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2017
PLANO DE AÇÃO
2
Plano de Ação 2017
Índice
1 Introdução .......................................................................................................... 3
2 Apresentação Institucional ................................................................................. 3
2.1 Localização geográfica ............................................................................... 4
2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................. 4
2.3 Recursos Humanos ..................................................................................... 5
2.4 Recursos materiais ..................................................................................... 5
2.5 Recursos financeiros ................................................................................... 6
2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos........................................ 6
2.7 Serviços Prestados ..................................................................................... 6
2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas ........................ 6
2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade ................................. 8
3 Análise Estratégica ............................................................................................ 8
3.1 Análise PEST .............................................................................................. 9
3.2 Análise SWOT .......................................................................................... 12
4 Formulação da Estratégica .............................................................................. 14
4.1 Missão, Visão, Valores .............................................................................. 14
4.2 Política da Qualidade ................................................................................ 14
5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard .................................... 15
6 Plano de Ação .................................................................................................. 16
7 Recursos Financeiros e Patrimoniais ............................................................... 21
8 Anexos ............................................................................................................. 21
3
Plano de Ação 2017
1 Introdução
O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de
adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas
mesmas necessidades.
As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as
suas atividades em busca de um fim comum. Coordenar atividades em busca de um fim
comum é, no decorrer dos nossos dias, uma forma de planear.
Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos
modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação.
A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos.
O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à
decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir.
O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da
Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano 2015.
2 Apresentação Institucional
A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à
população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e
Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar
com o Banco Alimentar e a Cantina Social.
Figura 1 - Entrada principal do edifício
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Plano de Ação 2017
2.1 Localização geográfica
A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é
directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica
(Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São
Martinho do Porto, a 6 quilómetros)
Rua do Vale da Ponte, Nº7
2500-507 Foz do Arelho
Coordenadas GPS:
39°26'00.2"N / 9°12'26.6"W
2.2 Estrutura Organizacional
Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos,
quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os
requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios,
Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar.
Figura 2 – Estrutura organizacional
Assembleia Geral
Direção
Direção Técnica
CozinhaEstrutura
Residencial para Idosos
Serviço de Apoio Domiciliário
Centro de Dia
Transporte
Serviços Administrativos
Limpeza
Lavandaria
Animação
Gestão da Qualidade Gestão de Topo
Conselho Fiscal
5
Plano de Ação 2017
2.3 Recursos Humanos
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três
níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as
estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que
asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão
(Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando
melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos
clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas
de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza
para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece
limitada aos aspetos técnicos.
A organização é composta por um total de 33 colaboradores.
Figura 3 – Capital Humano
2.4 Recursos materiais
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício
de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s
adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio,
serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal,
refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção
técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo).
6
Plano de Ação 2017
2.5 Recursos financeiros
As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as
comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas
sociais e cantina social.
No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos
custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos.
2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos
2014 – Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos.
2009 – Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura
Residencial para Idosos;
2006 – Abertura da Estrutura Residencial para Idosos;
1998 – Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia;
1991 – Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho
2.7 Serviços Prestados
2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de
solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade.
O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA,
prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem,
alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços.
Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os
dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado).
7
Plano de Ação 2017
Figura 4 – Viatura de SAD
O Centro de Dia tendo acordo de cooperação para 20 utentes e capacidade para 40, veio
complementar o Serviço de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços
necessários à satisfação nas necessidades básicas da população idosa, sem que
abandonem permanentemente o ambiente familiar.
Figura 5 – Sala de atividades de Centro de Dia
A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para
37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes.
Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as
suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de
permanecer no seu seio familiar.
Figura 6 – Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 – Instalações sanitárias
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Plano de Ação 2017
2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade
O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco
Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência
económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da
Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens
alimentares para confecção.
A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também
para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições
confecionadas no concelho de Caldas da Rainha, para 100 utentes.
Figura 8 – Entrega de bens alimentares
3 Análise Estratégica
Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor
social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços
corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos
conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar
estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e
publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça
cabalmente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a missão
e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através de
estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a certeza
de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades das
partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem
contínua.
9
Plano de Ação 2017
3.1 Análise PEST
A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em
que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente –
decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar
partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, reflete-
se, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos,
ambientais e legais.
É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos
positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças
(Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização),
utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT.
Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e
demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas.
O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação
à região onde se insere – Região Oeste.
Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em
Portugal, não houve alterações de 1993 a 2011 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma
análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10%
nesse mesmo período.
Figura 9 – Evolução do Poder de compra de 1993 a 2011 no Concelho das Caldas da Rainha
10
Plano de Ação 2017
Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem
vindo a aumentar ao longo dos anos,
tendo-se verificado um aumento de 384
indivíduos no concelho das Caldas da
Rainha de 2011 para 2012. Estima-se que,
à data, este valor seja já superior,
atendendo aos dados médios nacionais
entretanto divulgados.
Figura 10 – Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha
Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma
dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social
de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes
valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha.
Figura 11 – Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha
Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população
residente, verificou-se um aumento de 2001 para 2011. Todavia, se analisarmos o ano 2012
em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está
a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos
derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa.
11
Plano de Ação 2017
Figura 13 – Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos.
Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na
comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações “Centro
de Dia” e “Centro de Convívio” são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais
“para velhos”. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos
locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens
de conquista a este novo público-alvo.
Figura 14 – Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
Seguidamente, apresenta-se a análise PEST.
12
Plano de Ação 2017
Figura 15 – Análise PEST
3.2 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico
estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das
palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças).
É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção
conjugando os 4 critérios abordados.
VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS
- Ausência de Políticas Sociais adequadas
- Exigência da implementação dos MAQRS
- Exigências Legais
- Lei de Bases da Economia Social
VARIÁVEIS ECONÓMICAS
- Aumento do desemprego
- Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego
- Aumento da emigração
- Redução do Financiamento Público
VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS
- Decréscimo generalizado da população
- Fator emigração
- Aumento do número de população envelhecida
VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS
- Existência de mecanismos de inovação tecnológica
- Instrumentos de certificação
- Redes sociais
PEST
Arquitetura e acessibilidades do edificio Ausência de atividades de promoção de imagem
Existência de Lar Viaturas velhas
Mobilidade ativa Dinamismo actividades culturais
Profissionais motivados e qualificados Outdoor (motivação equipa)
Envolvimento na comunidade SAD alargado
Seleção de utentes
Flexiveis na prestação de serviços
Ambiente familiar
Animação
Implementação do SGQ
Aumento de taxa de população com mais de 65 anos
Continuar a existir os acordos de cooperação
Aumento de taxa de solidão nos idosos
Aumento da vida ativa da população com mais de 65 anos
Redes sociais
Transporte público deficitário
Proximidade à praia
Redução do poder de compra
Aumento do desemprego
Reducão do valor comparticipado pela Segurança Social
7 IPSS localizadas na área de atuação
Aumento de entidades com estratégias de angariação de fundos
SWOT
Forças/ Pontos fortes
(Strenghts)
Fraquezas/ Pontos fracos
(Weaknesses)
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaças
(Threats)
Angariar clientes para SAD proporcionando
outros serviços
Venda de refeições
Promover atividades para pessoas com mais de
65 anos
Prestar outros serviços (lavandaria)
Angariar receitas
Angariação de donativos por uma causa
Aumentar outras fontes de receita
Trabalhar a imagem da instituição
Divulgação do Plano de Atividades
Recursos humanos motivados - outdoor
SAD em funcionamento de noite e ao fim-de-semana
4 Formulação da Estratégica
4.1 Missão, Visão, Valores
MISSÃO
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo
assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e
invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida,
envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral;
VISÃO
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma
instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população
sénior.
VALORES
Respeito
Ética Profissional
Dedicação
Responsabilidade
Compromisso
4.2 Política da Qualidade
Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas
dos nossos clientes e colaboradores, assumimos os seguintes compromissos:
Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas
necessidades;
Promover a autonomia do individuo, valorizando-o;
Garantir a igualdade de tratamento;
Fomentar o trabalho em equipa;
Acrescentar irreverência e inovação - onde já existe experiência e competência -, ao
nosso quadro de profissionais;
Incentivar a participação de todos, incluído fornecedores e parceiros, preparando e
implementando acções que visam a melhoria contínua da Qualidade dos nossos
serviços;
Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.
15
Plano de Ação 2017
5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard
Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo
é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso
organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,
estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos
em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o
alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação
e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações
mais relevantes.
O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro,
focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e
Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro
perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento
estratégico da organização.
A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso
país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo
estratégico a querer ser alcançado.
16
Plano de Ação 2017
Figura 16 – Mapa Estratégico
Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a
ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem
finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais,
nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade.
Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar
a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a
eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores,
metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual
irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de
Processo com recurso à metodologia do BSC – Balanced Scorecard.
No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que
abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA.
6 Plano de Ação
CLI
ENTE
SP
RO
CES
SOA
PR
END
IZA
GEM
E
CR
ESC
IMEN
TOFI
NA
NC
EIR
O
Mapa Estratégico
OE1 - Garantir a Sustentabilidade da Organização
OE2 -Diversificar
r ecursos
OE3 - Aumentar a motivação
dos colaboradores
OE4 - Aumentar a qualificação profissional
OE5 - Renovar equipamentos e
viaturas
OE6 - Promover a imagem institucional
OE7 - Melhorar a qualidade dos serviços
OE7 - Aumentar a satisfação dos clientes,
colaboradores e parceiros
OE8 - Envolver a comunidade
Objetivo Operacional
Processo(s) Indicador Fórmula FM Programa Estratégico
OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição Ação Responsável Prazo
Aumentar receita
11 valor em € relativo às vendas e prestação de serviços
Soma em euros das receitas obtidas nas vendas e prestação de serviços
(excluem-se mensalidades utentes)
Men
sal
Implementação dos serviços de: Lavandaria, Take Away Participação na Festa da Vila Realização da Feira da Primavera e da Feira de Natal
SC jan/17
24 Nº Utentes com animação no domícilio
Soma do n.º de utentes de SAD com serviço de animação
no domicilio Men
sal
Angariar clientes para este serviço CR SAD dez/17
11 N.º atividades realizadas para séniores ativos
Soma do n.º de atividades realizadas para séniores ativos da comunidade A
nu
al
Organização de atividades para séniores ativos GQ dez/17
11 Valor em € relativo aos donativos através da consignação do IRS
Soma em euros dos donativos obtidos através da
consignação de 0,5% irs familiar 2015
An
ual
Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignção do IRS
GQ abr/17
Reduzir despesas
11 Consumo de água em l per capita
Soma dos litros consumidos/ soma utentes de ERI e CD
Men
sal
Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumo
ASC jun/17
11 Consumo de energia elétrica em kWh per capita
Soma dos kwh consumidos/ soma utentes ERI e CD
Men
sal
11 Consumo de gás em m3 Soma dos m3consumidos/
soma total utentes
Men
sal
11 Consumo de combustível em l
Soma dos litros consumidos/ soma utentes SAD e CD
Men
sal
18
Plano de Ação 2017
32 Despesas relacionadas com avarias €
Soma das despesas relacionadas com avarias de
equipamentos e viaturas Men
sal Registar as despesas relacionadas com as
avarias no cadastro do equipamento/ viatura SC jan/17
OE2: Diversificar recursos Ação Responsável Prazo
Aumentar a rede de parceiros
11
N.º de novos parceiros/ ano Soma do n.º de novos
parceiros
An
ual
Parceria com Hotéis/ Pensões: Lavandaria SC jul/17
Parceria com Cencal GQ jun/17 Taxa de alcance dos objetivos protocolados
(n.º protocolos com objetivos alcançados/ n.º total
protocolos) x100 An
ual
N.º de estágios curriculares/ ano
Soma do n.º de estágios curriculares promovidos A
nu
al
Parceria com escolas para a promoção de estágios curriculares
GQ dez/17
OE3: Aumentar a motivação dos colaboradores Ação Responsável Prazo
Promover a aproximação às TIC
34
Nº de comunicações aos colaboradores através de e-mail
Soma de comunicações enviadas aos colaboradores
através de e-mail An
ual
Envio de escalas de serviço e comunicações via e-mail
DT abr/17
Fortalecer as relações de equipa
N.º de atividades de teambuilding realizadas/ ano
Soma do n.º de atividades de teambuilding realizadas A
nu
al Atividade outdoor GQ jun/17
Ações de gestão emocional DT out/17
Envolver os colaboradores
12 Taxa de adoção das sugestões recebidas de colaboradores.
(N.º de sugestões adotadas de colaboradores / N.º total
de sugestões de colaboradores) x100
An
ual
Realizar reuniões de equipa CR CD
CR SAD DT
mar/17
19
Plano de Ação 2017
OE4: Aumentar a qualificação profissional dos colaboradores Ação Responsável Prazo
Promover formação financiada
34
Horas formação por colaborador
Soma das horas de formação promovida/ nº total
colaboradores An
ual
Realizar um plano de formação parcialmente financiado
GQ mai/17 Taxa de eficácia da Formação
(N.º ações de formação eficazes/ N.º total ações de
formação realizadas e avaliadas) x 100
An
ual
OE5: Renovar equipamentos e viaturas Ação Responsável Prazo
Renovar equipamentos da
Lavandaria 32
N.º de equipamentos da Lavandaria renovados/ adquiridos
soma do n.º de equipamentos de Lavandaria renovados e
adquiridos Men
sal
Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Lavandaria
SC mar/17
Renovar equipamentos da
Cozinha 32
N.º de equipamentos da Cozinha renovados/ adquiridos
soma do n.º de equipamentos de Cozinha renovados e
adquiridos Men
sal
Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Cozinha
SC jul/17
OE6: Promover a imagem institucional Ação Responsável Prazo
Aumentar o n.º de inscrições
21 n.º inscrições por RS soma das inscrições por resposta social
Men
sal
Presença nos eventos concelhios e de freguesia DT fev/17
Aumentar o n.º de atividades dirigidas à
comunidade 11
N.º de atividades dirigidas à comunidade
soma do n.º de atividades de promoção da imagem na
comunidade Men
sal
Publicação mensal no Facebook GQ jan/17
OE7: Melhorar a Qualidade dos Serviços Ação Responsável Prazo
Reduzir o n.º de NC associadas a cada
Processo Todos
N.º de NC associadas a cada Processo
soma do n.º de não conformidades identificadas
por processo Men
sal
Conclusão da implementação do SGQ Todos out/17
20
Plano de Ação 2017
Aumentar a taxa de eficácia dos Planos
Individuais 23
Taxa de Eficácia dos Planos Individuais por RS
(n.º planos individuais com +80% objetivos alcançados/ n.º total planos individuais
concluídos) x 100
An
ual
Frequência de ações de formações técnicas de intervenção na pessoa idosa pelos técnicos da ASSFA.
CR RS dez/17
OE8: Envolver a comunidade Ação Responsável Prazo
Aproximar a comunidade à
Instituição
11 N.º de atividades que envolveram a comunidade
soma de atividades que envolveram a comunidade A
nu
al
Promover actividades na instituição abertas à comunidade
ASC jul/17
11 N.º de inscrições nos ateliers
soma das inscrições nos ateliers A
nu
al
Promover ateliers com dinamizadores locais
OE9: Aumentar a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros Ação Responsável Prazo
Monitorizar o n.º e as causas das
desistências por RS 22 N.º de desistências por RS
soma das desistências por resposta social
Men
sal
Certificação do SGQ Todos out/17
Monitorizar o n.º e as causas das
reclamações por RS 12
n.º de reclamações com fundamento por RS
soma das reclamações com fundamento por resposta
social Men
sal
Implementar Programa de Auditorias GQ mai/17
Identificar áreas que resultam em menor grau de satisfação.
24, 25, 26 Taxa de satisfação global de clientes por RS
Média dos resultados dos inquéritos de satisfação A
nu
al
aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17
34 Taxa de satisfação global dos colaboradores
Média dos resultados dos inquéritos de satisfação A
nu
al
aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17
11 Taxa de satisfação global dos parceiros
Média dos resultados dos inquéritos de satisfação A
nu
al
aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17
7 Recursos Financeiros e Patrimoniais
Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e
Desinvestimento é apresentado o seguinte:
Conta de Exploração Previsional para 2016
Custo e Perdas 603.139,55 €
Proveitos e Ganhos 600.139,55 €
Resultado Liquido do Exercício - 2.854,77 €
8 Anexos
Relatório do Orçamento para 2017.
O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 4 de Novembro de 2016 conforme ata
n.º 73.
A Direção
Presidente:____________________________________
Vice-Presidente: _______________________________
Secretário: ___________________________________
Tesoureiro:___________________________________
Vogal: _______________________________________