PLANIFICAREA CARIEREI –STRATEGIE PENTRU DEZVOLTARE ŞI CALITATE

Laura APARASCHIVEI, Sorina ANDRICI,

Mihai BULIGA

Abstract: Rolul funcţionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi în slujba cetăţeanului. Cetăţeanul este principalul consumator al sectorului public care sancţionează sau felicită conduita funcţionarilor publici şi a personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate pentru cetăţean a constituit de cele mai multe ori preocupările criticilor şi a specialiştilor în domeniu. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi, fie ei proaspăt absolvenţi sau deja integraţi în rândul populaţiei active, la cultura organizaţională, dar şi planificarea carierei la nivel individual sau organizaţional constituie în opinia noastră un element esenţial în furnizarea de servicii publice calitative . Un plan de carieră favorizează luarea deciziilor potrivite la momentul potrivit, în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională, motivează individul uman în muncă pentru atingerea obiectivelor atunci când acestea par greu de atins şi asigură stabilitate, claritate şi siguranţă privind viitorul personal.

Vom surprinde în această lucrare, o analiză a ingredientelor esenţiale planificării carierei de succes în era globalizării pentru viaţa profesională contemporană şi de perspectivă, nelăsând în subsidiar analiza efectelor pe care acesta le are în oferta publică a serviciilor de calitate.

Lucrarea este elaborată pe baza cercetării empirice, utilizând instrumente – concretizate în - analiza SWOT, fişa Gantt şi chestionarul aplicat în cadrul anchetei. Cercetarea se bazează, de asemenea, pe suportul teoretico-ştiinţific utilizând şi metode statistice, grafice, dinamice şi nu în ultimul rând comparative.

Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de carieră, autocunoaştere, analiză SWOT, obiective.

1. Introducere în studiul serviciilor publiceLa începutul secolului al XX-lea, cunoscut în literatura de specialitate drept "secolul

serviciilor", specialiştii şi-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE pornind de la rolul acestora în acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot fi înlocuite (servicii publice privind producţia, distribuţia şi consumul energiei electrice, sănătate şi asistenţă socială, transporturi, telecomunicaţii, servicii poştale, etc.)

Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte categorii de servicii a fost impusă din următoarele motive:

serviciile publice constituie activităţi de interes general, cea mai mare parte producând bunuri publice furnizate de administraţii şi colectivităţi locale.

scopul lor este îndreptat spre recuperarea costului de producţie şi nu spre obţinerea profitului.

organizarea şi funcţionarea serviciilor revine în mare parte organelor autoriăţii publice (administraţia centrală - ministere, alte organe subordonate guvernului; prefecturi, administraţia locală - primării, consilii comunale şi întreprinderi publice - regii autonome de transport, poştă).

Consumul de servicii publice constituie un INDICATOR important al calităţii vieţii într-o ţară. De exemplu, modul de organizare a serviciilor publice de sănătate, educaţie, transporturi, protecţie şi pază, salubritate oferă informaţii asupra nivelului de trai al consumatorilor, asupra existenţei preocupărilor pentru conservarea mediului înconjurător.

Calitatea serviciilor publice este dată de gradul în care acestea satisfac necesităţile permanente, de interes ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit pentru prestarea serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de serviciile respective ori prin efectul pe care îl au asupra intelectului, sănătăţii, siguranţei, integrităţii consumatorilor.

Importanţa serviciilor publice este cu atât mai mare pentru societate, cu cât statul precum şi componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile, menite să asigure cetăţenilor săi acel nivel de bunăstare pe care aceştia nu-l pot găsi într-un alt mod. Furnizarea

1

serviciilor de calitate implică atât cunoştinte solide în domeniul de activitate, cunoaştere de sine precum şi reuşita vieţii profesionale.

Pentru a ajunge la destinaţia dorită, trebuie să cunoaştem precis coordonatele locului în care ne aflăm. Dacă ele sunt confuze, nici măcar cu “harta” în mână nu vom ajunge la destinaţie.

Mecanismul este similar în cazul dezvoltării unei cariere de succes: nu o putem realiza fără să ne cunoaştem foarte bine, fără să ştim încotro ne îndreptăm şi care este “bagajul” pe care-l luăm cu noi.

Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele, standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi obiceiurile unei organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului în cadrul acesteia, precum şi în formarea profesională şi adaptarea la cultura organizaţională.

Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un cadru de influenţă a rezultatelor.

În scopul furnizării de servicii publice calitative unele organizaţii au implementat şi aplicat sistemul ISO 9001/2001. Acesta este un standard ce stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii aplicat din ce în ce mai frecvent. Calitatea serviciilor, produselor, managementului reprezintă un factor decisiv în importanţa activităţii oricărei societăţi prezente pe piaţa românească. În linii mari, acest sistem are la bază 8 principii: orientare către client (cetăţean); stil de conducere; implicarea personalului; managementul de procese; abordarea sistemică a managementului; îmbunătăţirea continuă; decizii bazate pe fapte; relaţii reciproc avantajoase dintre furnizori.

2. Relaţia capital uman – cultură organizaţională, constantă schimbare armonizată cu aşteptările cetăţeanului 1

Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public sau privat.

Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de a forma un capital uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată către consumator, desprindem:

a. Comunicarea către “clienţii interni” a propriei viziuni privind furnizarea unui produs, serviciu de excepţie.

Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este important de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru rezultatele organizaţiei. Este de interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi a ceea ce înseamnă furnizarea unui produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajaţii îşi însuşesc aceste principii şi valori, creând un mediu în care oamenii se simt încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce fac.

b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţiiEste eficient a se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe valori precum:

încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste valori sunt acceptate şi

1 Morariu Alunica, Bostan Ionel – Impactul mediului cultural-motivaţional al organizaţiei cu componenta umană

2

promovate în cadrul corganizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor.

c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţiDialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi analiza

opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se confruntă?, Ce anume provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte şi soluţii concrete, aducând un real beneficiu activităţii companiei.

d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client” O selecţie a capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor angajaţi în

procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor potrivi cu valorile echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite de către angajaţi prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi personalitatea nu pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecţii minuţioase după standarde şi valori prestabilite.

e. Recunoaştere şi recompensă Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia să aibă motivaţii suplimentare de a face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de noi soluţii, în rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine pozitivă faţă de propria activitate şi organizaţie.

f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în obţinerea

performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.

Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi către furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor afla cu un pas înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive.

Planificarea carierei reprezintă o strategie pentru dezvoltare şi calitate.Este important ca activitatea de planificare a carierei să fie un proces coordonat şi să nu fie

lăsat la întâmplare. Planificarea carierei poate fi voluntară, atunci când aceasta se face de către angajaţi prin evaluarea oportunităţilor interne şi comunicarea către manageri a dorinţelor de promovare, de orientare a carierei, sau impusă, necesară atunci când aceasta este realizată de către angajat pentru a evita disponibilizarea2.

O bună planificare necesită existenţa unui sistem corespunzător care să includă întregul personal.

Nivelul organizaţional (la care e elaborat planul de carieră) trebuie să conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ Hotărârea nr. 611 din 04/06/2008 stabileşte normele privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarului public. Dezvoltarea profesională a funcţionarului public ocupă un rol semnificativ pe lângă celelalte elemente conexe în oferta publică a serviciilor de calitate şi la un standard ridicat.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei implică parcurgerea etapelor prezentate în figura 1.

2 Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, p. 312.

3Stabilirea căilor

cariereiIdentificarea angajaţilor

Stabilirea responsabilităţii

Dezvoltarea planurilor

individuale

Figura nr. 1 – Etape în planificarea carierei organizaţionale3

Planificarea organizaţională trebuie sa tină cont şi de planificările personale ale angajaţilor.Pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor şi nevoilor societăţii, serviciile publice trebuie să

cunoască o evoluţie profundă şi o dezvoltare amplă. Această evoluţie presupune participarea activă a utilizatorilor/clienţilor/cetăţenilor. În drumul lor către oferirea unor servicii publice la standarde şi calitate ridicată, resursele umane încadrate în diverse forme de organizaţii trebuie să fie cât mai bine informate sau educate în vederea realizării acestei activităţi. Universităţile au un rol deosebit de important în cadrul Strategiei Naţionale de Îmbunătăţire a Procesului de Inserţie a Absolvenţilor pe Piaţa Muncii. Studenţii reprezintă resursa umană în mâinile cărora serviciul public poate dobândi o altă dimensiune în ceea ce priveşte calitatea.

3. Planul de carieră şi rolul acestuia în dezvoltarea profesională Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei

persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.4

„Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii sale” este definiţia dată de Dicţionarul de psihologie5 pentru termenul de carieră.

Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei.6

Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei

Explorarea 15-22 ani Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care să permită exercitarea acesteia;

Cariera timpurie (încercarea) 22-30 ani Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale

supervizorilor;Cariera timpurie (stabilizarea) 30-38 ani Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea

perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei;Cariera medie (dezvoltarea) 38-45 ani Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră

diferite – tehnic versus managerial etc.Cariera medie (menţinerea) 45-55 ani Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai

multor responsabilităţi;

Cariera târzie (platoul) 55-62 ani

Dezvoltarea subordonaţilor;Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei;Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi;

Cariera târzie (declinul) 62-70 ani

Planificarea retragerii (pensionării);Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor;

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers)7

3 Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p. 128.4 Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 321.5 Dicţionar coordonat de Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.6 Pânişoară Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 303.7 Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview.

4

În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu.

3.1. Conţinutul planului de carieră. Etape de elaborareUn inteligent plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop, a unei destinaţii8.Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe incursiunea noastră

în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii profesionale.În elaborarea Planului de carieră9 se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor de

autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă, misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice, roluri, status-uri etc. şi transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite.

a. Autocunoaşterea Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie un efort

uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare.10 Aprecierea corectă a capacităţilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul testelor psihologice.

Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de securitate financiară11.

Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe.

Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională, inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi

8 www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent? 9 Armstrong Michael, în lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practică, prezintă etapele de pregătire a unui plan de dezvoltare personală, aşa cum se regăsesc în practică, la BP Chemicals:

1. Evaluarea poziţiei actuale.2. Stabilirea obiectivelor.3. Planificarea acţiunilor.4. Aplicarea în practică.

Aceste etape ale planificării corespund celor propuse de Gannon (1995):1. Analiza situaţiei actuale şi a necesităţilor de dezvoltare.2. Stabilirea unor obiective generale, grupate în rubrici precum îmbunătăţirea performanţei în postul actual,

perfecţionarea sau dobândirea unor aptitudini, extinderea cunoştinţelor relevante, dezvoltarea unor arii de competenţă specificate, deplasarea pe orizontală sau pe verticală în cadrul organizaţiei, pregătirea pentru eventualele schimbări în rolul îndeplinit în prezent de angajat.

3. Întocmirea planului de acţiune.10 Iovănuţ Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001, p. 9.11 Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane. Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind siguranţa, cele sociale şi cele de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate: cea de împlinire sau autorealizare. – Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 143.

5

caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită sau extravertită?, ne place să planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă?

Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai ales, „CE PUTEM” începând cu un personal SWOT.

b. Analiza SWOTUn instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit şi în

planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

Figura nr. 2 – Analiza SWOTÎn opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize

SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:Intern

Părţi tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate şi pe care le putem folosi în planificarea carierei)

Părţi slabe (aspecte negative interioare, controlate, pe care avem intenţia de a le îmbunătăţi)

- experienţa profesională;- educaţia, cumulând-o pe cea academică şi pe

aceea dobândită "on-the-job" şi prin programe de training;

- cunoştinţe solide în domeniul în care activăm;- aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare,

lucrul în echipă, leadership etc.)- caracteristici personale (etica profesională,

auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul în condiţii de presiune, creativitate, optimism, energie);

- contactele personale / reţeaua de prieteni-cunoştinţe;

- implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii profesionale.

- lipsa experienţei profesionale;- lipsa educaţiei academice, orientată greşit în

momentul alegerii sau lipsa educaţiei specifice domeniului de activitate;

- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii;- abilităţi personale scăzute (leadership, inter-

relaţionare, comunicare, lucrul în echipă);- abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau locuri

de muncă;- caracteristici personale negative (nivel scăzut al

eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaţiei, indecizie, timiditate, emotivitate).

6

ExternOportunităţi (condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le putem folosi în propriul avantaj)

Temeri (condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl putem prevedea/evita)

- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creştere la nivel local/regional/naţional, globalizare, progres tehnologic);

- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului educaţiei;

- domeniul în care lucrăm are o dinamică avansată ce necesită în mod special abilităţi şi cunoştinţe similare cu ale noastre;

- schimbări geo-politice, polarizări economice;- extinderea / creşterea calitativă a reţelei inter-

personale din care facem parte.

- tendinţe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă;

- concurenţa absolvenţilor/colegilor de facultate;- concurenţi cu experienţă, abilităţi şi cunoştinţe

superioare;- concurenţi cu abilitaţi de prezentare la interviuri

superioare;- concurenţi cu CV-uri mai ample şi

impresionante;- obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa

oportunităţilor, a educaţiei potrivite, chiar a şansei);- posibilităţi reduse de avansare în domeniu,

concurenţa fiind acerbă;

Tabel nr. 2 – SWOT personal

Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a itemurilor de pe fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman.

Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.12

c. Principiile directoareSe recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii

directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice.

d. Deprinderi spre eficienţăEficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe profesionale cât şi pe

aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat.

e. Misiunea personalăMisiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport

cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională.

Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se va raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general.

Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul uman va face, personal. În procesul definirii misiunii profesionale personale:

12 www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei întreprinderi/organizaţii, Filipaş Titus.

7

► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul profesional;

► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă?13

Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face

individul uman o persoană unică);► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi – în acest

caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta.

f. Fixarea obiectivelor Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp

organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de14:► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi, care

pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri;

► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite.

În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate.

La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele:- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;- Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui;- Pasiunea pentru un anumit domeniu;- Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;- Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de „a fi făcut”

pentru aşa ceva;Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele

importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte.

Este foarte important ca obiectivele să fie SMART15.SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a

unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele: - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp; - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp; - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp.

Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum redundantă. În acest

13 Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.14 Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.15 www.isoconsulting.biz.

8

sens, considerăm că termenul “realist” este inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil. S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent.

M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient.

R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.

T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord.16

Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari17 aplicării strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa Gantt.

Figura nr. 3 – Elementele planului de acţiune

4. Tranziţia de la şcoală la viaţa activăTranziţia de la şcoală la locul de muncă prin conceperea unui plan face diferenţa între a

obţine ceea ce ne dorim şi speranţa de a obţine ce ne-am propus.Specializarea aleasă presupune deja existenţa unui plan de carieră. Dar, în realitate,

majoritatea oamenilor ajung să lucreze în alte domenii decât cele pentru care au o diplomă. Multe studii arată că în medie, fiecare om schimbă în decursul vieţii câteva job-uri sau uneori, chiar câteva domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul evoluţiei şi dezvoltării proprii. Aceasta se datorează şi faptului că majoritatea oamenilor nu petrec timp la început pentru a-şi crea un plan de carieră şi chiar dacă se lucrează în domeniul pregătit, e important de ştiut nivelul la care se doreşte să se lucreze.

Dar, dacă se proiectează cariera din timp, s-ar putea evita apariţia insatisfacţiei şi a unor ani pierduţi. Astfel, am considerat – de un real interes – demararea programului „Cariera în viziunea studentului FSEAP18”. Obiectivul general al proiectului este îmbunătăţirea performanţelor tranziţiei de la şcoală la viaţa activă19. Proiectul derulat de către FSEAP – Universitatea „Ştefan cel Mare”

16 Armstrong Michael – Op. cit., Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.17 A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare – după www.addjb.ro – Ghid – strategii locale de dezvoltare durabilă.18 Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică.19 Îmbunătăţirea performanţelor, într-o proporţie de 75% din rândul studenţilor implicaţi în proiect, studenţi care au rolul de a disemina informaţia şi convingerile privind problematica vizată, în rândul colegilor.

9

Responsabilitatea asumării sarcinilor

Calendarul desfăşurării acţiunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare şi evaluare

Suceava şi ANSSA20 Suceava şi-a propus să realizeze o analiză asupra dimensiunilor asociate planificării viitorului profesional al studenţilor. Programul realizează şi un studiu asupra rolului planului de carieră în viaţa profesională. Principalul instrument de cercetare din cadrul studiului este chestionarul care a fost aplicat unui procent de 10% din totalul numărului de studenţi FSEAP. Respondenţii urmează studiile de licenţă, la forma de învăţământ de ZI, în cadrul domeniilor ştiinţe economice, administrative şi juridice.

Chestionarul elaborat şi aplicat, în luna octombrie a.c., urmăreşte, prin întrebările formulate, modul de percepţie asupra planului de carieră şi gradul de instrumentare al acestuia în rândul respondenţilor. Setul de întrebări aplicate celor chestionaţi a fost compus din: Q1. Care este opinia dumneavoastră despre planul de carieră?

1 joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională2 nu este de nici un folos3 altă variantă. Care? _______________

Q2. Vă rugăm indicaţi trei cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carieră. Q3. V-aţi făcut un plan de carieră?Q4. Ce v-a determinat să vă elaboraţi un astfel de plan? - Q4 a fost aplicată doar celor care au răspuns afirmativ la Q3.Q5. V-aţi propus să vă întocmiţi planul de carieră? - Q5 a fost adresată doar celor care au răspuns negativ la Q3.

În urma interpretării datelor, 85% dintre respondenţi consideră că Planul de carieră joacă un rol decisiv în viaţa profesională; 15% dintre respondenţi consideră, fie că planul de carieră nu este de niciun folos pentru viaţa profesională (10%), fie că acesta joacă un rol important dar nu decisiv, rolul acestuia fiind mai degrabă orientativ (5%).

Mai evidenţiem că 32%, dintre studenţii chestionaţi, şi-au elaborat un asemenea plan motivaţi fiind de interesul pentru un viitor mai bun, de dorinţa de a avansa sau de a avea o viziune asupra viitorului lor, mai clară. Din cei care nu şi-au întocmit planul de carieră, 64% intenţionează să facă uz de acest instrument profesional în viitorul apropiat, ceea ce înseamnă că studenţii nu lasă în subsidiar ocuparea unui loc de muncă.

20 Asociaţia Naţională a Studenţilor în Ştiinţe Administrative, Filiala Suceava.

10

Topul termenilor cheie pe care studenţii îi asociază conceptului plan de carieră, este compus din cuvinte precum bani, aptitudini, job. Ponderea frecvenţei nominalizării acestor termeni este redată în graficul Q2 „Sugestiv - pentru Plan de carieră”.

Rezultatele studiului ne oferă posibilitatea să concluzionăm că tinerii sunt suficient de receptivi şi de motivaţi în drumul lor către o viaţă activă şi performantă, în plan profesional. Termenii cheie pe care respondenţii îi consideră a fi semnificativi pentru conceptul plan de carieră pot primi diverse interpretări.

A avea bani, mai mult ca oricând, în lumea contemporană, semnifică prosperitate, putere, avuţie, conferă poziţie socială şi economică. Banul oferă stabilitate pe linie ierarhică şi reprezintă una din cele mai sofisticate şi ingenioase ”invenţii” ale societăţii umane, asigurând dezvoltare personală şi reuşită profesională.

Aptitudinile sunt solicitate şi intervin în orice activitate a omului. Ele formează un repertoriu instrumental-adaptativ bazal al fiecărui individ, asigurând o relaţionare şi adaptare optimă în condiţiile variate ale mediului. Aptitudinile speciale sunt acele structuri ale personalităţii de natură instrumentală care asigură obţinerea unor performanţe deasupra mediei, în anumite sfere particulare de activitate profesională. Ele au la bază premise native, ereditare, care ţin de calităţile unor subsisteme individualizate ale personalităţii. Aptitudinile speciale sunt evidenţiate şi dau rezultate în funcţie de persoana care le instrumentează şi de activităţile în cadrul cărora se manifestă.

Momentul alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, în opinia specialiştilor, poate fi asociat cu dobândirea identităţii profesionale, odată cu realizarea integrării şi adaptării iniţiale la profesie.

Un recent studiu realizat de ejobs evidenţiază faptul că, la nivelul României, jumătate din numărul celor deja încadraţi într-un loc de muncă, nu deţin sau, mai bine spus, nu fac uz de un plan de carieră. Peste jumătate dintre angajaţii din România (54%), spun că firma la care lucrează nu le oferă nici un plan de carieră, doar un sfert dintre ei ştiind care sunt perspectivele de promovare pentru următorii ani. Planul de carieră arată angajatului care este poziţia lui actuală şi care poate fi viitorul traseu. Un asemenea plan acţionează ca o motivaţie suplimentară, pe lângă pachetul salarial. Din păcate, în România, acest lucru se întâmplă în doar 25% dintre companii.

11

Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA, între 1953-1973, 97% din populaţie nu şi-a scris niciodată propriile scopuri pe hârtie. Anchetele sociologice făcute ar putea să aibă un grad de acurateţe relativ, însă ceea ce se întâmplă cu oamenii care îşi stabilesc ţeluri scrise este grăitor: după 20 de ani, persoanele care au avut obiective scrise (3%) erau mai bogate decât toţi ceilalţi 97% la un loc.21

5. Aspecte conclusiveAnalizând viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea,

tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul de afaceri şi cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi individul uman trebuie să se dezvolte şi să se adapteze noilor provocări.

Privind mai în profunzime problematica serviciilor publice de calitate vom conştientiza că pregătirea profesională precum şi crearea unui plan de carieră personal şi adaptarea, respectiv integrarea acestuia la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei instituţii joacă un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobândind astfel calitatea vieţii profesionale. Dezvoltarea profesională concordă cu ţintele strategice (2000-2010) ale Uniunii Europene stabilite în cadrul Consiliului European întrunit la Lisabona, în anul 2000. Consiliul a stabilit că obiectivul general al acestor măsuri, până în 2010, trebuie să se înregistreze creşterea ratei generale de ocupare la 70%, creşterea ratei de ocupare în rândul femeilor la 60% şi în rândul vârstnicilor la 50%. În martie 2005, Consiliul European a relansat Strategia de la Lisabona prin comutarea accentului pe creşterea dezvoltării economice şi ocupare.

Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este în prezent susţinută de Liniile Directoare integrate pentru Creştere Economică şi Ocupare 2005-2008 şi 2008-2010, care stabilesc direcţii concrete privind creşterea participării şi menţinerii pe piaţa muncii, promovarea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor, creşterea investiţiilor în capitalul uman prin educaţie şi formare profesională22.

În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii performanţei, Planul de carieră, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acestuia să se facă în mod strategic, cu atât mai mult cu cât, se preconizează că recesiunea economică va duce la creşterea şomajului şi a inflaţiei.

Calitatea serviciilor publice a constituit de cele mai multe ori o problematică adusă în discuţie de cei mai mulţi specialişti în administraţia publică. În opinia personală considerăm că pentru a oferi servicii publice de calitate, este necesară dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanţă. Este util în acest sens, întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura organizaţiei în care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu sunt decât un barometru al calităţii serviciilor publice.

“Apariţia şi declinul ocupaţiilor vor fi atât de rapide încât oamenii vor fi întotdeauna nesiguri în ceea ce îi priveşte”.

Alvin Toffler

21 www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.22 În România, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflectă în Programul Naţional de Reforme (PNR). PNR este atât un document de raportare, cât şi de planificare, prezentând în acelaşi timp progresele realizate în ultimele 12 luni, precum şi acţiunile care vor fi întreprinse în următoarele 12 luni.

12

Bibliografie

1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006.

2. Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.3. Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în contextul

dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006.4. Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti,

2001.5. Iovănuţ Simona – Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001.6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2003.7. Pânişoară Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic,

Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005.8. Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview,

1988.9. *** Dictionary coordinated by Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.10. *** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă.11. ***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei

întreprinderi/organizaţii, Filipaş, Titus.12. *** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora. 13. *** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?14. *** www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.15. *** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoaşterea şi alegerea carierei.16. *** www.isoconsulting.biz.

13