„Planspiel Strategisches und InternationalesPlanspiel ... · a spo td e st e ste • Transfer-Pricing • Regionale Priorisierung R&D Finance Budgets • Zeitintensive Eigenentwicklung

Fachgebiet Strategische Führung und Globales ManagementProf. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß

Planspiel Strategisches und Internationales„Planspiel Strategisches und Internationales Management“

Dipl. Ing. Stefan HauschildDipl -Kfm Martin HeitmannDipl. Kfm. Martin Heitmann

Einführung Planspiel globale Unternehmensstrategien 1


Planspiel Strategisches und Internationales ManagementPlanspiel Strategisches und Internationales Management

• Übertragen Sie Ihr Wissen aus dem Grundlagenmodul in einem PC-gestütztes Online-PlanspielPlanspiel

• Simulation einer (quasi-)realen Wettbewerbssituation in einer Hochtechnologiebranche• Nehmen Sie die Rolle des Vorstands ein und setzen Sie im Team eine selbst entwickelte

Geschäftsfeldstrategie um• Konkurrieren Sie in Kleingruppen gegen Ihre Kommilitonen

Einführungsveranstaltung: Mi 21 04 2010 16-18 Uhr Raum H112Einführungsveranstaltung: Mi, 21.04.2010, 16-18 Uhr, Raum H112Anmeldeschluss: Mi, 21.04.2010, 23:59 UhrAnmeldung per E-Mail: [email protected]: Erfolgreiche Teilnahme am Grundlagenmodul

• Nach der Einführungsveranstaltung keine Präsenztermine wöchentliche Durchführung Ihrer Spielzüge“ von überall möglich (Internetanschluss benötigt)Durchführung Ihrer „Spielzüge von überall möglich (Internetanschluss benötigt)

• Benotung erfolgt über schriftliches Abschlussdokument und die erkennbare Teilnahme an den Spielzügen



Navigieren Sie einen multinationalen Mobiltelefonhersteller durch einNavigieren Sie einen multinationalen Mobiltelefonhersteller durch ein dynamisches und hochtechnologisches Unternehmensumfeld

Anwendung der Konzepte des Strategischen und Internationalen Managements

• Planung und Umsetzung einer globalen Wettbewerbsstrategie• Realitätsnaher Konkurrenzkampf um Marktanteile

Anwendung der Konzepte des Strategischen und Internationalen Managements

• Verstehen der Komplexität eines globalen Wertschöpfungsnetzwerkes

Was kann man aus dem Kurs mitnehmen?

Wie wird man Leistungs- oder Kostenführer (geht auch beides)? Wie di ersifi iert man sein Risiko? Wie diversifiziert man sein Risiko? Eigenentwicklung oder Lizenznahme? Produktionsverlagerung nach Fernost? Wie setzt man Transferpreise zwischen Tochtergesellschaften richtig? Wie funktioniert International Treasury Management? …



Der Wettbewerb erfolgt in drei charakteristisch ausgeprägten RegionenDer Wettbewerb erfolgt in drei charakteristisch ausgeprägten Regionen

Heimatmarkt, Sitz der Konzernzentrale Technologieinnovationen lang-

Hohe Lohnkosten Keine Produktion (nur Importe) Hohes Nachfragewachstum

Höchstes Wachstumspotenzial Lohnkostenvorteile Geringeres AusbildungsniveauTechnologieinnovationen lang

samer als in Europa und Asien Kostensensitive Kunden Moderates

Nachfragewachstum Hohes Ausbildungsniveau

Hohes Nachfragewachstum Technologieaffine Kunden

g g Kunden mit höchster

Technologieakzeptanz

Hohes Ausbildungsniveau

Berücksichtigen Sie…

• Spezifische Transportkosten• Währungsschwankungen• Unterschiedliche Zinsniveaus

• Lohnkosten- und Produktivitätsunterschiede• Regionenspezifische Unternehmensbesteuerung•


• Unterschiedliche Zinsniveaus • …


Strategische und operative Entscheidungen aus sechs KategorienStrategische und operative Entscheidungen aus sechs Kategorien müssen getroffen werden

Marketing

• Produkt-Features• Preispolitik

Production

• Erfahrungskurveneffekte• Kapazitätsausweitung

Logistics

• Rückgriff auf externe Transportdienstleistere spo t

• Promotion-Strategieapa tätsaus e tu g

durch Fabrikneubau• Einbeziehung von

Subunternehmen

a spo td e st e ste• Transfer-Pricing• Regionale Priorisierung

R&D Finance BudgetsR&D

• Zeitintensive Eigenentwicklung

• Sofort verfügbare

Finance

• Beeinflussung der Kapitalstruktur

• Aktienemissionen

Budgets

• Kontinuierliche Kenn-zahlenaktualisierung

• Sofortige Rückschlüsse• Sofort verfügbare Lizenznahme

• Aktienemissionen• Aktienrückkauf/Dividende• Int. Treasury Management

Sofortige Rückschlüsse auf Entscheidungsqualität



In jedem Geschäftsjahr wird eine EntscheidungsprozessketteIn jedem Geschäftsjahr wird eine Entscheidungsprozesskette durchlaufen, die den Ausgangspunkt für das Folgejahr bildet



Zu Beginn jedes Geschäftsjahres wird ein Market Outlook bereitgestellt,Zu Beginn jedes Geschäftsjahres wird ein Market Outlook bereitgestellt, der die Grundlage für die Planung bildet

Qualitativer Ausblick (Auszug):

V b tit ti P t (A )Vorgabe quantitativer Parameter (Auszug):



Auf Basis des Market Outlook müssen für jede Region und Technolo-Auf Basis des Market Outlook müssen für jede Region und Technologie die erwartete Nachfrage und die Marktanteile prognostiziert werden

Ableitung der erwarteten Marktanteile

Tech 1

Tech 2Tech 2

Prognostizierte Netzabdeckung für


Prognostizierte Netzabdeckung für


Auf Basis der prognostizierten Nachfrage erfolgt die regionaleAuf Basis der prognostizierten Nachfrage erfolgt die regionale Produktions- und Kapazitätsplanung

Beeinflussung der Produktionskosten • Kapazitätsauslastung (U-förmige Produktionskostenfunktion)• Regionales Lohnkosten- und Produktivitätsniveau• Erfahrungskurveneffekte• Kapazitätsanpassungsmaßnahmen

(keine Lagerhaltung) ∆ (USA , Asien) = f(Lohnkosten, Produktivität)



Die Sicherstellung des Unternehmenswachstums verlangt die PlanungDie Sicherstellung des Unternehmenswachstums verlangt die Planung von Produktionskapazitäten

Vermeidung von Über oder UnterkapazitätenVermeidung von Über- oder Unterkapazitäten• Kapazitätsplanung an (prognostiziertes) Marktwachstum ausrichten

Entscheidung für ProduktionsstandorteEntscheidung für Produktionsstandorte• Einbezug von Transportkosten und Produktionskosten• Trade-off zwischen globaler Flexibilität und Lernkurven-/ Skaleneffekten

Entscheidung für Outsourcing oder Fabrikinvestitionen• Fabrikneubau dauert zwei Geschäftsjahre• Outsourcing anfangs oft preisgünstiger als Eigenproduktion• Verzicht auf Lernkurveneffekte bei Outsourcing



Die tatsächliche Absatzmenge der produzierten Güter wird stark vonDie tatsächliche Absatzmenge der produzierten Güter wird stark von der Marketing-Strategie beeinflusst

ProduktProdukt• Anzahl angebotener Produktfeatures• Regionenspezifische Kundenbedürfnisse• Technologie bereits verfügbar? F&E/LizenznahmeTechnologie bereits verfügbar? F&E/Lizenznahme

Preis• Kostendeckung (Produktions- und Feature-Kosten)• Relative Kostenposition zu Konkurrenten Preiskampf?• Regionenspezifische Preissensitivität der Kunden

Promotion• Höhe des Werbebudgets (Industriedurchschnitt 3 5%)• Höhe des Werbebudgets (Industriedurchschnitt 3-5%)• „Over-spending“ während Neuprodukteinführung• Regionenspezifische „Advertising-Elasticity“ (ca. 0,1 bis 0,3)



Die Logistikstrategie beinhaltet das Festlegen der Belieferungsreihen-Die Logistikstrategie beinhaltet das Festlegen der Belieferungsreihenfolge und von Transferpreisen zwischen den Tochtergesellschaften

LieferprioritätenR ih f l i d d R i b li f t d• Reihenfolge in der andere Regionen beliefert werden

Maximierung der Produktmargen (Region mit höchster Marge zuerst beliefern)

TransferpreiseTransferpreise• Regionale Verteilung von F&E-Kosten (sonst gewichtet nach Fabrikstandorten)• Regionale Verteilung von Investitionen und Fixkosten (keine Produktion in Europa)• Ausnutzen regionenspezifischer Gewinnbesteuerung



Die R&D-Strategie legt unter anderem fest wie viel und vor allem wann inDie R&D Strategie legt unter anderem fest wie viel und vor allem wann in neue Technologien investiert wird

Entwicklung der Basis TechnologieEntwicklung der Basis-Technologie• Neue Technologien haben höheres Absatzpotenzial• Netzabdeckung muss beachtet werden• Entwicklungsdauer: Ein GeschäftsjahrEntwicklungsdauer: Ein Geschäftsjahr

Technologie-Weiterentwicklung• Zusätzliche Produkt-Features• Regionenspezifische Kundenbedürfnisse

Lizenzerwerb• Sofortiger Technologieerwerb ohne Zeitverzug• Kostenintensiver als Eigenentwicklung

• F&E-Investitionen sind sofort kostenwirksam• F&E-Planung zur Vermeidung hoher Einmalzahlungen• Frühe Investition Schnelle Lernkurveneffekte



Mit dem Treffen von Finanzentscheidungen wird der Spielzug für dasMit dem Treffen von Finanzentscheidungen wird der Spielzug für das aktuelle Geschäftsjahr abgeschlossen

Eigen- oder Fremdfinanzierung• Ausgabe neuer Aktien oder Aufnahme langfristiger Verbindlichkeiten• Finanzierung von F&E und Fabrikneubau• Umwandlung kurzfristiger in langfristige Verbindlichkeiten

O ti l K it l t kt (L Eff kt T Shi ld Fl ibilität d h B )• Optimale Kapitalstruktur (Leverage-Effekt, Tax Shield, Flexibilität durch Barreserven…)

Gewinnrückführung an Aktionäre• Dividendenzahlung

International Treasury Management• Transfer von Finanzmitteln zwischen• Dividendenzahlung

• Aktienrückkäufe

Transfer von Finanzmitteln zwischen Tochtergesellschaften

• Ausgleich von Überschuss und Verschuldung• Ausnutzung regionenspezifischer Zinssätze

Debt interest rates

USA 13 09%USA 13.09%

Asia 15.34%

Europe 14.34%



Budget-Informationen werden mit jeder Eingabe aktualisiertBudget Informationen werden mit jeder Eingabe aktualisiert

Darstellung von Bilanz und GuV für einzelnen Regionen und Gesamtgruppe E ht it Üb üf d A i k i l E t h id Echtzeit-Überprüfung der Auswirkungen einzelner Entscheidungen Korrektur der getroffenen Entscheidungen



Ziel sollte die Maximierung des „Cumulative Total Shareholder Return“Ziel sollte die Maximierung des „Cumulative Total Shareholder Return sein

Determinanten des Aktienkurses• Umsatzwachstum• Marktanteile• Profitabilität• Zukünftige technologische Kapazität



Beispiel: Eingabemaske für NachfrageprognosenBeispiel: Eingabemaske für Nachfrageprognosen



Zusammenfassung der EntscheidungenZusammenfassung der Entscheidungen

!!!



Jedes Team muss eine schriftliche Abschlussdokumentation anfertigenJedes Team muss eine schriftliche Abschlussdokumentation anfertigen

Abgabetermin: Freitag, 16.07.2010, 23:59 Uhr D k t h hild@ t t i t b li d H d (S k H92)Dokument an [email protected] + Hardcopy (Sekr. H92)

Anforderungen:• Umfang: ca 15 Seiten• Umfang: ca. 15 Seiten• Einleitende Beschreibung der Mission/Langfrist-Ziele und der geplanten Strategie

Spätere Abweichung von intendierter Strategie erläutern!• Vollständige Herleitung und Begründung der einzelnen Entscheidungen für jedes Geschäftsjahrg g g g g j j

Konsistenz und Bezug zu Zielen, Strategie und Market-Conditions beachten!• Bezug zu Decision-Making Guide, Online-Hilfe und Grundlagenwissen (Economies of Scale,

Lernkurve, generische Wettbewerbsstrategien etc.)I t t ti d R htf ti d S i l b i ( b l t d l ti K k t )• Interpretation und Rechtfertigung der Spielergebnisse (absolut und relativ zu Konkurrenten)

Strategy – “the determination of the basic long-term goals and objectives of Emergentg g jthe enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.“ (Chandler 1962)

Intendierte Strategie

Realisierte Strategie


g ( )

Unrealisiert


ZeitplanZeitplan

• Deadline for group formation: Fri 23 April 2010 12:00 Uhr• Deadline for group formation: Fri, 23 April 2010, 12:00 Uhr• Approval of group structures, game start: Fri, 23 April 2010, 14:00 Uhr• Deadline for Practice Round: Tue, 27 April 2010, 16:00 Uhr• Deadline for Round 1: Fri, 30 April 2010, 19:00 Uhrp• Deadline for Round 2: Fri, 07 May 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 3: Fri, 14 May 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 4: Fri, 21 May 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 5: Fri, 28 May 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 6: Fri, 04 June 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 7: Fri, 11 June 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 8: Fri 18 June 2010 19:00 Uhr• Deadline for Round 8: Fri, 18 June 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 9: Fri, 25 June 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 10: Fri, 02 July 2010, 19:00 Uhr• Deadline for Round 11, game end: Fri, 09 July 2010, 19:00 Uhr• Abschlussdokument: Fri, 16 July 2010, 23:59 Uhr


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