EGP-SETIC encontra-se em um cenrio definido como dentro de uma estrutura organizacional funcional e que atuar tanto na rea estratgica, quanto ttica e operacional, dando maior enfoque rea operacional. Entre os diversos papis do EGPo guardio da MGP; verificar a qualidade dos artefatos gerados; disseminar a metodologia aos de Projetos e demais envolvidos; bem como apoiar estrategicament Uma das misses do EGP-SETIC ser, atravs dos indicadores de desempenho, medir e mostrar o sucesso do escritrio, promover a visibilidade das aes para os principais acerca dos indicadores de desempenho p Tendo como uma de suas necessidades a definio do amadurecimento constante do escritrio, bem como da metodologia, caber equipe do EGPmaturidade. Caso exista mudana evolutiva na Metodologia de novos devero segui-la, mediante cronograma criado pelo EGPconcludos de acordo com a metodologia antiga.



(92) 3621

[email protected]

objetivos e atribuies do EGP-SETIC

Gerenciamento de Projetos um conjunto de padres e prticas que tem como objetivo obter maior controle sobre os recursos que sero empregados durante a realizao de um

padres e prticas corretamente, a equipe do projeto ter mais chances de ser eficiente, pois isso possibilita que as entregas sejam feitas com maior grau de acerto em relao aos prazos e custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite elevem ao insucesso, bem como repetir as que permitam o alcance do sucesso.

Gerenciamento de Projetos um guia para orientar a conduo dos projetos dentro , possibilitando: padronizao de procedimentos e prticas; estabelecimento de linguagem

comum; diminuio de custos e aumento de produtividade; reduo de riscos operacionais; melhor distribuio de informaes sobre o projeto e compartilhamento de lies aprendidas acerca de

se em um cenrio definido como Escritrio de Projetosdentro de uma estrutura organizacional funcional e que atuar tanto na rea estratgica, quanto ttica e operacional, dando maior enfoque rea operacional.

ersos papis do EGP-SETIC do Tribunal Regional do Trabalho 11 regioo guardio da MGP; verificar a qualidade dos artefatos gerados; disseminar a metodologia aos

e demais envolvidos; bem como apoiar estrategicamente os Gerentes de Projeto

SETIC ser, atravs dos indicadores de desempenho, medir e mostrar o sucesso do escritrio, promover a visibilidade das aes para os principais acerca dos indicadores de desempenho podero ser obtidos no captulo 4.

Tendo como uma de suas necessidades a definio do amadurecimento constante do escritrio, bem como da metodologia, caber equipe do EGP-SETIC criar ciclos de avaliao e evoluo de sua

evolutiva na Metodologia de Gerenciamento de Projetosla, mediante cronograma criado pelo EGP-SETIC. Projetos em execuo devem ser

concludos de acordo com a metodologia antiga.

(92) 3621-7474

[email protected]

5

um conjunto de padres e prticas que tem como objetivo obter maior controle sobre os recursos que sero empregados durante a realizao de um

padres e prticas corretamente, a equipe do projeto ter mais chances de ser eficiente, pois isso possibilita que as entregas sejam feitas com maior grau de acerto em relao aos prazos e custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite evitar prticas que

um guia para orientar a conduo dos projetos dentro cas; estabelecimento de linguagem

comum; diminuio de custos e aumento de produtividade; reduo de riscos operacionais; melhor distribuio de informaes sobre o projeto e compartilhamento de lies aprendidas acerca de

Escritrio de Projetos departamental, dentro de uma estrutura organizacional funcional e que atuar tanto na rea estratgica, quanto ttica

11 regio, destacam-se: ser o guardio da MGP; verificar a qualidade dos artefatos gerados; disseminar a metodologia aos Gerentes

Gerentes de Projeto.

SETIC ser, atravs dos indicadores de desempenho, medir e mostrar o sucesso do escritrio, promover a visibilidade das aes para os principais stakeholders. Detalhes

Tendo como uma de suas necessidades a definio do amadurecimento constante do escritrio, bem SETIC criar ciclos de avaliao e evoluo de sua

Gerenciamento de Projetos, apenas os projetos SETIC. Projetos em execuo devem ser

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



2. Conceito

2.1. Projetos Conceito de Projetos, segundo o PMI: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico (PMBoK, 2013, p. 3). Um projeto um empreendimento que deve ter objetivo bem definido, bom argumento que justifique sua execuo, tempo determinado com datas de incio e fim definidas, bem como escopo claro e realista. O projeto acaba quando o produto ou servio que foi concebido por ele entregue para a utilizao pretendida, ou simplesmente cancelado ou abortado. Um projeto considerado bem-sucedido quando alcana ao menos trs objetivos bsicos: respeitar o escopo e no exceder os custos definidos em seu planejamento.

2.2. Ciclo de Vida de um Projeto Basicamente, para qualquer projeto, seu incio deve ser formalizado, seu planejamento deve ser realizado e aprovado, deve ser executado e monitorter sua formalizao de encerramento (parcial, no caso de fases, ou total no caso de finalizao do projeto). Este ciclo constitudo pela iterao existente entre os grupos de processo (Iniciao, Planejamento, Expicos ocorrem conforme a intensidade exigida de cada grupo de processo na linha do tempo, como ilustrado na figura abaixo:

(Figura 1:

Na iniciao do projeto, devem ser feitas as anlises de viabilidade do projeto, justificadas suas necessidades, definido o escopo, prazo, oramento, informaes, conforme definido na MGP (Metodologia de Gesto de Proje No planejamento do projeto so levantadas, analisadas e registradas todas as informaes para cada rea de conhecimento no grupo de processos de planejamento, conforme definidos na MGP da organizao. Para um planejamento assertivo e tcnicas e habilidades para coleta e validao das informaes que comporo o plano do projeto. O plano do projeto um guia, um roteiro para o gerenciamento do projeto e natural que, em sua primeira verso, no possua um nvel de maturidade e previsibilidade de todos os eventos e informaes que podero ocorrer ao longo do projeto. Portanto, o plano do projeto um ativo



(92) 3621

[email protected]

etos, segundo o PMI: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico (PMBoK, 2013, p. 3). Um projeto um empreendimento que deve ter objetivo bem definido, bom argumento que justifique sua execuo, tempo

o com datas de incio e fim definidas, bem como escopo claro e realista.

O projeto acaba quando o produto ou servio que foi concebido por ele entregue para a utilizao pretendida, ou simplesmente cancelado ou abortado. Um projeto considerado

sucedido quando alcana ao menos trs objetivos bsicos: ser encerrado respeitar o escopo e no exceder os custos definidos em seu planejamento.

Ciclo de Vida de um Projeto

Basicamente, para qualquer projeto, seu incio deve ser formalizado, seu planejamento deve ser e aprovado, deve ser executado e monitorado exatamente conforme planejado e deve

ter sua formalizao de encerramento (parcial, no caso de fases, ou total no caso de finalizao do projeto). Este ciclo constitudo pela iterao existente entre os grupos de processo (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento), em que os picos ocorrem conforme a intensidade exigida de cada grupo de processo na linha do tempo, como ilustrado na figura abaixo:

(Figura 1: Ciclo de vida de um projeto PMBOK, 5 Edio).

do projeto, devem ser feitas as anlises de viabilidade do projeto, justificadas suas necessidades, definido o escopo, prazo, oramento, Gerente do Projeto e patrocnio, dentre outras informaes, conforme definido na MGP (Metodologia de Gesto de Projetos) da organizao.

do projeto so levantadas, analisadas e registradas todas as informaes para cada rea de conhecimento no grupo de processos de planejamento, conforme definidos na MGP da organizao. Para um planejamento assertivo e fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas, tcnicas e habilidades para coleta e validao das informaes que comporo o plano do projeto. O plano do projeto um guia, um roteiro para o gerenciamento do projeto e natural que, em sua

o possua um nvel de maturidade e previsibilidade de todos os eventos e informaes que podero ocorrer ao longo do projeto. Portanto, o plano do projeto um ativo

(92) 3621-7474

[email protected]

6

etos, segundo o PMI: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico (PMBoK, 2013, p. 3). Um projeto um empreendimento que deve ter objetivo bem definido, bom argumento que justifique sua execuo, tempo

o com datas de incio e fim definidas, bem como escopo claro e realista.

O projeto acaba quando o produto ou servio que foi concebido por ele entregue para a utilizao pretendida, ou simplesmente cancelado ou abortado. Um projeto considerado

ser encerrado no prazo, respeitar o escopo e no exceder os custos definidos em seu planejamento.

Basicamente, para qualquer projeto, seu incio deve ser formalizado, seu planejamento deve ser ado exatamente conforme planejado e deve

ter sua formalizao de encerramento (parcial, no caso de fases, ou total no caso de finalizao do projeto). Este ciclo constitudo pela iterao existente entre os grupos de processo

ecuo, Monitoramento e Controle, Encerramento), em que os picos ocorrem conforme a intensidade exigida de cada grupo de processo na linha do tempo,

do projeto, devem ser feitas as anlises de viabilidade do projeto, justificadas suas e patrocnio, dentre outras

tos) da organizao.

do projeto so levantadas, analisadas e registradas todas as informaes para cada rea de conhecimento no grupo de processos de planejamento, conforme definidos na MGP

fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas, tcnicas e habilidades para coleta e validao das informaes que comporo o plano do projeto. O plano do projeto um guia, um roteiro para o gerenciamento do projeto e natural que, em sua

o possua um nvel de maturidade e previsibilidade de todos os eventos e informaes que podero ocorrer ao longo do projeto. Portanto, o plano do projeto um ativo

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



cclico, interativo e vivo. Deve ser atualizado conforme necessidade de excluso, atualizaincluso de novas informaes de impacto ao projeto. Conforme o PMBOK plano do projeto a composio dos planejamentos de cada uma das reas de conhecimento, organizadas por grupos de processos que se relacionam, conforme ilus

(Figura 2:

2.3. Operaes Operaes so aes continuadas, repetitivas e que geram sempre o mesmo resultado, exemplo de um processo fabril ou atividades do cotidiano. Operaes podem ser confundidas com projetos do ponto de vista das atividades, porm, um projeto (conforme sua prpria definio) tem um fim definido e gera um produto ou servio exclusivo.



(92) 3621

[email protected]

cclico, interativo e vivo. Deve ser atualizado conforme necessidade de excluso, atualizaincluso de novas informaes de impacto ao projeto. Conforme o PMBOK plano do projeto a composio dos planejamentos de cada uma das reas de conhecimento, organizadas por grupos de processos que se relacionam, conforme ilustrado na figura abaixo:

(Figura 2: Ciclo de vida de um projeto PMBOK, 5 Edio).

Operaes so aes continuadas, repetitivas e que geram sempre o mesmo resultado, processo fabril ou atividades do cotidiano. Operaes podem ser confundidas

com projetos do ponto de vista das atividades, porm, um projeto (conforme sua prpria definio) tem um fim definido e gera um produto ou servio exclusivo.

(92) 3621-7474

[email protected]

7

cclico, interativo e vivo. Deve ser atualizado conforme necessidade de excluso, atualizao ou incluso de novas informaes de impacto ao projeto. Conforme o PMBOK - 5 Edio define, o plano do projeto a composio dos planejamentos de cada uma das reas de conhecimento,

trado na figura abaixo:

Operaes so aes continuadas, repetitivas e que geram sempre o mesmo resultado, a processo fabril ou atividades do cotidiano. Operaes podem ser confundidas

com projetos do ponto de vista das atividades, porm, um projeto (conforme sua prpria

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



2.4. Projetos x Operafuncional)

Projetos e operaes confundempessoas, tm prazos para suas atividades e visam atingir um resultado. Porm, as operaes tm suas atividades repetidas ao longo tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu ciclo sem fim. Diferentemente, os projetos tm atividades para alcanar um propsito (por exemplo, um marco para finalizao de um pacote de trabalho definido em sua EAP) eatingido, outras atividades e outros propsitos devem ser alcanados, at que o objetivo final proposto pelo projeto seja concludo. H um fim determinado para o projeto, que se d quando esse entrega o produto ou servio para o qual foi criado ou at mesmo abortado. Operaes no tm fim, elas devem ser realizadas repetitivamente dentro do processo definido, de modo que se forem interrompidas ou cessarem sinalizam problemas ou descontinuidade da razo de ser da rea ou da organizao qu Exemplo de operaes: emisso de notas fiscais de vendas. Se as notas fiscais param de ser emitidas, pode existir um problema de vendas ou de faturamento e a organizao sofre danos.

2.5. Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetosqual se utiliza ferramentas, tcnicas e habilidades para planejamento e conduo de projetos. O Gerenciamento de Projetosseu nvel de maturidade em planejar, conduzir e monitorar projetos e aprimorado conforme o grau e nvel de maturidade da organizao em gesto de projetos. Os mtodos mais conhecidos em Gerenciamento de Projetosmelhores prticas (PMBOK), atualmente na 5 edio, e o verses Fundation, Practitioner O Gerenciamento de Projetosem SCRUM, por exemplo), de forma total ou parcial, utilizandodivida as sprints conforme as prioridades do projeto, tornando o nvel de monitoramento e controle mais dinmico, gil e intenso.

2.6. Escritrio de O Escritrio de Gerenciamento de Projetosentidade organizacional responsvel por manter as melhores prticas de gerenciamento de projeto, definindo padres, guias e integrada, contribui para o alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos da instituio e promove a visibilidade das vantagens do gerenciamento efetivo de projetode fornecer servio de apoio ao execuo dos projetos, capacitao e treinamentos em gesto (mentoria e



(92) 3621

[email protected]

Operaes (Diferenciao entre projeto e atividade

Projetos e operaes confundem-se do ponto de vista das atividades porque ambos alocam pessoas, tm prazos para suas atividades e visam atingir um resultado. Porm, as operaes tm

petidas ao longo tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu ciclo sem fim. Diferentemente, os projetos tm atividades para alcanar um propsito (por

um marco para finalizao de um pacote de trabalho definido em sua EAP) eingido, outras atividades e outros propsitos devem ser alcanados, at que o objetivo final

proposto pelo projeto seja concludo. H um fim determinado para o projeto, que se d quando esse entrega o produto ou servio para o qual foi criado ou at mesmo abortado. Operaes no tm fim, elas devem ser realizadas repetitivamente dentro do processo definido, de modo que se forem interrompidas ou cessarem sinalizam problemas ou descontinuidade da razo de ser da rea ou da organizao que a utiliza.

Exemplo de operaes: emisso de notas fiscais de vendas. Se as notas fiscais param de ser emitidas, pode existir um problema de vendas ou de faturamento e a organizao sofre danos.

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos um mtodo definido para garantir o sucesso de um projeto, no ferramentas, tcnicas e habilidades para planejamento e conduo de projetos. O

Gerenciamento de Projetos baseia-se nos mtodos definidos na MGP da organizao, conforme de maturidade em planejar, conduzir e monitorar projetos e aprimorado conforme o

grau e nvel de maturidade da organizao em gesto de projetos. Os mtodos mais conhecidos Gerenciamento de Projetos atualmente so os definidos pelo PMI, atravs de se

melhores prticas (PMBOK), atualmente na 5 edio, e o frameworkPractitioner e Professional).

Gerenciamento de Projetos pode ser feito tambm atravs de metodologias geis (baseadas em SCRUM, por exemplo), de forma total ou parcial, utilizando-se de um painel de controle que

conforme as prioridades do projeto, tornando o nvel de monitoramento e mais dinmico, gil e intenso.

Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos (PMO Project Management Officerentidade organizacional responsvel por manter as melhores prticas de gerenciamento de

inindo padres, guias e templates. responsvel por conduzir os projetos de forma integrada, contribui para o alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos da instituio e promove a visibilidade das vantagens do gerenciamento efetivo de projetode fornecer servio de apoio ao Gerenciamento de Projetos, tambm fornece informaes de execuo dos projetos, capacitao e treinamentos em gesto (mentoria e

(92) 3621-7474

[email protected]

8

es (Diferenciao entre projeto e atividade

se do ponto de vista das atividades porque ambos alocam pessoas, tm prazos para suas atividades e visam atingir um resultado. Porm, as operaes tm

petidas ao longo tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu ciclo sem fim. Diferentemente, os projetos tm atividades para alcanar um propsito (por

um marco para finalizao de um pacote de trabalho definido em sua EAP) e, uma vez ingido, outras atividades e outros propsitos devem ser alcanados, at que o objetivo final

proposto pelo projeto seja concludo. H um fim determinado para o projeto, que se d quando esse entrega o produto ou servio para o qual foi criado ou at mesmo quando cancelado ou abortado. Operaes no tm fim, elas devem ser realizadas repetitivamente dentro do processo definido, de modo que se forem interrompidas ou cessarem sinalizam problemas ou

e a utiliza.

Exemplo de operaes: emisso de notas fiscais de vendas. Se as notas fiscais param de ser emitidas, pode existir um problema de vendas ou de faturamento e a organizao sofre danos.

um mtodo definido para garantir o sucesso de um projeto, no ferramentas, tcnicas e habilidades para planejamento e conduo de projetos. O

se nos mtodos definidos na MGP da organizao, conforme de maturidade em planejar, conduzir e monitorar projetos e aprimorado conforme o

grau e nvel de maturidade da organizao em gesto de projetos. Os mtodos mais conhecidos atualmente so os definidos pelo PMI, atravs de seu guia de

framework PRINCE 2 (com suas

pode ser feito tambm atravs de metodologias geis (baseadas se de um painel de controle que

conforme as prioridades do projeto, tornando o nvel de monitoramento e

Project Management Officer) uma entidade organizacional responsvel por manter as melhores prticas de gerenciamento de

. responsvel por conduzir os projetos de forma integrada, contribui para o alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos da instituio e promove a visibilidade das vantagens do gerenciamento efetivo de projetos. Alm

, tambm fornece informaes de execuo dos projetos, capacitao e treinamentos em gesto (mentoria e coaching).

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



2.7. Gerenciamento de Programas e Portflio O Gerenciamento de Projetosdependendo dos projetos existentes na organizao: Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portflio.

O Gerenciamento de Programas preocupaprojetos que, individualmente, no seria possvel. Um exemplo seria a organizao avaliar sua carteira de projetos e perceber similaridades entre pontos de vista de escopo, cliente, objeto dos projetos, equipe e etc., de forma que a empresa possa optar por gerircertas similaridades) em uma gesto nica, obtendo aproveitamentos de equipes, prazos, atividades (escopo e qualidade), etc. No caso de Gerenciamento de Portflio, a organizao filtra os projetos que esto alinhados diretamente aos seus objetivos estratgicos, independentemente de suas afinidades entre si ou gesto.

A Gesto de Portflio de projetos feita com foco na facilitao das demandas do projeto com investimentos e apoio aos projetos que compem o portflio, Projeto so apoiados pelo gestor de portflio (ou gerente do portflio) e o gestor reporta alta direo, em pontos de controle e canais de comunicao definidos, o status dos projetos, o alcance das metas definidas no portflio de projetos e

Tanto o gerenciamento de programas quanto o de portflio de projetos devem ser definidos na MGP da organizao.

2.8. Partes Interessadas ( As partes interessadas so pontos essenciais tratados na gesto de projetos.corroborado pelo fato de o gerenciamento (Captulo 13 pode ser uma pessoa, grupo, rea ou organizao cujo resultado do afetar, direta ou indiretamente, onde essa possa ter algum interesse, seja o resultado positivo ou negativo. A expectativa dos interessados deve ficar clara e compreensvel no plano do projeto e deve ser gerenciada para que o sucesso.



(92) 3621

[email protected]

Gerenciamento de Programas e Portflio

Gerenciamento de Projetos pode estender-se para duas formas de gerenciamento, dependendo dos projetos existentes na organizao: Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portflio.

O Gerenciamento de Programas preocupa-se com uma gesto que obtenha ganhos coletivos em os que, individualmente, no seria possvel. Um exemplo seria a organizao avaliar sua

carteira de projetos e perceber similaridades entre pontos de vista de escopo, cliente, objeto dos projetos, equipe e etc., de forma que a empresa possa optar por gerircertas similaridades) em uma gesto nica, obtendo aproveitamentos de equipes, prazos, atividades (escopo e qualidade), etc.

No caso de Gerenciamento de Portflio, a organizao filtra os projetos que esto alinhados eus objetivos estratgicos, independentemente de suas afinidades entre si ou

A Gesto de Portflio de projetos feita com foco na facilitao das demandas do projeto com investimentos e apoio aos projetos que compem o portflio, de forma que

so apoiados pelo gestor de portflio (ou gerente do portflio) e o gestor reporta alta direo, em pontos de controle e canais de comunicao definidos, o status dos projetos, o alcance das metas definidas no portflio de projetos e o tratamento de seus riscos.

Tanto o gerenciamento de programas quanto o de portflio de projetos devem ser definidos na

Partes Interessadas (stakeholders)

As partes interessadas so pontos essenciais tratados na gesto de projetos.corroborado pelo fato de o PMBOK - 5 Edio trazer um captulo exclusivo para este gerenciamento (Captulo 13 Gerenciamento das Partes Interessadas). Uma parte interessada pode ser uma pessoa, grupo, rea ou organizao cujo resultado do projeto (produto ou servio) afetar, direta ou indiretamente, onde essa possa ter algum interesse, seja o resultado positivo ou negativo. A expectativa dos interessados deve ficar clara e compreensvel no plano do projeto e deve ser gerenciada para que o projeto atinja seu objetivo e seja concludo com

(92) 3621-7474

[email protected]

9

se para duas formas de gerenciamento, dependendo dos projetos existentes na organizao: Gerenciamento de Programas e

se com uma gesto que obtenha ganhos coletivos em os que, individualmente, no seria possvel. Um exemplo seria a organizao avaliar sua

carteira de projetos e perceber similaridades entre pontos de vista de escopo, cliente, objeto dos projetos, equipe e etc., de forma que a empresa possa optar por gerir estes projetos (com certas similaridades) em uma gesto nica, obtendo aproveitamentos de equipes, prazos,

No caso de Gerenciamento de Portflio, a organizao filtra os projetos que esto alinhados eus objetivos estratgicos, independentemente de suas afinidades entre si ou

A Gesto de Portflio de projetos feita com foco na facilitao das demandas do projeto com de forma que os Gerentes de

so apoiados pelo gestor de portflio (ou gerente do portflio) e o gestor reporta alta direo, em pontos de controle e canais de comunicao definidos, o status dos projetos, o

o tratamento de seus riscos.

Tanto o gerenciamento de programas quanto o de portflio de projetos devem ser definidos na

As partes interessadas so pontos essenciais tratados na gesto de projetos. Isso pode ser trazer um captulo exclusivo para este

Gerenciamento das Partes Interessadas). Uma parte interessada projeto (produto ou servio)

afetar, direta ou indiretamente, onde essa possa ter algum interesse, seja o resultado positivo ou negativo. A expectativa dos interessados deve ficar clara e compreensvel no plano do

projeto atinja seu objetivo e seja concludo com A

ssin

ado

por:

CN

=E

leon

ora

de S

ouza

Sau

nier

,OU

=Ju

izes

,OU

=S

ede,

OU

=M

anau

s,D

C=

trt1

1,D

C=

intr

anet

em

: 11/

04/2

018

08:0

1



2.9. reas de Conhecimento e os Processos em Projetos

O PMBOK 5 edio divide o forma que cada uma delas especializada e define por seus requisitos de conhecimentos, descreve os quarenta e sete processos, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. Uma viso grfica das reas e dos proabaixo:

(Figura 3: reas de Conhecimento



(92) 3621

[email protected]

reas de Conhecimento e os Processos em Gerenciamento de

divide o Gerenciamento de Projetos em dez reas do conhecimento, de forma que cada uma delas especializada e define por seus requisitos de conhecimentos, descreve os quarenta e sete processos, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.

Uma viso grfica das reas e dos processos que as compem pode ser obtida pela imagem

(Figura 3: reas de Conhecimento PMBOK, 5 Edio).

(92) 3621-7474

[email protected]

10

Gerenciamento de

em dez reas do conhecimento, de forma que cada uma delas especializada e define por seus requisitos de conhecimentos, descreve os quarenta e sete processos, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.

cessos que as compem pode ser obtida pela imagem

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



3. Papis e Responsabilidades

3.1. Escritrio de Projetos

Papel: uma entidade organizacional que centraliza, avalia e coordena visibilidade dos status dos projetos no que diz respeito sua responsabilidade.

Responsabilidades:

Definir diretrizes para o Desenvolver e implementar metodologia para o Comunicar e garantir a disponibilidade de informaes acerca dos projetos,

promovendo a visibilidade s partes interessadas;

Consolidar informaes acerca dos projetos e reportar sua situao; Prestar suporte aos

projetos e s ferramentas de gerenciamento;

Monitorar o planejamento e propor alteraes necessrias para que o projeto atinja seus objetivos;

Monitorar o desempenho dos projetos, propondo aes corretivas, caso seja necessrio; Promover treinamento e disseminao do conhecimento

Membros da equipe do EGP

Gerente do EGP Gerente do Portflio de Projetos; Gerente de Projetos Analista de Demandas.

3.2. Gerente do EGP

Papel: O Gerente do EGPrepresentar o Escritrio de Projetos

Responsabilidades:

Liderar a equipe do EGP Representar o EGP Apoiar o Secretrio da SETIC em tomadas de Apoiar o Gerente de Projetos Escalar problemas e questes relacionadas a conflitos no portflio de projetos e outras

aes que exijam a convocao da Comisso de Tecnologia da Informao



(92) 3621

[email protected]

Papis e Responsabilidades

Escritrio de Projetos EGP-SETIC

uma entidade organizacional que centraliza, avalia e coordena projetos, promovendo a visibilidade dos status dos projetos no que diz respeito sua responsabilidade.

Definir diretrizes para o Gerenciamento de Projetos;

Desenvolver e implementar metodologia para o Gerenciamento de Projetos

car e garantir a disponibilidade de informaes acerca dos projetos, promovendo a visibilidade s partes interessadas;

Consolidar informaes acerca dos projetos e reportar sua situao;

Prestar suporte aos Gerentes de Projeto quanto ao uso da metodologia,projetos e s ferramentas de gerenciamento;

Monitorar o planejamento e propor alteraes necessrias para que o projeto atinja

Monitorar o desempenho dos projetos, propondo aes corretivas, caso seja necessrio;

treinamento e disseminao do conhecimento.

Membros da equipe do EGP-SETIC:

Gerente do EGP-SETIC;

Gerente do Portflio de Projetos;

Gerente de Projetos;

Analista de Demandas.

Gerente do EGP-SETIC

O Gerente do EGP-SETIC o lder do Escritrio de Projetos, seu principal papel Escritrio de Projetos em reunies e guiar toda a equipe do escritrio.

Liderar a equipe do EGP-SETIC;

Representar o EGP-SETIC nas reunies;

Apoiar o Secretrio da SETIC em tomadas de decises;

Gerente de Projetos em questes mais complexas;

Escalar problemas e questes relacionadas a conflitos no portflio de projetos e outras aes que exijam a convocao da Comisso de Tecnologia da Informao

(92) 3621-7474

[email protected]

11

projetos, promovendo a visibilidade dos status dos projetos no que diz respeito sua responsabilidade.

Gerenciamento de Projetos;

car e garantir a disponibilidade de informaes acerca dos projetos,

Consolidar informaes acerca dos projetos e reportar sua situao;

quanto ao uso da metodologia, gesto de

Monitorar o planejamento e propor alteraes necessrias para que o projeto atinja

Monitorar o desempenho dos projetos, propondo aes corretivas, caso seja necessrio;

, seu principal papel em reunies e guiar toda a equipe do escritrio.

Escalar problemas e questes relacionadas a conflitos no portflio de projetos e outras aes que exijam a convocao da Comisso de Tecnologia da Informao CTI.

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



Competncias:

Coaching; Comunicao; Conhecer e aplicar bem os conceitos de gesto de projetos; Construo de confiana; Formao de times; Gerenciamento de conflitos; Influncia; Liderana e habilidade de delegar; Motivao; Negociao; Percepo da estratgia, da poltica e Tomada de deciso; Orientao para resultados.

3.3. Gerente do Portflio de Projetos do EGP

Papel: o profissional responsvel pela execuo das aes necessrias ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios. No caso do priorizar e controlar projetos e programas para atingir os objetivos do planejamentoestratgico da SETIC.

Responsabilidades:

Reportar-se ao Comit de Tecnologia da Informao (CTI); Organizar e participar das reunies estratgicas de portflio de projetos de TI do CTI; Realizar reunies peridicas com os

dos projetos do portflio, ajudando a resolver problemas que extrapolem a alada dos Gerentes de Projeto

Estabelecer e manter infraestrutura e sistemas apropriados para apoiar os processos de gerenciamento de portflio;

Coordenar a integrcom os Gerentes de Projeto

Competncias:

Coaching; Comunicao; Conhecer e aplicar bem os conceitos de gesto de projetos; Construo de confiana; Formao de times; Gerenciamento de Influncia; Liderana e habilidade de delegar; Motivao; Negociao; Percepo da estratgia, da poltica e da cultura empresarial;



(92) 3621

[email protected]

Conhecer e aplicar bem os conceitos de gesto de projetos;

Construo de confiana;

de times;

Gerenciamento de conflitos;

Liderana e habilidade de delegar;

Percepo da estratgia, da poltica e da cultura empresarial;

Tomada de deciso;

Orientao para resultados.

Gerente do Portflio de Projetos do EGP-SETIC

o profissional responsvel pela execuo das aes necessrias ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios. No caso do TRT11, as tarefas incluem: identificar, priorizar e controlar projetos e programas para atingir os objetivos do planejamentoestratgico da SETIC.

se ao Comit de Tecnologia da Informao (CTI);

Organizar e participar das reunies estratgicas de portflio de projetos de TI do CTI;

Realizar reunies peridicas com os Gerentes de Projetos para verifdos projetos do portflio, ajudando a resolver problemas que extrapolem a alada dos Gerentes de Projeto;

Estabelecer e manter infraestrutura e sistemas apropriados para apoiar os processos de gerenciamento de portflio;

Coordenar a integrao entre os projetos com uma viso geral, atuando diretamente Gerentes de Projetos.



de times;




(92) 3621-7474

[email protected]

12

o profissional responsvel pela execuo das aes necessrias ao gerenciamento , as tarefas incluem: identificar,

priorizar e controlar projetos e programas para atingir os objetivos do planejamento

Organizar e participar das reunies estratgicas de portflio de projetos de TI do CTI;

para verificar o andamento dos projetos do portflio, ajudando a resolver problemas que extrapolem a alada dos

Estabelecer e manter infraestrutura e sistemas apropriados para apoiar os processos de

ao entre os projetos com uma viso geral, atuando diretamente

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



Tomada de deciso; Orientao para resultados.

3.4. Gerente do Projeto

Papel: O Gerente de Projetosassinatura do Termo de Abertura projeto. De acordo com o Artigo 4 da Resoluo CNJ n 182/2013, que define as atribuies do Integrante Tcnico,Gerente de ProjetosTcnico e o Gerente do Projeto Dependendo das caractersticas do projeto, o rea demandante, neste caso, o EGPde Projetos, conhecimento da metodologia e fornecer o suporte necessrio.

Responsabilidades:

Planejar e gerenciar o projet Definir estratgias de implementao; Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais) necessrios

implementao do projeto;

Monitorar os resultados alcanados, adotando medidas para que o projeto seja concludo dentro do planejado;

Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade (incluindo fornecedores);

Gerenciar o planejamento e oramento do projeto; Acompanhar os indicadores de desempenho do Fazer os ajustes necessrios durante o desenvolvimento do projeto; Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto; Distribuir e negociar metas com a equipe do projeto, incentivando o alcance dos

resultados;

Gerenciar conflitos com a equipe do prointeressadas;

Reportar a situao do projeto ao patrocinador do projeto e ao Manter o sistema com informaes atualizadas acerca do andamento do projeto; Manter atualizados os documentos pertinente Propor melhorias na MGP; Responder pelas aes e resultados do projeto.

Competncias:

Coaching; Comunicao;



(92) 3621

[email protected]

Tomada de deciso;


Gerente do Projeto

Gerente de Projetos GP o profissional que foi alocado pelo EGPassinatura do Termo de Abertura TAP, para coordenar as aes necessrias realizao o

De acordo com o Artigo 4 da Resoluo CNJ n 182/2013, que define as atribuies do Integrante Tcnico, so observadas caractersticas e atribuies semelhantes ao de um Gerente de Projetos, conforme estabelecido pelo PMI, logo, possvel que o Integrante

Gerente do Projeto sejam a mesma pessoa.

Dependendo das caractersticas do projeto, o Gerente do Projeto pode ser designado pela rea demandante, neste caso, o EGP-SETIC deve verificar sua capacidade de

, conhecimento da metodologia e fornecer o suporte necessrio.

Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade;

Definir estratgias de implementao;

Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais) necessrios implementao do projeto;

Monitorar os resultados alcanados, adotando medidas para que o projeto seja do dentro do planejado;

se com as partes interessadas no projeto sob sua responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade (incluindo fornecedores);

Gerenciar o planejamento e oramento do projeto;

Acompanhar os indicadores de desempenho do projeto;

Fazer os ajustes necessrios durante o desenvolvimento do projeto;

Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto;

Distribuir e negociar metas com a equipe do projeto, incentivando o alcance dos

Gerenciar conflitos com a equipe do projeto, bem como com as outras reas

Reportar a situao do projeto ao patrocinador do projeto e ao Escritrio de Projetos

Manter o sistema com informaes atualizadas acerca do andamento do projeto;

Manter atualizados os documentos pertinentes;

Propor melhorias na MGP;

Responder pelas aes e resultados do projeto.

(92) 3621-7474

[email protected]

13

issional que foi alocado pelo EGP-SETIC mediante a TAP, para coordenar as aes necessrias realizao o

De acordo com o Artigo 4 da Resoluo CNJ n 182/2013, que define as atribuies do so observadas caractersticas e atribuies semelhantes ao de um , conforme estabelecido pelo PMI, logo, possvel que o Integrante

pode ser designado pela SETIC deve verificar sua capacidade de Gerenciamento

, conhecimento da metodologia e fornecer o suporte necessrio.

Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais) necessrios

Monitorar os resultados alcanados, adotando medidas para que o projeto seja

se com as partes interessadas no projeto sob sua responsabilidade, de forma

Fazer os ajustes necessrios durante o desenvolvimento do projeto;

Distribuir e negociar metas com a equipe do projeto, incentivando o alcance dos

jeto, bem como com as outras reas

Escritrio de Projetos;

Manter o sistema com informaes atualizadas acerca do andamento do projeto;

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



Conhecer e aplicar bem os conceitos de gesto de projetos; Construo de confiana; Formao de times; Gerenciamento de conflitos; Influncia; Liderana e habilidade de delegar; Motivao; Negociao; Percepo da estratgia, da poltica e da cultura empresarial; Tomada de deciso; Orientao para resultados.

3.5. Equipe do Projeto Papel:

So funcionrios que apoiam o gerente de projeto na execuoser especialistas em uma determinada rea, fornecendo informaes imprescindveis para a realizao do projeto. Podem ser funcionrios que ajudaro na elaborao de textos ou cronogramas.

Responsabilidades:

Auxiliar o gerente no Oferecer a sua expertise tcnica ou conhecimento da rea de negcio; Executar as tarefas designadas pelo Reportar ao Gerente do Projeto

responsabilidade;

Manter a documen

Competncias:

Comunicao; Conhecer e aplicar bem os conceitos de gesto de projetos; Formao de times; Motivao; Percepo da estratgia, da poltica e da cultura empresarial; Tomada de deciso.



(92) 3621

[email protected]



de times;




Tomada de deciso;


Equipe do Projeto

So funcionrios que apoiam o gerente de projeto na execuo de suas atividades. Podem ser especialistas em uma determinada rea, fornecendo informaes imprescindveis para a realizao do projeto. Podem ser funcionrios que ajudaro na elaborao de textos ou

Auxiliar o gerente no planejamento do projeto;

Oferecer a sua expertise tcnica ou conhecimento da rea de negcio;

Executar as tarefas designadas pelo Gerente do Projeto;

Gerente do Projeto acerca do andamento das tarefas sob sua responsabilidade;

Manter a documentao sob sua responsabilidade atualizada.


de times;


Tomada de deciso.

(92) 3621-7474

[email protected]

14

de suas atividades. Podem ser especialistas em uma determinada rea, fornecendo informaes imprescindveis para a realizao do projeto. Podem ser funcionrios que ajudaro na elaborao de textos ou

Oferecer a sua expertise tcnica ou conhecimento da rea de negcio;

acerca do andamento das tarefas sob sua

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



3.6. Analista de Demandas

Papel: o profissional responsvel por filtrar as demandas que chegam ao realizando uma anlise prvia das informaes, entrando em contato com a rea demandante e equipe tcnica do SETIC, avaliando, classificando e

Responsabilidades:

Reportar-se ao Gerente do Portflio de Projetos; Organizar todas as demandas que entram no EGP Classificar e detalhar as demandas; Comunicar s partes interessadas a situao da demanda.

Competncias:

Comunicao; Conhecer e aplicar bem os conceitos de Conhecer o catlogo de servios; Conhecer as equipes da SETIC.

3.7. rea Demandante

Papel: a rea funcional que idealizou o projeto.

3.8. Patrocinador Demandante

Papel: o patrocinador do projeto da rea demandante, ou seja, a pessoa (ou pessoas) que tem (tm) interesse genuno no sucesso do projeto.

Responsabilidades:

Atuar em estratgias de aes do projeto; Intermediar com a alta administrao em favor do projeto; Fornecer o apoio institucional necessrio ao desenvolvimento do projeto; Negociar a liberao de recursos humanos, financeiros e materiais para o projeto; Atuar na gesto de conflitos com as partes interessadas no projeto; Sempre que solicitado, participa

ou prazo;

Acompanhar o andamento e os resultados do projeto sob sua responsabilidade; Avaliar e aprovar artefatos do projeto, quando solicitado.



(92) 3621

[email protected]

de Demandas

o profissional responsvel por filtrar as demandas que chegam ao realizando uma anlise prvia das informaes, entrando em contato com a rea demandante e equipe tcnica do SETIC, avaliando, classificando e controlando a demanda.

se ao Gerente do Portflio de Projetos;

Organizar todas as demandas que entram no EGP-SETIC;

Classificar e detalhar as demandas;

Comunicar s partes interessadas a situao da demanda.

Conhecer e aplicar bem os conceitos de Gerenciamento de Projetos

Conhecer o catlogo de servios;

Conhecer as equipes da SETIC.

rea Demandante

a rea funcional que idealizou o projeto.

Patrocinador Demandante

o patrocinador do projeto da rea demandante, ou seja, a pessoa (ou pessoas) que tem (tm) interesse genuno no sucesso do projeto.

Atuar em estratgias de aes do projeto;

Intermediar com a alta administrao em favor do projeto;

Fornecer o apoio institucional necessrio ao desenvolvimento do projeto;

Negociar a liberao de recursos humanos, financeiros e materiais para o projeto;

Atuar na gesto de conflitos com as partes interessadas no projeto;

Sempre que solicitado, participar de reunies que envolvam mudanas no escopo, custo

Acompanhar o andamento e os resultados do projeto sob sua responsabilidade;

Avaliar e aprovar artefatos do projeto, quando solicitado.

(92) 3621-7474

[email protected]

15

o profissional responsvel por filtrar as demandas que chegam ao Escritrio de Projetos, realizando uma anlise prvia das informaes, entrando em contato com a rea

controlando a demanda.

Gerenciamento de Projetos e de demandas;

o patrocinador do projeto da rea demandante, ou seja, a pessoa (ou pessoas) que tem




r de reunies que envolvam mudanas no escopo, custo


Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



3.9. Demandante Papel:

Servidor representante da rea funcionais da soluo. Ele dever fazer parte da Equipe do Projeto.

Responsabilidades:

Fornecer conhecimentos sobre a viso, regras e requisitos do negcio, bem como os aspectos funcionais da solu

Fornecer informaes legais; Fornecer informaes sociais, ambientais e culturais que definam os requisitos que a

soluo deve atender.

Competncias:

Comunicao; Conhecimento aprofundado do negcio; Orientao para resultados; Percepo da estratgia, da poltica e da cultura empresarial; Tomada de deciso.

3.10. Patrocinador do Projeto

Papel: o Patrocinador do projeto dentro do EGP(tm) interesse genuno no sucesso do projeto.

Responsabilidades:

Atuar em estratgias de aes do projeto; Intermediar com a alta administrao em favor do projeto; Fornecer o apoio institucional necessrio ao desenvolvimento do projeto; Negociar a liberao de recursos humanos, financeiros e materiais para o Atuar na gesto de conflitos com as partes interessadas no projeto; Sempre que solicitado, participar de reunies que envolvam mudanas no escopo, custo

ou prazo;

Acompanhar o andamento e os resultados do projeto sob sua responsabilidade; Avaliar e aprovar artefatos do projeto, quando solicitado.



(92) 3621

[email protected]

Demandante

Servidor representante da rea Demandante da Soluo de TIC, responsvel pelos aspectos funcionais da soluo. Ele dever fazer parte da Equipe do Projeto.

Fornecer conhecimentos sobre a viso, regras e requisitos do negcio, bem como os aspectos funcionais da soluo;

Fornecer informaes legais;

Fornecer informaes sociais, ambientais e culturais que definam os requisitos que a soluo deve atender.

Conhecimento aprofundado do negcio;

Orientao para resultados;

estratgia, da poltica e da cultura empresarial;

Tomada de deciso.

Patrocinador do Projeto

o Patrocinador do projeto dentro do EGP-SETIC, ou seja, a pessoa (ou pessoas) que tem (tm) interesse genuno no sucesso do projeto.

Atuar em estratgias de aes do projeto;

Intermediar com a alta administrao em favor do projeto;


Negociar a liberao de recursos humanos, financeiros e materiais para o




e aprovar artefatos do projeto, quando solicitado.

(92) 3621-7474

[email protected]

16

Demandante da Soluo de TIC, responsvel pelos aspectos

Fornecer conhecimentos sobre a viso, regras e requisitos do negcio, bem como os

Fornecer informaes sociais, ambientais e culturais que definam os requisitos que a

SETIC, ou seja, a pessoa (ou pessoas) que tem





Acompanhar o andamento e os resultados do projeto sob sua responsabilidade; Assi

nado

por

: CN

=E

leon

ora

de S

ouza

Sau

nier

,OU

=Ju

izes

,OU

=S

ede,

OU

=M

anau

s,D

C=

trt1

1,D

C=

intr

anet

em

: 11/

04/2

018

08:0

1



3.11. Comisso de Tecnologia da Informao

Papel: Grupo formado por tomadores de deciso das reas demandantes e da rea de TI. Devem estar disponveis para a realizao das reunies de acompanhamentprojetos. Devem possuir uma viso estratgica do planejamento estratgico (PPA; PEI; PETIC; PDTIC) para tomada de deciso.

Responsabilidades:

Definir questes e decises relevantes acerca do rumo a se Definir os critrios de seleo dos projetos; Definir a priorizao dos projetos no portflio; Fornecer o apoio poltico; Fornecer recursos financeiros; Apoiar a metodologia de portflio de projetos; Direcionar o trabalho do Gerente do Portflio Resolver conflitos entre as reas demandantes e a carga de projetos que o EGP

consegue executar.

3.12. Matriz de Responsabilidade

A seguir apresentada a Matriz RACI do Processo de Gerenciamento de Demandas de TI, onde:

R Responsvel pela execuo

A Autoridade para aprovar

C Consultado

I Informado



(92) 3621

[email protected]

Comisso de Tecnologia da Informao CTI

Grupo formado por tomadores de deciso das reas demandantes e da rea de TI. Devem estar disponveis para a realizao das reunies de acompanhamentprojetos. Devem possuir uma viso estratgica do TRT11 e utilizar os instrumentos de planejamento estratgico (PPA; PEI; PETIC; PDTIC) para tomada de deciso.

Definir questes e decises relevantes acerca do rumo a ser tomado;

Definir os critrios de seleo dos projetos;

Definir a priorizao dos projetos no portflio;

Fornecer o apoio poltico;

Fornecer recursos financeiros;

Apoiar a metodologia de portflio de projetos;

Direcionar o trabalho do Gerente do Portflio de Projetos;

Resolver conflitos entre as reas demandantes e a carga de projetos que o EGPconsegue executar.

Matriz de Responsabilidade RACI


efetivamente quem trabalha na atividade.

o responsvel pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue; Dever fornecer os meios para que a atividade possa ser

executada;

Ser responsabilizado caso a atividade no alcance os seus objetivos.

Quem deve ser consultado durante a execuo da atividade; A informao fornecida agrega valor e/ou essencial para a

implementao.

Quem deve ser informado acerca do progresso da atividade;

No precisa estar envolvido no processo de tomada de deciso.

(92) 3621-7474

[email protected]

17

Grupo formado por tomadores de deciso das reas demandantes e da rea de TI. Devem estar disponveis para a realizao das reunies de acompanhamento do portflio de

e utilizar os instrumentos de planejamento estratgico (PPA; PEI; PETIC; PDTIC) para tomada de deciso.

r tomado;

Resolver conflitos entre as reas demandantes e a carga de projetos que o EGP-SETIC


efetivamente quem trabalha na atividade.

o responsvel pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue;

Dever fornecer os meios para que a atividade possa ser

a atividade no alcance os seus

Quem deve ser consultado durante a execuo da atividade;

A informao fornecida agrega valor e/ou essencial para a

Quem deve ser informado acerca do progresso da execuo da

No precisa estar envolvido no processo de tomada de deciso.

Ass

inad

o po

r: C

N=

Ele

onor

a de

Sou

za S

auni

er,O

U=

Juiz

es,O

U=

Sed

e,O

U=

Man

aus,

DC

=tr

t11,

DC

=in

tran

et e

m: 1

1/04

/201

8 08

:01



Fase Atividade

Iniciao

Elaborar Termo de Abertura do Projeto

Validar o TAP

Aprovar o TAP

Realizar reunio de abertura (

Planejamento

Formar a equipe

Analisar as partes interessadas (

Detalhar o escopo

Elaborar a EAP e o Dicionrio da EAP

Elaborar o cronograma

Identificar os Riscos

Planejar o oramento

Planejar a comunicao

Definir indicadores de desempenho

Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Analisar o PGP

Validar o PGP

Execuo Executar o projeto

Monitoramento e Controle

Monitorar e controlar o projeto

Elaborar Relatrio de Status do Projeto

Analisar a Requisio de Mudana

Aprovar Solicitao de Mudana

Executar a Mudana

Encerramento Elaborar e Aprovar



(92) 3621

[email protected]

EGP

-SET

IC

Ger

ente

de

Pro

jeto

s

Elaborar Termo de Abertura do Projeto (TAP) I R/A

R/A C

Aprovar o TAP I C

Realizar reunio de abertura (Kick-off Meeting) I R/A

Formar a equipe I R/A

Analisar as partes interessadas (stakeholders) I R/A

Detalhar o escopo I R/A

Elaborar a EAP e o Dicionrio da EAP I R/A

Elaborar o cronograma I R/A

Identificar os Riscos I R/A

Planejar o oramento I R/A

Planejar a comunicao I R/A

indicadores de desempenho I R/A

Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto I R/A

Analisar o PGP R/A C

I C

Executar o projeto I R/A

controlar o projeto I R/A

Elaborar Relatrio de Status do Projeto I R/A

Analisar a Requisio de Mudana C R

Aprovar Solicitao de Mudana I C

Executar a Mudana C R/A

Elaborar e Aprovar Termo de Aceite I C

(92) 3621-7474

[email protected]

18

Ger

ente

de

Pro

jeto

s

Equ

ipe

do

Pro

jeto

Pat

roci

nad

or

Dem

and

ante

Pat

roci

nad

or

do

Pro

jeto

CTI

R/A - I C -

- I I -

- I R/A -

R/A - I C -

R/A - I/R I/R -

R/A R I I -

R/A R I I

Documents

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL … · 2018-04-16 · METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE DEMANDAS, PORTFÓLIO E Demandas PROJETOS – MGPP – MGP Versão 1.1 Manaus,