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Gestión Estratégica

Recursos Humanos

desde la visión del CEO

Menú !  Misión de la Gerencia de RR.HH. !  Indicadores de gestión del éxito !  Líneas de reporte | Organigrama !  Definición de puestos de trabajo !  Valuación de puestos !  Selección de Personal !  Programa de Inducción !  Plan de Capacitación !  Evaluación del Desempeño !  Reconocimientos y Recompensas !  Plan de Carrera !  Fin de la relación laboral !  Relaciones con Sindicatos !  Políticas de RSE

La gran meta de la educación

no es el conocimiento

sino la ACCIÓN

Herbert Spencer

Estructura y Diseño Organizacional

Cómo organizarse para prestar un servicio extraordinario

El Proceso de las

Operaciones

“Servir y proteger”

¿Qué harían si trabajan en ...?

2

¿Qué harían si trabajan en ...

Ser un espacio abierto, especializado en la defensa de

los intereses del sector agropecuario, en armonía con los otros sectores de la economía, en la búsqueda del desarrollo a nivel nacional, contribuyendo a

generar un cambio en los individuos y la sociedad.

Estructura Organizacional

Estructura de Puestos

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Descripción �de Puestos ü Identificación de los puestos de trabajo

ü Modelo de Ficha de descripción

ü Elaboración del Manual de Valoración

ü Creación del Comité de Valoración

ü Encuadramiento según su valoración

ü Propuesta de retribuciones

ü  Informe de resultados

Ficha FUNCIONAL Contenido: ü Denominación del puesto ü Nombre del titular ü Puesto del que depende ü Puestos dependientes ü Responsabilidades y

funciones ü Actividades principales ü Experiencia requerida ü Formación requerida

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METODOLOGÍA

ü Elaboración por el empleado ü Revisión por el responsable ü Ficha única por puesto ü Revisión con el técnico asesor ü Introducción de modificaciones para la mejora de la organización

ü Comunicación a los responsables de las mejoras introducidas

ü Entrega a los empleados

VALUACIÓN de puestos

Requisitos  Intelectuales

1

Instrucción  Básica

2 3

Experiencia  Previa Iniciativa  e  Ingenio

4

Esfuerzo  Físico  necesario

5

Concentración  mental  o  visual

Requisitos  Físicos

Responsabilidades  por:

9

Información  Confidencial

6

Supervisión  de  Personal

7

Material  o  Equipos

8

Métodos  o  Procesos

Condiciones  de  Trabajo

10

Ambiente  de  Trabajo

11

Riesgos

Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos

Puesto 1 Gerente Comercial 374 C 45 E 125 D 60

Puesto 2 Encargado Logistica 369 D 100 D 100 C 45

Puesto 3 Encargado Femenino 349 D 60 D 100 E 75

Puesto 11 Jefe Depósito 308 C 45 D 100 C 45

Puesto 4 Encargado Sucursal Gorlero 281 C 45 D 100 D 0

Puesto 7 Encargado Sucursal Pta Carr 271 C 45 D 100 D 0

Requisitos  Intelectuales

1

Instrucción  Básica

2 3

Experiencia  Previa Iniciativa  e  Ingenio

Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos

Puesto 1 Gerente Comercial 374 C 18 D 24 E 50 D 16 D 16 E 20

Puesto 2 Encargado Logistica 369 D 24 D 24 D 40 C 12 C 12 C 12

Puesto 3 Encargado Femenino 349 A 6 E 30 C 30 D 16 C 12 E 20

Puesto 11 Jefe Depósito 308 D 24 D 24 C 30 D 16 C 12 C 12

Puesto 4 Encargado Sucursal Gorlero 281 C 18 D 24 E 50 D 16 D 16 C 12

Puesto 7 Encargado Sucursal Pta Carr 271 C 18 D 24 D 40 D 16 D 16 C 12

4

Esfuerzo  Físico  necesario

5

Concentración  mental  o  visual

Requisitos  Físicos Responsabilidades  por:

9

Información  Confidencial

6

Supervisión  de  Personal

7

Material  o  Equipos

8

Métodos  o  Procesos

5

n Ej. 1: Experiencia Profesional

– Preparación técnica singular necesaria para el puesto

•  experiencia necesaria •  grado de conocimiento de los procesos

propios del puesto •  necesidad de reciclaje y formación

continua

FACTORES FACTORES

Ej. 2: Iniciativa Necesidad de actuar con independencia y de tomar decisiones

•  independencia con que debe realizarse el trabajo

•  existencia de instrucciones más o menos detalladas o concretas

•  complejidad del trabajo / grado de repetitividad

Puesto F1 F2 F3 F4 Valoración nivelPuesto 13 96 puntosPuesto 21 90 puntosPuesto 31 82 puntosPuesto 38 75 puntosPuesto 14 73 puntosPuesto 10 65 puntosPuesto 32 58 puntosPuesto 04 58 puntosPuesto 26 58 puntosPuesto 16 57 puntosPuesto 05 53 puntosPuesto 35 51 puntosPuesto 19 50 puntosPuesto 20 49 puntosPuesto 30 46 puntosPuesto 11 42 puntosPuesto 34 41 puntosPuesto 41 39 puntosPuesto 28 38 puntosPuesto 23 31 puntosPuesto 06 19 puntos

ORDENACIÓN

Encuadramiento: ordenación y cortes de nivel

0

20

40

60

80

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Puestos (ordenados por puntuación)

Val

orac

ión

Nivel A

Nivel B

Nivel C

Nivel D

Nivel E

Puesto Valoración Encuadramiento Nivel ActualPuesto 13 96 puntos APuesto 21 90 puntos BPuesto 31 82 puntos

Nivel AA

Puesto 38 75 puntos BPuesto 14 73 puntos BPuesto 10 65 puntos

Nivel BC

Puesto 32 58 puntos CPuesto 04 58 puntos CPuesto 26 58 puntos CPuesto 16 57 puntos CPuesto 05 53 puntos BPuesto 35 51 puntos DPuesto 19 50 puntos CPuesto 20 49 puntos DPuesto 30 46 puntos

Nivel C

CPuesto 11 42 puntos DPuesto 34 41 puntos DPuesto 41 39 puntos CPuesto 28 38 puntos DPuesto 23 31 puntos

Nivel D

DPuesto 06 19 puntos Nivel E E

DESFASAJES

Propuesta de retribuciones

0 10.000 20.000 30.000

Retribución

Puesto 21

Puesto 05

Puesto 34

NivelC. PuestoSupervisiónDedicaciónRiesgo

6

Propuesta de retribuciones

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Puestos (ordenados por puntuación)

Rem

unera

ció

n

Remuneración actual Remuneración tras valoración

Uso Práctico

n Organigrama con claras líneas de reporte n Responsabilidades bien definidas n Política de retribuciones equitativa n Plan de desarrollo de competencias n Herramienta para la mejora de la

organización n Mejora del clima laboral n Aumento de los niveles de Ejecución n Mejores RESULTADOS

3 minutos para PENSAR

Personas adecuadas en el puesto adecuado

 Poner a trabajar los talentos al servicio del cliente

Selección de Personal

Para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los clientes.

El lograr buenos resultados se convierte en una ilusión cuando no hay concordancia entre el tipo de personas contratadas y el tipo de personas de las cuales los clientes esperan recibir el servicio.

Leonard Berry

7

¿A quién  contratar?

GUSTA PROCEDIMIENTOS ORGANIZADO PRODUCTOR DETALLISTA

LOGICO

ANALIZA PROBLEMAS PONDERA, PRIORIZA

TOMA DECISIONES NEGOCIACION Y DEBATE

SENTIDO DE PERTENENCIA SENSITIVO VALORAN RELACIONAMIENTO ARMONIZADOR

TOMA RIESGOS CREATIVO VISIONARIO INNOVADOR

FRONTAL IZQUIERDO

FRONTAL DERECHO

BASAL IZQUIERDO

BASAL DERECHO

3 minutos para PENSAR

 El mejor momento para enseñar el “big picture” (compromisos, valores y estrategia) es en

las fases iniciales de la contratación

El Proceso de

Inducción

Las personas encargadas de prestar los servicios de una empresa deben saber

cuáles son las creencias centrales de la compañía, la misión, la estrategia, la

historia, las tradiciones, las políticas y los procedimientos.

El mejor momento para comenzar a enseñar todo esto es durante las fases iniciales de la contratación.

Leonard Berry

Cómo medir el desempeño

 Las empresas que prestan servicios extraordinarios evalúan el desempeño de sus empleados y premian

su excelencia

Gestión por Resultados

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Las empresas que tienen un desempeño destacado evalúan el desempeño de sus empleados y premian su excelencia, lo que contribuye a crear un clima que permita lograr una buena ejecución.

Leonard Berry

¿ Conocen alguna empresa que NO TENGA

un sistema de evaluación del desempeño?

¿Quiénes sostienen a la empresa?

Para USTED ¿Cuál considera es el principal objetivo

de un sistema de evaluación?

“Con la falta de justicia sólo los buenos pueden perder y sólo los malos pueden

beneficiarse.

El error más grave es castigar a los hombres por sus virtudes y premiarlos

por sus vicios.”

Ayn Rand La Rebelión de Atlas

SER

Su “Sistema” de Evaluación, ¿respalda su “Estrategia” de negocios?

HACER

TENER

9

Sistema de Evaluación

ü ALINEAR la estrategia de negocio con las CONDUCTAS del personal!

ü Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación!

ü Fortalece la comunicación !

ü Acerca a la persona con perfil del cargo!

ü Identifica necesidades de capacitación!

ü Provee elementos para reconocimiento!

ü Mejora el SERVICIO al cliente!

ü Hace GANAR DINERO!

Empresa Evaluado Evaluador

Beneficios de un Sistema de Evaluación

Para el Evaluado ü Saber lo que tiene que hacer ü Perfeccionarse en un área de trabajo ü Ser más atónomo en su desarrollo ü Clarificar expectativas propias y de la

organiz. ü Administrar mejor su tiempo y sus recursos ü Prevenir posibles problemas ü Saber cómo lo van a juzgar ü Estimular la capacitación

Para el Evaluador ü Puede dar PAUTAS CLARAS y objetivas ü Cuenta con un “TERRENO NEUTRAL” ü Disminuye sus niveles de stress ü Le permite ALINEAR esfuerzos y lograr

RESULTADOS ü Tener elementos objetivos para tomar

decisiones DURAS (despidos, ascendos, traslados, etc.)

ü Puede dar más autonomía a su equipo

ü Contratar a los mejores ü Comunica claramente las responsabilidades ü Saber a quien contratar, a quien retener y a

quien dejar ir ü Involucra a todos en solucionar problemas ü Hace a cada individuo más responsable de

sus asuntos ü Ayuda a optimizar los resultados ü Le permite tener una VENTAJA

COMPETITIVA

Para la Organización

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RESISTENCIAS Campo de Fuerzas Resultados Presentes

Resultados Deseados

FUERZAS RESTRICTORAS

FUERZAS IMPULSORAS

Resultados Presentes

ERRORES AL EVALUAR

ü  Prejucios Personales ü  Efecto de Acontecimientos recientes

ü  Tendencia a la Medición Central

ü  Lenidad o Rigidez

ü  Efecto de Halo

ü  Interferencias subconscientes

ü  Sesgo

ü  Error por Semejanza

Sugerencias para la implementación

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TRANSMITIR

Comunicar Metodología

todos conozcan los FACTORES de evaluación

C R I T E R I O S

C O N F I A B I L I D A D

la importancia del Feedback

la evaluación como proceso

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3 minutos para PENSAR

Ejercicio

Cómo debería ser y

cómo NO debería ser una Reunión de Devolución

ü  Fijar la entrevista con anterioridad ü  Elegir un lugar reservado ü  Anotaciones de instancias anteriores ü  Tener en mente ejemplos importantes ü  Verificar resultados ü  Considerar factores fuera del control

del evaluado

Preparación de la Reunión

ü Establecer clima favorable ü Utilizar lenguaje simple y claro ü El evaluador conduce la entrevista ü Demostrar interés en el desempeño ü Autoconfianza del entrevistado ü Comunicar con tacto áreas de mejora ü Primero tratar los puntos fuertes

Desarrollo de la Entrevista ü Foco en aspectos que puedan cambiar ü Referirse al desempeño, no a la

personalidad ü Escuchar y considerar lo que el

evaluado plantea ü Brindar la información solicitada ü Finalizar la entrevista con un plan de

acción o seguimiento futuro

Desarrollo de la Entrevista 3 minutos para PENSAR

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Medir el CÓMO más que medir el qué

 Las actitudes son más importantes que las aptitudes Winston Churchill

Evaluación por

Competencias Un Gerente de ventas … ¿Qué es lo primero que le pregunta a sus vendedores cuando llegan de la

gira de ventas?

Medio Ambiente

Influencia

Control

SEGURIDAD Asegurar 100%

aterrizajes a salvo.

Cumplir en el 100% de los vuelos con el checklist antes de despegar.

Revisar semanalmente el funcionamiento del radar.

Hacer un mínimo de 40 hs de simulador por semestre.

Objetivo Final Acción Predictiva del Objetivo

Acción Predictiva del Objetivo

Acción Predictiva del Objetivo

¿Qué es una Medida Predictiva?

 MEDIDA FINAL § Mide el resultado final

§ Es difícil de influir.

§ Es fácil de medir

§ Ejemplos: Ventas, Facturación, Reclamos, Morosidad, Market Share, etc.

 MEDIDA PREDICTIVA § Predice el resultado final

§ Es más fácil de influir

§ Es más difícil de medir

§ Ejemplos: Visitas… predicen ventas Saludo… predice satisfacción Preguntar… predice menos errores Ofrecer… predice cross selling

14

3 minutos para PENSAR Evaluación por

COMPETENCIAS

Ocurren naturalmente dentro de cada uno, como resultado de la combinación y distribución de nuestros neuroquímicos. Existen y persisten sin importar si las usamos o no. La circulación de la corriente eléctrica al "pensar", ocurre casi sin esfuerzo dentro de las áreas de nuestras preferencias naturales

Preferencias

GUSTA PROCEDIMIENTOS ORGANIZADO PRODUCTOR DETALLISTA

LOGICO

ANALIZA PROBLEMAS PONDERA, PRIORIZA

TOMA DECISIONES NEGOCIACION Y DEBATE

SENTIDO DE PERTENENCIA SENSITIVO VALORAN RELACIONAMIENTO ARMONIZADOR

TOMA RIESGOS CREATIVO VISIONARIO INNOVADOR

FRONTAL IZQUIERDO

FRONTAL DERECHO

BASAL IZQUIERDO

BASAL DERECHO

Son creadas y fortalecidas por su uso o práctica

Son más flexibles que las preferencias Es posible que en una época de la vida desarrollemos competencias en un área determinada y en otro momento, en consecuencia de otras necesidades, desarrollemos competencias en áreas totalmente diferentes

Competencias

Cuando desarrollamos competencias que coinciden con nuestras

áreas de preferencias naturales la relación del consumo de oxigeno baja de 100 a 1 respecto de cuando desarrollamos

competencias en áreas no preferidas

PREFERENCIAS + HABILIDADES =

Máxima Efectividad

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Competencias

ADAPTABILIDAD Ser capaz de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Conductas Observables •  Entiende los cambios en las tareas, las situaciones y el

ambiente de trabajo •  Busca activamente información acerca de las nuevas

situaciones en el trabajo •  Considera el cambio como una oportunidad para crecer •  Modifica rápidamente el comportamiento. •  Está dispuesto a intentar nuevas maneras de hacer las cosas.

Competencias ORIENTACION AL CLIENTE Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes siendo capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización. Conductas Observables

•  Busca información para entender las expectativas y las necesidades de los clientes

•  Se esmera por hacer las cosas mejor y más rápido.

•  Recurre a sacrificios personales para terminar un trabajo requerido por un cliente.

Resultados por competencias Plan de Acción

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Vinculando la estrategia y las operaciones

 Desarrollar el liderazgo en todos los niveles

El Proceso del

Personal Autoevaluación

Estilos de Liderazgo

Su liderazgo se basa en ...

A - Miedo B - Contactos C - Capacidad D - Información E - Posición F - Personalidad G - Recompensas

Bases del Poder ...

C – Capacidad / Experto D - Información F – Carisma / Referente E – Posición / Legítimo G - Recompensas B – Contactos / Conexión A - Miedo / Coercitivo

Alta Preparación

Baja Preparación

Uso

del

Pod

er

3 minutos para PENSAR

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El Mapa del Poder

Control

Influencia

Medio Ambiente

3 minutos para PENSAR

Vinculando la estrategia y las operaciones

 “Con la falta de justicia sólo los buenos pueden perder y sólo los malos pueden beneficiarse. “

Reconocimiento

Física / Económica

Social / Emocional

Mental / Intelectual Espiritual / Holística

VIVIR AMAR

APRENDER DEJAR UN LEGADO

La Motivación Intrínseca®

Motivación y Reconocimientos Tipo de Reconocimientos

n Formal / Informal

n Monetario / No monetario

n Individual / Grupal

n En especie / Canje

n Dentro del trabajo / fuera del trabajo

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Encuestas de Clima Laboral

 Calidad no es cumplir con las especificaciones de la empresa, sino cumplir con las especificaciones del cliente

Midiendo nuestro liderazgo

Encuestas de Clima Interno

!  Para qué hacerlas !  Cuándo hacerlas !  Cómo hacerlas !  A quién hacerlas !  Cómo comunicarlas !  Cómo evaluarlas !  Cuando y cómo comunicar resultados !  Tomar acción

Capacitarse para competir

 La capacitación ayuda a las personas a desarrollar destrezas, pero la educación les ayuda a adquirir

conocimientos

Training & Development

Los ejecutivos yerran cuando consideran que sus empleados están capacitados después de pasar por un programa específico de capacitación. El desarrollo de destrezas y conocimientos �es un proceso, no un suceso. El aprendizaje esporádico genera mejoras esporádicas, el aprendizaje continuo produce el mejoramiento continuo.

Leonard Berry

Fases

Diagnóstico Necesidades Planeación Ejecución Impacto

1 2 3 4

19

Diagnóstico Necesidades de Capacitación - Insumos

Diagnóstico Necesidades Capacitación

Cambios estrategia, Nuevos servicios

Comparación con Perfil de Cargo Desvío de Resultados

Evaluación Desempeño

Clima Organizacional, Satisfacción Clientes, etc

Cuestionarios y Entrevistas

1 Planeación de la Capacitación El inventario de necesidades de entrenamiento de suministros:

A quién capacitar Personal capacitado

Acerca de qué Tema o contenido de la capacit.

Para qué capacitar Objetivos o resultados esperados

Cuándo capacitar Fecha , horario

Cuánto capacitar Volumen, duración o intensidad

Dónde capacitar Lugar físico

Quién es el capacitador Facilitador, docente

Cómo capacitar Métodos de entrenamiento

2

3 Ejecución

Med

ició

n de

Impa

cto

43 minutos para

PENSAR Desvinculación de personal

 Evitar el daño colateral

El Proceso del Personal

20

Radio Pasillo

21