MEDIOS DIDACTICOS INACAP

PLANIFICACIN Y ANLISIS FINANCIERO UN ENFOQUE PRACTICO

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

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PLANIFICACIN Y ANLISIS FINANCIERO UN ENFOQUE PRACTICOMaterial Didctico Escrito.

Colaboraron en el presente manual : Jorge Ballesteros R., Ing. Comercial Osvaldo Segovia Z., Docente, Ing. Comercial

Derechos Reservados Titular del Derecho: INACAP N de inscripcin en el Registro de Propiedad Intelectual en trmite INACAP 2003.

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INDICECAPITULO I GENERALIDADES.....................................................Pg. 5 Definicin de Presupuestos..............................................................Pg. 5 Beneficios de la Presupuestacin..................................................... Pg. 5 Clasificacin de los Presupuestos.....................................................Pg. 6 Razones por qu algunos presupuestos han fracasado...................Pg. 7 CAPITULO II PRESUPUESTO MAESTRO.....................................Pg. 9 Pasos para desarrollar un presupuesto maestro (A) en una empresa Manufacturera...................................................................................Pg. 9 Ejercicios de aplicacin N1 (empresa productiva)...........................Pg. 11 Pasos para el desarrollar un presupuesto maestro (B) en una empresa de tipo Comercial............................................................................. Pg. 24 Ejercicio de aplicacin N2 (empresa comercial)............................. Pg. 26 CAPITULO III PRESUPUESTO FLEXIBLE..................................... Pg. 37 Introduccin ..................................................................................... Pg. 37 Definicin de presupuesto flexible.................................................... Pg. 37 Definicin de informe de actuacin .................................................. Pg. 38 Definicin de variacin de mercadeo ............................................... Pg. 38 Definicin de variacin de precio y de eficiencia ..............................Pg. 38 Ejemplo de presupuesto flexible....................................................... Pg. 39 Definicin de punto de equilibrio....................................................... Pg. 41 Ejercicio de aplicacin N3 (presupuestos flexibles)........................ Pg. 42 CAPITULO iv ANLISIS FINANCIERO............................................Pg. 49 Indicadores o ndices financieros.......................................................Pg. 49 ndices de liquidez............................................................................. Pg. 49 ndices de actividad .......................................................................... Pg. 50 ndices de endeudamiento ................................................................Pg. 51 ndices de rentabilidad...................................................................... Pg. 52 Ejercicio guiado................................................................................. Pg. 54

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DESCRIPCIN DEL CONTENIDO.El presente apunte esta dirigido a profesores y alumnos de la asignatura de presupuestos y asignaturas afines (finanzas bsicas) de las carreras Administracin de Empresas, Ingeniera en Administracin de Empresas, Contador General y Contador Auditor, pudiendo ser utilizado por otros profesionales, alumnos y pequeos empresarios que deseen ordenar las cuentas en su negocio desarrollando de esta forma una mejor labor. El tema central del apunte es el desarrollo conceptual y operacional (clculos aritmticos) de los presupuestos en distintos tipos de empresas (productivas, comerciales o de servicios) desde los operativos como ventas y cobros, hasta los financieros (Caja, Balance General y Estado de Resultado Proyectado). Asociado directamente a la empresa privada, tambin se toca el tema del control presupuestario por medio del presupuesto flexible y no menos importante el anlisis financiero de los estados financieros finales. El texto esta dividido en cuatro captulos. El primero trata los conceptos bsicos de presupuesto; el segundo sobre los pasos para desarrollar el presupuesto de empresas productivas, comerciales y de servicio; el tercero sobre el presupuesto flexible y el cuarto sobre anlisis financiero de los estados finales de contabilidad balance y Estado de Resultado.

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CAPITULO I GENERALIDADESLa mayora de las personas que tienen a cargo un negocio o una parte de un negocio pequeo ha dicho en alguna ocasin que planificar y ms bien presupuestar es tarea para empresas o negocios grandes, sin darse cuenta que todos en alguna medida desarrollan en su labor diaria actividades relacionadas con la presupuestacin, ya sea mentalmente, en una agenda o en una herramienta de planificacin formal como un presupuesto de caja. Lo primero es dar un marco terico general para este libro y empezar por la definicin de presupuestos. DEFINICION DE PRESUPUESTOS: Es la expresin numrica de cada una de las acciones que debe desarrollar la empresa para cumplir con sus objetivos. PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA PRESUPUESTACIN.1.- La presupuestacin formaliza las responsabilidades de planeacin, es decir, cada persona dentro de la organizacin va a conocer cual es su parte para cumplir la meta presupuestaria, ya sea en ventas o en gastos departamentales. Veamos un ejemplo: Una empresa producir 100.000 unidades mensuales del producto X segn los presupuestos de ventas y produccin. Para la produccin de una unidad de producto se necesitan 2 horas de mano de obra, 4 unidades de la materia prima a, 5 unidades de la materia prima b. Con esto ya tenemos muchas variables que considerar tales como los turnos requeridos, las comisiones de los vendedores, el gasto estimado en materias primas y en personal, adems debemos considerar Cmo financiar esta actividad? Qu resultados obtendremos? 2.- La presupuestacin suministra parmetros para evaluar actuaciones posteriores. (tenemos una venta de $100 y nuestra meta era de $98)Pgina 5 de 5

3.- La presupuestacin ayuda a la gerencia (administracin) a coordinar sus esfuerzos, de modo que los objetivos de cada una de las partes (subsistemas o departamentos) armonicen con los de la organizacin como un todo. Pensemos en una empresa de tipo funcional, con una gerencia general y cuatro departamentos (Ventas, Produccin, Personal, Finanzas). La gerencia tiene la siguiente meta: Aumentar las ventas en un 10%, para lograr una participacin en el mercado del 20%. Ventas debe aumentar sus esfuerzos, mayor nmero de visitas a sus clientes, bsqueda de nuevos clientes, mayor nmero de promociones; Produccin, debe ajustar sus volmenes, trabajar turnos extras, solicitar ms materias primas; Personal, debe seleccionar el personal faltante; Finanzas, debe proporcionar los recursos necesarios para financiar el aumento de ventas y de produccin, etc.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS 1. Presupuesto Maestro: A. Presupuestos Operativos. a.1. Presupuesto de Ventas. a.2. Presupuesto de Produccin. a.2.1. Presupuesto de Materias Primas. a.2.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. a.2.3. Presupuesto de Gastos indirectos de Fabricacin. a.3. Presupuesto de Gastos de Ventas (fijos y variables) a.4. Presupuesto de Gastos Administrativos. B. Presupuestos Financieros. b.1. Presupuesto de Caja. b.2. Estado de Resultados Proyectado. b.3. Balance General Proyectado. 2. Informes especiales de Presupuestacin. a. Informes de Actuacin b. Presupuesto de Capital

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RAZONES POR PRESUPUESTOS

LAS

CUALES

HAN

FRACASADO

ALGUNOS

(1) La direccin no entiende en que consiste un presupuesto y/o muchas veces se preocupa de detalles innecesarios. Examinemos dos ejemplos. Ejemplo 1. El hecho de reducir el gasto de caf al personal de la empresa puede resultar insignificante en relacin a las horas extras que puedan trabajar gratis los empleados por sentirse cmodos en la empresa. Ejemplo 2. Una industria exportadora de productos qumicos debe despachar un pedido por un valor de US$5.000 a Argentina, los cargadores del camin externos a la empresa dicen que no cargan si no les reajustan en $500 cada uno, su tarifa normal (son cuatro cargadores), el vendedor jefe autoriza el alza y se despacha la carga, pero es reprendido por el gerente general de la empresa por haber pagado $2.000.- de ms, en circunstancias que si el pedido no era despachado ese da o era despachado tarde, podran cerrar la frontera por nevazones y tendran que devolverse, descargar y cargar nuevamente cuando fuese posible, lo que producira prdidas muy superiores a los $2.000.- pagados a los cargadores. (2) La falta de apoyo de la gerencia hacia el sistema presupuestario. Examinemos el siguiente ejemplo. La Direccin de una empresa exige que deben venderse como mnimo $30.000.000.a partir del prximo mes, pero no genera mayores recursos ni incentivos para lograr esta meta. No paga hora extras, no paga taxis o retrasa su pago, etc. (3) Ciega Adhesin al cumplimiento del presupuesto sin considerar cambios econmicos. Ejemplo. Se presupuesta vender 1.000 unidades y solamente se venden 900, pero existe un mercado recesivo, donde las expectativas indican que el nivel de actividad bajara en un 20%, es decir, lo mximo a vender sera 800 unidades. Si evaluamos solamente las cifras absolutas (1.000 versus 900) diremos que fue un mal desempeo, pero si lo hacemos en relacin a las expectativas econmicas veremos que la gestin ha sido exitosa.

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JUEGO PRESUPUESTARIO La prctica del colchn Esta consiste en pronosticar cifras falsas (sobre o subvaloradas) para evitar una sancin de un superior o para estar bien evaluado. Si yo soy vendedor y me preguntan cuanto puedo vender para la prxima temporada yo digo que $100, cuando en realidad creo poder vender $130 o ms. Lo mismo ocurre cuando le preguntan a un jefe departamental cuanto gastar el prximo mes y dice que $200, pensando en gastar $170. Los ejemplos anteriores muestran que los empleados de algunas empresas manejan un respaldo o un colchn de seguridad, pero Por qu sucede esto? , porque la gerencia no ha sabido orientar a su personal para lograr los objetivos a travs de incentivos, sino para evitar la sancin se buscan los culpables, se amenaza con despidos, en cambio si las cosas se hacen bien no se dice ni se hace nada.

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CAPITULO II PRESUPUESTO MAESTROPASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO MAESTRO (A) EN EMPRESAS MANUFACTURERAS 1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS PASO 1: El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para presupuestar, porque en base a l se determinan los niveles de inventario, los gastos operativos, los gastos en materias primas, entre otras cosas. PASO 2: Una vez determinado el presupuesto de ventas pasamos al de produccin donde existen dos alternativas a analizar; si la empresa produce a un ritmo constante o si lo hace de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda, como el segundo caso es el de mayor frecuencia, corresponde estimar la produccin basado en el plan de ventas y se determina de la siguiente manera: PRODUCCION = INVENTARIO FINAL + VENTAS - INVENTARIO INICIAL = PRODUCCION (En Unidades) PASO 3: Con el presupuesto de fabricacin terminado, sabemos lo que se va a producir, y si multiplicamos esta produccin por lo que necesitamos para producir una unidad de producto, obtendremos los presupuestos de mano de obra directa, de materiales directos y de gastos indirectos de produccin. PASO 4: El cuarto paso corresponde determinar las necesidades de compra de materiales (o materias primas) y esto se hace en base al presupuesto de materiales directos y se determina de acuerdo a la siguiente frmula:

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INVENTARIO FINAL + CONSUMOS - INVENTARIO INICIAL = NECESIDADES DE COMPRA (en unidades) MULTIPLICADO POR EL PRECIO (en valores) PASO 5: Desarrollar el presupuesto de gastos de Ventas, tanto variables como fijos. Los gastos de venta variables (ej. Las comisiones de los vendedores) se estiman de acuerdo a un porcentaje de las ventas (margen de ganancia) y los fijos como gastos ya establecidos. PASO 6: Desarrollar el presupuesto de gastos Administrativos, el cual se determina en base a la suma de distintos temes de gastos, tales como los sueldos de los gerentes departamentales, de las secretarias, del junior y los consumos internos (luz, telfono) que se ocupen para el desarrollo de las actividades de la empresa. De esta manera, terminamos los presupuestos de tipo operativo, los que sirven de base para realizar los presupuestos financieros que se explican a continuacin: 2. PRESUPUESTOS FINANCIEROS: PASO 7: Desarrollar el presupuesto de caja, el cual consiste en proyectar los flujos de efectivo para poder visualizar los posibles supervit o dficit de caja, y tomar las decisiones correctivas necesarias (si existe un dficit ver las alternativas de financiamiento ms convenientes, como plazos, tasa de inters, monto de la lnea de crdito y en el caso de existir un supervit, ver las alternativas de inversin para este monto). El presupuesto de caja se puede esquematizar de la siguiente manera: MES 1 SALDO INICIAL (+) INGRESOS INGRESOS DEL GIRO ING. FUERA DEL GIRO TOTAL INGRESOS (-) EGRESOS COMPRA MATERIALES MANO DE OBRA I.V.A. ETC. (+) XXXX (+) XXXX (+) XXXX (=) XXXX (-) XXXX (-) XXXX (-) XXXXPgina 10 de 10

MES 2 (2) XXXX

MES 3

TOTAL EGRESOS SALDO (ING. (-) EGRES.) PRESTAMO SALDO AJUSTADO

(=) XXXX (=) XXXX (= ) XXXX (=) XXXX

PASO 8: Desarrollar el Estado de Resultados Proyectado y el Balance General Proyectado en base a los datos de los presupuestos anteriores y el Balance general anterior.

EJERCICIO DE APLICACION NRO. 1 (EMPRESA MANUFACTURERA) El presente ejemplo ha sido simplificado para fines didcticos, su objetivo es mostrar la mecnica al desarrollar un presupuesto maestro. La empresa UN PASO ADELANTE necesita preparar un presupuesto maestro para el perodo de Abril a Junio de 1996, para lo cual entrega los siguientes antecedentes: 1. Se pronostican las siguientes ventas para el perodo abril - junio de 1996: Abril 247 unidades Mayo 370 unidades Junio 494 unidades Julio 510 unidades Agosto 540 unidades El precio de venta del producto es de $10.000 (la unidad) 2. No existen ventas al crdito 3. Poltica de inventario (para el presupuesto de produccin). El inventario final de productos terminados debe exceder en un 25% a las ventas del mes siguiente, a excepcin del mes de junio en que estas deben ser slo de un 80% de las ventas de Julio. 4. Para la fabricacin del nico producto de la empresa llamado ALFA se necesitan 4 unidades de la materia prima A, 7 unidades de la materia prima B y 14 horas de mano de obra directa, adems se asigna una cuota de Gastos indirectos de fabricacin en funcin de la mano de obra utilizada.Pgina 11 de 11

5. El precio de la materia prima A es de $50 y el de la materia prima B es de $70, el valor de la mano de obra directa es de $205 y la cuota gastos indirectos de fabricacin es de $200 por hora (de mano de obra directa) 6. Poltica de inventario para presupuesto de compra de materias primas. El inventario final de materias primas debe exceder en un 10% a la produccin estimada para el mes siguiente (ambas materias primas) 7. El inventario inicial de la materia prima A es de 1.765 unidades, el de la materia prima B es 3.088 y el de productos terminados es de 309 unidades. 8. Los gastos de ventas variables ascienden al 3% de las ventas de cada mes y los fijos a $100.000 mensuales. 9. Los gastos administrativos alcanzan a $200.000.- mensuales. 10. Se proyecta vender una mquina en $1.500.000.- (esta operacin no genera utilidades y no corresponde al giro de la empresa) en el mes de mayo. 11. El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- y el saldo mnimo deseado es de $50.000.12. En caso de existir un dficit de caja, se podr solicitar un prstamo pagadero en 10 cuotas con el 5% de inters mensual, pagando la primera cuota (capital e inters) al mes siguiente de solicitado el prstamo. BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/03/XX ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA EXISTENCIAS: MATERIAS PRIMAS: MATERIA PRIMA A(1.765 x $50) MATERIA PRIMA B (3.088 x $70) PRODUCTOS TERMINADOS (309 x $6.360) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

$ 100.000 $ 88.250 $ 216.160 $1.965.240 $2.369.650

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ACTIVO FIJO MAQUINAS DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO FIJO NETO TOTAL ACTIVOS PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL TOTAL PASIVO MS PATRIMONIO

$ 15.000.000 ($ 2.000.000) $ 13.000.000 $15.369.650

$15.369.650 $15.369.650

DESARROLLOLo primero que corresponde hacer es el presupuesto de ventas tanto en unidades como en valores:

PRESUPUESTO DE VENTASABRIL Unidades 247 MAYO 370 JUNIO 494 JULIO 510

P$ Venta = $10.000.Valores $2.470.000.$3.700.000 $4.940.000 $5.100.000.-

Total trimestre $11.110.000.El paso siguiente es desarrollar el presupuesto de produccin, el cual se logra aplicando la poltica de inventario de productos terminados descrita en el punto nmero 3 del ejercicio, es decir, para el inventario final del mes de abril se multiplican las ventas de mayo (370 unidades) (mes siguiente) aumentado en un 25% llegando a la cifra de 463 unidades, esto ms las ventas del perodo (247 unidades) y menos el inventario inicial (309 unidades) nos permite obtener la produccin de 401 unidades para el mes de abril. Para los meses siguientes se utiliza el mismo procedimiento.

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PRESUPUESTO DE PRODUCCION

ABRIL Inventario Final Inventario Final (+) Ventas (=) (-) Inventario Inicial Produccin (=) Total Trimestre = (370x1,25) 463 247 710 (309) 401

MAYO (494x1,25) 618 370 988 (463) 525

JUNIO (510x0,80) 408 494 902 (618) 284

JULIO (540x1,25) 675 510 1.185 (408) 777

1.210 unidades

Una vez obtenida la produccin procederemos a desarrollar los presupuestos de materias primas (o materiales), mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA A ABRIL Produccin (=) 401 MAYO 525 JUNIO 284 JULIO 777

Unidades requeridas (4 unidades) Unidades (401x4) Unidades 1.604

(525x4) 2.100

(284x4) 1.136

(777x4) 3.108

Costo de la materia prima $50.- (por unidad) Valores Valores Total trimestre = (1.604x$50) (2.100x$50) (1.136x$50) $80.200 $242.000 $105.000 $56.800 (3.108x$50) $155.400

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PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA B ABRIL Produccin (=) 401 MAYO 525 (525x7) 3.675 JUNIO 284 (284x7) 1.988 JULIO 777 (777x7) 5.439

Unidades requeridas (7 unidades) Unidades (401x7) Unidades 2.807

Costo de la materia prima $50.- (por unidad) Valores Valores (2.807x$70) (3.675x$70) (1.988x$70) (5.439x$70) $196.490 $257..250 $139.160 $380.730

Total trimestre = $592.900.Total materia prima A + B = $834.900.-

Al multiplicar la produccin de cada mes con las unidades necesarias de cada materia prima y por su precio se obtienen los consumos de materias primas. El clculo para el mes de abril de la materia prima A es el siguiente 401 (produccin de abril) por 4 unidades de la materia prima A son 1.604 y por el precio de costo que es de $50 obtenemos un consumo de materia prima de $80.200.- (para los meses siguientes y para ambas materias primas se utiliza el mismo procedimiento).

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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTAABRIL MAYO JUNIO

Produccin (=) 401 Horas requeridas (14 horas) Horas Horas (401x14) 5.614

525 (525x14) 7.350

284 (284x14) 3.976

Costo Hora de la mano de obra $205.Valores Valores Total trimestre = (5.614x$205) (7.350x$205) (3.976x$205) $1.150.870 $1.506.750 $815.080 $3.472.700.-

Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa se multiplica la produccin del mes por el nmero de horas necesarias y por el valor de la hora de trabajo (para el mes de abril 401 (produccin) por 14 horas, multiplicado por un sueldo de $205.- por hora, se obtiene $1.150.870.-

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIONABRIL Produccin (=) 401 MAYO 525 JUNIO 284

Horas requeridas (14 horas) Horas Horas (401x14) 5.614 (525x14) 7.350 (284x14) 3.976

Costo de asignacin de los G.I.F. $200.Valores Valores Total trimestre = (5.614x$200) (7.350x$200) (3.976x$200) $1.122.800 $1.470.000 $795.200 $3.388.000.-

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El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se desarrolla de manera similar al de mano de obra directa, es decir, se multiplica la produccin por un nmero representativo de un criterio de asignacin de gastos indirectos de fabricacin por una cuota (en pesos) de asignacin de los gastos indirectos pre-establecido (1). Para el mes de abril el clculo es el siguiente: 401 por 14 horas (de acuerdo al criterio) y por la cuota pre-establecida de $200, para obtener la cifra de $1.122.800.PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

MATERIA PRIMA AABRIL MAYO JUNIO

Inventario Final (2.100x1,1) (1.136x1,1) (3.108x1,1) Inventario Final 2.310 1.250 3.419 (+) Consumo 1.604 2.100 1.136 (=) 3.914 3.350 4.555 (-) Inventario Inicial (1.765) (2.310) (1.250) Necesidades de compra, en unidades (=) 2.149 1.040 3.305 Precio M. prima = $50.Valores $107.450 $52.000 $165.250

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PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA B ABRIL Inventario Final Inventario Final (+) Consumo (=) (-) Inventario Inicial Necesidades de compra, en unidades (=) (3.675x1,1) 4.043 2.807 6.850 (3.088) 3.762 MAYO (1.988x1,1) 2.187 3.675 5.862 (4.043) 1.819 $127.330.JUNIO (5.439x1,1) 5.983 1.988 7.971 (2.187) 5.784 $404.880

Precio M. prima = $70.Valores $263.340.-

Para desarrollar el presupuesto de Compra de mercadera se debe seguir la poltica de inventario referente a la compra de mercaderas descrita en el nmero 6 del ejercicio. El clculo para el mes de abril de la materia prima A es el siguiente: El inventario final de esta materia prima debe exceder en un 10% a la produccin estimada para el mes prximo, como estamos en abril, se debe utilizar el consumo de materia prima de mayo (la produccin de mayo 525x4 = 2.100 unidades) aumentada en un 10%, es decir, 2.100 unidades por 1,1 y esto nos da 2.310, ms el consumo del mes de abril (1.604) y menos el inventario inicial (1.765 lo que tenamos) obtenemos las necesidades de compra en unidades (2.149) y multiplicando sta por el valor de la materia prima A de $50, logramos obtener el dato expresado en valores, cuya cifra es de $107.450.PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS ABRIL Ventas Gastos Variables (3% de las Ventas) Gastos Fijos Total (=) Total trimestre (=) ($2.470.000.-) $ 74.100.$100.000.$174.100.$633.300.MAYO ($3.700.000.-) $111.000.$100.000.$211.000.JUNIO ($4.940.000.-) $148.200.$100.000.$248.200.-

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIONABRIL Fijos Total (=) Total trimestre (=) $200.000.$200.000.$600.000.MAYO $200.000.$200.000.JUNIO $200.000.$200.000.-

La confeccin del presupuesto de gastos de ventas es sencilla y se desarrolla de la siguiente manera: Los gastos de ventas variables (corresponden en gran medida a las comisiones de los vendedores por su gestin) se determinan al multiplicar la venta del mes por el porcentaje pre-establecido, que en el ejercicio es del 3%, y se le suman los gastos fijos. El clculo para el mes de abril es el siguiente: Tomamos la venta de abril que es de $2.470.000.- por 0,03 obtenemos $74.100.- ms los $100.000.- de gastos fijos llegamos a la cifra de $174.100.- como gasto total. En el presupuesto de gastos administrativos lo nico que hacemos es repetir la misma cantidad durante los tres meses del perodo presupuestario. Pasaremos ahora a los presupuestos financieros, como son el Presupuesto de Caja, el Estado de Resultados Proyectado y el Balance General Proyectado, de los cuales en este ejercicio desarrollaremos slo los dos primeros. El presupuesto de Caja mostrar los flujos de dinero (efectivo) de acuerdo a los datos del ejercicio. La forma de clculo es la siguiente: Se toma el saldo del efectivo (caja) de la empresa al 30 o 31 del mes anterior al presupuesto, se le suman los ingresos tanto del giro de la empresa, como los espordicos (ej. Venta de una mquina usada) y se obtiene el total de ingresos y a esto se le restan los egresos (los desembolsos efectivos que principalmente estn constituidos por la compra de mercaderas o materias primas, el pago de sueldos, gastos de fabricacin, etc.) de esta resta obtenemos el saldo del mes. Si el total de ingresos es mayor que los egresos tenemos un supervit de caja, para el cual debemos buscar una manera de invertir estos fondos si el monto es significativo, en cambio si los egresos son mayores que los ingresos tendremos un dficit de caja para el cual debemos pedir un prstamo que deberemos devolver en cuotas en los prximos meses.

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En el ejercicio el clculo para el mes de abril es el siguiente: El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- (saldo final del mes de marzo), a esto le sumamos los ingresos por venta (lo recibido efectivamente, en este ejercicio todas las ventas son al contado, por lo tanto los ingresos por venta son iguales a las ventas de cada mes, distinto sera si existieran ventas al crdito ya que tendramos que desarrollar un programa de cobros) y obtenemos el ingreso total de abril de $2.570.000.- a esto le restamos el total de egresos de $3.018.560.- y un saldo deficitario de $448.560, por lo que pediremos un prstamo por este monto ms el saldo mnimo deseado para mantener en caja que es de $50.000.-, es decir, $498.560, el cual pagaremos con el 5% de inters mensual a partir del mes de mayo

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PRESUPUESTO DE CAJA (PERIODO DE ABRIL - MAYO - JUNIO) ABRIL Saldo Inicial Ingresos Ing. por venta del giro Otros ingresos (venta mquina) Total Ingresos Egresos Compra de materias primas Material A Material B Pago de M.O.D . G.I.F. Prstamo Cuota Capital Cuota Inters Gtos. de Venta Gtos. de Adm. Total Egresos Saldo Prstamo Saldo ajustado $ 100.000.$2.470.000.MAYO $ 50.000.JUNIO $1.608.136.$4.940.000.-

$3.700.000.$1.500.000.-

$2.570.000.-

$5.250.000.-

$6.548.136.-

$ 107.450.$ 263.340.$1.150.870.$1.122.800.-

$ 52.000.$ 127.330.$1.506.750.$1.470.000.$ 49.856.$ 24.928.$ 211.000.$ 200.000.$3.641.864.$1.608.136.$1.608.136.-

$ $ $ $

165.250.404.880.815.080.795.200.-

$ 174.100.$ 200.000.$3.018.560.($ 448.560.-) $ 498.560.$ 50.000.-

$ 49.856.$ 24.928.$ 248.200.$ 200.000.$2.703.394.$3.844.742.$3.844.742.-

Clculos del prstamo Datos: Monto del prstamo: $498.560 Tasa de inters : 5%, nmero de cuotas: 10 cuotas iguales Formula: I = C n i, donde: I = inters; C = monto del prstamo; n = nmero de cuotas; i = tasa de inters

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Desarrollo: Clculo cuota inters: I = $498.560x0.05 = $249.280.- los intereses por 10 cuotas $249.280.- : 10 = $24.928 mensual Clculo cuota capital: $498.560 : 10 = $49.856.- mensual Nota: Se utiliza una frmula simplificada para calcular las cuotas de capital y de inters, mostrando cuotas iguales, lo cual no es cierto ya que mientras la cuota inters disminuye (ya que se pagan inters sobre un capital menor a medida que aumenta el nmero de cuotas canceladas) la cuota capital aumenta. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (PERIODO ABRIL - JUNIO DE 1996) INGRESOS DE EXPLOTACION (VENTAS) (-) COSTOS DE EXPLOTACION (COSTO DE VENTA) (=) MARGEN DE EXPLOTACION (MARGEN /BRUTO) (-) GASTOS DE ADMNISTRACION Y VENTAS (=) RESULTADO OPERACIONAL (1) RESULTADO NO OPERACIONAL (-) GASTOS FINANCIEROS (=) RESULTADO NO OPERACIONAL (2) (=) RESULTADO ANTES DE IMPUESTO (1)+(2) (-) IMPUESTO A LA RENTA (15%) (=)UTILIDAD LIQUIDA ($ 49.856.-) ($ 49.856.-) $11.110.000.($7.065.960.-) $4.044.040.($1.233.300.-) $2.810.740.-

$2.760.884.($ 414.133.-) $2.346.751.-

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CALCULO PARA DETERMINAR EL COSTO DE EXPLOTACION (COSTO DE VENTAS): CONSUMOS DE MATERIAS PRIMAS = (+) MATERIAL "A" (+) MATERIAL "B" (+) COSTO DE LA MANO DE OBRA (+) G.I.F. $ 242.000.$ 592.900.$3.472.700.$3.388.000.-

(=) TOTAL COSTO DE PRODUCCION $7.695.600.(/ )UNIDADES PRODUCIDAS EN EL PERIODO 1.210 ( =) COSTO UNITARIO DE PRODUCCION $ 6.360.COSTO DE EXPLOTACIN ( VENTAS ) = COSTO UNITARIO DE PRODUCCION MULTIPLICADO POR LAS UNIDADES VENDIDAS EN EL PERIODO. COSTO DE EXPLOTACIN = $6.360 X 1.111 (UNIDADES VENDIDAS) = $7.065.960 El Estado de Resultados muestra que de acuerdo a los datos del ejercicio se obtendr una utilidad de $2.346.751 para el perodo de tiempo considerado en el presupuesto. El clculo realizado es el siguiente: Las ventas $11.110.000 (corresponden a la sumatoria de las ventas presupuestadas de los meses de Abril, Mayo y Junio) menos el costo de ventas (explotacin) de $7.065.600 nos da como resultado el margen bruto (o de Explotacin) de $4.044.040 deduciendo de este los gastos de administracin y ventas de $1.233.300 llegamos al resultado operacional de la empresa de $2.810.740 y si a esto le restamos posteriormente los intereses pagados por el prstamo por $49.856 y el impuesto a las utilidades (renta) obtenemos finalmente la utilidad lquida de $2.346.751.

BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 30/06/XX ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA EXISTENCIAS: MATERIAS PRIMAS: MATERIA PRIMA A(3.419 x $50) MATERIA PRIMA B (5.983 x $70) PRODUCTOS TERMINADOS (408 x $6.360) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $

$3. 844.742 $ $ $ 170.950 418.810 2.594.880

7.029.382Pgina 23 de 23

ACTIVO FIJO MAQUINAS DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO FIJO NETO TOTAL ACTIVOS

$ ($ $ $

12.000.000 500.000) 11.500.000 18.529.382

PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES OBLIGACIONES CON BANCOS X PAGAR $ PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO (B) EN EMPRESAS DE TIPO COMERCIAL $ $ $

398.848 15.369.650 2.760.884

18.529.382

Al desarrollar los pasos del presupuesto maestro de una Empresa Comercial (compra y venta de mercadera) se sigue una secuencia un poco distinta de la empresa productiva ya que no existe el presupuesto de produccin ni sus presupuestos derivados (presupuesto de mano de obra, materias primas y gastos indirectos de fabricacin). Los pasos a seguir son los siguientes: PASO 1 : Desarrollar el presupuesto de ventas de mercaderas, ya sea por montos (en pesos ($), o por artculos de forma similar a la utilizada para las empresas productivas. PASO 2 : Desarrollar el presupuestos de compra de mercaderas basado en las ventas y en la poltica de inventario de la empresa (inventario final). La Frmula utilizada para realizar este presupuesto cuando se trata de montos es la siguiente: (+) INVENTARIO FINAL (+) COSTO DE VENTAS $XXXXX $XXXXX

(=)TOTAL NECESIDADES $XXXXXX (-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX) (=) NECESIDADES DEPgina 24 de 24

COMPRA EN PESOS

$XXXXX

En cambio si trabajamos con unidades (artculos) ocuparemos esta frmula : (+) INVENTARIO FINAL $XXXXX (+) VENTA EN UNIDADES $XXXXX (=)TOTAL NECESIDADES $XXXXXX (-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX) (=) NECESIDADES DE COMPRA EN UNIDADES $XXXXX (X) PRECIO UNITARIO DE LA MERCADERIA $XX (=) NECESIDAD DE COMPRA EN VALORES ($) $XXXXX

PASO 3: Desarrollar los dems presupuestos operativos como son: El presupuesto de mano de obra o salarios, el presupuesto de gastos varios, etc. PASO 4: Desarrollar los presupuestos de tipo financieros tales como el Presupuesto de Caja, Estado de Resultados Proyectado, Balance General Proyectado. Para mayor claridad del desarrollo del presupuesto maestro para una empresa de tipo comercial se mostrar un ejemplo tipo.

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EJERCICIO DE APLICACIN NRO.2(EMPRESA COMERCIAL) La Importadora "El AUTITO" necesita preparar el presupuesto maestro para el perodo de Enero a Marzo de 1998, de acuerdo a los siguientes datos: 1.- Las ventas histricas para el mismo perodo fueron las siguientes: Enero $10.000.000, Febrero $12.000.000, Marzo $15.000.000, Abril $18.000.000 y con crecimientos esperados del 5%, 7%, 10% y 6% respectivamente. (Venta Diciembre de 1997 = $12.000.000). La poltica de crdito establece que nuestros clientes cancelarn el 70% al contado y el resto (30%) a 30, 60 y 90 das (en partes iguales). Se recibirn de ventas al crdito de meses anteriores los siguientes montos: Enero $2.500.000, Febrero $4.200.000, Marzo $4.000.000.2.- (Presupuesto de compra de mercaderas) : El inventario final de mercadera debe ser igual a $10.000 ms el 65% del costo de las mercaderas vendidas en el mes siguiente, (el costo de las mercaderas vendidas se calcula como el 80% de las ventas de cada mes). Por lo tanto el inventario final de mercaderas al 31 de Diciembre de 1997 es de $10.000 + 0,65 x ((0,80 x ventas de Enero = $10.500.000) = $5.470.000.3.- El 50% de las compras de mercaderas se cancelan al contado y el resto en partes iguales en los dos meses siguientes. 4.- Los sueldos se pagan el ltimo da de cada mes y corresponden: Sueldos Fijos: Gerente $1.000.000, Secretaria $200.000, Contador $300.000 Otros Sueldos fijos $500.000. Sueldos Variables: Vendedor Jefe 4%, Vendedor ayudante 2%. 5.- Otros gastos mensuales son: - Seguros $200.000 prima anual (pagada el 31/12/97), Depreciacin anual de $700.000, arriendo mensual $880.000. 6.- La empresa desea mantener un saldo mnimo de $40.000 al final de cada mes ( El saldo al 31/12/97 es de $50.000). En caso de existir dficit de caja se podr solicitar un prstamo al 4% de inters mensual, pagadero en cinco cuotas iguales, pagando la primera cuota y los intereses al mes siguiente de solicitado el prstamo. 7.- El balance al 31 de Diciembre de 1997 fue el siguiente:

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BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/12/97 ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA $ 50.000.CUENTAS POR COBRAR $10.700.000.MERCADERIA $ 5.470.000.SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO $ 200.000.TOTAL ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO MAQUINAS Y EQUIPOS DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO FIJO NETO TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES CUENTAS POR PAGAR TOTAL PASIVOS CIRCULANTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO $ 4.410.000.$ 4.410.000.$ 4.410.000.$17.610.000.$16.420.000.$ 7.000.000.($ 1.400.000.-) $ 5.600.000.$22.020.000.-

TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $22.020.000.-

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DESARROLLO Lo primero es realizar el presupuesto de ventas, el cual se hace a partir de las ventas histricas ms el porcentaje de crecimiento esperado. El calculo para Enero es el siguiente: $10.000.000 ms el 5% son $10.500.000. PRESUPUESTO DE VENTAS MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL $10.000.000 $12.000.000 $15.000.000 $18.000.000 5% 7% 10% 6% $10.500.000 $12.840.000 $16.500.000 $19.080.000 $39.840.000 (enero hasta marzo).

Ventas histricas % de crecimiento ventas estimadas Total trimestral =

Como las ventas no son al contado el paso siguiente es desarrollar el programa de cobros, el cual nos permite determinar cuanto a de recibir efectivamente mes a mes. El clculo para el mes de Enero es el siguiente: La venta de Enero es $10.500.000, como el 70% es al contado recibiremos ($10.500.000 x 0,70) = $7.350.000 ms $2.500.000 de ventas al crdito de meses anteriores lo que nos da $9.850.000; el clculo para el mes de febrero es de ($12.840.000 x 0,70) =$8.988.000 ms el 10% de las ventas de Enero ($10.500.000 x 0,10) =$1.050.000, ms las ventas de meses anteriores de $4.200.000, lo que da un total de $14.238.000 y as sucesivamente. PROGRAMA DE COBROS 70% 10% 10% 10% ENERO $ 7.350.000 FEBRERO $ 8.988.000 $1.050.000 MARZO $11.550.000 $1.050.000 $1.284.000 ABRIL $1.50.0000 $1.284.000 $1.650.000 MAYO $1.284.000 $1.650.000 JUNIO $1.650.000

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VENTAS AL TOTALES CREDITO ENERO $ 2.500.000 $ 9.850.000 FEBRERO $ 4.200.000 $14.238.000 MARZO $ 4.000.000 $17.884.000 POR COBRAR ABRIL MAYO JUNIO $3.984.000 $2.934.000 $1.650.000 $8.568.000

SUMATORIA =

El paso siguiente es desarrollar el presupuesto de compra de mercaderas el cual se realiza a partir de la poltica de compra de mercadera que establece que el inventario final de mercaderas de cualquier mes debe ser de $10.000 + 0,65 x (0,80 x ventas de febrero =$12.840.000) = $6.686.800 a esto se le suma el costo de venta del mes respectivo (de acuerdo a la frmula), el cual es de $8.400.000 (12.840.000 x 0,80) para el mes de Enero y obtendremos la suma de $15.086.800 y luego le restamos el inventario inicial de mercaderas del mes de Enero ( o el inventario final de Diciembre) que es de $5.470.000 = ( $10.000 + 0,65 x (0,80 x venta de Diciembre $12.000.000) para obtener las necesidades de compra del mes de Enero por $9.616.800. El presupuesto completo de compra de mercaderas se muestra a en la pgina siguiente:

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MERCADERIAS DICIEMBRE (+) INVENTARIO FINAL (+) COSTO DE VENTA $ 5.470.000 $ 9.600.000 ENERO FEBRERO $ 6.686.800 $ 8.400.000 $15.086.800 ($5.470.000) $ 8.590.000 $10.272.000 $18.862.000 ($6.686.800)

(=) TOTAL NECESIDADES $15.070.000 (-) INVENTARIO INICIAL ($ 6.250.000) NEC. DE COMPRA $ 8.820.000

$9.616.800 $12.175.200

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MARZO (+) INVENTARIO FINAL (+) COSTO DE VENTA (=) TOTAL NECESIDADES (-) INVENTARIO INICIAL NEC. DE COMPRA $ 9.931.600 $ 13.200.000 $ 23.131.600 ($ 8.590.000) $14.541.600

Como los pagos por las mercaderas no son al contado debemos programar los desembolsos por este concepto para los meses considerados en el presupuesto. El calculo para el mes de Enero es el siguiente: El 50% de las compras de Enero es cancelada al contado, por lo que la cifra por este concepto es de $4.808.400 ($9.616.800 x 0,50) ms el 25% de las compras de Diciembre $2.205.000 ($8.820.000 x 0,25), lo que da un total para Enero de $7.013.400. PROGRAMA DE PAGOS DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO TOTALES DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO POR PAGAR ABRIL MAYO $ 6.679.200 $ 3.635.400 $10.314.600Pgina 30 de 30

50% 25% 25% $ 4.410.000 $ 4.808.400 $2.205.000 $ 6.087.600 $2.404.200 $2.205.000 $ 7.270.800 $3.043.800 $2.204.200 $3.635.400 $3.043.800 $3.635.400

$ 4.410.000 $ 7.013.400 $10.696.800 $12.718.800

SUMATORIA =

El siguiente presupuesto que corresponde realizar es el de sueldos y que est dado en el punto nmero 4 del ejercicio, el cual divide sueldos fijos y variables. El clculo para Enero es el siguiente: La suma de los sueldos fijos es de $2.000.000 y los variables corresponden al 2% y 4% de las ventas ($10.500.000 x 0,02 = $210.000, $10.500.000 x 0,04 =$420.000) lo que da un total de $2.630.000. PRESUPUESTO DE SUELDOS (MANO DE OBRA) SUELDOS FIJOS Gerente Secretaria Contador Otros sueldos SUBTOTAL SUELDOS VARIABLES ENERO Vendedor jefe Vendedor ayudante SUBTOTAL TOTAL $ 420.000 $ 210.000 $ 630.000 $2.630.000 FEBRERO MARZO ENERO $1.000.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 500.000 $2.000.000 FEBRERO MARZO $1.000.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 500.000 $1.000.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 500.000

$2.000.000 $2.000.000

$ 513.600 $ 660.000 (4%) $ 256.800 $ 330.000 (2%) $ 770.400 $ 990.000 $2.770.400 $2.990.000

El paso siguiente es el desarrollo del presupuesto de Gastos varios que incluye el seguro pro $200.000 (prima anual), el cual al dividirse por 12 (meses) nos da la cantidad de $16.666 mensuales, la depreciacin de $700.000 (anual ) la que tambin debe dividirse por 12 (meses) con lo llegamos a la cifra de $58.333 mensuales y por ltimo el arriendo mensual de $880.000.

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PRESUPUESTO DE GASTOS VARIOS ENERO Seguro Depreciacin Arriendo $ 16.666 $ 58.333 $880.000 FEBRERO MARZO $ 16.667 $ 58.333 $880.000 $ 16.667 $ 58.334 $880.000 TOTAL $ 50.000 $ 175.000 $2.640.000

Ahora corresponde pasar a los presupuestos de tipo financiero y el primero de ellos es el Presupuesto de Caja el cual se desarrolla de la misma forma que para las empresas de tipo productivo. El clculo para el mes de Enero es el siguiente. Tomamos el saldo de la cuenta caja del Balance General al 31 de Diciembre de 1997 que es de $50.000, le sumamos los ingresos por venta de $9.850.000 (del Giro) que obtenidos del programa de cobros y llegamos a un total de ingresos de caja de $9.900.000. Ahora debemos proceder a sumar todos los egresos del mes que estn formados por los desembolsos por concepto de compra de mercaderas (programa de desembolsos por compra de mercaderas) que en Enero alcanza la cifra de $7.013.400, Sueldos por $2.630.000, Arriendo $880.000 llegando a un total de egresos de $10.523.400, al restar del total de ingresos el total de egresos obtenemos un saldo negativo para el mes de Enero el cual es de ($623.400), siendo este un dficit de caja, ya que los ingresos son menores que los egresos, por lo que corresponde solicitar los recursos necesarios a travs de un prstamo de acuerdo a las condiciones establecidas en el punto N6 del ejercicio (4% de inters mensual pagadero en cinco meses, pagando la primera cuota a partir del mes siguiente de solicitado el prstamo), el que debe cubrir el monto del dficit ms el saldo mnimo de caja (Poltica de la empresa punto N6 del ejercicio) es decir $623.400 ms $40.000, por lo que el prstamo ser de $663.400, con lo que quedar un saldo ajustado de $40.000 (el saldo mnimo) Saldo final de Enero e inicial de Febrero.

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PRESUPUESTO DE CAJA ENERO Saldo Inicial $ 50.000 Ingresos x venta (del Giro) $ 9.850.000 Otros ingresos $ 0 Total Ingresos Egresos Compra de mercadera Sueldos Arriendo Prstamo Cuota Capital Cuota Inters Otros Egresos Total Egresos Saldo Prstamo Saldo Ajustado FEBRERO $ 40.000 $14.238.000 $ 0 MARZO $ 40.000 $17.884.000 $ 0 $17.924.000 $12.718.800 $ 2.990.000 $ 880.000 $ 186.363 $ 37.273 $ 0

$9.900.000 $14.278.000 $ 7.013.400 $ 2.630.000 $ 880.000 $ $ $ 0 0 0 $10.696.800 $ 2.770.400 $ 880.000 $ $ $ 132.680 26.536 0

$10.523.400 $14.506.416 $16.812.436 ($ 623.400) ($ 228.416) $ 1.111.564 $ 663.400 $ 268.416 $ 0 $ 40.000 $ 40.000 $ 1.111.564

Una vez terminado el Presupuesto de Caja pasamos al Estado de Resultados Proyectado, cuyo desarrollo comienza con la totalizacin de las ventas del perodo las cuales alcanzan la cifra de $39.840.000 (el total de Enero a Marzo), las cuales se obtienen del presupuesto de ventas, luego restamos el costo de ventas de $31.872.000 (obtenido del presupuesto de compra de mercaderas) y nos da el resultado o margen bruto, al cual deducimos los gastos operativos (sueldos, depreciacin, arriendo y seguro) y llegamos a una prdida operativa de ($3.287.400) ms los gastos financieros que corresponden al prstamo (intereses) obtenemos una perdida final neta de ($3.351.209).

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ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (+) VENTAS (-) COSTO DE VENTAS (=) MARGEN BRUTO (-) GASTOS OPERATIVOS SUELDOS DEPRECIACIN SEGUROS ARRIENDO TOTAL (=) PERDIDA OPERATIVA (-) GASTOS FINANCIEROS (=) PERDIDA NETA $ 8.390.400 $ 175.000 $ 50.000 $ 2.640.000 ($11.255.400) ($ 3.287.400) ($ 63.809) ($ 3.351.209) $39.840.000 ($31.872.000) $ 7.968.000

El ltimo presupuesto financiero a realizar en este ejercicio es el Balance al 31 de Marzo de 1998, para lo cual actualizaremos todos los saldos de cuentas del Balance anterior (31 de Diciembre de 1997) agregando las cuentas nuevas que correspondan. El desarrollo es el siguiente (partiendo con las cuentas de activo): A.- Cuentas de Activo: 1.- La cuenta de caja tendr un saldo de $1.111.565, el cual se obtiene del saldo final del Presupuesto de Caja (al 31 de Marzo de 1997). 2.- La cuenta "Cuentas por cobrar" extraemos del programa de cobros. tendr un saldo de $8.568.000, dato que

3.- La cuenta mercaderas tendr un saldo de $9.931.600 y lo obtendremos del inventario final de mercaderas al 31 de Diciembre dentro del presupuesto de compra de mercaderas. 4.- La cuenta "Seguros pagados por anticipados" en el Balance del 31 de Diciembre tiene un saldo de $200.000 y en el Balance al 31 de Marzo tendr un saldo de $150.000, la diferencia se debe a los tres meses transcurridos entre las dos fechas losPgina 34 de 34

cuales fueron llevados a gastos del perodo ( Seguros $50.000) en el Estado de Resultados Proyectado. 5.- La cuenta "Maquinas y Equipos" es una cuenta de Activo fijo y tiene un saldo de $7.000.000 y obtendremos esta cifra del Balance anterior (al 31 de Diciembre), ya que no existen compras es el perodo. 6.- La cuenta "Depreciacin Acumulada" es una cuenta evaluadora del Activo fijo y tiene un saldo de $1.575.000. Esta cifra corresponde al $1.400.000 del Balance anterior ms los $175.000 correspondiente al perodo Enero - Marzo de 1996. B.- Cuentas de Pasivo. 1.- La cuenta "Cuentas por Pagar" tendr un saldo de $10.314.600 y obtendremos este dato del programa de pagos (corresponde a las compras de mercaderas por pagar al 31 de Marzo de 1998). 2.- La cuenta "Prstamo por pagar" tendr un saldo de $612.772 y corresponde a la deuda que tenemos por los prestamos (cuota capital) solicitados en Enero y Febrero. Una vez determinados los saldos de las cuentas de activo y de pasivo procederemos a restar y determinar cual es nuestro nuevo patrimonio y este alcanza a la cifra de $14.258.791. Lo que nos dice que hemos tenido una prdida de $3.351.209 respecto del patrimonio anterior, la que corresponde a la perdida del perodo reflejada en el Estado de Resultado Proyectado. BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/03/98 ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA CUENTAS POR COBRAR MERCADERIAS SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO TOTAL ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO MAQUINAS Y EQUIPOS DEPRECIACION ACUMULADA

$ 1.111.564 $ 8.568.000 $ 9.931.600 $ 150.000 $19.761.164 $ 7.000.000 ($ 1.575.000)

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ACTIVO FIJO NETO TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES CUENTAS POR PAGAR PRESTAMOS POR PAGAR TOTAL PASIVOS CIRCULANTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO TOTAL PASIVO MS PATRIMONIO

$ 5.425.000 $25.186.164

$10.314.600 $ 612.772 $10.927.372 $10.927.372 $14.258.792 $25.186.164

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CAPITULO III PRESUPUESTO FLEXIBLEINTRODUCCION Al presupuestar las ventas o las utilidades futuras uno de los objetivos bsicos es poder comparar nuestro presupuesto con datos reales, y poder determinar cuan bien o cuan mal lo hicimos pero, aqu surge un problema ya que algunas cifras no son comparables y por lo tanto las conclusiones acerca de tales desviaciones no sern vlidas, pero por qu no son vlidas? Porque hablamos de volmenes distintos de actividad. Examinemos el siguiente ejemplo: Proyectamos vender 100.000 unidades para el prximo perodo, pero realmente slo vendemos 80.000 unidades. En una primera apreciacin diramos que nos fue muy mal, ya que vendimos 20.000 unidades menos, pero no estamos considerando los menores costos derivados de un menor volumen de actividad o por una mejor utilizacin de los recursos, es decir existen distintos tipos de variaciones y el presupuesto esttico no tiene la capacidad de poder separar ni distinguir estas variaciones por lo que se crea la nueva herramienta llamada presupuesto flexible el cual definiremos a continuacin. DEFINICION DE PRESUPUESTO FLEXIBLE: El presupuesto flexible tambin llamado presupuesto variable, es un presupuesto que se prepara para un rango de actividad y se basa en el conocimiento del comportamiento de los costos en una empresa determinada. (costos fijos y costos variables unitarios). Este da lugar a una serie de presupuestos que pueden ser preparados a cualquier nivel de actividad y poder hacer as comparaciones que nos permitan evaluar correctamente la gestin presupuestaria y la empresa. El punto de partida para nuestro anlisis es determinar a travs de la comparacin del presupuesto esttico (para un slo nivel de actividad por ejemplo ventas de 200.000 unidades) y los valores reales de los temes presupuestarios. Este informe es conocido con el nombre de INFORME DE ACTUACION y tiene el siguiente esquema:

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tem Presupuestario Ventas Unidades Valores Favorable o Desfavorable D D Costos Variables Material Directo

Presupuesto Maestro Esttico 100.000 $1.500.000.-

Dato Real

Desviacin (Variacin Total) 10.000 $150.000.-

90.000 $1.350.000.-

$

25.000.-

$

21.350.-

F/D $ 3.650 F

La comparacin en el INFORME DE ACTUACION tiene la siguiente interpretacin: nosotros presupuestamos vender 100.000 unidades pero en realidad slo vendimos 90.000, lo cual representa una desviacin desfavorable de 10.000 en unidades y $150.000.- Ahora cuando trabajamos con costos el razonamiento es inverso al de las ventas, ya que si presupuestamos gastar en material directo $25.000.- y gastamos slo $21.350 tenemos una desviacin favorable de $3.650, al gastar menos de lo presupuestado. Nota: La letra D significa una desviacin Desfavorable y la letra F significa una desviacin Favorable. Una vez realizado el INFORME DE ACTUACION y los PRESUPUESTOS FLEXIBLES, procedemos ahora a descomponer la variacin total en dos variaciones que explicamos a continuacin: 1.- Variacin de Mercadeo: Tambin llamada variacin de un ingreso por alcanzar y corresponde al grado de responsabilidad que tiene el departamento comercial (de ventas) por no alcanzar el nivel presupuestado. 2.- Variacin de Precio y de Eficiencia: Esta variacin est relacionada con los cambios de precios en las materias primas entre la fecha del presupuesto y la produccin real (favorables o desfavorables) y tambin se incluyen aqu el grado de eficiencia en la utilizacin de los recursos, ya sean materiales o humanos. Algunos ejemplos de estos es el nmero de productos defectuosos, el trabajo de horas extras, las horas inactivas (ociosas), etc. La suma de estas dos variaciones nos entrega la llamada Variacin Total calculada en el informe de actuacin.Pgina 38 de 38

A modo de ejemplo desarrollaremos un presupuesto flexible al interior de un Estado de Resultados de acuerdo a los siguientes datos: Niveles de actividad: 7.000, 8.000 y 9.000 unidades (rango relevante) Costos Variables Unitarios: Material Directo Trabajo Directo Trabajo de transporte de materiales Tiempo ocioso Tiempo de limpieza Otros trabajos indirectos Suministros varios Gastos de Venta Gastos de Administracin Costos fijos (dentro del rango relevante): Supervisin de Fbrica Arriendo de Fbrica Depreciacin de Equipos Otros costos fijos de Fabricacin Costos fijos de ventas y administracin Precio de venta de producto: $147.000.$ 50.000.$150.000.$ 26.000.$330.000.$240.$30.$80.$16.$ 4.$ 3.$ 1.$ 6.$ 6.$ 2.-

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DESARROLLOVARIOS NIVELES DE ACTIVIDAD

UNIDADES VENTA $240 VALORES

PRECIO

DE 7.000.$1.680.000

8.000.$1.920.000.-

9.000.$2.160.000.-

COSTOS VARIABLES: Material directo $ 30.Trabajo directo $ 80.T. Transporte Mat. $ 16.Tiempo ocioso $ 4.Tiempo Limpieza $ 3.Otros t. indirectos $ 1.Suministros varios $ 6.Total costos variables De fabricacin $140.Gastos de Venta $ 6.Gastos de Admin. $ 2.T. Costos Variables $148.Margen de Contribucin $92.COSTOS FIJOS: Supervisin de Fbrica $ Arriendo de Fbrica $ Depreciacin Equipo $ Otros costos fijos $ Total costos fijos de $ fabricacin Costos fijos de vtas. Y Adm. $ Total costos fijos Utilidad (Prdida) 147.000.50.000.150.000.26.000.370.000.330.000.$ 147.000.$ 50.000.$ 150.000.$ 26.000.$ 370.000.$ 330.000.$ 703.000.$ 33.000.$ 147.000.$ 50.000.$ 150.000.$ 26.000.$ 370.000.$ 330.000.$ 703.000.$ 125.000.$ 210.000.$ 560.000.$ 112.000.$ 28.000.$ 21.000.$ 7.000.$ 42.000.$ 980.000.$ 42.000.$ 14.000.$1.036.000.$ 644.000.$ 240.000.$ 640.000.$ 128.000.$ 32.000.$ 24.000.$ 8.000.$ 8.000.$1.120.000.$ 48.000.$ 16.000.$1.184.000.$ 736.000.$ 270.000.$ 720.000.$ 144.000.$ 36.000.$ 27.000.$ 9.000.$ 54.000.$1.260.000.$ 54.000.$ 18.000.$1.332.000.$ 828.000.-

$ 703.000.($ 56.000.-)

La operatoria de clculo es la siguiente: Multiplicamos el precio de venta y los costos variables unitarios por los diferentes niveles de actividad obteniendo as los valores de ventas y los costos variables a diferentes niveles (7.000; 8.000 y 9.000 unidades) para luego restar los costos fijos y llegar finalmente a la utilidad (o prdida) a cada nivel (($56.000.-); $36.000.-; $125.000).

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Cuando conocemos la estructura de costos de una empresa (costos fijos dentro de un rango relevante y los costos variables unitarios), podemos agregar una herramienta de presupuestacin adicional llamada punto de equilibrio. PUNTO DE EQUILIBRIO: El punto de equilibrio se define como aquel nivel de ventas en unidades que hace que nuestros costos totales y nuestros ingresos totales sean iguales, es decir, nuestra utilidad sea cero. Algebraicamente tenemos lo siguiente. Datos: IT = Ingresos totales CT = Costos totales p = Precio de venta q = Cantidad de equilibrio (punto de equilibrio) CF= Costos fijos CV = Costos variables cvu = Total costos variables unitarios IT = CT p x q = CF + CV p x q = CF + cvu x q p x q - cvu x q = CF (p - cvu) = CFq= CF ( p cvu )

Donde q es igual a los costos fijos dividido por la diferencia entre el precio de venta y el total de costos variables unitarios. Resolvamos un pequeo ejemplo. Datos: Costos fijos = $2.600.100, Precio de Venta =$1.500.- Total costos variables unitarios = $960.Desarrollo:$2.600100. . = 4.845 unidades ($1.500 $960)Pgina 41 de 41

q=

Interpretacin y comprobacin: Deben venderse 4.815 unidades para no perder ni ganar nada, pero si vendemos una unidad ms obtendremos utilidades y si vendemos una unidad menos obtendremos prdidas. INGRESOS TOTALES $1.500 x 4.815 $7.222.500 $7.222.500 = = = = COSTOS TOTALES CF $2.600.100 + cv ($960x4.815) $2.600.100 + $4.622.400 $7.222.500

Para comprender mejor como funciona el presupuesto flexible y los otros conceptos desarrollados nada mejor que el desarrollo de un ejercicio tipo. EJERCICIO DE APLICACION NRO. 3 Preparar presupuestos flexibles para los siguientes niveles de actividad: 80.000, 90.000, 100.000 unidades de acuerdo a la siguiente informacin: 1. El precio de venta del producto es de $300 y tiene los siguientes costos estimados: Costos variables unitarios: material directo $20, mano de obra directa $85, trabajo de limpieza $30, tiempo ocioso $12, suministros varios $60, gastos de venta $15, gastos de administracin $18. Costos fijos: Mantencin $450.000.- Supervisin de fbrica $350.000.-, Arriendo $465.000.-, Gastos de Administracin $250.000.-, Gastos de venta $1.050.000.2. Si en definitiva se opt por el nivel de presupuesto de 100.000 unidades y en realidad slo se vendieron 80.000 (ver anexo). Preparar un informe de actuacin entre estos dos niveles. 3. Calcule la variacin de precio y de eficiencia, la de mercado a travs del resumen de actuacin. 4. Cuntas unidades deben venderse como mnimo para no ganar ni perder nada (punto de equilibrio)?

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ANEXO (VENTA REAL) Ventas: Unidades: 80.000, en Valores: Costos Variables: Material Directo Mano de Obra Directa Trabajo de Limpieza Tiempo Ocioso Suministros Varios Gastos de Venta Gastos de Administracin Costos Fijos: Mantencin de Equipos Supervisin de Fbrica Arriendo Gastos Fijos de Adm. Gastos de Ventas $ 700.000.$ 600.000.$ 465.000.$ 900.000.$1.100.000.$3.500.000.$6.800.000.$2.400.000.$1.200.000.$5.000.000.$1.000.000.$1.500.000.$24.000.000.-

DESARROLLOPara desarrollar el presupuesto flexible debemos multiplicar el precio de venta y los costos variables (unitarios) por las unidades a vender dentro del rango (relevante), que para este ejercicio est dado entre las 80.000 y 100.000 unidades. El Clculo para el nivel de 80.000 unidades es el siguiente: 80.000 x precio de venta de $300.- obteniendo la cifra de ventas de $24.000.000.- Al continuar con los costos variables se procede de la misma forma; el costo variable unitario del material directo es de $20 por 80.000 unidades lo que nos da $1.600.000., luego los costos fijos son iguales (no varan) para el rango relevante, es decir, son en total $2.565.000.- para el nivel de 80.000, 90.000 y 100.000 unidades. Para determinar la utilidad o la prdida se deben restar a las ventas los costos variables y as obtenemos el margen de contribucin. A este ltimo le restamos el costo fijo, llegando as a la utilidad o prdida. Para el nivel de 80.000 unidades las ventas son de $24.000.000 y el total de costos variables es de $19.200.000.- logrando un margen dePgina 43 de 43

contribucin de $4.800.000.- y si a ste le restamos los costos fijos de $2.565.000.obtenemos la utilidad de $2.235.000.-

PRESUPUESTO FLEXIBLE Costos Variables Unitarios VENTAS

Varios Niveles de Venta

Unidades ValoresCOSTOS VARIABLES

$300.$ $ $ $ $ 20.85.30.12.60.-

80.000 $24.000.000.$ $ $ $ $ 1.600.000.6.800.000.2.400.000.960.000.4.800.000.-

90.000 $27.000.000.$1.800.000.$ 7.650.000.$ 2.700.000.$ 1.080.000.$ 5.400.000.$18.630.000.$ 1.350.000.$ 1.620.000.$21.600.000.$ 5.400.000.$ 450.000.$ 350.000.$ 465.000.$ 1.265.000.$ 250.000.$ 1.050.000.$ 2.565.000.$ 2.835.000.-

100.000 $30.000.000.$ $ $ $ $ 2.000.000.8.500.000.3.000.000.1.200.000.6.000.000.-

Material directo Trabajo directo Trabajo limpieza Tiempo Ocioso Suministros variosTotal Costos Variables de Manufactura

$207.$ 15.$ 18.$240.$ 60.-

$16.560.000.$ 1.200.000.$ 1.440.000.$19.200.000.$ 4.800.000.$ 450.000.$ 350.000.$ 465.000.$ 1.265.000.$ 250.000.$ 1.050.000.$ 2.565.000.$ 2.235.000.-

$20.700.000.$ 1.500.000.$ 1.800.000.$24.000.000.$ 6.000.000.$ 450.000.$ 350.000.$ 465.000.$ 1.265.000.$ 250.000.$ 1.050.000.$ 2.565.000.$ 3.435.000.-

Gastos de Venta Gastos de Admin.Total Costos Variables MARGEN DE CONTRIBUCION

Mantencin Supervisin de Fbrica Arriendo Total costos fijos de Manufactura Gastos de Admin. Gastos de Venta Total Costos fijos Utilidad o Prdida

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Una vez terminado el presupuesto flexible, el informe de actuacin donde se establece un paralelo entre el presupuesto flexible al nivel de 100.000 unidades - que pasa a ser un presupuesto esttico - y el nivel de ventas real de 80.000 unidades determinando as la variacin o desviacin total que ser explicada a travs de las variaciones de precio, eficiencia y la de mercadeo desarrolladas ms adelante en el resumen de actuacin. El clculo es el siguiente: Para las ventas tenemos una diferencia de 20.000 en unidades y $6.000.000.- en pesos, lo cual constituye una variacin desfavorable (y anotamos una letra D). Al continuar con los costos variables tenemos variaciones con el material directo por $1.500.000.- desfavorables, puesto que dijimos que gastaramos una cantidad menor de dinero (real de $3.500.000.- versus presupuesto de $2.000.000). Con los costos fijos encontramos variaciones negativas en la mantencin de equipos y la supervisin de fbrica de $250.000.- en cada uno de ellos (variacin derivada de posibles ineficiencias en la operacin de la fbrica). Por ltimo al sumar todas las variaciones negativas y positivas llegamos a una desviacin negativa en las utilidades esperadas de $4.600.000.-, ya que habamos dicho que ganaramos $3.435.000.(vendiendo 100.000) y obtuvimos slo una prdida de $1.165.000.- (vendiendo slo 80.000.-) INFORME DE ACTUACION ESTADO DE RESULTADONivel Costos Variables Real Unitarios VENTAS Presupuesto Maestro Esttico Variacin

Unidades ValoresCOSTOS VARIABLES

$300.$ $ $ $ $ 20.85.30.12.60.-

D 80.000 100.000 20.000 $24.000.000.- $30.000.000.- $ 6.000.000.- D

Material directo Trabajo directo Trabajo limpieza Tiempo Ocioso Suministros variosTotal Costos Variables de Manufactura

$ $ $ $ $

3.500.000.6.800.000.2.400.000.1.200.000.5.000.000.-

$ $ $ $ $

2.000.000.8.500.000.3.000.000.1.200.000.6.000.000.-

$ 1.500.000.- D $ 1.700.000.- F $ 600.000.- F ( 0.-) $ 1.000.000.- F

$207.$ 15.-

$18.900.000.- $20.700.000.- $ 1.800.000.- F $ 1.000.000.- $ 1.500.000.- $ 500.000.- F

Gastos de Venta

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Gastos de Admin.Total Costos Variables MARGEN DE CONTRIBUCION

$ 18.$240.$ 60.-

$ 1.500.000.$21.400.000.$ 2.600.000.$ 700.000.$ 600.000.$ 465.000.$ 1.765.000.$ 900.000.$ 1.100.000.$ 3.765.000.-

$ 1.800.000.- $

300.000.- F

$24.000.000.- $ 2.600.000.- F $ 6.000.000.- $ 3.400.000.- D $ 450.000.- $ 250.000.- D $ 350.000.- $ 250.000.- D $ 465.000.- ($ 0.-) $ 1.265.000.- $ 500.000.$ 250.000.- $ $ 1.050.000.- $D

Mantencin Supervisin de Fbrica Arriendo Total costos fijos de Manufactura Gastos de Admin. Gastos de Venta Total Costos fijos Utilidad o Prdida

650.000.- D 50.000.- D

$ 2.565.000.- $ 1.200.000.- D

($ 1.165.000.-) $ 3.435.000.- ($ 4.600.000.) D

El resumen de actuacin nos dice que no alcanzamos nuestra meta (tuvimos una desviacin en las utilidades de $4.600.000.-), pero no nos dice por qu se produce esta falla, por lo que necesitamos aislar las causas de las variaciones o desviaciones y esto lo logramos a travs de un informe llamado Resumen de Actuacin, en el que separamos las causas derivadas de no alcanzar el nivel de ventas presupuestado (variacin de mercadeo) de las derivadas a ineficiencias en la operacin de la empresa y cambios en los precios de materias primas y de sueldos (variacin de precio y eficiencia). El clculo para el ejercicio es el siguiente:Comparamos el nivel real de ventas con un presupuesto flexible a un mismo nivel de actividad (unidades), para esto se restan las columnas 1 y 3, es decir, como la venta real fue de 80.000 unidades, el presupuesto flexible tambin debe ser al nivel de 80.000 unidades, puesto que deseamos aislar el efecto de los distintos volmenes de venta y determinar la variacin solamente referida a las ineficiencias y cambios de precio. Para el ejercicio tenemos variaciones desfavorables en los costos variables y en los costos fijos, stas al sumarse llegan a la suma de $8.200.000.-, las que deben ser investigadas por temes de presupuesto para poder determinar su causa y tomar las medidas correctivas necesarias. Luego, para determinar la variacin de mercadeo (venta no alcanzada) comparamos el presupuesto flexible a un nivel de venta real (80.000 unidades) con el presupuesto que habamos escogido (esttico, a un nivel de 100.000 unidades) (restamos columna 3 y 5). Al realizar este proceso encontramos que mientras las ventas muestran una variacin positiva de $4.800.000.-, lo que nos da una variacin negativa de mercadeo de $1.200.000.- (tambin debe ser investigada, ya que pudo deberse a diversas causas, tales como: pocas visitas de los Pgina 46 de 46

vendedores, falta de publicidad, etc.) la que sumada a la variacin de precio y eficiencia nos da la variacin total de $4.600.000.- del informe de actuacinRESUMEN DE ACTUACIN (1 - 3) (1) (2) Variacin Resultados y Reales a precio precio Eficiencia Real Ventas Unidades Valores (-) Costos Variables = Margen de Contribucin (-) Costos Fijos Utilidad o Prdida 80.000 $24.000.000.$21.400.000.$ 2.600.000.$ 3.765.000.-) $ 1.165.000.-) (3) de Presupuesto de Flexible Nivel Real

-----80.000 -----$24.000.000.$ 2.200.000.- D $19.200.000.$ 2.200.000.- D $ 4.800.000.$1.200.000.- D $ 2.565.000.-) $ 3.400.000.- D $ 2.235.000.-

RESUMEN DE ACTUACION(3 - 5) (4) Variacin de Mercadeo Ventas Unidades Valores (-) Costos Variables (5) Presupuesto Maestro Esttico

20.000 100.000 $ 6.000.000.- D $ 30.000.000.$ 4.800.000.- F $ (24.000.000.-)

= Margen de Contribucin $ 1.200.000.- D $ 6.000.000.(-) Costos Fijos $( 0.-) $ (2.565.000.- ) Utilidad o Prdida $ 1.200.000.- D $ 3.435.000.-

Por ltimo, tenemos el punto de equilibrio el cual nos dice que tendremos que vender ms de 42.750 unidades para obtener utilidades y cuyo clculo se ilustra a continuacin:

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PUNTO DE EQUILIBRIO Datos: COSTOS FIJOS $2.565.000.PRECIO DE VENTA $ 300.TOTAL COSTOS VARIABLES $ 240.Frmula:$2.565.000. CF = 42.750 unidades = ( p cvu ) ($300 $240)

q=

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CAPITULO IV ANLISIS FINANCIERO

INDICADORES O INDICES FINANCIEROS

Para Interpretar los estados financieros (balance y Estado de resultados) vamos a utilizar la tcnica de ndices o ratios financieros. Un ndice es una relacin entre dos valores que explican algo en un momento determinado. Los ndices se pueden clasificar en cuatro grupos a saber: 1) 2) 3) 4) ndices de liquidez. ndices de actividad. ndices de endeudamiento. ndices de rentabilidad.

1) ndices de Liquidez: Los cuales se utilizan para determinar la capacidad de pago de la empresa en el corto plazo (1 ao). ndices de Liquidez: a) ndice de circulante. = Mide la relacin que existe entre los activos de corto plazo y las deudas de corto plazo.Formula: Activo circulante = Pasivo circulante

Este ndice mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus compromisos de corto, utilizando activos circulantes (de fcil liquidacin o conversin en dinero). Si el resultado de este indicador es uno o sobre uno se puede decir que la empresa si puede cumplir con sus compromisos de corto plazo. Esto puede ser engaoso cuando existen activos circulantes que no sonde tan de fcil liquidacin como por ejemplo: los inventarios de artculos descontinuados como el BETA MAX o de lenta rotacin como en el caso de un fabrica de aviones que vende 1 al ao o de las cuentas por cobrar impagas en perodos de crisis econmica. Por lo anterior se utilizan dos medidas ms finas para medir la liquidez de la empresa y estos son la prueba cida que resta los inventarios de todo tipo (mercaderas en caso de una empresa comercial, o materias primas, productos en proceso o productos terminados en una empresa productiva) y la liquidez absoluta.

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b) ndice prueba cida =Formula: Activo circulante - Existencias = Pasivo circulante

Por ultimo el indicador ms fino de liquidez para la empresa es aquel que considera los activos que no tienen ninguna restriccin de transformacin en dinero y esto es el dinero depositado en cuenta corriente, la caja chica y alguna inversin en acciones de fcil venta. En funcin de lo anterior se establece el ndice de liquidez absoluta. c) ndice de liquidez absoluta =Frmula: Caja , banco y valores negociables = Pasivo circulante

2) ndices de actividad: Estos permiten evaluar si los recursos de la empresa han sido bien invertidos y los niveles de actividad de la produccin y/o venta de los productos generados por la empresa. a) Rotacin de inventarios =Frmula: Costo de venta = Inventario promedio

Este ndice el nmero de veces que la empresa rota (vende) sus inventarios en un perodo determinado y su resultado depender del tipo de producto y de la industria, ya que tendrn rotaciones muy diferentes los productos lcteos que los automviles. b) Rotacin Cuentas x cobrar =Frmula: Ventas netas = Cuentas por cobrar (o clientes)

Este indicador mide las veces que la empresa cobra sus cuentas x cobrar en un perodo determinado y esto va a estar supeditado a las polticas de crdito de la empresa (Porcentaje que cobra al contado y que % se da al crdito) y de la situacin de pago de nuestros clientes por diferentes motivos. (mal sistema de cobranza o bajo nivel de actividad econmica).

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c) Periodo promedio de cobro.Frmula: Ao comercial = Rotacin Cuentas x cobrar

Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de cobro que mide el nmero de das en que recupera las cuentas x cobrar (tiempo en que se recupera el crdito entregado a los clientes). d) Rotacin Cuentas x pagar =Frmula: Compras anuales al crdito = Promedio cuentas x pagar

Este indicador mide las veces que la empresa paga sus deudas a terceros en un perodo determinado y esta relacionado con la liquidez que tenga nuestra empresa. e) Perodo promedio de Pago.Formula: Ao comercial = Rotacin cuentas x pagar

Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de pago que mide el numero de das en que demora la empresa en pagar sus cuentas a sus proveedores que le entregaron crdito. Es deseable y recomendable que el perodo promedio de cobro siempre sea mayor que el periodo promedio de pago, ya que esto significa que estamos obteniendo financiamiento de nuestros proveedores un ejemplo claro de esto son los supermercados donde sus ventas son principalmente al contado y ellos pagan al crdito sus compras (30 o 60 das). 3) Endeudamiento: Permite conocer como la empresa financia sus activos con deudas a terceros (corto y largo Plazo) y la relacin de esta con el patrimonio de la empresa. Tambin permite diferenciar el porcentaje de deuda a corto plazo y a largo plazo. a) Leverage =Frmula: Deuda total (pasivo circulante + largo Plazo) = Patrimonio

Este ndice mide que porcentaje de la deuda corresponde a deudas con terceros y la composicin a corto y largo plazo de esta deuda en relacin al patrimonio.Pgina 51 de 51

b) ndice de Endeudamiento de corto plazo.Formula: Pasivo circulante = Patrimonio

Este ndice mide el porcentaje de deuda a corto plazo (menor o igual a un ao) en relacin al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible). c) ndice de Endeudamiento de Largo plazo. Frmula: Pasivo largo Plazo = Patrimonio

Este ndice mide el porcentaje de deuda con vencimiento a largo plazo (ms de un ao) en relacin al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible). 4) Rentabilidad: Permite evaluar la rentabilidad de la empresa (de los capitales invertidos) en trminos porcentuales con relacin a las ventas, a los activos y al patrimonio. a) Rentabilidad sobre las ventas =Frmula: Utilidad = Ventas

Este ndice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relacin a las ventas del perodo. b) Rentabilidad sobre los activos.Frmula: Utilidad = Activo total

Este ndice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relacin al activo total del perodo.

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c) Rentabilidad sobre el capital.Frmula: Utilidad = Capital

Este ndice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relacin al capital invertido en la empresa. Nota: Los ndices antes descritos no son los nicos que existen, pero estos son los que nos dan una visin global de la situacin de la empresa en un perodo determinado, permitiendo que esta tome las decisiones adecuadas para corregir sus debilidades e aumentar o mantener sus fortalezas. Ahora un anlisis financiero debe ser desarrollado siempre considerando ms de un perodo de tiempo para establecer la tendencia de la empresa en el tiempo y debe ser comparada adicionalmente con otras empresas del rubro. As por ejemplo un alto nivel de endeudamiento para una empresa constructora no es malo ya que todas las empresas en este rubro se manejan de esta forma, pero, puede ser peligroso para una cadena de carniceras. A continuacin desarrollaremos un ejercicio guiado en que calcularemos los indicadores o ndices antes descritos y los compararemos con los del perodo anterior y con los de la industria (el resto de las empresas del rubro tales como supermercados, constructoras, ferreteras).

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EJERCICIO GUIADO, DE ANALISIS FINANCIERO La empresa que a continuacin analizaremos en una Importadora y distribuidora de juguetes (Empresa Comercial). Esta empresa desarrolla Estados finales semestrales y los que vemos a continuacin corresponden al 31/12/2xx1. Los datos corresponden a un perodo de 6 meses.. Balance al 31 de diciembre del 2XX1

INDICADORES LIQUIDEZ: 1) INDICE DE CIRCULANTE: 2) INDICE PRUEBA ACIDA: 3) INDICE LIQUIDEZ ABSOLUTA: ACTIVIDAD: 1) ROTACION INVENTARIOS: 2) ROTACION CUENTAS X COBRAR: 3) PERIODO PROMEDIO DE COBRO: 4) ROTACION CUENTAS X PAGAR: 5) PERIODO PROMEDIO DE PAGO: NIVEL DE ENDEUDAMIENTO: 1) ENDEUDAMIENTO: 2) ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO: 3) ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO: RENTABILIDAD: 1) RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 2) RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS: 3) RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: SECTOR 30/06 2XX1 ECONOMICO 2,53 1,5 2,16 1,2 1,64 0,5

1,36 2,11 85,3 1,25 144

6 8 45 4 90

30% 42% 0%

40% 20% 25%

4,40% 0,99% 1,42%

30% 20% 40%

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BALANCE CLASIFICADO ACTIVOS. ACTIVO CIRCULANTE. DISPONIBLE CAJA BANCO EXISTENCIAS MERCADERIAS CLIENTES OTROS ACT. CIR. IVA CREDITO FISCAL LETRAS X COBRAR TOTAL ACTIVOS CIRC. ACTIVO FIJO EQUIPOS COMPUT. TOTAL ACTIVOS FIJOS. TOTAL ACTIVOS. PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES. PROVEEDORES IVA DEBITO FISCAL

25.641 21.632 4.009 4.600 14.396 9.630 22.125 4.600 14.396 31.755 76.392

37.052 12.240

37.052 12.240

TOTAL PASIVOS CIRCULANTES PATRIMONIO CAPITAL RESERVAS TOTAL PASIVOS UTILIDAD

49.292 14.200 14.000 200 63.492 17.450

4.550

4.550

80.942

ESTADO DE RESULTADOS VENTAS COSTO DE VENTA MARGEN BRUTO GASTOS DE ADM. Y VENTAS (DEPRECIACION) R. OPERACIONAL (UTILIDAD) 63.500 45.600 17.900 450 17.450

-

DESARROLLO: Para desarrollar este ejemplo seguiremos el mismo ordenamiento usado en la definicin de los tipos de ndice, es decir, liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad. Estableciendo un comentario parcial de cada grupo de ndices para finalizar con un comentario global de la empresa. Para poder calcular los ndices de liquidez debemos verificar en el balance clasificado los valores correspondientes al total de activos circulantes, Pasivos circulantes, el valor total de la existencias y del disponible (caja y banco). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los ndices de circulante, prueba cida y liquidez absoluta como se muestra a continuacin: ndices de liquidez:

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Indice de Circulante =

Activo circulante Pasivo circulante A. Circulante - Exist. Pasivo circulante Caja + Banco Pasivo circulante

$76.392 $49.292 $71.792 $49.292 $25.641 $49.292

1,55

Indice P.Acida =

1,46

Indice Liq. Absoluta =

0,52

Comentario: Podemos concluir que la empresa tiene liquidez, es decir, la empresa puede hacer frente a sus compromisos de corto plazo ya que los resultados de los ndices de circulante y prueba cida son mayores que uno. Ahora si comparamos con los resultados del ao anterior vemos que la tendencia es a disminuir la cantidad de circulante en la empresa, es decir, minimizar la cantidad de recursos inactivos en la empresa invertidos en inventarios y en cuentas por cobrar. Por ltimo al examinar los indicadores mostrados por la industria (otras empresas del mismo rubro) se establece claramente que el nivel de liquidez de la empresa esta dentro de los rangos aceptables. ndices de Actividad: Para poder calcular los ndices de actividad debemos verificar en el balance clasificado y el Estado de resultados los valores correspondientes al costo de venta, las ventas netas, las cuenta por cobrar (o la cuenta clientes). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los ndices actividad de rotacin de inventarios, rotacin de cuentas por cobrar, rotacin de cuentas por pagar y los periodos promedios de cobro y de pago como se muestra a continuacin: Nota 1: Para poder determinar el inventario promedio debemos tomar el inventario final de la cuenta mercaderas al final de cada mes (y este caso fueron 6) sumar y dividir por el numero de meses de la siguiente forma: suma ($105.772) :6 = $17.628 inventario promedio. Nota 2: Para poder determinar las compras al crdito del perodo debemos sumar los crditos de las cuenta proveedores y cuentas similares como letras por pagar que se han generado en el perodo (6 meses) meses de la siguiente forma: suma ($5.192+$19.116+$31.860) = $56.168. Nota 3: Al calcular el perodo promedio de cobro y de pago se debe usar en este caso como das del ao comercial slo 180 (30 por 6 ) que corresponde a un perodo de 6 meses y 360 que corresponde al ao completo.

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Comentario: Al examinar los indicadores del nivel de actividad de la empresa podemos establecer lo siguiente: que el inventario en un perodo de 6 meses a rotado 2,6 veces, que el perodo de cobro a nuestros clientes ( a los que les damos crdito) es de 41 das y que el perodo de pago a nuestros clientes es de 148 das. Lo que significa que estos ltimos estn financiando nuestras operaciones sin mayor necesidad de financiamiento adicional. Ahora con respecto al ao anterior la diferencia aumento de 59 das a 107 lo cual indica una mejora con respecto al ao anterior. Esta empresa esta por sobre la industria ya que esta tiene una diferencia de 45 das (90 45 das).Rotacion de Inventarios = Costo de Venta Inventario promedio Ventas netas Cuentas x Cobrar Dias ao Comercial Rotacin C.x Cobrar Compras al credito Prom C x Pagar Dias ao Comercial Rotacin C.x Pagar $45.600 $17.628 $63.500 $14.396 180 4,41 56.168 $46.154 180 1,22 2,59

Rotacin cuentas x Cobrar =

4,41

Perdo prom. De cobro =

40,81

Rotacin cuentas x Pagar

1,22

Perdo prom. De Pago

147,91

ndices de Endeudamiento: Para poder calcular los ndices endeudamiento debemos verificar en el balance clasificado los valores correspondientes al capital prestado (suma del pasivo circulante y pasivo largo plazo si existe), el pasivo total y el patrimonio. El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los ndices de endeudamiento total, de corto y largo plazo que se muestra a continuacin:Leverage = Deuda total x100 Patrimonio Pasivo circulante x100 Patrimonio Pasivo largo plazo x100 Patrimonio = 49,292.00 = 14,200.00 49,292.00 = 14,200.00 = 14,200.00 347%

Endeudamiento Corto plazo =

=

347%

Endeudamiento Largo Plazo =

=

0%

Comentario: Al examinar el ndice de endeudamiento total (Leverage)podemos establecer lo siguiente: El nivel de deuda representa el 347% del patrimonio total de la empresa lo que es un riesgo para esta ms si consideramos que todo el endeudamiento es a corto plazo. Adicionalmente la deuda de corto plazo representa el 347% del patrimonio de la empresa. Ahora la situacin anterior no se ve tan grave siPgina 57 de 57

consideramos el tiempo de permanencia en el mercado (6 meses) de la empresa y que su sector es altamente competitivo. Ahora con respecto al perodo anterior se ve un aumento en este nivel el cual se explica en el aumento considerable en el nivel de actividad pasando de una rotacin de inventarios de 1,36 a 2,6. ndices de Rentabilidad: Para poder calcular los ndices de rentabilidad debemos verificar en el Balance clasificado y el Estado de resultados los valores correspondientes a la utilidad, las ventas netas, el activo total y el patrimonio (capital y reservas). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los ndices rentabilidad sobre las ventas, activo total y patrimonio como se muestra a continuacin:

Rentabilidad s/Ventas

Utilidad Ventas netas Utilidad Activo Total Utilidad Patrimonio

$17.450 $63.500 $17.450 $80.942 $17.450 $14.200

27%

Rentabilida s/Activo Total =

22%

Rentabilidad s/Patrimonio =

123%

Comentario: Al examinar el ndice de rentabilidad podemos establecer lo siguiente: la rentabilidad de la empresa es de un 27% ,22% y un 123% con respecto a las ventas, los activos totales invertidos y el patrimonio. Con respecto a la rentabilidad al 30/06/2xx1 existe una notable mejora la que en los casos de las ventas y activo total alcanzan los niveles de la industria pero que en el caso del patrimonio la superan con creces.(123% contra el 40%). Comentario final: La empresa presenta una liquidez adecuada, con un mayor nivel de actividad (rotacin de inventarios) y obtiene financiamiento va proveedores, ya que paga sus deudas en un plazo superior al que cobra a sus clientes, en trminos de endeudamiento es donde presentan mayores debilidades ya su ndice esta por sobre la industria y adems es 100% de corto plazo Finalmente en trminos de rentabilidad la empresa esta en un nivel aceptable. Recomendacin: Disminuir su nivel de endeudamiento en general y al mismo tiempo cambiar una parte de este a largo plazo.

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