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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
MBA, José Martínez Medina
La Planificación según las Normas Nacionales
La Planificación según las Normas Nacionales
• Línea base
• Punto de partidaEvaluación Inicial
• Accidentes y Enfermedades
• Proceso dinámicoIdentificación de
Peligros y Ev. de Riesgos
• Cómo los identificoIdentificación de
Requisitos Legales
• Objetivos generales y específicos
• Publicados y comunicadosObjetivos del Sistema
de Gestión
• Considera diagnóstico, estadísticas
• Objetivos, requisitos legales, monitoreosPrograma de SST
La Planificación según las Normas Nacionales
Qué Deben Saber los Miembros de una Organización
El propósito de las Organizaciones
1.- CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS Y LA DE LOS COMPETIDORES
2.- CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y LOS PLANES PARA HACERLES FRENTE
3.- COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS, Y RIESGOS
4.- CONOCER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y CÓMO CUMPLIRLAS
5.- CONOCER LAS CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES
6.- COMPRENDER LA ECONOMÍA GLOBAL
Qué Deben Saber los Miembros de una Organización
El propósito de las Organizaciones
7.- CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. CONOCER LOS COSTOS DE INVENTARIOS, DEL MANTENIMIENTO, DEL LUCRO CESANTE, DE LOS SEGUROS, DE LAS RESPONSABILIDADES ECOLÓGICAS Y CIVILES
8.- CONOCER EL SISTEMA TÉCNICO DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIO
9.- CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TÉCNICAS
10.- DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES
El propósito de las Organizaciones
El propósito de toda empresa es producir valor; desde este punto de vista, los productos y servicios no son más que los medios que utilizan las
empresas para aportar determinadas cuotas de valor a sus consumidores, usuarios o clientes (Porter, 1991)
El propósito de las Organizaciones
Actividades primarias
• Relación directa con la obtención, transformación y comercialización de un producto
Actividades de apoyo
• Tienen como propósito lograr que las actividades primarias se realicen de forma eficaz y eficiente
Entrada Recursos Insumos
Salida Resultados Productos
PROCESORecursos
Insumos
Resultados
Productos
Valor Agregado
} PRODUCTIVIDAD
El propósito de las Organizaciones
Mermas, Pérdidas, Demoras
FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Fuente: J. Prokopenko
Factores de
productividad
de la empresa
Factor Interno Factor Externo
Factores
Duros
Factores
Blandos
Ajustes
Estructurales
Recursos
Naturales
Administración
Pública e
Infraestructura
- Producto
- Plantay Equipos
- Tecnología
- Materiales
y Energía
(Hardware)
- Personas
- Organizacióny Sistemas
- Métodos de
Trabajo- Estilos de
Dirección
(Software)
- Económicos
- Demográficosy Sociales
- Políticos
- Financieros
- Mano de Obra
- Tierra
- Energía
- Materias
Primas
- Mecanismos
Institucionales
- Políticas yEstrategias
- Infraestructura
- Empresas
Públicas
El propósito de las Organizaciones
Relación entre Productividad y Competitividad Basada en la TQM
TQM = JIT + TQC + TPMExcesos Mermas Desbalances
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Recursos
Tomado de D’Alessio (2004)
El propósito de las Organizaciones
Ciclo Operativo de la Organización
C³TOPERACIONES(O)
FINANZAS(F)
MARKETING(M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M RECURSOS
RR.HH.(H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIÓN
4PROS
ROA
ROI
ROE
4RO GERENCIAADMINISTRACIÓN
(A)
LOGÍSTICA SALIDA
(I) SIC I&D (T)I&D (T)
INSUMOS E INDIRECTOS
BIENES Y/O SERVICIOS
SERVICIO POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICAENTRADA
El propósito de las Organizaciones
Aspectos y Definiciones Clave
Planificación: Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
(www.rae.es)
¿Cómo la seguridad puede ser estratégica para la Organización?
“La administración estratégica es el proceso de
alinear las capacidades internas de una
organización con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente
constituye la base para formular e implementar
las estrategias que permitan a una organización
alcanzar sus objetivos y metas”
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
¿Qué es la Estrategia?
La eficacia operacional no es estrategia
Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales estableciendo una diferencia que pueda mantener
La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales
Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más y no de sólo un ciclo de planificación
1. La estrategia debe ser comunicadaabiertamente y ampliamente
• Internamente dentro de laorganización
• Externamente a todos losconstituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a través deun amplio proceso participatorio
3. El proceso estratégico debe ser manejadopara generar amplio consenso a través dedeterminados cursos de acción
Estrategia Explícita Vs Implícita
El Proceso Estratégico Ampliado
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
ORGANIZACIÓN
PROCESO
ESTRATEGICO
PRESENTE FUTURO
VALORES
MISION
VISIÓN
ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGIAS
POLITICAS
ESTRUCTURA
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
RECURSOS
Requisitos Fundamentales
• Liderazgo estratégico
• Cultura organizacional
• Tecnología
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organización tienen en común
• Conjunto de creencias
• Valores
• Actitudes
• Hábitos
• Tradiciones
• Supuestos heredados
• Filosofías propias
Es medible y adopta cuatro niveles
• Nivel 4 Participativo
• Nivel 3 Consultivo
• Nivel 2 Autoritario-benevolente
• Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
No todas las estrategias son deliberadas, algunas surgen espontáneamente
¿Se podría actuar de otra manera?
� Las estrategias pueden surgir
de cualquier nivel, nuevas
estrategias surgen del
funcionamiento diario.
� Si creemos que las estrategias
deben planificarse, es probable
que no comprendamos el
significado real
� Toda estrategia tiene un
componente deliberado y otro
espontáneo: maximizar el
aprendizaje y control
Es poco probable tener suficientes conocimientos para
elaborar todo anticipadamente yno aprender algo sobre la marcha
Estrategias deliberadas y espontáneas
Visualización del proceso estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓNDESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIÓNACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNOENTORNO
INTORNOINTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Situación Actual
� País
� Región (Estado)
� Distrito
� Ciudad
� Sistema
� Sector industrial
� Subsector industrial
� Corporación
� Empresa
� Institución: con o sin fines de lucro
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
Situación Actual
Corporación
• Localización a nivel nacional e internacional
• Forma de organización
• Unidades de negocio
• Principales competidores
• Principales clientes
• Mercado Actual
• Alcance geográfico
Empresa
• Localización a nivel nacional e internacional
• Forma de organización
• Unidades de negocio
• Principales competidores
• Principales clientes
• Mercado Actual
• Alcance geográfico
Situación Actual de la Salud Ocupacional de la Organización
• Diagnóstico de Línea Base
• Riesgos inherentes
• Cultura de Seguridad
• Epidemiología
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Misión, Visión, Valores y Código de Ética
El concepto de la Vision responde a la pregunta:
“¿Cuáles con nuestras aspiraciones y qué queremos llegar a ser?”
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
El concepto de la Misión responde a la interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio y a quién nos debemos?”
Es el impulsor del proceso
Describe el propósito de la organización
Misión, Visión, Valores y Código de Ética
� Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los empleados
� Desarrollan una generalidad de intereses
� Ayudan a enfocar las oportunidades y retos
� Es importante contar con la mayor participación posible de
gerentes durante el desarrollo de la visión y misión
� Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
Misión, Visión, Valores y Código de Ética
Constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones en una organización
Sistema de principios acordados de la
buena conducta y del buen vivir
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Contexto Global y Evaluación Externa
GLOBO
CONTINENTES
PAISES
REGIONES/ESTADOS
SECTORES
CORPORACIONES
UNIDADES DE NEGOCIO
FUNCIONES/PROCESOS
Análisis del
entorno
Análisis del
entorno
Contexto Global y Evaluación Externa
INTERESES NACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
POTENCIAL NACIONAL
- Oportunidades
- Amenazas
EXTERNO INTERNO
VISIÓNMISIÓN
OBJETIVOS
- Influencia de terceras partes- Lazos pasados-presentes- Contrabalance de intereses- Conservación de los enemigos
- Fortalezas
- Demográfico
- Tecnológico-científico
- Debilidades
- Geográfico- Económico
* Comunes
* Opuestos
* Supervivencia * Vitales* Mayores* Periféricos
La evaluación Externa
Ingreso potencial de productos sustitutos
Rivalidad entre empresas
competidoras
Poder de negociación
de los proveedores
Ingreso potencial de nuevoscompetidores
Poder de negociación
de los compradores
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
La acción de los gobiernos y su relación con la cultura preventiva
La evaluación externa
Consiste en:
Exploración del Entorno
Análisis de la Industria
Revela:
Oportunidades y Amenazas claves del entorno
Situación de los competidores
Los gerentes buscan:
Sacar ventajas de las oportunidades
Evitar o reducir el impacto de las amenazas
Vencer a la competencia
Evaluación Externa
La evaluación externa
Análisis PolíticoEconómicoSocial TecnológicoEcológico
CompetidoresProveedoresAcreedores
DistribuidoresClientes / Consumidores
ComplementadoresComunidades
GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos
Grupos de InterésProductos: Bienes/Servicios
Servicios Post Venta
Factores Externos Clave:Oportunidades y Amenazas
Factores Claves de Éxito en el Sector Industrial
(Adaptado de David)
Análisis Competitivo
Organizaciones se preocupan por capitalizar
las oportunidades y neutralizar las amenazas
Organizaciones se preocupan por capitalizar
las oportunidades y neutralizar las amenazas
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organización
La evaluación externa
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T TecnológicasTendencias y situaciones
competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
La evaluación interna
Consiste en:
Evaluar las áreas funcionales:
AMOFHIT
Revela:
Fortalezas
y
Debilidades
Los gerentes buscan:
Capitalizar las fortalezas
Neutralizar las debilidades
Competencias distintivas:
No pueden fácilmente igualarse
Sacar ventaja de las fortalezas y transformar las debilidades en
fortalezas
Evaluación Interna
A Administración
M Marketing
O Operaciones productivas/Logística
F Finanzas/Contabilidad
H Recursos Humanos
I Sistemas de información
T Investigación y Desarrollo
Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades
Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
La evaluación interna
Fortalezas y Debilidades
2. MarketingCalidad del productoNúmero de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidad Fuerza de ventas
1. AdministraciónHabilidadesCongruencia de valoresEspíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos
3. OperacionesControl de insumosCapacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidadEficiencia energética
4. FinanzasApalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituación de impuestos
5. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal
7. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos
7. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos
6. Administración de sistemas de información
Velocidad y capacidad de respuestaCalidad de la información actualExpandibilidadSistemas orientados al usuario
Fortalezas y Debilidades
AMOFHIT
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
La Relación entre Organizaciones: Una Teoría Tridimensional
Intereses organizacionales
Intereses organizacionales
Principios cardinalesPrincipios cardinales
Potencial organizacional
Potencial organizacional
VisiónMisión
Objetivos
4 Principios 7 Dominios
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
� Resultados esperadosluego de desarrollarciertas estrategias
� Franja de tiempo,dependiendo de laIndustria y Empresa
Diseñar procesos
Organizar las actividades
Proveer rumbo Sinergia
Generar
control
Generar estándares para
evaluación y control
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo
Visión y Objetivos Largo Plazo
VISIÓN
OLP 1 OLP 3OLP 2 OLP 4 OLP 5
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Matriz FODA
� Liste las principales
oportunidades externas
� Liste las principales amenazas
externas
� Liste las principales fortalezas
internas
� Liste las principales debilidades
internas
El proceso estratégico
Estrategias DAMejore las debilidades y evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas AListe las amenazas
Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FOUse las fortalezas para
sacar ventaja de las oportunidades
Oportunidades O Liste las oportunidades
Debilidades DListe las debilidades
Fortalezas FListe las fortalezas
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Análisis interno
Análisis externo
1.
2.
3.Explote
Maxi-Maxi
ConfronteMaxi-Mini
EviteMini-Mini
BusqueMini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA
El proceso estratégico
Generación de Estrategias en la Matriz FODA
1
2
3
4
5
+ + 0 + + 0
+ 0 0 + + 0
0 0 + 0 +
0 + 0 0 0
6
7
0 + 0 0 0
0 0 0 0
+ 0 + 0 + +
+
1 2 3 4 5Fortalezas
Oportunidades
H. Weihrich
Plantilla FO
Factores Clave para el Emparejamiento
Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno
Capacitación en mejoramiento de procesos y mejoras salariales (Desarrollo de mercados/Calidad
Total)
=Tratado de libre
comercio con EE.UU. (Oportunidad)
+Poca motivación en el personal (Debilidad)
Comprar competidor en un país donde ya se está operando
(Integración horizontal y penetración en el mercado)
=Sindicatos ganan poder
(Amenaza)+
Capacidad de planta insuficiente (Debilidad)
Desarrollo de productos para adultos (Desarrollo de productos
y diversificación concéntrica)=
Disminución de población infantil
(Amenaza)+
Excelente capacidad de diseño (Fortaleza)
Comprar dos organizaciones de alimentos en Europa Oriental
(Integración horizontal y desarrollo de mercados)
=Incremento de países en
la Unión Europea (Oportunidad)
+Excelente posición
financiera (Fortaleza)
Factores Clave para el Emparejamiento
Campbell Soup Company
Factores Clave para el Emparejamiento
Factores Clave para el Emparejamiento
Estrategias DAMejore las debilidades y
evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A
Estrategias DOMejore las debilidades para
sacar ventaja de las oportunidades
Estrategias FOUse las Fortalezas para sacar ventaja de las Oportunidades
Oportunidades O
Debilidades DFortalezas F
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1. Cumplimiento Legal de SST alto
2. Empresa Grate Place to Work
3. Baja accidentalidad
1. Procesos altamente riesgosos
2. Operarios de Planta nivel educativo primaria
Análisis interno
Análisis externo
1. Aprobación de megaproyectos mineros
2. Proveedores internacionales certificados
3. Vulnerabilidad de la competencia
ExploteMaxi-Maxi
ConfronteMaxi-Mini
EviteMini-Mini
BusqueMini-Maxi
1. Reducción de proyectos de construcción
2. Incremento de la inspección y sanciones de la SUNAFIL
3. Marco Legal en SST en Incremento
Factores Clave para el Emparejamiento
Estrategias DAMejore las debilidades y
evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A
Estrategias DOMejore las debilidades para
sacar ventaja de las oportunidades
Estrategias FOUse las Fortalezas para sacar ventaja de las Oportunidades
Oportunidades O
Debilidades DFortalezas F
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1. Capacidad de inversión
2. Procesos operativos seguros
3. Compromiso de la seguridad de la alta dirección
1. Cumplimiento Legal en SST Bajo
2. Bajo clima laboral
3. Elevados actos inseguros
Análisis interno
Análisis externo
1. Aprobación de megaproyectos mineros
2. Proveedores internacionales certificados
3. Vulnerabilidad de la competencia
ExploteMaxi-Maxi
ConfronteMaxi-Mini
EviteMini-Mini
BusqueMini-Maxi
1. Reducción de proyectos de construcción
2. Incremento de la inspección y sanciones de la SUNAFIL
3. Marco Legal en SST en Incremento
3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
Matriz
FODA
1
X X
X X XX
XX
X X X
X
Matriz de Decisión Estratégica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita
Estrategias alternativas
Estrategias específicas
Criterios de Evaluación de Alternativas Estratégicas
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes
Consistencia
La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran
Consonancia
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad
Ventaja
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución
Factibilidad
Tomado de R.
Rumelt
Matriz Rumelt (MR)
Prueba de las Estrategias
R. Rumelt
Estrategias específicas
Pruebas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Si Si Si No No
2 Si Si Si Si Si
3 Si Si Si Si Si
4 Si No No Si No
5 Si Si Si Si Si
6 Si Si No Si No
Matriz de Ética
1. Impacto en el derecho a la vidaViola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedadViola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamientoViola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidadViola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de concienciaViola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar librementeViola _________________
7. Impacto en el derecho al debido procesoViola _________________
8. Impacto en la distribuciónJusto _________________
9. Equidad en la administraciónJusto _________________
10. Normas de compensaciónJusto _________________
11. Fines y resultados estratégicosExcelentes _________________
12. Medios estratégicos empleadosExcelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Visión
Intereses organizacionales123
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias específicas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
ETAPA 2DIRECCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidoresC
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la VisiónMisiónValores&Código Ética
Objetivosde largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketingOperaciones/ProducciónFinanzasRecursos HumanosInformática y ComunicacionesTecnología (I&D)
Organización
Objetivosde cortoplazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
¡Una formulación exitosa de la estrategia
NO garantiza
una implementación exitosa de la misma!
Implementación EstratégicaFormulación Estratégica
Requiere coordinación entre muchaspersonas
Requiere coordinación entre algunos pocos individuos
Requiere habilidades de motivación y liderazgo
Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas
Priorizar el proceso operacionalPriorizar el proceso intelectual
Enfocarse en la eficienciaEnfocarse en la eficacia
Manejando fuerzas durante la acciónPosicionando fuerzas antes de la acción
Principales Aspectos de la Implementación Estratégica
Adaptado de F. David
EstablecerObjetivos de corto plazo
Asignarrecursos
Responsab.social y manejo delmedio
ambiente y ecología
Desarrollarla funciónde RR.HH.
Minimizar laresistenciaalcambio
Desarrollarunacultura queapoye a laestrategia
Motivaciónde laspersonas
Desarrollarla estructuraorganizacionalnecesaria
Desarrollarpolíticas
Implementación
ReestructuraciónRightsizingDownsizingTurnaround
Reingeniería de procesos
Mejoramientode procesos
Gestióndel cambio
Objetivos de corto plazo
Objetivos de corto plazo
Establecer Objetivos de Corto Plazo
• Base para asignar recursos
• Mecanismo para evaluación de gerentes y funcionarios
• Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo
• Establecer las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
Características de los Objetivos de Corto Plazo
• Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo.
• Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros, correctamente
comunicados, y asumidos por toda la organización.
• Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos.
• Deben ser lo más específico posible, porque esto conducirá a un mejor rendimiento, a diferencia de
aquellos enunciados vagos e indefinidos.
• Deben estar vinculados con recompensas y sanciones, de tal manera que los empleados
comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias.
Características de los Objetivos de Corto Plazo
Políticas
Desarrollar Políticas
• Base para solucionar problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas
• Fija expectativas para gerentes y empleados
• Base para el control y coordinación de la gestión
•Requisitos de la Política de SST
Estrategias - Políticas
Estrategia 1
Estrategia 2
Política 1 Política 3Política 2
Política 1 Política 4Política 3 Política 5
Política SST
Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo
� Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas
� Activos: Máquinas, tecnología
� Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
� Sistemas: Métodos, procedimientos
� Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
� Capital de trabajo: Moneda, dinero
� Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Recursos
Importancia de la asignacion de recursos
Asignar Recursos
• Permite la ejecución de la estrategia
• Fija el plan de asignación basado en los objetivos de corto plazo
Resistencia al cambio
Minimizar la resistencia al cambio
• El cambio origina ansiedad y temor
• Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio
• Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio
• Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio
Liderando la Resistencia al cambio
Porter
Cultura Organizacional
Desarrollar una Cultura que apoye la Estrategia
• Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias
• Unión débil entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito
OCP 11 OCP 22OCP 12 OCP 21 OCP 23 OCP 33OCP 24 OCP 31 OCP 32
RECURSOS
OLP 1 OLP 2 OLP 3
VISIÓN
Jerarquía de ObjetivosVisión -Objetivos Largo y Corto Plazo -Recursos
VALORES MISIÓN
ETAPA 3EVALUACIÓN Y CONTROL
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Revision de la Estrategia
¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por ello, las estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser
rápidamente obsoletas!
Ventaja
La Estrategia debe generar ventajas
competitivas
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
� Las actividades de evaluación deben ser económicas
� Las actividades de evaluación deben tener sentido
� Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna
� El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un cuadro real de lo que está sucediendo
� La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acción
� El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones
Dinámica del Análisis FODA
O
A FA DA
FO DO
F D
O
A FA DA
FO
F D
O
A FA DA
FO
F D
O
A FA DA
FO
F D
Pasado Presente Futuro 1 Futuro 2
Tiempo
DO DO DO
Tomado de Weihrich
Evaluación del Desempeño
� Compare el funcionamiento de la organización en diversos períodos de tiempo
� Compare el funcionamiento de la organización con el de los competidores.
� Compare el funcionamiento de la organización con los promedios de la industria
Evaluación del Desempeño
Análisis Cuantitativo
� Retorno en ventas (ROS)
� Retorno en inversión (ROI)
� Retorno en activos (ROA)
� Retorno en el patrimonio (ROE)
� Margen de ganancias
� Participación del mercado
� Endeudamiento patrimonial (razón deuda a patrimonio)
� Beneficios por acción (EPS)
� Crecimiento de las ventas
� Crecimiento de los activos
Evaluación del Desempeño
Análisis Cuantitativo
� Índice de Frecuencia
� Índice de gravedad
� Índice de accidentalidad
� Horas hombre de capacitación
� Horas hombre sin accidentes
Acciones Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la organización
volviéndola competitiva para el futuro
Revision de la Estrategia
Planes de contingencia
� Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podrían desbaratar las estrategias que está desarrollando
� Calcule cuándo podrían ocurrir los acontecimientos contingentes
� Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente
Revisión de la Estrategia
Planes de contingencia
� Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean económicamente factibles
� Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno.
� Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes
� Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo
Revisión de la Estrategia
Auditorías
� Para determinar la correspondencia entre los planes estratégicos y los criterios establecidos
� Auditorías financieras
� Auditorías del medio ambiente y de Seguridad para asegurar prácticas sanas y seguras
� Auditorías de calidad
� Auditorías de operaciones
� Auditoría de marketing
VISIÓN¿Qué queremos ser?
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego
TQM¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMINTO¿Qué debemos hacer?
VACÍO
Vacío que llena el TCB
Adaptado de Kaplan y Norton
El Tablero de Control Balanceado (TCB o BSC)
VISIÓN¿Qué queremos ser?
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIASNuestro plan de Juego
TQM¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?
Tablero de Control e Iniciativas Estratégicas
Adaptado de Kaplan y Norton
VISIÓN¿Qué queremos ser?
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIASNuestro plan de Juego
TQM¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
AccionistasSatisfechos
Clientescontentos
Procesos Productivos
Empleadosmotivados y preparados
De la Visión y Misión a Resultados Estratégicos
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje
Adaptado de Kaplan y Norton
Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión,¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,¿en qué procesos se debe ser excelente?
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización
Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagosLa medición es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Mejorar la estructura de costes
Valor a largo plazo para los accionistas
Procesos de gestiónde las operaciones
• Suministro• Producción• Distribución• Gestión de riesgo
Capital humano
Mapa Estratégico Global: Describe Cómo la Organización se Propone Crear Calor para sus Partes Interesadas
Perspectivafinanciera
Perspectivadel cliente
Perspectivade los procesosinternos
Perspectivadel aprendizajey crecimientointerno
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentesde ingresos
Aumentar el valordel cliente
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Proceso de creación de valor
y que cumplan con las expectativas de
nuestros accionistas (partes interesadas)
que generen una experiencia satisfactoria
para el cliente
brindar los procesosestratégicos
permitiremosa nuestra
gente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Propuesta de valor para el cliente
Atributos del producto/servicio Relación Imagen
Procesos de gestióndel cliente
• Selección de clientes• Adquisición de
nuevos clientes• Retención de los clientes
existentes• Crecimiento de los
negocios con los clientes
Procesos de gestiónde innovación
• Identificación de nuevasoportunidades
• Selección del portafoliode I&D
• Diseño y desarrollo• Lanzamiento
Procesos reglamentarios y sociales
• Medio ambiente• Seguridad y salud• Empleo• Comunidad
Capital de información
Capital organizativo
Cultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento(Kaplan & Norton,
2008, p. 99)
Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia
Tablero de Control
Balanceado
TRASLADAR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERACIONALES
MOVILIZAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS EJECUTIVOS
HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO
CONTINUO
HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DIARIO
DE TODOS
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN A LA
ESTRATEGIA PARA LOGRAR SINERGIA
• Visión / Misión• Mapas estratégicos• Tablero de Control• Objetivos• Iniciativas
• Gerente General• Movilizar el cambio• Nueva forma de gerenciar• Responsabilidad por lo estratégico• Cultura del desempeño
• Rol corporativo• Sinergia entre unidades de negocio• Sinergia entre servicios
compartidos• Socio Internos
• Conciencia de lo estratégico• Alineamiento con objetivos• Unido a incentivos
• Unir presupuestos a las estrategias• Unir operaciones a las estrategias• Reuniones de gerencia• Sistemas de realimentación• Aprendizaje estratégico
1
2
3
5
4
Modelo del Tablero de Control Balanceado
PerspectivaVisión Misión
Valores
y Código
de Ética
OCPAcciones/
iniciativas
Responsab
les
Indicador
esUnidades
Proyectado (en %, índice, cifras, etc.)
Presupuesto
(S/.)
Año
actual
En __
años
En __
años
Al año
__
Financiera
Cliente
Interna/Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
Modelo del Tablero de Control Balanceado
Chavez (2013)
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Plan Estratégico Integral
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 41
OCP 42
OCP 43
OCP 44
OCP 51
OCP 52
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJERECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIÓN
MIS
IÓN VA
LOR
ESC
ÓD
IGO
DE
ÉTIC
A
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
INTERESES ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE
Futuro de la Organización
Panorama Actual y Futuro en un Medio Visual
Futuro de la Organización
Futuros Beneficios Alcanzados por la Organización en el Intorno
Beneficios alcanzados
Administración
Marketing
Operaciones
Finanzas
Recursos humanos
Infraestructura
Tecnología
Resultado Final del Plan Estratégico-Análisis AVAC
Actividades1. Se tendrá una estrategia de costos,
diferenciación, o enfoque.2. Se contribuirá a mejorar la posición de la
organización frente a sus competidores3. Se tomará ventaja de lo que genera valor
en la industria4. Se contribuirá a construir o trasladar
recursos /capacidades distintivas5. Se logrará la comprensión y parsimonia
Cambio Valor
Infraestructura física; educación; tecnología; medio ambiente; comercio exterior
Apropiabilidad
Consecuencia competitiva
1. Los clientes percibirán el valor como único
2. Los clientes percibirán un único valor3. Los clientes serán valorados4. No habrá vacíos cercanos con ellos
1. Se han creado caminos para capturar y crear valor
2. Se presentan recursos y capacidades distintivas
3. Se ha tomado en cuenta las ventajas del primero en moverse, así como las desventajas, y las dificultades de los competidores
4. Se consideran las reacciones de los competidores frente a las acciones de la organización
5. Se han evaluado las oportunidades y amenazas del entorno
1. La organización tendrá una posición superior frente a la competencia
2. La organización explotará sus posición frente a la competencia y frente a los beneficios del cliente
3. Será difícil de imitar a la organización4. Habrán pocos sustitutos, pero muchos
complementarios
La organización está mejorando las actividades correctas
La estrategia toma ventaja de los cambios presentes y futuros
La estrategia permite a la organización ser rentable económicamente
Se está creando valor, lo que prefieren las
organizaciones
Síntesis
¿Qué hemos visto hoy?
Formulación de Estrategias
Formulación/Planeamiento
Visión y Misión
Estrategias Alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna
Oportunidades y AmenazasEvaluación Externa
Elección de Estrategias
Valores y Código de Ética
Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector
Situación Actual
Implementación de Estrategias
Políticas
Asignación de Recursos
Estructura Organizacional
Implementación/Dirección
Objetivos de Corto Plazo
Motivación de Recurso Humano
Responsabilidad Social
Gestión del Cambio
Evaluación de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
RevisiónExterna e Interna
Evaluación / Control
Cerrar Brecha
Tablero de Control
Situación Futura
Planeamiento Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
SITUACIÓN
ACTUAL
Estrategias Externas
Auditoría Externa
GlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
Establecimiento de la
VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Dirección Estratégica
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
●Motivación
● Responsabilidad social
●Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
DECISIÓN
Estrategias Internas
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Cómo hacemos planificación estratégica de la seguridad
Alineándonos a la estrategia de la
organización
Entendiendo los pasos del proceso
estratégico
Entendiendo como genero valor a la
organización
Entendiendo como generar ventajas
competitivas
Liderazgo transformacional