PMA Guilermo Sicardi 2014 46 harvard mentor medicion-kpi-bsc

Medición delMedición delMedición delMedición del desempeño desempeño desempeño desempeño

¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?

Maura está emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un

grupo de productos de la división Londres de TopCo. Una semana

después de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llamó a una

reunión de los líderes de grupo de la divisiónen la que explicó

que quería hacer algunos cambios en la manera en que la división

está evaluando su desempeño. Dijo: "Nos hemos enfocado

demasiado en los números. Necesito una visión más amplia del

valor que está generando nuestra división".

Tina desafió a los líderes de grupo a reexaminar cómo están

evaluando el desempeño de su grupo y a proponer ideas para

cambiar el enfoque. Maura dejó la reunión sin saber por dónde

empezar.

¿Qué haría usted?

Maura debería primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias

de TopCo y de la división. Maura se da cuenta de que las

diferentes maneras en que se mide el éxito en TopCo muestran en

conjunto la situación de la empresa. Basada en su comprensión de

la estrategia de su división, ella y su grupo podrán identificar los

objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Después podrán

trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades que son

cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirán estas

acciones en un grupo de métricas de desempeño que midan el

Página 1 de 132Medición del desempeño - Harvard ManageMentor

30/07/2013http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv00000000000...

progreso de las actividades críticas. Sus métricas necesitarán

reflejar una mezcla de resultados de la empresa, como ventas,

satisfacción del cliente, innovación del producto, compartir las

mejores prácticas, moral de los empleados y eficiencia operativa.

Una vez que el grupo de Maura ha creado las métricas, pondrán

los objetivos que representen el desempeño deseado para cada

métrica y empezarán a recabar información para comparar el

desempeño con los objetivos marcados. Analizarán entonces

cualquier brecha entre el desempeño actual y el objetivo y

decidirán cómo responder.

En este tema usted aprenderá a aplicar este mismo proceso para

medir el desempeño de su propio grupo.

Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema

Este tema le ayudará a:

� Comprender la importancia de medir regularmente el

desempeño de su grupo

� Familiarizarse con los sistemas formales de medición del

desempeño

� Aplicar un proceso disciplinado a la medición del desempeño

� Evitar las trampas comunes en la medición del desempeño

� Ver cómo medir el desempeño de su grupo le ayudará a

manejar mejor ese desempeño

Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor

Robert S.Robert S.Robert S.Robert S. Kaplan Kaplan Kaplan Kaplan

Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en



Harvard Business School y Presidente del Practice

Leadership Committee de Palladium, Executing Strategy. La

investigación, enseñanza y consultoría de Kaplan se enfocan en la

relación entre los sistemas de gestión de costos y desempeño y la

estrategia de implementación y la operación de excelencia. Ha

sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades

y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12

libros, 15 artículos de Harvard Business Review y más de 120

papers.

Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se

publicó en febrero del 2006. Su libros anteriores con Norton son

Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible

Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios

del 2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-

Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive

in the New Business Environment, nombrado por Cap Gemini

Ernst & Young como el mejor libro de Negocios Internacionales en

2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,

que ha sido traducido a 22 idiomas y ganó la Wildman Medal de la

American Accounting Association por su impacto en la práctica

contable.

Vista general de la Medición delVista general de la Medición delVista general de la Medición delVista general de la Medición del Desempeño Desempeño Desempeño Desempeño

LlevandoLlevandoLlevandoLlevando registros registros registros registros



¿Juega usted básquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en

cualquier tipo de deporte individual? Si es así, le gustaría llevar un

registro de su desempeño, incluso si es algo tan simple como

"corrí esta vuelta de 8 kilómetros más rápido que nunca" o "anoté

cuatro puntos más durante este juego".

¿Por qué lleva el registro de esa manera? Como muchas personas,

usted probablemente se orienta hacia el desempeño o los

resultados, o puede ser que sea una persona naturalmente

competitiva. Le gusta saber si su desempeño está mejorando o

empeorando y cómo sus últimos logros se comparan con sus

mejores marcas. Busca feedback sobre su desempeño.

De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar

seguimiento a los cambios en su desempeño general y reclutar a

las divisiones, unidades, equipos e individuos para seguir un

registro similar.

¿Por qué¿Por qué¿Por qué¿Por qué medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio?

No puede gestionar lo que no puede medir.

—Peter Drucker

Las empresas miden su desempeño por muchas razones. He aquí

algunas de ellas:



� Mejorar:Mejorar:Mejorar:Mejorar: Al dar seguimiento al desempeño, las empresas

pueden señalar y tratar rápidamente problemas como un

declive en la lealtad del cliente, utilidades estancadas o

pérdida de empleados talentosos.

� Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar: Las medidas de desempeño sirven

para verificar progresos, facilitando a las empresas determinar

si han alcanzado sus metas y si necesitan revisar sus

presupuestos y pronósticos.

� Competir:Competir:Competir:Competir: Cuando las empresas comparan su desempeño

contra el de los rivales y contra los benchmark de la industria,

identifican áreas débiles y las abordan para afinar su ventaja

competitiva.

� Recompensar:Recompensar:Recompensar:Recompensar: Al conocer cuántos empleados alcanzaron con

excelencia sus metas, los ejecutivos pueden distribuir

imparcialmente incentivos y recompensas basados en el

desempeño.

� Cumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones y estándares: estándares: estándares: estándares: Muchas empresas

miden el desempeño para cumplir con regulaciones

gubernamentales (como leyes contra la contaminación) o

estándares internacionales (por ejemplo ISO 9000).

¿Qué es medir¿Qué es medir¿Qué es medir¿Qué es medir el desempeño? el desempeño? el desempeño? el desempeño?

En términos simples, medir el desempeño quiere decir evaluar los

resultados del negocio para: (1) determinar qué tan efectivas son

las estrategias y operaciones de la empresa y (2) hacer cambios

para tratar déficits u otros problemas.

Las empresas miden su desempeño usando métodos y criterios

diferentes. Sin embargo, en muchas organizaciones, la gestión del

desempeño obliga a examinar los resultados generados por las



actividades clave de la empresa, usando métricas demétricas demétricas demétricas de desempeño desempeño desempeño desempeño

específicas (también conocidas como indicadores). Para cada

actividad empresarial hay muchas métricas posibles. El cuadro

adjunto muestra algunos ejemplos

Métricas específicas deMétricas específicas deMétricas específicas deMétricas específicas de desempeño desempeño desempeño desempeño

Actividad en Actividad en Actividad en Actividad en

lalalala empresa empresa empresa empresa

Posibles Métricas de Posibles Métricas de Posibles Métricas de Posibles Métricas de

DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño

Finanzas � Margen de utilidades

(porcentaje de cada dólar de

ventas que contribuye a los

resultados finales de la

empresa)

� Ingresos

Marketing � Participación de mercado

� Rentabilidad del cliente

Producción � Número de unidades

producidas en un periodo de

tiempo

� Número de artículos

embarcados en tiempo

� Tiempo de conversión de

máquinas

Ventas � Porcentaje de visitas o

llamadas telefónicas a los

clientes que generan ventas

� Porcentaje de incremento en

las ventas sobre las del ultimo

trimestre o año

� Porcentaje de clientes



La importancia del equilibrioLa importancia del equilibrioLa importancia del equilibrioLa importancia del equilibrio

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para

medir el desempeño de sus distintas funciones. Los mejores

sistemas de medición del desempeño demuestran un equilibrio.

� Evalúan el desempeño financiero de la empresa (como los

retenidos en el período

Servicio al

cliente

� Número de quejas de clientes

� Tiempo de respuesta a una

llamada de servicio

Compras � Capacidad de los

proveedores para surtir los

servicios o materiales a

tiempo

� Tasa de productos

defectuosos de los

proveedores

Calidad � Rendimiento del producto:

proporción de bienes

producidos del total de

productos que iniciaron la

producción

� Tasa de defectos en un

proceso clave

Recursos

Humanos

� Rotación de la fuerza laboral

� Tasa de ausentismo



ingresos, gastos y utilidades) y el no financiero (por ejemplo,

conocimientos de los empleados y calidad de las relaciones

con los clientes).

� Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos

externos (por ejemplo, posiciones del desempeño de la

empresa frente a su competencia proporcionadas por

empresas externas).

� Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrás) y los

indicadores a seguir (viendo hacia adelante). Por ejemplo, los

números de ventas muestran lo que su empresa ha logrado en

el pasado y entonces es un indicador de fallas. En contraste,

los niveles de satisfacción del cliente muestran cómo se

comportarán sus clientes en el futuro; entonces es un

indicador a seguir.

� Ponderan tanto aspectos subjetivos del desempeño (difíciles

de cuantificar,TIME:1580] como la satisfacción del cliente o las

habilidades de los empleados) como aspectos objetivos

(fáciles de cuantificar, como, por ejemplo, ingresos y retorno

al capital invertido).

Un panoramaUn panoramaUn panoramaUn panorama amplio amplio amplio amplio

Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medición del

desempeño, una empresa tiene un panorama más completo de lo

que está haciendo. Este panorama amplio permite a los ejecutivos

aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las

mejores decisiones posibles.

De hecho, algunos ejecutivos hacen una analogía entre las

medidas efectivas de desempeño y la operación de un aeroplano.

Para volar un avión, un piloto debe ver muchos instrumentos —la



velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de altitud,

GPS y otros— en vez de un solo instrumento que proporcione sólo

una pieza de información. De forma similar, las organizaciones

deben navegar a través de un entorno complejo y necesitan

"instrumentos" para evaluar cómo lo están haciendo. Las medidas

efectivas de desempeño proporcionan un amplio rango de

información con el que la empresa puede medir su desempeño.

¿Quién¿Quién¿Quién¿Quién utiliza la información? utiliza la información? utiliza la información? utiliza la información?

Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la

información de las medidas de desempeño.

� LosLosLosLos ejecutivosejecutivosejecutivosejecutivos usan la información para examinar cuán bien

ha sido implementada la estrategia corporativa y si es

necesario tomar acciones correctivas.

� Los ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes de grupo grupo grupo grupo usan esta

información para motivar y evaluar el desempeño y

productividad de los empleados.

� LosLosLosLos accionistas, analistas de laaccionistas, analistas de laaccionistas, analistas de laaccionistas, analistas de la industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de

comunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentales usan la

información para tomar decisiones, como si invertir en, o

comprar de una empresa, o determinar si una organización

opera con eficiencia e integridad.

� LosLosLosLos empleados empleados empleados empleados aprenden si ellos y su equipo están

contribuyendo a las metas de su empresa.

¿Dónde encaja¿Dónde encaja¿Dónde encaja¿Dónde encaja usted? usted? usted? usted?

¿Su jefe necesita que usted dé seguimiento a aspectos específicos

del desempeño de su grupo? Si no, ¿debería usted tomarse el



tiempo para aprender sobre la gestión del desempeño y medir los

resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "¡Si!" ¿Por

qué? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de

las medidas de desempeño le permite:

� Determinar si usted y sus subordinados están ayudando a su

empresa a alcanzar las metas

� Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el

desempeño del grupo

� Comprender cómo su comportamiento y sus decisiones

afectan el desempeño de sus empleados

� Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo

para mejorar su eficacia o más ampliamente, su contribución

al éxito de su empresa

� Construir su conocimiento del negocio, credibilidad

profesional y, más adelante, su carrera.

Indicadores clave deIndicadores clave deIndicadores clave deIndicadores clave de desempeño desempeño desempeño desempeño

Una herramientaUna herramientaUna herramientaUna herramienta para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño

Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medición de

desempeño a todo lo ancho de la empresa (como Six Sigma, la

metodología Planear-Hacer-Verificar-Actuar, o el Cuadro de

Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a

través de las actividades del negocio para tener una visión integral



del desempeño de la empresa. Otras empresas usan un enfoque

más simple, midiendo el desempeño de uno o más aspectos

discrecionales del negocio.

Sin importar el sistema qué use la empresa, todas las

organizaciones usan indicadores clave de desempeño (KPI) para

evaluar su desempeño.

¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?

Un indicador clave de desempeñoindicador clave de desempeñoindicador clave de desempeñoindicador clave de desempeño (KPIKPIKPIKPI) es una medida que refleja

cómo una organización se está comportando en un aspecto

específico de su desempeño. Un KPI es la representación de un

factor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSF, por sus siglas en inglés), una actividad

clave que se necesita para alcanzar un objetivo estratégico dado.

Las empresas que miden el desempeño identifican un puñado de

factores críticos de éxito que tiene cada objetivo estratégico.

Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de la empresa, la

organización debe tener un KPI para el porcentaje de ingresos que

proviene de los mercados internacionales. Otro KPI puede ser el

número de quejas de los clientes sobre las órdenes completadas de

manera incorrecta. Algunas organizaciones usan varios KPI para las

diferentes áreas de operación. Los KPI de otras empresas pueden

enfocarse en un área específica. Por ejemplo, una empresa de

servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto

de ayuda que se brinda a los diferentes sectores.

Normalmente cada unidad de una empresa tiene también un

grupo de KPI que apoyan las metas de la empresa. La información

de desempeño de los KPI de una unidad puede ser incluida en los

KPI de la empresa para reflejar el desempeño total de la

organización en cualquier área que está siendo medida.



Usted probablemente no participará en el desarrollo de las KPI a

nivel corporativo. Sin embargo, puede estar involucrado en crear

KPI para el nivel de su unidad, especialmente si su unidad ha sido

creada recientemente o se le ha asociado a un nuevo producto,

proceso, departamento o línea de reporte. Sin importar su

situación, debe estar alerta sobre las KPI que tiene su

organización.Con éstas usted puede medir su progreso y el de su

grupo respecto a las metas de su unidad.

Tres tipos deTres tipos deTres tipos deTres tipos de KPI KPI KPI KPI

Existen tres tipos de indicadores clave de desempeño:

� KPI de ProcesosKPI de ProcesosKPI de ProcesosKPI de Procesos miden la eficiencia o la productividad de un

proceso. Ejemplos incluyen: "Tiempo de reparación del

producto", "Días para entregar una orden", "Número de

timbres antes que sea atendida una llamada telefónica de un

cliente", "Número de empleados que se gradúan de programas

de capacitación" y "Semanas requeridas para cubrir puestos

vacantes".

� KPI de EntradaKPI de EntradaKPI de EntradaKPI de Entrada miden los activos invertidos en o usados para

generar los resultados del negocio. Ejemplos incluyen:

"Dólares gastados en investigación y desarrollo", "Fondos para

capacitación de los empleados"",Conocimientos y habilidades

de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas".

� KPI de SalidaKPI de SalidaKPI de SalidaKPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros

de las actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos",

"Número de nuevos clientes" y "Porcentaje de incremento en

los empleados de tiempo completo". Tres KPI de salida que

son usados normalmente por los ejecutivos incluyen:

� Retorno sobre laRetorno sobre laRetorno sobre laRetorno sobre la inversión (ROI): inversión (ROI): inversión (ROI): inversión (ROI): El retorno sobre la



inversión representa las ganancias generadas por el uso

de los activos de la empresa, unidad o grupo o en un

proyecto. El ROI es útil para los altos ejecutivos,

ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y

accionistas. Una manera de expresar el retorno sobre la

inversión es dividir el Ingreso Neto (ingresos menos

gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los

Activos Totales. El ROI mide qué tan eficazmente son

usados los recursos por los ejecutivos y se calcula como

sigue:

ROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos Totales

� Valor EconómicoValor EconómicoValor EconómicoValor Económico Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: El EVA, popularizado

en los años 90 por la empresa consultora Stern Stewart &

Co., se define como el valor de la actividad de la empresa

que queda después de restarle el costo de realizar esa

actividad y el costo del capital físico y financiero empleado

para generar esas utilidades. En el campo de las finanzas

corporativas, el EVA es la manera de determinar el valor

creado sobre el rendimiento requerido por los accionistas

de la empresa. También es útil para la alta dirección,

consejos de administración y accionistas y otros

inversionistas. El EVA se calcula así:

EVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestos

menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos

multiplicado por el Costomultiplicado por el Costomultiplicado por el Costomultiplicado por el Costo promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital

Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo

cuando el rendimiento del capital empleado en las

operaciones del negocio es mayor al costo de capital

(ajustado por el riesgo).



� Participación deParticipación deParticipación deParticipación de Mercado: Mercado: Mercado: Mercado: El porcentaje de ventas en un

segmento o sub-segmento que cubre la empresa en una

determinada industria.

Los tres tipos de KPI —de proceso, de entrada y de salida—

generan información valiosa sobre el desempeño. Una mezcla de

los tres tipos asegura un panorama amplio del desempeño de su

unidad u organización.

Actividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPI adecuado adecuado adecuado adecuado

Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados usados usados usados

en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI

que leque leque leque le ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso?

Incremento del porcentaje de ingresos

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a

medir los resultados financieros de las

actividades de su departamento (incluyendo

las iniciativas de ventas y marketing), no la

eficiencia de los procesos usados en su

departamento.

Los fondos aprobados para investigación de mercado




medir los recursos asignados para generar

utilidades en su empresa; en este caso, los

fondos destinados a la investigación de

mercado para producir conocimiento sobre

las preferencias del cliente.

Número de semanas para cubrir un puesto vacante en el

departamento

OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Este KPI le ayudará a medir

la eficiencia de sus procesos de

reclutamiento y selección.

Como cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, le

gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar

los principaleslos principaleslos principaleslos principales resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los

siguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le dará este tipo de este tipo de este tipo de este tipo de

información?información?información?información?

Número de clientes que compran productos adicionales

después de su primera compra


medir la eficiencia de un proceso (en este

caso, las iniciativas de fidelización del



cliente), no los activos empleados para

generar los resultados de la empresa.

Experiencia tecnológica de los empleados

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. La experiencia en

tecnología de los empleados es un activo

que, cuando se usa de forma inteligente,

puede ayudar a su división a alcanzar

resultados valiosos para su empresa, como el

desarrollo de innovaciones o nuevos

productos o servicios.

Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la

industria

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción. opción. opción. opción. Este KPI representa la

participación de mercado, que mide un

resultado no financiero de las actividades, no

los activos empleados para generar los

resultados de la empresa.



Su jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la

comprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y no financieros, financieros, financieros, financieros,

generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál

dededede los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su

jefejefejefejefe quiere? quiere? quiere? quiere?

Recursos presupuestales asignados a programas

comunitarios de su departamento


medir los activos y recursos empleados para

generar los resultados de la empresa; en este

caso, los dólares invertidos en programas de

la comunidad que mejoran la reputación de

su empresa en la comunidad. Esto no le

ayudará a cuantificar los resultados

financieros o no financieros (cambios en la

conciencia pública y la percepción de su

empresa) producidos por esas actividades.

Número de personas con las que debe hablar un cliente

antes de poder resolver su problema o queja


medir la eficiencia del proceso de servicio al

cliente. No le permitirá cuantificar los



KPI y ustedKPI y ustedKPI y ustedKPI y usted

Si no sigue la partitura, sólo está practicando y no

tocando de verdad.

—Vince Lombardi

Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de

proceso, entrada o salida, es vital que se familiarice con estos

indicadores debido a muchas razones:

� Puede ser que escuche esos términos frecuentemente en su

organización.

� Quiere entender cómo su organización define los factores que

determinan el éxito. Por ejemplo, dónde está la mayor

asignación de recursos.

� En muchas industrias los investigadores externos (como J.D.

Power & Associates) usan KPI para medir cómo su empresa se

resultados financieros o no financieros

(satisfacción del cliente con el proceso de

servicio al cliente) generados por las

actividades de su departamento.

Incremento en el porcentaje del número de empleados

que se quedan más de un año

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Este KPI le ayudará a medir

los resultados (en este caso no financieros)

de la lealtad de los empleados.



comporta frente a su competencia. Si usted pregunta a un

consultor necesita entender los KPI.

� Estos indicadores le ayudarán a definir su papel en contribuir

a que su organización alcance sus metas.

� Además, aumentará su credibilidad y valor como ejecutivo si

puede demostrar que comprende los KPI de su unidad y de su

empresa.

KPI en acciónKPI en acciónKPI en acciónKPI en acción

¿Quién usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la

organización pueden seguir los indicadores clave de desempeño

para evaluar cómo los grupos están alcanzando los objetivos de la

empresa, si su desempeño está mejorando o empeorando y cómo

se compara el desempeño del grupo con otras unidades o grupos

dentro de la organización y en empresas rivales.

Considere estos ejemplos:

� Un CEO examina el retorno sobre la inversión (ROI) de cada

división o el flujo de efectivo de su empresa por mes y por

trimestre y compara los resultados con los de sus

competidores.

� Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad

de los servicios usando encuestas. Si la encuesta sugiere que

la calidad del servicio está cayendo, pudiera necesitar agregar

más ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de servicio.

� Un administrador de prestaciones vigila cuántas solicitudes ha

procesado su grupo durante el presente año y lo compara con

las procesadas el año anterior. Un incremento, por ejemplo,

pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un software de

prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes.



� Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evalúa la relación de

ventas de nuevos productos con las ventas totales. Decide que

su grupo necesita invertir más en investigación y desarrollo

para aumentar esa razón financiera.

� Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de

empleados que acuden de manera voluntaria a los programas

de capacitación ofrecidos por la empresa y compara el

resultado con el porcentaje meta. Una caída indica que el

programa no es exitoso y apresura una indagación para

encontrar la razón, posiblemente ahorrando a la empresa

miles de dólares en programas de capacitación ineficaces.

� Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una

encuesta para ver si los trabajadores comprenden la estrategia

corporativa de la empresa. Una falta de entendimiento puede

sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos ejecutivos

presenten de manera más clara la estrategia, o la necesidad

de llegar a los empleados a través de otros canales.

Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no

saber todavía cuáles KPI se usan en su unidad o grupo. ¿Cómo

puede saberlo? Pregunte a su jefe qué medidas ha estado usando

su grupo para dar seguimiento a su desempeño. Si su unidad

tiene un analista de negocios, vea si está disponible para

comentar sobre los KPI de su unidad y otras métricas de

desempeño.

Sistemas de mediciónSistemas de mediciónSistemas de mediciónSistemas de medición de desempeño de desempeño de desempeño de desempeño

¿Qué es un¿Qué es un¿Qué es un¿Qué es un sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño?

Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave



Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un

sistema formal desistema formal desistema formal desistema formal de Medición de Desempeño Medición de Desempeño Medición de Desempeño Medición de Desempeño (PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en

inglés),inglés),inglés),inglés),un grupo de objetivos estratégicos y métricas de

desempeño (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa. Los

sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cómo los resultados

generados por las diferentes unidades se combinan para influir en

los resultados de toda la empresa. Así, el sistema PM proporciona

a los ejecutivos una visión amplia y de alto nivel del desempeño

de su organización,y una comprensión de cómo las diferentes

partes de la empresa trabajan en conjunto para producir los

resultados del negocio.

En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos

recomiendan la adopción del sistema y gestionan su

implementación. Pero una vez que el sistema se ha establecido,

todos los ejecutivos y los empleados de la organización

contribuyen con él y lo usan. Pero ¿cómo? Definen metas

individuales que respalden las metas de la unidad y de la

empresa, y generan información del desempeño que los

supervisores pueden introducir al sistema.

¿Cómo puede usted tener una visión amplia de cómo se está

desempeñando su empresa? A través de un sistema de Medición

del Desempeño.

Beneficios deBeneficios deBeneficios deBeneficios de un sistema PM un sistema PM un sistema PM un sistema PM

Los sistemas de medición del desempeño ofrecen muchos

beneficios. Los más importantes:

� Permiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) seguimiento a) seguimiento a) seguimiento a)

métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad



yyyy empresa. empresa. empresa. empresa. Si notan que el desempeño queda corto en

relación a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro objetivo era

reducir los errores en el procesamiento de órdenes en 10%,

pero sólo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las

causas y mejorar continuamente el desempeño.

� Muestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño en diferentes partes de la diferentes partes de la diferentes partes de la diferentes partes de la

empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.

Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal

de logística alcanza el objetivo de "Acelerar el tiempo de

entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de servicio al cliente

a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfacción del cliente

en 15%".

Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones

mejor informadas. Por ejemplo, pueden incrementar un

presupuesto, añadir nuevas contrataciones o introducir un

proceso más eficiente para mejorar el desempeño, en vez de

adivinar cuáles son los factores que necesitan ser abordados.

Panel dePanel dePanel dePanel de control control control control

Posiblemente la forma más simple de un sistema de PM, el Panel Panel Panel Panel

de Controlde Controlde Controlde Control o la cabina, la cabina, la cabina, la cabina, combina las numerosas métricas, objetivos

e información de desempeño de la empresa en un solo

documento, impreso o en línea (como una hoja de trabajo), que se

prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad.

He aquí un ejemplo de Panel de Control:

Un Panel de Control permite a

los ejecutivos asimilar

fácilmente la información



agregada de desempeño.

Además, muchos paneles de control usan el código de "semáforo"

para evaluar el desempeño en cada métrica, permitiendo a los

líderes identificar y tratar los problemas rápidamente.

Por ejemplo, la luz roja indica que el desempeño está

significativamente por debajo del objetivo; amarilla, un poco por

debajo del objetivo; verde, en o sobre el objetivo.

Mientras los paneles de control han sido usados tradicionalmente

por altos ejecutivos, muchas empresas están adaptando los

paneles de control para los gerentes del nivel operativo.

Por ejemplo, en una aerolínea el gerente encargado de almacenar

los alimentos a bordo puede ver un panel de control diferente al

que ve el gerente de compras de combustible. Pero el panel de

control de cada gerente muestra también cuáles aviones vuelan a

dónde.

Sistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de Calidad

Los sistemas de mejora de calidad tienen muchas formas,

incluyendo los siguientes:

� PlanearPlanearPlanearPlanear----HacerHacerHacerHacer----VerificarVerificarVerificarVerificar----Actuar.Actuar.Actuar.Actuar. Popularizado por el fundador

de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en

inglés) Dr. W. Edwards Deming, este marco ayuda a los

ejecutivos a establecer un ciclo de mejora continua. El ciclo

comprende estos pasos: (1) Planear: Identificar un problema

de desempeño y los procesos que lo afectan. (2) Hacer:

Explorar las soluciones potenciales e implementar una. (3)

Verificar: Evaluar cuán bien está funcionando su solución. (4)

Actuar: Si su solución funciona bien, institucionalícela y



busque otra oportunidad de mejora, si no, regrese al paso 1.

� Seis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis Sigma. Con raíces que se remontan a 1920, Seis Sigma

es un enfoque dirigido de información y medición que ayuda a

los ejecutivos a mejorar constantemente los procesos a través

de la reducción de errores. Muchas empresas que usan Seis

Sigma la aplican a todos sus procesos de negocio:

manufactura, desarrollo de productos, surtido de pedidos,

servicio al cliente, etc.

� ProgramaProgramaProgramaPrograma Baldrige NationalBaldrige NationalBaldrige NationalBaldrige National Quality Program. Quality Program. Quality Program. Quality Program. Establecido en

1987 por una acta del Congreso, el Baldrige National Quality

Program fue desarrollado por el National Institute of

Standards and Technology de Estados Unidos (el programa

lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que sirvió como

secretario de comercio de 1981 a 1987). El programa Baldrige

define criterios para un desempeño de alta calidad en muchas

áreas, como liderazgo, palnificación estratégica, enfoque al

cliente y conocimientos de gestión. El programa Baldrige tiene

un equivalente europeo: The European Foundation for Quality

Management. Cada año, las empresas pueden postular al

Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las

organizaciones por sus logros en categorías específicas:

manufactura, pequeños negocios, educación y cuidados de la

salud.

Cuadro deCuadro deCuadro deCuadro de Mando Integral Mando Integral Mando Integral Mando Integral

Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School

Robert Kaplan y el Dr. David Norton, que encabezaba una firma

de consultoría en administración, el sistema Cuadro de MandoCuadro de MandoCuadro de MandoCuadro de Mando

IntegralIntegralIntegralIntegral (BSCBSCBSCBSC) reconoce que el desempeño financiero es sólo una

parte de un panorama más amplio del desempeño de la



organización. El sistema busca equilibrar la "perspectiva"

financiera de la empresa con tres "perspectivas" no financieras:

clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza

laboral. Las empresas que implementan la metodología del BSC

desarrollan y usan dos poderosas herramientas:

� Mapa estratégico:Mapa estratégico:Mapa estratégico:Mapa estratégico: Un documento de una sola página, el mapa

estratégico detalla gráficamente la teoría de los ejecutivos

sobre la estrategia de la organización y las relaciones de

causa y efecto entre las cuatro perspectivas del BSC. Muestra

los objetivos estratégicos de cada perspectiva y cómo afectan

el desempeño de los objetivos de otras perspectivas. Muchas

empresas desarrollan un mapa de estrategia a nivel

corporativo al igual que mapas estratégicos para cada

división, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel

más bajo, contiene los objetivos que soportan el mapa al más

alto nivel.

Un ejemplo de un mapa estratégico se presenta a continuación:



� Cuadro deCuadro deCuadro deCuadro de Mando: Mando: Mando: Mando: El Cuadro de Mando contiene las métricas,

objetivos y la información del desempeño actual para cada

objetivo del mapa estratégico. Las empresas tienen un cuadro

de mando a nivel corporativo que está ligado a los niveles

inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando

de las unidades. Las organizaciones frecuentemente

automatizan sus cuadros de mando con un software especial.

Cuando los ejecutivos dan de alta información en los cuadros

de mando, la información se agrega automáticamente al

cuadro de mando de más alto nivel para ver el desempeño de

la empresa. El software también permite a los ejecutivos

distribuir y analizar fácilmente los reportes.

Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y

entidades del sector público (incluyendo agencias

gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC es usado



ampliamente para funciones estratégicas.

¿Qué sistema¿Qué sistema¿Qué sistema¿Qué sistema de PM usa su organización? de PM usa su organización? de PM usa su organización? de PM usa su organización?

Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o

cuál está usando, ¿cómo puede saberlo? La manera más rápida es

preguntar a su jefe. Además, muchas organizaciones publican

artículos sobre su sistema de PM en periódicos de la empresa y se

refieren a él en los reportes anuales y otras publicaciones. En

algunas organizaciones, un equipo de capacitación brinda

entrenamiento en el sistema a los empleados antiguos y nuevos.

Busque todas estas fuentes de información si es necesario. Y

preste atención cuando escuche en algún discurso del CEO o en

alguna reunión de personal sobre algún sistema de PM.

La medición delLa medición delLa medición delLa medición del desempeño como un desempeño como un desempeño como un desempeño como un

procesoprocesoprocesoproceso

Haga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de su

trabajotrabajotrabajotrabajo

IdeaIdeaIdeaIdea Clave Clave Clave Clave

Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio

de medición del desempeño, puede generar importantes

beneficios para su empresa al hacer de la medición de desempeño

una parte constante de su trabajo. ¿Cómo? Cuando evalúa los

resultados de su grupo y descubre las causas detrás de los

cambios preocupantes en sus resultados, puede realizar las

intervenciones que necesita su grupo para mejorar su desempeño



y así ayudar a su empresa a generar mejores resultados.

¿Cómo puede usar mediciones para gestionar mejor el

desempeño de su grupo? Necesita primero entender el proceso de

medición de desempeño. El proceso de medición del desempeño

se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide qué

quiere medir. En la fase dos, recaba información del

desempeño.En la fase tres interpreta la información que recolectó.

Fase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medir

En esta fase, usted:

� Define susDefine susDefine susDefine sus objetivos objetivos objetivos objetivos

Por ejemplo: "Aumentar la satisfacción del cliente", "Disminuir

los accidentes de trabajo" o "Recortar gastos".

� Define los factoresDefine los factoresDefine los factoresDefine los factores críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF): los componentes

que llevan a alcanzar con éxito los objetivos; en otras

palabras, se deben tomar acciones de manera colectiva para

alcanzar el objetivo dado.

Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfacción

del cliente" pueden incluir "Reducir la rotación del personal de

ventas" y "Mejorar el desempeño en la entrega a tiempo".

� Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: los parámetros que usará para

evaluar si está cumpliendo con los CSF.

Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el

departamento", "Número de renuncias del personal de ventas

por trimestre", y "Porcentaje de órdenes entregadas en +/-

seis horas de la hora prometida de entrega".



Fase 2:Fase 2:Fase 2:Fase 2: Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño

Durante esta fase, usted:

� Establece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cada métrica métrica métrica métrica

Por ejemplo, "Una reducción de 8%-10% en la rotación del

personal de ventas durante la segunda mitad de nuestro año

fiscal", y "98% de las órdenes entregadas a tiempo".

� Recaba información deRecaba información deRecaba información deRecaba información de desempeño desempeño desempeño desempeño

Por ejemplo, cuente el número de empleados de ventas que

dejaron la empresa durante los últimos seis meses del año

fiscal y registre el tiempo de entrega de todas las órdenes del

último trimestre.

Fase 3:Fase 3:Fase 3:Fase 3: Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño

En esta fase, usted:

� Analiza la información deAnaliza la información deAnaliza la información deAnaliza la información de desempeño desempeño desempeño desempeño

Por ejemplo, dé seguimiento al número de salidas del personal

del departamento de ventas que se dan en cada trimestre y

determine si está en el camino de reducir la rotación de

personal en 8%–10% como lo planeó. Al analizar la información,

puede querer examinar las razones documentadas de las

salidas del personal de ventas. Por ejemplo, renuncias,

transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto

similar con un competidor o jubilación.

� Prueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de medición

Por ejemplo, pregunte si alguna métrica debe ser cambiada



para representar más acertadamente el objetivo que usted trata

de alcanzar o si los objetivos deben ser cambiados a niveles

más apropiados.

Decidir qué medirDecidir qué medirDecidir qué medirDecidir qué medir

Vista GeneralVista GeneralVista GeneralVista General

En la primera fase del proceso

de medición del desempeño,

usted decide qué aspectos del

desempeño de su grupo

quiere medir. Usted define sus

objetivosobjetivosobjetivosobjetivos, factores críticos de factores críticos de factores críticos de factores críticos de

éxitoéxitoéxitoéxito (CSFCSFCSFCSF) y métricas de desempeño. métricas de desempeño. métricas de desempeño. métricas de desempeño.

Si su empresa usa un sistema formal de medición de desempeño

(PM), uno o más de estos elementos deben ser definidos para su

grupo por los altos ejecutivos de la organización o de la unidad

que supervisan el sistema de medición de desempeño. La

información de desempeño que recaba debe estar en un formato

que sea compatible con el sistema de toda la empresa.

Si su organización no tiene un sistema formal de PM y quiere dar

seguimiento al desempeño de actividades importantes, necesitará

generar sus propios objetivos, CSF y métricas

Defina susDefina susDefina susDefina sus objetivos objetivos objetivos objetivos

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para

mejorar diferentes aspectos del desempeño de su grupo. Para



hacer un brainstorming sobre los objetivos, reúnase con sus

colegas y subordinados de su grupo y hágales las siguientes

preguntas:

� ¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?

Por ejemplo, ¿espera su grupo identificar soluciones a

problemas recurrentes? ¿Mejorar la eficiencia del proceso en

general? ¿Determinar las recompensas para niveles de

desempeño determinados para los empleados?

� ¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia la estrategia la estrategia la estrategia

de la empresa?de la empresa?de la empresa?de la empresa?

Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la

excelencia operativa (mejorando la eficiencia), usted puede

establecer los objetivos de su grupo como "Incrementar los

ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos",

o "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".

� ¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? Sean

sus clientes internos o externos, piense sobre cómo

brindarles un excelente servicio.

Por ejemplo, si usted es líder de un grupo de recursos

humanos, sus objetivos pueden ser "Desarrollar futuros líderes

en la organización", "Ayudar a los ejecutivos a retener a los

empleados talentosos" y "Promover una cultura de

colaboración". Si usted es líder de un grupo de desarrollo de

productos, sus objetivos pueden incluir "Incrementar la

innovación", "Actualizar los productos más frecuentemente" y

"Hacer los productos más fáciles de usar".

� ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? trabajo? trabajo? trabajo?

Algunas veces los problemas del proceso pueden ser

traducidos a ideas para los objetivos.



Por ejemplo, suponga que usted es líder de grupo en el

departamento de contabilidad y sus subordinados tienen

dificultad para cumplir con los plazos establecidos. En este

caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de

cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de

acuerdo a sus términos" y "Procesar el rembolso de gastos a los

empleados de acuerdo a lo programado".

� ¿Qué nuevas¿Qué nuevas¿Qué nuevas¿Qué nuevas habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? Los

objetivos para mejorar las habilidades y conocimientos de sus

empleados pueden incluir: "Aprovechar mejor las

oportunidades de capacitación", "Mejorar la distribución del

conocimiento", etc..

Después de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su

lista para identificar los más importantes, es decir, aquellos

objetivos que afectan a la estrategia de la unidad o de la empresa

o que le ayudarán a resolver problemas serios de desempeño.

Trate de reducir su lista para llegar a un número manejable de

cinco a siete objetivos.

Establecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzables

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva Personal Personal Personal Personal

Lo más importante es tener una perfecta comprensión de las

situaciones que enfrenta una empresa y del entorno en la que

opera para, como resultado de comprender ese entorno, poder

establecer metas significativas.

Por ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa

que opera en más de 50 países no es necesario que cada alto

ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo. Para nuestro

negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de



crecimiento. Así que la meta para la persona que trabaja en la

unidad de negocios en China es buscar nuevas inversiones y

formas de poner a trabajar el dinero. Si usted toma el otro

extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado

está completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a

cargo es mejorar la eficiencia de la operación. Así, estará

buscando hacer la misma cantidad de negocios de una manera

más eficiente, mientras que su contraparte en China estará

simplemente buscando hacer más negocios.

La lección es que establecer metas claras viene de un verdadero

entendimiento del entorno de negocios en el que está operando.

Otra consideración importante, y es una palabra que no creo que

exista en inglés, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere decir,

¿es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas

que puede hacer es decirle a un ejecutivo a cargo de las

operaciones: "Aquí está su meta" y éste se le queda mirando y le

responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con

esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un niño: "Quisiera que

brincaras sobre una valla de 10 metros", el niño obviamente sabe

que no puede hacerlo y estará muy enojado. De la misma

manera, si usted establece, como a veces lo hacen algunas

personas, metas de negocios que son completamente

inalcanzables, hará que el CEO se sienta muy poderoso y piense

que estableció para las personas un objetivo amplio, pero el

objetivo es inalcanzable y el único resultado que obtendrá será

ejecutivos muy decepcionados y una sensación general de haber

fallado.

Las empresas deben responder a la competencia y al cambio,

decidiendo cómo usar mejor sus recursos para alcanzar las metas

globales. Los directores ejecutivos son líderes de este proceso al



establecer una estrategia clara y alcanzable.

RogerRogerRogerRoger Parry Parry Parry Parry

Presidente, Clear ChannelPresidente, Clear ChannelPresidente, Clear ChannelPresidente, Clear Channel International International International International

Roger Parry se desempeñó los primeros siete años de su carrera

como reportero y productor de la BBC y de comerciales de radio y

televisión.

Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedicó a estrategias

de marketing e integración después de la fusión. Después fue

director de desarrollo de Aegis Group. En este puesto, fue parte

del equipo que manejó exitosamente la reestructuración y

refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando

fue adquirido por Clear Channel.

Roger Parry fue por seis años director ejecutivo de Clear Channel

Internacional, un líder mundial de medios de comunicación que se

dedica a la radio, la publicidad y el entretenimiento en vivo. Llegó

a ser presidente de la empresa en 2004.

También es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile

Streams.

Defina losDefina losDefina losDefina los factores críticos del éxito factores críticos del éxito factores críticos del éxito factores críticos del éxito

Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa

de querer lo que sí se puede medir.

—Robert S. Kaplan y David P. Norton

Para cada objetivo en su lista final, decida qué dos o tres



acciones le ayudarán a su grupo alcanzar ese objetivo. Esos son

sus factores críticos de éxito (CSF). El siguiente cuadro muestra

ejemplos.

DefinaDefinaDefinaDefina métricas de desempeño métricas de desempeño métricas de desempeño métricas de desempeño

Sus métricas de desempeño indican cómo va a determinar si está

llevando bien los factores críticos de éxito que ya había

identificado, e indican el tipo de información que necesita

recabar. Puede traducir cada CSF en uno o más métricas, como se

ve en el siguiente cuadro.

Ejemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos de éxito éxito éxito éxito

ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo Factores Críticos deFactores Críticos deFactores Críticos deFactores Críticos de éxito éxito éxito éxito

"Reducir

accidentes en el

lugar de trabajo"

� "Capacitar a los

empleados en el uso

apropiado de los

equipos".

� "Proporcionar equipos y

uniformes de seguridad".

� "Inspeccionar

regularmente el taller

para verificar que cumple

con las reglas de

seguridad".

"Mejorar la

distribución del

conocimiento"

� "Mejorar la capacitación

de las nuevas

contrataciones".

� "Establecer recompensas

o aceptar nuevas ideas".



Actividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métrica

Ejemplo de MétricasEjemplo de MétricasEjemplo de MétricasEjemplo de Métricas de Desempeño de Desempeño de Desempeño de Desempeño

Factor Crítico deFactor Crítico deFactor Crítico deFactor Crítico de

ÉxitoÉxitoÉxitoÉxito

MétricaMétricaMétricaMétrica de Desempeño de Desempeño de Desempeño de Desempeño

"Capacitar a los

empleados en el

uso apropiado del

equipo"

� "Número de empleados

que completan el curso

de capacitación al final

del trimestre"

"Establecer

recompensas por

compartir o

aceptar nuevas

ideas"

� "Número de nuevas

ideas adoptadas por las

unidades de negocio"

� "Número de mejores

prácticas incluidas en el

sistema de gestión del

conocimiento de la

empresa"

Escoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico

de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.

Aumentar las ventas en seis meses

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta métrica va a

medir algo que puede resultar en una mejora



de la satisfacción del cliente, pero no es un

método específico y directo de verificar el

desempeño frente al CSF

Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su

satisfacción en las encuestas

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Esta métrica es una buena

medida del CSF. Usar la información de las

encuestas de satisfacción del cliente es una

buena manera de cuantificar un factor de

éxito subjetivo como lo es mejorar la

satisfacción del cliente.

Disminuir la rotación de personal

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es una medida

eficaz del CSF porque no es una métrica que

identifica un desempeño relacionado con la

mejora de la satisfacción del cliente.

Número de nuevos productos ofrecidos durante el año

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando los

nuevos productos pueden alegrar a los

clientes, no es una métrica que mida

específicamente algo relacionado con la

satisfacción del cliente.




de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas

Número de nuevos empleados contratados

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta métrica de

desempeño no mide algo directamente

relacionado con la mejora del desempeño del

personal de ventas

Aumento de costos de capacitación por empleado

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando esta

métrica puede resultar en un incremento en

ventas, no es una buena manera de medir el

desempeño del personal de ventas.

Disminución en la tasa de productos defectuosos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando esta

métrica puede resultar en un incremento en

ventas, no es una buena manera de medir el




Aumento del número de ventas a nuevos clientes

Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. El aumento en el número de

ventas a nuevos clientes es una métrica

fácilmente cuantificable y que repercutirá

directamente en el CSF de mejora del



de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso

Disminuir el porcentaje de productos defectuosos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. A pesar de que una

capacitación exitosa puede resultar en

menos productos defectuosos, esta métrica

en sí misma no mide el éxito de capacitar a

nuevos empleados.

Porcentaje de empleados aprobados en la evaluación del

nuevo proceso

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. El porcentaje de empleados

aprobados es una métrica excelente para

medir el éxito de la capacitación de los

empleados.



Tome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuente

En métricas definidas, el tipo de información que va a necesitar y

las fuentes de información que va a utilizar requieren de

consideraciones importantes. Pregúntese:

� ¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita? En algunos

casos su organización ya tiene la información que puede usar,

como la participación de los empleados en cierto programa de

capacitación. En otros casos, necesitará recabar la información

usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos

procesos y sistemas. La información puede también provenir

de fuentes externas.

Aumento en el gasto de publicidad

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Los nuevos gastos de

publicidad no son una métrica eficaz para

medir el desempeño de la capacitación de

nuevos empleados.

Incremento los ingresos totales

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando el

ingreso total puede incrementarse como

resultado del nuevo proceso de capacitación,

no es suficientemente específico para ser un

métrica eficaz para este CSF



Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor

para dar seguimiento al número de empleados inscritos en

programas de beneficio.

� ¿Cómo puedeCómo puedeCómo puedeCómo puede recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? Las métricas de

desempeño requieren tanto de información objetiva como

subjetiva.

Por ejemplo, para dar seguimiento a la métrica "Porcentaje de

aumento en los ingresos por ventas", usted recaba información

objetiva (cambios en los ingresos por ventas en un período de

tiempo).

Pero ¿cómo recaba información para dar seguimiento a la

métrica "Porcentaje de aumento en la satisfacción del cliente"?

En este caso, usted necesitará recabar información subjetiva,

como comentarios o calificaciones en la encuestas a los

clientes. Incluso la información subjetiva debe ser

cuantificada.

Por ejemplo, exprese la satisfacción del cliente en una escala

del 1 al 5 para permitir comparaciones y resaltar

oportunidades de mejora.

� ¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada? Si quiere tener el

panorama completo del desempeño de su grupo, considere

usar métricas que requieren de información combinada; esto

es, información de numerosas fuentes consolidadas en un

número. Ejemplos muy conocidos incluyen el índice bursátil

S&P 500 y el índice automotor J.D. Power de satisfacción del

consumidor.

Un ejemplo de información combinada que puede usar para

medir el desempeño es un "índice de marca", que pudiera

combinar, por ejemplo, el presupuesto de publicidad,



porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresión de marca

(lo que las personas piensan de la marca de la empresa en una

encuesta). Como los componentes de las medidas son

desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemático para

ajustarse adecuadamente.

� ¿Es confiable su información?¿Es confiable su información?¿Es confiable su información?¿Es confiable su información? Mientras define las métricas,

haga todo lo que pueda para asegurar la confiabilidad de la

información que necesita recabar.

Por ejemplo, ¿estará actualizada la información? ¿Estará

suficientemente detallada? ¿Exacta? ¿Comprobable? ¿Estará

disponible con la frecuencia necesaria para poder dar

seguimiento a las métricas de desempeño?

Recabar información deRecabar información deRecabar información deRecabar información de desempeño desempeño desempeño desempeño

EstablezcaEstablezcaEstablezcaEstablezca objetivos objetivos objetivos objetivos

¿Contra qué estándares está midiendo el desempeño? ¿Qué

resultados quiere ver reflejados en la información del Panel de

Control?

En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeño,

usted recaba y verifica la confiabilidad de las métricas que

identificó. Empiece esta fase estableciendo objetivos para cada

métrica que ha definido.

Los objetivosLos objetivosLos objetivosLos objetivos representan el desempeño que quiere ver en cada

una de sus métricas. El cuadro siguiente muestra ejemplos.

Ejemplo deEjemplo deEjemplo deEjemplo de objetivos objetivos objetivos objetivos

Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo



El arte deEl arte deEl arte deEl arte de objetivos realistas objetivos realistas objetivos realistas objetivos realistas

Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere

establecer objetivos que inspiren a las personas a tener un

DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño

"Número de

empleados que

completan y

aprueban el curso

de capacitación al

final del trimestre".

"Todos los empleados

completan el curso de

capacitación con una

calificación final de 80

sobre 100, al final del

trimestre".

"Porcentaje de

productos

existentes

actualizados con

las nuevas

características en

un plazo de seis

meses".

"85% de los productos

existentes están

actualizados".

"Índice de

satisfacción del

cliente".

"Alcanzar 85% de clientes

que estén muy

satisfechos o

extremadamente

satisfechos, lo que

representa un aumento

de 15% en la satisfacción

del cliente al final del

año".



desempeño excepcional. Pero no quiere poner objetivos tan altos

que sus subordinados supongan que no los podrán alcanzar y,

por lo tanto, no querrán ni intentarlo. Además, debe pensar

cuáles son objetivos razonables.

Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en

un millón (PPM), pero la tasa de defectos de procesos similares en

su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su objetivo no será

realista.

Tener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazo

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal

Hay muchos ejemplos de cómo debe mirar constantemente hacia

adelante.

Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estábamos

volando sobre el Gran Cañón. Empecé a delinear dónde veía a

Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un mapa del mundo y lo

que haríamos en cada país;qué cerveza haríamos, dónde haríamos

la cerveza, cuántas ventas tendríamos en las diferentes partes del

mundo, qué productos tenemos y qué objetivo de rotación

buscaríamos y alcanzaríamos en 2010. Lo llamé mi Plan Gran

Cañón. Realmente vamos hacia allá y es un largo camino para

llegar, pero es una meta; es un objetivo.

La visión de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que

buscar descomponerlo y establecer pequeñas metas intermedias a

lo largo del camino. Entonces, usted debe tener la capacidad de

ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir

directamente a los pequeños detalles.

Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho más allá.



Por otra parte, debe tener puesta su mirada en lo que pasa en su

negocio todos los días; ahí es donde está el trabajo.

En cualquier etapa que esté su empresa, piense siempre en el

largo plazo. Al ver hacia adelante, puede establecer sus objetivos

y metas y tener un benchmark definido y real con el cual medir su

progreso y su éxito.

Lord KaranLord KaranLord KaranLord Karan Bilimoria Bilimoria Bilimoria Bilimoria

Fundador y CEO, CobraFundador y CEO, CobraFundador y CEO, CobraFundador y CEO, Cobra Beer Beer Beer Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera en Ernst & Young en

1982, donde trabajó por cuatro años en auditoria, impuestos,

capacitación y contabilidad.

Calificó como Chartered Accountant en 1986 y se graduó en

Leyes en Cambridge University en 1988. Trabajó después en

Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como consultor de

contabilidad.

En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como

director de ventas y marketing.

Más tarde en ese año fundó Cobra Beer, realizando su deseo de

desarrollar una cerveza lager premium con menos gas, que se

pareciera a las bebidas de malta.

Después se extendió a otros mercados con el lanzamiento de

General Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Magazine y

tandoorimagazine.com. También fundó curryzone.com y es el

fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de

Government's National Employment Panel's Small and Medium-



Sized Enterprise. También es vicepresidente de la London

Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business

Association. Recibió su nombramiento como Lord en 2006.

UseUseUseUse benchmarking benchmarking benchmarking benchmarking

¿Cómo lidia con desafíos mientras establece objetivos? El

benchmarking puede ayudar.

Use la información de asociaciones comerciales, publicaciones de

la industria, internet y fuentes externas para hacer un benchmarkbenchmarkbenchmarkbenchmark

o comparar su desempeño y sus métricas con los de otras

empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking J.D.

Power. También considere fuentes internas de benchmarking,

como la información de desempeño de otros grupos que llevan a

cabo procesos similares o tienen metas parecidas a las suyas.

Entonces ponga objetivos que parezcan razonables a la luz de la

información del benchmarking que recabó.

SiSiSiSi no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva Personal Personal Personal Personal

Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere

que su organización tenga un alto desempeño, es el concepto de

la mejora continua. Es casi un cliché, pero realmente es algo que

se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el

comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera

de hacer las cosas un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si

usted puede promover esto en la cultura de su organización,

pasarán grandes cosas.

Una gran parte de esto es cómo realiza un benchmarking con sus



resultados. Por muchos, muchos años, como una empresa

privada, Domino's hizo benchmarking contra ellos mismos, sin

ver el mundo exterior. Estábamos muy orgullosos del hecho que

por muchos años tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo

que es un gran indicador financiero de crecimiento y éxito en el

mundo minorista. Bueno, esas son las buenas noticias.

La mala noticia es que durante esos años nuestros competidores

crecieron a una tasa más rápida. Así que, en realidad les

estábamos cediendo participación de mercado. Al mismo tiempo,

estábamos organizando celebraciones internas por el hecho de

que contra nuestras propias métricas internas lo estábamos

haciendo bien.

No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el

pasado y resignarnos al comportamiento que tenemos frente al

benchmark, sino también necesitamos ver el mundo alrededor

nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos

desearía que viéramos al mejor de la clase. ¿Quién, allá afuera,

está haciendo el mejor trabajo en esta área partícular de

negocios? Encuentre cuáles son sus resultados y comience a

trabajar para alcanzar ese nivel de desempeño.

Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a

nuestro alrededor que son tan mediocres como nosotros. Quisiera

encontrar a los mejores de los mejores y quisiera hacer un

benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que

ellos.

Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi

organización se comprometan, iremos hacia allá, podemos ser

una empresa de clase mundial.



El concepto de mejora continua puede ser un cliché, pero es

esencial para mantener un alto desempeño de una organización.

Las organizaciones deben comprometerse con el cambio y

reconocer que si no lo están haciendo mejor, lo están hacienda

peor.

DavidDavidDavidDavid Brandon Brandon Brandon Brandon

Presidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino's Pizza Pizza Pizza Pizza

David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza.

Brandon inició su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en

administración de ventas.

En 1979, Brandon se unió a Valassis Inc., una empresa de

promoción de ventas y cupones industriales. Llegó a ser

presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo hasta 1998.

Después, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y

CEO desde marzo de 1999.

Además, Brandon está en el consejo de administración de Burger

King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan,

está también en consejo de esa universidad.

Establezca una línea baseEstablezca una línea baseEstablezca una línea baseEstablezca una línea base

Si está estableciendo objetivos para una métrica de desempeño

del que su grupo o empresa ya ha recabado información, puede

ser útil usar esa información para establecer una línea baselínea baselínea baselínea base o

punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos usan los



resultados del último período o un promedio anual para

establecer sus objetivos.

Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento

promedio de 5% cada trimestre durante los últimos dos años, puede

considerar establecer un objetivo de ventas de 6% a 8% por

trimestre para el próximo año.

Para métricas de las que no existe información, puede investigar

el promedio de la industria y usarla como línea base.

Usar la información histórica para establecer una línea base para

sus objetivos puede ser peligroso. Después de todo, ¿cómo

decidió qué número podría servirle como punto de referencia?

Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto

trimestre del último año como su línea base. ¿Cuán seguro puede

estar de que las ventas del cuarto trimestre representan un

promedio del desempeño de su grupo? Si hubiera habido

circunstancias inusuales durante el trimestre (como un gran número

de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser un buen punto de

referencia, porque las ventas serían más bajas de lo habitual.

Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la

información histórica que considera usar como línea base para su

objetivo. Busque la información de un periodo determinado y

compárelo con la información de períodos precedentes para ver si

hubo algún cambio brusco de desempeño. Si lo hubo, querrá

investigar las razones de ese cambio preguntando a su jefe y

colegas sobre su punto de vista.

Determine un rango para suDetermine un rango para suDetermine un rango para suDetermine un rango para su objetivo objetivo objetivo objetivo

Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mínimo,



moderado y "extendido") para ciertos objetivos.

Por ejemplo, para la métrica de desempeño "Incrementar las

ventas", el objetivo mínimo puede ser "US$ 500.000 por trimestre";

el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre" y el objetivo

"extendido", "US$ 1 millón por trimestre".

Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que

los objetivos son más alcanzables y les ayudan a ver el progreso

que necesitan hacer para lograr las metas moderada y extendida.

Aunque los objetivos mínimos no son realmente 'bajo par', los

ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta

meta. La meta "real" normalmente está en el rango moderado.

El punto "extendido" representa el objetivo más ambicioso. Al

determinar objetivos extendidos, necesita alcanzar un equilibrio

delicado entre desafiar a sus empleados y ser realista. Un objetivo

extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a

relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo

de logro. Esto requiere normalmente de un gran esfuerzo para

lograrlo. Pero también debe estar en un nivel en el que sus

subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los

recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que

requieren para alcanzar el objetivo.

Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de

conocer bien las habilidades y capacidades de sus empleados.

¿Cómo han reaccionado en ocasiones anteriores cuando han

tenido desafíos difíciles? Pregúntese si un objetivo extendido los

va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o

desmoralizados. También considere si los objetivos extendidos

pudieran icentivar comportamientos negativos o poco éticos,

como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeño deseado.



Finalmente, muestre a sus empleados cómo alcanzar el objetivo

extendido en un métrica los puede llevar a un desempeño

sobresaliente en otro y generar valiosas recompensas.

Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se

traducirá en un aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa

un salto en los bonos de compensación".

Actividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctos

Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su su su su

grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de

incidentes deincidentes deincidentes deincidentes de seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un

promedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en los últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella

establece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes de

seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el

próximo año.próximo año.próximo año.próximo año.

¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió?

Falló al no establecer una línea base o punto de partida

para su objetivo.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta ejecutiva sí

estableció una línea base al examinar los

cambios los incidentes de seguridad durante

los últimos años.



La ejecutiva no definió un rango del objetivo para sus

empleados.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción. opción. opción. opción. Esta ejecutiva sí

definió un rango del objetivo para sus

empleados: una disminución en incidentes

de seguridad de 7%-8% por trimestre para el

año próximo.

El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el

desempeño histórico del grupo.

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Alcanzar un objetivo del

7%-8% (comparado al histórico 2%) es pedir

demasiado a su equipo. Cuando un ejecutivo

establece objetivos demasiado ambiciosos,

los empleados pueden concluir que no los

van a alcanzar y no se molestarán en tratar

de hacerlo.

Para establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de su

equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál

de los siguientesde los siguientesde los siguientesde los siguientes pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de

benchmarking?benchmarking?benchmarking?benchmarking?



Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de

otras compañías en su industria.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esto, de hecho,

debería ser parte de su estrategia de

benchmarking .

Revisar las ventas de su equipo en el año anterior,

después establecer el objetivo que mejore los números

históricos.

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Esto no constituye una

parte de la estrategia de benchmarking. Es

algo que usted haría para establecer la línea

base o punto de partida para su objetivo de

ventas.

Encontrar cómo lo han logrado otros equipos de ventas en

su organización.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esto, de hecho,

debería ser parte de su estrategia de

benchmarking .



Un ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado y

extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una

métrica de control demétrica de control demétrica de control demétrica de control de calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener

el mejor desempeño de susel mejor desempeño de susel mejor desempeño de susel mejor desempeño de sus empleados en este objetivo? empleados en este objetivo? empleados en este objetivo? empleados en este objetivo?

Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco

más de esfuerzo para lograrlo que el mínimo o moderado.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Para ser eficaces, los

objetivos extendidos deben requerir mucho

más, no un poco más de esfuerzo para

alcanzarlos, que el mínimo o el moderado.

Dejar que los empleados sepan que el mínimo es el

objetivo "real", así los objetivos moderado y extendido les

parecerán más alcanzables.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Al establecer

objetivos mínimo, moderado y extendido, es

el punto moderado—no el punto mínimo—el

que normalmente se considera el objetivo

"real". Identificar el mínimo como el objetivo

"real" no motiva a los empleados para llevar

su desempeño más allá de ese punto.



Recabar la informaciónRecabar la informaciónRecabar la informaciónRecabar la información

¿Qué estoy haciendo?

—Ed Koch, ex alcalde de Nueva York

Después de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados

necesitan empezar a recabar la información de desempeño para

poder comparar el desempeño real con el desempeño que se puso

como objetivo. La información proviene de múltiples fuentes.

Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que

busque el número de llamadas telefónicas que deben hacer los

clientes antes que los representantes resuelvan sus quejas o

preguntas.

También puede depender de personal de otros grupos para reunir

información de sus métricas de desempeño. Muchas empresas

identifican a "dueños de las métricas", que son los que tienen un

Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los

productos reducirá las devoluciones, ahorrando dinero y

dejando esos fondos disponibles para el programa de

reparto de utilidades de la empresa.

OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Al mostrar a los empleados

quel alcanzar un objetivo extendido puede

conducir a un mejor desempeño en otro

ámbito, y generar recompensas valiosas para

los empleados, los ejecutivos motivan a su

personal a tratar de llegar al objetivo

extendido.



conocimiento específico que les permite recabar información

válida para esa métrica de desempeño.

Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a

proporcionar información sobre el número de empleados de su

grupo que acudieron a los cursos de capacitación en seguridad y

aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle

cifras provisionales de rentabilidad.

Si su empresa tiene un sistema formal de medición de

desempeño, los altos ejecutivos o una unidad especial pueden

crear formatos para obtener la información que usted y otros

ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como memos

que usted llena a mano y les entrega al administrador del sistema

de PM. O pueden ser formas electrónicas: hojas de trabajo o

formatos online que usted envía en línea o por email al

administrador del sistema PM.

Comunique laComunique laComunique laComunique la información información información información

Los sistemas que recaban información automáticamente ofrecen

muchos beneficios. Manejan grandes volúmenes de información

fácilmente y pueden generar reportes que muestran la

información en diferentes formatos (como gráficas torta o

cuadros). Además, utilizan información de diferentes unidades o

grupos y la reúnen en una sola cifra.

Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la división"

mientras también le permite a los ejecutivos ahondar para ver las

ventas generadas por región y por persona en la división.

También le ayudan a analizar las causas y efectos al facilitarle

"mover y rotar" la información de diferentes maneras.



Si su organización no usa un sistema formal de medición de

desempeño, tal vez necesite desarrollar formatos para reunir la

información por usted mismo. En este caso, la simpleza y

facilidad de uso son factores críticos para obtener la información

que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los

dueños de las métricas proporcionar la información de manera

fácil, conveniente y rápida, y que les permitan agregar sus

comentarios. Abajo está un ejemplo de un formato simple y fácil

de usar para obtener la información de la métrica " Porcentaje de

resoluciones en una llamada":

MétricaMétricaMétricaMétrica ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo Información de Información de Información de Información de

desempeñodesempeñodesempeñodesempeño

NotasNotasNotasNotas

"Porcentaje

de

resoluciones

en una

llamada"

75% por

mes

Julio

55%

Aug.

65%

Sept.

55%

El dato de

septiembre

está bajo. El

porcentaje de

resoluciones

ese mes cayó

muy por

debajo del

objetivo, pero

fue porque es

un periodo de

vacaciones,

estábamos

cortos de

personal y

tuvimos que

contratar

personal



Interpretando losInterpretando losInterpretando losInterpretando los resultados de desempeño resultados de desempeño resultados de desempeño resultados de desempeño

Analizando la informaciónAnalizando la informaciónAnalizando la informaciónAnalizando la información

En la siguiente fase del

proceso de indicadores de

desempeño, usted analiza la

información que reunió de sus

métricas de desempeño y

determina sus implicancias.

Interpretar la información de desempeño es una disciplina

compleja por sí misma. En muchas empresas, esta actividad se

realiza por un equipo especializado con conocimientos de análisis

estadístico, análisis de regresión y correlación y otras

herramientas de interpretación de la información.

Para tener un panorama completo del proceso de medición de

desempeño, es útil saber un poco de cómo se evalúa la

información de desempeño y qué pueden buscar usted y los

demás cuando interpreten resultados.

Compare elCompare elCompare elCompare el desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño

objetivoobjetivoobjetivoobjetivo

Ha reunido información de las métricas de desempeño por algún

tiempo. ¿Qué hará con esa información? ¿Qué quieren decir los

temporal que

tiene menos

conocimientos.



números? Un buen primer paso es comparar sus datos con los

objetivos de cada métrica.

Por ejemplo, suponga que establece el objetivo "5% como tasa

máxima de errores en los productos manufacturado" al final de cada

semestre.

Usted ha seguido la tasa de errores de los últimos seis meses y

registró las siguientes tasas:

Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestión,

con una tendencia regular a la baja. Y la tasa al final de los seis

meses no es tan baja como el 5% que estableció como objetivo.

¿Cómo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:

1. "No alcanzamos nuestro objetivo, así que debemos revisar

nuestras iniciativas de reducción de errores. Tal vez

necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la

capacitación del personal de ventas en el uso del equipo de

manufactura".

2. "La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el

objetivo al final de los seis meses, parece que vamos en esa

dirección. Vamos a ver qué pasa en los próximos meses y



decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reducción de

errores".

3. "El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad

de reducir los errores tanto como lo esperábamos. Debemos

revisar el objetivo, digamos un 9% de tasa de error".

4. "Tal vez la información no era confiable. ¿Cómo podemos

saber si confiar en esas tasas?"

Dadas todas las posibles interpretaciones, ¿cómo selecciona las

mejores respuestas de lo que ve en la información? Los ejecutivos

experimentados tienen en mente varias guías.

Guías paraGuías paraGuías paraGuías para interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño

Interpretar correctamente la información de desempeño le

ayudará a identificar y arreglar los factores responsables de

cualquier turbulencia.

Considere las siguientes cuatro prácticas para decidir cómo

responder a la información de desempeño:

� Buscar las tendencias Buscar las tendencias Buscar las tendencias Buscar las tendencias le puede ayudar a identificar el

panorama completo de cómo su desempeño ha cambiado a lo

largo de tiempo. Si su desempeño actual tiende a la dirección

deseada, tal vez no necesita intervenir.

� ConsiderarConsiderarConsiderarConsiderar la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está

siendo medido siendo medido siendo medido siendo medido le ayudará a mantener la perspectiva. No

quiere sobrerreaccionar a una variación del desempeño que se

debe a fluctuaciones normales.

Por ejemplo, las ventas de una línea determinada de productos

pueden variar durante el año. Algunas empresas establecen un



rango de variación normal para esas métricas y responden sólo

cuando el desempeño actual se sale del rango.

� Reflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en la información información información información

le ayudará a explicar las causas detrás de éstas.... Pregúntese

qué fuerzas o eventos pueden causar las variaciones que ve

en la información de desempeño.

Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error

durante el período de tres meses al que hizo un seguimiento.

Le gustaría investigar qué pasó durante ese tiempo y qué pudo

haber afectado la tasa de errores. ¿Fue un nuevo equipo que se

puso en operación en ese tiempo e hizo que el personal tuviera

dificultades para usarlo? Puede ser que se contrató personal ese

mes que todavía no domina el equipo. En estos casos puede

decidir no tomar ninguna acción drástica.

� Preguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitan ser cambiados ser cambiados ser cambiados ser cambiados

le ayudarán a determinar si necesita reconsideralas. Cuando

ve un cambio abrupto en la información de desempeño,

algunas veces es una señal de que necesita reconsiderar sus

objetivos o métricas. Esas señales pueden presentarse si su

organización ha cambiado un proceso importante. Un cambio

abrupto en la tasa de errores puede, por ejemplo, resultar de

un cambio de programación. Tal vez después de haber

iniciado su programa de medición, usted detuvo la práctica de

dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a

cada persona una tolerancia fija. Eso causa que las tasas de

error caigan y después se estabilicen, sugiriendo que usted

estableció objetivos razonablemente bajos para ese métrica.

Aquí hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12

meses ha dado seguimiento al número de semanas que toma

llenar una vacante en su grupo, con el objeto de acelerar la



contratación de nuevos empleados. Al sexto mes, el número de

semanas disminuyó drásticamente y se quedó

aproximadamente en ese nivel hasta el décimosegundo mes.

Cuando investigó, descubrió que el departamento de recursos

humanos de su empresa rediseñó los procesos de contratación

durante el mes 6, ofreciendo online y colocando dentro del

módulo de sistemas de información de recursos humanos

(HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta

nueva tecnología ha acelerado mucho el proceso de

contratación, y así muchas contrataciones pueden hacerse en

días en vez de semanas.

De repente, su métrica "Número de semanas" tiene menos

significado que antes. Si todavía quiere acelerar el proceso,

puede cambiarlo a "Número de días". O puede decidir que la

nueva tecnología le ha ayudado a mejorar lo suficiente el

proceso y que ahora quiere medir algún otro aspecto del

desempeño de su grupo.

Claramente, interpretar la información de desempeño puede ser

desafiante y complejo. Su empresa puede tener una unidad

dedicada a analizar la información de desempeño. Si no la tiene y

está resuelto a encontrarle sentido a un grupo de datos en

particular, busque ayuda de su jefe o de un experto en su

empresa que se especialice en análisis estadístico.

Evitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes en las medidas las medidas las medidas las medidas

de desempeñode desempeñode desempeñode desempeño

Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.

Los ejecutivos que



rutinariamente miden el

desempeño, encuentran trampas comunes durante cada fase del

proceso. Para evitar esas trampas, empiece por entenderlas.

Evite descansar en una sola métrica para medir el desempeño

global de su grupo. También resista la tentación de crear una

larga lista de métricas para medir cualquier cosa que usted piense

que se relaciona con el desempeño de su grupo. El objetivo es

identificar las actividades que tendrán el mayor impacto en el

desempeño de su grupo y desarrollar las métricas para esas

actividades.

Si ya ha definido los tres o cuatro principales objetivos de su

grupo, cada uno de ellos debe ser traducido en dos o tres factores

críticos de éxito. Casa CSF, en turno, debe ser traducido en uno o

más métricas de desempeño. Así, cuatro objetivos al final serán

traducidos en unas 24 métricas. Si el número de métricas es más

grande que eso, deberá gastar mucha energía dando seguimiento

a la información para tener el "panorama completo".

Métricas noMétricas noMétricas noMétricas no alineadas alineadas alineadas alineadas

Asegúrese que los objetivos y métricas que defina apoyen las

metas estratégicas de la empresa y de su unidad. Muchos

ejecutivos deciden medir aspectos de desempeño de su grupo

que tienen poca conexión con las metas de los niveles superiores.

Por ejemplo, un ejecutivo de un call center puede tener un gran

interés en la capacidad de su grupo para procesar rápidamente las

llamadas de los clientes. El ejecutivo les dice a sus empleados que

está midiendo cuán rápido procesan y completan las llamadas, y

basa la evaluación de su desempeño en esa métrica. Puede estar

seguro que los empleados van a trabajar más duro para terminar las



llamadas más aprisa. Pero si su empresa ha definido una estrategia

de ventas cruzadas, el terminar rápidamente las llamadas puede

obstaculizar la estrategia corporativa.

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos

Es tentador pensar en establecer objetivos agresivos "extendidos"

para sus métricas con el fin de despertar el espíritu competitivo

de sus empleados y generar un desempeño sin precedentes. Aun

cuando es una posibilidad, los objetivos agresivos pueden

desmoralizar a sus empleados si les faltan los recursos para

alcanzar los objetivos o si ven los objetivos como inalcanzables o

poco realistas. Usted debe establecer objetivos suficientemente

altos para motivar a sus subordinados a alcanzar su mejor

desempeño, pero no tan altos como para que los empleados

concluyan que no es posible alcanzarlos.

Establecer objetivos demasiado agresivos puede resultar

contraproducente en otros aspectos al motivar comportamientos

poco éticos e incluso ilegales.

Por ejemplo, objetivos muy duros de ventas e ingresos derivaron en

problemas serios en la industria aseguradora resultando en una

investigación federal de las prácticas de esas empresas.

Peligro dePeligro dePeligro dePeligro de manipulación de la información de manipulación de la información de manipulación de la información de manipulación de la información de


La selección de métricas de

una empresa o unidad lleva a

los ejecutivos a "jugar" con el

sistema para cumplir con los



objetivos deseados.

Por ejemplo, considere una empresa automotriz que quiere ser "la

empresa de mejor servicio al cliente en la industria". Esta empresa

va a tener métricas relacionadas con la satisfacción del cliente,

lealtad del cliente y número de quejas de clientes.

Los nuevos vendedores que trabajan en la empresa saben que su

compensación depende de lo que los clientes escriben en los

formularios de feedback que envía la casa matriz después de la

venta. Inmediatamente después de haber cerrado una venta, el

vendedor puede "capacitar" al cliente sobre cómo llenar el

formulario. Pueden incluso apelar a la compasión del cliente: "Mi

ingreso depende de lo que usted ponga. Espero que me ayude".

¿Resultado? Clientes molestos que se sienten manipulados por

vendedores desesperados, y una falta de feedback válido sobre el

desempeño de los vendedores de la empresa.

He aquí ejemplos adicionales:

Sus subordinados directos (o sus colegas de otros departamentos)

pueden poner a propósito objetivos muy bajos para que puedan

excederlos fácilmente y obtener bonos de compensación y

reconocimiento. O el líder del equipo de ventas puede exagerar la

rudeza del medio de ventas para que les ponga objetivos bajos y

poder verse como estrella sin tener que trabajar muy duro.

La lección aquí es que los sistemas de venta pueden cambiar el

comportamiento de los empleados. Algunas veces de formas que

la empresa ¡ni lo sospechaba! Evite este escenario, asegurándose

de hacer lo siguiente antes de establecer los objetivos:

� Tómese el tiempo de buscar cómo su personal puede alterar

sus conductas para alcanzar los objetivos que estableció con

las métricas que está usando.

� Considere si estos cambios de comportamiento pueden traer



consecuencias no intencionales o no deseadas para su grupo

o su empresa.

DificultadesDificultadesDificultadesDificultades al validar la información al validar la información al validar la información al validar la información

Validar la información quiere decir calcular su certeza y

confiabilidad. Algunas informaciones, como ingresos y gastos, se

validan fácilmente porque son objetivos y se auditan

regularmente.

Por ejemplo, puede sumar las factures generadas por su grupo para

determinar si los números de ingresos son correctos. O puede

revisar las cuentas por pagar para juzgar la veracidad de la

información de gastos.

La información proveniente de fuentes externas —como

organizaciones que dan seguimiento a la participación del

mercado de las empresas— también puede considerarse válidas.

Otras informaciones son más difíciles de validar. Considere la

moral de los empleados, la novedad de un nuevo producto y la

satisfacción del cliente. Estas cosas pueden ser indicadores

importantes para el desempeño de su grupo. Pero qué tan

confiables son los datos que obtienen de esas ´métricas? Ya que

esa información es subjetiva, puede ser fácilmente manipulada

por individuos que buscan que su desempeño parezca mejor de lo

que es. De todas maneras, la información subjetiva es

importante. De hecho, los indicadores anticipados son

predominantemente subjetivos (encuestas a clientes y moral del

empleado, por ejemplo) y son valiosos porque pueden ayudar a su

organización a gestionar de forma proactiva el desempeño. Sin

embargo, evite descansar en una sola métrica subjetiva como

indicador de un factor crítico de éxito. Una sola métrica subjetiva



no le da una visión amplia de lo que está pasando.

RespuestasRespuestasRespuestasRespuestas inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño

Cuando la información arroja que el desempeño actual queda

corto del objetivo de desempeño, evite estas respuestas

inadecuadas:

� Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar. No sobrerreaccione a

cualquier déficit en el desempeño. Pudiera ser que sea muy

pronto para intervenir, como anzar una iniciativa costosa a

gran escala que realmente no arreglará las razones del déficit.

En vez de eso, tómese el tiempo de investigar qué pudo haber

causado la brecha y considere un rango de posibles

soluciones al problema.

� Baje los objetivos.Baje los objetivos.Baje los objetivos.Baje los objetivos. La forma más simple de cerrar las brechas

entre el desempeño actual y el objetivo es bajar los objetivos.

Pero es una trampa que no le ayudará a mejorar el

desempeño.

No reevaluarNo reevaluarNo reevaluarNo reevaluar de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas

Las cosas cambian. La economía se ajusta, surgen nuevos

competidores. Su empresa o unidad modifica su estrategia. Su

cliente cambia sus gustos. La tecnología avanza. Lo que fue muy

importante para el éxito de su empresa hace tres años, puede no

tener ningún significado hoy.

Sus objetivos y métricas de desempeño necesitan ser relevantes

para las condiciones actuales de la empresa y usted quiere

conservar las métricas consistentes con el paso del tiempo para



compararlas con el desempeño histórico. ¿La solución? Analice

regularmente los cambios en su entorno externo e interno. Y haga

un esfuerzo por mantener el equilibrio. Mantenga los objetivos y

métricas consistentes cuando sea posible y haga las

modificaciones sólo si es necesario para reflejar cambios en la

realidad.

Evitar las trampas descritas arriba es crucial para medir

exactamente el desempeño de su grupo. Cuando reúne la

información que realmente refleja lo que sucede, puede manejar

más eficazmente su propio desempeño y el de sus empleados.

Actividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en las métricas métricas métricas métricas

de desempeñode desempeñode desempeñode desempeño

Mario trata de encontrar las causas del bajo desempeño de su

equipo.

Mario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho más

tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las

métricas demétricas demétricas demétricas de desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa

de la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudo haber caído Mario y su haber caído Mario y su haber caído Mario y su haber caído Mario y su

equipo? equipo? equipo? equipo?

Fallar en la evaluación de los objetivos y métricas de

desempeño del equipo.



No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa parece no

ser la que causa los problemas que

experimentan Mario y su equipo. Fallar en la

valoración regular de las métricas y objetivos

del equipo puede causar que el equipo tenga

información atrasada que ya no refleja los

cambios en las condiciones de la empresa,

como nuevos competidores o nuevas

estrategias de la empresa.

Definir demasiados objetivos importantes para el equipo.

OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Mario puede haber definido

demasiados objetivos importantes para su

equipo. Normalmente, cada objetivo tiene

dos o tres factores críticos de éxito, y cada

uno se traduce en una o más métricas de

desempeño. La sobreabundancia de

objetivos puede crear tantos objetivos que

los ejecutivos terminan gastando mucho

tiempo y energía dando seguimiento a la

información de esas métricas.

Usar demasiado pocas métricas para valorar la

información subjetiva.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa parece no

ser la que causa los problemas que

experimentan Mario y su equipo. Usar muy



pocas métricas para valorar información

subjetiva (como la moral de los empleados o

la satisfacción del cliente) puede causar que

el equipo tenga un déficit en los indicadores.

Y sin suficientes indicadores los ejecutivos

no pueden gestionar de forma proactiva el

desempeño de su equipo.

Bella ha empezado a notarBella ha empezado a notarBella ha empezado a notarBella ha empezado a notar que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros

del equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas de post venta es post venta es post venta es post venta es

uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que

esteesteesteeste feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa

de medición dede medición dede medición dede medición de desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su

equipo? equipo? equipo? equipo?

Definir objetivos y métricas que no apoyan la estrategia de

la empresa o la unidad.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa no parece

ser la que causa el fenómeno que están

viendo Bella y su equipo. Definir objetivos y

métricas que no apoyan la estrategia puede

llevar a consecuencias inesperadas (y no

deseadas) para la empresa. Por ejemplo, una

empresa falla en alcanzar sus metas de venta

cruzada porque a los empleados del call-



center les dijeron que deben concluir las

llamadas de los clientes más aprisa que

antes.

Sobrerreaccionar ante las brechas de desempeño lanzando

iniciativas de cambio importantes.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa no parece

ser la que causa el fenómeno que están

viendo Bella y su equipo. Responder a los

déficits de desempeño lanzando una

iniciativa de cambios importantes puede

causar que el equipo note que, a pesar de los

grandes esfuerzos de cambio, la brecha de

desempeño persiste.

Seleccionar métricas que llevan a los empleados a

manipular la información de desempeño.

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Un feedback uniformemente

positivo sugiere que la información de

desempeño pudiera no ser objetiva. Por

ejemplo, el personal de ventas puede estar

induciendo a los nuevos clientes para dar

respuestas positivas a las preguntas de las

encuestas post venta. Esto les permite

alcanzar los objetivos relacionados con la

satisfacción del cliente y ganarse bonos.



De la medición delDe la medición delDe la medición delDe la medición del desempeño a la gestión desempeño a la gestión desempeño a la gestión desempeño a la gestión

del desempeñodel desempeñodel desempeñodel desempeño

Gestionar el desempeñoGestionar el desempeñoGestionar el desempeñoGestionar el desempeño

Al medir el desempeño de su

grupo, usted gestiona ese

desempeño más eficazmente.

En otras palabras, al salirse de

su rutina diaria y pensar

cuidadosamente en qué hace

su grupo y cómo lo hace, usted determina qué tan eficazmente

está operando. Entonces puede tratar de reparar los déficits y

otros problemas, así sea que vengan del desempeño de sus

subordinados, de su estilo de liderazgo o de alguna otra fuente.

Considere la historia de Maura, que encabeza un importante

grupo de ventas. A través del proceso de medición del desempeño

de su grupo encontró perspectivas internas que le ayudarán a

administrar su grupo con mayor eficiencia.

EstablezcaEstablezcaEstablezcaEstablezca objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y

métricasmétricasmétricasmétricas

Maura ha sido recientemente ascendida a ejecutiva de un

importante grupo de ventas. Su empresa no usa un sistema

formal de gestión del desempeño, así que ella y su jefe trabajan

juntos para definir los objetivos de su grupo. Desde que la

empresa ha definido una estrategia para aumentar la rentabilidad

y la participación de mercado, Maura y su jefe seleccionaron



algunos objetivos, incluyendo aumentar la satisfacción del cliente,

mejorar la moral del personal de ventas e impulsar los ingresos

por ventas.

Maura también define los factores críticos de éxito para cada a

uno de los objetivos de su grupo.

Por ejemplo, sus CSF para aumentar la satisfacción del cliente

incluyen "Reducir la rotación del personal de ventas", "Mejorar la

respuesta del personal de ventas" y " Reducir los errores en el

procesamiento de órdenes".

Para muchos de los objetivos de Maura, reducir la rotación de

personal de ventas es un CSF. Maura le explica a su jefe:

� Si la rotación aumenta, a los clientes se les dificulta el

proceso, porque el vendedor que conocen ya no está

disponible para ellos. Clientes molestos pueden empezar a

llevar sus negocios a otro lado.

� La rotación de personal también afecta la moral entre los

vendedores que se quedan en la empresa. Si más personal de

ventas se empieza a ir, los que se quedan pueden empezar a

preguntarse la razón por la que tantos de sus colegas han

renunciado. Pueden decidir irse también, empeorando la

rotación de personal.

� La rotación de personal afecta negativamente a los

vendedores que se quedan, ya que aumenta su carga de

trabajo y toma tiempo contratar nuevos vendedores.

Abrumados por las cargas pesadas, los vendedores que se

quedan pueden tener dificultades en cerrar tratos, reduciendo

así los ingresos de la empresa.

Después de definir los CSF para cada uno de los objetivos, Maura

los traduce en métricas. Por ejemplo, su métrica para la rotación



de personal de ventas es "Porcentaje anual de rotación del

personal de ventas". Otras métricas incluyen "Ingresos por

personal de ventas", "Número de errores en el procesamiento de

órdenes", "Fidelidad del cliente" y "Número de llamadas necesarias

para resolver las quejas y preguntas de los clientes".

Recabar la información deRecabar la información deRecabar la información deRecabar la información de desempeño desempeño desempeño desempeño

Maura después establece objetivos para cada una de las métricas

que ha definido. Ella y su jefe piensan cuidadosamente sobre los

objetivos.

Por ejemplo, Maura sabe que no puede eliminar completamente la

rotación de personal en su grupo. Pero quiere mantenerla al nivel

mínimo. Hace un benchmarking sobre la rotación del personal de

ventas en otras empresas similares y en otros departamentos de su

empresa que atienden clientes. Después de analizar la información,

decide que un objetivo del 5% de rotación de personal es razonable

y le ayudará a alcanzar sus objetivos. Usa un proceso similar para

establecer los objetivos de las métricas restantes.

Maura entonces empieza a recabar la información de desempeño

para todas las métricas que ha definido y compara la información

con sus objetivos.

Por ejemplo, ella comienza a dar seguimiento a los números de

ventas de los vendedores que dejan la empresa cada mes y calcula



cómo esta tasa se compra con el 5% de rotación anual que

estableció como objetivo. Calculó que su objetivo es una tasa

promedio mensual de 0,4% (0,4% x 12 = 5% anual).

Al reunir y revisar la información de desempeño, Maura ve

algunas situaciones perturbadoras. La rotación de personal en su

grupo tiende ir en aumento. Durante los últimos seis meses en los

que Maura ha estado midiendo el desempeño, las tasas de

rotación de personal han aumentado de 0,4% a 0,5%. La rotación

de personal para este mes ha alcanzado ya 0,7%, y todavía quedan

dos semanas para que termine el mes.

Además, el aumento en la rotación de personal ha empezado a

afectar seriamente la satisfacción de los clientes y los ingresos,

que era justo lo que Maura temía. El desempeño en las métricas

que estableció para estos objetivos ha caído ya muy lejos de la

meta que ella había establecido.

Maura sabe que debe investigar y tratar las causas de ese déficit

en el desempeño.

Interprete laInterprete laInterprete laInterprete la información de desempeño información de desempeño información de desempeño información de desempeño

Maura se pone a interpretar la información de desempeño que

está viendo para determinar lo que le dice y cómo puede

intervenir.

Por ejemplo, para investigar el incremento de la tasa de rotación de

personal, Maura sigue los siguientes pasos:

� Busca lasBusca lasBusca lasBusca las tendencias. tendencias. tendencias. tendencias. Por ejemplo, se pregunta si las salidas

de los vendedores muestran algún patrón, como un marcado

incremento justo después del pago de los bonos trimestrales.

� ConsideraConsideraConsideraConsidera el contexto histórico. el contexto histórico. el contexto histórico. el contexto histórico. Maura le pregunta al



departamento de recursos humanos cuál ha sido la tasa de

rotación de personal en su grupo durante los años anteriores

a que ella llegara.

� Identifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de las renuncias. renuncias. renuncias. renuncias. Por

ejemplo: ¿Se fueron a trabajar con la competencia? ¿Están

haciendo cambios en sus carreras? ¿Habían expresado

insatisfacción con algunos aspectos de la empresa o de su

liderazgo? ¿Había anunciado la empresa planes de fusión o

adquisición o planes de descontinuar un producto que

pudieran haber causado la salida de los vendedores?

� Compara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con la de otros de otros de otros de otros

grupos.grupos.grupos.grupos. Por ejemplo: ¿Enfrentan otros grupos de ventas

directas al cliente tasas similares de rotación de personal?

¿Qué pasa con el promedio de la industria?

Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.

A través de este proceso, Maura hizo algunos descubrimientos.

Por una parte, descubrió que su grupo ha tenido tasas de rotación

de personal más altas que otras áreas de atención al cliente de su

empresa. También descubrió que la rotación aumentó desde que

ella entró a encabezar el grupo. Igualmente preocupante,

aprendió que las entrevistas de partida de los vendedores

contienen un gran número de comentarios sobre su "no

disponibilidad".

Si bien darse cuenta de esto es muy doloroso, le permite a Maura

diseñar e implementar soluciones al problema de rotación de

personal.

Por ejemplo, empezó a tener más reuniones con los vendedores y a

conocer más sobre sus intereses de carrera. También almorzó con



algunos ejecutivos para preguntarles cómo controlaban la rotación

de personal de su grupo de ventas. Adoptó algunas de sus

sugerencias. Estas incluían responder más rápido a las llamadas

telefónicas y correos electrónicos de los vendedores que necesitan

resolver un problema o que quieren explorar ideas para atender

mejor a los clientes.

Las iniciativas de Maura valieron la pena. En los siguientes dos

trimestres, los niveles de rotación de personal de su grupo

disminuyeron. Las tasas de satisfacción del cliente comenzaron a

mejorar y los ingresos de su grupo empezaron a repuntar.

Al medir el desempeño de su grupo, Maura descubrió cómo

gestionar mejor el desempeño de su grupo. Así, comenzó a

generar mayor valor para sus clientes y su empresa, y contribuyó

a que su organización alcanzara sus metas estratégicas.

Términos claveTérminos claveTérminos claveTérminos clave

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral. Un sistema de medición de desempeño

que asume que el desempeño financiero es sólo una parte del

panorama completo del desempeño de una organización. El

sistema busca equilibrar la perspectiva financiera con tres

perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y

capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo. Vea también

sistemas de medidas de desempeño.

Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Un sistema de mejora de la

calidad de desempeño que define los criterios para un desempeño

de alta calidad en áreas como liderazgo, planificación estratégica,

foco en el cliente y conocimientos de gestión. El Premio Malcom

Baldrige es un prestigioso galardón que reconoce a las

organizaciones por sus logros en categorías específicas:



manufactura, pequeñas empresas, educación y cuidados de la

salud. Vea también sistemas de medidas de desempeño.

BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking. El uso de información de asociaciones

comerciales, publicaciones de la industria, de internet, de otros

grupos de su empresa y de otras fuentes, con el fin de comparar

la información y métricas de su grupo, unidad o empresa con los

de entidades similares. Muchos ejecutivos usan el benchmarking

para identificar las mejores prácticas que quieren para su grupo.

El benchmarking ayuda también a crear métricas de desempeño y

establecer objetivos. Vea también objetivos y métricas de

desempeño

CabinaCabinaCabinaCabina. Ver panel de control.

FactorFactorFactorFactor crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF). Las actividades que un grupo, unidad

o empresa deben realizar para alcanzar sus objetivos. Ver

también objetivos.

Panel de Control. Panel de Control. Panel de Control. Panel de Control. Un sistema de medición del desempeño que

combina la información de métricas, objetivos y datos de

desempeño en un documento en línea o en uno impreso, como

una Hoja de Trabajo, que se prepara con un formato

preestablecido. También llamado Cabina. Vea también sistemas

de medición de desempeño.

ValidezValidezValidezValidez de los datos. de los datos. de los datos. de los datos. La calidad de los datos de desempeño. Para

que los datos sean válidos hay que verificar su exactitud y

confiablidad. Por ejemplo, los datos de ingresos pueden ser

confirmados al sumar las factures generadas.

Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™. Un KPI que expresa el valor de

la actividad de la empresa que queda después de haberle restado

los costos de realizar esa actividad y el costo del capital físico y



financiero utilizado para generar las utilidades. El EVA puede ser

expresado como la utilidad neta de la operación después de

impuestos menos los activos operativos multiplicados por el costo

ponderado de capital. Ver también KPI de salida

Información externaInformación externaInformación externaInformación externa. Resultados de desempeño generados fuera

de la empresa, como organizaciones externas, que comparan el

desempeño de las empresas con el de sus competidores. Vea

también información interna.

DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño Financiero Financiero Financiero Financiero. Los resultados de la empresa relacionados

con la salud financiera, tales como ingresos, gastos y utilidades.

Vea también desempeño no financiero.

KPI de entradaKPI de entradaKPI de entradaKPI de entrada. Un indicador de desempeño que mide los activos y

los recursos que una empresa ha invertido en o usado para

generar los resultados. Los ejemplos incluyen dólares gastados en

investigación y desarrollo, financiamiento para la capacitación de

los empleados y calidad de la materia prima. Vea también

indicadores clave de desempeño.

Información internaInformación internaInformación internaInformación interna. La información de desempeño generada

dentro de una empresa, como ventas, satisfacción del cliente y

número de contrataciones. Vea también información externa.

Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI). Una medida que refleja cómo

una empresa está cumpliendo con un aspecto específico de su

desempeño. Un KPI se expresa como un factor crítico de éxito: la

clave determinante de éxito para alcanzar cualquier objetivo

estratégico dado. Vea también factores críticos de éxito, KPI de

entrada, KPI de salida y KPI de proceso.

Indicadores rezagadosIndicadores rezagadosIndicadores rezagadosIndicadores rezagados. Un métrica que ve hacia atrás en el tiempo

sobre lo que la empresa realmente ha alcanzado en el pasado,



como ventas. Vea también indicadores anticipados.

Indicadores anticipadosIndicadores anticipadosIndicadores anticipadosIndicadores anticipados. Un métrica que mira "hacia adelante" en

el tiempo, sugiriendo los resultados que la empresa puede

esperar en el futuro. Por ejemplo, los de satisfacción del cliente

pueden sugerir cómo los clientes comprarán de la empresa en el

futuro. Vea también Indicadores rezagados.

Participación deParticipación deParticipación deParticipación de mercado mercado mercado mercado. El porcentaje de ventas en un segmento

o sub-segmento que su empresa ha captado en un mercado

captado. Vea también KPI de salida.

MétricaMétricaMétricaMétrica. Vea métricas de desempeño.

Objetivo mínimoObjetivo mínimoObjetivo mínimoObjetivo mínimo. El punto más bajo de un objetivo que un grupo,

unidad o empresa establece para una métrica de desempeño. Vea

también métricas y objetivos de desempeño.

Objetivo ModeradoObjetivo ModeradoObjetivo ModeradoObjetivo Moderado. El punto medio de un objetivo que un grupo,

unidad o empresa establece para una métrica de desempeño. Vea

también métricas y objetivos de desempeño.

Desempeño no financieroDesempeño no financieroDesempeño no financieroDesempeño no financiero. Los resultados de las empresas

relacionados con la salud no financiera de ésta, tales como

conocimientos de los empleados, sistemas de información y

relaciones con los clientes. Vea también desempeño financiero.

ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo. Metas que un grupo, unidad o empresa quieren alcanzar

para mejorar su desempeño. Los objetivos pueden estar

relacionados a la estrategia, servicio al cliente, a procesos de

negocio o a otros aspectos.

Información objetivaInformación objetivaInformación objetivaInformación objetiva. Información de desempeño que es

fácilmente cuantificable, como ingresos, gastos y número de

empleados por departamento.



KPI de salidaKPI de salidaKPI de salidaKPI de salida. Un indicador clave de desempeño que mide

resultados financieros y no financieros de las actividades de la

empresa. Ejemplos incluyen ingresos, número de nuevos clientes

y porcentaje de aumento de los empleados a tiempo completo.

Vea también indicadores clave de desempeño.

Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño. Un grupo de objetivos

estratégicos y métricas de desempeño (incluyendo KPI) aplicados

a través de toda la empresa.

Métricas de desempeñoMétricas de desempeñoMétricas de desempeñoMétricas de desempeño. Indicadores de la capacidad de un grupo,

unidad o empresa para llevar a cabo las actividades críticas que se

necesitan para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, la métrica de

desempeño para la actividad "Capacitar a los empleados en el uso

apropiado del equipo" puede ser "Número de empleados que

aprueban la capacitación".

PlanificarPlanificarPlanificarPlanificar----HacerHacerHacerHacer----VerificarVerificarVerificarVerificar----ActuarActuarActuarActuar. Una mejora de calidad en los

sistemas de medición del desempeño tienen cuatro pasos:(1)

Planificar: Identificar un problema de desempeño y los procesos

que afecta. (2) Hacer: Explorar soluciones potenciales e

implementar una. (3) Verificar: Evaluar cómo está funcionando su

solución. (4) Actuar: Si la solución funciona bien, institucionalícela

y busque una nueva oportunidad de mejora. Vea también

sistemas de medición de desempeño.

KPI deKPI deKPI deKPI de proceso proceso proceso proceso. Un indicador clave de desempeño que mide la

eficiencia y productividad de un proceso de negocio. Por ejemplo,

tiempo que demora el ciclo de reparación de un producto, días

para entregar una orden o tiempo para cubrir una vacante. Vea

también indicadores clave de desempeño.

RetornoRetornoRetornoRetorno sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI). Un KPI de salida que representa



las ganancias generadas por el uso de los activos de una empresa,

unidad o grupo o de un proyecto. ROI se expresa como Ingreso

Neto (ingresos menos gastos y pasivos, como impuestos)

divididos por el total de activos. Vea también KPI de salida.

Seis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis Sigma. Un sistema de medición de desempeño que busca la

mejora contínua de los procesos a través de la reducción de

errores. Vea también sistemas de medición de desempeño.

Objetivo extendidoObjetivo extendidoObjetivo extendidoObjetivo extendido. El punto más ambicioso del rango de tres

puntos establecido por un grupo, unidad o empresa para una

métrica de desempeño. Vea también objetivos y métricas de

desempeño.

Información subjetivaInformación subjetivaInformación subjetivaInformación subjetiva. La información de desempeño que es difícil

de cuantificar, como la satisfacción del cliente, moral de los

empleados o la innovación en los productos. Los indicadores

anticipados frecuentemente requieren información subjetiva. Vea

también Información objetiva e Indicadores anticipados.

Meta uMeta uMeta uMeta u objetivo objetivo objetivo objetivo. El desempeño que un grupo, unidad o empresa

quiere alcanzar en una métrica de desempeño. Se expresa

frecuentemente en un rango de tres puntos. Por ejemplo, para la

métrica "Porcentaje de empleados que aprueba la capacitación

completa", el objetivo puede ser "80% mínimo, 90% moderado y

100% extendido". Vea también objetivo mínimo, objetivo

moderado, objetivo extendido y métricas de desempeño.

TendenciasTendenciasTendenciasTendencias. Cambios en la información de desempeño que

forman un patrón a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la tasa

promedio de errores disminuyó en seis meses. Los ejecutivos

examinan las tendencias para decidir cómo responder a la

diferencia entre el desempeño objetivo y el desempeño actual.



EscenarioEscenarioEscenarioEscenario

Parte 1Parte 1Parte 1Parte 1

ParteParteParteParte 1 1 1 1

Allen encabeza un grupo de desarrollo de productos en la unidad

electrónica de Hainsworth & Smith, una importante empresa de

bienes de consumo. Los ejecutivos de la unidad han usado

tradicionalmente métricas financieras para evaluar el desempeño.

Pero para intensificar su competencia global, la empresa ha

decidido revisar su sistema de medición de desempeño. Un

sistema más amplio, piensa la alta dirección, ayudará a

Hainsworth & Smith a fortalecer su posición en el mercado.

La alta dirección les pidió a los líderes de cada unidad de

negocios formar un grupo especial encargado de definir nuevos

métricas para su unidad,métricas que deben enfocarse en

mediciones financieras y no financieras. El jefe de Allen le pidió

participar en el grupo especial asignado a la unidad de

electrónicos. Este grupo también incluye representantes de otras

funciones dentro de la unidad, como manufactura, operaciones,

finanzas y tecnologías de la información. Todos los grupos

especiales deben compartir sus ideas con un comité ejecutivo de

la dirección, que después combinará las ideas para construir el

sistema de medición de desempeño más apropiado para la

empresa.

En la primera reunión del grupo especial, el líder del proyecto

invita a todos a dar ideas sobre cómo comenzar el proceso de

revisión.



¿Cuál es¿Cuál es¿Cuál es¿Cuál es la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a

trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?

� Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño de

empresas similares para aprovechar las mejores prácticas.

� Identificar los tres o cuatro procesos cruciales que realiza su

unidad, como visitar clientes potenciales y capacitar a los

empleados, y después asignarles métricas.

� Hablar con los altos ejecutivos para aclarar las metas

estratégicas de la empresa.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Realizar un benchmarking de las métricas

de desempeño de otras compañías es una forma positiva de

generar ideas interesantes para el grupo especial, pero no debe

ser el primer paso que tome Allen. Cada empresa tiene diferentes

metas y desafíos, así que las métricas de una empresa pueden no

ser apropiadas para su organización. Las métricas que finalmente

escoge deben reflejar el grupo único de circunstancias, deseos y

desafíos de su unidad.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque las métricas relacionadas con los

procesos son muy útiles, el propósito de hacer mediciones es

ayudar a mejorar los resultados. El grupo especial necesitará

métricas relacionadas con sus salidas, como el número de visitas

a clientes que generan ventas y el número de personal capacitado

que demuestra haber adquirido las habilidades correctas durante

el entrenamiento. Pero Allen no entrará en ese proceso hasta que

haya hablado con los ejecutivos de otras unidades para aclarar las

metas estratégicas de la empresa.





Todos están de acuerdo que aclarar la estrategia de Hainsworth &

Smith's es un esencial primer paso en el trabajo del grupo

especial. En la semana siguiente, algunos miembros del equipo se

reunieron con los altos ejecutivos para obtener su visión sobre en

qué parte de la estrategia de la empresa interviene la unidad.

Cuando se reúne el grupo especial, los miembros afirman que la

estrategia de Hainsworth & Smith's se centra en construir una

reputación global como empresa de vanguardia en tecnología.

Ahora que el equipo entiende la estrategia de la alta dirección, los

miembros se sienten preparados para generar ideas para seguir

adelante.

¿Qué debería¿Qué debería¿Qué debería¿Qué debería recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante

con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?

� Identificar uno de los más importantes objetivos que

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las métricas de desempeño de una unidad

deben estar ligadas a la estrategia de la empresa. Es decir, deben

indicar cuán bien apoya la unidad la ejecución de la estrategia.

Por ejemplo, si la estrategia de Hainsworth & Smith's se articula

en ser un proveedor de productos de última generación, la unidad

electrónica debe definir las métricas relacionadas con la

innovación de productos.



permitiría a la unidad apoyar la estrategia corporativa, como,

por ejemplo, mejorar la innovación de productos o aumentar

la participación de mercado.

� Hacer un brainstorming de varios aspectos del desempeño de

la unidad para que el grupo especial pueda asegurarse de

generar un métrica para cada aspecto.

� Seleccionar algunos objetivos estratégicos para su unidad, y

luego definir las actividades críticas necesarias para alcanzar

esos objetivos.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Allen no debe definir un solo objetivo para

su unidad. Necesita un grupo de objetivos para tener un

panorama más amplio del desempeño de su unidad. En algún

momento estos objetivos serán traducidos en una mezcla de

métricas que incluyan aspectos financieros y no financieros,

internos y externos, objetivos y subjetivos, indicadores rezagados

y anticipados, que le permitirán evaluar qué tan bien está

alcanzando sus objetivos su unidad.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Hacer un brainstorming de todos los

aspectos posibles distrae a Allen de algo más que pudiera hacer

en esta etapa: identificar los objetivos de la unidad que apoyen las

estrategias de la empresa.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. La mejor manera de desarrollar métricas es

establecer cuatro o cinco objetivos estratégicos para su unidad

que apoyen la estrategia de la empresa. La unidad de

electrónicos, por ejemplo, puede definir objetivos que incluyen

"Impulsar la tasa de innovaciones exitosas introducidas",





Después de un extenso debate, los miembros del grupo especial

finalmente están de acuerdo en algunos objetivos estratégicos de

la unidad electrónica. El equipo define unos pocos CSF para cada

objetivo y luego los traduce en métricas de desempeño. Allen y

los miembros de su equipo se dan cuenta de que la lista final de

17 métricas probablemente no es perfecta, y que sería

conveniente revisar esa lista una vez que los ejecutivos hubieran

usado las métricas por algunos meses y tuvieran ideas para

mejorarlos o reemplazarlos.

El grupo especial comparte su lista de métricas con el comité, el

que los aprueba como un buen punto de partida. El comité desafía

al equipo a hacer sugerencias para un mejor enfoque para evaluar

el desempeño a través del tiempo, incluyendo poner objetivos

para cada métrica. En la siguiente reunión el grupo especial revisa

la información histórica para seleccionar las líneas de base, o

puntos de partida, para los objetivos. El líder del proyecto invita a

los miembros del equipo a expresar sus ideas para los siguientes

"Desarrollar más productos innovadores par uso móvil" y "Acelerar

productos para el mercado". Después, su grupo especial va a

definir dos o tres factores críticos de éxito (CSF) para cada

objetivo estratégico. Los CSF son las actividades más esenciales

para alcanzar un objetivo particular. Por ejemplo, un CSF para

"Acelerar productos para el Mercado" puede ser "Reducir el ciclo

del producto". El grupo especial entonces raduce cada CSF en una

o más métricas de desempeño. Por ejemplo, "Tiempo promedio

del ciclo del producto".



pasos.

¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar Allen? Allen? Allen? Allen?

� Para estimular el espíritu competitivo de sus

empleados,debería establecer sólo objetivos agresivos que

excedan sustancialmente el benchmark de la industria, que

investigará el grupo especial asignado.

� Para tener el compromiso de los empleados, debería

establecer un rango de objetivos para cada métrica: una

mejora moderada sobre la tendencia histórica, un resultado

mínimo esperado y una mejora agresiva sobre el desempeño

anterior.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Objetivos "extendidos" y difíciles pueden

impulsar a las personas a tener un desempeño excepcional, pero

también pueden desmoralizar a la personas si no son metas

realistas. Por ejemplo, si el benchmark de la industria muestra

que el desarrollo de productos toma normalmente entre 24 a 27

meses, Allen no debería poner como objetivo 12 meses para

lanzar nuevos productos. Dadas las mejores prácticas de la

industria, los empleados verían una reducción de 50% en el

tiempo de lanzamiento como un objetivo no realista. Cualquier

intento de alcanzar el objetivo puede quedar marcado por el

desencanto de un final fallido.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Establecer un rango de objetivos puede ayudar a

motivar a los para impulsar dramáticamente el desempeño. En un

rango de tres puntos, el objetivo "moderado" (punto medio)



Para asegurarse que los empleados apoyan los objetivos,

debería acordar con los altos ejecutivos bajar el objetivo si las

brechas de desempeño muestran que era una meta

demasiado ambiciosa.

ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión

ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión

representa el desempeño que es levemente superior a lo que el

grupo ha logrado históricamente. Es alcanzable si las personas

trabajan juntas y contribuyen con nuevas ideas sobre cómo

alcanzar el punto moderado. El objetivo moderado se

complementa con dos objetivos adicionales: un mínimo esperado

para mejorar los niveles actuales y un objetivo "extendido" que va

más allá de lo que hoy parece alcanzable. Si se alcanzan, los

objetivos extendidos representan una mejora dramática en el

desempeño a los ojos de los clientes y otras personas

involucradas.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Bajar los objetivos cuando el desempeño

se queda por debajo de lo esperado es una manera demasiado

simple de cubrir la brecha entre el desempeño objetivo y el actual.

A este enfoque le falta el punto de la medición del desempeño.

Habrá momentos en que el objetivo se habrá convertido en

demasiado agresivo e inalcanzable, y que se haga necesario

ajustarloo. Pero normalmente es más apropiado hacer ajustes

razonables a los procesos, sistemas y otros aspectos de las

actividades del grupo para llevar el desempeño actual a los niveles

deseados.



Después de discutirlo, los miembros del grupo especial estuvieron

de acuerdo en establecer objetivos mínimo, moderado y

extendido para las métricas que han creado. El equipo lleva sus

ideas al comité directivo, el que los aprueba con algunos cambios

menores. En particular, el comité sugiere revisar algunos objetivos

para mejorar el desempeño de la organización entera. Por

ejemplo, para generar un incremento significativo en la

participación de mercado de la empresa, los miembros del comité

señalaron que los ingresos por la introducción de nuevos

productos deben constituir 20% del total de ingresos, yno el

objetivo de 5% establecido por el grupo especial.

Después, el comité directivo combina las propuestas del grupo

especial de Allen con los de otros grupos especiales de otras

unidades para desarrollar un sistema de medición de desempeño

para toda la empresa. El sistema es implementado y revisado a lo

largo del año. Al año siguiente, Hainsworth & Smith comienza a

ver resultados medibles en la forma de incremento en el precio de

la acción,un modesto impulso en la participación de mercado,

eficiencias de nuevos procesos y mejoras en la manera de

compartir los conocimientos entre los empleados. Revisar los

enfoques de las medidas de desempeño de la empresa ha

requerido mucho tiempo y paciencia,pero el esfuerzo ha

empezado a generar dividendos.

Compruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientos

Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1

¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?



� Evaluar los resultados de la empresa para determinar su

eficiencia y reparar las brechas de desempeño y los problemas

en los procesos.

� Recolectar automáticamente la información de desempeño y

hacer reportes a los altos ejecutivos para que puedan valorar

más rápido la eficiencia del grupo e identificar problemas de

desempeño.

� Establecer objetivos ambiciosos para cada empleado con el fin

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Al medir el desempeño, las empresas determinan

su eficiencia en las estrategias de operación e identifican las

soluciones a las brechas de desempeño y otros problemas. Las

organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones,

incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y

presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad

sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en

base al desempeño y recompensas justas.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque muchas empresas han

automatizado la recolección de información y hacen reportes, la

medición de desempeño no es una cuestión de automatización. Es

acerca de valorar los resultados para determinar la efectividad de

las estrategias y operaciones de la empresa y de realizar cambios

para arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las








de motivar a las personas a tener el mejor desempeño

posible.


¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?

� Un indicador sobre la capacidad de un ejecutivo para dirigir

efectivamente a su grupo.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Establecer objetivos es sólo uno de los

pasos en el largo proceso de medir el desempeño, que permite

valorar los resultados para determinar la efectividad de las

estrategias y operaciones de la empresa y realizar cambios para

arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las






No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Más que enfocarse en la capacidad de

liderazgo de ejecutivos individuales, los indicadores clave de

desempeño (KPI) son indicadores que reflejan cómo una

organización lleva a cabo un aspecto específico de su desempeño.

Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeño

para todas sus áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un

solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de



Un indicador que refleja cómo la organización está llevando a

cabo un aspecto específico de su desempeño.

servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el

monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que

atiende.

Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso

miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio

(como "ciclo de reparación de productos").Los KPI de entrada

miden los activos invertidos para generar los resultados en la

empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo").

Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la

empresa (como "Ingresos").

OpciónOpciónOpciónOpción correcta correcta correcta correcta. Un indicador clave de desempeño (KPI) es la

representación de un factor crítico de éxito: el determinante clave

para alcanzar exitosamente un objetivo estratégico que ha

definido una unidad o grupo. Las organizaciones pueden tener

indicadores clave de desempeño para todas sus áreas de

operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus

operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines

de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se

otorga a las diferentes entidades que atiende.










� Un indicador que representa la posición general de la empresa

frente a sus competidores.


¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?

� Una serie de gráficos o dibujos que muestran el desempeño

de la empresa en un período específico.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aun cuando la empresa puede tener un

indicador de desempeño (KPI) que representa su posición frente a

sus rivales, muchas organizaciones tienen un grupo de KPI que

miden varios aspectos de su desempeño. Las organizaciones

pueden tener indicadores clave de desempeño para todas sus

áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto

de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social

sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que

se otorga a las diferentes entidades que atiende.








No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien el sistema de medición de



Una base de datos centralizada que contiene la información

de desempeño de cada parte de la organización.

desempeño (PM) puede incluir herramientas para crear gráficos

que muestren los cambios en el desempeño, la definición correcta

de un sistema PM es un grupo de objetivos estratégicos y

métricas de desempeño que se aplican a través de toda la

empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los

resultados generados por las diferentes unidades de la empresa

se combinan e influyen en los resultados totales. Así, el sistema

PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del

desempeño de su organización, y les permite comprender cómo

las diferentes partes se combinan para producir los resultados

la empresa.

Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control

(también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de

información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el

programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de

Mando Integral.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien algunos sistemas de medición de

desempeño (PM) usan una base de datos para almacenar y hacer

reportes con la información, la definición correcta de un sistema

PM es un grupo de objetivos estratégicos y métricas de

desempeño que se aplican a través de toda la empresa. Un

sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los resultados

generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan

e influyen en los resultados totales. Así, el sistema PM brinda a

los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeño

de su organización, y les permite comprender cómo las diferentes

partes se combinan para producir los resultados de la empresa.



Un conjunto de objetivos estratégicos y métricas de

desempeño que se aplican a través de toda la empresa.


¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases

del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño?

� Diseñar programas de recompensas e incentivos a las





Mando Integral.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Porque un sistema de medición de (PM) se aplica

a través de toda la organización, un sistema PM permite a los

ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes

unidades de la empresa, se combinan e influyen en los resultados

totales. Así, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama

amplio y de alto nivel del desempeño de su organización, y les

permite comprender cómo las diferentes partes se combinan para

producir los resultados de la empresa.





Mando Integral.



unidades de negocios de la empresa.

� Decidir qué medir, recabar la información del desempeño e

interpretar esa información.

No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Aun cuando una empresa puede usar las

medidas de desempeño para distribuir las recompensas en base al

desempeño de manera más justa, el proceso de medición de

desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la

información del desempeño e interpretar la información del

desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define

los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben

tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas

de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones.

En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted

establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica

recaba la información del desempeño. En la tercera fase

(interpretar la información de desempeño) usted analiza la

información que recabó para ver cómo se compara con sus

objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas

realidades.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. En la primera fase (decidir qué medir) usted

define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben




establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica y






�

Seleccionar un sistema formal de medición de desempeño,

implementarlo y actualizarlo.


¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica

dededede desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?

� "Mejorar el intercambio de conocimiento".


realidades.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque algunas empresas usan un sistema

formal de medición de desempeño, el proceso de medición de

desempeño no requiere de tal sistema. El proceso de medición de

desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la

información del desempeño e interpretar la información del

desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define

los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben




establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica





realidades.



� "100% de entrega a tiempo al final del año fiscal".

� "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación

en el último trimestre".

No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Esta frase representa un objetivo. La

respuesta correcta es "Número de empleados que completó y

aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de

desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades

críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas

también indican el tipo de información que necesita recabar para

evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que

completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le

permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a

los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez

apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Esta frase representa un objetivo. La

respuesta correcta es "Número de empleados que completó y

aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de

desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades

críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas

también indican el tipo de información que necesita recabar para

evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que

completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le

permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a

los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez

apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las métricas de desempeño le indican la manera

de llevar a cabo las actividades críticas para alcanzar los objetivos




¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para

asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de

desempeño de las métricas quedesempeño de las métricas quedesempeño de las métricas quedesempeño de las métricas que usted creó? usted creó? usted creó? usted creó?

� Acumular información que está actualizada y disponible de

forma frecuente para dar seguimiento a su desempeño a

través del tiempo.

� Recabar usted mismo la información del desempeño de su

grupo, o que sus empleados la registren mientras hacen su

trabajo.

de su grupo. Las métricas también indican el tipo de información

que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la métrica

"Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en

el último trimestre", le permite evaluar cómo llevar a cabo la

actividad crítica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de

los equipos", que a su vez apoyará el objetivo "Reducir los

accidentes laborales".

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Puede sentirse más confiado sobre la validez de

la información que recaba si los datos están actualizados y están

disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a

sus métricas de desempeño. Muchas veces la información

proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan

seguimiento a la participación de mercado de las empresas—

también puede ser considerada válida.



� Recabar sólo información objetiva que puede ser medida

fácilmente, como ingresos por ventas, costos y número de

nuevas contrataciones.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque la información que recaba usted

mismo o sus empleados puede ser fácil de validar, usted debería

preferir recabar los datos de otras muchas fuentes para medir el

desempeño de sus métricas. Por ejemplo, tal vez alguien en el

departamento de recursos humanos tiene registros del número de

empleados que han asistido y aprobado determinados cursos de

capacitación.

Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más

confiado sobre la validez de la información que recaba si los

datos están actualizados y están disponibles con la frecuencia

suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño.

Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —

como organizaciones que dan seguimiento a la participación de

mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien los datos objetivos son fáciles de

validar, también querrá recabar información subjetiva como

satisfacción del cliente, moral de los empleados y la innovación de

productos. Éstos son indicadores de desempeño importantes. La

información subjetiva puede ser convertida a una forma objetiva,

como la tasa de satisfacción del cliente expresada en términos

numéricos.

Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más

confiado sobre la validez de la información que recaba si los

datos están actualizados y están disponibles con la frecuencia

suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño.




Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica

"Porcentaje"Porcentaje"Porcentaje"Porcentaje de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de

los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?

� Establecer un objetivo muy ambicioso —99% o 100% de

órdenes entregadas a tiempo—para estimular el espíritu

competitivo de los empleados.

Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —

como organizaciones que dan seguimiento a la participación de

mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien los objetivos agresivos pueden

activar el espíritu competitivo de su personal e inspirarlos a

superarse, también pueden desmoralizarse y desmotivarse si

sienten que los objetivos son muy difíciles de alcanzar. Es mejor

establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las

órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo

aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su

nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como

su punto "extendido".

Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos

mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a

entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar

para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en

su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu

competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos"



Hacer un benchmarking de las cifras de entregas a tiempo de

su industria, luego ajustar su objetivo al tiempo promedio de

entrega que ha identificado.

� Establecer un rango: 80% como objetivo mínimo, 90% como

objetivo moderado y 99% como objetivo extendido.

representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.

No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Si bien hacer un benchmarking puede

ayudarle a determinar los objetivos apropiados, es mejor

establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las

órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo

aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su

nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como

su punto "extendido".

Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos

mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a

entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar

para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en

su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu

competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos"

representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Establecer un rango para los objetivos,

incluyendo puntos mínimo, moderado y extendido ayuda a sus

empleados a entender la variedad de niveles de desempeño que

deben alcanzar para llegar a las metas más ambiciosas. El punto

"extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el

espíritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos

"extendidos" representan un desafío y requieren de un esfuerzo




Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño

estáestáestáestá significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha

establecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómo responderá? responderá? responderá? responderá?

� Investigando las causas potenciales de la brecha, incluyendo

nuevos procesos, cambios en el personal y ajustes de

tecnología.

� Analizando si el rango objetivo era demasiado alto y

considerando moderarlo.

considerable.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las brechas entre el desempeño actual y el

desempeño que se estableció como objetivo indican la necesidad

de investigar las causas del déficit. Por ejemplo, si sus empleados

están cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema

tal vez se origine en la confusión en el uso de una nueva

tecnología o pieza de equipo; o tal vez un número de empleados

mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el período de

evaluación y los empleados temporales no estaban familiarizados

con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede

incrementar las posibilidades de hacer una intervención adecuada.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien algunos objetivos pueden de hecho

ser muy ambiciosos, debe resistir el impulso de bajar

automáticamente los objetivos cuando ve una brecha en el



Identificar un proyecto o iniciativa que permita a mi grupo

impulsar el desempeño para alcanzar o exceder el rango

objetivo.

desempeño. Además, este enfoque no considera la medición de

desempeño.

La respuesta más apropiada es investigar las causas de la brecha

en el desempeño. Por ejemplo, si sus empleados están

cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema tal vez

se origine en la confusión en el uso de una nueva tecnología o

pieza de equipo; o tal vez un número de empleados mayor a lo

usual estaba de vacaciones durante el período de evaluación y los

empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo.

Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las

posibilidades de hacer una intervención adecuada.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque puede decidir iniciar un proyecto

para tratar una brecha en el desempeño, no debe ser su primera

respuesta al déficit entre el desempeño actual y el objetivo.

Sobrerreaccionar de esta manera le puede llevar a hacer un

cambio drástico y costoso que no trata las verdaderas razones

detrás de la brecha.

La respuesta más apropiada es investigar las causas del déficit.

Por ejemplo, si sus empleados están cometiendo más errores de

lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusión

en el uso de una nueva tecnología o pieza de equipo; o tal vez un

número de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones

durante el período de evaluación y los empleados temporales no

estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de

la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una

intervención adecuada.




¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener

susususu método de medición de desempeño? método de medición de desempeño? método de medición de desempeño? método de medición de desempeño?

� Mantener las métricas consistentes a través del tiempo, para

así poder tener el desempeño histórico.

� Si es necesario, modificar los objetivos y métricas de

desempeño para reflejar las realidades cambiantes.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque mantener las métricas y los

objetivos consistentes le puede ayudar a obtener un desempeño

histórico, necesita periódicamente reevaluar estos aspectos de la

evaluación del desempeño para ver si siguen siendo relevantes, y

cambiarlos si ya no lo son. Las realidades cambian, ya sea por

nuevas tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o

nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un

equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los

objetivos y las métricas consistentes cuando y dónde sea posible,

pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los

cambios.

OpciónOpciónOpciónOpción correcta correcta correcta correcta. Las realidades cambian, ya sea por nuevas

tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas

estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un

equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los

objetivos y las métricas consistentes cuando y dónde sea posible,



�

Cambiar las métricas en cuanto vea un cambio abrupto en la

información de desempeño.


¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador

dededede desempeño anticipado? desempeño anticipado? desempeño anticipado? desempeño anticipado?

� Tasas de satisfacción del cliente.

pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los

cambios.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien un cambio abrupto en la

información de desempeño puede ser una señal para revisar una

métrica, no debe automáticamente dar esta respuesta. Es mejor

valorar periódicamente sus objetivos y métricas y modificarlos

sólo si necesita reflejar la realidad cambiante, como lo son nuevas

tecnologías, ajustes en las preferencias del cliente o una nueva

estrategia de la empresa o unidad. Lo ideal es mantener un

delicado equilibrio entre cambio y consistencia: modificar los

objetivos y métricas si necesita reflejar un cambio en la realidad,

pero mantenerlos consistentes a través del tiempo cuando sea

posible y apropiado, para así poder comparar el desempeño

histórico.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Los indicadores anticipados sugieren cómo el

desempeño de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo,

mientras más alta sea la satisfacción del cliente, mayor la



Ingresos del último trimestre.

� Número de nuevas cuentas abiertas.

probabilidad de que compren de nuevo en su empresa así como

que gasten más en sus compras, lo cual aumentará la

rentabilidad. Los sistemas efectivos de medición de desempeño

contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores

rezagados. Los indicadores rezagados ven hacia atrás y examinan

lo que la empresa ha alcanzado en el pasado; por ejemplo,

ingresos, número de nuevos clientes, ventas y otros.

No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. "Ingresos del último trimestre" es un

ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo

que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta

es "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de

desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores

anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados

sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el

futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del

cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su

empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la

rentabilidad.

No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. "Número de nuevas cuentas abiertas" es un

ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo

que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta

es "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de

desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores

anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados

sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el

futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del



ResultadosResultadosResultadosResultados

PasosPasosPasosPasos

Pasos para medir elPasos para medir elPasos para medir elPasos para medir el desempeño desempeño desempeño desempeño

1. Defina los objetivosDefina los objetivosDefina los objetivosDefina los objetivos de su grupo. de su grupo. de su grupo. de su grupo.

Con sus empleados y su jefe, identifique de tres a cinco

objetivos que, si se alcanzan, le permitirán a su grupo a

contribuir mejor a la dirección estratégica de la organización,

resolviendo problemas que presionan a la empresa o dando

un mejor servicio al cliente. Exprese sus objetivos en frases

cortas que comiencen con un verbo, por ejemplo: "Reducir los

accidentes en el lugar de trabajo", "Mejorar la transmisión del

conocimiento" o "Incrementar las ventas por empleado".

2. Para cada objetivo, definaPara cada objetivo, definaPara cada objetivo, definaPara cada objetivo, defina los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito.

Por cada objetivo identifique dos o tres acciones que le

permitan a su grupo cumplir mejor con ese objetivo. Esos son

sus factores críticos de éxito (CSF). Para para el objetivo

"Reducir accidentes en el lugar de trabajo" sus CSF pueden ser

"Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los

equipos", "Entregar equipos y atuendos de seguridad" e

"Inspeccionar regularmente el taller para ver si cumple con las

reglas de seguridad".

3. Traduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito en métricas de métricas de métricas de métricas de

cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su

empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la

rentabilidad.



desempeño.desempeño.desempeño.desempeño.

Divida los factores criticos de éxito en una o más métricas,

describiéndolas en un lenguaje que refleje cómo está

midiendo el desempeño de ese factor.

Por ejemplo, una métrica del factor crítico de éxito "Capacitar a

los empleados en el uso adecuado de los equipos" puede ser:

"Número de empleados que completaron y aprobaron la

capacitación al final del trimestre". Para el CSF "Entregar

equipos y atuendos de seguridad", pudiera escoger estas dos

métricas: "Porcentaje del personal que tiene un equipo y

atuendo de seguridad adecuados" y "Frecuencia de notificación

de los proveedores que hay actualizaciones del equipo y

atuendos de seguridad".

4. Establezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas de desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.

Para cada métrica de desempeño que ha definido, establezca

un objetivo que represente el desempeño deseado de esa

métrica. Use la información histórica de desempeño (como el

desempeño actual o el promedio del año anterior) para

establecer una línea de base, o punto de partida, para sus

objetivos. Donde no exista información histórica, use el

benchmark de su industria, comentarios con sus empleados y

conocimiento de las capacidades de sus subordinados para

determinar los objetivos apropiados.

Considere establecer un rango de tres puntos —objetivo

mínimo, moderado y extendido— por cada métrica en

particular, así los empleados pueden ver el desempeño

mínimo que necesitan alcanzar en su camino para llegar a las

metas más ambiciosas.

Por ejemplo, para la métrica "Número de empleados que

completaron y aprobaron la capacitación al final del año", puede

establecer un objetivo mínimo de 80%, un objetivo moderado

de 90% y un objetivo extendido de 100%.



5. Recabe información sobre elRecabe información sobre elRecabe información sobre elRecabe información sobre el desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.

Recabe información del desempeño actual con las métricas

que ha definido. Las fuentes pueden incluir ejecutivos de

otros departamentos (por ejemplo, puede tener información

de los registros de la fidelidad de los clientes), sus empleados

y organizaciones externas (como consultores de capacitación).

Muchas firmas de investigación y consultores hacen encuestas

de benchmarking; pida a su jefe participar en esas encuestas.

6. Analice la información deAnalice la información deAnalice la información deAnalice la información de desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.

Revise la información del desempeño que ha reunido y

compare los resultados. Decida qué hacer sobre con las

brechas de desempeño. Una brecha entre el desempeño actual

y el deseado como objetivo puede sugerir la necesidad de un

nuevo proyecto o una iniciativa para mejorar las capacidades

o corregir una falla en el proceso. Una brecha puede también

indicar que ha establecido un objetivo demasiado ambicioso.

Otra posibilidad es que la información no es confiable o

exacta.

Investigue la causa real detrás de la brecha y aplique medidas

apropiadas. Resista la tentación de bajar automáticamente los

objetivos para cerrar la brecha. Tampoco lance una iniciativa

costosa, que consume mucho tiempo, para tratar los déficits

de desempeño.

7. Ponga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistema de medición. de medición. de medición. de medición.

Pregúntese si hay que cambiar las métricas de desempeño

para representar más acertadamente el objetivo que trata de

alcanzar, y examine si es necesario revisar los objetivos. Los

cambios abruptos en la información de desempeño pueden

indicar la necesidad de revisar las métricas u objetivos.

Por ejemplo, una nueva tecnología que reduce el tiempo que se



necesita para cubrir una vacante de meses a semanas o días

puede hacer que su métrica "Número de meses para cubrir

vacantes" (y su correspondiente objetivo de "Dos meses") se

vuelvan irrelevantes.

Pasos paraPasos paraPasos paraPasos para comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a

su grupo.su grupo.su grupo.su grupo.

1. Revise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de su grupo. grupo. grupo. grupo.

Recabe todos los reportes, formularios y otros documentos en

los que se registran la información del desempeño de su

grupo por el período en cuestión. Revise la información,

buscando los lugares donde el desempeño actual difiere del

objetivo establecido.

2. Arme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que está pasando. pasando. pasando. pasando.

Basado en lo que está viendo de la información de desempeño

de su grupo, desarrolle una narración describiendo lo que

pasa con el desempeño. Resalte las interrelaciones entre las

métricas y note las posibles explicaciones de por qué el

desempeño actual difiere del desempeño objetivo.

Por ejemplo, "Hemos tenido problemas en alcanzar nuestro

objetivo de 3% de tasa de error y esto afecta negativamente la

satisfacción del cliente y los costos. Las nuevas contrataciones y

el software de procesamiento de órdenes pueden haber jugado

un papel en el incremento de la tasa de error en los últimos dos

meses".

Busque otras ideas sobre las causas de base en los problemas

de desempeño. Otros ejecutivos, su jefe y algunos de sus

empleados pueden tener perspectivas valiosas sobre lo que

está pasando.



3. Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.

Cuando sea posible, traduzca la información numérica en

cuadros o gráficas simples que muestren una tendencia.

Por ejemplo, una línea que muestra un incremento en la tasa de

error sobre los seis meses anteriores, es mucho más efectiva

que una simple lista con los números.

Además, para la alta dirección es cómodo tener una imagen

completa y certera. Si comparte los resultados de desempeño

con ellos, van a agradecer recibir la información de esta

manera resumida.

4. Seleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado de detalles. detalles. detalles. detalles.

Considere lo que necesitan saber sus empleados sobre el

desempeño del grupo para hacer mejoras. Decida si la historia

que ha armado y los cuadros y gráficos que ha preparado

contienen el grado de detalle para que quede claro su punto.

Si utiliza demasiados detalles, sus empleados pueden quedar

confundidos y perder interés. Si usa muy pocos detalles, tal

vez no comprendan la importancia del problema de

desempeño.

5. Comunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de manera constructiva. constructiva. constructiva. constructiva.

Aun cuando su narración, sus cuadros y sus gráficas y los

detalles que ha recabado sobre el desempeño de su grupo

presenten una imagen desalentadora, es importante

comunicarles a los empleados la verdad sobre el desempeño.

Sin embargo, trate de hacerlo de manera constructiva. Esto es,

no señale a individuos como la causa del pobre desempeño de

su grupo. Mejor, busque los procesos problemáticos y los

sistemas que están detrás de la brecha y explore ideas para

solucionarlo.



6. Genere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar y comentar. comentar. comentar. comentar.

Establezca reuniones y sesiones de revisión con su grupo para

comentar específicamente los resultados de desempeño y los

cambios que hay que hacer para enfrentarlos. Exploren juntos

lo que se ha hecho bien y lo que no. Motive a sus empleados a

adoptar una mentalidad de mejora continua y colectiva.

ConsejosConsejosConsejosConsejos

Consejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso de medición de medición de medición de medición de

desempeño.desempeño.desempeño.desempeño.

� Consiga expertos en la materia. Identifique expertos internos

que puedan tener ideas sobre los aspectos de desempeño que

su grupo quiere medir.

Por ejemplo, si está lidiando con un problema de rotación de

personal, pregúntele a alguien del departamento de recursos

humanos sobre su punto de vista de cómo medir mejor la

rotación y establecer objetivos realistas. Ellos tienen una visión

más amplia y acceso a información sobre las tendencias de la

fuerza laboral.

� Consulte con ejecutivos de sistema de medición de

desempeño (PM). Si su empresa usa un sistema de medición

de desempeño que está dirigido por un equipo especial, pida

consejo al ejecutivo o administrados del sistema sobre cómo

dar seguimiento y analizar el desempeño de su grupo.

� Organice un grupo especial. Arme un grupo de ejecutivos y

empleados que puedan ayudarle con ideas para los objetivos,

métricas, metas y otros aspectos. Que quede claro que el

esfuerzo es iterativo: necesita afinarlo o revisar



dramáticamente las ideas después de haberlas probado bajo

las condiciones actuales.

� Considere fuentes externas de información y de recursos. Use

la información de benchmarking y otras fuentes de

información para definir objetivos, métricas y metas.

Aproveche la información disponible en su comunidad

industrial a través de conferencias, seminarios, grupos

privados y asociaciones.

Por ejemplo, si las tasas de rotación de personal en su industria

tienden a ser más altas que en otras industrias, puede sentirse

tranquilo de que una tasa similar en su grupo es aceptable. Sólo

tenga cuidado de compararse con un grupo similar: un 10% de

rotación de personal en una empresa de 100 personas tiene

más impacto que la misma tasa en una de 1.000 empleados.

� Enfatice la meta final como una iniciativa constructiva, no

punitiva. La principal meta de la medición de desempeño no

es asignar culpas, sino identificar y resolver los problemas de

desempeño y buscar la mejora continua en todos los aspectos

del trabajo de su equipo, especialmente los que impactan

directamente en la estrategia de la empresa. Cuando usted

enfatiza esto, los empleados están más dispuestos a apoyar el

esfuerzo y participar activamente, en vez de tratar de cubrirse

o, peor aún, sabotear la iniciativa.

� Analice sus resultados. Arme un equipo especial para revisar y

analizar los resultados de su desempeño a través del tiempo.

Lo necesitará para ayudarle a validar sus métricas y objetivos.

También querrá evaluar sus mecanismos de reporte: ¿Mide

usted con la frecuencia apropiada? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo

le toma? ¿Qué tan útil es el formato? ¿Qué mejoras pueden

hacerse? Otro aspecto a considerar: el impacto que tiene el

proceso por sí mismo en el comportamiento y el desempeño



individual de los miembros de su equipo. ¿Están las personas

comprometidas? ¿Están confundidos con los procesos de

trabajo? Corrija las dificultades en estas áreas tan pronto

como sea posible.

Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para definir objetivos definir objetivos definir objetivos definir objetivos

� Haga sesiones eficaces de brainstorming. Cuando se reúna

con colegas y subordinados para hacer un brainstorming

sobre los objetivos, resalte la importancia de que todos

participen activamente. Entusiasme a las personas a generar

tantas ideas como sea posible sin juzgarlos y registre todas

las ideas en un pizarrón o alguna otra herramienta de registro

visual. Si las personas empiezan a estar molestas, invítelas a

levantarse, caminar hacia el pizarrón y añadir una nueva idea.

Frecuentemente, una pequeña actividad física puede

reenergizar a las personas. Esté dispuesto a sostener sesiones

si es necesario para generar suficientes ideas. Las reuniones

fuera del lugar de trabajo son una buena manera de tener una

perspectiva fresca de la empresa y de sus procesos.

� Comience cada objetivo con un verbo. Usar verbos como

“Incrementar”, ”Reducir”, ”Iniciar”, ”Desarrollar”, ”Lograr” y

otros, ayudan a distinguir la orientación natural de los

objetivos del muchas veces estático mundo de la estrategia.

Un objetivo que empieza con un verbo activo responde a la

pregunta crucial de cómo debe ser ejecutada la estrategia de

su grupo.

Por ejemplo, una estrategia de eficiencia organizacional puede

traducirse en los siguientes objetivos: “Vamos a ejecutar

nuestra estrategia de eficiencia operacional al bajar costos,

aumentar la fidelidad, reducir el trabajo redundante y cerrar las



brechas de habilidades”

� No se preocupe por cuantificar sus objetivos. Las métricas

requieren representaciones numéricas, pero los objetivos no.

� Asegurese de que todos comprendan el significado de sus

objetivos.

Por ejemplo, el objetivo “Cerrar las brechas de habilidades”

puede ser interpretado de muchas formas. Busque el consenso

de su gente sobre lo que significa cerrar estas brechas en

términos prácticos: ¿Cuáles brechas?, en particular, ¿qué

buscamos cerrar? ¿Cómo lo vamos a cerrar: a través de

capacitación, reclutamiento o por otros medios? Responder a

las preguntas ¿cómo? le ayuda a definir sus factores críticos de

éxito (CSF), lo que después se traducirá en métricas de

desempeño.

� Verifique la relevancia de sus objetivos. Revise sus objetivos y

pregúntese cuán consistentes son en relación a los valores y

estrategia de su grupo. Pregunte: “¿Alcanzar estos objetivos

nos ayudará a ejecutar nuestra estrategia y ser honestos con

nuestros valores?”

Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño.

� Empiece con sus objetivos y los factores críticos de éxito. Para

cada objetivo que define, escriba dos o tres acciones que le

permitirán a su grupo alcanzar ese objetivo. Estas acciones se

transforman en sus factores críticos de éxito (CSF). Traduzca

cada CSF en una o más métricas de desempeño.

Por ejemplo, la CSF “Mejorar la retención” se puede traducir en

la métrica de desempeño “Porcentaje de nuevas contrataciones

que se quedan después del primer año”.



� Vea más allá de los indicadores financieros. Asegúrese que su

grupo de métricas reflejen los aspectos tanto financieros

como no financieros del desempeño de su grupo.

Por ejemplo, ¿tiene usted métricas para temas no financieros

como eficiencia del proceso, conocimientos de los empleados y

experiencias de los clientes?

� Identifique la relación causa-efecto. Examine su grupo de

métricas para encontrar las conexiones causa-efecto.

Por ejemplo, ¿cómo afecta un buen desempeño en la métrica

“Número de órdenes con errores de proceso” al desempeño de

la métrica “Satisfacción del cliente” o “Moral de los empleados”?

¿Cuál es la fortaleza de estas relaciones? Por ejemplo,

¿necesitará sólo una pequeña mejora en la reducción de errores

para generar una gran mejora en la satisfacción del cliente?

Mientras más relaciones causa-efecto encuentre entre sus

métricas—y más profunda sea la comprensión de esas

relaciones— más amplio será el panorama de desempeño que

tendrá.

� Examine su mezcla respaldo/anticipados. Revise su grupo de

métricas. Pregúntese si existe una mayoría de indicadores

rezagados (miran hacia atrás) o indicadores anticipados

(miran hacia a adelante). Su grupo de métricas debe contener

ambos, rezagados y anticipados.

� Busque un equilibrio entre métricas objetivas y subjetivas.

Determine si sus métricas reflejan tanto indicadores

subjetivos (como satisfacción del cliente) como objetivos (por

ejemplo, ingresos). Si no es así, revise sus métricas para tener

una mezcla de ambos tipos de indicadores.

� Considere la disponibilidad, validez y confiabilidad de la

información. Para cada métrica pregúntese si existe



información para dar seguimiento a es métrica y si la

información es confiable. Una métrica de desempeño es inútil

si no puede recabar la información requerida o depende de

que la información esté actualizada y sea certera.

� Evalúe información interna y externa. Además de analizar la

información interna de su empresa (como las cifras de

ventas), examine la información externa (como la de firmas de

consultoría).

� Use un lenguaje claro y accesible. Escriba las métricas de

desempeño en un lenguaje específico, concreto y de fácil

comprensión. Por ejemplo: “Número de entregas retrasadas en

el mes” en vez de “Calidad de servicio”.

Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño.

� Establezca un rango de tres puntos como objetivos de sus

métricas. Estos tres tipos de objetivos pueden trabajar juntos

para dar forma al desempeño futuro de su grupo.

Por ejemplo, los emplados pueden sentir que un objetivo

mínimo de “tasa de errores de 12%” es más alcanzable, lo que

les ayuda a obtener resultados positivos y sentirse más

confiados en lograr el objetivo moderado (“tasa de errores de

9%”) e incluso el extendido (“tasa de errores de 4%”)

� Involucre a sus empleados. Sus subordinados están más cerca

de la acción y en una mejor posición para brindar información

de lo que es posible. Involúcrelos al establecer los objetivos,

usted ganará y ellos se sentirán dueños del proceso.

� Considere las tendencias para establecer la línea de base de

sus objetivos. Si existe información pasada del desempeño de

una métrica específica, examine esa información para ver si



sigue una tendencia que pudiera ser la línea de base para

establecer los objetivos de desempeño futuro.

Por ejemplo, suponga que quiere establecer un objetivo para la

rotación de personal de los pasados seis meses y la rotación de

personal de su grupo ha aumentado de 2% a 7% en los últimos

dos años. En este caso, un objetivo de reducir la rotación de

personal de 7% a 4% en los próximos seis meses puede ser

realista.

� Obtenga la opinión de su jefe. Pedirle a su jefe ideas sobre el

nivel de desempeño de cada métrica le puede facilitar a su

grupo alcanzar sus objetivos. Su jefe puede tener sugerencias

útiles basadas en su experiencia o su comprensión de las

metas de la unidad o empresa.

� Use el análisis FODA. Considere las fortalezas y debilidades de

su grupo, así como sus oportunidades y amenazas.

Pregúntese qué objetivos le permitirán a su grupo construir

sobre sus fortalezas y apalanque sus oportunidades, mientras

minimiza sus debilidades y amenazas.

Por ejemplo, si su grupo es reconocido por su conocimiento de

los productos de la empresa, tal vez la meta ambiciosa de “25%

de incremento en la fidelidad del cliente al final del trimestre”

es perfectamente realista y alcanzable.

� Recabe feedback de los clientes y otros interesados. Las

expectativas de esos grupos pueden tener perspectivas que

puede usar al establecer los objetivos.

Por ejemplo, al preguntar a los clientes lo que para ellos es un

gran desempeño puede generar objetivos que cubran o

excedan los requerimientos del desempeño.

� Considere los promedios de la industria. Muchas agencias



creíbles monitorean el desempeño de industrias específicas.

Por ejemplo, J.D. Power & Associates sigue a muchas

industrias. Revise estos registros de desempeño y decida si

pueden dar forma a sus objetivos.

Por ejemplo, si las tasas de error de la industria en los procesos

de manufactura que usa su empresa van de 5% a 10%, estos

números pueden servir como un objetivo razonable para su

métrica de tasa de errores.

� Tome la iniciativa. Mientras considera los objetivos,

pregúntese qué nuevos proyectos o iniciativas de cambio se

necesitan para el logro de sus objetivos.

Por ejemplo, para cumplir con un objetivo de “100% de órdenes

entregadas a tiempo”, ¿necesitan sus empleados una nueva

aplicación de software para dar seguimiento al cumplimiento de

los procesos? ¿Necesitan capacitación en el nuevo sistema?

Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave

dededede desempeño desempeño desempeño desempeño



Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de

medición demedición demedición demedición de desempeño de su empresa desempeño de su empresa desempeño de su empresa desempeño de su empresa



Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del

desempeñodesempeñodesempeñodesempeño medir medir medir medir





Hoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos de


Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados

dededede desempeño desempeño desempeño desempeño



Artículos en líneaArtículos en líneaArtículos en líneaArtículos en línea

Dominic Dodd y Ken Favaro. "Gestionar la tensión correcta".

Harvard Business Review, Diciembre 2006.

De los objetivos que compiten en la empresa, destacan tres pares:

rentabilidad frente crecimiento, largo plazo frente corto plazo y la

empresa completa frente a sus unidades. En cada caso, el progreso

de uno normalmente es a expensas del progreso del otro. El

problema, descubrieron los autores, no es tanto que los ejecutivos

no reconozcan las tensiones, que son muy familiares a cualquiera

que esté en una empresa. Más bien es que los ejecutivos con

frecuencia no se centran en la tensión que es más importante para

su empresa. Incluso cuando se identifica la tensión correcta, suelen

cometer el error de dar prioridad a un objetivo dentro de ella. Por



ejemplo, la rentabilidad sobre el crecimiento. Como resultado, las

empresas frecuentemente terminan yendo en esa dirección, y

después regresan al otro objetivo, sin resolver realmente la tensión.

Los autores describen cómo las empresas pueden seleccionar la

tensión correcta, en qué trampas pueden caer cuando se enfocan en

un lado sobre el otro y cómo escapar a esas trampas al manejar los

límites entre los objetivos.

Andrew Likierman. "Las cinco trampas de la medición del

desempeño". Cuadro de Mando Integral Report, Noviembre 2009.

Evaluar el desempeño de una empresa implica tratar de avanzar por

un pantano de números generados por unos pocos indicadores

simples, y los altos ejecutivos dejan la medición a los especialistas

en hojas de cálculo. Para apropiarse de la evaluación de desempeño,

esos ejecutivos deberían encontrar indicadores cualitativos que les

ayudarán a evitar cinco trampas comunes.

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adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business

School Publishing.

ArtículosArtículosArtículosArtículos

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puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard

ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.

Karen Carney. "Successful Desempeño Measurement: A Checklist".

Harvard Management Update, Noviembre 1999.

El objetivo final de su sistema de medición de desempeño es



motivar a sus empleados para sobresalir. Pero para cumplir con este

propósito, su sistema debe tener ciertas características. Carney

proporciona una lista de verificación para evaluar la eficacia de su

sistema. Los elementos esenciales incluyen objetivos y métricas que

apoyen las metas globales que todo el mundo entiende y objetivos

que sean claros y razonables. Por ejemplo, usando una escala de 1 a

5 para medir cuán bien los empleados demuestran los valores clave

como aceptar responsabilidades y buscar el crecimiento de manera

agresiva.

John Case. "Using Measurement to Boost Your Unit's Desempeño".

Harvard Management Update, Octubre 1998.

Este artículo ofrece cinco consejos para la medición efectiva del

desempeño. Por ejemplo, crear métricas que sean importantes al

asegurar que estén ligadas a los objetivos y que no conduzcan de

manera inadvertida a un comportamiento negativo. También ofrece

maneras de establecer objetivos significativos, analizando el

desempeño pasado, el de sus competidores, el de compañías

similares, sus propios recursos y capacidades y las opiniones de los

empleados. También aboga por involucrar en la definición de

métricas y objetivos a quienes están más cerca de la primera línea, y

asegura que las métricas deben estar ligadas a los objetivos

estratégicos y que los empleados entiendan esos objetivos.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Balanced Scorecard: Measures

That Drive Performance". Harvard Business Review, Julio 2005.

Los autores arrojan luz sobre el Cuadro de Mando Integral, un

sistema de medición de desempeño que usan muchas empresas

para gestionar su estrategia. Así como usted no puede volar un

avión con un solo instrumento de medición, no puede manejar el

desempeño de empresas, unidades o grupos con un solo tipo de

métricas. El Cuadro de Mando Integral permite a los ejecutivos crear

un conjunto de métricas interrelacionados que proporcionan una

visión más amplia de cómo se desempeña la empresa, unidad o



grupo. La metodología del Cuadro de Mando Integral requiere

establecer objetivos y métricas para cuatro "perspectivas"

diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y la innovación y

aprendizaje de la fuerza laboral.

David Stauffer. "Is Your Benchmarking Doing the Right Work?"

Harvard Management Update, Septiembre 2003.

A pesar de que el benchmarking puede ayudarle a crear métricas de

desempeño, establecer objetivos e identificar las mejores prácticas,

también lo puede llevar por el mal camino si se usa con descuido.

Stauffer explica las trampas del benchmarking y proporciona

sugerencias para evitarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos hacen

benchmarking con la información que es fácil de encontrar, no con

la que necesitan para establecer un sistema de medición de

desempeño eficiente. Algunos ejecutivos también lo hacen después

de haber obtenido estadísticas sobre el desempeño. No excavan

buscando la explicación de lo que hace "al mejor" mejor que al resto

de nosotros. Por tanto, no pueden replicar las prácticas que la

"mejor empresa" ha aplicado para alcanzar el éxito. Stauffer también

advierte sobre esperar que las empresas de clase mundial revelen

qué han hecho para estar en la cima.

LibrosLibrosLibrosLibros

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puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard

ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el

sitio.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused

Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the

New Business Environment. Boston: Harvard Business School



Press, 2001.

Este libro presenta estudios de casos y prácticas en el uso del

Cuadro de Mando Integral como un sistema de medición del

desempeño. Los autores enfatizan la importancia de vincular la

medición de desempeño con la ejecución de la estrategia

corporativa a través de la aplicación de cinco principios clave: (1)

traducir la estrategia corporativa a términos operativos, (2) alinear a

toda la organización con la estrategia, (3) hacer que ejecutar la

estrategia sea trabajo de todos, (4) hacer de la ejecución de la

estrategia un proceso continuo, y (5) movilizar el cambio estratégico

a través de un liderazgo fuerte y eficaz.

Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure

Corporate Desempeño. Oxford: Blackwell Business, 1995.

Lynch y Cross crearon una guía concisa sobre cómo medir el

desempeño de una empresa. Los capítulos cubren temas como la

definición de objetivos, medir los aspectos correctos del

desempeño, crear métricas significativss y la adaptación de otros

sistemas (como recompensas y contabilidad) para apoyar el enfoque

de su medición de desempeño.

Andy Neely. Business Desempeño Measurement: Theory and

Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.

El campo de la medición de desempeño se ha desarrollado

rápidamente en los últimos años con el surgimiento de nuevas

metodologías y escenarios. Este libro proporciona un resumen de

las principales ideas, tanto prácticas como teóricas, en la medición

del desempeño. Expertos de diferentes campos —incluyendo

contabilidad, gestión de operaciones, marketing, estrategia y

comportamiento organizacional— proporcionan sus puntos de vista.

Usted encontrará capítulos que describen y comparan varios

sistemas de medición de desempeño y la explicación de cómo crear

un conjunto de métricas significativas. El libro cierra con algunos



capítulos que examinan nuevas cuestiones y tendencias en la

medición del desempeño.

Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley &

Sons, 2002.

Niven ofrece soluciones prácticas para desarrollar los objetivos de

desempeño y las métricas que traduzcan fielmente la estrategia de

su unidad o empresa. Capítulos adicionales ofrecen asesoramiento

para reportar los datos de desempeño, usando resultados para

asignar recursos y ligar las recompensas al desempeño.

NotasNotasNotasNotas fuente fuente fuente fuente

AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje

The Essentials of Finance and Budgeting. Business Literacy for HR

Professionals Series. Boston: Harvard Business School Press and

the Society for Human Resource Management, 2005.

"Focus Your Organization on Strategy—with the Balanced

Scorecard, 3rd Edition". Harvard Business Review OnPoint

Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, Octubre

2005.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School

Press, 1996.

Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure

Corporate Performance, 2nd ed. Oxford: Blackwell Business, 1995.

Andy Neely. Business Performance Measurement: Theory and

Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.



http://www.sixsigma.com

http://www.quality.nist.gov

PasosPasosPasosPasos

Susan H. Gebelein, et al. Successful Manager's Handbook. ePredix,

2004 edition. Minneapolis: Personnel Decisions International,

2004.

Consejos Consejos Consejos Consejos

Paul R. Niven. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley &

Sons, 2002.

Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing.

Todos los derechos reservados.



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