Planejamento e controle da Produção

Planejamento e Controle da Planejamento e Controle da ProduProduçção ão -- PCPPCP

Alex Diniz LopesAlex Diniz LopesAula 01Aula 01

10:2810:28 22

Estoques / Estoques / LogisticaLogisticaClientes Transportes

Sinal deDemanda

Expedição

Identificar oFornecedor

Armazenagem do Produto Acabado

ComprarMateriais

Transportar Recebimento de Armazenagem

MovimentaçãoInterna

10:2810:28 33

AdministraAdministraçção de Materiais ão de Materiais

••Planejamento e Controle Planejamento e Controle da Produda Produççãoão

Questões logQuestões logíísticas bsticas báásicassicas

o que produzir e comprar

quanto produzir e comprar

quando produzir e comprar

com que recursos produzir

CompetitividadeCompetitividadeSer competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles

aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados maisvalorizam:

Custo percebido pelo cliente

Velocidade de entrega

Confiabilidade de entrega

Flexibilidade das saídas

Qualidade dos produtos

Serviços prestados ao cliente

10:2810:28 66

Sistemas de ProduSistemas de Produçção ão ClassificaClassificaçção :Por grau de padronizaão :Por grau de padronizaçção dos ão dos produtos (variabilidade)produtos (variabilidade)

Produtos Padronizados:Produtos Padronizados: São bens ou serviSão bens ou serviçços que os que apresentam um alto grau de uniformidade.apresentam um alto grau de uniformidade.

Produtos sob Medida:Produtos sob Medida: São bens ou serviSão bens ou serviçços os desenvolvidos para um cliente especdesenvolvidos para um cliente especíífico. Como o fico. Como o sistema produtivo espera a manifestasistema produtivo espera a manifestaçção dos clientes ão dos clientes para definir os produtos, estes não são produzidos para definir os produtos, estes não são produzidos para o estoque e os lotes normalmente são unitpara o estoque e os lotes normalmente são unitáários. rios.

10:2810:28 77

Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura

ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)

1) Processos Cont1) Processos Contíínuosnuos::São empregados quando existem altas conformidades na São empregados quando existem altas conformidades na produproduçção e demanda de bens ou servião e demanda de bens ou serviçços;os;os produtos e os processos produtivos são totalmente os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatizainterdependentes, favorecendo a automatizaçção.ão.Normalmente operam por perNormalmente operam por perííodo de tempo longo.odo de tempo longo.Exemplos :Exemplos :–– RefinariasRefinarias–– PetroquimicasPetroquimicas–– Centrais ElCentrais Eléétricastricas–– Fabricas de papelFabricas de papel–– SiderSiderúúrgicasrgicas

10:2810:28 88


2) Processos Repetitivos em Massa2) Processos Repetitivos em Massa::São empregados na produSão empregados na produçção em grande escala de ão em grande escala de produtos altamente padronizados.produtos altamente padronizados.Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto bbáásico de produsico de produççãoãoExemplosExemplos–– Fabrica de automFabrica de automóóveisveis–– ProduProduçção de bens durão de bens durááveis (eletro eletrônicos)veis (eletro eletrônicos)–– ProduProduçção de CDão de CD–– Fabricas de cervejaFabricas de cerveja


10:2810:28 99


3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas)3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas)::CaracterizaCaracteriza--se pela produse pela produçção de um volume mão de um volume méédio de dio de bens ou servibens ou serviçços padronizados em lotes; os padronizados em lotes; Cada lote segue uma sCada lote segue uma séérie de operarie de operaçções que necessita ões que necessita ser programadas ser programadas àà medida que as operamedida que as operaçções anteriores ões anteriores forem realizadas.forem realizadas.Cada lote gera um conjunto de produtos padronizadosCada lote gera um conjunto de produtos padronizadosExemplosExemplos–– Manufatura de autoManufatura de auto--pepeççasas–– Maquinas FerramentaMaquinas Ferramenta–– Fabrica RoupasFabrica Roupas


10:2810:28 1010


4 ) Processos de JOBBING4 ) Processos de JOBBING::Variedade alta e baixos volumesVariedade alta e baixos volumesEqtoEqto no processo por projeto cada produto tem recursos no processo por projeto cada produto tem recursos dedicado exclusivamente para ele no JOBBING os dedicado exclusivamente para ele no JOBBING os produtos compartilham os recursos da operaprodutos compartilham os recursos da operaççãoãoA maior parte dos trabalhos A maior parte dos trabalhos éé úúnica nica Exemplos:Exemplos:–– RestauraRestauraçção de mão de móóveis veis –– GrGrááfica de convites fica de convites


10:2810:28 1111


5)Processos por Projetos5)Processos por Projetos::Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade especespecíífica dos clientes, com todas as suas atividades fica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.. voltadas para essa meta.. Produtos altamente customizadosProdutos altamente customizadosTempos de produTempos de produçção longos geralmenteão longos geralmenteBaixo volume e alta variedadeBaixo volume e alta variedadeExemplos:Exemplos:–– ContruContruççãoão de naviosde navios–– ““ de aviõesde aviões–– ConstruConstruçção civilão civil


10:2810:28 1212

ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)–– RESUMORESUMO


Variedade

Variedade

VolumeVolume

ProjetoProjeto

JobbingJobbing

Lotes ou BateladasLotes ou Bateladas

Em massaEm massa

ContContíínuonuo

10:2810:28 1313


1) Servi1) Serviçços Profissionaisos ProfissionaisAlto contatoAlto contatoClientes despendem Clientes despendem mtomto tempo no processo do servitempo no processo do serviççooServiServiçço altamente customizado o altamente customizado Atende Atende ààs necessidades individuais dos clientess necessidades individuais dos clientesServiServiçços baseados em pessoasos baseados em pessoasCada serviCada serviçço tende a ser o tende a ser úúniconicoExemplos:Exemplos:–– AdvogadosAdvogados–– ConsultoresConsultores–– ArquitetosArquitetos–– CirurgiõesCirurgiões

Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ServiServiççosos

10:2810:28 1414

ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções ões (Processos)(Processos)

2) Servi2) Serviçços de massaos de massaMuitas transaMuitas transaçções de clientes com tempo de ões de clientes com tempo de contato limitado e pouca customizacontato limitado e pouca customizaççãoãoServiServiçços baseados em equipamentosos baseados em equipamentosExemplos:Exemplos:–– SupermercadosSupermercados–– AeroportosAeroportos–– Livrarias Livrarias


10:2810:28 1515

ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções ões (Processos)(Processos)

3) Lojas de Servi3) Lojas de Serviçços os ServiServiçços Intermedios Intermediáários rios (massa/profissionais)(massa/profissionais)ExemplosExemplos–– BancosBancos–– Lojas de roupasLojas de roupas–– Locadoras automLocadoras automóóveisveis–– EscolasEscolas


10:2810:28 1616

ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)–– RESUMORESUMO


Variedade

Variedade

VolumeVolume

ServiServiçços os ProfissionaisProfissionais

Lojas de Lojas de ServiServiççosos

ServiServiçços de os de massamassa

10:2810:28 1717

Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos

Tipos de arranjos fTipos de arranjos fíísicossicos

Arranjo fArranjo fíísico Posicionalsico PosicionalArranjo fArranjo fíísico por Processosico por ProcessoArranjo fArranjo fíísico Celularsico CelularArranjo fArranjo fíísico por produtosico por produto

10:2810:28 1818


1)Arranjo f1)Arranjo fíísico posicional ou de posisico posicional ou de posiçção fixaão fixa

Recursos transformados não se movem entre os Recursos transformados não se movem entre os recursos transformadoresrecursos transformadoresProduto geralmente de difProduto geralmente de difíícil locomocil locomoççãoãoExemplosExemplos–– ConstruConstruçção Rodoviasão Rodovias–– ConstruConstruçção Naviosão Navios–– CirurgiasCirurgias–– Restaurante a Restaurante a lala cartecarte

10:2810:28 1919


2) Arranjo f2) Arranjo fíísico por Processosico por Processo

Recursos transformadores dominam o Recursos transformadores dominam o laylay--outoutRecursos transformados percorrem um roteiro de Recursos transformados percorrem um roteiro de processo a processo de acordo com as necessidadesprocesso a processo de acordo com as necessidadesDiferentes produtos/ clientes terão diferentes Diferentes produtos/ clientes terão diferentes necessidades e percorrerão diferentes roteirosnecessidades e percorrerão diferentes roteirosPadrão de fluxo complexoPadrão de fluxo complexoExemplosExemplos–– HospitaisHospitais–– SupermercadosSupermercados

Arranjo fArranjo fíísico Celularsico CelularArranjo fArranjo fíísico por produtosico por produto

10:2810:28 2020

Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos3) Arranjo f3) Arranjo fíísico Celularsico Celular

Recursos transformados entrando na operaRecursos transformados entrando na operaçção são ão são prpréé selecionados ( ou selecionam a si prselecionados ( ou selecionam a si próóprios) para prios) para movimentarmovimentar--se para uma parte especse para uma parte especíífica da operafica da operaçção ão (c(céélula)lula)Recursos transformadores encontramRecursos transformadores encontram--se nas cse nas céélulaslulasDepois de processados por uma cDepois de processados por uma céélula produtos lula produtos podem seguir para outras cpodem seguir para outras céélulas lulas Exemplos:Exemplos:–– Manufaturas de computadoresManufaturas de computadores–– Manufatura VolvoManufatura Volvo

10:2810:28 2121


4) Arranjo f4) Arranjo fíísico por Produto (em linha)sico por Produto (em linha)

Recursos transformados seguem percurso prRecursos transformados seguem percurso préé--definido definido movendomovendo--se pelos recursos transformadores.se pelos recursos transformadores.Fluxo claro e previsFluxo claro e previsíívelvelFFáácil controle cil controle Exemplos:Exemplos:–– Montagem de Montagem de automoveisautomoveis–– Programa vacinaPrograma vacinaçção em massaão em massa–– Restaurante Restaurante selfself--serviceservice

10:2810:28 2222

ResumoResumo

Variedade

Variedade

VolumeVolume

Arranjo fArranjo fíísico sico posicionalposicional

Arranjo fArranjo fíísico sico por processopor processo

Arranjo Arranjo CelularCelular


Arranjo por Arranjo por produtoproduto

10:2810:28 2323

CaracterCaracteríísticas dos sistemas de produsticas dos sistemas de produççãoãoResumo GeralResumo Geral

Contínuo Repetitivo em Massa

Repetitivo em Lotes

Projeto

Volume de Produção

Alto Alto Médio Baixo

Variedade de Produção

Pequeno Médio Grande Pequeno

Flexibilidade Baixo Médio Alto Alto

Qualificação da MOD

Baixo Médio Alto Alto

Layout Por produto Por produto Por processo Por processo

Capacidade Ociosa

Baixo Baixo Médio Alto

Lead Times Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de Informações

Baixo Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário

10:2810:28 2424

Planejamento Planejamento ––EstratEstratéégias de gias de ManufaturaManufatura

NNíível de Servivel de Serviççoo

–– ““Habilidade da empresa em endereHabilidade da empresa em endereççar as necessidades, ar as necessidades, perguntas e solicitaperguntas e solicitaçções dos consumidores. Uma medida da ões dos consumidores. Uma medida da entrega de um produto no tempo especificado pelo clienteentrega de um produto no tempo especificado pelo cliente””

•Engineering to Order (ETO)

•Make to order (MTO)

•Assemble to Order (ATO)

•Make-to-stock (MTS)

10:2810:28 2525

1)Produ1)Produçção para Estoque ão para Estoque (MTS (MTS –– MakeMake to Stockto Stock) )

Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em previsões de demandas. baseados principalmente em previsões de demandas. Nenhum produto Nenhum produto éé customizado, porque o pedido customizado, porque o pedido éé feito com feito com base no estoque de produtos acabados.base no estoque de produtos acabados.InteraInteraçção direta dos clientes com o projeto dos produtos ão direta dos clientes com o projeto dos produtos éémuito pequena ou inexistente. muito pequena ou inexistente. Vantagens: Vantagens: –– rapidez na entrega dos produtos rapidez na entrega dos produtos

Desvantagens: Desvantagens: –– custos com estoques tendem a ser grandes custos com estoques tendem a ser grandes –– clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a

respeito dos produtos. respeito dos produtos. Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos e previsrelativamente longos e previsííveis. veis.

10:2810:28 2626

ProduProduçção para Estoque ão para Estoque (MTS (MTS –– MakeMake to Stockto Stock))

EXEMPLOSEXEMPLOSBens DurBens DurááveisveisBens de uso pessoalBens de uso pessoalRoupas padronizadasRoupas padronizadas

10:2810:28 2727

2) Montagem sob Encomenda 2) Montagem sob Encomenda (ATO (ATO –– AssemblyAssembly to to OrderOrder) ) Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos são grandes componentes e materiais diversos são armazenados atarmazenados atéé o recebimento dos pedidos dos o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificaclientes contendo as especificaçções dos produtos ões dos produtos finais. finais. A interaA interaçção dos clientes com o projeto dos produtos ão dos clientes com o projeto dos produtos éélimitada. limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de mser de méédio prazo dio prazo As incertezas da demanda (quanto ao As incertezas da demanda (quanto ao mixmix e volume e volume dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dimensionamento do estoque de subconjuntos e dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das capacidade das ááreas de montagem. reas de montagem.

10:2810:28 2828

Montagem sob Encomenda Montagem sob Encomenda (ATO (ATO –– AssemblyAssembly to to OrderOrder))

EXEMPLOSEXEMPLOSDell Dell computerscomputers..Eletro Eletro eletronicoseletronicosAlguns automAlguns automóóveisveisRestaurantes ( Restaurantes ( kilokilo))

10:2810:28 2929

3)Produ3)Produçção sob Encomenda ão sob Encomenda (MTO (MTO –– MakeMake to to OrderOrder ))

O projeto bO projeto báásico pode ser desenvolvido a partir dos sico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produproduçção são sóó se inicia apse inicia apóós o recebimento formal do s o recebimento formal do pedido. pedido. A interaA interaçção com o cliente costuma a ser extensiva e o ão com o cliente costuma a ser extensiva e o produto estproduto estáá sujeito a algumas modificasujeito a algumas modificaçções, mesmo ões, mesmo durante a fase de produdurante a fase de produçção. ão. Os produtos geralmente não são um de cada tipo, Os produtos geralmente não são um de cada tipo, porque usualmente os produtos são projetados a porque usualmente os produtos são projetados a partir de especificapartir de especificaçções bões báásicas. sicas. Os tempos de entrega tendem a ser de mOs tempos de entrega tendem a ser de méédio a longo dio a longo prazo e as listas de materiais são usualmente prazo e as listas de materiais são usualmente úúnicas nicas para cada produto. para cada produto.

10:2810:28 3030

ProduProduçção sob Encomenda ão sob Encomenda (MTO (MTO –– MakeMake to to OrderOrder ))

EXEMPLOSEXEMPLOSGrGrááficaficaConfeitarias (pedidos de bolos)Confeitarias (pedidos de bolos)Restaurante (a Restaurante (a lala cartecarte))

10:2810:28 3131

4)Engenharia sob Encomenda 4)Engenharia sob Encomenda (ETO (ETO –– EngineeringEngineering to to OrderOrder) )

ÉÉ como se fosse uma extensão do MTO, com o como se fosse uma extensão do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificatotalmente baseado nas especificaçções do ões do cliente. cliente.

Os produtos são altamente customizados e o Os produtos são altamente customizados e o nníível de interavel de interaçção com o cliente ão com o cliente éé muito grandemuito grande

Velocidade de entrega Velocidade de entrega éé menor menor

10:2810:28 3232

Engenharia sob Encomenda Engenharia sob Encomenda (ETO (ETO –– EngineeringEngineering to to OrderOrder))

EXEMPLOSEXEMPLOSAviõesAviõesConstruConstruçção civil ão civil CostureiraCostureira

10:2810:28 3333

Fases do produto

Projeto Fabricação Montagem Expedição

Ciclo Produtivo

Clientes

PersonalizaçãoFo

rnec

edor

es

Matéria prima Componentes Semi acabados

Produtosacabados

ETO

ATO

Produção sobPrevisões

Produção sobPedidos

MTO

MTS

Grau de influência do Grau de influência do ClienteCliente

Possibilidade de manutenPossibilidade de manutençção de estoques para ão de estoques para vváários ambientes de manufaturarios ambientes de manufatura

excesso de capacidadevelocidadeflexibilidade


Produtos finais

Semi acabados

Matérias primas

ETOEngineerto Order

MTOMake toOrder

ATOAssemblyto Order

MTSMake toStock

estabilidadealta utilização decapacidade


Incertezas evariabilidades da

demanda

10:2810:28 3535

Fatores que influenciam no desenho das Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtosestruturas de produtos

os lead times do mercado, fabricaos lead times do mercado, fabricaçção e compras ão e compras quais itens cuja demanda pretendemos preverquais itens cuja demanda pretendemos preverprocesso de manufatura em siprocesso de manufatura em sicustos de producustos de produççãoãovolume de transavolume de transaçções de estoque e de ões de estoque e de documentadocumentaççãoãomanutenmanutençção das estruturas de produtosão das estruturas de produtosinvestimento em estoquesinvestimento em estoquesconsideraconsideraçções do projetoões do projetorequisitos de entrada de pedidosrequisitos de entrada de pedidosdocumentadocumentaççãoão

10:2810:28 3636

PCPPCP

PlanejamentoPlanejamentoe e

Controle Controle Da Da

ProduProduççãoão

PCP PCP --DefiniDefiniççãoão

O PCP é o setor que planeja controla as atividades produtivas da empresa.

•Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP controla e planeja a produção destes bens ou mercadorias:•materiais necessários•da quantidade de mão-de-obra (MDO), máquinas e equipamentos, •estoque de produtos acabados disponíveis

•Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a produção desses serviços,• cuidando inclusive da necessidade de •MDO necessária,• da quantidade de máquinas e equipamentos e •dos demais recursos necessários para o oferta de serviços

10:2810:28 3838

DiferenDiferençças entre as entre Planejamento e controlePlanejamento e controle

Plano:Plano:–– FormalizaFormalizaçção de que se pretende que aconteão de que se pretende que aconteçça em a em

determinado momento futuro.determinado momento futuro.–– DeclaraDeclaraçção de intenão de intençção baseados em expectativasão baseados em expectativas

Controle: Controle: –– Processo de lidar com as variProcesso de lidar com as variááveis veis –– Redesenho de planosRedesenho de planos–– IntervenIntervençções para ões para ““voltar aos trilhosvoltar aos trilhos””

10:2810:28 3939

Horizon

te H

orizonte

de de tem

potem

po

Meses Meses / / anosanos

HorasHoras/ / diasdias

EquilibrioEquilibrio entre entre Planejamento e Planejamento e CopntroleCopntrole

PlanejamentoPlanejamento

ControleControle

PCP longo PrazoPCP longo Prazo–– Previsões agregadasPrevisões agregadas–– Recursos agregadosRecursos agregados–– Objetivos geram. financeirosObjetivos geram. financeiros

PCP mPCP méédio Prazodio Prazo–– Previsão demanda desagregada Previsão demanda desagregada

parcialmenteparcialmente–– Determina recursos e contingênciaDetermina recursos e contingência–– Objetivos financeiros e operacionaisObjetivos financeiros e operacionais

PCP curto prazoPCP curto prazo–– Previsão de demanda total Previsão de demanda total

desagregada e realdesagregada e real–– IntervenIntervençções p/ corrigir desviosões p/ corrigir desvios–– Objetivos operacionais adObjetivos operacionais ad-- hochoc

O papel dos sistemas de planejamento e O papel dos sistemas de planejamento e controle de producontrole de produççãoão

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva

Planejar os materiais comprados

Planejar os níveis adequados de estoques

Programar atividades de produção

Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e das ordens

Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumprí-los

Ser capaz de reagir eficazmente

Dados de input de outras Dados de input de outras ááreasreas

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações oriundas das diversas áreas

Da Engenharia de Produto – Lista de materiais – Desenhos técnicos,

Engenharia de Processos – Roteiros de fabricação e os – Lead times

Marketing – Previsão de demanda (ACERTAR Apostila)

Compras/Suprimentos – entradas e saídas em estoques

Recursos Humanos – programas de treinamento

Finanças – plano de investimento o fluxo de caixa

10:2810:28 4242

NNííveis hierveis hieráárquicos de PCP rquicos de PCP

NNíível Estratvel Estratéégico: gico: Onde são definidas as polOnde são definidas as polííticas estratticas estratéégicas de longo gicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulaprazo da empresa, o PCP participa da formulaçção do ão do Planejamento Planejamento EstratEstratéégico da Produgico da Produççãoão, gerando um Plano de Produ, gerando um Plano de Produçção.ão.NNíível Tvel Táático:tico: Onde são estabelecidos os planos de mOnde são estabelecidos os planos de méédio prazo para a dio prazo para a produproduçção, o PCP conseqão, o PCP conseqüüentemente desenvolve o entemente desenvolve o PlanoPlano--Mestre da Mestre da ProduProduçção (PMP).ão (PMP).NNíível Operacional:vel Operacional: Onde são preparados, os programas de curto prazo Onde são preparados, os programas de curto prazo da produda produçção e realizados os acompanhamentos dos mesmos, o PCP ão e realizados os acompanhamentos dos mesmos, o PCP prepara a prepara a ProgramaProgramaçção da Produão da Produççãoão administrando estoques, administrando estoques, seqseqüüenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricaenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricaçção e ão e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da ProduProduçção (ACP).ão (ACP).NNíível Transacional: vel Transacional: Onde são Onde são ““compiladoscompilados”” as informaas informaçções dispostas no ões dispostas no sistema de gestão da produsistema de gestão da produçção, integrando com os demais ão, integrando com os demais departamentos ativos correlacionados para que os mapas de execudepartamentos ativos correlacionados para que os mapas de execuçção ão sejam realizados em minutos e conseqsejam realizados em minutos e conseqüüentemente haja uma maior entemente haja uma maior agilidade das tarefas, ganhando ainda nas adaptaagilidade das tarefas, ganhando ainda nas adaptaçções eventuais que ões eventuais que porventura possam ter e na precisão das informaporventura possam ter e na precisão das informaçções.ões.

10:2810:28 4343

Departamentode

Marketing

Departamento de

Compras

Previsão de Vendas

Previsão de Vendas

Pedido de Compras

Planejamento Estratégicoda

Produção

Plano-Mestreda

Produção

Programação da ProduçãoAdm. dos EstoquesSequenciamentoEmissão e Liberação de ordens

Plano de Produção

Plano-Mestre de Produção

Ordens de Compras

Ordens de Fabricação

Acom

panhamento e C

ontrole da Produção

Ordens de Montagem

Fornecedores Estoques Fabricação & Montagem

Avaliação de D

esempenho

C L I E N T E S

Dinâmica do Dinâmica do processoprocesso de Planejamentode Planejamento

hoje

ESTADOATUAL

apontamento

horizonte de planejamento

tempoprevisões

PREVISÕES DE VENDAS EOUTROS PARÂMETROS

DECISÃO

SAP

amanhã

apontamento

horizonte de planejamento

tempoprevisões

NOVA DECISÃO

SAPperíodo dereplanejamento

10:2810:28 4545

Planejamento HierPlanejamento Hieráárquicorquico

H orizonte de p lane jam ento

H o rizo n te d e in fo rm açõ esú te is

U m p erío d o d erep lan ejam en to

P razo d e efetivaçãod as d ecisõ es

H o r iz o n t e s d e p la n e ja m e n t oh o je

t e m p o

c u r t o p r a z om é d io p r a z o

lo n g o p r a z o

d e c is õ e s

D e c is õ e s t ê m d i f e r e n t e s in é r c ia s , p o r t a n t o é n e c e s s á r io c o n s id e r a r v á r io s h o r iz o n t e s

A - e f e i t o C - e f e i t oB - e f e i t o

ABC

10:2810:28 4646

Incertezas de previsão aumentam com o Incertezas de previsão aumentam com o horizontehorizonte

previsão

tempo

As incertezas das previsõesaumentam com o horizonte

10:2810:28 4747

Prev isão de v endas de sanduícheS anduíche Prev isão de v endas para o m ês passado

(fe ita há um ano e m eio)Q uarte irão com queijo 2500B ig M ac 5000H am burguer 4500C heeseburger 3000F ilé de peixe 1200M acChicken 1800

T ota l 18000

Vendas efetiv as de sanduíche e erros percentuais de prev isãoS anduíche Vendas efetiv as no % erro de

m ês passado prev isãoQ uarte irão com queijo 1930 22,8%B ig M ac 6324 26,5% M édia dosH am burguer 4980 10,7% erros das prev isões C heeseburger 2730 9,0% por sanduícheF ilé de peixe 1429 19,1% 21,6%M acChicken 1050 41,7%

T otal 18443 2,5%

Previsão das vendas de sanduíche

AGREGAAGREGAÇÇÂOÂO

O conceito de hierarquia de decisões de planejamento.

mês 1 mês 12mês 3mês 2

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12

Longoprazo

Médioprazo

Curtoprazo

Curtíssimoprazo

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

seg ter qua qui sex sab

Famílias

Produtos

Componentes

Operaçõesdesagregação

10:2810:28 4949

Atividades de PCPAtividades de PCP

Buscam conciliar volume e tempo:Buscam conciliar volume e tempo:

Carregamento:Carregamento: DeterminaDeterminaçção do volume com o ão do volume com o qual uma operaqual uma operaçção produtiva pode lidarão produtiva pode lidar

SequênciaSequência:: DeterminaDeterminaçção da prioridade de tarefas ão da prioridade de tarefas a serem desempenhadasa serem desempenhadas

ProgramaProgramaçção:ão: DeterminaDeterminaçção do inicio e fim da ão do inicio e fim da tarefatarefa

10:2810:28 5050

Atividades de PCP Atividades de PCP -- CarregamentoCarregamento

Quantidade de trabalho alocado para um centro de Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalhotrabalho2 Tipos de 2 Tipos de caregamentocaregamento::1) Carregamento finito1) Carregamento finito: aloca trabalho ate um : aloca trabalho ate um limite especlimite especííficofico–– Limite: capacidade de trabalho Limite: capacidade de trabalho –– Relevante para operaRelevante para operaçções :ões :

qdoqdo éé possivelpossivel limitar a carga (limitar a carga (consultorioconsultorio medico)medico)NecessarioNecessario limitar carga (seguranlimitar carga (segurançça)a)Custo de limitar carga não Custo de limitar carga não éé proibitivo ( fila carro)proibitivo ( fila carro)

10:2810:28 5151

Atividades de PCP Atividades de PCP -- CarregamentoCarregamento

2) Carregamento infinito2) Carregamento infinito: não limita a : não limita a aceitaaceitaçção de trabalho mas ao invão de trabalho mas ao invéés disso s disso tenta corresponder a ele.tenta corresponder a ele.

–– Relevante para operaRelevante para operaçções :ões :qdoqdo não não éé posspossíível limitar a carga (atendimento vel limitar a carga (atendimento urgênciaurgência-- hospital)hospital)Não Não éé necessnecessáário limitar carga ( loja rio limitar carga ( loja fastfast foodfood))Custo de limitar carga Custo de limitar carga éé proibitivo ( banco)proibitivo ( banco)

10:2810:28 5252

Atividades de PCP Atividades de PCP -- SeqSeqüüenciamentoenciamento

Independente do carregamento Independente do carregamento qdoqdo o o trabalho chega devetrabalho chega deve--se tomar decisões sobre se tomar decisões sobre aa ordem ordem em que as tarefas serão executadas.em que as tarefas serão executadas.Prioridades dadas por algumas regras:Prioridades dadas por algumas regras:–– Prioridade ao consumidor: dar preferências a Prioridade ao consumidor: dar preferências a

clientes importantes ou reclamantesclientes importantes ou reclamantes–– Data prometida: data de entregaData prometida: data de entrega–– FIFO: fila bancosFIFO: fila bancos–– OperaOperaçções longas / curtas: alta utilizaões longas / curtas: alta utilizaçção/ giro ão/ giro

maiormaior

10:2810:28 5353

Atividades de PCP Atividades de PCP -- SeqSeqüüenciamentoenciamento

HeurHeuríísticas:sticas:

10:2810:28 5454

Inicio

10:2810:28 5555

10:2810:28 5656

Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoão

ApApóós a fase de s a fase de sequênciasequência elaboraelabora--se um se um CronogramaCronograma detalhado. detalhado. Mostra o momento de inicio e fim dos Mostra o momento de inicio e fim dos trabalhostrabalhosPrograma: declaraPrograma: declaraçção de volume/ momentoão de volume/ momento

Ferramenta de anFerramenta de anáálise: Grlise: Grááfico de fico de GanttGantt–– Ferramenta simples que representa o tempo como Ferramenta simples que representa o tempo como

uma barra num gruma barra num grááficofico–– Analisa : programado x realAnalisa : programado x real

10:2810:28 5757

Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoGrGrááfico de fico de GanttGantt

Hoje

10:2810:28 5858

Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoGrGrááfico de fico de GanttGantt

Hoje

10:2810:28 5959

10:2810:28 6060

10:2810:28 6161

10:2810:28 6262

Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoão

ProgramaProgramaçção para Frente e para Trão para Frente e para Tráás:s:

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA FRENTE:ÂO PARA FRENTE:–– Iniciar o trabalho logo que ele chegaIniciar o trabalho logo que ele chega

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA TRÂO PARA TRÀÀSS–– Inicia o trabalho no Inicia o trabalho no úúltimo momento possltimo momento possíível sem vel sem

que ele tenha atrasoque ele tenha atraso

10:2810:28 6363

Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoãoProgramaProgramaçção para Frente e para Trão para Frente e para Tráás:s:

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA FRENTE:ÂO PARA FRENTE:–– Iniciar o trabalho logo que ele chegaIniciar o trabalho logo que ele chega–– Vantagens: Vantagens:

Alta utilizaAlta utilizaçção de recursosão de recursosFlexFlexíível : folgas permitem programavel : folgas permitem programaçção de trabalhos inesperadosão de trabalhos inesperados

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA TRÂO PARA TRÀÀSS–– Inicia o trabalho no Inicia o trabalho no úúltimo momento possltimo momento possíível sem que ele vel sem que ele

tenha atraso tenha atraso –– Utilizado na Metodologia MRP e JITUtilizado na Metodologia MRP e JIT–– Vantagens:Vantagens:

Custos mais baixos de estoques e materiaisCustos mais baixos de estoques e materiaisMenos exposto a risco de mudanMenos exposto a risco de mudançças de programaas de programaçção de clientesão de clientesFoca operaFoca operaçção nas datas prometidas ao consumidorão nas datas prometidas ao consumidor

10:2810:28 6464

Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoãoProgramaProgramaçção Empurrada e puxadaão Empurrada e puxada

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO EMPURRADA:ÂO EMPURRADA:–– Atividades programadas por um sistema central e Atividades programadas por um sistema central e

completadas em linha com as instrucompletadas em linha com as instruçções centrais ( MRP)ões centrais ( MRP)–– Cada centro de trabalho empurra sem levar em consideraCada centro de trabalho empurra sem levar em consideraççãã

se o centro de trabalho seguinte pode utilizse o centro de trabalho seguinte pode utilizáá--lolo–– HHáá tempo ocioso / estoques e filas.tempo ocioso / estoques e filas.

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PUXADAÂO PUXADA–– O passo e as especificaO passo e as especificaçções de o que ões de o que éé feito são feito são

estabelecidos pela estaestabelecidos pela estaçção de trabalho consumidora queão de trabalho consumidora que””puxapuxa”” o trabalho da estao trabalho da estaçção anterior ( fornecedor).ão anterior ( fornecedor).

–– O consumidor O consumidor éé o gatilho que autoriza o fornecedor a o gatilho que autoriza o fornecedor a produzir . (JIT)produzir . (JIT)

10:2810:28 6565

Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de Regra de JohsonJohson

Regra de Regra de otimizaotimizaçção de ão de ““nn”” trabalhos trabalhos em 2 centros de em 2 centros de trabalhotrabalho

ExercExercíício:cio:–– Fabrica de Fabrica de

impressão impressão –– 2 atividades 2 atividades

dependentes.dependentes.

Tempo de processamento (Tempo de processamento (minmin))

IMPRESSÂOIMPRESSÂO ENCADERNAENCADERNAÇÇÂOÂO

AA 99 44

BB 11 1010

CC 1212 88

DD 1313 22

EE 66 1414

FF 77 1515

10:2810:28 6666


Impressão A A A A A A A A A B C C C C C C C C C C

Encadernação A A A A B B B B B B B

Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Impressão C C D D D D D D D D D D D D D E E E E E

Encadernação B B B C C C C C C C C D D E E E E E E E

Tempo 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Impressão E F F F F F F F

Encadernação E E E E E E E F F F F F F F F F F F F F F F

Tempo 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

10:2810:28 6767


Pegar menor tempo:Pegar menor tempo:–– Se for no 1Se for no 1°° centro de centro de

trabalho : programar para 1trabalho : programar para 1°°–– Se for no 2Se for no 2°° centro : centro :

programar para programar para úúltimoltimo

Repetir sucessivamenteRepetir sucessivamente



AA 99 44

BB 11 1010

CC 1212 88

DD 1313 22

EE 66 1414

FF 77 1515

10:2810:28 6868




AA 99 44

BB 11 1010

CC 1212 88

DD 1313 22

EE 66 1414

FF 77 1515

1°

6°2°

5°

3°

4°

10:2810:28 6969

Impressão B E E E E E E F F F F F F F C C C C C C

Encadernação B B B B B B B B B B E E E E E E E E E

Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Impressão C C C C C C A A A A A A A A A D D D D D

Encadernação E E E E E F F F F F F F F F F F F F F F

tempo 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Impressão D D D D D D D D

Encadernação C C C C C C C C A A A A D D

tempo 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de JohsonRegra de Johson

10:2810:28 7070

MRP I - Planejamento de necessidades de materiais

(Materials Requirement Planing)

Apostila pg -20

Usado geralmente em empresas de Usado geralmente em empresas de manufatura embora haja exemplos em manufatura embora haja exemplos em ambientes não manufatureirosambientes não manufatureiros

Permite que empresas calculem Permite que empresas calculem quantos materiais de determinado tipo quantos materiais de determinado tipo são necesssão necessáários e o momento .rios e o momento .

MRP - Introdução

•• Os modelos que Os modelos que indiretamenteindiretamente se encarregam de se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de determinar o momento da emissão das ordens de reposireposiçção:ão:

•• Modelos de controle por Modelos de controle por ““ponto de pedidoponto de pedido””•• De De ““reposireposiçções periões perióódicasdicas””. .

•• Os modelos que buscam Os modelos que buscam diretamentediretamente emitir as emitir as ordens de reposiordens de reposiçção são os baseados na lão são os baseados na lóógica do gica do MRP (MRP (Material Requeriment Planning)Material Requeriment Planning), tamb, tambéém m chamado de chamado de CCáálculo das Necessidades de lculo das Necessidades de Materiais:Materiais:

•• Emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda Emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente. dependente e itens de demanda independente.

•• Nos modelos de controle de ponto de pedido e por Nos modelos de controle de ponto de pedido e por revisões perirevisões perióódicas, não hdicas, não háá esta divisão, sendo todos esta divisão, sendo todos os itens considerados diferentes dos demais. os itens considerados diferentes dos demais.

MRP - Introdução

Dados de entradaDados de entrada–– NN°° de pedidos em carteirade pedidos em carteira–– Previsão demandaPrevisão demanda–– Lead times entregasLead times entregas–– Lead times produLead times produççãoão–– Estoques de produtos acabadosEstoques de produtos acabados–– Estoques de materias primasEstoques de materias primas–– CapacidadesCapacidades–– Bil of materials (receitasBil of materials (receitas-- Lista de materiais)Lista de materiais)

MRP - Introdução

MRPMRP

Ordem compra

Previsão vendas

plano mestrede produção

Planejamento de necessidade de

materiais

plano de materiais

Estoques projetados

Carteira Pedidos

Lista de materiaisregistro de

de posiçõesde estoques

Ordem Produção

MRPMRPplanejamentode produção

plano globalde produção

planejamentomestre

de produção


cálculo de necessidade de

materiais

plano de materiaise capacidade

controle deprodução

gestão de demanda

planejamento derecursos

agregadosplanejamento de

recursosagregados

registro deroteiros deprodução

registro dede itens deestrutura

registro dede posiçõesde estoques

estoque

lote fixorazões econ.

estoque etempo desegurança

filas

MRPMRP

Ordem compra

Previsão vendas


Planejamento de necessidade de

materiais

plano de materiais

Estoques projetados

Carteira Pedidos

Lista de materiaisregistro de

de posiçõesde estoques

Ordem Produção

10:2810:28 7777

NNííveis de estrutura veis de estrutura ““ReceitaReceita””

Quantidades mQuantidades múúltiplas de itens da demanda ltiplas de itens da demanda independente.independente.Mesmo item pode ser utilizado em diferentes Mesmo item pode ser utilizado em diferentes nnííveisveisEstrtutura para quando chega a itens que Estrtutura para quando chega a itens que não são fabricados / montados pela não são fabricados / montados pela empresa.empresa.

10:2810:28 7878

Estruturas de produtosEstruturas de produtos

Estrutura em AEstrutura em A

Estrutura em TEstrutura em T

Estrutura em VEstrutura em V

Estrutura em XEstrutura em X

Apenas um produto final formado Apenas um produto final formado por varias pepor varias peçças as –– ConstruConstruçção civilão civil

Poucas MPPoucas MP’’s com grande s com grande variedades de produtos.variedades de produtos.–– EtiquetasEtiquetas

Semelhante a Semelhante a ““TT”” com menor com menor padronizapadronizaçção no processo ão no processo –– Industria petroquimicaIndustria petroquimica

Estrutura padronizada (mEstrutura padronizada (móódulos)dulos)–– AutomAutomóóveisveis

10:2810:28 7979

10:2810:28 8080

LapiseiraP207

Corpoexterno 207

PlásticoABS

Coranteazul

Presilhade bolso

Miolo207

Corpo daponteira

Guia daponteira

Tampa

Tira.1 mm

Borracha Capa daborracha

Grafite0.7 mm

Miolointerno 207

Tira.1 mm

Mola GarrasCorpo domiolo

Suporteda garra

Capada garra

PlásticoABS

Corantepreto

Fio deborracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

2g

2g

Itens pais, itens filhos e estrutura de produtoItens pais, itens filhos e estrutura de produto

Itens pais e itens filhosItens pais e itens filhosEstrutura do produtoEstrutura do produtoLista de materiais Lista de materiais ““indentadaindentada””Explosão de necessidades bruta de materiaisExplosão de necessidades bruta de materiaisA importância das previsões de vendas para A importância das previsões de vendas para o bom funcionamento do MRPo bom funcionamento do MRPCCáálculo ou lculo ou ““explosãoexplosão””de necessidades de necessidades llííquidas de materiaisquidas de materiais

MRP - Tópicos Relevantes

M io loC o rp o d o m io lo

G rafite (4 )

B o rrach a

C a pa d ab orrac ha

F io deb orracha

(2c m )

T ira.1 m m (2g )

M io lo in te rn o

P lás ticoA B S (7 g )

C o ran te p re to(.05g )

M o la

G arra (3 )

S u po rte d a g arra

C apa d a g arra

L T = 1

L T = 2

L T = 3

L T = 1

L T = 1 L T = 1

L T = 1 L T = 1L T = 3

L T = 1

L T = 1

L T = 2

L T = 2

O C co ra n te0 ,05 kg

O P m io lo10 00 O P la p ise ira

10 00

O P b o rrac h a1000

O P cap a10 00

O P m io lo in t.10 00

O C fio20 m

O C tira2 kg

O C g rafite4000

O C m o la10 00

O C g arra30 00

O P co rp o10 00

O C su p o rte10 00

O C cap a da g a rra10 00

O C A B S7 kg

L T = 2

201918171615141312

L T = 1 L T = 1

T ira.1 m m (2g ) T am p a

21

C o ra nte azu l(.01g )

L T = 2L T = 1

L T = 1

L T = 2P lástic oA B S (10g )

L T = 2

L T = 1L ap is e ira

C o rp o ex terno

C o rp o p o nte ira

G uia p on t

P re s ilha

O C tam p a1000O C co rp o

10 00

O P g u ia10 00

O C p res ilh a10 00

L T = 1

P ed id ola p ise ira

10 00

O C A B S10 k g

O C co ra n te0 ,01 kg

O C tira2 kg

Incluindo a Incluindo a consideraconsideraçção ão dos leaddos lead--timestimes

MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm(2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OP miolo600

OP lapiseira1000

OP miolo int.350

OC grafite900

OC garra0

OC suporte200

LT = 2

201918171615141312

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 19:

miolo int. = 250grafite = 1500


miolo int. = 250grafite = 1500


miolo = 400


miolo = 400

Necessidades brutas e lNecessidades brutas e lííquidasquidas

Registro bRegistro báásico do MRP sico do MRP Comprar/ProduzirComprar/Produzir

Lote=1

LT = 3

ES 200

Períodos

Necessidades brutas

Recebimentos program

Estoque projetado

Recebimento ordens plan

liberação ordens planej

1 2 3 4 5 6 7 8

380

100 230 400 380 600

280 380 380 200 0

250 380

Miolo

interno

(mínimo)

HOJE

0 0 0

600

250 380 600

100Lt 1

LT 3

ES 200

Períodos

Necessidades brutas

Recebimento programado

Estoque projetado

Recebimento ordens plan

Liberação ordens planej

1 2 3 4 5 6 7 8

380

100 230 400 380 600

280 380 380 200 200

Miolo

interno

(mínimo)

HOJE

400 380 600

100

50

400 380 60050

200 200 200

10:2810:28 8686

LapiseiraP207

Miolo

GrafiteMiolointerno

GarrasSuporteda garra

4x

3x

LAPISEIRALiber. de Ordens 300 200 500 500 1000

MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 300 200 500 500 1000

LOTE Rec. Progr.MÍNIMO 300 Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0

LT = 1 Ordens Planejadas 300 350 500 1000ES = 0 Liber. de Ordens 300 350 500 1000

GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 1200 1400 2000 4000

LOTE Rec. Progr.MÚLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650

LT = 2 Ordens Planejadas 1500 1500 2000 4000ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000

MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 300 350 500 1000

LOTE Rec. Progr. 300LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

LT = 3 Ordens Planejadas 350 500 1000ES = 300 Liber. de Ordens 350 500 1000

SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 350 500 1000



GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 1050 1500 3000



RelaRelaçções paiões pai--filho no MRPfilho no MRP

Os parâmetros fundamentais do MRPOs parâmetros fundamentais do MRP

1)1) PolPolííticas e tamanho do lote:ticas e tamanho do lote:

polpolíítica de lotes mtica de lotes míínimosnimos

polpolíítica de lotes mtica de lotes mááximosximos

polpolíítica de pertica de perííodos fixosodos fixos

2)2) Estoques de SeguranEstoques de Seguranççaa

3)3) Lead timesLead times

A definiA definiçção dos lead timesão dos lead times1) Componentes do lead times de produ1) Componentes do lead times de produçção:ão:

tempo de emissão ftempo de emissão fíísica da ordemsica da ordemtempo de transmissão da ordemtempo de transmissão da ordemtempo de formatempo de formaçção do kit de componentes do almoxarifadoão do kit de componentes do almoxarifadotempos de transporte de materiaistempos de transporte de materiaistempos de fila, aguardando o processamentotempos de fila, aguardando o processamentotempos de preparatempos de preparaçção dos equipamentosão dos equipamentostempos de processamentotempos de processamento

tempos gastos com posstempos gastos com possííveis inspeveis inspeççõesões

2) Estimar e monitorar os componentes do lead time2) Estimar e monitorar os componentes do lead time

3) Os componentes do lead times de compras3) Os componentes do lead times de compras

4) Vantagens de reduzir os lead times de produ4) Vantagens de reduzir os lead times de produçção e comprasão e compras

Emissão daordem

Espera emFila Setup Processamento Movimen-

tação

Emissão dopedido

Tempo de entregado fornecedor Inspeção

Necessidade NecessidadeOrdemLT estimado

RecebimentoLT real

OrdemLT estimado

RecebimentoLT real

RecebimentoantecipadoESTOQUE

RecebimentoantecipadoESTOQUEESTOQUE

RecebimentotardioFALTA

RecebimentotardioFALTAFALTA

Considerações sobre lead-times

DefiniDefiniçção das polão das polííticas e dos tamanhos de lotesticas e dos tamanhos de lotes

Fatores que influenciamFatores que influenciam os tamanhos do lote de os tamanhos do lote de produproduçção e comprasão e compras

Vantagens da reduVantagens da reduçção dos custos fixos de ão dos custos fixos de produzir um lote ( produzir um lote ( set upset up ))

DeterminaDeterminaçção do tamanho dos lotes de compraão do tamanho dos lotes de compra

Vantagens da reduVantagens da reduçção de custos fixos de ão de custos fixos de aquisiaquisiçção e lotes mão e lotes míínimos dos fornecedoresnimos dos fornecedores

DefiniDefiniçção dos estoques de seguranão dos estoques de seguranççaa

Razões para o uso de estoques de seguranRazões para o uso de estoques de seguranççaa

–– Incerteza de fornecimento para itens de matIncerteza de fornecimento para itens de matéériasrias--primas, primas, semisemi--acabados e produtos acabadosacabados e produtos acabados

–– Incerteza de demanda para itens de matIncerteza de demanda para itens de matéériasrias--primas, semiprimas, semi--acabados e produtos acabadosacabados e produtos acabados

Uso de estoques de seguranUso de estoques de segurançça e tempos de segurana e tempos de seguranççaa

Vantagens de reduzir as incertezasVantagens de reduzir as incertezas

Enfoque evolutivo do Tamanho de Estoques de SeguranEnfoque evolutivo do Tamanho de Estoques de Seguranççaa

PR

Estoque de segurança para fazer frente a variações“incertas” do “lead time”

Nível dosestoques

tempo

Tanmanho do lote

“Lead time” médio

“Lead time” máximo esperado

Efeito das distribuiEfeito das distribuiçções estatões estatíísticas dos tempos sticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de de fornecimento sobre os estoques de seguranseguranççaa

PR

dméd

dmax

variação“esperada”com certaprobabilidade

Estoque de segurança para fazer frente avariações “incertas” da demanda

Nível dosestoques

tempo

Tanmanho do lote

“Lead time”(tempo de ressuprimento)

RelaRelaçção entre incertezas de demanda e ão entre incertezas de demanda e nnííveis de estoque de seguranveis de estoque de seguranççaa

Estoque desegurança (ES)estimado

Nível dosestoques

tempo

curva de variação histórica real dosníveis de estoques

uso máximo no períododo ES

estoque de segurança “sem uso”no período: oportunidade de redução?

Enfoque evolutivo para definiEnfoque evolutivo para definiçção de ão de estoques de seguranestoques de seguranççaa

Festa de jantar : Festa de jantar : 100 pessoas100 pessoas–– Galinhada para 1 pessoaGalinhada para 1 pessoa

10 Kg de arroz 10 Kg de arroz 1 ml de oleo1 ml de oleo5 Kg de carne 5 Kg de carne 2 g de tempero2 g de tempero

–– EstoquesEstoques100 Kg arroz100 Kg arrozO ml oleoO ml oleo250 Kg carne250 Kg carne300 kg tempero300 kg tempero

MRP – Exercício

100 pessoas100 pessoas1 pessoa1 pessoa10 Kg de arroz 10 Kg de arroz 1 ml de oleo1 ml de oleo5 Kg de carne 5 Kg de carne 2 g de tempero2 g de tempero

EstoquesEstoques100 Kg arroz100 Kg arroz0 ml oleo0 ml oleo250 Kg carne250 Kg carne300 kg tempero300 kg tempero

MRP - ExercícioCCáálculo das necessidadeslculo das necessidades

Arroz: 100*10= 1.000 KgArroz: 100*10= 1.000 Kg

Oleo: 100*1 ml= 100 mlOleo: 100*1 ml= 100 ml

Carne: 100*5kg = 500Kg Carne: 100*5kg = 500Kg

Tempero:100* 2Kg = 200Kg Tempero:100* 2Kg = 200Kg

CCáálculo da compra necesslculo da compra necessááriaria

Arroz: 1.000 Kg Arroz: 1.000 Kg –– 100Kg = 900Kg100Kg = 900Kg

Oleo: 100 ml Oleo: 100 ml –– 0 = 100 ml0 = 100 ml

Carne: 500Kg Carne: 500Kg –– 250Kg = 250 Kg 250Kg = 250 Kg

Tempero:200Kg Tempero:200Kg -- 300 Kg = 300 Kg = --100Kg 100Kg

MRP - Exercício

Faltam os lead times: Faltam os lead times: –– 2 h para cozinhar o arroz junto com carne2 h para cozinhar o arroz junto com carne–– 1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)–– 3h para temperar3h para temperar–– 3 h para comprar3 h para comprar–– Faltam 10 h para a festaFaltam 10 h para a festa

MRP - Exercício

2 h para cozinhar o arroz junto com carne2 h para cozinhar o arroz junto com carne1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)3h para temperar carne3h para temperar carne3 h para comprar3 h para comprarFaltam 10 h para a festaFaltam 10 h para a festa

JANTARJANTAR10h10h9h9h5h5h 6h6h

7h7h

8h8h

0h0h

1h1h

2h2h 3h3h

4h4h

Cozinhar arrozCozinhar arroz

Cozinhar carneCozinhar carneTemperar Temperar

Comprar Comprar

10:2810:28 9999

ExercExercíício cio –– Sua vezSua vez

10:2810:28 100100

10:2810:28 101101

10:2810:28 102102

Lead time = 2

10:2810:28 103103

LT: 1

10:2810:28 104104

Sistema MRP II Manufacturing

Resources Planning

10:2810:28 105105

MR

P II

COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)

sistema deapoio às

decisões de

O QUE

QUANTO

QUANDO

MR

P

Produzir e Comprar

MPS

SOP

RCCP

SFCPURChase

CRP

MRP IIMRP

191817161514

limite de capacidade

t

??

10:2810:28 106106

MRPIIMRPII

““Plano global para planejamento e Plano global para planejamento e monitoramento de todos recursos de uma monitoramento de todos recursos de uma empresa : manufatura, marketing, empresa : manufatura, marketing, finanfinançças e engenhariaas e engenhariaEnvolve utilizaEnvolve utilizaçção de MRP de ciclo ão de MRP de ciclo fechado para gerar numeros financeirosfechado para gerar numeros financeiros””

10:2810:28 107107

Principais mPrincipais móódulos do MRP IIdulos do MRP II

Cadastros bCadastros báásicossicosMRP e CRPMRP e CRPMPS e RCCPMPS e RCCPGestão de demandaGestão de demandaSFC e ComprasSFC e ComprasS&OPS&OP

10:2810:28 108108

MRPII MRPII –– Planos de Necessidades de Planos de Necessidades de recursosrecursos

Planos estPlanos estááticos que envolvem anticos que envolvem anáálise de futuro lise de futuro de longo prazo de forma a prever as de longo prazo de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como nunidade produtiva, como núúmero ,localizamero ,localizaçção e ão e tamanho de novas unidadestamanho de novas unidadesTentativas de viabilizar produTentativas de viabilizar produçção no longo prazo ão no longo prazo obtendo recursos necessobtendo recursos necessááriosriosChamados de planos de capacidade Chamados de planos de capacidade ““infinitainfinita””

10:2810:28 109109

MRPII MRPII –– Planos de Capacidade a grosso modoPlanos de Capacidade a grosso modo(RCPP (RCPP –– RoughtRought--Cut Capacity Plans)Cut Capacity Plans)

No mNo méédio e curto prazos os programas dio e curto prazos os programas mestres de produmestres de produçção (MPS) devem utilizar ão (MPS) devem utilizar a capacidade dispona capacidade disponíível.vel.Neste momento o MPS Neste momento o MPS éé confrontado com confrontado com os gargalos e recursosos gargalos e recursos--chaveschavesSe MPS não Se MPS não éé viviáável : deve ser ajustadovel : deve ser ajustadoSão chamados de Planos de capacidade São chamados de Planos de capacidade finitafinita

10:2810:28 110110

MRPII MRPII –– Planos de Necessidade de Capacidade Planos de Necessidade de Capacidade (CRP (CRP –– Capacity Requirements Plans)Capacity Requirements Plans)

ProjeProjeçção da carga futura das operaão da carga futura das operaçções.ões.

Caso a carga seja oscilante ela pode ser Caso a carga seja oscilante ela pode ser suavizada pelo replanejamento/ uso de suavizada pelo replanejamento/ uso de estoques.estoques.

10:2810:28 111111

Sistema MRP II Sistema MRP II -- O CRPO CRPCRP CRP –– Capacity Requirements PlansCapacity Requirements Plans..

MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm

(2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2LT = 2

tempo

20191817161514

Setor montagemmiolo interno


Carga do centrodevida a outrasordens / produtos

OPmiolo int. =350

filaprep. + proc.

20 min setup +350 X 2 min/peça= carga de 720 min

CAPACIDADE

estouro decapacidade!!

Figura 4.1 - O cálculo de necessidades de capacidade

10:2810:28 112112

S&OPS&OPCaracterísticas Típicas S&OP MPS

Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 2 a 5 meses

Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana

Item planejado famílias de produtos produtos finais

Participantes doplanejamento

Superintendência, Diretoriasde Manufatura, Marketing,

Finanças e Engenharia

Gerências de Manufatura eMarketing/Vendas

S&OPS&OP

orçamentoplano devendas

agregado

previsão devendas

agregada

estratégias

plano deproduçãoagregado

10:2810:28 113113

Requisitos da boa gestão de demandaRequisitos da boa gestão de demandaHabilidade para prever a demandaHabilidade para prever a demandaCanal de comunicaCanal de comunicaçção com o mercadoão com o mercadoPoder de influência sobre a demandaPoder de influência sobre a demandaHabilidade de prometer prazosHabilidade de prometer prazosHabilidade de priorizaHabilidade de priorizaçção e alocaão e alocaççãoão

posição deestoques

MPSMPSRCCPRCCPlista de

recursos,tempos


plano deproduçãoagregado política de

estoques

Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

MERCADOClientes e

outras fontesde demanda

fronteira dosistema MRP II

10:2810:28 114114

MMóódulos MPS e RCCPdulos MPS e RCCP



recursos,tempos



previsão devendas

detalhada/carteira de

pedidos

política deestoques

10:2810:28 115115

MMóódulos MRP e CRPdulos MRP e CRP

191817161514


t

??

M RPM RPCRPCRPcentros

produtivos,roteiros,tem pos

estruturas,parâm etros

posição deestoquesplano detalhado

de m ateriais ecapacidade

plano m estrede produção

10:2810:28 116116

MPS Planejamento mestre da produção(Master Planing Schedule)

MPS no MRPIIMPS no MRPIIS & O PS & O P

S F CS F CC o m p r a sC o m p r a s

M R PM R PC R PC R Pc e n t r o s

p r o d u t i v o s ,r o t e i r o s ,t e m p o s

e s t r u t u r a s ,p a r â m e t r o s

p o s i ç ã o d ee s t o q u e s

p l a n o d e t a l h a d od e m a t e r i a i s e

c a p a c i d a d e

o r ç a m e n t op l a n o d ev e n d a s

a g r e g a d o

e s t r a t é g i a s

p r o g r a m a d ef o r n e c e d o r e s

p r o g r a m ad e t a l h a d o d e

p r o d u ç ã o

p l a n o m e s t r ed e p r o d u ç ã o

M P SM P SR C C PR C C Pl i s t a d e

r e c u r s o s ,t e m p o s

p l a n o d ep r o d u ç ã oa g r e g a d o

p o l í t i c a d ee s t o q u e s

G e s t ã o d eD e m a n d a


C o m a n d oC o m a n d o

M o t o rM o t o r

R o d a sR o d a s

MPS MPS -- Planejamento mestre da Planejamento mestre da produproduçção (master planing schedule)ão (master planing schedule)

Planos operacionaisPlanos operacionais::Plano de vendasPlano de vendasPlano de marketingPlano de marketingPlano de engenhariaPlano de engenhariaPlano de finanPlano de finanççasasPlano de manufaturaPlano de manufatura

Que Que éé planejamentoplanejamento--mestre?mestre?

PlanejamentoPlanejamento--mestre mestre éé um plano um plano operacional, parte de um plano amplo e operacional, parte de um plano amplo e abrangente, que abrangente, que éé o plano de vendas e o plano de vendas e operaoperaçções.ões.ProgramaPrograma--mestre mestre éé uma declarauma declaraçção de ão de quantidades planejadas que dirigem os quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade.capacidade.

Funcionamento do MPSFuncionamento do MPS

Registro bRegistro báásico do MPSsico do MPS

ITEM DE MPS LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5

Previsão de demanda independente

Demanda dependente

Pedidos em carteira

Demanda total

Estoque projetado disponível

Disponível para promessa

Programa mestre de produção MPS

240

200 200 200 200 200

200 200 200 200 20040 240 40 240 40

400 400

A linha de A linha de ““ProgramaPrograma--mestre de mestre de produproduççãoão”” MPSMPS

Ordens liberadas (OL)Ordens liberadas (OL)

Ordens firmes planejadas (OFP)Ordens firmes planejadas (OFP)

Ordens planejadas (OP)Ordens planejadas (OP)

O MPS dirige o MRPO MPS dirige o MRPL a p i s e i r a P 2 0 7 L T = 1 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8

P r e v i s ã o d e d e m . i n d e p e n d . 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0

D e m a n d a d e p e n d e n t e

P e d i d o s e m c a r t e i r a

D e m a n d a t o t a l 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0

E s t o q u e p r o j e t . d i s p o n í v e l 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0

D i s p o n í v e l p a r a p r o m e s s a

P r o g r a m a m e s t r e ( M P S ) 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0

C o r p o e x t e r n o

L o t e m i n = 5 0 ; L T = 2 ; E S = 8 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8

N e c e s s i d a d e b r u t a s 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0

R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 4 0 0

E s t o q u e p r o j e t a d o 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0

R e c e b i m . O r d e n s P l a n e j . 4 0 0 4 0 0 4 0 0

L i b e r a ç ã o O r d e n s P l a n e j . 4 0 0 4 0 0 4 0 0

P r e s i l h a d e b o l s o

L o t e m i n = 9 0 ; L T = 1 ; E S = 5 0 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8



E s t o q u e p r o j e t a d o 5 5 0 5 5 0 5 5 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0



M i o l o

L o t e m i n = 1 ; L T = 1 ; E S = 6 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8



E s t o q u e p r o j e t a d o 1 2 0 7 0 7 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0



Gerenciamento com MPSGerenciamento com MPS

Exemplos de mensagens de aExemplos de mensagens de açção (ou de exceão (ou de exceçção)ão)converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens liberadas(Ols)liberadas(Ols)converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes planejadas(OFPs)planejadas(OFPs)antecipaantecipaçção, postergamento ou cancelamento de OFPs ão, postergamento ou cancelamento de OFPs ou de OLsou de OLsananáálise da existência de balanlise da existência de balançço negativo o negativo ananáálise de atrasos identificados de OFPs ou Olslise de atrasos identificados de OFPs ou Olsaumento ou diminuiaumento ou diminuiçção de quantidade de OFPs ou OLsão de quantidade de OFPs ou OLs

QuestõesQuestões--chave a serem analisadas para chave a serem analisadas para decidir modificar o MPSdecidir modificar o MPS

A demanda realmente mudou?A demanda realmente mudou?Qual o impacto da mudanQual o impacto da mudançça no plano de a no plano de vendas e operavendas e operaçções?ões?HHáá capacidade suficiente para suportar a capacidade suficiente para suportar a alteraalteraçção?ão?HHáá materiais suficientes para suportar a materiais suficientes para suportar a alteraalteraçção?ão?Quais são os riscos e custos envolvidos na Quais são os riscos e custos envolvidos na mudanmudançça?a?

Possibilidade de manutenPossibilidade de manutençção de estoques para ão de estoques para vváários ambientes de manufaturarios ambientes de manufatura



Produtos finais

Semi acabados

Matérias primas

ETOEngineerto Order

MTOMake toOrder

ATOAssemblyto Order

MTSMake toStock



Incertezas evariabilidades da

demanda

MPS em ProduMPS em Produçção para estoqueão para estoque

Nivelamento do MPSNivelamento do MPS

Nivelamento do MPS por blocosNivelamento do MPS por blocos

Seguimento da demandaSeguimento da demanda

10:2810:28 127127

Fatores que influenciam no desenho das Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtosestruturas de produtos

os lead times do mercado, fabricaos lead times do mercado, fabricaçção e compras ão e compras quais itens cuja demanda pretendemos preverquais itens cuja demanda pretendemos preverprocesso de manufatura em siprocesso de manufatura em sicustos de producustos de produççãoãovolume de transavolume de transaçções de estoque e de ões de estoque e de documentadocumentaççãoãomanutenmanutençção das estruturas de produtosão das estruturas de produtosinvestimento em estoquesinvestimento em estoquesconsideraconsideraçções do projetoões do projetorequisitos de entrada de pedidosrequisitos de entrada de pedidosdocumentadocumentaççãoão

10:2810:28 128128

ItensItens--fantasmas e seu usofantasmas e seu uso

Um itemUm item--fantasma podefantasma pode::existir em qualquer nexistir em qualquer níível de uma estruturavel de uma estrutura

identificar um item que não identificar um item que não éé normalmente manufaturado normalmente manufaturado e colocado em estoquee colocado em estoque

identificar um grupo de partes que não pode ser montadoidentificar um grupo de partes que não pode ser montado

identificar um item que tem existência efêmeraidentificar um item que tem existência efêmera

identificar um item suja demanda pode ser previstaidentificar um item suja demanda pode ser prevista

em MRP II, identificar um item para o qual o sistema não em MRP II, identificar um item para o qual o sistema não vai normalmente emitir mensagens de avai normalmente emitir mensagens de aççãoão

10:2810:28 129129

Planejamento de capacidade

Planejamento de capacidadePlanejamento de capacidade

Papel do Planejamento de Capacidade no MRP IIPapel do Planejamento de Capacidade no MRP II

““Planejamento de capacidade Planejamento de capacidade éé uma atividade uma atividade crcríítica desenvolvida paralelamente ao tica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiaisplanejamento de materiais””

““Na filosofia MRP II, o planejamento de capacidade Na filosofia MRP II, o planejamento de capacidade éé feito de forma hierfeito de forma hieráárquica, de forma coerente rquica, de forma coerente com o planejamento de materiaiscom o planejamento de materiais””

CapacidadeCapacidadeno MRP IIno MRP II

S&OPS&OPRRPRRP

MPSMPSRCCPRCCP

MRPMRPCRPcentros

produtivos,roteiros,tempos

recursoscríticos,tempos,

offset

recursoscríticos,tempos,

offset

SFCSFCGestão de capacidadede curtíssimo prazo

Gestão de capacidadede curtíssimo prazo

Planejam entode materiais

Planejam ento de capacidade

longo prazo

médio prazo

curto prazo

curtíssimo prazo

Objetivos do Planejamento de Objetivos do Planejamento de capacidade de longo prazocapacidade de longo prazo--RPRRPR

Antecipar necessidades de capacidade de Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo recursos que requeiram um prazo relativamente longo para sua relativamente longo para sua mobilizamobilizaçção/obtenão/obtenççãoãoSubsidiar as decisões de o quanto produzir Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada famde cada famíília de produtos (principalmente, lia de produtos (principalmente, quando hquando háá limitalimitaçção de capacidade)ão de capacidade)

LLóógica de cgica de cáálculo do RRPlculo do RRPFAM A A1 (10%) A2 (90%)

DEP W 0,50 0,40 0,51DEP X 0,40 1,30 0,30DEP Y 0,60 3,00 0,33DEP Z 0,30 0,70 0,26

FAM B B1 (40%) B2 (60%)DEP W 0,30 0,20 0,33DEP X 0,70 1,70 0,36DEP Y 0,40 0,68 0,30DEP Z 0,10 0,30 0,03

Figura 8.2 - Fatores globais de utilização de recursos para as famílias A e B

Plano de vendas e operações S&OPFamília A Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezVendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140

Família B Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezVendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150

Figura 8.3 - Planejamento S&OP para as famílias A e B

Dis

poni

bilid

ade

Teór

ica

(100

%)

Dis

poni

bilid

ade

Rea

l

Problemas denatureza

EVITÁVEL

Problemas denatureza

INEVITÁVEL

Dis

poni

bilid

ade

Padr

ão

Disponibilidadeefetivamenteutilizável para

produção

Valo

r a s

er c

onsi

dera

dope

lo p

lane

jam

ento

Met

a a

ser a

lcaç

ada

pela

pro

duçã

o

Objetivos do Planejamento de Capacidade de Objetivos do Planejamento de Capacidade de MMéédio Prazo dio Prazo --RCCPRCCP

antecipar necessidades de capacidade de recursos antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizasua mobilizaççãoãogerar um plano de produgerar um plano de produçção de produtos finais que ão de produtos finais que seja aproximadamente viseja aproximadamente viáávelvelsubsidiar as decisões de quanto produzir de cada subsidiar as decisões de quanto produzir de cada produto ( principalmente quando hproduto ( principalmente quando háá limitalimitaçções de ões de capacidade)capacidade)

Definindo recursos crDefinindo recursos crííticosticos

D e p a rta m e n to s

Gar

galo

Difí

cil

subc

ontra

taçã

o

Sen

sibi

lidad

e ao

mix

Ferr

amen

ta

espe

cial

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cil r

eduz

ir a

carg

a

Set

-up

long

o

Oci

osid

ade

mui

to c

ara

Out

ros

LMNWQXPTYKSZ

A lA lóógica de cgica de cáálculos do RCCPlculos do RCCP

A 1 1

A 1 2

A 1 1 1

A 1 2 1A 1

A 2 1

A 2 2

A 2 1 1

A 2

B 1 1

B 1 2

B 1 1 1

B 1 2 1B 1

B 2 1

B 2 2

B 2 1 1

B 2

X ( 1 , 3 h )

Z ( 0 ,7 h )

X ( 0 ,3 h )

Z ( 0 , 2 6 h )

Y ( 0 , 6 8 h )

Z ( 0 ,3 h )

Y ( 0 ,3 h )

Z ( 0 ,0 3 h )

Y

( 2 x 0 ,5 =1 ,0 h)

W

( 2 x 0 , 2 =0 ,4 h )

2 x

Y ( 2 , 0 h )

W

( 3 x 0 , 1 7 =0 ,5 1 h)

Y

( 3 x 0 , 1 1 =0 ,3 3 h)

W

( 2 x 0 ,1 =0 ,2 h )

X

( 2 x 0 ,5 =1 ,0 h)

3 x

2 x

W

( 3 x 0 , 1 1 =0 ,3 3 h)

X

( 3 x 0 , 1 2 =0 ,3 6 h)

3 x

X ( 0 , 7 h )

3 2 1 0 O f f s e t

S e m a n a e mc u j o i n í c i o op r o d u t o f i n a l

d e v e e s t a rp r o n t o

S e m a n a e mc u j o i n í c i o op r o d u t o f i n a l

d e v e e s t a rp r o n t o

Objetivos do CRP Objetivos do CRP -- planejamento planejamento de capacidade de curto prazode capacidade de curto prazo

antecipar necessidades de capacidade de antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua poucas semanas para sua mobilizamobilizaçção/obtenão/obtenççãoãogerar um plano detalhado de produgerar um plano detalhado de produçção e ão e compras que seja vicompras que seja viáável para que este vel para que este possa ser liberado para execupossa ser liberado para execuçção pela ão pela ffáábricabrica

CRP - Departamento X (horas)

0

10

20

30

40

50

Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

CRP - Departamento X (horas)

010

2030

4050

Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Estouro de capacidade

ComparaComparaçção: RCCP X CRPão: RCCP X CRP

Comparação CRP x RCCP

0

10

20

30

40

50

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Cálculo CRP Cálculo RCCP

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 TotalCálculo CRP 19,0 23,5 44,0 24,5 111,0Cálculo RCCP 29,4 31,1 30,4 32,1 123,0

Gestão da capacidade no curtGestão da capacidade no curtííssimo prazossimo prazo

ReduReduçção de tempos de fila e movimentaão de tempos de fila e movimentaççãoãoOverlappingOverlappingSplitting de ordensSplitting de ordensSplitting de operaSplitting de operaççõesõesSeqSeqüüenciaenciaçção de ordensão de ordensRoteiros alternativosRoteiros alternativosHoras extras não planejadasHoras extras não planejadas

10:2810:28 142142

SFC e ComprasSFC e Compras

SFCSFCComprasCompras


plano detalhadode materiais e

capacidade

programa defornecedores

programadetalhado de

produção

FábricaFornecedores

fronteira como mercadofornecedor

fronteira como chão de

fábrica

10:2810:28 143143

Shop floor control (SFC), Manufacturing Execution

Systems (MES) e Sistema de programação da produção

com capacidade finita

O que O que éé MES ( Manufacturing MES ( Manufacturing Execution Systems) e SFC ( Shop Execution Systems) e SFC ( Shop Floor Control) ?Floor Control) ?

““ÉÉ um sistema de chãoum sistema de chão--dede--ffáábrica brica orientado para a melhoria de orientado para a melhoria de desempenho que complementa e desempenho que complementa e aperfeiaperfeiççoa os sistemas integrados de oa os sistemas integrados de gestão ( planejamento e controle) da gestão ( planejamento e controle) da produproduçção.ão.””

Importância do MES/ SFCImportância do MES/ SFC

ControleControle

LiberaLiberaçção e alocaão e alocaççãoão

Funcionalidades do SFC/MESFuncionalidades do SFC/MES

gerência dos lotes de produgerência dos lotes de produççãoãogestão detalhada de recursos incluindo gestão detalhada de recursos incluindo seqseqüüenciamento, liberaenciamento, liberaçção, ão, monitoramento de equipamentosmonitoramento de equipamentosalocaalocaçção e coordenaão e coordenaçção de recursos ão de recursos humanos e ferramentalhumanos e ferramentalinstruinstruçções de trabalhoões de trabalhorastreabilidaderastreabilidade

Visão Visão ““dentrodentro”” da ordem de produda ordem de produççãoão

As transaAs transaçções consideradas são de alguns tipos:ões consideradas são de alguns tipos:material sendo transferido de um local de material sendo transferido de um local de armazenagem para outroarmazenagem para outromaterial sendo transferido de um local de material sendo transferido de um local de armazenagem para uma ordem de produarmazenagem para uma ordem de produççãoãomaterial sendo transferido de uma ordem de material sendo transferido de uma ordem de produproduçção para um local de armazenagemão para um local de armazenagemmaterial sendo transferido de uma ordem de material sendo transferido de uma ordem de produproduçção para outra ordem de produão para outra ordem de produççãoãobaixa de material a partir de um local de baixa de material a partir de um local de armazenagemarmazenagembaixa de material a partir de uma ordem de produbaixa de material a partir de uma ordem de produççãoão

TransaTransaçções suportadas pelo mões suportadas pelo móódulo dulo MRPMRP

Baixa

Armazém Armazém

OrdemOrdem

Baixa

Quem necessita de sistemas Quem necessita de sistemas sofisticados de MES/SFCsofisticados de MES/SFC

matrizariasmatrizariastinturarias complexastinturarias complexaslitografias complexaslitografias complexasgrgrááficas complexasficas complexasempresas que trabalham sob encomenda empresas que trabalham sob encomenda como fabricantes de embalagens e mcomo fabricantes de embalagens e mááquinas quinas especiaisespeciaisalgumas manufaturas de alimentos e algumas manufaturas de alimentos e medicamentosmedicamentos

Sistemas de programaSistemas de programaçção da ão da produproduçção com capacidade finitaão com capacidade finita

filas ?

prioridade?

abertura?

roteiro?

M3

M6M1

M4

M7M2

M5

10:2810:28 151151

S & O PS & O P

S F CS F CC o m p r a sC o m p r a s

M R PM R PC R PC R Pc e n t r o s

p r o d u t i v o s ,r o t e i r o s ,t e m p o s

e s t r u t u r a s ,p a r â m e t r o s

p o s i ç ã o d ee s t o q u e s

p l a n o d e t a l h a d od e m a t e r i a i s e

c a p a c i d a d e

o r ç a m e n t op l a n o d e

v e n d a sa g r e g a d o

e s t r a t é g i a s

p r o g r a m a d ef o r n e c e d o r e s

p r o g r a m ad e t a l h a d o d e

p r o d u ç ã o

p l a n o m e s t r ed e p r o d u ç ã o

M P SM P SR C C PR C C Pl i s t a d e

r e c u r s o s ,t e m p o s

p l a n o d ep r o d u ç ã oa g r e g a d o

p o l í t i c a d ee s t o q u e s



C o m a n d oC o m a n d o

M o t o rM o t o r

R o d a sR o d a s

RESUMO MRP IIRESUMO MRP II

10:2810:28 152152

S&OPS&OP


MRPMRPCRPCRPcentros




capacidade


agregado

estratégias



produção



recursos,tempos



Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

ComandoComando

MotorMotor

RodasRodas

estruturas,parâmetros

10:2810:28 153153

S&OPS&OP


MRPMRPCRPCRPcentros




capacidade


agregado

estratégias



produção



recursos,tempos



Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

ComandoComando

MotorMotor

RodasRodas


MercadoClientes e outras fontes de demanda

10:2810:28 154154

S&OPS&OP


MRPMRPCRPCRPcentros




capacidade


agregado

estratégias



produção



recursos,tempos



Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

ComandoComando

MotorMotor

RodasRodas


10:2810:28 155155

S&OPS&OP


MRPMRPCRPCRPcentros




capacidade


agregado

estratégias



produção



recursos,tempos



Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

ComandoComando

MotorMotor

RodasRodas


10:2810:28 156156

S&OPS&OP


MRPMRPCRPCRPcentros




capacidade


agregado

estratégias



produção



recursos,tempos



Gestão deDemanda

Gestão deDemanda

ComandoComando

MotorMotor

RodasRodas


Fornecedores Fábrica

10:2810:28 157157

Estrutura hierEstrutura hieráárquica do MRP IIrquica do MRP II

Curtíssimoprazo

mês 1 mês 12mês 3mês 2

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12

Longoprazo

Médioprazo

Curtoprazo

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

seg ter qua qui sex sab

Famílias

Produtos

Componentes

Operações

desagregação

MRP

MPS

SOP

CRP

SFCCompras

RCCP

Capacidade

Controle

Planejamento/programação

Materiais

10:2810:28 158158

10:2810:28 159159

10:2810:28 160160

10:2810:28 161161

Uso do MRP IIUso do MRP II

O comprometimento da alta direO comprometimento da alta direççãoão

A educaA educaçção e o treinamentoão e o treinamento

A escolha adequada de sistemaA escolha adequada de sistema

A acurA acuráácia dos dados de entradacia dos dados de entrada

O gerenciamento adequado da O gerenciamento adequado da implantaimplantaççãoão

OPTOPTOPTIMIZED PRODUCTION OPTIMIZED PRODUCTION

TECHNOLOGYTECHNOLOGY(Programa(Programaçção de gargalos)ão de gargalos)

Motivos do boom dos programas Motivos do boom dos programas de programade programaçção finita :ão finita :

As limitaAs limitaçções dos sistemas MRP IIões dos sistemas MRP IIA busca de competitividade pelas empresasA busca de competitividade pelas empresasO desenvolvimento das tO desenvolvimento das téécnicas de cnicas de simulasimulaçção e de algorismos baseados em ão e de algorismos baseados em inteligência artificialinteligência artificialO crescente desenvolvimento dos O crescente desenvolvimento dos equipamentosequipamentos

Demanda(prevista ou carteira

de pedidos)

Modelagem dosistema produtivo

Ação do usuário nométodo de solução de

problemas

Sistemade programação da produçãocom capacidade finita

Programa deprodução viável e consistentecom objetivos da empresa

Feed-back dopiso de fábrica

Esquema geral dos sistemas de Esquema geral dos sistemas de programaprogramaçção finitaão finita

ImplantaImplantaçção exige investimentos ão exige investimentos em:em:

SoftwareSoftware

HardwareHardware

TreinamentoTreinamento

ImplantaImplantaççãoão

ManutenManutençção do sistemaão do sistema

MudanMudançças Organizacionaisas Organizacionais

ClassificaClassificaçção dos sistemas de programaão dos sistemas de programaçção ão da produda produçção com capacidade finitaão com capacidade finita

CLASSIFICAÇÃODOSSISTEMAS

segundo o método desolução do problema

- baseados em regras de liberação- matemáticos otimizantes- matemáticos heurísticos- sistemas especialistas puros- apoiados em redes neurais

DEPROGRAMAÇÃODAPRODUÇÃO

segundo o grau deinteração com o usuário

- sistemas abertos- sistemas semi-abertos- sistemas fechados- sistemas semi-fechados

COMCAPACIDADEFINITA

segundo o suporte àsfunções do planejamentoda produção

- plano mestre de produção- programação da produção- gestão dos materiais integrada à capacidade- controle de produção

OPTOPT(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)

M1

M5

M4M3M2(gargalo)

estoque

Lote de transferência pode ser diferente do lote de processamento

10:2810:28 168168

Abordagem dos gargalosAbordagem dos gargalosAnalogia da Tropa

Produto: espaço

percorrido

Matéria prima: espaço a percorrer

Estoque em processo

Como evitar que a tropa se disperse?

Mais lentos na frenteCusto...

Amarrar os recursosFragilidade...

Tambor / sargento...PCP - hipóteses plausíveis?

Abordagem OPT

10:2810:28 169169

A META da organização, segundo o OPT, éGANHAR DINHEIRO

Aumentando fluxo (throughput)

Reduzindo despesas operacionais

Reduzindo estoques

taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.

dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas

dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

10:2810:28 170170

PrincPrincíípios do OPTpios do OPTgargalo disponibilidade = 200 h/mês

demanda = 200 h/mêsnão

gargalodisponibilidade = 200 h/mêsdemanda = 150 h/mês

100% 75%

100%75%

100%

75%

montagem

1. Balanceie fluxo e não capacidade

2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema

3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos

10:2810:28 171171

gargalo

nãogargalo

processamento preparação

processamento preparação ociosidade

100% do tempo

100% do tempo

4. Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global

5. Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

PrincPrincíípios do OPTpios do OPT

10:2810:28 172172

Lote

Cus

to

Ca

Cp

CT

Lote econômico LE

Op.1

Op.2

Op.3

tempo

Op.1

Op.2

Op.3

tempo

6. O lote de tranferência pode não ser e, frequentemente não deveria ser, igual ao lote de processamento

7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo

PrincPrincíípios do OPTpios do OPT

10:2810:28 173173

PrincPrincíípios do OPTpios do OPTBA

Itens A A A BB Bprograma programareal realdesvio desvio

21

43

10-200-12

20-3030-40

0-1012-2424-3232-40

20-3012-22

30-4040-50

10-2024-3434-4444-54

2420

2444

8. Os gargalos não sódeterminam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques

9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead-times são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori

10:2810:28 174174

ProgramaProgramaçção no OPT ão no OPT ““drumdrum--bufferbuffer--roperope””

BA1NML C D E

programaçãopara trás infinita

A2

X

Y3

Y2Y5

Y4

Y1

Mont.

A

S

E

E

TB

compra A1

Y1time buffer

Y2Y3

montagem

time bufferY5

Y4

compra A2

programaçãopara frente finitagargalo X

Não gargalo Y

10:2810:28 175175

Uso do OPTUso do OPT

1. Identificar as restrições

3. Subordinar tudo o mais às restrições2. Explorar as restrições

4. Procure relaxar as restrições

5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

Sistemas de programaSistemas de programaçção com capacidade finitaão com capacidade finita

VocaVocaçção dos sistemas de programaão dos sistemas de programaçção com capacidade finita ão com capacidade finita éétratar de problemas de :tratar de problemas de :

sistemas produtivos cujo principal recurso limitante seja a sistemas produtivos cujo principal recurso limitante seja a capacidade produtivacapacidade produtivasistemas que tenham roteiros complexos e não repetitivossistemas que tenham roteiros complexos e não repetitivossistemas que tenham as chamadas matrizes de setsistemas que tenham as chamadas matrizes de set--upupsistemas que necessitem de overlapping e split de ordenssistemas que necessitem de overlapping e split de ordenssistemas que tenham tempo como critsistemas que tenham tempo como critéério competitivo importanterio competitivo importantesistemas que tenham problemas complexos de alocasistemas que tenham problemas complexos de alocaçção de recursosão de recursos

Sistemas ERP-Enterprise Resources

Planning

10:2810:28 178178

ERPERP

Sistemas ERPSistemas ERP

De MRP a MRP II a ERPDe MRP a MRP II a ERP

Estado da arte dos sistemas ERPEstado da arte dos sistemas ERP

Uma sUma sóó grande base de dados corporativagrande base de dados corporativa

O futuro: mO futuro: móódulos plug in?dulos plug in?

10:2810:28 180180

´60

´70

´90

´80

Evol

ução

dos

com

puta

dore

sBill of materialsautomatizada

MRP - MaterialRequirements Planning

MRPII - ManufacturingResource Planning

ERP - EnterpriseResource Planning

BOM

BOM

MRP

BOM

MRPMRPII

BOM

MRPMRPIIERP

ERP - Evolução histórica

Escopo

10:2810:28 181181

EvoluEvoluççãoão

19751975 19901990 20002000 HojeHoje

MMóódulos hoje dispondulos hoje disponííveis na maioria dos veis na maioria dos ““ERPsERPs””

MMóódulos relacionados a Operadulos relacionados a Operaçções e Supply ões e Supply Chain ManagementChain Management

MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão gestão financeira/contfinanceira/contáábil/fiscalbil/fiscal

MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão de recursos gestão de recursos humanoshumanos

MMóódulos relacionados a operadulos relacionados a operaçções e ões e supply chain managementsupply chain management

previsões/anprevisões/anáálise de vendaslise de vendaslistas de materiaislistas de materiaisprogramaprogramaççãoão--mestre de produmestre de produçção/capacidade ão/capacidade aproximadaaproximadaplanejamento de materiaisplanejamento de materiaisplanejamento detalhado de capacidadeplanejamento detalhado de capacidadecomprascomprascontrole de fabricacontrole de fabricaççãoãocontrole de estoquecontrole de estoque

MMóódulos relacionados a operadulos relacionados a operaçções e supply ões e supply chain managementchain management

engenhariaengenhariadistribuidistribuiçção fão fíísicasicagerenciamento de transportegerenciamento de transportegerenciamento de projetosgerenciamento de projetosapoio apoio àà produproduçção repetitivaão repetitivaapoio apoio àà gestão de produgestão de produçção em processosão em processosapoio apoio àà programaprogramaçção com capacidade finita de ão com capacidade finita de produproduçção discretaão discretaconfiguraconfiguraçção de produtosão de produtos

MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão gestão financeira/contfinanceira/contáábil/fiscalbil/fiscal

contabilidade geralcontabilidade geralcustoscustoscontas a pagarcontas a pagarcontas a recebercontas a receberfaturamentofaturamentorecebimento fiscalrecebimento fiscalcontabilidade fiscalcontabilidade fiscalgestão de caixagestão de caixa

gestão de ativosgestão de ativosgestão de pedidosgestão de pedidosdefinidefiniçção e gestão dos ão e gestão dos processos de negprocessos de negóóciocio

MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão de gestão de recursos humanosrecursos humanos

pessoalpessoal

folha de pagamentosfolha de pagamentos

RHRH

Estrutura dos sistemas ERPEstrutura dos sistemas ERPVendas/previsão

Folha depagamento

Manutenção

RecursosHumanos

Recebimentofiscal

Custos

DRP

Gestão detransportes

MRP

MPS

SOP

RCCP

SFCPUR

CRP

MRP II

ERP

Contabilidadegeral

Contas apagar

Contas areceber

Gestãofinanceira

Gestão deativos

Faturamento

Workflow

10:2810:28 188188

ImportânciaImportância

10:2810:28 189189

ImportânciaImportância

10:2810:28 190190

CentralizaCentralizaçção da informaão da informaççãoão

Fonte: DAVENPORT (1998)

10:2810:28 191191

ImplementaImplementaççãoão

Seleção dos

módulos

Desenho dos

processos de negócio

Ajustes de

configuração

Instalação de

aplicações extras

Integração com outros sistemas existentes

Treinamento dos

usuários

Alimentação de

dados

Manutenção e

atualizações

10:2810:28 192192

DificuldadesDificuldades

10:2810:28 193193

ERP hojeERP hoje

XRP XRP –– Extended Resources PlanningExtended Resources Planning–– IntegraIntegraçção com outros softwaresão com outros softwares–– ee--business / ebusiness / e--commercecommerce

Pequenas e MPequenas e Méédias Empresasdias Empresas

10:2810:28 194194

EmpresasEmpresas

10:2810:28 195195

Caso Caso -- PerdigãoPerdigãoBens de ConsumoBens de Consumo2001: Problemas de Distribui2001: Problemas de Distribuiççãoão–– Reuniões descasadasReuniões descasadas–– Clientes nãoClientes não--monitoradosmonitorados–– Alternativas na falta de produtosAlternativas na falta de produtos

2001 2001 –– 2003: SAP CRM2003: SAP CRM–– Departamento de televendasDepartamento de televendas–– OtimizaOtimizaçção das Respostas a Demandaão das Respostas a Demanda

10:2810:28 196196

Caso Caso -- PerdigãoPerdigão

2003: Projeto Atendimento Total Perdigão2003: Projeto Atendimento Total Perdigão–– Gestão de Pedidos (NGestão de Pedidos (Níível de Servivel de Serviçço)o)–– Balanceamento da Demanda e OfertaBalanceamento da Demanda e Oferta–– Controle do DesempenhoControle do Desempenho

10:2810:28 197197

Caso Caso -- PerdigãoPerdigão

Melhora de 30 dias no tempo de RespostaMelhora de 30 dias no tempo de Resposta

ReduReduçção de Custo (R$173.000)ão de Custo (R$173.000)

LLííder de Mercado (35%)der de Mercado (35%)

FilosofiaFilosofiaJIT JIT -- Just In TimeJust In Time

JITJIT

FILOSOFIA JIT•PRODUÇÃO SEM ESTOQUE•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO•MANUFATURA DE FLUXO CONTÍNUO•ESFORÇO CONTÍNUO NA RESOLUÇÃO

DE PROBLEMAS•MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS

REDUÇÃO DE ESTOQUES PARA DEIXAR VISÍVEL OS PROBLEMAS

•DE QUALIDADE•DE QUEBRA DE MÁQUINA•DE PREPARAÇÃO DE MÁQUINA

KANBANPUXANDO O FLUXO

DE MATERIAISP01 P02 P04P03

INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO

REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO

10:2810:28 200200

Filosofia Just in Time

Estoques

Problemas FilasQuebras

Demanda instável

Entregas atrasadas oudefeituosas

Opearadores destreinados

Retrabalho

Refugo

10:2810:28 201201


Estoques reduzidos

Problemas

Problemasvisíveis

Problemas Problemas

10:2810:28 202202


Estoques reduzidos

Problemas

Ataque seletivo aos problemas

Resultado: sistema opera suavemente com menores níveis de estoque

Problemas Problemas

10:2810:28 203203

Filosofia Just in Time -eliminar desperdícios

Desperdício de espera

Desperdício de superprodução

Desperdício de transporte

Redução de setupscoordenação produção-demandalayout celularprojeto modularpadronização

Ênfase nos fluxosbalanceamento de linhas e célulasalgum excesso de capacidade

Layout celular ou em linha

10:2810:28 204204

Filosofia Just in Time -eliminar desperdícios

Desperdício de processamento

Desperdício de movimento

Desperdício de produzir defeitos

Engenharia e análise de valor

Estudos de tempos e movimentos

Responsabilidade pela qualidadeconstruir qualidade, disciplinacontrole de processo e não apenas de produtopoka Yokevisibilidade

10:2810:28 205205


Desperdício de estoquesReduzir flutuações de demandaSincronismo de fluxosRedução de setupsPrevenir defeitos

Melhoria contínua do processo

Zero defeitosSetup zeroEstoques zeroQuebra zeroLead time zeroLote unitário

Plan

Check

Do

Act

10:2810:28 206206

Filosofia Just in Time - qualidade total

QualidadeTotal

Melhoriacontínua

“Ownership”

Integração

Visibilidade

LiderançaPrevenção

hábitoperfeccionismo

direçãoconsistência

poka yokeSPC

cliente internoquebrarbarreiras

gestão à vistacorrigir próprioserrosautoridade

Inspeção100%quem faz inspeciona

Participaçãocriatividadeproatividade

10:2810:28 207207

Sistema Kanban

KP - produção

Número da peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P.: célula J-32Armazém: J-32

KT - transporte

Número da Peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P. origem: célula J-32C.P. destino: posto L-45

Prioridade normal

Prioridade moderada

Prioridade alta

10:2810:28 208208

Sistema Kanban

KT-CKT-CKT-BKT-BKT-A

Centro de produção

M-12


J-32

Container vazio

Container cheio

A B C D E

KT KP KT KP

A B C D E

Est. Ent Est. Sai Est. Ent Est. Sai

10:2810:28 209209

Sistema Kanban


M-12


J-32

Container vazio

Container cheio

A B C D EA B C D E

KT KP KT KPKP KT

Est. Ent Est. SaiEst. Ent Est. Sai

10:2810:28 210210

Sistema Kanban


M-12


J-32

Container vazio

Container cheio

A B C D EA B C D E

KT KP KT KP


10:2810:28 211211

Sistema Kanban


M-12


J-32

A B C D E

KT KP KT KP

A B C D E


Pull system - 2 cartõesAlternativa: quadrado kanban

ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS DE ADMINISTRADE ADMINISTRAÇÇÃO DA PRODUÃO DA PRODUÇÇÃOÃO

JITJIT

MRPMRP

OPTOPT

B B B

M M B/M

B/M B/M B

MateriaMateriaPrimaPrima

Produtos EMProdutos EMPROCESSOPROCESSO

Produtos Produtos ACABADOSACABADOS

Sistemas hSistemas hííbridos MRP II + JITbridos MRP II + JIT

JITJIT

JIT

MRPII

Tempo futuro(MRPII)

Planejamento futuroGestão de SuprimentosGestão de Demanda

Chão-de-fábrica/curto prazo

Tempo t+n

Tempo t+1

Tempo presente

10:2810:28 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: mail: [email protected]@hotmail.com

214214

Perguntas / DPerguntas / Dúú[email protected]@hotmail.com

Obrigado!!Obrigado!!

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Planejamento e controle da Produção