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Módulo 5

Novas Tendências de Marketing Docente: Dr. José Nascimento

Plano de Marketing de “À Nossa, supermercados” 2013

MBA Gestão Negócios Internacionais UAL / APEL

Trabalho Elaborado por: o Simone Vasconcelos o Patrícia Jesus o José Carlos Freitas

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http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin

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A nossa Missão: “À Nossa supermercados é uma empresa regional com ambição internacional que persegue maior valor económico e social através da inovação e respeito pelas culturas e meio ambiente” Sumário Executivo A À Nossa, supermercados é uma empresa madeirense, de cariz familiar, fundada em 1960 que começou por explorar uma mercearia localizada em zona central do Funchal perto do Mercado dos Lavradores. Beneficiou da estabilidade do regime político regional (com o mesmo chefe do Executivo desde 1978) e, a partir da segunda metade da década de 80 do século passado, do ambiente económico regional favorável consequência da adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia e consequente acesso aos fundos estruturais para desenvolvimento de regiões periféricas. Em simultâneo, o consumo privado da região, no período em questão, observou um grande crescimento potenciado pelo acesso fácil ao crédito. A empresa soube aproveitar este clima e a quase ausência de concorrência até finais dos anos 90 e implementou uma estratégia de expansão que levou às actuais 20 lojas. Nos últimos anos a empresa tem vindo a perder quota de mercado e as perspectivas, estando a Região actualmente sujeita a um Plano de Ajustamento Económico e Financeiro, não são muito animadoras. Neste sentido a empresa pretende implementar uma estratégia de internacionalização tendo escolhido o Perú como destino. Trata-se de um país emergente, rico em minérios e outros recursos naturais muito valorizados no mercado internacional. O que aliado à estabilidade política vivida nos últimos anos fez com que se viva no país um próspero ambiente económico (sendo o país da região que inclusivamente melhor reagiu à crise financeira de 2008 com taxas de crescimento média nos últimos 6 anos à volta dos 7%) muito favorável ao Investimento Directo Estrangeiro. Permanecem, contudo algumas ameaças não desprezíveis relacionadas com a falta de confiança nas instituições e dos conflitos latentes à volta do terrorismo, narcotráfico e concessões à exploração mineira e madeireira. Nesse sentido, a empresa pretende abrir 20 lojas em Lima de forma faseada explorando um nicho de mercado atractivo (segmento médio e alto). Já existe concorrência bem sucedida. O desafio é tentar diferenciar. O formato das lojas é um híbrido entre as mercearias de bairro e o supermercado aproveitando o que cada um tem de melhor (a conveniência e um leque mais alargado de

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produtos) e acrescentando serviços adicionais que tornem mais confortável a experiência na Grocery Gauguin. A expansão iniciar-se-á em 2014 e o plano de marketing terá um horizonte temporal de 4 anos. Interessa referir que, muitos dos objectivos podem não estar devidamente fundamentados dada a qualidade e insuficiência de dados. O que se explica por este trabalho não ter orçamento para marketing research e marketing development. Apesar das grandes limitações referidas, este trabalho parece-nos conter algumas sugestões a considerar numa abordagem a este nicho mercado. Recomendam-se as seguintes estratégias baseadas na análise de mercado efectuada. Estratégia 1: Estratégia de Produto Lançamento de lojas de retalho alimentar que pretendem ser um update de uma mercearia tradicional para um minimercado moderno com serviços adicionais disponibilizados no mesmo espaço comercial. Estratégia 2: Estratégia de Produto Enfoque na disponibilização de serviços adicionais que serão o foco de diferenciação. Serviços de cabeleireiro, restaurante, venda de jornais e revistas, florista, babysitting e estacionamento de viaturas. Estratégia 3: Estratégia de Preço Os preços devem ser estabelecidos por proximidade com os preços da concorrência. Maiores margens podem ser praticadas nos produtos importados que a concorrência não vende. Estratégia 4: Estratégia de Localização As 20 lojas a abrir serão localizadas em Lima. As 3 iniciais localizar-se-ão em distritos limítrofes por questões de eficiência de custos. Estratégia 5: Estratégia de Canais de Distribuição Sempre que possível usar Intermediários de forma a flexibilizar a estrutura. Estratégia 6: Estratégia de Promoção Estratégia multicanal mas selectiva e com aproveitamento das tendências actuais.

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Estratégia 7: Estratégia de Posicionamento da Marca Associar a Grocery Gauguin na mente dos consumidores às ideias de conforto, proximidade, globalidade, saúde e modernidade.

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Ìndice Listagem das Ilustrações p. 6

1. A nossa Missão p. 7 2. O Negócio

2.1. Descrição e breve história do negócio p. 7 2.2. Estrutura do negócio p. 8 2.3. Objectivos p. 9 2.4. Produtos p. 9

3. Plano de Marketing 3.1. Ambiente externo

3.1.1. Ambiente Económico p. 10 3.1.2. Ambiente Político p. 11 3.1.3. Ambiente Legal e Regulatório p. 12 3.1.4. Ambiente Tecnológico p. 13 3.1.5. Ambiente sociocultural p. 14

3.2. Concorrência 3.2.1. Canal Tradicional p. 15 3.2.2. Super e Hipermercados p. 16

3.3. Consumidores: Os mercados alvo p. 21 3.4. Análise interna

3.4.1. Performance quantitativa e Recursos Financeiros p. 28 3.4.2. Marketing p. 29 3.4.3. Recursos humanos p. 30

3.5. Análise SWOT p. 31 3.6. Análise das decisões estratégicas

3.6.1. Análise do ciclo devida do produto (PLC) p. 33 3.6.2. Análise da matriz do portefólio de produtos BCG p. 35 3.6.3. Análise Ansoff: Alternativas Produto(s)-mercado(s) p. 38

3.7. Objectivos de Marketing p. 39 3.8. Estratégias de Marketing

3.8.1. Produto p. 40 3.8.2. Preço p. 46 3.8.3. Canais de distribuição e Logística p. 47 3.8.4. Promoção p. 49 3.8.5. Branding p. 54

4. Fundamentação teórica p. 57 5. Bibliografia p. 68 Apêndices p. 69

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Listagem das Ilustrações Tabelas Tabela 1 – Percentagem utilizadores serviços telecomunicações e de tecnologia em casa Tabela 2: Perfis das principais cadeias de super e hipermercados no Perú em 2011 Tabela 3: Quantidade e tipos de loja das maiores cadeias de super e hipermercados em 2011 Tabela 4 – Definição NSE por escalões rendimentos mensais, 2011 Tabela 5 – Distribuição Níveis socio económicos Perú, 2011 Tabela 6 - Distribuição dos NSE por algumas Zonas de Lima Metropolitana Tabela 7 – Análise SWOT da “À nossa supermercados” Figuras Figura 1 – Análise às oportunidades de investimento do GRDI Figura 2 – Matriz BCG dos produtos mais consumidos no supermercado Vivanda e mercado localizados no Centro Comercial Monterrico. Gráficos Gráfico 1 – Evolução vendas anuais de supermercados no Perú Apêndices Apêndice A – Organigrama À Nossa supermercados Apêndice B – Mapa com Distritos de Lima Metropolitana Apêndice C – Mapas comparativo Performance Concorrência

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Plano de Marketing “À Nossa, supermercados”

1. A nossa Missão “À Nossa supermercados é uma empresa regional com ambição internacional que persegue maior valor económico e social através da inovação e respeito pelas culturas e meio ambiente”

2. O Negócio

2.1. Descrição e breve história do negócio À Nossa, supermercados é uma empresa madeirense fundada em 1960 pelo actual accionista maioritário e CEO. Começou por explorar uma mercearia no centro do Funchal que vendia um pequeno leque de produtos muito apreciado na altura, essencialmente café e mercearias secas como bacalhau e feijão. À medida dos bons resultados, foi delineada uma primeira estratégia de cobertura geográfica da ilha que implicou a aquisição de outras lojas com formatos maiores de forma a conseguir vender todo o tipo de produtos alimentares e não alimentares e assim conseguir abranger um leque mais alargado de clientes. Actualmente, a empresa factura aproximadamente 100 milhões de euros com margem líquida das vendas de 1,7%. Possui 20 lojas próprias de formatos distintos, super e minimercados. A empresa optou por criar as lojas de raiz optando por utilizar capitais próprios e alheios para o efeito. De forma a conseguir alimentar esta estrutura de dimensão crescente e tendo em conta a insularidade da ilha, a empresa adquiriu instalações centrais onde funcionam os escritórios e o armazém de onde saem as mercadorias que abastecem todas as lojas. O ambiente de negócios, até à década de 1990, era pouco concorrencial com apenas um concorrente directo – pequena cadeia de minimercados com marca regional – que entretanto a empresa conseguiu eliminar, tornando-se líder. É também nessa década que os dois principais players nacionais – a Jerónimo Martins e a Sonae – abriram lojas na Madeira (Pingo Doce e Modelo, respectivamente) tornando o ambiente extremamente concorrencial. A empresa historicamente tem seguido uma estratégia de margens de exploração baixas e estruturas organizacionais flexíveis e de baixo custo. Apesar disso, trabalha bem o nicho de clientes médio e médio alto que sabem encontrar nos supermercados da marca todos os

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produtos que precisa e de todas as marcas. Nestes produtos consegue praticar margens superiores. Os concorrentes directos fazem parte de grandes conglomerados portugueses que vendem as marcas que produzem ou outras de quem são representantes ou cujos fornecimentos são assegurados em regime de exclusividade. Dada a sua dimensão conseguem economias de escala que lhes permitem ter no preço uma vantagem competitiva. O Pingo Doce durante décadas apostou na conveniência. Depois da experiência ser bem sucedida na Polónia com a Biedronka, decidiu recentemente reposicionar-se no discount em Portugal. O Continente é especialista nos grandes formatos que lhe permitem economias de escala, o que depois se reflecte nos preços baixos praticados. A percepção dos consumidores é de que os preços da À Nossa não são os mais baixos do mercado mas é sem dúvida a cadeia com leque mais variado de produtos. Em termos de performance, é evidente que a concorrência tem sabido adaptar-se melhor à conjuntura económica da região e do país e à consequente redução do poder de compra. Em 2011, a empresa reduziu cerca de 15% do volume de facturação e 8% dos resultados líquidos enquanto a concorrência conseguiu mantê-los. A empresa permaneceu no seio familiar sendo a gestão actualmente dividida entre o fundador e os seus dois filhos, pessoas com formação académica superior, que devido à erosão da quota de mercado experimentada na última década assim como as pouco animadoras perspectivas do mercado regional, decidiram que a empresa deveria internacionalizar-se. O centro dos negócios mundiais deslocalizou-se para o eixo Ásia Pacífico onde estão os países emergentes Assim, após análise das alternativas e aproveitando o bom momentum que esse país atravessa em termos de ambiente de negócios, a gerência decidiu ir para o Perú.

2.2. Estrutura do negócio A gerência do negócio é lavada a cabo pelo fundador e seus dois filhos, ficando o primeiro directamente responsável pela área de recursos humanos, um dos filhos tem a seu cargo as áreas administrativa, financeira e logística e outro com a área comercial. Actualmente a empresa tem 484 colaboradores, distribuídos conforme ilustrado no Apêndice A. Esta estrutura é variável dado que alguns trabalhadores se encontram a trabalhar em regime de part time.

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2.3. Objectivos

Os objectivos da empresa passam por:

� Entrar no quotidiano da população de Lima. Ser o Go-to minimarket quando o

consumidor limenho precisar fazer uma refeição mais sofisticada ou quando precisar simplesmente de ir às compras e levar os filhos pequenos ou quando quiser simplesmente encontrar-se com os amigos ou pôr a leitura em dia. Posicionar-se no mercado limenho como o minimercado mais confortável, mais próximo, mais moderno e mais global.

� Ser um player relevante no nicho dos minimercados em Lima e tornar a operação limenha rentável de forma a poder replicá-la no futuro a outros países da América Latina.

� Dar a conhecer um pouco da cultura e alguns produtos portugueses.

� Ser um empregador responsável tratando com justiça os seus colaboradores e recompensando-os adequadamente.

� Através do know how e rentabilidades obtidas fora de Portugal, reforçar o investimento no mercado regional de forma a reposicionar a empresa e aumentar a quota no mercado regional.

2.4. Produtos A empresa À Nossa supermercados no mercado regional possui 20 lojas: 6 no formato hipermercado, 6 no formato supermercado e 8 no formato minimercado. A facturação anual em 2011 (99.600k Eur) resultou de uma venda mensal média dos hipermercados de 1 milhão euros, de 250 mil euros dos supermercados e 100 mil euros do minimercado. Verificamos que é sensivelmente o mesmo valor facturado pelo nosso principal concorrente no Perú. No seguimento da decisão de internacionalizar o seu negócio, a empresa decidiu entrar no mercado peruano ciando uma nova marca Grocery Gauguin que abrirá lojas que incluem um minimercado com dimensão aproximada a 1.500 m2 (cerca de 75% da dimensão média das lojas do principal concorrente) e oferta de vários serviços adicionais. A diferenciação do espaço face à concorrência passa pela inclusão, no mesmo espaço comercial de serviços diferenciados que deverão ser explorados por terceiros segundo a supervisão da gerência da loja de forma a manter coerência na imagem da marca: salão de cabeleireiro, restaurante, revistas e jornais, espaço lúdico para crianças, espaço de estacionamento para clientes e florista.

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O objectivo é o consumidor conseguir poupar tempo no seu dia-a-dia. Pode ir almoçar á loja e fazer as suas compras deixando a entrega a cargo da empresa. Pode também comprar os seus jornais caso ainda não os tenha lido no trabalho. Se for uma senhora pode aproveitar a ida às compras para arranjar o cabelo, as unhas ou fazer um tratamento corporal sem grandes demoras de deslocação entre os vários sítios. Esta questão é muito pertinente em Lima onde, segundo Boletim Mensal do Ipsos Apoyo, de Janeiro/2013, alguns dos principais problemas da cidade mais apontados pelos seus residentes é a insegurança associada à delinquência (70%), a rede de transportes (46%), e a contaminação ambiental (28%). No espaço do minimercado a empresa venderá produtos alimentares e não alimentares descritos no ponto 3.8.1.. A empresa tentará introduzir gradualmente alguns produtos portugueses para além dos vinhos e azeites, como por exemplo os enlatados de peixe onde Portugal tem tradição. A decoração do espaço deverá ser moderna e tradicional representando o verdadeiro espírito da classe affluent da sociedade limenha. A empresa será um espaço wi-fi onde os clientes que almocem no espaço reservado para o efeito possam aceder à net.

3. Plano de Marketing

3.1. Ambiente externo Este ponto pretende fazer uma descrição breve do ambiente externo à empresa, aspecto que a empresa não consegue controlar.

3.1.1. Ambiente Económico Nos últimos anos, a economia do Peru verifica uma eficaz performance económica, resultado da inteligente combinação de dois factores: da dinâmica do consumo interno e da política do governo orientada para as exportações. Sobre este ultimo ponto, refira-se que o crescimento tem sido impulsionado pelo crescimento de um dos seus principais parceiros económicos – China – que tem verificado bastante propensão ao consumo de matérias-primas provenientes da Região.

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O Produto Interno Bruto regista um crescimento contínuo na ordem dos 8% e inclusive, em 2009, com a crise mundial, apesar de registar desaceleração no seu crescimento - 0.9% - o balanço das suas contas públicas - baixo nível de endividamento externo e reservas internacionais significativas – permitem ao país fazer face à perda temporária de liquidez externa e contornar mais rapidamente a crise (ajudado, ainda, pelas políticas contra cíclicas das grandes economias asiáticas). A inflação mantém-se estável, abaixo dos 3.5% (2.65% em 2012), assim como a taxa de desemprego abaixo dos 8% (dados relativos à zona metropolitana de Lima). No período compreendido entre 2007 e 2011 (não dispomos, ainda, dados de 2012) o PIB por habitante verificou um crescimento de 25%, sendo na zona metropolitana de Lima (que de acordo com o Censos 2007 acolhe cerca de 30% da população total do país) que se verifica o maior aumento do emprego, melhoria das condições de trabalho e acentuada melhoria do poder de compra do país. Estes são factores determinantes para o dinamismo verificado na procura interna. Apesar da vitalidade da sua economia continuar fortemente dependente da exploração dos seus recursos naturais – minerais - e energéticos há sectores que florescem, captam investimento estrangeiro e assumem uma importância relativa cada vez maior no desenvolvimento macroeconómico do país: é o caso da sua indústria turística e do retalho (“varejo”) alimentar e não alimentar. A estabilidade económica e política do país aliada às excelentes qualidades naturais, culturais, gastronómicas e riqueza histórica têm sido determinantes para o florescimento da indústria do turismo. Actualmente esta já é a terceira maior indústria do país, logo a seguir à pesca e à mineração. Este é um factor relevante do crescimento económico do país no futuro, pois o sector do turismo é convencionalmente um dos motores de desenvolvimento da economia, com efeito multiplicador sobre os serviços e o emprego.

3.1.2. Ambiente Político O Perú é um país rico em recursos naturais, essencialmente minérios muito valorizados. Contudo, durante o século XX a instabilidade política, tráfico de estupefacientes e proliferação de movimentos rebeldes armados (guerrilha) foi inibidora do Investimento Directo Estrangeiro (IDE). Na primeira década do século XXI, contudo, o país tem vivido estabilidade a este nível o que tem facilitado o IDE, principalmente nas áreas da exploração mineira, madeireira, comunicações, energia, banca e retalho (alimentar e não alimentar).

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Apesar disso, persistem outras fragilidades quer a nível da segurança das populações devido à guerrilha e tráfico de drogas como a nível institucional (polícia e tribunais) quanto à corrupção, abuso de poder e falta de independência. Existem alguns focos de tensão entre grupos étnicos e o Estado que advêm do facto dos governos darem à exploração de multinacionais estrangeiras os recursos naturais do país sob o pretexto do desenvolvimento económico. Esses confrontos preconizados por alguns grupos indígenas contra a poluição e destruição das suas terras têm acontecido essencialmente na zona da Selva amazónica e da Serra andina. Contudo, a mineração representa mais de 50% do PIB pelo que estes focos de tensão devem persistir. De acordo com o boletim “Opinión data” do Ipsos Apoyo de Janeiro deste ano, cerca de 53% do total dos inquiridos aprovam a gestão do actual Presidente Ollanta Humala. Em Lima esta percentagem aumenta para 60%. As pessoas de rendimento alto e médio (NSE A e B) são os que apresentam maior percentagem de aceitação, 76% e 61% respectivamente. Este nível de popularidade é sensivelmente idêntico ao verificado um ano antes.

3.1.3. Ambiente Legal e Regulatório A política macroeconómica do Perú tem sido dirigida para atracção do IDE de forma a promover o crescimento económico sustentável a longo prazo e financiar a economia porque a falta de crédito limita o investimento doméstico. Neste sentido, o ambiente legal e regulatório no país tem sofrido melhorias significativas nos últimos anos ao nível dos inúmeros acordos bilaterais de livre comércio, da criação de um regime de incentivos fiscais atraentes e ao nível da diminuição da burocracia, apesar de nesta última ainda não a um nível desejável. Associado à melhoria do acesso ao crédito, o sector empresarial tem essencialmente beneficiado de uma melhoria na eficiência regulatória. A este nível, medidas recentemente adoptadas eliminaram barreiras a nível da constituição e manutenção de empresas, simplificação de requisitos para emissão de licenças e evolução das leis laborais no sentido da flexibilidade. Contudo, o Estado de Direito não é forte. Problemas como a corrupção e falta de independência do sistema judicial face ao poder político não facilitam os negócios. Em termos de corrupção, interessa referir que, quando questionados no âmbito do Corruption Perception Índex 2011, 79% dos peruanos entendem que a corrupção nos últimos anos aumentou, 85% acha que a forma como o governo aborda este tema é ineficaz e a maioria entende que as instituições mais afectadas são os tribunais.

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A questão dos tribunais é importantíssima em caso de litígio nas relações comerciais no país.

3.1.4. Ambiente tecnológico Apesar da evolução nos últimos anos ser tremenda a este nível o potencial é ainda muito grande. A este nível, importa analisar os resultados de um estudo do Ipsos Apoyo de 2011 quer em termos de utilização de serviços de telecomunicações como de utilizadores de tecnologia em casa. Em termos de serviços de telecomunicações, o estudo indica-nos que cerca de 78% dos inquiridos totais possuía telemóvel celular, 33% TV Cabo e 14% acesso à Internet. Na capital Lima, o número é substancialmente superior principalmente no que diz respeito à utilização de TV Cabo (62%) e da Internet (30%). Note-se ainda que a evolução da utilização destes serviços nos grandes centros urbanos tem sido tremenda apesar do potencial ainda ser grande. Assim, entre 2003 e 2011 passaram de 21% para 87% os utilizadores de telemóvel, evoluíram de 18% para 51% os de TV Cabo e de 4% para 27% os de Internet. Em termos de utilizadores de tecnologia em casa, 85% dos peruanos inquiridos tinha televisor a cores, 53% tinha DVD e apenas 23% computador. Em Lima, registavam-se novamente percentagens superiores. Note-se que no total do país existia cerca de 9% de pessoas com computador e sem acesso à Internet, em Lima apenas 6%. Da análise destes dados se concluiu que existem grandes assimetrias a nível tecnológico entre o total do país e os centros urbanos, mais acentuadas se analisarmos Lima Metropolitana isoladamente. Isto explica-se quer pela urbanidade do país como pelo facto de na capital se situar a maior percentagem de pessoas com maiores rendimentos, conforme veremos mais à frente neste trabalho. Tabela 1 – Percentagem utilizadores serviços telecomunicações e de tecnologia em casa

em % Cidades do interior Lima metropolitana Total cidades Total Perú

Serviços de telecomunicações

Telemóvel 87 87 87 78

TV Cabo 62 40 51 33

Internet 22 30 26 14

Tecnologias em casa

TV a cores 95 98 97 85

Computador 36 36 36 23

DVD 61 75 68 53

Fonte: Ipsos Apoyo 2011

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3.1.5. Ambiente sóciocultural

O Perú é o quarto país mais populoso da América Latina, situado na Costa do Pacífico, que descende da civilização inca. Povo que culturalmente resulta de uma multiplicidade de etnias, religiões e línguas. Existe uma minoria espanhola, branca, e uma maioria mestiça que historicamente tem sido discriminada, caracterizada como uma classe inferior que não tem acesso ao mesmo tipo de oportunidades sociais. Note-se que a segunda maior comunidade japonesa do mundo, a seguir a São Paulo, está situada em Lima. Esta comunidade influenciou grandemente a gastronomia local. As línguas oficiais do país são o espanhol e o quechua. O povo peruano é jovem (idade média da população foi em 2010 de 25,6 anos) e urbano (em 2011, cerca de 77,3% da população total era urbana) mas maioritariamente heterogéneo em termos de desenvolvimento urbano. A questão da orografia do território, país cortado pela cordilheira dos Andes que divisa a Costa e a Selva amazónica, explica-o em grande medida. Persistem fortes assimetrias entre as zonas rurais e urbanas, elevados níveis de pobreza e de analfabetismo, precariedade na prestação de cuidados de saúde primários essencialmente nos meios rurais, descriminação sexual e níveis de segurança elevados essencialmente nas zonas serranas onde estão instalados os movimentos guerrilheiros. Outras questões têm ao longo dos tempos caracterizado o povo peruano:

• Elevado êxodo das populações da serra para a costa vivido a partir de meados do século passado, essencialmente para a capital Lima.

• Lima congrega cerca de um terço da população do país e mais de 60% do rendimento nacional;

• O país nos últimos 5 anos tem mantido uma taxa de desemprego estável à volta dos 8%; em Lima, em meados de 2012 situava-se nos 6,2%;

• Pior que o desemprego no Perú é o sub-emprego que caracteriza o mercado laboral; ainda em referência ao início de 2012, o trabalho precário representava cerca de 39% da população economicamente activa;

• O salário mínimo do país, estabelecido pela última vez em 2008, era de S/ 550 nuevos soles. O salário médio no país, entre Nov 2012 – Jan 2013, era de S/ 1.350 (equivalente a US$ 552 à cotação de 2013/03/01), de acordo com o diário Gestion de 15 de Fevereiro de 2013.

A coexistência desta multiplicidade de culturas tem sido aproveitada pelo sector turístico quer a nível dos monumentos (sendo o mais emblemático Machu Picchu, em Cuzco, declarado património da humanidade desde 1983) como da gastronomia. Esta última que tem sofrido um grande boom nos últimos anos.

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3.2. Concorrência

Em 2011, o sector do retalho alimentar no Perú globalmente valia quase 20.000 milhões dólares americanos, cerca de 11,5% do PIB, o que representa um aumento de 20% face a 2010 (de acordo com dados do Ipsos Apoyo). A cidade de Lima representava cerca de 80% deste mercado. O mercado alimentar no Perú pode dividir-se em:

� Canal tradicional: Representava em 2011 cerca de 84,4% das Vendas do retalho. Deste valor, 75% correspondia aos mercados tradicionais.

� Super e hipermercados. Representavam 15,6% das Vendas.

3.2.1. Canal tradicional O canal tradicional inclui mercearias (bodegas), mercados de venda de alimentos frescos (mercados tradicionais) e lojas de conveniência. Não compete com os supermercados mas é complementar. Estima-se que a proximidade influencie cerca de 50% das decisões de compra e o preço apenas 30%. Os mercados tradicionais são muito populares para comprar produtos básicos, jornais diários, produtos de higiene pessoal, fruta e legumes frescos e carne a preços mais baixos. A maioria destes produtos são alimentares e produzidos localmente, são perecíveis e inexpressivos. Em 2011, as vendas deste formato aumentaram 13%. Este mercado é dominado por 25 grandes companhias. As Bodegas são um formato muito enraizado no mercado peruano e continuam a crescer apesar do crescimento dos canais mais modernos. Existem cerca de 200.000 bodegas e 2.500 mercados tradicionais no Perú. Em Lima, respectivamente 70.000 e 1.250. Logo, mais de metade do mercado. O rendimento líquido das bodegas está em crescimento e espera-se que atinja 12% nas maiores cidades (de acordo com o Retail Foods Report do USDA de 12/07/2012). Apesar de se estimar que apenas 35% das Bodegas estejam legalizadas, em termos gerais e por exclusão de partes, o mercado das Bodegas e lojas de conveniência deverá ter sido, em 2011, superior a 4.200 milhões de dólares.

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Alguns destes estabelecimentos efectuaram updates para minimercados. Será muito importante conseguir quantificar no mais curto espaço de tempo o mercado tradicional porque a Grocery Gauguin será um híbrido, um update de uma bodega/loja de conveniência. Segundo a imprensa local, os mercados tradicionais são dominados por 25 cadeiras mas não tivemos acesso a nenhum documento que nos indique com que números estamos a lidar e esse formato ainda é líder.

3.2.2. Super e hipermercados Em Lima, os Super e hipermercados tinham uma quota de 35% no retalho alimentar, o que é superior à percentagem do país mas considerado baixo quando comparamos com as congéneres vizinhas. Contavam com cerca de 173 lojas no final de 2011, 128 em Lima e 45 nas províncias. Apesar do impressionante crescimento e sucesso que estes formatos experenciaram recentemente, o canal tradicional permanece como o principal canal para distribuidores, grossistas, etc. Os supermercados ainda não conseguiram convencer os consumidores no que diz respeito aos produtos frescos apesar dos investimentos efectuados nesse sentido (de que é exemplo a marca Vivanda da empresa Supermercados Peruanos, SA). Em contrapartida, a comida processada e outros é maioritariamente adquirida nestes formatos. Estima-se que, apesar da proliferação das grandes superfícies, o talão médio de vendas das bodegas aumente 11% e 9% nos mercados tradicionais. Uma das grandes preocupações das grandes cadeias de supermercados é a falta de espaços grandes em Lima para comprar ou arrendar. Esta questão cria uma janela de oportunidades para novos formatos mais pequenos (com menos de 1.000 m2). Existem algumas operações pequenas de supermercados em diferentes zonas da cidade de Lima e em cidades do interior mas dada a sua pequena dimensão não influenciam a penetração do negócio no mercado nacional peruano. As três principais cadeias de super e hipermercados são os retalhistas Cencosud, Supermercados Peruanos e Tottus. O sector do retalho alimentar peruano nos formatos super e hipermercado é maioritariamente dominado por grandes conglomerados chilenos, é o caso do Cencosud e do Tottus com quotas de mercado, em 2011, de 44% e 23% respectivamente.

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Tabela 2: Perfis das principais cadeias de super e hipermercados no Perú em 2011

Nome retalhista Propriedade Vendas (milhões USD)

Quota mercado (%) Nº lojas Localização

Cencosud Chile 1.348 44 74

Lima, Trujillo, Amazonas, Chiclayo, Cajamarca, Arequipa, Ica

Supermercados Peruanos Peru 1.032 33 75

Lima, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Chimbote, Juliaca, Piura, Tacna, Ica

Tottus Chile 717 23 27

Lima, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Piura, Ica

Fonte: Retail Foods Report do USDA Tabela 3: Quantidade e tipos de loja das maiores cadeias de super e hipermercados em 2011

Nome retalhista Tipo de loja Nº lojas

Cencosud

Supermercados Wong 16 Hipermercados Wong 2 Super/Hiper Metro 56

Supermercados Peruanos

Vivanda 8 Super/Hiper Plaza Vea 55 lojas Mass 4 lojas Economax 8

Tottus

Hipermercados 9 Hipermercados Compact 12 Supermercados 6

Total 176 Nos últimos anos, o aumento do rendimento e do consumo tem tido impacto no crescimento quer do número de lojas como da área de vendas. Por outro lado, os peruanos estão cada vez mais familiarizados com estes formatos (a taxa de frequência de compra era, em 2011, de 1,5 visitas por mês). O talão médio das compras, é superior em Lima que no resto do país o que também se explica por aí se localizar um maior número de pessoas dos níveis mais altos de rendimentos.

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O mercado está longe de estar saturado uma vez que é baixa taxa de penetração nestes formatos quando comparamos com outros países da América Latina (a taxa de penetração de Lima 30% contrasta, por exemplo, com os 80% de Santiago e os 70% do Rio de Janeiro). Em termos de tipos de produto vendidos:

• As marcas brancas representam apenas 7% das vendas. Contudo, a percepção da fraca qualidade destes produtos pelos consumidores é um problema no segmento alto porque dão preferência à qualidade em detrimento do preço.

• Em termos médios cerca de 10% dos produtos vendidos nos supermercados são importados, maioritariamente em Lima porque o consumo destes bens nas províncias é baixo.

Cencosud Peru SA O grupo chileno Cencosud é um conglomerado com interesses em vários sectores nomeadamente na banca e no imobiliário. No sector retalhista é um dos maiores players da América Latina. No Perú comercializa as seguintes marcas para os seguintes segmentos:

� Supermercados Wong: o target é o segmento de consumidores de rendimento alto. Oferece serviços diferenciados, orientados ao cliente. O foco é na melhor qualidade e melhor serviço.

� Supermercados Metro: o target são os consumidores de rendimentos médios.

Oferece menos diferenciação e os preços são inferiores.

� Hipermercados Metro: o target são pessoas de baixos rendimentos sensíveis aos preços. Têm um formato semi self-service.

Este grupo continua a investir na expansão no país através do aumento do nº de lojas (em 2012 os investimentos rondaram os 119 milhões de dólares americanos). Taxa de crescimento média das vendas nos últimos 3 anos de 12,3%. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 26,38% e a margem líquida de 3,83%. Supermercados peruanos SA Os Supermercados peruanos SA têm aproximadamente uma década e comercializam quatro marcas em cinco formatos:

� Supermercados Vivanda: o target são os consumidores de altos rendimentos daí a localização das suas 8 lojas em Lima.

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Tem actualmente 8 lojas no Perú situadas: - 3 no Distrito de San Isidro: Vivanda 2 de Mayo, Vivanda Pezet e Vivanda Libertadores - 2 no Distrito Miraflores: Vivanda Pardo e Vivanda Benavides (esta última aberta 24 horas) - 1 no Distrito Santiago de Surco: Vivanda Monterrico - 1 no Distrito de Magdalena del Mar: Vivanda Javier Prado - 1 no Distrito de La Molina: Vivanda La Molina As lojas têm aproximadamente cerca de 2.000 m2.

A sua proposta de valor é vender produtos sempre frescos com um serviço de atendimento ao cliente personalizado. De acordo com trabalho final de MBA em Marketing Estratégico – “Plano de Marketing e supermercado Vivanda Monterrico” que será outras vezes referido e que está citado nas fontes, o perfil do consumidor que compra na Vivanda é: i) 70% mulheres; ii) dos 35 aos 64 anos de idade; iii) NSE A e B e com 1 ou 2 filhos maiores em média; iv) preocupam-se com o que compram e com a qualidade dos produtos (conservadores); v) existe também uma percentagem inferior de jovens (25 a 28 anos) mas importante dado o seu elevado poder aquisitivo (afortunados) e outro grupo pelo estilo de vida que levam (modernos). Em termos promocionais, o web site tem um espaço para Receitas e tem 3 blogues “Mulher actual”, “O Bom comer” e “Vida Sã” (os blogues são aplicações de marketing viral do “passa a palavra”: marketing feminino, marketing gastronómico e marketing desportivo) Esta marca foi criada em 2005, tem por isso cerca de 8 anos de história. Foi identificada como o nosso concorrente directo dado o nicho de mercado ser o mesmo. O conceito de loja que queremos implementar é contudo diferente.

� Supermercados Plaza Vea: o target é mass market. Substituirão os supermercados Market San num futuro próximo. São lojas mais pequenas que os hipermercados e só fornecem produtos alimentares.

� Hipermercados Plaza Vea: o target são clientes com rendimentos de nível médio. Oferece leque variado de produtos a preços competitivos. Diferenciação no serviço ao cliente reduzida.

� Lojas Mass: mercearias discount que oferecem leque limitado de produtos a preços baixos, orientado a consumidores de baixos rendimentos.

� Lojas Economax: é o formato mais recente, pequeno. Abriu 3 bancas nos mercados

tradicionais em 2011. Este formato pretende colmatar a falta de espaço para formatos

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maiores no mercado. O objectivo é aproveitar a dimensão para poder competir com as lojas de conveniência.

A proposta de valor da marca Plaza Vea assenta em seis pilares: maior variedade (produtos food e non-food), maior qualidade, preços mais baixos, cartões de crédito VEA VISA, promoções, “Tudo num só lugar” (nos hipermercados, no mesmo espaço comercial existem banco, lavandaria, revelação fotos, restaurantes, farmácia, etc.). O web site desta marca inclui 3 blogues (de nutrição, desporto e dietas), um fórum onde os clientes podem deixar dicas para melhoria do serviço, uma área de classificados onde as pessoas podem vender algo e deixam o anúncio em formato post it, uma área de promoções (concursos, promoções da semana, promoções entre food e non food, etc), cartão de cliente e uma área de serviço ao cliente. Os Hipermercados Plaza Vea foram o formato escolhido no plano de expansão da empresa. Este grupo continua a expandir-se com uma estratégia de forte penetração em Lima e nas províncias. À semelhança do grupo Cencosud, os Supermercados Peruanos SA fazem parte de um conglomerado com interesses na área do imobiliário e banca (Interbank). Este grupo comercializa uma marca própria “Bell´s” que representa 5% das vendas com produtos maioritariamente produzidos por produtos locais. Taxa de crescimento média das vendas nos últimos 3 anos de 14,16%. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 26,22% e a margem líquida de 1,89%, conforme Apêndice C. Tottus Esta rede é detida pelo retalhista chileno Saga Falabella. Foi o último player a chegar ao mercado e é a rede de menor dimensão mas em 2011 foi a cadeira com melhor performance quer a nível do crescimento de 33% das vendas face ao ano anterior quer ao nível das Vendas médias anuais por loja - 26,5 milhões de Dólares por loja contra 18 milhões do Cencosud e 13,76 milhões dos Supermercados Peruanos (Dados retirados do Foreign Agricultural Service do USDA). É contudo relativa a importância deste indicador dado a maior dimensão das suas lojas. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 22,35% e a margem líquida de 2,3%. As vendas do Tottus provêm em 80% em Lima e 20% nas restantes províncias. São inclusivamente líderes em algumas das grandes cidades, fora de Lima.

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Têm a maior superfície média porque 21 das 27 lojas são hipermercados. A estratégia tem sido tentar obter sinergias com os outros formatos do grupo, nomeadamente Saga Falabella e Sodimac Home Center.

3.3. Consumidores: Os mercados alvo O consumidor típico peruano é genericamente jovem, urbano e com níveis de rendimento muito heterogéneos. Em termos gerais, o poder de compra apesar de crescente é baixo. Fenómenos como o crescente acesso ao crédito, maior rapidez de entrada das mulheres no mercado de trabalho e forte procura de produtos de exportação local potenciaram a emergência de uma classe média em franca expansão que tipicamente se caracteriza por pessoas que superaram a pobreza mas ainda estão muito vulneráveis, sem diploma universitário (a maioria), sem trabalho estável e com maior propensão ao consumo. À medida do crescimento recente da classe média e média-alta no Perú e do crescente nível de educação, os perfis de consumo alteraram-se substancialmente. Em geral, os consumidores prestam mais atenção à qualidade e procuram um leque mais variado de produtos. Os consumidores de níveis sócio económicos superiores estão dispostos a pagar preços superiores por esses produtos. Perfil do consumidor por idades De acordo com estimativas do The World Factbook da CIA, em 2012, a população total peruana em 2012 era aproximadamente 29,5 milhões de habitantes. Dos quais cerca de 30% reside na Província de Lima y Callao. A idade média da população era 26,5 anos com cerca de 65,4% com idades compreendidas entre 15 e 64 anos de idade. Destes, o maior grupo é o dos 25 aos 54 anos de idade que representam 38,9%. Em 2011, a população urbana total era 77,3%. Perfil do consumidor por níveis de rendimento As tabelas abaixo pretendem segmentar os consumidores geograficamente e por níveis socio económicos.

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Tabela 4 – Definição NSE por escalões rendimentos mensais, 2011

NSE Designação Intervalo Rendimentos (Nuevo sol)

A Classe Média Alta e Alta >6.000

B Classe Média >2.000 e <6.000

B1 Classe Média Típica >4.000 e <6.000

B2 Classe Média Baixa >2.000 e <4.000

C Classe Baixa >1.200 e <2.000

C1 Classe Baixa Superior >1.600 e <2.000

C2 Classe Baixa >1.200 e <1.600

D Classe Muito Baixa >800 e <1.200

E Classe Marginal >400 e <800

Fonte: APEIM

Tabela 5 – Distribuição Níveis socio económicos Perú, 2011

Níveis socio económicos

Total pessoas

NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E

Perú (total) 10,3% 22,4% 26,0% 41,3% 30.974.350 Perú urbano 13,9% 29,7% 33,0% 23,4% 22.952.533 Lima Metropolitana 5,1% 17,1% 37,7% 30,9% 9,2% Fonte: classificação APEIM segundo ENAHO

Apesar da evolução positiva verificada nos últimos anos no Perú, a classe média e alta representa apenas 10% do total da população, enquanto a classe marginal (com rendimentos de mera sobrevivência) representa 41%. A realidade é bem diferente quando olhamos para a capital Lima, onde a percentagem das classes média e alta é mais do dobro (22%) do total do país e a classe marginal apenas um quarto dessa percentagem (9%).

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Tabela 6 - Distribuição dos NSE por algumas Zonas de Lima Metropolitana

Zonas

Níveis socio económicos

NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E

Puente Piedra, Comas, Carabayllo 0,5% 12,2% 39,9% 39,6% 7,8%

Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras 1,3% 21,4% 46,0% 24,7% 6,7%

San Juan de Lurigancho 0,6% 11,0% 36,6% 43,2% 8,7%

Cecado, Rímac, Brena, La Victoria 2,6% 12,3% 51,4% 27,5% 6,1%

Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino 2,0% 16,2% 36,4% 32,8% 12,6%

Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalna, San Miguel 18,9% 36,5% 30,4% 13,7% 0,5%

Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina 34,6% 39,3% 19,5% 4,6% 2,0% Surquillo, Barranco, Chorillos, San Juan de Miraflores 4,9% 18,0% 34,0% 33,3% 9,8%

Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín, Pachacamác 0,7% 6,6% 30,8% 43,3% 18,6%

Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla 0,8% 13,5% 42,1% 30,3% 13,2% Fonte: classificação APEIM segundo ENAHO

Em Lima metropolitana, verificamos que as zonas com maior percentagem de pessoas de classe média e alta são os distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco e La Molina. Estes distritos, em 2011, representavam um mercado de 728 mil habitantes (7,8% da população de Lima metropolitana). Perfil do consumidor urbano por categoria de estilo de vida De acordo com um estudo de Ricardo Canchany (2006), referido no Market analysis Report do Ministério da Agricultura canadiano de Junho 2010, os peruanos urbanos podem ser classificados em 9 categorias de estilos de vida de acordo com o seu nível de rendimento, educação e oportunidades de vida:

� Conservadores (20,5%): são mulheres domésticas cujo principal interesse e preocupação é cuidar da família. São conservadoras, regem-se no seio familiar por valores patriarcais. Têm níveis de rendimento baixo a médio e têm apenas a escolaridade secundária.

� Tradicionais (18,1%): são sobretudo homens que vivem em cidades localizadas nas montanhas ou em Lima ou noutra cidade costeira e que preservam os valores tradicionais. Acreditam no papel dominante dos homens sobre as mulheres e são muito conservadores nos seus hábitos de consumo. Têm níveis de rendimento baixo a médio e possuem o nível de escolaridade média do país.

� Progressistas (17,6%): são homens relativamente novos, e mulheres que migraram de zonas rurais ou pequenas cidades para grandes centros urbanos. Eles procuram

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melhores condições de vida através da educação e de qualquer tipo de trabalho. Apesar de possuírem níveis de rendimento baixo a médio, eles constituem um grupo próspero com elevados níveis de consumo.

� Sobreviventes (16%): são homens e mulheres, com mais de 60 anos de idade que vivem abaixo do limiar de pobreza ou em pobreza extrema. Eles têm atitudes fatalistas e tradicionais e em geral trabalhos instáveis. O seu consumo de bens não essenciais é muito limitado.

� Trabalhadores (10,5%): são mulheres de meia-idade, maioritariamente concentradas na zona costeira do país. Os seus objectivos são a carreira profissional e a família. A maioria tem negócio próprio ou tem empregos em instituições de ensino ou no sector do retalho. Em geral, terminaram a escola secundária e algumas terminaram a faculdade. São optimistas e relacionam os produtos e as marcas à imagem pessoal e status.

� Adaptáveis (8,2%): são homens e mulheres que residem em centros urbanos grandes

e médios para quem a família e amigos desempenham um importante papel no seu processo de decisão. Em geral, o seu nível de rendimento é baixo e profissionalmente ocupam funções de nível baixo e médio no sector privado.

� Afortunados (4,2%): são homens e mulheres jovens, com elevado nível de educação

assim como elevados níveis de rendimento individual ou familiar. Estão concentrados em Lima ou em outras grandes cidades e a maioria ocupa cargos executivos. São modernos na forma como se comportam e consomem, são viajados e cosmopolitas. Consomem bens luxosos e não essenciais.

� Empreendedores (2,8%): são homens de meia-idade que vivem em cidades médias a

grandes. Constituem a típica classe média no Perú e usam o trabalho como um meio de prosperidade e progresso. São trabalhadores independentes ou trabalham para outrem no sector privado em posições intermédias. Fazem também um grande número de viagens de trabalho. Este é o grupo com menor taxa de desemprego quando comparado com os outros.

� Sensoriais (2,1%): são homens e mulheres que são fortemente orientados á

interacção social. Eles estão centrados no momento presente e marcas de valor e indulgência. Eles podem ser ou novos ou em idade madura mas são altamente preocupados com a sua aparência. Estão concentrados em Lima e noutros centros urbanos. Eles ocupam diferentes tipos de trabalho e ganham um rendimento médio.

Composição do agregado familiar típico Os peruanos têm um forte sentido de família. Contudo, o conceito de família tradicional tem evoluído para o conceito de uniões de facto. A família tradicional - bi-parental com cinco ou

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mais membros em que o pai é cabeça de casal mas é à mãe que cabem as decisões de compra. Representavam, de acordo com o Censos de 2007, apenas 28,6% da população. Com referência ao mesmo período, a classe dominante eram os 39% de solteiros. Este grupo é composto tipicamente por jovens profissionais, a residir nos centros urbanos com alguma independência financeira. Este grupo tende a seguir a tendência “metrosexual”. Investem fortemente na aparência e estão dispostos a pagar um preço superior por luxo, conforto e conveniência. Por outro lado têm pouco tempo para fazer compras, principalmente alimentares (dados do INEI e Euromonitor International) Perfil do utilizador da internet e redes sociais Sendo o “passa a palavra” a forma mais influente no marketing e a internet a ferramenta com maior potencial de disseminação é importante situarmo-nos em termos do consumidor peruano. Inquéritos recentes do Ipsos Apoyo traçam-nos o seguinte perfil do peruano utilizador das redes sociais: tem em média 24 anos de idade, é maioritariamente masculino e solteiro e conecta em média 5 vezes por semana. Destes 84% têm telemóvel e 63% têm computador em casa. Os utilizadores de níveis de rendimentos mais elevados (NSE A e B) usam predominantemente o Facebook (existem 5,5 milhões de membros no Perú) e a maioria (66%) já visitou um blogue. A taxa de penetração das redes sociais é de cerca de 85% dos utilizadores da net que são cerca de 10 milhões (35% da população). Perfil do consumidor por formato de loja De acordo com o INEI, a quota de mercado dos supermercados (engloba os formatos híper, super e mini) nos NSE A e B é de 90%. Estas classes gastam em média cerca de 310 USD por mês em produtos alimentares (quase três vezes mais o gasto das classes de rendimentos baixos, 120 USD). Cerca de 58,3% compra habitualmente comida nos supermercados (contrasta com os cerca de 72,7% das classes de rendimento baixo que compram comida em mercados tradicionais). Frequentam o supermercado em média uma vez por mês. As compras por impulso representam cerca de 30% a 40% das vendas dos supermercados.

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Perfis de consumo produtos alimentares Em 2009, cerca de 29% do total das despesas de consumo do agregado familiar eram produtos alimentares e bebidas. Em termos de tipo de produto consumido:

• A dieta peruana básica é maioritariamente vegetariana e inclui batatas, arroz, yucca, milho e pimentas chili (desde os tempos do império Inca). As especiarias e ervas aromáticas são regularmente utilizadas na culinária.

• Carne de vaca: os agregados familiares urbanos consomem mais que os rurais (ainda assim inferior ao consumo dos pares latino americanos). O consumo tem sido crescente.

• Carne de frango: é o tipo de carne mais popular. É a mais acessível e representa 10% do orçamento familiar de comida. Cerca de 70% da população de Lima Metropolitana come esta carne numa base regular.

• Peixe: existe um baixo consumo de peixe devido ao seu elevado preço e da frescura

ser apenas garantida nas zonas costeiras.

• Os peruanos gostam de acompanhar as refeições com bebidas frias.

• O consumo de água engarrafada tem crescido devido a questões de saúde pública. Outras Tendências Os peruanos são apaixonados por culinária e entendem a gastronomia como um meio de expressar alegria, hospitalidade e gozo por comer em companhia. Quem prepara as refeições habitualmente é a mulher. Comer em restaurantes é uma prática corrente no Perú ao fim de semana. Cerca de 50% dos restaurantes estão concentrados em Lima e os restaurantes mais luxuosos promovem menus de comida tradicional peruana. Existe inclusivamente um roteiro de gastronomia largamente visitado e reconhecido internacionalmente. O consumidor peruano percepciona os produtos nacionais como uma fonte de criação de emprego e os produtos importados como uma fonte de maior variedade. Se os primeiros forem de qualidade, o consumidor peruano dá sempre preferência sobre os segundos. A procura doméstica por produtos alimentares orgânicos ainda é escassa e a maioria da produção interna deste tipo de produtos destina-se à exportação. Não é fácil encontrar pontos de venda de comida orgânica assim como um leque alargado de produtos orgânicos para

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consumo. Contudo, o consumo tem sido crescente no público mais informado dos benefícios para a saúde deste tipo de produtos. O mercado verde é também outra grande tendência. Os consumidores estão cada vez mais conscientes das causas ambientais e exigem que as marcas sejam transparentes quanto à sua política nesse campo assim como desenhem produtos que tenham um impacto ambiental inferior. Nos últimos anos, o aumento do poder de compra da população determinou o menor consumo de frutas e vegetais e um crescente consumo de comida processada, gorduras e açúcar, um maior sedentarismo e ausência de exercício físico (Ramos e tal., 2006). Esta mudança de hábitos teve como consequência o aumento de doenças como diabetes, doenças cardiovasculares e cancros. Para além disso, um estudo realizado em Lima dá conta que um terço das crianças tem excesso de peso ou é obesa, sendo a faixa entre os 6 e 10 anos a mais afectada (30,6%), conforme refere o Market analysis report of Ministery of Agriculture and Agri-Food Canada de Junho/2010. Em consequência disso, algumas faixas da população, as mais informadas, começam a ter preocupações em consumir comida saudável e em fazer exercício físico. Esta é outra tendência emergente.

Os segmentos alvo O nosso consumidor alvo são mulheres porque são elas que tomam as decisões de compra e porque de acordo com a análise da afluência dos clientes ao concorrente directo (entre 70% a 75% são mulheres) e jovens entre os 25 e 54 anos de idade essencialmente (o concorrente directo tem cerca de 50% de mulheres entre os 35 e 64 anos de idade e as mulheres mais jovens – a partir dos 25 anos - fazem compras habitualmente em mercados; queremos captar esta faixa). Mas são também homens solteiros independentes financeiramente. Este segmento de mulheres jovens privilegia o atendimento personalizado obtido nos mercados. Pertencem aos segmentos de rendimento NSE A e B (alto e médio) pelo que irá localizar as 3 primeiras lojas em Lima, nos distritos de San Borja, Surco e Miraflores. Representam um mercado potencial de 163,3 mil habitantes. De acordo com esta classificação, o mercado alvo da “À Nossa supermercados” deverá englobar os progressistas, os trabalhadores, os afortunados e os empreendedores. Ou seja, o consumidor alvo é jovem, cosmopolita, trabalhador (por conta própria ou para outrem), com nível de educação média ou superior, viaja bastante e ambiciona um standard de vida mais confortável e consumista. Utiliza frequentemente a internet. Preocupa-se com a saúde, nutrição e com o ambiente.

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Acessibilidade, Exequibilidade e Sustentabilidade deste mercado No sector retalhista alimentar, o nicho escolhido não é de fácil acesso porque a cultura peruana é substancialmente diferente da cultura europeia e a concorrência é extremamente agressiva. O principal concorrente – Vivanda - é uma empresa peruana que partilha a cultura do consumidor, que está no mercado há 8 anos e que tem lojas em quase todos os Distritos de Lima com maior concentração de consumidores de segmento médio e alto. Para além disso, tem uma marca forte aliada à frescura, conveniência e qualidade e conta com recomendações de prestigiados consultores de viagens internacionais (verificamos referências positivas no Lonely Planet a algumas lojas Vivanda). Posicionar a marca Grocery Gauguin como uma marca que se pretende peruana que apela ao conforto, proximidade, globalidade, saúde e modernidade, que é cosmopolita. Associar-se à gastronomia peruana de qualidade será um factor crítico de sucesso. Outro factor muito importante será a localização da flagship da empresa no Distrito de San Borja, o único distrito de Lima incluído na zona da cidade com maior percentagem de pessoas cm rendimentos alto e médio ainda não coberto pela principal concorrente.

3.4. Análise interna

3.4.1. Performance quantitativa e Recursos Financeiros Numa altura em que a economia portuguesa e europeia mantêm uma clara trajectória de desaceleração e, no caso português em concreto, o resgate a que o país e a Região estão sujeitos (com repercussões directas no aumento do desemprego e na redução do rendimento disponível das famílias) a quebra da procura tem sido inevitável. A performance económico-financeira da empresa À Nossa reflecte a quebra do consumo das famílias: verifica-se variação negativa das vendas, deterioração dos rácios de rendibilidade operacional do activo; da autonomia financeira; da liquidez, e da actividade. De entre as variáveis que influenciaram negativamente a rentabilidade do capital próprio (ROE) e a rentabilidade do activo (ROA), destacaríamos: i) a redução das margens líquidas, ii) a redução das vendas (além da conjuntura portuguesa a quota de mercado do grupo reduziu-se no ultimo ano devido às agressivas campanhas promocionais da concorrência) e iii) e o aumento dos custos por empregado. A empresa mostra, no entanto, confiança no plano estratégico adoptado, que aposta na melhoria da sua rentabilidade (revisão de variáveis que afectam negativamente o negócio), recuperação da quota no mercado regional (contrariando o impacto negativo do VN pela quebra da procura) e expansão e crescimento internacional (exportando o know how da

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empresa e as melhores práticas de ECR (Efficient Consumer Response) para o novo mercado identificado). O plano de investimento prevê a abertura de 20 lojas em Lima, nos próximos 4 anos, sendo as primeiras 3 lojas inauguradas já em 2014. A abertura das primeiras 3 lojas no Peru encontra-se prevista para início de 2014 (mas depois de Janeiro, altura em que ocorrem as férias escolares no Perú), sendo o principal período do investimento compreendido entre Julho e Dezembro de 2013. Neste período serão realizados os principais investimentos da empresa incluindo as despesas: com a constituição legal da nova empresa no país; obras de remodelação dos espaços comerciais onde funcionarão as lojas (alugadas); aquisição do mobiliário das lojas, material de escritório e informático; bem como as despesas inerentes à aquisição de viaturas que, posteriormente, efectuarão o serviço de delivering ou da subcontratação deste serviço. Não foi possível obter orçamentos para estas despesas mas a opção de externalizar todos os serviços possíveis, quando menos onerosa, deve ser privilegiada. Há ainda a considerar alguns custos que incorrerão relacionados com a abertura das lojas e que não integram o investimento em capital. De entre aqueles destacamos os custos relacionados com o marketing de pré-abertura (onde incluímos os custos do desenvolvimento da marca: Grocery Gauguin), os custos das viagens de deslocação, de formação e recrutamento e, também, os custos dos serviços prestados pelo agente local (que já está “no terreno” a identificar-nos os melhores locais em Lima para a localização das lojas atendendo ao segmento identificado e às características que a empresa pretende para o espaço). O Investimento global será suportado em 40% pelo capital social da empresa e remanescente (60%) com recurso a financiamento bancário, a 7 anos considerando um spread de 8%. O volume de vendas por loja, por semelhança com a facturação inicial da loja Vivanda Monterrico (dados obtidos no trabalho atrás referido) deverá atingir S./2.500 milhões (considerando desconto de 30%). Assumimos que a monitorização semanal desta variável e correcção dos desvios apresentados (com promoções às lojas e/ou aos produtos) seja um dos factores cruciais ao sucesso do negócio.

3.4.2. Marketing No presente é um dos pontos fracos da empresa: não tem um departamento de Marketing. Na actual estrutura da empresa, todos os serviços de marketing são outsourcing e resumem-se a pequenas acções de divulgação e propaganda. Isto é, as ferramentas do marketing são utilizadas, apenas, na promoção ficando as restantes variáveis do marketing mix à responsabilidade dos gerentes da empresa.

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Esta é uma situação a inverter de imediato, quer pela estratégia de internacionalização encetada quer pela aposta contínua no aumento da quota do mercado regional.

3.4.3. Recursos Humanos À Nossa supermercados tem nos seus quadros permanentes 484 colaboradores distribuídos pelas 20 lojas regionais. A prossecução do plano estratégico prevê a manutenção do número de colaboradores, no entanto, teremos de ajustá-lo às novas exigências funcionais da empresa e ao processo de internacionalização em curso: além da contratação de dois colaboradores e deslocação de dois dos quadros da empresa para Lima, que assegurarão – durante a pré-abertura e abertura – o recrutamento e as necessidades de formação, também estão previstas acções de formação na Região para colaboradores a quem designaremos novas funções. Gerir as pessoas numa óptica de Marketing – Marketing interno. Ao gerente responsável pela actual área comercial da empresa associar-se-á um responsável qualificado pela Direcção de Marketing - constituindo-se esta uma nova área /departamento autónomo na empresa - e também um assistente de Marketing este colaborador está actualmente em formação e pertence aos quadros actuais da empresa). Pretendemos aliar o know how da actual equipa de gestão aos novos desafios a que nos propomos: dinamização de campanhas de animação com âmbito internacional e regional. O gerente e o Director de Marketing serão os responsáveis pela montagem e lançamento da campanha de marketing de pré abertura das lojas em Lima (posteriormente, associaremos um assistente de marketing para as 3 lojas em Lima). No primeiro ano da expansão terá de existir pelo menos um técnico de tecnologias de informação dedicado exclusivamente à CRM na internet (situação a avaliar nos primeiros meses). Para a contabilidade, contrataremos um consultor para os assuntos fiscais e contabilísticos que apoiará a empresa no processo em curso e consolidará os resultados na empresa mãe. Para as 3 lojas no Perú está prevista a contratação de 75 colaboradores. Pretendemos identificar, desenvolver e formar talentos locais, sendo este um dos factores críticos para atingirmos os consumidores. Há uma clara preocupação da empresa À Nossa Supermercados em respeitar a cultura local, pois considera que os “desentendimentos” culturais podem resultar em prejuízos permanentes às operações comerciais da empresa no exterior.

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O quadro médio do pessoal por loja destinado ao atendimento é superior à da concorrência pois pretendemos que cada compra seja uma experiência única para o consumidor. Cada loja terá aproximadamente 25 colaboradores cuja preocupação é estar no ponto de venda junto do cliente a esclarecê-lo e aconselhá-lo na hora da compra. Ao gerente de cada loja caberá, também, a função de relações públicas do negócio. Cada loja terá funcionários dedicados ao estacionamento (e, posterior, recolha das viaturas no parque) para os clientes que o desejarem. Toda a equipa será formada para prestar um serviço de excelência ao cliente.

3.5. Análise SWOT A pesquisa efectuada leva-nos a identificar as Forças e Fraquezas e Oportunidades e Ameaças da “Á Nossa supermercados”.

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Tabela 7 – Análise SWOT da “À nossa supermercados”

Forças Fraquezas

* Experiência de 50 anos no sector do retalho alimentar. * Total inexperiência em mercados estrangeiros.

* Boa localização e distribuição das lojas regionais – núcleos habitacionais residenciais. * Recursos financeiros disponíveis limitados.

* Estrutura organizaconal da empresa pequena e flexível.

* Inexistência de um departamento de Marketing na empresa para poder levar a cabo a implementação e controlo das estratégias definidas.

* Proximidade com o cliente local – significativo conhecimento dos seus hábitos e preferências.

* Nº insuficiente de colaboradores para a internacionalização.

* Excelentes relações com os fornecedores - privilegia produtos regionais. * Insuficiente conhecimento do sector do retalho alimentar

peruano e do nicho de mercado onde se pretende trabalhar. Oportunidades Ameaças

* Um dos Distritos na Zona de maiores rendimentos de Lima não está coberto pelo maior concorrente directo - San Borja.

* Diferenças entre o mercado madeirense e o mercado de Lima: língua, estilos de vida, culinária, entre outras.

* Sector em fase de crescimento * Mercado fortemente concorrencial no Perú com 3 grandes players pertencentes a conglomerados latino-americanos.

* Possibilidade de expansão a outros países da América Latina - aproveitando know how.

* Um dos principais concorrentes no Perú já trabalha o nicho de mercado que a empresa quer trabalhar há 8 anos.

* Mercado alvo inicial (no 1º ano com 3 lojas) com 163,3 mil habitantes.

* Baixa penetração negócio supermercados no mercado peruano - grande atractividade para novos operadores.

* Desenvolvimento interno de um projecto de melhoria do marketing mix tornando a empresa mais competitiva e colocando-a próxima dos concorrentes.

* Falta de espaços comerciais para vender ou alugar em Lima e os escassos existentes com preços elevados.

* As grandes cadeias de supermercados habitualmente exigem exclusividade aos fornecedores locais.

* Marcas próprias dos concorrentes com elevada percentagem nas vendas.

* Insuficientes infraestruturas de transporte entre Províncias.

* Oferta dos canais tradicionais que são muito competitivos e algumas zonas.

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3.6. Análise das decisões estratégicas

3.6.1. Análise do ciclo de vida do produto

De acordo com o Global Retail Development Index 2012, o Perú ocupa a 10ª posição no ranking dos países mais atractivos ao desenvolvimento do retalho. A vontade dos governos em abrir o país ao investimento directo estrangeiro diminuindo restrições, o crescimento da classe média e sua vontade em explorar formatos mais organizados associados à maior concessão de crédito, potenciam essa atractividade. A comprová-lo a quota de mercado conjunta de 67% das duas grandes cadeias chilenas a operar no sector. A Figura 1 de forma gráfica enquadra o Perú no conjunto dos países analisados. Figura 1 – Análise às oportunidades de investimento do GRDI

Se analisarmos a evolução das vendas dos supermercados nos últimos 8 anos verificamos que este tipo de formato de retalho alimentar está na fase de Crescimento, como se pode verificar no Gráfico 1.

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Trata-se de um crescimento acelerado mas dada a baixa taxa de penetração (cerca de 35%), estima-se que se prolongue por mais algum tempo. Gráfico 1 – Evolução vendas anuais de supermercados no Perú

Apesar do sector no Perú se encontrar na fase de Crescimento, a nossa marca Grocery Gauguin será nova no mercado pelo que estará na fase de Introdução.

A estratégia da empresa deverá passar por adquirir estudos de mercado em empresas especializadas e implementar mecanismos de criação de bases de dados dentro da própria empresa, nomeadamente cartão de fidelização que registará todas as compras efectuadas, questionários de satisfação disponíveis nas várias áreas da loja e web site da empresa.

Incentivar a participação do consumidor a dar feed-back. Queremos saber antecipadamente se existirá um passa palavra positivo ou negativo para poder potenciá-lo no primeiro caso ou reduzi-lo ou revertê-lo no segundo caso.

Nesta fase é importante criar na mente do consumidor uma ideia de conforto, proximidade, globalidade, saúde e modernidade. Pelo que todos os recursos têm de estar sintonizados para atingir este posicionamento. As imperfeições têm de ser minimizadas ou eliminadas ao máximo.

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3.6.2. Análise da matriz do portefólio de produtos BCG

A matriz aqui incluída, visto não termos conseguido obter dados que nos permitissem aferir quais os produtos alimentares mais consumidos no Perú e respectivas margens, foi retirada de um Trabalho final de MBA em Marketing Estratégico sobre o nosso principal concorrente referido nas fontes. A respectiva matriz, abaixo representada na Figura 2, resulta de um estudo efectuado à Vivanda Monterrico em San Surco e a um mercado localizado no Centro Comercial Monterrico onde está localizada (concorrente directo). Este estudo incluiu quatro métodos de avaliação do mercado: i) visitas presenciais ao mercado e ao supermercado; ii) revisão de planos, estatísticas de organismos nacionais, artigos de revistas especializadas e estudos de mercado de empresas reconhecidas; iii) recolha de dados obtidos numa entrevista ao gerente da loja; iv) entrevistas para determinar hábitos de consumo e algumas características dos clientes do supermercado e do mercado. Aos resultados da figura interessa-nos essencialmente analisar os da Vivanda (a azul claro). Assim, da análise da matriz identificamos os “Abarrotes” (incluem todo o tipo de mercearias, enlatados, café, azeites, cereais, arroz e afins) e Lácteos (incluem leite fresco e em pó, manteigas, margarinas, queijos e iogurtes) como as Vacas leiteiras. São produtos com elevada quota de mercado relativa num mercado de taxas de crescimento baixas. Têm por isso grande capacidade de geração de cash e o objectivo de marketing deve ser a manutenção da sua quota relativa. Deve por isso trabalhar muito bem esta família de produtos tentando ter as marcas de maior reconhecimento sempre disponíveis nas lojas. Dentro das marcas identificadas deve ainda ter-se o cuidado de expô-las de forma a serem imediatamente identificáveis no expositor (à altura dos olhos). A estratégia de promoção deve torná-las bem visíveis ao consumidor por serem produtos que os consumidores necessitam e compram de forma frequente. Periodicamente premiar os clientes que repetem a compra ou a compra em quantidade (por exemplo, “pague 1 leve 2”). Nestes produtos não devem existir grandes oscilações de preços face à concorrência As Frutas e verduras e a Padaria são as Estrelas. A família de produto Frutas e verduras evidencia elevada quota de mercado relativa num mercado com elevado crescimento o que se prende com a dieta maioritariamente vegetariana dos peruanos, conforme referido no perfil de consumo do consumidor peruano. A tendência crescente de preocupação com a saúde e bem-estar tem aberto janelas de oportunidades no mercado dos frescos que já estão a ser muito aproveitados pela concorrência.

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O próprio logo do nosso concorrente directo Vivanda traz a mensagem “Piensa fresco” querendo posicionar-se na mente do consumidor como o local onde encontrarão os produtos mais frescos. Apesar disso, o consumidor limenho e o segmento-alvo definido ainda vê o mercado tradicional como o sítio onde poderá obter os produtos mais frescos do mercado. O desafio é grande contudo dado o elevado potencial de geração de cash desta família de produtos é tentador. Torna-se necessário efectuar um maior investimento em marketing research, no desenvolvimento do produto (poderá passar por embalar algumas frutas em embalagens próprias e apelativas assim como tentar oferecer frutas e legumes que não sejam oferecidas pela concorrência), na cadeia de fornecimento do produto (tentando investir na identificação dos produtores locais com maiores garantias de qualidade do produto e assegurar o correcto transporte e acondicionamento dos mesmos para as lojas; assegurar a forma mais eficiente de importação de fruta não disponível no mercado peruano), entre outros. Na família de produto Padaria e pastelaria a empresa deverá tentar fornecer tipos de pão ou bolos não oferecidos pela concorrência, nomeadamente o bolo do caco da Madeira e o pastel de nata que já se tornou um ex-libris português. O preço pode reflectir essa diferenciação e que permitam aumentar a quota de mercado relativa de forma a trazer a família de produtos mais para a esquerda do eixo horizontal da matriz. Aproveitando que a procura é habitualmente inelástica para este tipo de bens. Os programas de marketing devem ser agressivos, com altos níveis de vendas, publicidade, preço e actividades de promoção de vendas. A família dos Licores (inclui os vinhos) e das Carnes estão na fronteira entre as Vacas Leiteiras e as Estrelas são por isso também produtos com elevado potencial de geração de cash que através da adequada promoção poderão passar para Estrelas. O Pescado é uma Incógnita. Apesar de ser um produto muito apreciado pelo consumidor peruano, as fracas infraestruturas de transportes fazem com que frequentemente o peixe tenha de ser congelado para assegurar qualidade e salubridade no seu consumo. Essa é uma fraqueza apontada pelos consumidores que prefeririam A família dos Fiambres que são carnes frias (por exemplo, o salame, paio, fiambre) encontra-se na fronteira entre as Vacas Leiteiras e os Cães pelo que deverão ser geridos de forma muito cuidadosa. Trata-se de um produto muito comum nas casas dos peruanos mas um mercado em saturação (com baixas taxas de crescimento) e onde é cada vez mais difícil manter as margens.

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As Comidas que são as refeições congeladas pré-preparadas (por exemplo, as lasanhas, pizzas e outras refeições pré-preparadas) são Cães, com baixa quota de mercado relativa (nível de vendas baixo em termos relativos) num mercado com taxa de crescimento média-baixa. Parece-nos que isto pode ser assim por diversos motivos:

i) a dona de casa peruana tem hábitos muito arreigados de fazer as refeições para a família, faz muito gosto nisso;

ii) o peruano com este tipo de poder aquisitivo tem o hábito de comer em restaurantes onde pode apreciar novas receitas da riquíssima gastronomia peruana num ambiente simpático e sentado;

iii) apesar de com o ritmo acelerado das mulheres trabalhadoras com filhos, abrir-se uma janela de oportunidade para este tipo de produtos, ainda não é significativo.

A solução poderia passar por investir em promoção deste tipo de produtos vocacionados para este tipo de mulheres e mesmo para o nicho dos homens solteiros, executivos ou empreendedores, que vivem sozinhos e que têm um tempo muito limitado para preparar as suas refeições. A Grocery Gauguin optará, pelo menos numa primeira fase e desde que o mercado assim o permita, por não disponibilizar este tipo de refeições pré-preparadas porque isso canibalizaria o serviço de restaurante disponibilizado fora do minimercado e dentro da loja. Pensamos que no final do primeiro semestre ou do primeiro ano já existirá uma ideia mais concreta sobre se esta foi ou não uma boa decisão.

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Figura 2 – Matriz BCG dos produtos mais consumidos no supermercado Vivanda e mercado localizados no Centro Comercial Monterrico.

3.6.3. Análise Ansoff: Alternativas Produto(s)-mercado(s) No âmbito da ferramenta Matriz Produto-Mercado Ansoff, apesar de não a termos definido geometricamente, podemos identificar a ida da À Nossa para o Perú como uma estratégia de Desenvolvimento de mercado. A empresa de cariz madeirense vai para um mercado totalmente novo com um produto já existente adaptado de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores limenhos e de forma a diferenciar o produto num mercado tão competitivo e com grande potencial como é o retalho alimentar no Perú.

A diferenciação do produto é essencial na fase de lançamento do produto. Pretende-se que a Grocery Gauguin seja um local confortável, um upgrade modernizado da mercearia de bairro classe média e alta.

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Nesse sentido, a promoção do produto deverá passar muito pelo ambiente criado, por eventos e experiências a acontecer na loja. A internet será um veículo essencial no “passa palavra”. Mas estas questões serão aprofundadas mais à frente no ponto 3.8. Estratégias de marketing.

3.7. Objectivos de Marketing No sentido de potenciar o nicho de mercado escolhido e após análise ao ambiente externo e interno à empresa, à concorrência, estamos em condições de definir os seguintes objectivos: Os objectivos de curto prazo (2014) são:

� Entrar no quotidiano da população de Lima, especialmente da população residente nos distritos onde as 3 lojas estarão localizadas, medida através de entrevistas ou questionários a um universo alargado de clientes a realizar no fim do 1º exercício.

� Aumento da margem líquida da empresa em 50%. Ou seja, passar de uma margem líquida de 1,7% para uma margem de 2,55%.

Os objectivos de médio prazo (2015-2018):

� Aumentar a factura média semanal por visita à loja comparativamente ao primeiro ano

da operação em 10%.

� Aumentar a frequência das visitas semanais, medido através do cartão de fidelização, em 10%.

� Ser um player relevante no nicho dos minimercados em Lima, com quota de mercado

mínima de 30% no final dos quatro anos.

� Aumento da margem líquida da empresa em 2018 em 50% face ao valor obtido no final do primeiro ano (2014). Ou seja, passar de uma margem líquida de 2,55% para uma margem de 3,835%.

� Dar a conhecer um pouco da cultura e alguns produtos portugueses, medido pela performance destes produtos face aos produtos peruanos (evolução positiva nas vendas e margens).

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3.8. Estratégias de Marketing

3.8.1. Produto

As montras dos produtos Grocery Gauguin serão as lojas e a página web. Lojas

A empresa abrirá, no primeiro ano 3 lojas e nos restantes 3 anos seguintes mais 17 lojas em Lima. As três primeiras lojas situar-se-ão nos Distritos com maior percentagem de pessoas de rendimento alto e médio. Localizar-se-ão em San Borja (distrito onde não existe nenhuma loja do principal concorrente; será a flagship) e outras duas em Surco (o mais populoso) e Miraflores (distrito altamente valorizado onde se situa o maior número de restaurantes trendy). Para além disso, os três distritos são limítrofes de forma a facilitar a logística de transporte de mercadorias entre lojas. A lógica é de alugar em detrimento de comprar os espaços desde que essa possibilidade exista. Sabemos que uma das ameaças a este mercado é a escassez de espaços para arrendar ou comprar em Lima mas não possuímos dados concretos de qual o montante de recursos a alocar. O local de implantação das lojas é contudo crítico. Terá de ser próxima de zona residencial e de serviços. Um dos objectivos seria conseguir captar o maior número de pessoas durante a semana à hora de almoço para almoçar ou usufruir de qualquer um das outras áreas de lazer. Enquanto isso deixavam a lista de compras para ser efectuada por funcionário e a loja entregar-lhes-ia em casa à hora combinada. O formato das nossas lojas a abrir no Perú é um espaço comercial que integra:

� um minimercado que venderá produtos alimentares e não alimentares; � uma área de serviços diversos.

Tendo como referencial o manual do SEBRAE (organismo brasileiro; a opção foi por ser de uma país da América Latina) - “Ficha Técnica de Supermercados” – a área reservada ao minimercado dentro das lojas a abrir no Perú deverão ter as seguintes características: - área entre 251 e 1000 m2; - o nº de produtos (referências) à volta de 6.000; - a área de exposição de produtos não alimentares não superior a 13,6%; - nº de caixas registadoras igual ou superior a 9. As Grocery Gauguin terão cerca de 1.500 m2 globalmente conforme atrás explicado, 800 m2 destinados ao minimercado e o remanescente destinado aos serviços adicionais disponibilizados.

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A flagship situar-se-á no distrito onde não existe nenhuma loja do principal concorrente – San Borja. Internet Com a globalização, a internet tonou-se uma montra que qualquer negócio terá de dominar. O potencial do networking, do poderoso “passa a palavra” tem um efeito exponencial. A baixa penetração deste meio traduz-se num potencial para as empresas. Nesta fase em que À Nossa definiu a estratégia de internacionalizar para Lima e elabora este plano para vender o seu produto e após análise dos sites da concorrência (www.vivanda.com.pe), foi decidido criar uma página web que seria uma montra dos produtos da empresa e uma página no Facebook como ferramenta de:

• divulgação de eventos e ideias que a Grocery queria ver associada á sua marca; • networking, “passa a palavra”; • gestão: base de dados poderosíssima de gestão de carteira

Características do site do concorrente directo Vivanda:

� globalmente é apelativo e muito completo � a nível de networking está ligado às redes sociais Twitter e Facebook � inclui um blogue onde faz posts com temas a que pretende estar associado

(nomeadamente Saúde e Bem Estar, meio ambiente – marketing verde) � fomenta a participação dos clientes sugerindo-lhes que lhes enviem receitas. Destaca

as melhores em espaço de destaque na página home. � inclui um espaço onde tem a mensagem que quer transmitir. � Inclui espaço reservado à gente Vivanda (colaboradores da empresa) � Inclui um espaço reservado ao Serviço ao Cliente, género Provedoria do cliente, para

envio de opiniões, reclamações, comentários e afins. � Em lugar de destaque inclui serviço de entregas e o guia de compras � No canto inferior da homepage, inclui promoções em curso (essencialmente

descontos de quantidade tipo “Pague 2 Leve 3”), cartões prenda, cartão cliente, serviço de entrega, donativos (sítio onde a empresa publicita várias iniciativas de solidariedade social a que esteve associado).

O desafio neste caso será inovar porque o site da concorrência já inclui todos os serviços que nos ocorreram interessantes ao mercado alvo. Rege-nos a máxima de “a forma mais inteligente de inovar é ir buscar ideias ao mercado”. Nesse sentido construímos um sítio na internet, ainda em fase de projecto, onde convidamos aos nossos clientes para o construírem.

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Nesta fase, é muito simples:

� Contem o logotipo com a imagem da empresa e destaca a mensagem em espanhol “Brevemente perto de ti!”. Pretende-se apelar à curiosidade.

� Contem o ícon do Facebook onde podemos clicando passar directamente para a página do Facebook da Grocery onde divulgaremos eventos a promover na loja (por exemplo, gostaríamos de pôr em prática a ideia de levar uma designer de moda madeirense com muito êxito no mercado regional a fazer uma passagem de modelos no nosso espaço, numa zona a adaptar para o efeito; em princípio é uma ideia que acarreta custos reduzidos porque a parceria poderá ser muito vantajosa para a designer; a ideia é deliciar o segmento alvo) ou exteriores à empresa mas a que a marca se queira associar (por exemplo, a participação em Feiras do retalho alimentar). Conceito de marketing Tribal e marketing de Moda.

� Espaço em destaque com a seguinte mensagem “Queremos construir o seu sítio.

Sugiram-nos o que querem e faremo-lo. Haverá prémios para as melhores ideias”. Apela à participação dos consumidores aproveitando a sua criatividade. Pretende-se com os prémios às melhores ideias o incentivo à participação.

A estrutura organizativa no Perú terá de incluir um técnico de IT que trabalhará sob a alçada do Director de marketing e que fará unicamente a gestão do site e do Facebook. O endereço do projecto de site que após recolha do feed-back dos consumidores será construído à sua imagem e transformado no domínio www.grocery-gauguin.com é o seguinte:

http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin Pretende-se numa faz posterior utilizar o Youtube por ser uma ferramenta praticamente não utilizada pela concorrência. Produtos a vender Os produtos alimentares e não-alimentares vendidos nas nossas lojas poderão ser classificados nas seguintes famílias de produtos:

Produtos Alimentares

1. Mercearias diversas 2. Frutas e Verduras 3. Produtos lácteos 4. Carnes

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5. Vinhos e licores 6. Padaria e Pastelaria 7. Charcutaria 8. Peixe (fresco sempre que possível; uma das fraquezas apontadas à Vivanda era, em

2008, que o pescado seria menos fresco por ser congelado; esta é contudo uma questão delicada devido às dificuldades de transporte do peixe fresco das zonas costeiras para zonas mais interiores).

Produtos não alimentares

1. Produtos de higiene pessoal 2. Produtos de higiene do lar

Dentro de cada categoria de produtos e porque não temos experiência do mercado, serão introduzidos gradualmente novas marcas ou tipos de produto (profundidade e largura da linha de produto) de forma a testar a sua aceitação. Esta técnica será importantíssima na gestão dos produtos importados. A amplitude do leque de produtos assim como o número de items vendidos variará de acordo com a aceitação dos consumidores. Sendo que nenhuma categoria de produtos pode ser eliminada sob pena de ser percepcionada pelos consumidores e pela concorrência como uma desvantagem. Sempre que possível a empresa deverá ter produtos orgânicos (essencial por exemplo na família das Frutas y Legumes) que devem ser adequadamente sinalizados no expositor. O público mais informado atribuí valor a este tipo de produtos por o seu consumo representar benefícios para a saúde. Vimos nas tendências actuais de consumo que não é fácil encontrar pontos de venda de comida orgânica com leque alargado de produtos. O espaço do minimercado deverá conter uma secção gourmet com produtos exclusivamente importados. Pretendemos que estes produtos sejam diferenciadores da oferta:

• produtos regionais madeirenses (bolo de mel, a BRISA maracujá, vinho Madeira e compota de pitanga);

• outros produtos portugueses (vinhos do Porto, azeites, queijo amarelo da Beira Baixa, da Serra da Estrela e dos Açores, pastel de nata e manteigas açoreanas);

• produtos espanhóis (enchidos);

• produtos franceses (queijos e vinhos);

• produtos suíços e belgas (chocolates).

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Se o estudo de mercado a encomendar referido no ponto 3.8.5. o confirmar, a loja deverá também ter um espaço reservado a produtos dietéticos e sem lactose, maioritariamente efectuados a partir da soja, nomeadamente leite e iogurtes de soja, biscoitos com baixo teor de açúcares, massas e arroz integral, entre outros. Ainda no âmbito da actual tendência do marketing actual associado à saúde, desporto e bem-estar físico. Serviços adicionais a disponibilizar Serviços oferecidos pela concorrência

� Serviço de entrega ao domicílio: algo apreciado pelos consumidores e oferecido pela concorrência (sem qualquer custo para compras a partir de determinado montante). A oferta adicional de serviços abaixo descritos potencia a necessidade de oferecer o serviço de entrega de compras ao domicílio. Este serviço, por questões logísticas, será numa primeira fase limitado ao distrito onde cada loja está localizada.

Serviços não oferecidos pela concorrência

Os serviços a disponibilizar no espaço comercial serão o nosso instrumento de diferenciação e contribuirão para uma maior criação de valor para o consumidor e para a empresa (rendas no caso dos serviços explorados por terceiros e comissões pelos serviços não considerados auto-serviço). Ainda dentro do espaço do minimercado a empresa pretende oferecer:

� Serviço de compras feitas pelos funcionários da loja: oferecer ao cliente a possibilidade de chegar a um espaço da loja, tipo recepção, e entregar a lista de compras a um funcionário enquanto almoça ou vai ao cabeleireiro. Serviço que contribuirá para um maior conforto.

Fora da área do minimercado, de acordo com a análise da oferta do concorrente directo e de forma a oferecer aos clientes algo que só poderão obter no nosso espaço, foi decidido incluir no mesmo espaço comercial mas fora da zona de venda dos produtos as seguintes áreas:

1. Restaurante: o concorrente directo tem um espaço reservado a comidas feitas dentro do espaço do minimercado. As Grocery Gauguin terão um espaço reservado no complexo comercial fora da área de minimercado com algumas mesas para os clientes poderem comer as suas refeições sentados, caso prefiram.

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Este serviço contará com refeições quentes típicas da gastronomia peruana, ligeiras e equilibradas em termos nutricionais. Numa 1ª fase confeccionada por chef especialistas na gastronomia peruana. Numa 2ª fase, deverão ser introduzidos gradualmente alguns pratos típicos da gastronomia portuguesa (à medida da aceitação dos consumidores). A gastronomia peruana tem sofrido um boom nos últimos anos estando Lima nos roteiros gastronómicos mais apreciados por especialistas. Estamos certos que este serviço acrescentará muito valor à nossa oferta. Será um dos serviços âncora do nosso negócio no Perú e a replicar em todas as lojas.

2. Espaço lúdico para crianças: querendo nós que as lojas sejam um espaço confortável, parece-nos essencial um espaço onde as crianças possam brincar enquanto as mães (ou pais) fazem as compras.

3. Espaço de estacionamento: de acordo com estudos recentes, verifica-se que uma das fraquezas do concorrente directo era a falta de estacionamento. Uma oferta diferenciada como se pretende terá de incluir este serviço de disponibilização de 50 lugares de estacionamento. Este serviço incluirá o estacionamento das viaturas por funcionários da loja alocados a este serviço para maior comodidade dos clientes.

4. Cabeleireiro: de acordo com artigo do Peru-retail, existem cerca de 30 mil salões de beleza no Perú dos quais 50% em Lima. Estes negócios, muitos deles informais (cerca de 43%) são extremamente rentáveis porque os limenhos têm hábitos de frequência destes espaços. Achamos que este serviço atrairá maior afluência de pessoas à nossa loja.

5. Jornais e Revistas: pensamos essencialmente naquelas pessoas que almoçam no restaurante ou que fazem tempo para ir ao cabeleireiro e que valorizariam uma oferta de jornais e revistas nacionais e internacionais.

6. Florista: espaço que julgamos valorizar o nosso espaço em termos de valor percepcionado pelo nosso segmento-alvo: mulheres jovens donas de casa e homens solteiros. Quando quiserem comprar flores para embelezar a casa ou oferecer às amigas ou no caso dos homens às namoradas e precisarem de fazer compras para casa, lembrar-se-ão do nosso espaço.

Estes serviços serão dados à exploração de terceiros mediante concurso e por contrapartida de uma renda do espaço mas a escolha dos candidatos será muito criteriosa de forma a manter a oferta de valor de qualidade superior.

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Em todas estas áreas, à semelhança do minimercado, o excelente atendimento é crítico. Para isso é essencial a formação de todos os colaboradores quer em termos de técnicas de bom atendimento como em termos de conhecimento dos produtos e respectiva cadeia de fornecimento. Sempre que possível dever-se-á contratar colaboradores em áreas chave com experiência no sector do mercado alimentar no Perú (não interessa contudo massificar esta prática porque a manutenção de custos fixos a um nível controlável é um factor crítico de sucesso). Interessa referir que, apesar de não ser diferenciador é essencial assegurar:

• excelente limpeza de todo o espaço (serviço a contratar); • uma luz adequada em todo o espaço.

3.8.2. Preço

O objectivo de curto prazo definido para a empresa (aumento da margem líquida da empresa em 50%; passar de uma margem líquida de 1,7% para 2,55%) parece-nos bastante ambicioso se tivermos em consideração a evolução da performance das 3 principais cadeias de supermercados nos últimos 3 anos e o facto de sermos uma estreante naquele mercado (ver Apêndice C). Contudo, nos produtos que são comuns na oferta o nosso único referencial será os preços praticados pela concorrência que trabalha para o mesmo segmento. A empresa deverá, por isso, praticar preços próximos da concorrência e tentar usar outras formas de diferenciação para diferenciar as ofertas através quer da disponibilização de uma gama variada de produtos importados que a concorrência não tem assim como os serviços disponibilizados no mesmo espaço. Nos produtos importados que a concorrência não oferece, a empresa poderá praticar uma estratégia de skimming que permitirá margens superiores. Para além disso, um produto com uma imagem “up-market” requer um preço elevado não podendo contudo ultrapassar o limite definido pelo valor percebido pelo consumidor para o produto. Estes produtos terão de ser destacados na loja porque são um elemento diferenciador e porque permite maior valor para a empresa. O preço também variará de acordo com o canal de distribuição. A internet veio revolucionar o preço porque pode ser flexível, dinâmico e real-time. Nos produtos importados que a concorrência não oferece poderão ser aplicadas maiores margens.

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Os serviços diferenciados que podem ter um preço, tais como o serviço de entrega das compras em casa (se abaixo de determinado valor) e o serviço de compras feitas pelos funcionários da loja, serão uma fonte de receita. Política de descontos De forma a manter coerência no marketing mix, a empresa não deverá ter uma política de descontos agressiva. Assim pensamos associar descontos a um cartão de fidelização. Este cartão cuja banda magnética ficará registada no posto de caixa associado a cada acto de compra, será o nosso instrumento de marketing intelligence. A forma de criar uma base de dados fidedigna sobre os hábitos de consumo, produtos consumidos, construção do perfil de cliente entre outras preciosas informações. Em troca da utilização do cartão o cliente acumula pontos que se transformam em descontos. Pensamos num esquema simples: quanto mais compras fizer mais descontos acumula (nesta fase de teste ao mercado ainda não é possível associar o desconto a produtos específicos apesar de no futuro poder ser uma ferramenta preciosa para transformar Cães e Incógnitas em Vacas Leiteiras e Estrelas respectivamente). Como queremos potenciar as compras pela internet porque consomem muito menos recursos, as compras efectuadas neste canal de distribuição traduziram-se em pontos a duplicar. Para o efeito, na página das compras terá de existir um espaço para introdução do número de cartão. O sistema de informação da empresa teria de ser capaz de associar esta informação ao perfil de cliente.

3.8.3. Canais de distribuição e Logística Canais de distribuição A gestão da cadeia de fornecimento deverá estar interligada com as funções de marketing e

os outros elementos do marketing mix. A eficiência desta função pode dar à empresa uma vantagem competitiva.

Neste âmbito, é importante efectuar um levantamento de mercado exaustivo dos fornecedores locais (principalmente das Frutas Y Legumes, Carne e Peixe) e dos Intermediários a operar no mercado e fechar contractos com os que oferecerem condições mais vantajosas.

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A nossa empresa tem preferência em contratar os serviços de um intermediário local porque isso representaria uma estrutura muito mais leve e flexível. Contudo, na impossibilidade de encontrá-lo(s), assegurará ela própria o transporte dos perecíveis (em particular do peixe e da carne) de forma a conseguir garantir os standards de qualidade que está a prometer ao consumidor. No estudo do MBA de Marketing Estratégico outras vezes referido neste plano, é mencionado que apesar de todos os esforços encetados pela Vivanda os consumidores ainda percepcionam os produtos dos mercados tradicionais como os mais frescos. Essa é uma questão tradicional que deverá ser trabalhada porque na maior arte dos casos não corresponde à realidade. As grandes cadeias têm meios de conservação dos alimentos mais eficazes e o que efectivamente se verifica é exactamente o contrário. Quanto ao Peixe e devido às insuficientes infraestruturas viárias do país demora sempre alguns dias a chegar ao consumidor final o que obriga o seu congelamento. Áreas que podem tornar um Intermediário num parceiro crucial do negócio são:

� função de vendas: conduzirem a promoção das vendas, estabelecer preços e gerir uma forte e eficiente força de vendas;

� função física: possibilidade de armazenamento e transporte;

� função de facilitador de negócios: facilitar crédito aos clientes finais, nomeadamente a associação a um banco como acontece com todas as grandes cadeias de distribuição a operar em Lima;

� função de fornecer marketing intelligence: sobre a actividade dos

concorrentes, desenvolvimento de novos produtos, alteração às necessidades e preferências dos consumidores.

Nesta fase a empresa tem um dos gerentes em Lima no sentido de perceber melhor como funciona a cadeia de fornecimento em Lima e quais os players que poderão interessar. Estão a ser levadas a cabo várias actividades nesse sentido como descritas no ponto 4. Fundamentação teórica. Podemos apenas adiantar que existem 2 grossistas de dimensão significativa a operar em Lima: Mayorsa do conglomerado chileno SMU (líder de mercado) e a Makro (cadeia alemã) que fornecem todo o tipo de alimentos secos, bebidas, artigos de higiene pessoal e do lar assim como alimentos frescos. Asseguram adicionalmente o transporte das mercadorias aos seus clientes. No site da Mayorsa, o cliente é aliciado a deslocar-se à loja no sentido de negociar quantidades e preços.

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Logística A empresa deverá dispor de um sistema electrónico de processamento de ordens integrado com o intuito de assegurar que a ligação entre a área de vendas e as restantes ocorra sem falhas. Deve ser efectuado investimento nesta área dado ser crucial nos serviços de compras pela net, compras na loja pelo funcionário e entrega das compras ao domicílio. Quanto ao armazenamento, a empresa optará sempre que possível por fazê-lo em terceiros intermediários ou grossistas fornecedores da empresa. Esta opção permitirá maior flexibilidade e melhor gestão da sazonalidade da procura. Quanto à gestão de inventários, nesta fase não será fácil efectuar uma previsão de vendas mas ao fim do primeiro ano já poderemos fazê-lo por já existir a experiência de pelo menos um ano civil.

3.8.4. Promoção Promoção ou Comunicação Integrada de marketing pretende assegurar a consistência da mensagem e o uso de meios de comunicação social complementares. A alma do marketing é a comunicação. O mix de instrumentos de promoção podem ser utilizados para fins de comunicação de marketing. Os instrumentos de promoção que nos parecem ser os mais adequados à Grocery Gauguin que não possui recursos abundantes e que se encontra na fase de Introdução do produto no mercado peruano serão:

1. Publicidade em jornais de referência de referência e na rádio. Jornais: escolher o jornal com maior nº de jornais vendidos. De acordo com o site www.netpapers.com, dos jornais mais lidos no Perú, o jornal com maior alcance em Lima (se excluirmos os desportivos) é o El Comércio (são vendidos cerca de 5.956 unidades diariamente; informação com referência a 2013/03/07). A campanha publicitária deverá arrancar e deve sair aos sábados e domingos porque são os dias em que as pessoas habitualmente não trabalham e têm mais tempo para ler o jornal.

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Esta campanha deverá ser coordenada com a da rádio de forma a ser simultânea e complementar. Deve ficar a cargo de uma empresa de comunicação peruana. Rádio: o rádio é o meio de comunicação privilegiado no Perú pelo que tem de ser aproveitado de forma a cobrir o maior número de consumidores. De acordo com o relatório de mercado do CPI de Outubro/2012 sobre o potencial da rádio, estima-se que em Lima, em média, por dia, cerca de 75,2% da população com idade superior a 11 anos ouça rádio (se tentarmos fazer uma extrapolação grosseira: cerca de 10% da população peruana no Censos de 2007 tinha idade igual ou inferior a 11 anos; os restantes 90% tinham por isso idade superior a 11 anos; o total de Lima metropolitana é muito idêntico ao total do país; desses 90%, cerca de 75% ouve rádio diariamente; a população de Lima em 2012 era aproximadamente 9 milhões de habitantes) o que representa uma audiência de aproximadamente 6 milhões de habitantes. O mesmo relatório dá-nos conta que, em Lima:

o os ouvintes estão sintonizados em média cerca de 4H30m diariamente, 25H17m por semana;

o cerca de 92,3% das pessoas dos segmentos NSE A e B ouvem rádio;

o cerca de 94,3% das pessoas com idades entre os 25 e 37 anos de idade e 92,9% das entre 38 e os 50 anos de idade ouvem rádio;

o os programas mais ouvidos são românticos;

o a grande maioria (91,1%) ouvem de 2ª a 6ª feira apesar de no fim-de-

semana ainda registar audiência superior a 67%;

o o sítio onde é mais frequente ouvirem é no lar (85,8%);

o a emissora com maior audiência média a cada meia hora (cerca de 10% equivalente a 107 mil pessoas) é a R.P.P. (FM/AM);

o se considerarmos o dia inteiro, esta emissora alcança m média cerca

de 25,9 mil pessoas nos segmentos NSE A e B. A campanha de rádio deve passar de hora a hora durante a semana e na emissora R.P.P.. Vantagens - este tipo de instrumento de promoção dá-nos um significativo controlo sobre o conteúdo da mensagem e influencia a percepção do consumidor, cria valor para a marca “brand equity”.

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Desvantagem – não é pessoal e pode ficar muito cara (por isso tentamos seleccionar apenas o mais visto e ouvido dos dois canais de comunicação)

2. Promoção de vendas

Incentivos de curto prazo ao incremento das vendas. No nosso caso conforme já referido na Política de Descontos da variável Preço do marketing mix, lançaremos um cartão de fidelização com descontos por quantidade acumulada de compras “quanto mais comprar mais ganha”. O data myning passa pela ideia que os clientes quererem informação mas não muita informação porque não têm tempo para solucioná-la. O cartão de clientes ou de fidelização é um poderoso instrumento porque permite associar a um cliente um determinado perfil de consumo muito útil em campanhas o que permite às empresas o poder de direccionar os descontos em produtos ou serviços utilizados pelo consumidor. É mais fácil acertar no alvo.

Vantagens – podem oferecer-se incentivos aos consumidores e rede de intermediários para suportar as vendas; a promoção de vendas pode criar entusiasmo e encorajar a venda por impulso. Desvantagem – trade-off entre as vendas de curto prazo e a fidelidade à marca de longo prazo. É preciso ponderá-los cuidadosamente com a adequada informação de mercado.

3. Online & interactivo A Customização é uma das características do marketing actual. A comunicação directa que usa a tecnologia para divulgar a mensagem e encorajar a resposta. A página web http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin já conta com um ícon de acesso ao Facebook. É muito mais cómodo para o utilizador e precisamos obter essa reciprocidade. Aproveitar a tendência da Interactividade e socialização global para conhecer as necessidades dos consumidores, ver de que forma podem ser agradados. É essencial que pelo menos uma pessoa fique exclusivamente com a tarefa de gerir as redes sociais e afins. No caso da Grocery Gauguin a empresa assumiu um compromisso com os consumidores de construir o site à sua imagem (“diga o que quer e faremos!”). Na construção do site não pode deixar de haver entretenimento. Vantagem – as respostas são habitualmente imediatas e mensuráveis. Desvantagem – os consumidores poderão suspeitar das compras na net devido à perca de privacidade.

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4. Ponto de venda e embalagens.

Este será para nós o mais importante meio de publicidade porque estamos a oferecer para além da loja vários serviços. Toda a sinalética e decoração do espaço tem de ser pensada para transmitir os valores da marca e vender. Deve ser contratada empresa independente peruana para o efeito. Para além, tem de ser criado um calendário de eventos durante o primeiro semestre com um evento mensal programado (neste âmbito enquadra-se a passagem de modelo com estilista madeirense – marketing feminino, marketing moda). A questão das embalagens não pode ser descurada. Os sacos, devem ser feitos de materiais recicláveis e maioritariamente de papel para distinguir do retalho alimentar em geral.

5. Utilização de QR Codes

No mesmo período de duração das campanhas de jornal e rádio, lançaríamos uma campanha nas paragens de autocarro do distrito onde a loja está localizada. Esses outdors deveriam conter apenas um QR Code gigante onde os clientes através do seu telemóvel colocado ao pé do código seriam teletransportados para o interior da loja com um vídeo promocional. Esta não é uma prática inédita mas é recente e já foi experimentada na América Latina, no México, pela cadeia de supermercados Walmart – Superama. Vantagens – publicidade pessoal, criar uma experiência diferente (marketing da experiência) Desvantagens – é o meio de divulgação, dos escolhidos, mais oneroso por isso deve ficar circunscrito ao distrito onde a loja está localizada.

6. O “passa palavra”

Através do estudo de mercado encomendado identificar quem são os opinion makers e tentar captar-lhes a atenção esperando criar um passa palavra positivo que disseminado nas redes sociais é muito rápido. Vantagem – rápida disseminação da mensagem e grande poder de influência. Desvantagem – é difícil identificar opinion makers e direccionar-lhes mensagens específicas. É difícil o controlo e há o risco do passa palavra ser negativo e ter efeitos devastadores na imagem da marca.

A construção das campanhas não poderá esquecer que tem de responder cuidadosamente às questões “Quem?”, “O quê?”, “Onde?”, “Quando?” e “Como?”. Para além disso, têm de existir mecanismos de avaliação e medida das repercussões das várias campanhas de promoção nas vendas e nas margens de forma a atingir os objectivos de marketing definidos.

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Tem de ter em consideração o budget e quem vai desenvolver e implementar ideias, programas de promoção. A exposição dos produtos dentro da loja também deve ser cuidadosamente pensada para vender.

Exposição dos produtos dentro do minimercado

O espaço terá vários expositores. A sua disposição é estratégica para conquistar o cliente e aumentar as vendas. Assim torna-se necessário:

o identificar o fluxo de consumidores pelos corredores do minimercado e áreas independentes;

o colocar os produtos de forma a criar interesse em percorrer todo o corredor, colocando

no início de cada corredor os produtos de alto valor agregado mas sem penetração e ao fundo do corredor promoções e produtos em destaque;

o destacar items que estimulem a venda por impulso (por exemplo: chocolates, chewing

gum ao pé das caixas);

o organizar a distribuição dos produtos no corredor de modo a atrair a atenção do consumidor para os produtos que ofereçam maiores margens de lucro posicionando-os à altura dos olhos;

o produtos estrela deverão ter boa visibilidade nas prateleira dos corredores de alto

fluxo de forma a ser fácil identificá-los quando o cliente olha para o expositor;

o ao longo dos corredores devem ser colocados produtos mais supérfluos e apelativos para obrigar a compra.

Neste sentido, e após análise BCG, o display dos produtos deverá obedecer a algumas regras:

i) frutas e legumes arrumadas de forma a salientar as diferentes cores – a diversidade da cor é apelativa ao consumo. Dentro desta categoria, a cebola, tomate e batata (produtos de maior consumo dentro da categoria) devem estar mais distantes de forma a obrigar os consumidores a ver todos os outros produtos;

ii) mercearias diversas como enchidos, arroz, feijão, farinha e açúcar (produtos de grande consumo e que são Vacas Leiteiras) ao fundo da loja de forma a obrigar o cliente a caminhar no espaço;

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iii) bombons e chocolates nos postos de caixa;

iv) dispor de forma triangular “abarrotes” como arroz e café e a carne de forma a obrigar

os clientes a percorrer todo o minimercado;

v) enlatados e garrafas ficam no meio;

vi) carnes, pães, peixes e frutas e legumes ficam ao fundo da loja ou nas paredes laterais, obrigando o cliente a caminhar para obtê-los;

vii) especial enfoque nos produtos frescos e biológicos de qualidade superior;

viii) os produtos orgânicos devem por isso estar expostos destacadamente na loja de

forma a facilmente serem visionados pelos clientes. O segmento-alvo, mães jovens, dão grande importância quer à frescura como à qualidade dos alimentos que adquirem. A saúde é um elemento fulcral na mente da consumidora peruana.

3.8.5. Branding (Posicionamento da marca) Nesta fase é importante associar a Grocery Gauguin na mente dos consumidores às ideias de conforto, proximidade, globalidade, saúde e modernidade.

Conforto – criar na loja um ambiente muito confortável para o qual contribuem o atendimento personalizado na área do supermercado sempre que solicitado e a disponibilização dos serviços de babysitting e de estacionamento das viaturas dos clientes por funcionários da loja. A construção do espaço com os serviços que estarão incluídos assim como luz, música ambiente, etc também servem para tornar o espaço acolhedor e um sítio onde o cliente quererá passar mais tempo e não só fazer as suas compras para casa. Proximidade – porque a localização da loja tem de ser perto da casa e/ou do trabalho das pessoas. Outra ideia é a de que a marca pretende respeitar e potenciar a cultura peruana. Celebration Nation é outra grande tendência, “ostentar as culturas que estão na moda” e a cultura dos países emergentes e dos peruanos em particular estão na moda. A notoriedade que a gastronomia peruana entre os especialistas do ramo e o facto de Macchu Pichu ser uma das maravilhas da natureza.

O logotipo com padrão dos tecidos manufacturados no Perú e o abacate, produzido no Perú e muito utilizado na gastronomia. Agrada também aos tradicionais.

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Globalidade – o nome estrangeiro que pretende piscar o olho aos consumidores de gama alta que viajam, que utilizam frequentemente a net e que sabem inglês. Captar os modernos, cultos (o quiosque de revistas com publicações nacionais e estrangeiras), viajantes.

Saúde - a grande tendência mundial e peruana. Associar o retalho alimentar à ideia de saúde. Os excessos alimentares das últimas décadas levaram a uma maior consciencialização das pessoas a comer comida saudável. Isso aliado ao facto de que as peruanas terem a prática de cozinhar para a família com carinho potencia a ideia de Saúde.

Modernidade – uma mercearia “grocery” moderna, maior para acompanhar os tempos modernos mas não grande ao ponto de se confundir com outro formato. A abacate estilizada do logotipo.

No branding será essencial o Excelente atendimento. O segmento alvo, mulheres jovens que fazem habitualmente compras nos mercados, privilegiam a venda personalizada. Falhas nesta componente podem pôr a causa a concepção da marca. Todos os recursos têm de estar sintonizados para atingir este posicionamento. As imperfeições têm de ser minimizadas ou eliminadas ao máximo.

É proibido replicar o modelo aplicado ao mercado madeirense. O investimento na fase inicial será superior mas é absolutamente necessário para garantir o sucesso do nosso projecto.

O que nunca pode acontecer e que pode comprometer a imagem de marca

� filas longas nas áreas de perecíveis e caixas (uma das fraquezas da concorrência era a demora nas caixas);

� preço do produto indicado no expositor diferente do registado no caixa;

� vendedores indelicados e/ou insistentes;

� loja escura;

� ausência de preços nos produtos;

� falta de organização e de sinalização dos produtos;

� ausência de ajudantes nas lojas e para empacotar nos caixas;

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� pisos e casas de banho sujas;

� falta de troco;

� anunciar produtos esgotados.

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4. Fundamentação teórica adicional

� Apesar de já referido no Sumário Executivo, interessa referir que os dados obtidos para formulação deste plano de marketing foram todos secundários dado não existir um orçamento à disposição para marketing research e marketing development. Tivemos de construir o nosso caso com base em informação divulgada essencialmente em organismos oficiais peruanos e estrangeiros, artigos de jornais e revistas e estudos académicos com temas relacionados. Pelo que justificamos assim a eventual falta de realidade do mesmo assim como falhas no cômputo de orçamentos.

� À medida que fomos pesquisando sobre o sector no Perú e após entrevista com o director financeiro da única cadeia regional de supermercados, verificamos que o enunciado do Business Case não era realista no que diz respeito ao volume de facturação. Pelo que pedimos alteração do enunciado ao professor responsável que nos acedeu. Assim, pressupusemos um volume de facturação anual da À nossa supermercados, em 2011, de 99.600k de euros. Chegamos a este valor no pressuposto da empresa possuir 6 hipermercados, 6 supermercados e 8 minimercados e do volume de facturação média mensal de cada um destes formatos ser de 1.000k, 250k e 100k, respectivamente.

� No mercado regional, os hipermercados são todas as lojas com área superior ou igual a 1.000m2. Os super e minimercados são lojas com dimensão inferior. Os critérios que os distinguem não se prendem apenas com a área total utilizada mas também com o número de terminais POS.

� Relativamente ao Ciclo de Vida do Produto, de acordo com a Teoria do Ciclo de Vida do Produto as vendas dos produtos de uma empresa desenvolvem um padrão típico ao longo do tempo (ver Wong, Radel e Ramsaran-Fowdar, 2011, ed. HBR) chamado Ciclo de Vida do Produto. O objectivo é distinguir etapas no padrão de vendas. Estas etapas são Desenvolvimento do produto, Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. No nosso caso, o produto são os supermercados, sendo que nesta designação englobamos os 3 formatos possíveis: hipermercado, supermercado e minimercado.

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Verificamos que o sector dos supermercados no Perú se encontra na fase de Crescimento. À luz da teoria, a fase de Crescimento caracteriza-se da seguinte forma: i) Os clientes aceitam o produto; ii) A distribuição está em expansão; iii) A promoção do produto é forte; iv) Os clientes já experimentaram o produto e já repetem a compra; v) Espalha-se o “ passa palavra” positivo.

As vendas e os lucros crescem rapidamente devido ao maior número de clientes e menores custos unitários. Os preços permanecem constantes ou caem lentamente à medida que a procura aumenta rapidamente. Consequentemente, são atraídos novos concorrentes, a maioria dos quais tentam imitar ou adicionar novas características ao produto já introduzido e/ou expandir o número de canais de distribuição.

Implicações estratégicas: na fase de Crescimento, é necessário potenciar o valor do nosso produto com novas características e benefícios percebidos pelos consumidores.

Nesta fase as empresas mantêm os seus gastos em promoção ou aumentam-nos lentamente para acompanhar a concorrência. Contudo, devido ao crescimento das vendas a relação gastos promocionais/receita de vendas diminui.

Apesar dos concorrentes (o principal já está no mercado há 8 anos) já estarem numa fase de Crescimento, a Grocery Gauguin estará na faz e Introdução.

Na fase de Introdução, a estratégia deverá passar por conduzir uma pesquisa de mercado e desenvolvimento do produto contínua para reduzir as imperfeições do produto. Adicionalmente são necessários esforços para potenciar o valor do produto. O valor é a relação entre os benefícios e os recursos alocados. É possível oferecer aos clientes um melhor valor maximizando os benefícios e/ou reduzindo os recursos necessários.

� Outra decisão estratégica importante a tomar é a variedade de produtos e o nº de produtos a comercializar. São chamadas as decisões de linha de produto e envolvem escolher adicionar novos produtos à oferta (estender a oferta) ou deixar de os vender (diminuir a oferta). Na decisão de adicionar novos produtos, podemos fazê-lo de três formas:

i) uma extensão para cima – por exemplo introduzir produtos premium; ii) uma extensão para baixo – introduzir produtos mais baratos; iii) uma extensão nas duas direcções.

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Estas decisões têm a ver com os objectivos definidos, com os recursos disponíveis e com vantagens competitivas. A decisão de retirar produtos da oferta ocorre quando a performance de determinado produto ficar aquém dos objectivos traçados. Antes de tomar esta decisão, é contudo preciso avaliar o impacto que a retirada do produto teria no negócio da empresa como um todo. Esse produto poderá ter valor estratégico, poderá completar a oferta da empresa e o facto de não os retirar do mercado poderá sinalizar a concorrência de que a empresa não desistirá. Podem ajudar a absorver parte dos custos fixos da empresa e alguns consumidores considerarem-nos indispensáveis à oferta.

� A matriz do portfólio de produtos da Boston Consulting Group mais conhecida por matriz BCG, é uma ferramenta útil para desenvolver os objectivos de marketing. A matriz fornece uma representação gráfica que facilita a tomada de decisão das empresas quanto ao seu uso de recursos para suportar determinadas unidades de negócio específicas. Classifica as unidades de negócio quanto ao seu uso de cash e à sua geração de cash usando para isso a taxa de crescimento de mercado (no eixo vertical) e a quota de mercado relativa (no eixo horizontal). Note-se que este modelo não se aplica a empresas do sector público porque a taxa de crescimento e a quota de mercado relativa não são indicadores relevantes nestes sectores. Uma organização pode ter vários produtos em diferentes quadrantes e é benéfico compreender os impactos das suas posições: Canto superior esquerdo – Estrelas: caracterizam-se por elevada quota de mercado relativa e alta taxa de crescimento. Têm grande potencial de geração de cash. Contudo, é frequentemente caro manter esta posição. Habitualmente requerem um grande investimento em promoção, investigação e desenvolvimento e custos fixos e operativos para manter a sua liderança. Canto inferior esquerdo – Vacas leiteiras: caracterizam-se por elevada quota de mercado relativa e baixa taxa de crescimento. Têm um mercado estabelecido e uma boa geração de cash. São tipicamente líderes de mercado onde o crescimento do mercado é pequeno e não requerem muito cash para manter a sua posição. Canto superior direito – Incógnitas: caracterizam-se por baixa quota de mercado relativa e elevada taxa de crescimento. Ainda não atingiram uma posição dominante e podem precisar de utilizar um montante considerável de cash para levá-las a ser estrelas mas têm um grande potencial de crescimento. Muitas as Incógnitas são apelidadas de “wild cats” ou “problem child” dada a sua imprevisibilidade.

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Canto inferior direito – Cães: caracterizam-se por baixa quota de mercado relativa e baixa taxa de crescimento. Não têm grande futuro. Representam um sugadouro das reservas de caixa. Se posicionado perto do quadrante das vacas leiteiras, estas marcas ou produtos podem ser chamadas de “cash dogs”. Ou seja, pode-lhes ser permitido gerar o máximo de lucro possível sem nenhum investimento. Se forem Cães verdadeiros, devem ser objecto de desinvestimento. Determinar a quota de mercado relativa – a posição na matriz de cada produto ou marca – é uma decisão crítica. Decisões de taxa de crescimento podem reflectir o ciclo de vida do produto. Por exemplo, as Estrelas estão usualmente na fase de Crescimento do Ciclo de Vida do Produto enquanto as Vacas leiteiras estão em geral na fase de Maturidade. Os Cães estão usualmente na fase de Declínio e as Incógnitas podem estar na fase de Introdução ou em fases de crescimento iniciais (a etapa de significativa turbulência competitiva). Ao longo do eixo horizontal da matriz, o posicionamento do produto ou da marca rege-se habitualmente por um dos seguintes 4 critérios: a) O tamanho do mercado; b) A taxa de crescimento do mercado; c) A facilidade de entrada no mercado; d) A posição no ciclo de vida.

É necessário estimar quais destes critérios são mais importantes na organização atribuindo-lhes uma ponderação (no total 100%) e classificar os produtos da empresa de acordo. Depois de determinada a posição relativa na matriz para cada produto ou marca e desenhá-los com círculos cujo diâmetro representa a quota de mercado relativa, determinam-se os objectivos e estratégias: Estrelas: Investir para crescer Investir em actividades de promoção, marketing research, desenvolvimento do produto, aumentar as networks de distribuição, entre outros. Os programas de marketing devem ser agressivos, com altos níveis de vendas, publicidade, preço e actividades de promoção de vendas.

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Incógnitas: Desenvolvimento aproveitando as oportunidades O investimento deve ser selectivo. Esta posição no quadrante demonstra que o produto tem potencial mas o mercado não evidencia grande crescimento. Estes produtos podem ainda deslocar-se para o quadrante das Estrelas com uma gestão cuidada mas sem investimento, potencialmente cairão para o quadrante dos Cães. As estratégias de marketing devem incluir uma identificação do nicho ou dos segmentos de mercado emergentes e devem ser levadas a cabo actividades de promoção focadas para consegui-lo. Vacas Leiteiras: Gerir para os ganhos Estes produtos também requerem uma gestão cuidada de forma a reter a sua capacidade de geração de proveitos e um investimento selectivo pode levá-las para o quadrante das Estrelas. São produtos que fornecem à empresa uma quota de mercado relativa levada e por isso representam uma força da empresa. O objectivo é manter a quota de mercado e a promoção deve ser feita pela diferenciação e manutenção do reconhecimento da marca e da fidelidade dos cientes. Deve tentar manter o preço estabilizado com promoções de vendas periódicas. Dogs: Crescer ou desinvestir Dado que estão num mercado com baixas taxas de crescimento, deve-se identificar e explorar o crescimento de determinados nichos e melhorar os métodos de produção e distribuição para aumentar a poupança de custos. Trata-se de uma fraqueza da empresa e não é aconselhável investir um montante significativo de recursos nesta área. Se forem Cães genuínos, devem ser objecto de desinvestimento minimizando as despesas em marketing e eliminando alguns items.

� A matrix Ansoff é outra ferramenta útil na conceptualização dos objectivos de marketing. Simplifica a situação competitiva de uma empresa em dois elementos: os produtos (no eixo horizontal) e os mercados (no eixo vetical). Existem assim quatro possibilidades: 1. Penetração de mercado: incrementar as Vendas dos produtos da empresa nos

mercados existentes. Se for esta a estratégia da empresa, os objectivos são manter a quota de mercado e/ou aumentá-la.

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É usualmente a estratégia usada para produtos Vacas Leiteiras e Estrelas e é a actividade menos arriscada. As técnicas ao dispor das empresas para fazê-lo passam por aumentar o uso dos produtos pelos clientes ou vender maior volume de produtos aos clientes actuais ou converter os clientes dos produtos concorrentes.

2. Desenvolvimento do produto: desenvolver novos produtos ou diferentes características do produto em mercados existentes. Habitualmente significa desenvolver extensões da linha de produtos preenchendo lacunas ou esticando as linhas, para cima (para segmentos de maior lucro) ou para baixo (para segmentos de menor lucro e maior volume). Mas poderão também ser produtos novos ou modificados com novas características. As estratégias passam por incluir o lançamento dos produtos nos mercados que a empresa trabalha com campanhas de publicidade agressivas, promoção e pricing. O desenvolvimento de novos produtos pode ser aplicado às Estrelas, Vacas Leiteiras ou Incógnitas.

3. Desenvolvimento do mercado: estabelecer novos mercados adaptando os produtos existentes para satisfazer as necessidades do novo mercado. É o caso da internacionalização, por exemplo. .

4. Diversificação: desenvolver novos produtos procurando novos mercados. É a actividade de maior risco habitualmente. A chave da diversificação é a relevância dos novos produtos na oferta actual da empresa. Podemos usar as forças da empresa para suportar novos produtos? Responder a esta pergunta só é possível depois da empresa ter uma clara visão do que são as suas forças e fraquezas de forma a maximizar as forças e minimizar as fraquezas.

Todas estas possibilidades são altamente influenciadas pelo rápido crescimento da tecnologia assim como pela atractividade de novos mercados.

� A empresa tem como objectivo principal maximizar a satisfação dos clientes, maximizar o lucro e minimizar os custos (quer da empresa como dos ambientes social e natural em que está inserida).

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O planeamento e a estratégia de marketing devem criar sinergias entre as forças da empresa com as oportunidades externas, minimizar as fraquezas e evitar ou minimizar as ameaças externas. Os objectivos de Marketing são compromissos quantitativos da performance para um determinado período de tempo e deverão ter s seguintes características: S – específicos M - mensuráveis A – atingíveis R - realistas T – com horizonte temporal para conclusão

� Após definição dos objectivos é necessário definir o Produto, Preço, Promoção, Distribuição e Logística (Marketing mix).

� O Preço é o único elemento do marketing mix que está do lado das receitas por isso é muito importante. É também o elemento mais flexível e pode ser usado para dar à empresa uma vantagem competitiva. Existem vários factores que afectam a decisão de preço:

o Internos: o Objectivos da organização e de marketing

Empresas com objectivos ambiciosos de aumento da quota de mercado irão praticar preços de penetração (preços baixos) para desencorajar concorrentes. Empresas com objectivos ambiciosos de lucro no curto prazo irão implementar o skimming do preço (preços altos). Outras poderão estabelecer preços idênticos à concorrência e decidir diferenciar os produtos de outras formas como oferecendo um serviço de qualidade superior.

o A estratégia do marketing mix

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O preço não pode ser inconsistente com os restantes elementos do marketing mix. Por exemplo, um produto com uma imagem “up-market” em teoria requer um preço elevado.

o Custos No curto prazo, a empresa podem fixar preços apenas para cobrir os custos fixos. Contudo, no longo prazo a sobrevivência da empresa vai depender do preço cobrir os custos fixos e variáveis.

o Externos: o A percepção de preço e valor dos consumidores

É preciso a organização perceber a importância do preço para o consumidor, o que varia com o mercado e com o target escolhido. O preço tem de ser tal que não ultrapasse o valor percebido para o produto.

o Competição Vai depender do tipo de concorrência (monopólio, oligopólio, competição monopolista ou pura competição) e consequentes barreiras à entrada que cada mercado tem.

o Elasticidade do preço e da procura Estabelecer diferentes preços leva a diferentes níveis de procura. É preciso perceber a elasticidade da procura medida pela relação entre a percentagem de variação na procura resultante de uma determinada percentagem de alteração no preço. A procura é considerada elástica quando um pequeno aumento no preço produz uma grande diminuição na quantidade procurada.

o Questões legais e regulatórias

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É fácil de perceber que este tipo de alterações provocarão significativas alterações no preço dos produtos.

o Canais de distribuição Tendo o preço em consideração as necessidades e expectativas dos outros membros da cadeia de distribuição, o preço pode ser diluído.

Existem várias abordagens à definição do preço podendo também ser combinadas de forma flexível dependendo das circunstâncias:

1. Baseados no custo. 2. Baseados na procura. 3. Baseado na concorrência. 4. Baseado no canal de distribuição. 5. Baseado no mix de produto (para vários produtos

oferecidos conjuntamente como um único produto).

A internet veio revolucionar o preço porque pode ser flexível, dinâmico e real-time.

� O planeamento dos Canais de distribuição e da Logística

Canais de distribuição

A gestão da cadeia de fornecimento (“supply chain”) está relacionada directamente com a entrega de valor ao consumidor final.

As cadeias de valor tornaram-se mais completas.

Os canais e logística estão interligadas com as funções de marketing e os outros elementos do marketing mix. A gestão da cadeia de valor de marketing deve estar integrada de forma a providenciar á empresa uma vantagem competitiva.

Como os canais e a logística são uma parte considerável da estrutura de custos, alcançar uma vantagem competitiva diminuindo os custos para alcançar uma estratégia de liderança de custos ou oferecendo um serviço superior ao consumidor obtendo uma vantagem pela diferenciação.

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Tipicamente as empresas têm de gerir não só as suas mas também as operações dos fornecedores directos e de toda a cadeia de fornecedores directos dos seus fornecedores.

As cadeias de valor tornaram-se mais complexas. Existem uma série de forças orientadoras para esta mudança: dos consumidores, da tecnologia da cadeia de fornecimento e da globalização.

Neste processo os Intermediários assumem uma grande importância, pelas razões referidas no ponto 3.8.3. do plano.

No desenho dos canais de distribuição existem quatro grandes decisões a tomar:

1. Determinar o tipo de canal: directo ( produtor utilizador final) ou indirecto ( produtor grossistas, retalhistas, etc utilizador final).

2. Determinar a intensidade da distribuição: “o número de intermediários usados por um produtor ao nível do retalhista e grossista num território em particular”. A este nível podemos ter distribuição intensiva (canal largo com muitos retalhistas), distribuição selectiva (canal estreito com pequeno número de retalhistas) e distribuição exclusiva (só com um retalhista).

3. Determinar quais os intermediários específicos: essencial a escolha do parceiro com conhecimento da sua situação financeira, sua relação com recursos humanos, recursos físicos, experiência e reputação no sector.

4. Determinar como motivar os fornecedores: este é um factor crítico e de complexa gestão visto que a relação costuma ser de cooperação e/ou conflito.

Logística

No ambiente competitivo contemporâneo este é outro factor que pode fornecer à empesa uma vantagem competitiva porque é orientado para o mercado (focado na satisfação das necessidades dos consumidores) e porque através da tecnologia e automação esta é uma área que pode incrementar a produtividade.

Existem 6 grandes funções no planeamento da logística do mercado:

1. Processamento das ordens: têm de ser precisas, confiáveis e rápidas;

2. Armazenamento: da empresa ou de terceiros;

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3. Gestão de inventários: tornar o ciclo de inventário o mais baixo possível mantendo o

mesmo nível de serviço ao cliente. Decidir quanto e quando encomendar. Tem a ver com a previsão de vendas;

4. Manuseamento de materiais;

5. Embalagens e Unitização: amanhar os produtos em unidades apropriadas para armazena-las, manuseamento e transferência entre locais. O tamanho e a forma das embalagens tem como objectivo optimizar a utilização do espaço durante o transporte;

6. Transporte: tem a ver com o movimento dos produtos finais de armazéns para

intermediários ou utilizadores finais.

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5. Bibliografia

(a) Enunciado do nosso Case Study do MBA – Internacionalização cadeia de supermercados regional para o Perú.

(b) http://pt.scribd.com/doc/128989527/Peru-Ambiente-e-Negocios-2012 (c) e-book: “Building a Marketing Plan” de Ho Yin Wong, Kylie Radel e Roshnee

Ramsaran-Fowdar, edições Harward Business Publishing. (d) “New consumer dynamics: the impact of modern retailing” da PWC, 2006. (e) www.cia.gov (f) www.smv.gob.pe (g) www.cpi.com.pe (h) www.peru-retail.com (i) Censos 2007 (j) www.ipsos-apoyo.com.pe (k) www.fas.usda.gov (l) Artigos de jornais locais diversos. (m) www.limaeasy.com (n) www.mincetur.gob.pr (o) www.tottus.com.pe (p) www.wong.com.pe (q) www.supermercadosperuanos.com.pe (r) www.vivanda.com.pe (s) www.gestion.pe (t) “Ficha Técnica de Supermercados” do SEBRAE – Serviço de Apoio Às Micro e

Pequenas empresas de Mato Grosso do Sul, Brasil. (u) APEIM – Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (v) ENAHO do INEI (w) Retail Foods Report do USDA de 12/07/2012 (x) “Market analysis report of Ministery of Agriculture and Agri-Food Canada”, Junho/2010 (y) http://www.lonelyplanet.com/peru/lima/restaurants/market/vivanda (z) http://www.lonelyplanet.com/peru/lima/shopping/shopping-centre/vivanda (aa) http://m.pinterest.com/vivandaperu/ (bb) http://en.wikipedia.org/wiki/San_Borja_District (cc) Relatório sectorial retalho: supermercados Perú reportada a Setembro/2011 da

Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.de 06 Marzo de 2012. (dd) Dados obtidos no Boletim Mensal do Ipsos Apoyo, de Janeiro/2013 com o resultado

de entrevistas efectuadas (Ficha Técnica incluída). (ee) http://www.cpi.com.pe/descargas/Cons-Prod08.pdf (ff) Trabalho final de MBA em Marketing Estratégico “Plano de Marketing e supermercado

Vivanda Monterrico” de Jorge Orgeda, disponível no Scrib. (gg) www.netpapers.com

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Apêndice A – Organigrama À Nossa supermercados

Administrativo

e Financeiro 1

Recursos

Humanos 1Comercial 1 Logística 1 TIC 1

Compras 2 Recrutamento Lojas 456Armazém

10

Contabilidade 1 Formação 2 Internet 1Transporte

3

Tesouraria

Higiéne &

Segurança no

trabalho 1

Gerência 3

70707070

Apêndice B – Mapa com Distritos de Lima Metropolitana

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Apêndice C – Mapas comparativo Performance Concorrência Tx cresc. Vendas (%) 2012 2011 2010 Tx cresc. Md. 3 anos Cencosud 10,0 21,5 5,4 12,31

Sup. Peruanos 9,6 16,2 16,7 14,16 Hiperm. Tottus 24,9

Tx cresc. Md Vendas (%) 14,83

Margem bruta Vendas 2012 2011 Cencosud 26,38 25,55 Sup. Peruanos 26,22 25,06 Hiperm. Tottus 22,35 21,92 Margem bruta média 24,98 24,18

Margem líquida Vendas 2012 2011 Cencosud 3,83 4,28 Sup. Peruanos 1,89 1,32 Hiperm. Tottus 2,30 1,69 Margem líquida média 2,67 2,43